集团公司建筑资质管理

集团公司建筑资质管理（共8篇）

集团公司建筑资质管理 篇1

工程管理处职责

一、贯彻执行国家、行业有关技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。结合工程实际制定工程技术管理方面的规章制度，负责公司具体工程技术管理工作。

二、审批重点工程施工组织设计，参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、指导和督促各分公司的施工技术管理。审查各分公司的施工组织设计和施工方案并监督实施，及时处理施工执行中出现的技术问题，负责工程实施中新技术、新工艺的应用。

四、负责制订工程管理办法及实施细则。并根据管理办法和细则，对各分公司进行严格的监督、管理和考评。

五、主管工程调度，督促检查各分公司工程进展，收集周、月、季、年度生产完成情况，及时提出平衡调节措施，均衡生产。随时向领导汇报工程进度情况和存在的问题，及时向领导提供所需资料。

六、主管项目计划和统计工作，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠

信息。

七、配合招标工作。

八、配合协调施工方与设计、施工方与地方、相邻施工单位之间关系。

九、参与施工安全、工程质量管理和工程创优规划的制定与实施。

十、建立工程档案，负责施工设计图、相关施工技术文件、资料和质量记录等分类进行归档管理。

十一、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助总工程师工作，主持工程管理处的日常工作，把握工程动态，制定工程管理计划，随时向领导汇报工程情况。

三、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导，解决施工中出现的问题。

四、负责公司施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；指导和督促各分公司的施工技术管理工作。及时处理施工执行中出现的问题。

五、参与对各分公司进行评价与考评。

六、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

七、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

工程管理处副处长岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准，贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助工程处长工作，组织项目全线设计文件复核和技术交底；参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。组织制定本项目工程施工技术管理、设计变更管理和竣工文件编制等办法。

三、结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；及时处理施工中出现的问题。

四、参与安全、质量管理和工程创优规划的制定并督促实施。参与对施工现场安全、质量、进度、文明施工、内业资料的收集归档等工作的检查与评比。

五、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处各专业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、参与重、难点工程技术攻关，提供技术指导。

三、负责全线工程施工技术管理工作；结合工程实际，制定工程技术管理方面的规章制度；审核特大施工方案和进度计划；及时处理施工中出现的问题。

四、参与制定工程施工技术管理办法。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、确保制定的各项管理办法在工程施工中的正常执行。

七、完成领导临时交办的任务。

工程管理处内业管理人员岗位职责

一、贯彻执行国家、行业有关施工技术规范和标准。贯彻执行公司制定的方针、目标和管理文件。

二、协助管理施工技术工作。参与重、难点工程技术攻关、提供技术指导。

三、参与制定工程施工技术管理。

四、负责相关文件的收发和整理；负责所有施工技术文件、资料和质量记录的登记和保管。

五、参与安全、质量管理和创优工程规划的制定及有关质量活动。

六、完成领导临时交办的任务。

工程管理处计划、统计管理人员岗位职责

一、严格执行国家统计法令，不得虚报、瞒报、篡改各种统计数据，定期上报各种统计报表，并做到数据真实、可靠；

二、根据实施性施工组织设计，编制工程施工计划，并组织计划的实施；定时上报、下达年度、季度、月度施工生产计划；

三、掌握各工程特点，建立完善各种计划、统计台帐，并深入施工现场调查，定期提供统计信息；

四、掌握建设项目投资计划的执行情况，监督资金使用，并做好投资预测分析，为领导提供可靠信息；

五、归口管理、指导各分公司计划、统计人员业务工作；

六、提供相关部门所需资料，同时做好保密工作；

七、编制工程用款计划；

八、完成领导临时交办的任务。

集团公司建筑资质管理 篇2

1 建筑企业集团公司财务管理信息化现状及存在的问题

随着市场经济的发展, 大型施工企业集团在我国日益呈现出规模, 企业发展越快规模越大, 在当前企业财务管理模式的问题也日益表现突出。突出表现在以下几个方面。

1.1 财务信息失真, 资金管理失控, 使用效率低下

当前施工企业集团财务沿用总部—子 (分) 公司— (二级分公司) —项目部三级或四级核算方式。由于现行的财务管理未实现集成和统一, 集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子 (分) 公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润, 拖欠管理费的上缴。更严重的是, 对子 (分) 公司 (项目部) 财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团总部面临信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题。

大多数建筑企业集团内部没能形成高度集中的资金管理指挥系统, 资金分散在各子分公司, 各子分公司资金分散在各个项目上。缺乏统一规范的财务资金调控制度, 没有统一的信息平台, 信息传输渠道不畅, 财务数据、资金结算、投融资管理集中不起来。无法实时掌握了解整体资金情况;无法掌握动态的资金信息, 同时也带来了资金成本和资金安全的问题。

1.2 财务管理信息化基础薄弱

目前大多数的建筑企业集团公司已成功运用了会计电算化或处于以会计核算为导向的会计电算化阶段, 但这种使用只是解决会计核算问题, 缺乏从集团企业总体角度对财务工作进行网络化设计, 财务管理的主要职能依然是事后核算管理, 会计电算化网络也基本上局限于财务部门内部, 预算管理、资金管理、会计报表信息管理缺乏有机联系, 没有真正实行财务业务一体化, 更没有实现财务信息资源的共享, 迫切要求财务管理模式的改革。

1.3 缺乏健全的预算控制体系

目前各类建筑业集团公司预算管理现状并不乐观, 各公司虽然明确了预算管理体制, 预算管理机构, 编制了年度预算, 可预算实际执行实际效果难以检验, 预算仅为生产经营计划的参照, 预算的控制作用无法真正实现。既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率, 往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。

2 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的整体思路

2.1 指导思想

企业财务全面信息化的指导思想是一个集团信息化的基础和出发点。它决定一个集团将建立什么样的信息系统, 怎样组织、实施、控制与管理。充分认识财务管理信息化在集团企业管理系统中所处的核心地位, 树立以财务管理信息化为核心的管理思想和理念。

2.2 信息化的目标

信息化目标是集团组织的信息化要达到的目的, 其一, 总体目标是为了构建一个集中管理或控制下的分权管理的集成化管理平台, 实现财务信息共享。其二, 具体目标是在总体目标的指导下, 针对某一阶段、某一企业、某一个系统、某一项目甚至某一环节处理所要达到的目标。在这一目标的指导下, 推动财务管理信息化工作的进程。改变过去信息孤岛, 子企业各自为战, 财务各自为战, 管理数据支离破碎的局面, 实现集团财务资源的全面整合。

2.3 信息化模式

信息化模式是对信息化的规划、组织、实施、控制和管理的方式和途径的规定, 集团信息化模式主要取决于集团管理模式, 是集团管理模式信息化中的具体化, 目前常见的财务管理模式有3种即相对集权型、相对分权型、相对平衡型。财务决策管理权限的划分, 是整个财务管理体制的核心, 集权制与分权制之差别, 并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念, 而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

2.4 信息化环境

信息化环境是对建筑企业集团公司所处的对其信息化的影响的各种要素的总称, 集团财务控制目标、模式及企业管理者及员工对信息化的认知、重视程度和能力及企业规模和结构, 整个集团及下属企业内部控制的建设信息技术水平、社会信息化程度等等都是信息化环境的重要内容。集团的任何信息化解决方案都是建立在一定的信息化环境上的。

2.5 关键技术

建筑集团公司要实现财务管理信息化需要技术的支持, 计算机集成制造系统 (CIMS) 技术, 计算机网络和通讯技术、电子商务 (EC) , 电子数据交换 (EDI) , 数据仓库与数据挖掘, 中间件技术都是构建信息化平台必不可少的技术基础。

3 建筑企业集团公司财务管理信息化建设的解决方案

3.1 总体规划, 科学决策, 有序实施

财务管理信息化规划是集团企业财务信息化的指导纲领, 是对集团企业利用信息系统提升集团竞争力的战略思考。对集团企业当前形势进行分析的基础上, 制定信息化的指导纲领, 力争以适当的规模、成本做最合适的信息化建设, 进一步设计财务管理信息化的总体架构, 拟定集团企业财务管理信息系统实施标准, 统筹兼顾, 评定财务管理信息化任务的优先顺序, 确定具体实施子系统。

3.2 建立集团企业财务管理信息平台

按照现代企业财务管理模式要求, 集团企业财务管理必须依托现代化的信息技术, 在现有的会计信息系统的基础上, 基于战略管理模式, 构建一套集团企业财务管理信息平台。用友NC集团财务管理方案可供参考。其总体架构如图1。

3.2.1 建立集团企业资金管理体系

集团企业资金管理体系应对集团公司的资金进行全面掌控, 实现集中管理, 对下属单位资金进行全面监控, 实行统一调度。该系统应以账户管理为核心, 实现与财务会计系统的统一协调。同时要与票据管理系统接口, 要与结算中心接口, 实现网上银行服务。采取结算中心的管理模式。结算中心通常是由企业集团内部设立的, 办理内部各成员或分 (子) 公司现金收付和结算业务的专门机构。根据建筑业分散的特点可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。这种现金控制方式具有以下特点:

(1) 分 (子) 公司都有自身的财务部门、有独立的账号 (通常是二级账号) , 进行独立核算, 拥有现金的经营权和决策权。

(2) 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加, 提高现金的周转率, 节约资金成本, 集团公司划定区域对各分 (子) 公司的现金实施统一结算。如某集团公司在长沙地区项目实行统一结算, 资金集中管理。这种管理职权赋予子公司来管理。在其他地区也实行集中, 管理职权在结算中心。通过结算网络实时将资金动态反馈到结算中心数据库。结算中心方式并不意味着将各分公司的全部现金集中到总部, 而是关于资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化, 各分公司又不失经营权和决策权。

(3) 应用流程。这样可以充分利用商业银行的网上交易系统, 虽然集团资金分散在各分子公司及项目部账户上, 通过商业银行的网上银行系统, 可以在最短时间内筹集到必须资金, 缓解突发事件对集团公司压力。发生应收、应付款项后, 按正常结算程序确认应收应付, 形成应收、应付单, 通过网络直接传递到集团财务结算中心。

3.2.2 建立集团企业财务核算体系

集团企业内部各成员企业在同一数据库下, 在统一的会计核算体系下进行账务处理, 其母公司可快速查询其凭证信息、报表数据及实时生成母公司的汇总报表, 从而构建统一的会计核算平台。该系统可以帮助企业真正做到业务协同处理、经营实时监控、数据实现集中、信息及时掌握, 从而提高会计核算质量。

3.2.3 建立集团企业全面预算管理体系

集团企业全面预算管理体系应支持预算从编制到执行到监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理, 支持从上到下及从下到上的多回合协商、多种编制模式和编制过程。健全的全面预算管理体系可以提高预算编制效率与可执行性、可以加强预算的执行控制与管理、可以方便预算的执行情况反馈与分析。

3.2.4 建立集团企业财务分析体系

该体系应根据集团企业关心的问题, 运用相应的分析指标, 建立可靠的财务分析体系, 分别从财务和业务系统的数据库中读取需要的数据, 通过友好的检索模块和分析模型, 让集团管理层及时了解全集团的盈亏状况、资源配置情况, 知道各子公司的经营业绩、经营风险、财务状况、获利能力、经营成果等, 为管理层决策提供全面、准确、科学的数据信息。如:业务收入分析、业务费用分析、利润分析、成本分析、现金流量分析、客户分析、计划执行情况分析等。

3.3 财务、业务一体化, 实现信息集成

财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合, 即财务和业务的一体化。因此, 用统一的信息管理软件, 统一的信息编码标准, 提高信息的利用率和整合程度, 从而建设有效的信息系统。逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件, 是企业内部信息化发展的基本方向。通过建立统一的计算机平台, 采用统一的信息管理软件, 实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享, 管理统一, 实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享, 保障企业财务管理工作规范化、高效化。以财务管理为核心, 以成本控制为重点, 建立产、购、销、存一体化的内部信息系统, 做到“信息集成、过程集成、功能集成”和数据共享, 真正为决策服务。

4 结语

建筑企业集团财务管理信息化建设是一项非常艰巨的系统工程, 建设时还应注意提高集团公司总部的控制能力, 积极营造良好的内控环境, 加强内部审计的作用, 建立良好的企业文化氛围, 建立一套行之有效的激励约束机制构建财务管理信息化的安全保障体系。

摘要：本文以我国建筑企业集团公司财务管理信息化现状为基础, 指出了存在的问题, 并提出了建筑企业集团财务管理信息化建设的整体思路, 指出了建筑企业集团公司财务管理的信息化建设解决方案的重点是如何建立财务管理的信息平台, 最后指出应注意的问题。

关键词：建筑企业集团,财务管理,信息化,建设

参考文献

[1]徐春阳.施工企业财务信息化的探索与实践[J].施工企业管理, 2004 (5) .

[2]张明明.企业的信息化建设对内部控制的影响[C]//企业内部控制高层研讨会论文集.北京:中国财政经出版社, 2003.

[3]高秀兰, 张香霞.企业集团财务信息系统建设与会计流程再造[J].沿海企业与科技, 2008 (2) .

[4]刘玉廷.论我国会计信息化发展战略[J].会计研究, 2009 (6) .

[5]王海林.集团企业财务管理信息化模型研究[J].中国管理信息化, 2007 (7) .

建筑集团企业财务风险管理及应对 篇3

【关键词】建筑企业；财务管理；风险控制；措施

一、前言

建筑行业作为我国三大支柱产业之一，发展势头正旺。但其飞速发展就像一把双刃剑，有利也有弊，虽然带动同时也制约了建筑企业的经济发展。工程施工质量的优劣直接关系到建筑物整体质量，而企业内部的财务风险管理和控制是建筑企业获取经济利益的重要途径。在这一背景下，深入对建筑集团企业财务风险管理及应对措施的探讨势在必行，其早已成为一项亟待解决的重要课题。

二、建筑集团财务风险管理现状

建筑企业成功竞标一个工程项目后，需要较长的生产周期，涉及范围较广，资金投入大，尤其是集团内财务工作，包括产品定价、集资、工程价款结算、成本预算、生产资料记录等内容。因此，建筑企业财务风险管理至关重要。

结合我国几大建筑集团管理现状来看，内部预估财务风险能力十分薄弱，时刻面临着一系列财务风险。由于一部分建筑企业对财务风险控制缺乏正确的认识，还有一部分企业财务风险管理尚处于前期摸索阶段，仅凭以往的管理经验来制定应对财务风险的措施，不具有科学性和有效性，管理方案简单，给建筑集团管理工作埋下了巨大的隐患。

由于建筑行业发展势头猛，经营结构却并未随之改善，仍然较单一，导致整个行业经济效益下降，盈利空间大幅度缩减。由于建筑集团太过侧重于施工成产经营，忽略了资金经营活动的开展，资金筹措周期长、资本积累速度缓慢，无法为建筑集团经济的可持续发展提供资金支持，造成集团发展后劲不足。与此同时，鉴于建筑行业的特殊性，极易受到经济条件的影响，当国家相关部门对经济进行宏观调控时，建筑行业处于首当其中的位置，往往给建筑集团带来较大的冲击。因此，一部分建筑集团将触角延伸到各行各业，可以在一定程度上缓冲因经济环境的变化所带来的冲击波，然而，绝大多数企业缺乏清晰的认识，其他领域产值较低，甚至为0，削弱了集团对经济波动和财务风险的抵御能力。

三、建筑集团财务风险管控中存在的问题

针对国内大型建筑集团的财务风险管理情况来看，其对一系列潜在风险的抵御能力较弱，缺乏严格的财务风险管理制度。主要包括以下几个方面的内容：

1.财务风险管理意识淡薄

建筑集团缺乏高素质的财务风险管理人才，对风险管理缺乏正确的认识，忽视了财务风险管理对集团的重要性，使财务风险管理日趋边缘化，逐渐淡出了集团管理人员的视线。一方面，建筑企业管理人才整体素质不高，而经济市场往往变幻莫测，其难以结合经济环境的变化而调整风险管理方法，仍然沿用了陈旧、传统的建筑工程质量、安全等一系列管理办法，缺乏系统性和科学性，欠缺规范化的施工进度管理、业务流程管理、风险管理目标，呈现出一种盲目管理的状态；另一方面，建筑集团没有明确的管理目标，没有正确认识到工程质量管理、工程成本管理、項目合同管理、施工进度管理几者之间的相互关系，导致财务风险管控目标混淆，给项目施工带来了不良影响。例如，陕西省某建筑企业财务部门忽略了对应收账款的管理，集团管理层没有及时了解整体经营情况，造成项目资金不足，陷入严重的财务危机。由此看来，集团企业财务管理人才的自身素质直接关系到整个集团内部的风险管理意识，对财务风险管理体系的制定和完善至关重要。

2.财务管理制度不具有效性

（1）集团管理结构不完善

近年来，一部分建筑集团革新了公司管理体系，设置股东会议、董事会等监督机构，各机构之间相互促进，相互制衡。但由于经济体制的变革，现有的内部管理结构并不完善，尚存在一系列漏洞，尤其体现在内部重大决策的制定时，长期处于“一言堂”的状态，阻碍了切实可行的重要内部决策的制定，有可能带来极大的经济损失甚至破产。

（2）风险管理机制不健全

基于我国国情，大部分建筑企业并未设立风险管理部门，欠缺完善的财务风险管理体系，降低了集团预估、抵御以及解决财务风险的能力，给集团的正常、有序运行带来了极大的风险。各企业没有建立全方位的风险管理系统，缺乏对一系列潜在风险的信息化管理，缺乏及时、流畅的信息沟通，风险管理较为滞后，忽视了外界信息、经济条件等信息的收集与相互传递，无法为集团决策的制定提供理论依据，造成项目施工中潜在变化的把握不准确，无法进行合理的调整，不利于建筑集团的可持续发展。

（3）监督管理机制不完善

绝大多数企业缺乏完善的内部控制和监督体系，虽涉及到自我检测、财务审计、内部控制等的管理，但集团将其仅仅视为财务部门的职责。财务管理意识没有深入人心，对各业务流程中的重点把控不到位，各企业财务状况带来了不良影响。譬如，集团没有合理规定项目各相关部门的具体权限和职责，徇私舞弊、谎报成本等问题层出不穷，造成项目成本的反复追加，工程结算时，各方拒绝结算，带来一系列的财务问题。

四、建筑集团企业财务风险管理的具体措施

关于建筑集团企业的财务风险管理是从企业内部各风险管理体制上体现出来的。笔者结合自身多年的实践经验，提出了几点建议：

1.健全风险管理人才机制

建筑企业建立健全风险管理人才机制有助于企业内部结构的合理优化。首先，集团管理层应当重视风险管理人才综合素质的提升。管理人员的管理意识、自身素质、决策能力直接关系到建筑集团企业的未来发展，其决定了企业未来的发展方向。为了实现集团企业的有序、稳定发展，管理者应具备强烈的风险管控意识，将潜在风险扼杀于“摇篮”中。

其次，企业应树立正确的风险管控意识，引导员工认真看待财务管理，配合财务部门的工作，保障各项管理工作的顺利开展；再次，企业须建立健全人才选聘及管理计划，要求人力资源部门结合人力市场整体情况，提出具有可行性的人才培养方案，确保人员数量、质量符合相关标准，努力发挥各人员的创造力和责任感，为建筑企业的经济发展奠定基础。

最后，建筑企业应强化成本控制意识，最大限度规避潜在风险。企业各部门各司其职，责任到岗，降低风险率。在这一过程中，企业应定期组织专业培训活动，提升企业人员的整体素质，树立“以人为本”的内部管理理念，进一步增强风险抵御能力。

2.建立财务风险预警机制

根据建筑企业成立时间的不同，财务风险预警机制的建立也各不相同。建筑企业须结合实际情况，规划风险预警内容，进而建立财务风险预警机制。一般来说，应当涉及对企业运营情况、财务状况、规模大小等的分析，并结合企业盈利、实有资产、偿债能力等为主要依据，准确预估潜在的财务风险，确保企业管理与内部审计相协调，努力实现内部审计职能的不断拓展，进一步发挥出风险预警的重要作用，对企业内部财务管理工作进行评价，扬长避短，强化一系列弱点和难点的管理，有助于企业管理层及时预估风险，并采取相应措施规避风险，将企业经济损失降到最低。

3.强化项目资金管理和控制

现阶段，建筑企业内部资金管理问题十分严重，完善分包项目风险防范机制势在必行，其旨在有效管理各分包方的资金问题。一方面，企业应严格按照项目审批程序、项目总支出来支付相关费用，对超出项目预算的情况，应及时补充项目合同内容，确保合同内容与项目支出、审批程序的一致性。企业应要求各方定期汇报施工进度、资金使用情况，为后期费用的按时调拨提供依据；另一方面，企业项目部与其他分包方应建立联系，及时地交流和沟通项目施工，有助于企业财务部门全面掌握各分包方的债权、债务、资金使用情况。在此基础上，强化票据、印章等的严格管理，杜绝分包方私自抽调资金的情况出现，促使项目资金用到实处，从而提高项目施工质量，进而树立优质的企业形象，有利于建筑企业的可持续发展。

五、结束语

综上所述，集团管理层应充分发挥自身职能，建立健全内部财务风险管理体系，制定财务风险应对办法，让集团各工作人员做到有法可依，增强人员的向心力和凝聚力。定期开展财务风险管控知识的讲座，要求集团企业各人员不断学习和探索出更具适用性的管理方法，实现一系列管理措施的再优化，确保企业文化环境、各管理措施、制度保障体系的有效衔接，帮助企业人员树立正确的风险管控意识，进而强化集团企业对财务风险的预测和应对能力，有助于提高建筑工程施工效率和整体质量。

参考文献：

[1]孙毅.建筑工程中财务风险管理和应对措施探析[J].经济视野，2014，（19）.

[2]王玺凯，王正.新形势下“营改增”对企业集团财务风险管理的影响及应对策略[J].现代经济信息，2014，（15）.

[3]王茜.建筑企业内部審计与财务风险管理探析[J].行政事业资产与财务，2014，（24）.

[4]赵倩.建筑企业财务风险管理研究[D].2010.

建筑公司资质证书 篇4

建筑业企业资质证书

一、什么是建筑业企业资质证书

什么是建筑业企业资质证书?根据《建筑业企业资质管理规定》(中华人民共和国建设部令第87号)，建筑业企业应当按照其拥有的注册资本、净资产、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件申请资质，经审查合格，取得相应等级的资质证书后，方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。

建筑业企业资质证书实际上就是指建筑企业有能力完成一项工程的证明书。也就是说如果建筑公司没有取得资质证书，那么你就是拥有再多的注册资金，也不能施工。建筑业企业资质证书样例见下图：

二、建筑业企业资质证书的有效期及效力

建筑业企业资质证书分为正本和副本，正本一份，副本若干份，由国务院建设主管部门统一印制，正、副本具备同等法律效力。资质证书有效期为5年。建筑业企业资质证书全国有效，在全国内都可以通用。

三、建筑业企业资质证书到期后如何延续

资质有效期届满，企业需要延续资质证书有效期的，应当在资质证书有效期届满60日前，申请办理资质延续手续。对在资质有效期内遵守有关法律、法规、规章、技术标准，信

用档案中无不良行为记录，且注册资本、专业技术人员满足资质标准要求的企业，经资质许可机关同意，有效期延续5年。

具体如何延续建筑业企业资质证书，请详见建设工程标准在线网站，您如果还有不明白的地方可以到讨论版提问，会有专家及时给您解答。

四、建筑业企业资质证书怎么变更

1、建筑业企业资质证书在什么情况下才需要变更呢?

企业的地址、注册资本金、营业执照注册号、经济类型、法定代表人、技术负责人、企业负责人、企业名称等事项发生变化时，应办理资质证书变更手续。(参见《北京市建设和房屋行政许可管理事项程序性规定(2009版)》子项四：建筑业企业资质证书变更(不需重新核定资质的日常资质证书变更))

2、建筑业企业资质证书变更一般需要多长时间呢?

日常资质证书变更事项为即时办理。涉及由住房和城乡建设部审批的变更，由市住房城乡建设委在2日内将变更证明材料上报住房和城乡建设部办理。

3、建筑业企业资质证书如何变更呢?

具体如何变更建筑业企业资质证书，请详见建设工程标准在线网站，您如果还有不明白的地方可以到讨论版提问，会有专家及时给您解答。

五、建筑业企业资质证书遗失后该怎么办

建筑业企业遗失资质证书的，应在省级公众媒体上刊登遗失声明，之后向注册地所在区县建委申请补办。

六、建筑业企业资质证书查询

建筑公司管理制度 篇5

1.项目部岗位职责

1.1负责工程施工的管理工作,并同有关单位进行沟通。

1.2负责对现场的临时设施进行规划、布置。

1.3负责机械设备的现场布置以及机械设备的安、拆组织工作。

1.4负责对施工现场各种机械设备的管理、维修工作。

1.5负责办理工程开工报告、复工报告、竣工报告、竣工验收等相关预案事项;

1.6负责同上级有关主管部门的工作沟通与落实。

1.7负责同建设单位、监理单位的联系沟通工作。

1.8负责工程施工组织设计、各项施工方案、措施等的编制工作。

1.9必须掌握施工合同、分包合同,劳务分包合同、材料合同等内容。

1.10 负责同施工现场各分包队之间的协调工作。

1.11 负责落实公司组织的各项会议的会议精神工作。

1.12 负责迎接各个部门和领导到施工现场检查工作。

1.13 负责组织质量回访及维修工作,追踪落实并达到顾客满意。

1.14 负责组织项目索赔工作。

1.15 负责配合各相关部门的沟通与协调工作。

1.16 各项目部负责每月必需向财备部报送电费数据表和水用量表,经项目经理签字,便于结算预算款时与甲方对帐。

1.17 负责施工质量、安全管理工作。

1.18 负责工作阶段性验收报验工作。

1.19 负责收集工程节点照片管理工作。

1.20 项目部在基础、主体、竣工验收时必须组织及时报验。

1.21 项目部负责管理体系运行实施工作。

2.项目经理职责

2.1项目经理代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准,执行企业的管理制度,维护企业的合法权益。

2.2对于施工中存在的质量问题,必须及时向公司主管领导汇报.对因施工错误而造成的质量问题负激励300~500元/次。

2.3项目经理组织编制项目管理实施规划,负责组织沉降观测设施的安装施工,必须负责组织做好经济签证,违者负激励200元/次。

2.4项目经理对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。

2.5项目经理建立质量管理体系和安全管理环境、职业健康体系并组织实施。

2.6项目经理在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题,同有关部门沟通。

2.7项目经理进行现场文明施工管理,处理突发事件,对违章作业造成安全事故负直接责任,违者负激励500元/次。

2.8项目经理负责组织工程阶段性验收及报验工作。

2.9项目经理负责原始点基准点保护工作,处理项目部的善后工作。

2.10 项目经理负责进行项目的检查和评奖申报。

2.11 项目经理必须执行公司制定的各项管理目标,每周两次组织不定期检查、工程质量活动、整改,违者负激励300元。

2.12 项目经理必须负责组织实体检测、检查准备工作。实体检测结果不合格者,对项目经理负激励500元/点。

2.13 楼板标高误差超过20mm负激励200元/点;超过40mm负激励500元/点。

2.14 必须负责脚手架钢管扣件检测、复试工作,违者负激励200元/次。

2.15 提前组织原材料进场工作,如影响工程施工和材料复蝴,姗200元。

2.16 负责向供货单位索取原材料合格证,因无合格证及工程报验者负激励30元/次。

2.17 办理试验费的工作,负责组织车辆送原材料及砼(砂浆)复试工作,违者负激励300元/次。

2.18 关于深基坑专家用论证。

2.19 项目部负责标养室的建立。

2.20 项目经理进行组织落实并收集工程节点照片的工作。

2.21 负责项目部安全事故的调查、处理、整改、落实工作。

2.22 负责组织申报工程的质量控制及落实工作,对项目部出现质量问题,做出质量(安全)调查处理报告,并及时送报公司领导。

2.23 关键工序、重点部位,项目经理必须亲自到现场监督检查验收。

2.24 项目经理在基础、主体、竣工验收时必须及时组织报验。

2.25 对结构验收、实体检测由项目经理控制监督。

2.26 对公司、主管单位、建设单位、监理单位下达的整改通知必须及时整改并按时回复,违者负激励每次200元/次。

2.27 项目经理要协调好外界各部门工作(市政、排水、质监站、派出所、环保、市容、综合执法大队),搞好同建设单位和监理单位的关系。

2.28 项目经理必须组织管理好项目部管理人员,团结班子成员,共同投入到工作当中。

2.29 项目经理、工长要加强技术质量、工程进度、安全生产管理。

2.30 组织项目部管理人员对分部分项工程进行检查验收。

2.31 项目经理必须要监督相关人员对大型设备如塔吊、升降机、搅拌站等机具进行保养、维修管理,并组织施工人员定期检查,确保机械设备正常运转。

2.32 合理安排机修人员、电工、门卫、保管员在工程中兼做现场文明施工管理员。

2.33 要严格控制人工费的单位工程成本。

2.34 项目经理负责在分部分项工程施工前对各工种进行交底并监督实施。

3.施工前准备

3.1项目经理必须持证上岗。

3.2项目经理在施工前必须熟悉施工图纸,掌握其主要内容,了解施工规范,并且参与编制施工组织设计和各种方案措施,对于特殊性较强的方案措施必须亲自审核。

3.3项目经理必须参与现场定位放线工作。

3.4制定场地平整计划,组织人员平整场地,特别是临时运输道路材料堆放场地的`铺设工作。

3.5项目经理必须积极同建设单位沟通,确定临时电源、水源的位置及容量。

3.6组织现场电工进行临时电源接电工作,安排提取配制现场总配电盘的材料计划,并组织人员进行配电盘安装工作。

3.7做好临时水源、材料准备计划,项目施工前,应对水电表做好原始数据的确认记录,组织人员接通施工用水(或打井)工作。

3.8进行现场暂设布置计划工作,组织劳动力进场。

3.9对施工现场进行四周封闭,用彩钢板做围挡。

3.10 项目经理必须参与由建设单位、设计院、监理公司、施工单位人员组织的图纸会审工作。

3.11 安排预算人员做好施工图预算。

3.12 根据工程实际提出主要机具设备计划,并组织进场。

3.13 组织人员进行塔吊、搅拌站等大型设备基础施工,并确定进场塔吊、搅拌站的进场安装时间。

3.14 项目经理督促安全员办理塔吊、升降机、龙门架备案安装审批手续工作,并及时办理检测手续。

3.15 确定地坪材料厂家,并落实各种材料进场时间,安排好堆放场地。

3.16 项目经理必须对工人进行监督、安全教育,在施工前进行安全交底,明确工作内容、注意事项及配合工作和安全隐患。

3.17 项目经理要定期召开班前、班后的质量、安全会议,认真组织学习并严格执行操作规程和施工规范。

3.18 项目部提出的材料设备机具计划必须经项目经理签字审核,并以书面形式报公司经理审批。

3.19 项目经理协助安全员向建设单位索要相关手续,便于办理开工报告。

3.20 要掌握施工大合同、外分包合同内容,以便于指挥施工、便于管理。

3.21 每月l日组织项目部报送当月进度计划以及项目部值班表,上报

公司生产经理总工一份,每拖延一天负激励l00元。

3.22

项目部每周日下午三点举行项目部生产例会,由项目经理主持。

3.23 及时进行见证取样、检测合同工作。

3.24 工程开工前组织项目班子成员。

3.25 及时向甲方索取施工图纸、地质报告及相关资料。

3.26 对现场原有道路、树木及建筑物,项目经理必须采取有效可靠措施进行防护。

4.基础工程

4.1确定桩基础施工队伍和挖土方队伍,组织人员进场。

4.2组织协调有关建设单位、设计单位、监理单位、地质勘察单位对地基进行验槽工作。

4.3基础钢筋绑扎完毕,项目经理督促技术负责人请质量监督站进行基础验筋,并督促技术人员办理报验手续。

4.4组织各种机具进场,并负责安装到指定地点。

4.5施工前,项目经理召开班组长会议,进行技术、质量、安全交底。

4.6基础施工前,对基坑四周采取切实可行的防护。

4.7计划好每个分项工程劳动力,应安排好每日工作量,并做到事先安排计划,工作中检查,工作后验收。

4.8做好各专业工种协调工作。

4.9项目经理对基础防水工程要做到严格控制,必须严格按图纸施工,对关键部位亲自监督检查验收。

4.10 基础施工中,要组织各班组做好安全生产、文明施工等工作,工完场清。

4.11 项目经理必须督促安全员检查脚手架、钢管支撑、基坑边坡支护等工作,并组织人员定期检查验收。

4.12 基础施工完毕,项目经理监督技术负责人员同质量监督站进行沟通,并办理报验工作。

4.13 重点做好防水处理工作。

5.主体工程

5.1项目经理(工长)在掌握图纸后组织各种周转材料进场,注明规格、型号、数量等。

5.2组织各种方案的实施工作,并进行监督检查验收。

5.3项目经理(工长)要亲自参与控制现浇结构砼保护层,按照措施和方案的要求确保实体检测一次通过。

5.4严格控制泵送砼现浇板开裂现象,加强对支撑系统、二次抹压、配合比、外加剂的使用和检查。

5.5对悬挑构件的保护层厚度和拆模时间要严加控制。

5.6加强预应力的张拉时间和拆模时间的管理,砼强度未达到规定值时严禁张拉,张拉和拆模前必须有技术人员的通知单方可进行。

5.7督促技术质量人员联系质量监督站定期验筋并做好记录。

5.8认真检查脚手架的基础、排水、悬挑长度、间距是否符合规范要求。

5.9督促安全员检查脚手架的连接点,剪刀撑的搭设,安全网、密目网的支挂。

5.10 严格检查督促安全员及架子班组对建筑物内的四口五临边的工作,是否达到标准。

5.11 组织项目部人员定期对现场的安全生产、文明施工、技术质量、机械设备等联合检查并形成记录。

5.12 督促技术人员、放线人员对建筑标高和结构标高的校核,对建筑物的垂直检查和现浇板浇筑前与浇筑后的抄测检查;做好形成记录。

5.13 对木工支模、楞方的铺设方法,模板的使用方法和支撑的加固方法要熟知,避免浪费材料。

5.14 配合保管员、收料员对周转材料出入库时的清点和搬运工作。

5.15 加强大型机械设备操作工人的安全教育,督促技术人员做好安全技术交底,避免造成不必要的损失。

5.16 项目经理(工长)应遵守有关部门的对施工现场的交通、施工噪音及环境保护和安全生产的要求,并办理相关的审批手续。

5.17 按施工合同要求在工程进度、成本、质量、安全方面进行过程控制,发现偏差及时纠正。

5.18 预算人员每月20日报月结算。

5.19 混凝土模板浇注前必须进行汇签单。

5.20 参与并督促技术人员和预算员及时准确的办理现场的签证和变更。

5.21 负责组织技术人员、预算人员明确建设单位供料范围(如外墙面砖、瓦、窗等材料),并及时准确的提供材料采购计划。

5.22 负责分包队伍配套费收取工作,并及时返到公司财务部。

5.23 选定砌筑队伍、抹灰队伍,确定进场时间及施工范围并安排施工。

5.24 主体施工完毕、项目经理(工长)督促技术负责人必须与质量监督站沟通主体验收和实体检测工作,负责实体检测全过程的准备实施工作,由技术质检人员办理报验手续,违者负激励200元/次。

5.25 实体检验的质量控制。

5.26 列新T艺、薪壬支术、薪材料的初欢痤朔一D畅趱肜只人?另监护,防止出瑚质量问题。

6.装饰工程

6.1组织各相关专业分包队伍进场签定合同,提供相应的材料。

6.2检查装饰用材料是否与计划进场数量一致。

6.3外墙面砖施工时,督促协助放线人员对外墙、阴阳角、窗口进行测量,保证按微机排活尺寸,不留小于l/3砖。

6.4项目经理(工长)必须组织项目部人员对砌筑情况、抹灰情况和各专业分包队施工情况进行定期联检,发现问题及时制定出整改方案,组织验收并做好整改验收记录,违者负激励100元/次。

6.5经常给抹灰队与砌筑队班组长及搅拌机手开会,并安排专人负责后台砂浆的配合比避免浪费材料。

6.6协调各专业工种合理使用机械设备垂直运输设备等。

6.7编制每周的施工进度计划,能直观的观察各项工作是否按计划进行避免拖延工期。

6.8督促技术人员与专业分包队技术人员沟通,并按照省标准按时上报内业资料。

6.9按照现场实际要求,剩余设备、材料需外运的必须事先提出计划,并提前通知车队。

6.10 教育现场所有工人做好成品保护并设立标记。

6.11 项目经理(工长)组织项目部人员要执行“三检”制、控制产品质量。

6.12 应当对易发生质量问题的薄弱环节设质量控制点,对其加强跟踪检查发现问题及时整改,对达不到质量标准的坚决返工处理,并对责任人进行相应的处罚。

6.13 负责组织专业分包队必须按技术方案、工艺流程、施工组织设计实施。有利于提高质量,加快进度,降低成本。

6.14 工程装饰阶段项目经理(工长)必须组织实施工程'样板“,以样板开路并做好标识。

6.15 项目经理(工长)要对各分包单位施工过程及质量、安全进行指导检查施工。

6.16 对申挺魍旺:程项目音暖做仓慨方案、槲申报,并做出详细俯蚴。

6.17 对各阶段工程验收,项目部必须协调有关部门沟通及时报验。

6.18 由项目部负责结构、优质工程的质量预控管理并组织实施;

7.竣工验收

7.1工程达到竣工验收条件时,项目经理(工长)必须组织项目部主要管理者和各专业分包队伍进行联检,对工程内外业进行竣工初验,通知总公司各部门进行工程验收后,再向建设单位报竣工验收报告,由建设单位组织各职能部门进行工程验收。

7.2工程竣工后项目经理(工长)组织向建设单位移交工程内业和外业工程。

7.3项目经理(工长)必须负责做好工程的售后服务,回访维修工作。

7.4项目经理(工长)要对外分包队伍的结算事项等进行全面的审核,要与现场实际相符,对仓库领用的工具及材料是否有罚款审核后,要在结算书上签字。

7.5做好竣工工程验收、整改通知单回执的落实工作。

7.6对甲方提供的材料,竣工时及时对帐和多余材料的返回工作。

7.7工程竣工后及时做好机械设备的退场工作。

7.8项目经理在竣工前必须督促建设单位办理竣工验收手续。

8.记工员管理制度

8.1每月5日之前必须把所在工地的管理者、力工及特殊工种的出勤、伙食费报到公司财务部。迟报一天负激励50元。

8.2记工员必须每天认真做好力工及特殊工种的考勤记录,每天大帐填写完F要及时上墙,便于查看。

8.3每

月末记工员要认真和力工及特殊工种核对工日天数,如发现不符,及时沟通,一经上报到公司,一律按出勤汇总表核算,事后不予更改。

8.4记工员每月统计完工人工作天数,字迹清晰地抄写在工地出勤汇总表上,如有缺勤等其它情况,须标明原因,汇总表填写完,必须写明填写人,由项目经理或工长签字确认后方可上报。

8.5记工员要做到不漏报、虚报工数,如有违反者,一经发现,要严肃处理;并扣除记工员当月工资。

8.6填写工票时,须注明出发工地、到达工地,工人姓名、工种名称、工日天数。经项目经理确认签字后,由公司总经理审批后上报经营部。

8.7对于外分包对使用的力工工数,记工员也需要每月认真记录,不要和本工地的出勤记录到一起,要用独立的记工笔记本记外分包对工数待年底一并交到财务对帐并核算。

8.8记工员必须协助工长管理工人工作任务的安排,对于工作人数、工作量及工作时间等不合理的安排,要及时向工长、项目经理、总经理汇报。

9.材料采购管理

9.1原材料或零配件的采购:

(1)原材料或零配件的请购,先由项目部根据工程的需要提出请购计划,并同保管员进行沟通,将材料明细账记录的库存数量同项目部需要的数量进行比较,避免积压材料,工程所需的数量超过材料保管账记录的库存数量,或库存数量已达到最低库存量时,填写”材料采购单“。

(2)填好后的”材料采购单“由项目部负责人签字同意采购,采购人员审查采购单上的请求是否合理,并根据市场行情进行采购,对所需资金的估算,经主管领导审批后交采购部办理。

(3)采购部门应将采购过的请料单交财务部统一管理。

9.2采购员必须按采购计划进行采购,对生产厂家、规格、型号、价格进行对比、产品质量必须达到国家、施工验收规范标准规定进行采购。

9.3在采购的过程中严把质量关,如所采购的主材部分出现质量问题,应及时调换或退货。

9.4急需性物品的采购。

(1)急需性物品的采购通常由使用者直接提出。

(2)请购单上需要对采购的目的、用途解释清楚,经主管领导同意后方可办理。事后补填”材料采购单“。

9.5采购员违反规定的处理办法:采购员在采购工作中,如有损害公司利益及公司形象的,对采购员负激励200元,直至开除或送公安机关处理。

9.6采购材料时,采购员必须所取相关的质量证明文件,交付现场技术人员。

10.保管员管理制度

10.1 入库单的内容要标明时间、车号、材料名称、规格、计量单位、金额等;统一计量单位,吨(T)、米(m)、千克(kg)等;一式多联的入库单要注明几页,特殊情况必须注明。钢材、水泥、砂子、碎石等主要材料各用一本入库单分别记录。准确注明所在工程全称。

10.2 进、出现场的各种周转材料,进场直接入库的材料,保管员必须清点数量后,方可入库,没有进行清点的材料不允许直接使用。直接进入现场落地材料,收料员、保管员必须同时清点数量,方可入库,如果发现实际清点的数量同材料采购单不符,当时提出异议,上报公司财务部,财务部将追查原因。同时财务部将对入库的各种周转材料的数量进行抽查,发现保管员、收料员不认真履行此制度,负激励50元。

10.3 数量较多的周转材料进、出现场,各工程的项目经理派人员帮助装、卸车时,保管员、收料员应将装、卸车的工人人数记在入库单上,并注明起止时间,由项目经理签字。

10.4 各项目部保管员在验收自购材料时,先审核材料单是否有领导审批。据此验收所购材料是否超数量采购,审核无误后,开入库单,特殊情况除外。

10.5 出库单的填写

(1)砂子、水泥、碎石、钢材等每月20日库存盘点,以工程形象进度为本月实际消耗的数量,由保管员签字后,经项目经理审批,报财务部。

(2)外分包工程领用的材料及时开出库单,由外分包负责人签字,保管员根据出库单,登记保管账。同时将出库单给成本会计。

(3)临时借用能返还的材料、工具等不开出库单,保管员自作记载。如果丢失或损坏,按价赔偿,然后将扣款明细表7日内上报公司经营部。

(4)各工地管理者领取劳保用品、各种工具时,需要签字,以便配合保管员工作,用完后要及时返还,如不返还按该类商品同等价格在工资中扣除。

10.6 购入的材料一次性用在工程上的,及时开出库单,由经办人、项目经理签字,填写入库单记保管账。有些需保管员证明确认发生的修理费用等不入库单,只要开具便笺签字证明即可。

10.7 设备、工具由于破损不能使用,在保管帐上应有数量,保管员不能擅自减少该设备的数量,每月盘点库存时,清理各种材料,提交报废单,由保管员签字,项目经理批准后报公司,公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,经主管领导审核签字后方可开出库单注明报废,冲减保管账。

10.8 保管员将处理废旧材料的现金及票据及时返到财务部,并办理交接手续。

10.9 各工地所有的废钢筋头、废铁丝一律不允许私自处理、变卖,如保管员发现有违反规定的现象,要立即上报公司领导。公司核实情况后,将非法所得现金收回,并对违反规定的当事人,负激励当月工资。

10.10保管账与成本会计材料账类别、科目要一致。成本会计数量与保管帐相符。根据入库单记账,字迹清晰,按账薄要求填写,每月

20日结账盘点库存,结出收发材料的月计数、余额数。做到账实相符、账表相符、账证相符。如果不符每项负激励10元。

10.11保管员将剩余闲置的设备、周转材料的数量及时汇报给设备部与财务部,便于掌握情况统一管理,充分发挥固定资产、设备、周转材料的利用率,降低成本,避免浪费。

10.12财务部每月到各项目部检查及征求意见一次,检查内容,保管账、库存材料盘点表,进行实际库存与入库量审核,及时解决保管员在工作中出现的具体问题。

11.收料员管理制度

11.1 收料员开具的收料单字迹要清晰、工整、不能勾抹,按收料单的格式要求填写,如果开错不能撕掉,注明作废原因,重新开据一张。将收料单的第二联交给供货单位,第三联交给成本会计。用完的收料单存根定期及时返到成本会计,由成本会计送交财务部存档。

11.2 有发货票的材料,按发货票内容认真抄写在收料单上。如果是建设单位(甲方)提供的材料必须在收料单上详细标明。收料员每漏写一笔票据,负激励l0元。

11.3 收料员必须及时将收料单转给保管员,保管员根据收料单验明实物后,开入库单,将收料单和入库单附在一起,记账后交给成本会计。

11.4 收料员每天填写”进现场材料日报表“将当天所收的各种材料品种和数量报送项目经理,以便项目经理掌握实际使用情况,收料时必须有记录,按项目经理提供的数量接收。

11.5 收料员在验收材料时,对材料的数量、质量、规格等要认真审核,对于多报、虚报材料数量的供货单要及时上报领导。不勒、拿、卡、要供货单位的钱财和物品,不接受供货单位的贿赂。违者负激励200元,如果发现收料员为供货单位少收材料多开收料单,有损坏公司利益的行为,由此造成的经济损失,由收料员赔偿。情节严重的公司将追究当事人的法律责任。

11.6 收料员应向供货单位索要材料合格证。

12.固定资产、机械设备管理制度

12.1 建立固定资产卡片,进行内部编号,由设备部、财务部进行全面、系统登记,统一管理。

12.2 固定资产的折旧标准由财务部根据公司实际情况统一制定。

12.3 固定资产的日常维护和修理由其使用部门负责,设备部以定期和不定期方式进行检查,管理部门有权向使用部门提出检修建议,并要求其限期进行检修。

12.4 定期盘点及时清查出不能继续使用的废旧设备、材料,填写”报废申请单“,由项目经理、保管员签字递交相关部门。公司责成相关技术人员现场勘察鉴定后,提出处理意见,并签字,经主管领导审批同意后,方可报废。

建筑公司材料管理办法 篇6

一、总则

1、为加强公司材料管理，降低采购成本，提高项目盈利水平，根据公司实际情况，特制订本办法。

二、职责与权限

1、公司工程管理部职责

①、负责项目部材料计划、采购审批，周转材料的调配，余废料处理的管理和控制；

②、对项目部的材料管理过程进行监督、检查和指导； ③、负责全司项目材料的报废与处理审批工作；

④、深入基层，掌握材料管理的缺陷、疏漏，制订整改措施；对收效显著的先进经验、管理创新予以表彰和推广。

三、公司材料部门职责

1、参与大宗材料（钢材、商品砼、水泥、砂石、油料、周转材料等）实行招标询价、选择供方，参与合同谈判和合同评审。

2、每季度对各项目材料管理进行一次监督检查，掌握材料消耗与库存动态，对项目成本情况进行分析汇总，并形成记录；

3、负责对项目竣工后的剩余材料进行盘存和处理；

4、组织识别/辨识、评价材料在使用及管理过程中的环境、危害、危险因素，制定管理目标，并进行有效控制；

四、项目部材料经理岗位职责

1、根据项目总工提报的各阶段材料需求计划，负责进行汇总、编制物资材料采购计划，制订和完善物料定额控制和管理办法，并监督实施。

2、根据工程进度计划熟悉主要建筑材料的产品特点和质量要求，掌握各种材料需用量及对材质的要求，采购的建筑材料的质量必须依据国家及行业标准，依据图纸、设计及变更的规格型号进行采购。

3、按材料的采购计划提前筛选和评估供应厂商，包括新产品、新材料供应商的寻找，资料收集及开发，建立详细的供应商台账数据库（如规模、出货周期、结算周期、工程业绩等）尽量详尽，采购主要建筑材料应事先提供样品，并保证采购的材料数量、规格型号、时间准确无误。

4、采购的材料除必须保证质量外，还需依据相关要求提供材料的实验报告、出厂合格证等资料。

5、负责工程材料、设备采购合同的拟订、审批与签署工作及工程有关材料、设备的价格审查，组织采购合约或协议的拟写、生意洽谈和相关事项的跟进、管理。

6、负责工程材料、设备采购、租赁合同执行情况的监督与货款支付审查工作，按照计划组织采购，保证物料采购的适时、适地、适量、适质和适价。

7、根据工程施工生产计划进度安排，做好物料采购计划和安排；负责办公用家具、设备器材的请购、租赁和具体的采购工作。

8、确保质量管理体系、文件控制程序、工作流程程序在物资采购部的有效实施；及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化情况，建立和完善物料供应资料库，以提升产品品质及降低采购成本。

9、做好各种物料、采购报表的编制审核工作，及时、准确地上报各种物料、采购业务报表。

10、做好各种物料价格、供应商资料、合同、报表及单据的存档保管，同时切实做好相关资料的保密工作。

11、完成公司领导交办的其他与采购业务相关的工作任务。

五、仓库管理员岗位职责

仓库管理员在材料经理领导下开展工作，其主要职责有：

1、材料进场做好现场材料的数量、规格、质量的验收工作，做好现场材料堆场平面布置规划，加强现场物质保管，减少损失浪费，防止丢失。负责建立出入库物资登记台帐，保持物资材料的可追溯性。按项目部的要求对出入库的物资进行管理。

2、对出入库的材料进行验证，必须接受各方监督，掌握入库材料、工具、用具、设备的名称、规格、型号、质量情况；材料如有质量或数量偏差，应及时联系采购经理进行退换货处理。对出库材料、设备、工具要做好记录，以掌握材料的使用情况。

3、材料进场仓库管理员应及时收集材料的实验报告、出厂合格证、检验（或试验）记录等资料交项目部资料员整理归档。同时应配合有关人员做好材料的取样复试送检工作。

4、材料进场仓库管理员应与各栋号长提前协作做好材料堆放工作，按项目部优质工程标准要求，严格依据“施工总平面布置图”合理堆放工程材料。

5、经常检查库存物资，及时掌握库存量，对物资的变质、损坏、丢失、缺货等情况要及时报告项目经理部做出处理。

6、保持仓库物资堆放整齐、室内通风、卫生清洁，每月检查仓库的防火设施，杜绝火灾，预防物资损坏或变质。

7、负责对容易混用、误用的产品进行标识，并采用相有效标识方法进行标识。

8、对易燃、易爆、有毒等危险品要根据现场条件进行专库存放。

9、定时不定时的巡查现场防潮、防水的物资存放和防护情况。

六、采购计划

1、大宗材料的采购。项目部材料部门应根据施工进度和预算要求编制月度材料采购计划，经项目经理审核后报公司审批；

2、零星材料的采购，应编制采购计划，由项目材料部门汇总后，经项目经理审批后实施；

3、采购计划应注明材料的名称、规格、质量标准、品牌、总数量、批次数量、进场时间，并有计划人、审核人、批准人签字，采购计划要按顺序进行编号、登记；

七、项目部采购的实施

1、采购部门实施材料采购时，必须持有采购计划或采购合同文件；

2、采购的材料必须与采购计划所规定的规格、型号、数量、质量要求相符；

3、采购的材料如有可能影响工程与产品质量，必须要有材料的合格证、材质证明书、化学成份证明书等质量文件。有时效性的，还必须注意生产日期、保质期等；

4、采购实施中要执行“三比一算”、“四查一落实”的原则；“三比一算”：比质量、比价格、比运距、算成本；“四查一落实”：查计划、查图纸、查需要、查库存、落实采购资金。

5、采购计划文件是材料采购凭证，采购员必须保持其完整、整洁，随时备查；

6、采购人员负责及时办理材料提货和发运工作，保持原始记录，做到手续清楚，结算及时；

八、材料验收与检验/试验

1、项目部编制材料的验收计划，该计划包括验收的内容、方式、标准、检验/试验机构和责任人；

2、材料进场由栋号长及材料经理负责验收，且必须以实物验收，严禁凭单验收；

3、相关责任人应根据验收计划进行验收：数量、品种、规格、型号、等级及其可能产生的环境和安全影响，质量证明文件（材质书、出厂合格证、实验报告等）与实物是否相符；

4、需进行检验/试验的材料，栋号长通知资料员组织检/试验人员进行取样、检验/试验。

5、材料的质量证明文件由仓库管理员负责收集，交与资料员登记建立台账。

6、仓库管理员发现点收的材料存在质量问题或经检验/试验不符合质量要求的，立即通知有关人员办理退货或更换事宜，并保存好记录，同时上报项目部。

7、若材料已进场，在发票未到或证明文件不齐全等情况下可以预验收，待发票和证明文件到齐后再办理正式验收手续。

8、凡已点收入库的材料，再发现差错，由仓库管理员自负其责。

9、仓库管理员对仓库的度、量、衡器具应保持完好、清洁，计量准确并定期校核。

九、材料的标识和可追溯性

1、标识分类：材料的标识包括材料标识和材料状态标识两种。

2、材料标识

①、材料进场后应分类码放，仓库管理员负责挂标牌或贴标签标识，标明材料的名称、规格、型号、数量、厂家等内容。

②、露天堆放的材料应按照类别、品种、规格分别堆放，仓库管理员负责用标牌标注材料名称、规格、型号、产地等。金属材料的标牌应标出钢号或牌号、规格、生产厂家等。

③、对时效性较强的水泥、附加剂、掺合料等材料，还应按照不同品种、标号、出厂进场的时间按区域分类堆放码齐，标牌明显，防止混用、错用。

3、半成品标识

①、现场加工好的钢筋半成品，由钢筋加工人员按照不同的结构编号配套分别堆放，并将标牌绑扎在钢筋半成品上，标牌应标明名称、钢筋简图、直径、下料尺寸、应用部位等。

②、现场预制的混凝土构件，应按不同型号规格分别堆放码齐，由加工预制人员在构件的显著部位直接书写代号、规格、型号等。

4、材料状态标识

①、检验/试验状态分类（四种状态）：未检或待检；已检验待判定；检验合格；检验不合格。

②、实施标识

材料状态标识与材料标识同步进行，在进行材料标识的同时，应明确材料的检验/试验，当检验/试验发生变化时，应及时对材料状态标识进行变更，以保证只有经检验/试验合格的材料才能投入使用。项目应在库房内或露天堆料场设置（或划出）待验区或不合格区,并注明“待检区”或“不合格区”，防止未经验证的材料或不合格材料投入使用。

5、标识移置

材料从验证入库到发放使用应具有唯一性标识，且标牌应清晰，牢固耐久。在多处存放、加工使用、分批发放及有退库材料等情况发生时，应做好标识的移置并作记录更新，确保材料在需要追回或进行检验时能够进行识别。

十、材料的贮存和防护

1、材料的贮存分为库内贮存和库外贮存，材料的贮存条件应符合产品说明书、包装物或产品特性的要求。

2、进场验收合格的材料应按品种、规格、型号、等级、批次等分开合理贮存。

3、性能相互影响或灭火方式不同的材料不能存放在一起。

4、易燃、易爆、有毒材料要存放在专门仓库，并采取有效的防护、警示和应急措施。

5、受自然条件影响较小或使用较快的材料，如钢筋、砂、石等可以库外贮存。

6、受自然条件影响较大的材料，如水泥、焊接材料等应在库内贮存，若受现场条件限制需库外存放时，应作好防护措施，保证材料在贮存过程中不受损坏。

十一、材料的保管

1、仓库管理员定期（每月）对贮存材料的质量、保管方法、环境和应急实施情况进行检查。对检查中发现的问题应及时改正，如有变质、过期、失效和损坏的材料应立即组织清理，设立明显标识，并上报主管领导，过期材料或对质量有怀疑的材料应通知试验人员取样送检。

2、变质、损坏材料由项目经理部按《不合格控制程序》进行处理。

十二、材料使用管理

1、材料的发放和使用应实行限额领料和定额领料。

2、材料发放时，仓库管理员应根据施工负责人开具的领料单,核对无误后办理出库手续,领料单应注明发放材料的名称、规格、型号、批号、数量、发放时间等，同时应有发放人与接收人的签字。

3、需要产品说明书或质量证明书等技术资料的材料，仓库管理员发放时应将技术资料交使用人或项目资料员，应根据规定及时签发钢材、水泥等材料的材质证明资料，并做好移交记录。

4、工程分包方领用材料管理

①、工程分包方领用材料应以单项工程材料预算用量为上限做为总量控制，不得超用；

②、工程分包方领用材料时，应有分包方负责人或授权委托人签字，管理人员应及时将有关资料汇总到项目合约部门，以便及时作好结算工作。

5、废旧、余料回收管理

施工过程中产生的各种余料和废旧材料应集中存放，由专人管理，并由公司统一处理。

十三、材料耗用分析

每月底项目材料部应将各分项工程、施工机械消耗材料及分包方领用材料进行统计，会同项目商务人员根据材料数量、单价、金额进行对比分析，找出节超原因，并抄报公司一份，为后续施工提供依据和经验。

十四、料账与统计

1、料账员应及时准确地记载材料的收、发、调拨等单据的登记，做到日清月结。

2、料账员应准确无误地凭单据汇总，字迹清淅、端正，账簿和账页保持清洁，不得任意涂改数字和描绘数字，须更正处按规定要求更改（先用红笔划“=”后再填正确数字，并在更正处加盖私章）。

3、账册内每项数字不得随意调整，调整时须经部门领导批准，并按规定用单据凭证（调整表）。

4、、材料部需完成年终盘点和制表工作。每月提供材料（分科目）的金额及收、支、存动态情况，并上报公司工程部。

5、账册和单据都应装订成册，妥善保管，不得丢失。

6、材料验收单、调拨单、出库单、调整表都必须有主管领导签字才能生效。

7、年终材料盘点表必须按规定时间上报公司工程管理部，材料盘点表必须书写清晰、保持整洁，同时应对材料的盘点情况做出书面说明。

8、按国家和上级规定，及时、准确、不重、不漏、清晰工整地汇编上报各种材料统计表。

9、经常深入现场，加强调查研究，认真整理统计资料，分析统计数字，经常向领导反映统计工作中发现的问题。

10、各种报表一式二份，经主管领导签字后上报。

11、统计的原始资料应分类装订成册，妥善保管，不得丢失。

十五、周转材料的管理

1、周转材料由项目部建立实物台账交由公司集中管理调拔。

2、周转材料的摊销：非金属周转材料和小型机具设备，领用时采用“五五摊销法”（购入时摊销50%，使用过程中再摊销50%。即料完成本摊销完）；金属周转材料三年内平均逐月逐年进行摊销。

3、项目竣工后，电缆、配电箱、木方、模板等周转材料应有偿转移到下一个项目，残值的估值由公司协调。

十六、附则

1、本办法由分公司工程管理部负责解释。

集团公司建筑资质管理 篇7

一、建筑企业面临的各种财务风险

广义的财务风险是企业生产经营活动中各种风险的货币化集中表现。对建筑企业来说具体可表现为投标风险、经营风险、工期风险、投资风除、筹资风险等等。本文从广义的角度,探讨建筑企业生产经营周期的财务风险管理控制问题。

（一)投标阶段的财务风险

目前，我国建筑业市场竞争日益加剧。为了中标,一些建筑企业竞相压低报价，最终中标单位仅是以微薄的利润或成本价格、甚至不惜低于成本价承包工程中标,更有个别业主单位招标文件中带有许多苛刻的条件，使得建筑企业的利润得不到合理保障,企业的效益更是无从谈起，给企业的生产经营带来诸多困难。投标成本与盈利空间的不确定性使建筑企业面临亏损的财务风险。

(二)项目施工和资金结算阶段的财务风险

1,资金短缺的风险。建筑工程项目施工需要大量的资金,充足的资金供应是工程施工进度的重要保证。企业一旦资金紧缺，可能会导致工程材料等物资无法采购,工人工资无法支付,从而直接影响工程施工进度,严重者会导致无法履行项目合同,从而给建筑企业带来不可估量的损失。

2.资金筹集的风猃。我国多数建筑企业主要通过银行信贷渠道融资,为保证企业正常运营的资金需求,大部分建筑企业利用房产、土地等不动产办理了数额可观的银行抵押贷款，虽然相对股权融资而言，债务融资具有利息支出抵税效应,进而可获得财务杠杆收益的积极作用,但是,过多的债务融资增大了企业的财务风险。当工程项目利润率小于银行贷款利率时，或者银行信贷利率提髙时,企业面临的财务风险将骤然提高。

3.资金回收的风险。作为项目施工合同签订的甲方,有些业主常常不能严格履行合同，借各种理由拖欠大量工程账款致使建筑企业发生坏账损失的可能性大大增加。从本质上看,这是业主把自身的投资成本和投资风险转嫁给建筑企业的市场行为,但是却使多数建筑企业承受巨大的财务风险。应收账款长期不能变现,一方面严重影响到企业的资金周转,造成生产经营上的困难,另一方面由于坏账风险有增无减,可能会形成坏账损失,导致企业所有者权益减少,如不及时清理,会直接影响建筑企业经营结果的真实性。

4.收入确认的风险。我国2006年发布的《企业会计准则第15号一建造合同》要求建造合同的结果能够可靠估计的,企业应根据完工百分比法在资产负债表日确认合同收入和合同费用。在企业实际操作过程中,由于建筑工程项目价值大,生产周期很长,经常发生工程变更,从而引起合同总造价的变化;此外,建筑材料价格波动较大,合同实际成本受市价的影响也比较大,实际工作中难以准确预计合同总成本。这些因素会影响建筑企业项目施工预计总成本、预计总收入及完工进度的及时、准确认定,进而直接影响到企业利润的真实性。

5.成本亏损的风险。建筑工程成本是一个综合指标,一般将其分解为直接材料、直接人工、施工机械使用费、施工间接费等几项内容。工程造价通常是在工程投标时通过投标报价确定的,如果是固定造价合同,在后续的施工过程中,受外部市场经济因素以及企业内部经营管理因素影响,如劳动力市场、材料市场、设备市场等要素市场价格的上涨,或者是企业经营管理无效,会大大地增加施工单位的施工成本,形成成本超支的风险。

(三)利润形成与分配阶段的财务风险

利润分配的风险是指如果企业利润分配不合理,给企业今后的生产经营活动带来不利影响的可能性,主要表现在企业偿债能力的改变和对企业再生产规模的影响等。建筑企业在对利润进行分配时,需要考虑利润分配的时间、形式和可供分配的利润金额。一方面,企业如果脱离实际一味追求给投资者高额的回报,必然造成企业的保留盈余不足,影响企业日后的生产经营活动,同时也会影响债权人的利益。另一方面,如果减少对投资者的利润分配,企业可以保留更多的盈余而减少外部融资需求,但是这会挫伤投资者的积极性,影响企业的声誉和价值。

二、建筑企业财务风险的防范管理

面对建筑施工企业存在的各种财务风险,应从以下五个方面,采取风险防范管理措施。

(一)以预算管理为“生存剂”,降低施工项目成本

建筑企业成本亏损风险的防范就是在保证工期和质量满足要求的情况下,利用组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等把费用控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。“凡事预则立,不预则废”,因此,建筑企业必须做好三方面的预算管理工作:

1. 投标预算。

建筑企业要通过对投标项目的工程内容、业主信用、业主资金能力、工程概况、工期要求、竞争对手情况、项目前期与业主技术沟通情况等相关信息进行收集整理,并结合招标文件的要求在投标前全面评估拟承接的工程项目,并综合考虑企业自身的实力、实施定额以及项目投资的盈亏预测,明确企业的风险承受范围,在权衡各项成本与收益基础上,最后确定企业是否投标以及以何种标价投标。投标过程中应坚持“四不承接”原则,一是业主资金不到位,要求企业大量垫款施工,超过企业资金承受能力的项目不承接;二是需要企业投入大额履约保证金的项目不承接;三是业主诚信信誉不好,实力不强、合同条款过于苛刻的项目不承接;四是预计亏损的项目不承接。

2. 施工预算。

施工方案预算是保证项目施工管理活动可控性的前提。项目施工方案不仅影响到项目的成本控制水平,而且与项目资金的筹措和使用计划息息相关,另外,施工方案也是项目内部预算成本和项目经济活动分析的基础。由此可见,施工方案在项目事前、事中和事后管理中具有极其重要的地位。因此,施工企业必须根据设计图纸和相关技术资料,以施工项目成本中材料费、人工费、机械费等为重点监控对象,综合考虑合同工期、施工现场条件、目标责任成本等因素,从技术角度和经济效果角度来综合论证,制订出经济合理、科学先进的施工方案,同时要拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计。这是保证工期、保证质量和控制成本的关键所在,否则,施工过程中只能是“病急乱投医”。

3. 财务预算。

从横向来讲,财务预算涉及企业管理工作的方方面面,需要所有部门的共同参与才能完成;从纵向来看,它是一个上下级单位间协调互动的过程。财务预算的最终目标是控制成本,可以通过预算目标的准确下达,来提升企业执行力,重要的是预算的执行,可以推动企业建立一系列的配套制度,严格计划的审批和执行,有效配置企业资源,同时,通过对预算执行结果实施考核,有效控制成本费用。开展全面预算管理,可以改善企业管理粗放、效率低下、效益不高的状况,因此,全面预算管理是企业管理的灵魂,它是成本降低的“催化剂”,是企业发展的“生存剂”。

(二)以集中管控为“加速器”,实现企业规模效益

企业要做好集中管控,必须体现前瞻性、全面性和目标性。通常企业可通过三方面的集中管控,来取得规模效益.降低成本费用。

1.资金的集中管控。著名的GE公司,每天下午5时,公司的全球收入都会回到集团总部账户,日均存量达10亿元,利用洲际时差按小时、甚至分钟计算,来进行资金运作,财务成效奇佳。因此对于一个企业集团来说,总部对整个集团战略特别是财务的集中管控,可以达到三种效果即聚沙成塔、实现资金效益最大化,体内循环、提高资金使用周转率,收拢五指、增强企业融资偿债力。实现资金集中管控,必须做好两方面工作:一是资金集中管理模式的选择。资金集中管理平台,一般有报账中心、内部银行、结算中心和财务公司等四种模式。企业集团在选择具体资金管理模式时,要在认清各种管理模式优缺点的基础上,根据企业集团的发展战略,充分考虑集团公司自身的集权与分权程度,来因地、因事和因时制宜地实施。二是要完善各种配套措施。企业要实现资金的集中管理,就必须有足够资金存量,否则也是“巧妇难为无米之炊”,因此,必须制定各种资金积累的配套措施,例如制定应收工程款清理办法,为减少坏账风险;合理采取递延负债政策,增加资金存量;盘活现有存量资产,收回废旧物资机械,增加现金流入等。

2.材料的集中管控。通常建筑企业施工项目的材料费占到工程造价的60%左右,因此要想降低成本,实现规模效益最大化,降低材料成本是关键一环。材料集中管控必须坚持两个原则,即采购价格最低和周转次数最多。笔者所在单位的实践证明,通过设立独立的子公司实行大宗材料物资集中管理受益颇多,一是理顺了管理层次,即实行“一级管理、二级核算”的集中管理模式,分工明确;二是降低了采购成本,通过集团整体运作,发挥规模优势取得相对优惠价格;三是压缩了材料库存,通过集中采购,动态管理,降低了库存储备,加速了材料周转,最大程度地利用了现有资源。此外,建筑企业对周转材料如果能实行集中管控,实施统购、统储、统修,动态管理周转材料,有偿进行内部交易,可以大大提高周转材料的利用率,发挥其整体效益。

3.机械的集中管控。众所周知,建筑企业是一个施工机械密集的行业,各成员单位设备分散管理,存在诸多弊端,例如重复购置、设备使用不均衡、设备调遣和维修费用高等。但是集团企业如果要对所有设备实施集中管控,难度之大,可想而知,因此,设备集中管控要考虑区域化、专业化的问题,才能使设备资源达到最优化配置,设备效能才会充分发挥。笔者认为设备集中管控要避轻就重,就是要对大型专用机械设备集中管理,统一调度,来降低使用成本。这种针对大型专用机械设备的集中管理,具有较多优势,例如统筹调配可以提高设备利用,集中维修可以降低修理费用,计划采购可以控制设备总量,专业管理可以提升员工素质,优化配置可以增强市场竞争,统一指挥可以确保重点工程建设等。

(三)以经营规模为“伸缩管”,增强企业抗险能力

2010—2011年期间,由于国家对基础设施建设投资规模的缩减,给建筑行业带来了巨大冲击,导致一些建筑企业从此萎靡不振。因此,建筑企业要在市场竞争中立于不败之地,首先就要具备适应市场的能力。

1.打造专业化子分公司使企业集团攻守兼备。专业化可以让企业获得超额利润,而多元化可以降低经营风险。但笔者认为建筑企业不宜采用多元化的经营模式,多元化运作会导致资源在多项业务中被分摊,企业组织稳定性较差,实践中更容易出现财务危机,而且建筑行业利润偏低,一旦受到市场冲击,出现资金短缺,外债高垒,经营失控的可能性极大。因此,企业集团应将其所属成员单位尽力打造为专业化的子分公司,在市场经济高潮期,将相关专业的子分公司合并,打造为具有抗风险能力的综合性的、多专业的经济实体,来实现规模化效益,而在市场经济萎靡期,将规模较大的子分公司分割成数个规模较小的经济实体,以蚂蚁战术来渗透进入市场,这样企业可以捕捉到更多的机会,承揽更多的份额来扩大企业收入,做到“东方不亮西方亮”。但是,企业集团应适度掌控子分公司的规模,因为,规模太小,易退难进;规模太大,易进难退;只有适度的规模,才可进退自如。

2.通过经营的二次分配实现成员单位均衡生产。经营的二次分配就是要实现集团企业对经营的再分配能力。分散经营与分散管理会造成各子分公司本位主义的思想,而丧失较多的机会。例如有承揽能力或有市场信息但因项目太小或无力施工或专业不对口而放弃,具体可以表现为承揽能力的不对称、施工能力的不对称、市场信息的不对称、施工专业的不对称和项目规模的不对称五种情况。解决的途径就是通过分散经营、二次分配,来实现企业集团对经营的再分配能力,这样既化解了经营风险不对称,抓住了经营机会,扩大了市场份额,又解决了一些成员企业资源与任务不配比的问题。分散经营和二次分配的关键首先是集团公司资质要充分利用,其次是要做好经营信息的共享工作,第三是要制定措施防止各单位对集团总部的依赖性。

(四)以资本结构为“调节阀”,提高企业偿债能力

企业应在充分考虑各项影响因素的基础上,权衡财务风险和资金成本的关系,减少存货资金占用,适度筹集外部负债,合理制定分配政策,确定最优的资本结构,来降低财务风险。

1. 减少存货资金占用。

施工企业执行建造合同准则,收入确认的准确与否取决于完工进度的准确与否,而完工进度的准确与否取决于累计实际发生的合同成本和合同预计总成本的计算准确与否。实际工作中,由于甲方变更、调差和索赔工作严重滞后,导致已完工未结算工程占用较大存货资金,企业的流动比率往往低于1,有的企业甚至只有0.8左右,可能会表现出一种短期偿债能力不足的假象。因此,施工企业首先必须做好对已完工程合同收入科学、合理地预计,对实际发生成本及时、准确地归集,利用完工百分比法确认项目盈亏,保证利润的真实性。在此基础上,还要积极与设计、监理和建设单位协调,对于为完成合同尚需发生的成本必须准确计算。这就要求建筑企业预算部门与财务部门密切配合,争取变更、调差和索赔的及早实现,来回收工程款,减少资金占用。

2. 适度筹集外部负债。

企业的负债比率多少为度,并无定论,但必须保证企业具有足够的偿债能力。举债规模一般应与企业权益相匹配,不应超过净资产的数额,而建筑企业具有其独特性,即施工周期长,资产周转率低,举债规模大于净资产也正常,但举债过程中要谨慎考虑以下情况,一是需要考虑企业的债务清偿能力,要尽量举借长期负债,来避免短期偿债的压力,这是因为资产周转率较低,变现能力的不足,短期偿债能力较弱;二是需要考虑工程项目利润率与银行贷款利率的大小关系,只有项目利润率高于银行贷款利率,才能保证按期归还贷款本息,实现财务杠杆收益;三是需要考虑企业拥有的贷款担保规模,才能有效控制企业负债经营风险。

3. 合理制定分配政策。

利润分配政策的失误,一方面会导致施工项目缺乏资金,另一方面还可能引起债务危机。因此,建筑企业要防范利润分配风险,关键在于能否制订合理的分配政策,做出完善的资金筹划。在制订利润分配政策时,需要综合考虑企业的经营战略和未来投资需求、企业目前的资本结构和融资需求、融资策略、企业在社会公众中的形象、债权人以及投资者的利益等多方面因素,既要兼顾企业、债权人和投资人的利益,还要考虑企业的长远发展以及资金成本控制。由于目前多数建筑企业资本结构不尽合理,资产负债率偏高,因此,在利润分配方面,为防止不合理的、随意的利润分配,建筑企业利润分配应以转增实收资本为主,尽量减少现金分配,利用内源融资成本低的优点,优化企业资本结构,降低融资成本,增强财务实力,这有助于企业扩大生产经营规模,提高竞争能力。

(五)以风险系统为“预警线”,及时防范各种风险

实践中,财务风险是其他各种风险的集中体现,但是采取传统的、割裂的管理方法,仅局限于财务风险的管理和控制,显然不能有效抵御企业的各种风险。事实上,风险是不断变化的,各种风险和财务风险之间是相互关联、相互转化的,建筑企业尤其如此。因此,企业要构建以财务风险为核心的全面风险管理体系,将企业的经营战略、人员、技术方法、制度体系甚至企业文化等有机联系起来,克服它们之间的障碍,全方位、一体化地管理和应对企业面临的风险问题,才能全面提高企业风险管理能力。

企业要建立一个有效的风险管理系统,必须把握好以下三个环节,一是风险的识别系统;二是风险的预警系统;三是风险的控制系统。在不利风险刚出现或出现之前,识别系统就能准确把握各种财务风险信号及其来源地,之后,预警系统要对各种风险作出“一般风险”、“中等风险”和“重大风险”三个等级的模糊评价,并明确告知企业管理层解决问题的有效途径和措施,最后,风险管理相关部门根据预警信号来采取相应的处理行动,及时应对各种风险与危机。这样才能组成企业管理的一张浑然一体、天衣无缝的安全网。

摘要：不同行业企业所面临的财务风险表现形式有所不同,建筑企业尤其是大型建筑集团公司具有投资规模巨大、子分公司众多、生产流动性强、生产周期较长等特点,财务风险贯穿于工程项目施工全过程,财务风险管理更为复杂。文章界定了风险和企业财务风险的概念,阐释了财务风险管理的理论基础。立足于建筑企业的行业特点及其生产经营周期过程,分析了建筑企业面临的各种财务风险及其原因,并提出防范与控制建筑企业财务风险的具体措施。综合考虑风险管理的技术方法体系、风险防范与控制的制度保障等因素,构建了建筑企业全面风险管理体系,以加强建筑企业各种风险的防范与管理。

关键词：建筑企业,财务风险,风险防范,风险管理

参考文献

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[5]张晓玲.基于财务风险管理的企业集团全面风险管理体系研究财会通讯综合(下),2009(2):147-149

集团公司建筑资质管理 篇8

引言

当今社会，我国人民的物质生活依然得到充分满足，生活水平日益提高，人们对居住环境的装饰要求越来越高。这就促进了建筑行业蓬勃发展，我国建筑装饰行业作为建筑行业的部分也处于飞速发展阶段，这就要求建筑装饰企业不仅要控制好整个工程项目的施工进度与经济效益，还必须要保证工程的高质量。但在发展过程中也存在着

定的不足与缺陷，整个过程中并没有形成颇为完善的建筑装饰成本管理体系域相应的建筑装饰施工目标等等。故有必要对新形势下对建筑装饰公司项目成本管理与控制进行深入分析，提出科学合理的解决方案及措施，进步完善我国建筑装饰业中关于项目成本管理与控制方面的研究。本文首先分析了现阶段建筑室内装饰的绿色理念，其次从现阶段建筑装饰项目的成本控制问题出发，分析了建筑装饰公司成本管理与控制的相关措施，最后论证了成本核算的重要性，为项目成本管理与控制提供了定的参考价值。

建筑室内装饰理念

1.建筑装饰的绿色施工

目前建筑装饰工程中普遍采用绿色施工的模式，主要指的是建筑装饰过程中不但要确保施工各个方面的安全性，还应当要追求高质量，在装饰施工全过程中融入绿色理念，必须要科学合理地规划建筑装饰施工活动，还应当注重施工队周围造成的环境污染以及建筑施工材料是否危害人体健康，此外还应当做到节约能源、节约建筑施工材料、节约空间等。通常建筑施工材料会反生一些有害化学反应，并且建筑工程一般工期冗长且施工作业量较多，这些因素汇聚在一起，就会对施工环境带来严重的影响。

2.装饰的低碳施工

低碳材料在建筑装饰中的使用。在建筑装饰过程中，建筑装饰材料要选择不会危及人们身体健康的绿色建材。安全性较高的材料往往都具有防止静电、消除磁场、消除噪音等功效。目前，一些新技术、新手段陆续融入建筑材料，增加材料的科技含量，充分利用科技手段来维护人体的各项机能。

建筑装饰材料大多是以合成材料为主，尤其是采用工艺复杂的施工过程中，都会或多或少地污染的装饰施工周围的环境。在施工过程中，要运用科学的态度合理选择装饰资源，最大限度地降低资源的消耗，与此同时又能确保环境不会被污染。

装饰施工的各项活动中都必须要体现绿色理念，从科学技术手段出发，在探究新型装饰材料时，需要同时结合研发活动与设计需求，配以相应的合理的建筑装饰管理模式，尽量结合建筑装饰的适应性，有效控制建筑装饰成本，确保装饰施工的安全性指标，切实提高施工人员的健康感与舒适感。

建筑装饰公司项目成本管理控制

建筑装饰项目的成本管理控制主要是指装饰施工过程中，施工的建筑装饰材料要经过科学地判断，才能合理运用，同时综合考虑各个方面的问题，及时发现装饰工作中的误差，并采取相应措施给予纠正，有效地将整个装饰过程中的各项总成本控制计划范围内。

在建筑装饰过程中，由于各个项目承担方所承担任务不同，故各方所应承担的责任也不尽相同，这样就直接导致了建筑装饰公司项目成本管理过程中主动性与积极性之间的差距越来越大。此外，建筑装饰公司项目成本管理与控制并不是一成不变的，而是处于动态的控制中，应用在实际中的项目成本规划，必须同时结合建筑装饰目标与效率，实行动态的管理机制。

在建筑装饰过程中，建筑装饰公司项目的成本管理与控制体系，建立在科学合理的项目施工目标与成本管理规范的基础上的，要将装饰过程中的各项职责落实到各个工作人员，实行“生产责任制”，同时建立健全动态的项目监控管理体系，值得注意的是，要同步细致地核查与分析建筑装饰公司项目成本，及时发现其中存在的问题并予以解决。

假若要精确计算建筑装饰公司项目成本，必须要同时结合项目的内部数据与已有的项目数据考虑。通常地，项目的成本预算是在结合设计的基础上，考虑实际应用条件来计算项目的计划成本。科学合理地将项目成本逐级分解，进而对分解后的建筑装饰项目成本进行限额计算。

众所周知，建筑装饰公司项目成本跟踪与成本检测过程中重点环节就是项目成本费用支出审核，检查并追踪已支付费用的项目施工进展，确保结合工程进度而作出的合理费用收支。需重点考虑的是，必须定期公布项目成本费用的实际应用情况，将计划的项目成本与实际支出作详细比较，调节两者之间的差额。审计也是项目成本管理与控制的主要原则，跟踪项目成本费用使用情况的过程中，要及时地作出项目成本分析报告，要将分解的项目成本目标分阶段地分析成本利用情况。

建筑装饰公司成本控制运行于成本核算

1.增收节支策略与全面控制方针

全面控制方针与增收节支策略是新形势下建筑装饰公司项目成本管理与控制分析的主要原则。运用科学合理的方法对建筑装饰公司项目成本管理与控制过程中的细节进行有效控制，把采购活动尽量的规范化，在此过程中要结合计划的成本目标，进一步优化项目成本的动态管理手段，值得注意的是，加强管理项目施工任务单，控制物化劳动与活劳动。

2.建立相应的建筑装饰公司项目成本合算机制

必须要建立明确的项目成本核算机制，要明确合算范围、核算方法内容、核算原则及核算程序等，运用核算台账设置记录原始数据信息。准确核算建筑装饰公司项目施工中的各个基本环节，科学合理地融合项目施工实际成本与项目施工产值统计及项目施工形象。各个相关负责人应跟踪考察与分析核算数据，每月要按时编制项目成本报告，同时还应向项目部及以上相关部门等上报相关信息。

3.加强各相关负责人监督管理职能

建筑装饰公司的项目负责人要对项目每月的成本偏差以及项目计划目标成本余额进行仔细核查，在此基础上对项目成本变化趋势进行预测，结合核查过程中出现的偏差对项目成本制度进行改善，制定新的方案有效控制接下来的项目成本。按照已经分析项目成本报告，及时制定相关措施对项目成本偏差进行纠正，逐步对分解的项目成本目标进行考察。值得注意的是，成本管理考核的内容有两种，一种为项目成本管理工作业绩，另外一种为项目成本完成情况考核两种。

结语