集团公司的财务管理

集团公司的财务管理（精选11篇）

集团公司的财务管理 篇1

目前随着经济全球化的发展, 我国的集团公司也在一定程度上获得了前所未有的发展, 这就使我们更要加强对集团公司的财务管理。加强集团公司的财务管理, 能够提升集团公司的整体经济效益和集团公司的资金运营管理水平, 这就要求集团公司一定要充分的发挥财务的预测、决策、控制和分析的职能, 要建立一个健全的财务管理体系, 要正确的处理好集团公司内部的财权关系, 这样才能够有效的解决提集团公司在财务管理中遇到的问题。

一、集团公司的涵义

所谓集团公司, 指的是为了一定目的而组织起来的共同行动的团体公司, 其主要是以资本作为相互连结的纽带, 以母子作为公司的主体, 以集团的章程作为共同的行为规范准则, 由母公司、子公司和参股公司以及一些其他成员共同组成的企业法人的联合体。

二、财务管理的涵义

所谓财务管理, 指的是在一定的整体目标之下, 关于资产的投资、资本的融通、营运资金以及利润分配的管理。

财务管理是一个企业管理中的重要组成部分, 它是依据财经法律、法规的相关的制度, 并按照财经管理的原则来进行对企业财务活动的组织, 它是一项处理财务管理的经济管理工作。总的来说, 财务管理就是企业组织财务活动, 并对一些财务关系进行处理的一项经济管理的工作。

三、我国集团公司财务管理的基本内涵

集团公司的财务管理是要对企业集团的多个法人进行规划, 并处理财务的活动。其多法人的共同的财务管理的目标就是使企业实现其价值的最大化。所以和一般企业的财务管理相比较的话, 集团公司的财务管理有着很多不同的地方, 这主要有以下几点不同:

(一) 财务管理在手段和内容上的不同

在当前经济高度发展的时代, 集团公司也在不断的拓宽自己筹备资金的渠道, 同时对于其筹备资金的方式也在不断的变化。集团公司财务管理的主要内容就是要加强其筹集智力资本的能力, 同时要把筹集到的智力资本当成该集团公司财务管理的重要出发点。

集团公司的财务管理手段是以技术为主要管理手段。在信息技术的背景之下, 实施对集团财务的核算、控制和监管等都是现代集团公司财务管理的重要手段。

(二) 财务管理在理念上的不同

在我国社会主要市场经济的发展中, 我国的市场信息也在不断的变化着, 这样就会给企业在经营管理上带来很多无法确定的因素, 这样就会使集团公司面临很大的风险。所以为了能够使集团公司实现其价值的最大化这一目标, 就一定要使集团公司以财务管理为中心任务, 要注意在理财过程中的风险, 谨慎的投资, 要充分的加强对于子公司的成本、利润和收入的考察。

(三) 能够实现大宗物料的统一采购和招标

集团公司实行对大宗物料的统一采购和招标, 这样就能够在保证其质量的条件下, 充分的发挥集团公司的议价优势, 进而就能够用较低的成本优势来争取到很好的经济来源, 这样就能够提升集团公司的整体经济效益。此外, 集团公司还能够实行统一的投保等相关内容。

四、我国集团公司在财务管理中存在的问题

当前随着我国社会主义市场经济的不断发展与深入, 我国很多企业的经济正处在一个由生产型向着集约型方向的转变, 就在这种情况下, 许多的企业都在迅速的发展和壮大, 最终走上了集团化的发展道路。可是因为社会大环境等多方面因素的影响, 导致我国的集团公司在财务管理中存在着很多的问题, 这些问题主要有以下几个方面:

(一) 集团公司的财务报告存在严重的失真现象

集团公司的财务报告是由集团中的各个部门或者子公司合成而出现的。在这其中不乏会出现一些由于某种利益而造成对财务的虚报, 以及掩盖了财务的真实情况等行为, 所以集团公司的财务信息就无法在集团公司的财务报告中被真实的反映出来, 从而就无法知道集团公司的真实财务情况。

(二) 集团公司的财务预算的管理体制的不健全

现在我国的很多集团公司都还没有建立一个健全的财务预算管理体制, 虽然还有一些集团公司已经建立了财务预算管理体制, 但是却没有成立一个专门负责财务预算管理的部门, 因为集团公司内部的组织结构是非常复杂的, 所以在集团公司内部就很难展开财务预算的管理, 这样也就无法使财务预算管理发挥其真正的预算意义。

(三) 集团公司的财务监管系统的不完善

集团公司对于其子公司的财务监管的力度不够。因为集团公司的财务管理的体制和相关政策都还没有完善的建立起来, 所以就造成了集团公司无法对其子公司进行有效的财务监管, 这样就会导致集团公司在其财务管理上出现了混乱的现象。就是因为集团公司的财务监管系统的不完善, 从而造成集团公司经济效益的损失。

(四) 集团公司对于其子公司的财务管理的监控力度不高

当前很多的集团公司在财务的体制和政策上都无法对子公司进行高效的管理和约束, 这样就会导致集团公司在财务管理上的权利划分的不合理, 从而大大的降低了公司主体部门的中心作用, 这样就很难使集团公司对其投资和融资等活动的安排统一进行, 从而就会使整个集团公司的发展受到严重的影响, 进而对集团公司的整体经济效益造成了一定程度的损失。

五、加强集团公司的财务管理的有效措施

(一) 要建立母公司与子公司体系

我国的集团公司要在其产权上指明集团内部的各个成员之间的关系, 子公司的一切经济经营活动都应该不受到母公司的干预, 集团公司要建立母公司和子公司的体系, 就要使母公司对子公司承担起一定的责任, 母公司要对其子公司进行出资人的行使权。而子公司在改制以后, 一定要让大家明确董事会、监理会等管理层的相关职责, 同时还要清除我国集团公司和各个子公司之间的财务关系, 一定要合理的优化相互间的资源配置, 进而使集团公司在财务管理上的观念能够有很大的转变。

(二) 要建立一个集约型的财务管理

所谓集约型的财务管理, 就是一种采用规范的组织和快速有效的手段, 进行高效性服务的一种财务管理的新型管理理念。我国的集团公司要对其资源进行合理的配置, 并且要对集团公司的资金有一个合理的规划与安排。

(三) 要使资金的利用率得到提升

集团公司通过在其内部设置一个财务结算中心, 来实现对集团公司的资金调配, 从而实现对集团公司财务的集中管理, 这样就能够在很大程度上提升对集团资金的利用率。集团公司要实行集中式的资金管理模式, 这样不但能够使乱用资金的现象得以减少, 还能够使资金的利用率得到提升。

(四) 要实行对财务在整体上的预算管理

集团公司在其内部实行对财务整体上的预算管理, 能够提升财务预算管理的效率, 还能够对资源进行合理的优化配置, 同时还能够使整个集团公司的战略目标得以实现。所以集团公司一定要建立一个财务预算管理的专门机构, 把集团公司的会计核算以及资金的流动都归到财务预算管理之中, 这样就能够更进一步的实现对财务的预算管理。

(五) 要加强集团公司对其内部的控制力度

集团公司要制订出一个企业年度的财务预算和会计审核报告, 同时还要对其子公司的财务预算进行审核。集团公司为了保证其财务信息的真实情况, 一定要按照相关的规定, 切实的核算出真实的财务信息。集团公司还要依照国家的相关规定加强对其内部的控制力度, 从而使集团公司对其进行财务管理时能够有一定的依据。

(六) 要使集团公司实现资源的共享

集团公司可以通过集团的财务管理体系, 使集团的资源得到共享。这样能够有效的使集团公司的管理层更好的对公司进行经营活动, 同时还能够更好的了解竞争对手, 从而能够有效的提升本集团公司的经济效益和综合竞争力。

(七) 要建立集团公司的财务警报系统

要对集团公司的各个子公司建立关键的环节控制点, 要确保风险警报的指标, 建立一个财务警报系统, 从而能够提升财务管理人员对于财务风险的识别与防范, 并且对可能出现的风险进行及时的防范, 并提出相应的解决对策。

六、总结

综上所述, 集团公司一定要按照国内外市场经济的变化, 不断的对其自身进行建设, 要加强其自身的财务管理。为了能够与当前新的经营战略相适应, 充分的发挥其自身的优势, 彻底使集团公司的价值最大化得以实现, 就一定要充分的加强对集团公司的财务管理, 这样才能够使集团公司的整体经济效益得到提升。

参考文献

[1]娄学英.关于加强企业集团财务管理的再研究[J].财经界, 2009 (6) .

[2]曲辉.企业集团财务管理对策与分析[J].商业经济, 2009 (3) .

[3]王劲峰.集团公司的财务管理初探[J].财经界 (学术版) , 2009 (2) .

[4]陈志勇.企业集团如何加强财务管理[J].经济师, 2009 (3) .

论集团公司分支机构的财务管理 篇2

【关键词】集团公司；分支机构；财务管理

一、集团分支机构财务管理存在的问题

集团分支机构财务管理方面问题的出现会制约着集团的持续健康发展，甚至会为其带来发展危机，因此，集团公司分支机构的财务管理存在的问题应该加以重视，集团公司分支机构的财务管理问题出现的原因主要包括主观方面和客观方面。

1.主观方面

财务管理不当必然会引起财务风险，而财务、资金是企业持续发展的基础，财务风险的出现必然会对企业的发展带来危机，集团分支机构财务管理出现的问题主观原因主要有3个方面：

其一，集团总部对分支机构的财務管理和财务监管不到位，实质上，企业的发展要有一个总体的目标，财务管理方面亦是，但由于集团总部对分支机构财务监管没有相应的重视，其管理不到位，就会导致分支机构不能有效的践行集团总部财务管理的政策，甚至其分支机构为了其自身的利益，不考虑集团的总体发展目标，在财务监管力度不够的情况下，最大限度的发挥自身的主观性，导致财务方面出现危机。其二，集团公司总部与分支机构财务管理目标不统一。企业的健康发展，无论是经营目标、还是财务管理目标都要保持一致性，但随着发展过程中，分支机构为了其自身的利益，忽视集团公司财务的总体目标，按照自行的意愿和计划任其发展，导致与集团总部的总体目标脱节，而总部对其财务信息和经营状况不能及时的进行全面的了解，导致财务问题的出现。其三，集团管理主体决策的局限性，由于决策人员的精力和知识有限，不能对任何事务作出正确的、理性的判断，往往会出现决策失误的情况，导致公司财务风险情况的发生还有其企业员工自身素质。无论是 集团的高层人员，还是底层员工，即使他们的业务能力较强，但如果自身素质较低，没有对公司的责任感，往往会引起企业的财务风险。

综上所述，分支机构的财务管理存在的问题不仅与自身方面有很大的关联，与其集团总部的监管存在着密切的联系。

2.客观方面

企业集团分支机构的财务管理存在的问题主要是受企业发展的大环境的影响。集团公司和其分支机构在社会的大环境和市场中生存和发展，因此企业的发展必然会受到各种经济波动、市场动荡、社会等环境因素的影响，而这种影响也往往是不可避免的，外部环境的波动与不确定性会给企业的财务管理带来风险，企业不能总作出科学的判断和及时的反应，因此对企业的财务管理上会造成很大的波动；其次，分支机构的财务管理问题是企业组织形式引起。集团企业的规模较大，子公司和母公司之间存在着紧密的联系，在财务管理和融资方面都密不可分，这种组织形式在集团经营方面可能会分散风险，但会加大财务风险，因为子公司的发展必然会和母公司有紧密的财务往来，如果融资链出现问题，必然会“一荣俱荣、一损俱损”，引发财务危机，给企业发展带来损害。

分支机构的财务管理问题会对企业的经营管理和集团利益造成损害，因此，无论是分支机构本身，还是企业集团都要重视其财务管理。

二、集团分支机构财务管理的完善和对策建议

1.集团公司加大对分支机构的财务监管

所谓财务控制体系就是企业集团重视对母公司和子公司财务关系的处理。集团公司与其分支机构在发展的过程中必然存在着紧密的财务联系，企业面对客观的环境无法改变，但可以加强对企业自身的管理，即财务控制体系的建立和完善需要企业建立完善的财务管理模式，企业对各部门的责任和职能进行分配，使它们各司其职，对自己的工作行为，以更好的减少财务风险的出现。

企业的规模不断扩大，各部门的职权和责任也不断扩大，而防止职权的滥用，财务上出现漏洞就离不开监督机制的完善的财务监督机制的建立要坚持全面性和客观性的原则，无论是对企业的管理高层，还是对分支机构的员工的监管都要有一致的制度，不能区别对待。财务监督机制的建立需要专业的人才，对财务方面的理论有充分的认识，财务监督机制的建立能够使各部门的工作有效的运行，提升工作的质量和效率，在规避财务风险的同时也能够提高员工和企业管理人员的责任意识和风险意识。

2.集团企业及分支机构要具有财务风险意识

企业的经营必然会存在风险，及时的规避风险需要企业能够把风险的处理和防范纳入企业的经营战略之中，即在企业的各种经济活动和经营活动中都要充分的考虑风险存在，这样才能充分的防止财务风险的发生和充分的做好准备解决风险。

3.企业集团及分支机构应重视对员工财务管理意识的培养

企业集团的分支机构应重视对企业员工责任意识的培养，提升企业管理人员和工作的人员的自身素质，防止投机取巧的行为出现，引发财务危机，因为在企业的经营中，时常会有员工携款潜逃等行为的出现给企业带来不可弥补的损失，因此，企业也应重视对员工的管理、激励机制的完善，控制道德风险的出现。

集团公司的分支机构的财务管理与集团公司的稳定发展存在着密切的联系，因此，要重视对分支机构的财务管理，使其财务管理目标保持一致性，使分支机构的财务管理真正的实现其作用，确保公司正常运转。

参考文献：

[1] 宋海涛，张敏思.黑龙江省上市公司财务风险形成外因及防范研究[J].经济研究导刊.2013（35） .

[2] 杨小杰，李明熙，张瑶.上市公司财务风险表现及其防范[J].企业教育. 2013（20） .

集团公司的财务管理 篇3

1 集团公司对加强子公司财务管理的思路设计

在集团公司中, 除了母公司与子公司各自处理内部财务管理问题外, 还存在母公司与子公司财务管控的问题。从实际情况来看, 后者对整个集团公司来说更为关键、涉及面更广、影响程度更大。笔者认为, 集团公司对加强子公司财务管理需要从以下几方面思路进行整体设计。

1. 1加强对子公司的财务管理是基于利益冲突的协调方面

从法律层面上而言, 集团母公司与子公司是两个独立的法人实体, 母公司必须承认和尊重子公司相对独立的法人地位及其相应的法人财产权。在具体财务管理过程中, 母公司既不能侵害和干涉子公司作为独立法人的职权, 同时, 又不能放任对子公司的财务管理。在进行财务控制时, 只有抓住财务运行过程中的关键点, 才能既节约控制费用, 又提高控制的效率和效果。企业集团财务控制主要是维护所有者的利益, 而不干预子公司的日常财务管理活动, 同时子公司进行财务管理活动不得损害母公司的利益, 并要在母公司的财务控制框架内, 结合各自的实际进行财务管理活动。

1. 2加强对子公司的财务管理是基于约束与激励双重目的

从委托代理的角度出发, 财务控制首先是为了更好地发挥激励机制的功能效应, 绝不是纯粹为了控制而控制。企业集团财务控制的首要目标是降低代理成本, 解决企业集团母公司与子公司之间的利益冲突。而单纯地依靠控制不能解决这一问题, 反而会引发成员企业及其员工出现低效率的问题; 没有控制的规范和压力, 单纯地激励也会诱发成员企业及员工利益目标的逆向选择。只有合理地设计“约束 +激励”的控制方式, 引导成员企业及员工的行为, 才能减少其机会主义行为或预期。

2 集团公司对子公司加强财务管理的主要领域分析

一位就职于麦肯锡的高层管理人员说: “跨国公司与中国企业相比最大的进步之一就是实现了集中管理, 特别是财务的集中管理”。可见, 对集团公司而言, 加强对子公司的财务管理势在必行。笔者认为, 集团公司对子公司加强财务管理的主要业务领域应当包括以下几个方面。

2. 1 集中核算

实现集团账务的集中管理, 既可以采用绝对集中模式, 也可以采用分布式集中模式。表面上看是财务管理问题, 其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理, 是集团管理能力的基本体现。

2. 2 预算管理

预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想, 通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查, 美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91%、93%、100%和100%。

2. 3 资金管理

集团公司只有根据自己的实际情况, 明确控制资金管理的集权程度, 才能使集团公司的资金聚而不死、分而不散、高效有序、动态平衡。

2. 4 绩效管理

绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营及财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。

3 ZGHT 集团公司对子公司财务管理的案例分析

ZGHT集团作为大型的国有企业集团, 采用集团价值最大化的财务管理目标, 结合该集团提出的“建立具有经济规模的航天高技术产业, 国际化经营, 建造国际一流的宇航公司”的发展目标, 财务管理从四个环节, 即筹资、投资、营运、收益及分配上实现财务管理的基本职能。

3. 1 筹资管理

目前航天科技集团的资本结构表现为单一的权益性资本, 不能获得现代企业所共有的适度规模的负债所带来的财务杠杆效益, 资本效率低, 筹资管理的根本任务是为实现集团公司资本结构的最优化。

3. 2 投资管理

集团公司发展战略的格局是通过投资来实现的, 因此应研究制定能反映航天科技集团建设“国际一流宇航公司”战略目标要求的投资管理体制。

3. 3 营运资金管理

针对目前集团公司所属的院 ( 子公司) 营运资金余缺水平不平衡, 为提高整个集团营运资金的使用效率, 试行全集团营运资金的统一管理, 在保证安全和生产需要的前提下, 积极稳妥地运用好闲置资金。

3. 4 收益及分配管理

正确处理好集团、院 ( 子公司) 及下属单位、个人之间的经济利益关系。因此, 在利益的分配上, 首先, 要保证集团完成国家赋予的职责———经营重点航天产品、重大航天工程对资金的需要, 及实现争创国际一流的发展战略的需要; 其次, 要满足院 ( 子公司) 通过自我积累实现持续发展的需要; 最后, 要满足在集团内部建立恰当的内部激励机制的需要。为此, 应建立合理的内部价格机制和盈余分配机制。

4 集团公司对子公司加强财务管理的对策措施

一直以来, 集团公司对子公司的财务管理是一个管理难题, 由于大型公司的层级和规模都比较大, 在运行过程中, 很容易出现“大企业病”, 内部沟通效率和资源利用效率不高, 不能突破规模墙的限制, 持续获得高速成长, 集团总部对子公司又爱又恨, 既希望子公司发挥积极能动性, 又怕子公司失去控制, 于是, 不停地在集权与放权中反复失去机会。笔者认为, 集团公司对子公司财务管理可以通过以下对策予以加强:

4. 1 制定纲领性财务管理制度

首先, 应结合集团的实际情况, 制定纲领性的财务管理制度, 此制度是处理集团及所属企业财务事项的基本规范, 适用于集团及所属企业的一切财务管理活动。制度应明确财务机构和财务人员的设置与配备原则、财务管理基础工作的原则性要求及资金筹集与运用 ( 包括融资、对外投资) 、资产的购置与管理、成本费用开支原则和标准、收入和利润的确认与核算口径、利润分配原则等事项。集团各企业可根据此制度再制定适合各企业生产经营特点和管理需要的实施细则, 报集团公司财务部门备案。

4. 2 实施股本结构控制

一般而言, 母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度, 决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司, 可考虑全资控制; 而对关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。控股又可分为绝对控股和相对控股。母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑对下属公司的投资额以及投资的分散程度。

4. 3 加强信息化条件下的财务控制

在信息化条件下, 借助信息化手段, 建立集中式的财务管理模式。在集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理, 将财务制度标准化, 将财务数据进行集中式管理。集团通过信息系统集中控制、统一调配集团核心资源和关键约束资源 ( 如资金、资产等) 或监督其使用。下属子公司则根据自身的情况可以选择被控制的程度或一定的管理权限。在集团和下属子公司约定的控制范围内, 集团总部完全动态掌握和控制各地公司的业务与财务信息, 掌握整个集团的财务状况。

4. 4 及时关注企业现金流

集团对子公司的财务控制的重点, 一是资金, 二是成本费用。为加强对各子公司资金的控制, 集团除要求对外投资、固定资产购置实行专项审批外, 应要求各子公司每月向集团报送现金、银行存款收支流量表, 银行存款余额表, 以便集团及时掌握各子公司资金动态, 通过现金流量表可以及时发现子公司现金收支的异常情况, 及时纠正资金使用的违规现象, 确保资产安全完整和资金的良性循环。

参考文献

[1]黄鲁苏.试论国有集团公司财务管控模式[J].企业改革与管理, 2014 (3) .

[2]刘瑞鸿.集团公司如何加强子公司财务管控[J].财经界, 2014 (1) .

[3]张斌.集团公司财务管理与财务信息化建设[J].商业会计, 2014 (1) .

[4]常亚波.小议集团公司财务管控模式[J].新会计, 2014 (1) .

集团公司的财务管理 篇4

作者：刘连均

在现代企业制度下，为转变政府职能，以原政府企业主管部门及所属国营企业改制的国有集团公司（以下简称：集团公司）应运而生。由于行为理念尚未能从根本上突破计划经济的思维，在集团公司发展的过程中，存在着诸多矛盾与先天不足的缺陷。矛盾反映的是深层次的重大问题，先天不足的缺陷则反映的是当前财务管理的现状。

最突出的矛盾是：

一、集团公司的董事会治理结构不符合《公司法》的规范，没有完全摆脱政企不分的管理模式，重大经济决策上的权、责、利制衡机制存在严重的缺陷。

二、集团公司没有财务战略的思维，财务政策与基本财务制度也是杂乱无章；集团公司对集团内财务资源的全面整合、有效营运、监督管理缺乏力度。

三、集团公司的激励机制仅限于考核并不科学的国有资产增值保值的指标，而忽视企业利益最大化。成员企业及其经营者管理目标的“逆向性”选择矛盾严重，积极性、创造性与责任感亟待提高。

四、集团公司还没有来得及建立有效的财务风险监测与财务危机预警系统。面对激烈的市场竞争，集团公司风险抵御能力低，决策者对纷繁复杂的市场经济走向显得茫然无措。

五、集团公司的发展战略、培植核心竞争力产业、健全及完善集团公司财务管理体制面临或出现诸多困惑，并缺乏强有力的理论支持。

最突出的先天不足的缺陷是：

一、面对新环境，缺乏新观念。集团公司面临全新的财务环境，但财务人员观念滞后，习惯用行政语言来解释会计政策，主要表现在：未建立时间价值、风险价值，边际成本、机会成本的概念。反映在财务管理目标上，未确立成本控制与资源优化配置的思想；反映在财务管理实践中，筹资时不权衡资本成本和资本结构，投资时不考虑风险报酬，不分析现金流量。

二、管理上分权，缺乏整体性。集团公司在财务管理上过度分权，难以从集团公司整体发展谋划投资和融资活动，结果是各成员企业以追求本部利益 “最大化”。体现在投资上，使集团公司的投资规模失控，投资结构欠佳，投资风险加大；体现在筹资上，使集团公司缺乏资金融通渠道，资本结构不合理，财务风险加大。

三、控制不健全，缺乏权威性。集团公司财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。至于事后分析，基于年终考核的需要能得到一些重视，但其权威性也颇受影响。既然事前预算与事中控制薄弱，事后分析未必有效。

四、信息不对称，风险难控制。集团公司内部出于各自利益的需要，成员企业的经营者授意财务人员通过采用不正当的方式粉饰财务会计报告，从而使财务会计报告的真实性受到影响，集团公司和成员企业的经营风险难以得到有效控制。

如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下国有集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。

一、转变财务管理观念，是加强集团公司财务管理的切入点

为适应社会主义市场经济发展的要求，首先需要集团公司及其成员企业的领导人和财务管理人员要转变观念。彻底摒弃所有与在现代企业制度下建立起来的国有集团公司财务管理不相适应的旧观念，逐步树立与集团公司发展壮大的新观念。

（一）、风险意识与忧患意识的观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，任何企业的利益具都有不确定性，也都存在着被市场竞争所无情淘汰的可能。国有集团公司要想市场竞争中立于不败之地，就必须有风险意识和忧患意识的观念，加强集团公司的财务管理为中心的各项管理工作。

（二）、知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求树立知识效益和人才价值的观念。

（三）、现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准。在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

（四）、利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各成员企业收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各成员企业利润的考核，确保成员企业利润目标的实现和集团公司利润最大化。

（五）、以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、全面实行会计委派，是加强集团公司财务管理的有效办法。

会计委派制是我国会计人员管理体制改革的新思路。国有集团公司董事会根据政府国有资产管理部门的授权，直接委派会计人员监督各成员企业国有资产经营和执行会计法律法规的一种制度。因此我认为，做好委派会计工作对加强集团公司的财务管理意义重大。

（一）、集团公司应成立专门的管理机构，管理委派到成员企业的财务负责人。其具体职责有：负责考核选拔将予以委派的会计人员，组织安排他们的业务培训和学习；负责定期听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难问题；负责及时向集团公司董事会汇报反映委派人员在各成员企业的工作环境，保护委派人员的合法权益；负责跟踪调查了解委派人员履行职责情况，按规定对委派人员进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘的建议。

（二）、集团公司赋予委派人员与履行职责相适应的权力。集团公司董事会应明确委派人员在成员企业的身份定位。我认为以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于成员企业领导班子成员，全面负责该企业的财务会计工作，参与有关财务活动的决策，并负责组织实施，有权制止任何人的财务违规行为。但不干预企业的生产经营。

（三）、集团公司保障委派人员在薪金福利等方面的待遇。为了保证委派人员工作的独立性，他们的薪金待遇由集团公司统一考核发放。应根据企业会计核算复杂程度、难度和工作量，确定基本工资；根据实际工作表现确定考核系数发放奖金。这样，既体现按劳分配的原则，又在委派人员中确立优胜劣汰的竞争机制。

（四）、集团公司应建立健全科学管理委派人员的制度。委派工作要为加强集团公司财务管理发挥作用，我认为集团公司就必须建立对委派人员的管理制度。其主要内容可以是：

1、资格确认制度；

2、业绩考核制度；

3、奖惩制度；

4、报告制度；

5、述职制度；

6、培训制度；

7、轮换制度。

三、推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的重要环节。

内部会计控制是为了提高会计信息质量，保护资产安全、完整，确保有关法律法规和《企业会计制度》贯彻执行而必须遵循的制度。内部会计控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密、完整的控制体系。内部会计控制的功能是：规范集团公司的会计行为，保证会计资料真实完整，堵塞漏洞，消除隐患；防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

推行内部会计控制，不能忽视内部会计控制的环境。内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制发生影响，主要反映成员企业经营者和其他人员对内部会计控制的态度、认识和行动。内部会计控制的属性是约束与规范的统一，二者不可偏废。它可能对某些习惯思维带来巨大的冲击，对某些写惯做法可以说 “不”。

实践证明：用好的制度来创造好的环境，有好的环境就可以不断完善与环境相适应的制度。所以我认为推行内部会计控制，是加强集团公司财务管理的重要环节。

（一）、不相容职务相互分离。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既有可能产生舞弊，又能自行掩盖其舞弊行为的职务设置。那么，集团公司就要合理设置会计相关工作岗位，明确各自的职责权限，形成相互制衡的机制就是不相容职务相互分离核心内容。经济活动通常可以划分为：授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，使内部会计控制制度作用发挥。

（二）、授权批准制。授权批准制要求企业明确规定会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容，企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。授权批准制可以保证集团公司董事会既定方针的执行和限制滥用权力。授权批准制有一般授权和特别授权两种形式：一般授权是对办理一般经济业务是权力等级和批准条件的规定，特别授权是对特别经济业务处理的权力等级和批准条件的规定。授权批准的基本要求是：首先，要明确一般授权与特别授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务工作质量。

（三）、预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面。预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理。明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序。及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。严格控制预算的资金支出，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资等经营活动的全过程。对各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门对预算和计划的执行进行控制。

（四）、审计控制。审计控制主要指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计凭证、会计帐簿、会计报表进行审计，既是内部审计的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在企业内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策的程序是否贯彻，建立的标准是否得到遵循。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计，内部审计对会计资料的监督是保证会计资料真实、完整的主要措施。

四、严格预算编制和考核，是集团公司加强财务管理的主要手段。

做好集团公司财务风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明：抓好预算控制与考核是一个行之有效的方法，将集团公司的决策目标加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。

（一）、全面预算的功能。全面预算不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。全面预算的根本落脚点就在于通过全面预算来代替日常管理，使全面预算成为一种常效的管理机制。全面预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制，其决策、指挥与协调权都集中在集团公司董事会手中。预算的执行由各成员企业负责；监督权力由内部审计机构来行使，从而形成独立的权力间的制衡系统。因此，全面预算不仅是集团公司内部管理的一种方法，而是集团公司内部的“钢性”管理机制。

（二）、全面预算编制项目。集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、职能部门费用预算，更重要的财务动态指标的预算，它是全面预算的核心。动态的财务指标有简单指标，如净利润、管理费用等，这些指标从会计报表中可以直接得到，它提供是会计信息；而有些指标是复合的，如投资资本回报率（ROIC）、资本金回报率（ROC）、现金流量（FCF）、息税前营业利润（EBIT）、有息负债率（DR）等，需要经过静态财务指标对比分析计算才能得出，它体现出的是财务信息。只有会计信息和财务信息综合反映在全面预算中，集团公司才能准确把握利益最大化的目标，准确把握财务状况和获利能力，准确把握财务战略的方向。

（三）、全面预算编制过程与调整。集团公司董事会通过全面预算编制方案后，及时向成员企业下达。为便于部门汇总，由财务部门统一制作预算表格、软盘下发。为防止各成员企业在理解上产生歧义，财务部门要专门召开一次预算布置会议，对预算原则和要求逐条讲解。各成员企业编制的预算在规定的时间内上报后，可能有一部分成员企业预算编制不符合集团公司的要求。有的是技术上的，更多的是费用控制、收入、利润等指标达不到集团公司的要求。这就需要集团公司财务部门组织预算会审，分析各成员企业的预算报表，必要时还要到成员企业和对有关的数字，了解情况，力争使预算接近实际。

（四）、下达目标责任书。各成员企业的预算达到集团公司董事会的要求后，集团公司董事会下达预算批准书。批准的预算要以目标责任书的形式出现。目标责任书应明确主营业务营业收入、营业利润、净利润、管理费用、财务指标等内容。

（五）、全面预算的执行与考核。为了检查全面预算的执行情况，分析考核全面预算的执行结果，由审计部门作为牵头，财务部门、人事部门分工协作。审计部门考核财务指标完成情况；财务部门考核财务基础管理工作，负责解释个别指标调整原因；人事部门负责将考核结果与各成员企业的经营管理者的任免、升降、奖惩以及与各成员企业的工资、奖金挂钩。考核重点应放在：

（1）资产质量检查。如对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；确认的无效益投资，按其金额全额扣除考核利润；

（2）费用支出检查。检查交际费、差旅费、通讯费等经常性经费是否超支；

（3）消费性基金检查。检查工资、奖金、福利等消费性基金是否在控制范围。

分析的重点应放在：

（1）因执行集团公司经营政策而使成员企业减少收入或增加支出的；

（2）集团公司经营政策发生变化，与预算口径不可比的；

（3）国家或政府政策发生重大变化导致相关企业减少收入或增加支出的；

（4）发生人力不可抗拒的因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。若成员企业发生上述情况，在考核时要提供充分依据，得到有关部门确认后，可以增加考核分值。现场考核结束后，考核结果由各成员企业签章确认。

五、会计监督与审计监督相结合，是加强集团公司财务管理的长效机制。

会计监督是对集团公司筹资、投资、税后利润分配等财务管理活动的监督，它建立在财务管理之上，是集团公司财务管理活动的自然延伸，是集团公司不可缺少的财务管理的组成部分。而目前原有的财务监督机制在新的环境下显得极度乏力，新的财务监督机制尚未完全建立，某些集团公司严重忽视财务管理，不少集团公司会计监督也往往流于形式。

如何对集团公司的财务管理进行有效地管理和监督，以保证集团公司健康迅速的发展壮大，我认为是亟待需要解决的问题。国有集团公司投资主体是国家，各级国有资产管理部门履行对国有资产进行监督的职能。除此之外，集团公司负有对所经营的国有资产进行监督的责任。在实践中我深深地感到集团公司的内部会计监督和审计监督是加强集团公司财务管理的长效机制。

根据国有集团公司的实际情况，为保证审计机构成为有威慑力的强力部门，它必须直接隶属于集团公司董事会。集团公司若没有内部审计机构和相关工作制度的完善，就不可能有财务监督工作的完善。

集团公司的内部审计监督实际上是对会计监督的再监督，并有其独特的审计方法，即重点审计与一般实际相结合，全面审计与专项审计相结合，内部会计控制审计与经济效益审计相结合。它能有效地防止成员企业经营者串通财务人员造假，维护国有资产的安全、完整，使国有资产不受侵犯，同时维护集团公司整体的利益；更重要的是，会计监督与审计监督是国有集团公司财务监督的 “双刃剑”。

集团公司的财务管理 篇5

摘 要 随着经济的发展，集团公司成为现代企业运行体制中的组织形式之一，伴随资本经营及资本扩张的不断深化，集团公司内部的财务管理出现失控，在内部控制制度不健全、监控力度不够、资金管理混乱的情况下，严重制约了集团公司的发展。因此建立健全的集团公司内控制度、实施预算的全面管理，加强财务信息系统的控制，减少财务风险，需要采取相应的对策给予解决。

关键词 集团公司 财务管理 管理措施

现代社会，集团公司以更加明显的全球化经营特征成为世界经济发展的主角，伴随经济的发展，我国市场经济体制在不断完善，产业结构也在不断调整，许多企业都走向了集团化成长的道路，在由生产型向经营型、粗放型向集约型转变过程中，集团公司的成长与组建，仍存在不少问题。在市场经济体制下，集团公司能否稳固发展，并在竞争中立于不败之地关键在于集团公司的管理水平，而管理水平的核心则是集团公司的财务管理。

一、集团公司的财务管理概况

集团公司管理的基本方法即为财务管理，财务管理是基于母子公司间的产权、资本的枢纽，是集团公司对各个子公司财务活动的管理、核查形成的一个有机整体，为实现集团公司利益的最大化。

对单个企业集团来讲，集团财务管理具有多层次性，主要是总公司对各个分公司，各分公司在对下一级公司的深层管理等等。集团公司财务管理的最终目的就是通过对集团公司下的层层公司实行多层管理，从而实现公司利益的最大化，其实财务管理并不是一个单一的活动部门，需要多部门的相互配合、相互协调，尤其是各公司人力资源、财务资源的积极配合。集团母公司作为企业集团的核心，而且与各级别子公司处于不同的管理层面，因此各公司的财务管理情况、决策内容与能力水平也不尽相同，所以集团内部的财务管理决策具有多层次性。

二、集团公司财务管理存在的问题

财务管理在集团公司的管理中起着重要作用，掌握着企业集团的经济命脉。随着经济的发展，在计算机网络技术发展的今天，集团公司的财务与资金管理变得日趋重要，加之企业集团的规模不断变大，集团公司的财务管理模式也发生了相应改变。传统的集团公司财务管理体制包括集权式与分权式，而集权式的控制模式在规模较小且处于刚组建开始的集团公司，在这种情况下，需要集团公司的权威来规范各子公司的财务行为；分权式与之不同的是，集团领导对下属的控制范围较为放松，下属会有充足的权利来管理，可以调动公司在工作中的积极性，比较实用与资本经营型的企业集团。

作为集团公司，具有强大的规模与产业结构，在提高集团的整体利益方面具有重要作用，由于集团公司对财务管理的不重视，并且财务管理具有复杂性，久而久之，我国集团公司的财务管理状况频频发生，处于薄弱状态，在管理中的问题主要体现在以下几方面：

1．集团公司的财务管理模式定位模糊，集权式与分权式管理出现极端现象

集团公司的目标就是实现集团整体利益的最大化，由于各分公司有着自己的经营目标，在集团统一管理过程中难免会出现矛盾，主要问题就在于对于集团的集权管理与分权管理的标准把握不准。通常集团总公司在制定管理制度时采用统一管理，而没有考虑到各个分公司的差异，没有根据不同情况进行针对性管理，这样就会导致分公司在公司经营中缺乏动力，很难适应市场经济的需求。再有就是对分公司管理过于自由，使得分公司太过松散，各行其是，没法实现集团公司的资源共享与规模效应，致使集团管理失控。

2．集团公司的预算管理组织体系不全面

目前，许多集团公司并没有设立集团的预算管理体制，因此也就没有较为全面的预算管理制度，失去了集团公司的协调性与统一性。其实预算并不是一种财务行为，即使它是在财务收支基础上延伸和发展的，其实基层的业务部门，比如销售部门，也应参与集团预算的编制过程，这样就可以增强集团预算的权威性，使其更具有科学性、可操作性；如果基层人员不参与编制，那么预算的执行就会很难进行，缺乏集团财务管理的整体意识。

3．财务管理资金混乱

集团财务管理缺乏集中管理，无法实现资金的最大化，降低了资金使用效率。集团公司获取信息主要是通过各分公司的月度报表、年度报表，这样造成的许多问题不利于及时发现，致使集团公司信息滞后，很难实现总公司与分公司的信息交流，形成一种信息孤岛现象，缺乏有效的资金管理途径。

三、集团公司财务管理措施

随着网络技术的发展，在经济全球化一体的环境下，集团公司为了能在国际竞争中有充足的国际地位，能更好的站住脚，必需有相应的集团公司财务管理体制，适应国际大环境的发展。

根据目前我国集团公司的发展情况，可以采取相应的管理措施才解决：

（1）加强公司财务管理制度，实行集团公司资金统一结算制度，资金集中管理，增强集团公司的凝聚力，促进集团产业资本与经济资本的融合，提高资金的使用效率。

（2）建立全面的预算管理体系，提高工作管理效率，优化资源分配；树立集团财务预算的管理理念，实现集团整体的战略目标。

（3）加强集团公司的内部审计。因为内部审计关系到整个集团公司的经济状况，是一个相对独立的活跃部门，可以对各成员的财务活动进行考核、评价，集中式的财务管理也是我国集团公司的管理模式的一种趋势。

（4）建立集团公司财务管理的主管体制，集团公司可以建立总会计师制度，而各分公司实行财务总监委派制，降低代理风险、缩短信息路径，增强集团公司的财务战略的协调性；

集团公司不断的受市场经济环境的影响，其管理模式也不是一成不变，无论怎么变，集团公司财务管理最终目标不会变：实现集团公司利益的最大化。

参考文献：

[1]路夏威.浅析企业集团财务管理模式.山西高等学校社会科学学报.2008(01).

[2]王倩.企业集团财务管理问题及其对策探讨.山东广播电视大学学报.2010(01).

集团公司的财务管理 篇6

控股公司的国有集团公司的特点是以股东身份, 依法对控股、参股公司的经营运作、产权管理等进行有效监督与管理。其目的是谋求股东财富最大化。由于国有控股、参股公司特殊的单位性质, 使国有集团公司对控股及参股公司的财务管理也不同于一般企业。详见表1。

二、当前我国控股及参股公司财务管理现状

(一) 不重视会计基础工作, 成本费用管控力度不足

目前, 国有集团公司在对控股及参股公司财务管理的过程中, 对会计基础工作不甚重视, 成本费用的管控力度明显不足, 主要体现在对库存现金等财产物资盘点不及时, 债权债务与银行存款的核对不到位, 存在账簿记录与库存实物不符的现象。此外, 还体现在加班费、福利费等随意发放, 社会保险金应由个人负担的部分由控股及参股公司承担, 变相提高了员工待遇。

(二) 财务管理手段较落后, 部门间信息无法共享

目前, 虽然国有控股及参股公司基本都已采取了会计电算化财务软件。但是, 公司整体的物资系统、生产管理系统、财务系统、营销系统等个体系环节之间却是相互独立的, 导致公司内部部门之间信息不能共享, 各环节所产生的信息变相成为“信息孤岛”。同时, 各环节与部门之间还存在数据、指标等不一致的情况, 不仅造成财务管理信息管理效率低、收集困难, 还容易造成各部门间产生矛盾, 财务管理作用难以充分发挥。

(三) 财务执行力度较弱

财务执行力较弱主要表现在三个方面, 详见表2。

(四) 缺乏科学的财务管理理念, 财务管理的作用受到限制

很多公司在财务管理方面还存在着较大的欠缺, 公司在进行投融资决策时往往较为草率, 或者将公司领导的想法作为准绳。在投融资过程中, 没有建立严格规范的投融资管理程序, 对投融资的各种方案缺乏严密而科学的比对分析流程, 对项目的投资缺乏严格的控制, 超支现象严重。公司管理高层同样对财务管理重视不足, 甚至对财务管理的理解存在偏差, 将公司管理的重点放在融资幅度上, 对财务管理的系统性并不在意, 使得财务管理很难发挥出它应有的作用。

三、完善国有控股及参股公司财务管理的未来对策

(一) 明确国有控股及参股公司财务管理的职能

完善国有控股及参股公司财务管理的首要前提是需要明确国有控股及参股公司财务管理的职能。其具体职能主要分为以下几类。首先, 确定控股及参股公司管理者的财务责任。可以要求控股及参股公司的法定责任人与经营者签订“资产经营责任书”, 以契约的形式规范企业的经营财务目标。其次, 对控股、参股公司的财务状况随时动态掌握。推动“财务一体化”的实施进展, 使企业重大经济事项与财务信息能够准确、及时的传递。再者, 开展与完善内部审计与财务监控, 有效保护债权人合法权益。对此, 控股及参股公司要依法对公司的筹资、内部管理、成本费用控制、利润分配等财务活动实施全面监控与管理。

(二) 以资产为纽带实施动态模式的行政管理

国有集团公司对控股及参股公司管理的过程中, 还应实行以资产为纽带的动态管理模式。首先, 国有集团公司应转变原有观念, 改变原有的“上对下”形式的财务管理方式, 严格依据《公司法》的相关要求, 对控股及参股公司采取相应的管理方式。严格按照公司章程, 利用股东会及董事会、监事会等形式实施管理。同时, 国有控股及参股公司还担负着国有资产保值增值的责任。因此, 在财务管理的过程中, 尤其要注意对国有资产的管理。要注重对会计资料的动态分析, 并建立“上对下”的动态跟踪管理体系。尤其针对投资、收购兼并、产权交易等重大事项, 更有必要建立动态模式的管理方式。

(三) 加强文化建设, 完善内控和监督机制

国有集团公司对控股及参股公司财务管理还应从文化建设的角度予以落实, 同时还应完善公司的内控与监督机制。详细措施主要有以下几种, 详见表3。

(四) 通过建立财务指标体系, 加强财务分析

通过建立财务指标体系, 加强财务分析以完善国有集团公司对控股及参股公司财务管理, 主要利用下述四种比率。

1. 充分利用资产负债比例指标。

企业的资本分为借入资本和自有资本两部分, 通常情况下, 借入资本的比例越高, 企业所承担的风险将会越大;资产负债率是一个较为科学的衡量指标, 企业应当通过该比率正确测算公司将承担的风险大小, 通过制定一个适合企业自身的风险水平系数来控制风险上限, 从而有效进行风险管理。

2. 重视净值报酬率与所有者权益增值率相结合。

净值报酬率可以较为直观的反映股东的收益情况, 但单单依靠净值报酬率来反映又会显得较为片面, 因为净值报酬率的提高还有一个可能, 就是净资产的流失, 这是与公司经营方针相违背的。因此, 我们就要结合所有者权益增值率这个指标, 考核净资产的增值情况, 从而综合考量企业收益。

3. 相较流动比率, 企业更应重视速动比率。

因为速动比率更能反映企业在某一时间点上资产的变现能力, 或者是对于负债的及时偿还能力。而流动比率在变现时间上相对较长。

4. 重视企业在存货及应收账款方面的周转速率。

存货周转率可以较为直观的反映企业的商品管理和运作能力, 只有保持商品的时时流动性才能保障企业运转的活力, 因此, 存货周转率是商品经营企业一个较为重视的经营指标;另外, 应收账款周转率反映了企业对于应收款项的管理能力, 同时也是企业短期偿债能力的一种体现。

摘要：在国有企业改制的过程中, 涌现出很多国有控股及参股公司。该类公司是指由国有企业持有该公司一定数量的股票, 通过持股而对该类公司实施控制。由于特殊的单位性质, 该类企业如何在财务活动中根据国有控股、参股公司的特点和经营方式, 以及国有控股、参股公司财务管理的职能, 建立与之相适应的财务管理机制, 是本文的研究论点。希望有助于国有控股及参股企业的内部管理。

关键词：国有企业,控股公司,财务管理,参股

参考文献

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[3]白祚祥.控股集团公司财务管理之我见——以山西省电力集团有限公司为例[J].中国总会计师, 2009 (04) .

[4]栾煜, 徐忠胜.会计管理与财务管理区别与联系[J].知识经济, 2009 (07) .

[5]邢鑫.石油企业财务管理存在的问题及对策[J].中国经贸导刊, 2009 (11) .

集团公司的财务管理 篇7

一、集团公司财务管理存在的主要问题

1、财务管理观念滞后。市场经济体制的逐步确立和《企业财务通则》的颁布实施, 使集团公司面临着一个全新的财务管理环境。但集团公司财务人员的观念相对滞后, 尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念。反映在财务管理目标上, 未能确立起成本控制与资源优化配置的思想;反映在财务管理实践中, 更是滋生了许多不科学的做法, 如筹资时不权衡资本成本、资本结构;投资时不测算风险报酬, 不分析现金流量等。

2、财务管理缺乏一体性和全面性。目前, 不少集团公司在财务管理上过度分权, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这体现在投资上, 是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在筹资上, 是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构不合理, 利息支出和财务风险加大。

3、财务监管乏力。目前, 有些集团公司的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前预算与经营业绩的比较难以进行, 事中控制流于空谈。至于事后分析, 虽基于年终考核的需要能得到一定的重视, 并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料, 但其有效性也颇受影响。下属企业法人代表的权力过大, 约束机制没有形成;放权过多, 企业处置资产的权力不受约束, 导致资产的大量流失;会计人员不能依法行使核算和监督的职能, 只能按照本企业领导的意图办事, 由于财务监管的力度不够, 导致了集团会计核算失真、财务管理混乱, 从而使集团的效益滑坡和资产大量流失。

4、财务信息失真, 经营风险无法有效控制。企业管理者往往对会计报表进行合法和非法的操作, 从而导致会计报表失真。如通过将好消息列示在经常项目, 而将坏消息作为非经常项目, 从而为财务报表分析设置了一定的障碍;有的管理者认为与其年年亏损, 不如一次把今后可能的损失全部列出来, 以使今后的收益情况比较好看;变更会计方法, 对资产负债表和损益表产生影响;变更成本会计方法等。

二、加强企业集团财务管理的对策建议

企业集团财务管理目标是为了实现股东财富的最大化, 但由于企业集团处于不同层次的子公司均为独立法人, 子公司股东财富的最大化与集团股东财富的最大化往往存在着矛盾。为了实现集团公司的整体目标, 母公司必须采取有力措施对财务进行有效的管理。

1、创新财务会计管理体制, 强化集团公司财务集中管理的功能。我国的企业集团总体上说规模小, 不成熟。各个部门及相关企业自我约束机制较差, 财务人员素质参差不齐等等, 这种现状必然要求我国大多数企业集团采取一种相对集权的财务管理体制。集团化公司成员企业的各种财务决策权均集中在集团公司, 各子公司必须严格按照集团公司的决议来执行。这种财务管理体制由于集团公司高度集权, 有利于集团公司总揽全局, 发挥集团企业整体财力的作用, 同时也有利于严格财务纪律, 减少各子公司的浪费和损失。

2、要适当集中财权, 强化管理。资金调度权、资产处置权、投资权、收益分配权、财力人员的任免权要集中总机构, 各分支机构只有经营权, 实现由分权型管理向集权型管理的根本转变。同时, 缩小管理半径, 尽量少设三级或以下的分公司, 减少管理层次, 有利于适当集中财权, 实现有效监控。对集团来说, 以下财务管理权应全部或大部分集中到总部:投资决策权, 包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权;子公司接受外部投资的决策权;子公司资产重组或土地置换的决策权;重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司, 以防各行其是;子公司主要财务负责人的任免权 (对新兼并、收购的单位, 集团公司应直接派主管人员, 以加强财务约束力) ;主要产品的出厂价与内部协作价的制定权;基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权;其他集团公司认为需要集中的权利。

3、要健全内部机制, 强化财务监管。财务管理是企业管理的中心, 因此必须保证财务管理的权威地位。财务管理机构设置要科学, 财务管理制度要健全统一, 执行有刚性, 检查、监管要到位。设立内部结算中心, 以便有效融通资金和加强监控。实行公司内部财务信息联网, 提高财务监控质量。一是要实行目标管理, 健全激励机制。目标管理是一种以考核最终成果为核心的现代管理方式, 实现对下属分公司的绩效评价与控制, 是最理想的激励方式, 对调动下属分公司的经营和管理积极性来说, 是一种强制约束机制。二是要统一采购物资。实行类似政府采购制度的统一采购制度, 以利降低采购成本, 减少仓储费用, 加速资金周转。

4、创新财务管理组织结构, 加强集团公司财务管理的协调功能。集团公司内部的组织结构比较复杂, 一般分为如下的结构层次:一是集团母公司, 二是全资子公司, 三是控股子公司, 四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。一般来说, 集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系, 没有参股关系的联营、协作企业, 在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同, 集团财务管理分为三个层次:第一层, 对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。第二层, 对控股公司的财务管理要稍微放松些, 应该允许他们自行拟定财务管理制度, 但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款, 各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。第三层, 对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容, 只需要通过集团公司派到参股公司的董事, 按照公司章程的规定, 参与投资、分配等重大决策, 掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

5、创新责任会计管理体系, 发挥集团公司财务管理的监督功能。随着竞争的不断激烈, 迫使集团企业内部的管理进一步向纵深发展, 因此, 加强会计的控制职能, 充分发挥会计信息的适时反馈作用, 就成为现代集团企业的必然选择。责任会计是集团企业对成员子公司的管理控制方式, 它主要利用价值形式, 通过对成员子公司建立各级责任中心、目标差异分析、责任转账、编制责任报告和责任报表等方法, 对企业集团成员子公司生产经营活动过程中的耗费、占用和成果进行核算和监督。它通过集中管理, 反映、核算、控制和考核集团公司各级各单位的价值运动, 与各级子公司管理人员的经济责任挂钩, 使集团各子公司做到责、权、利结合, 从而达到集团企业管理目标优化的目的。

另外, 集团企业财务管理必须实现六大创新:

1、“理财理念创新”。要树立适应信息时代需要的理财理念。包括财务数据的实时、动态、一体化控制。基于互联技术的信息系统运用, 集团资金运作的内部银行化管理, 要强化适应知识经济和科学管理要求的理财理念, 包括知识创新、战略规划、预算控制、机会成本等。

2、“管理体制和运行机制创新”。要建立适应集团财务管理特点、集权分权适度、权责均衡、多级分层控制的财务管理机制和以全面预算管理为中心的财务运行机制, 明确集团公司、子公司和分公司的各自定位, 严格划分财务管理职责、建立清晰的管理界面, 规范工作流程, 实现信息传递通畅快捷。建立中长期财务规划与年度财务预算的相衔接的全面财务预算体系, 利用预算管理信息系统实现预算的实时、动态控制和预算管理的程序化、科学化, 以预算执行结果对各单位、各部门的经营业绩进行考核与奖惩。

3、“管理内容创新”。为适应集团化企业发展, 财务管理内容要着重在以下方面扩展:一是明晰集团内的产权关系, 实现由最初基于行政手段组建的集团向基于产权纽带关系的现代化集团化企业转变。二是在统一核算的实体内, 对资金实施集中管理、实时控制, 借助信息技术和统一的财务软件, 集中统一调度资金, 优化资金配置, 提高资金规模运作效益。三是选择合理的利益分配方式, 体现激励与约束并重的原则。

4、“财务制度创新”。要建立科学高效的投融资决策制度, 通过建立以财务指标为核心的评估标准和规范化决策程序, 运用科学决策方法, 降低融资成本, 提高投资效益。要建立有效的风险控制制度, 健全风险识别和预警体系, 对潜在和现实风险进行量化评估, 采取科学的风险管理技术手段, 有效规避风险。要建立适应集团化管理特点的财权和产权制度, 包括集体公司财权划分办法、子公司财务管理办法、产权代表报告制度、财务总监和会计人员委派制度等。要建立合理明晰的业绩评价和激励制度, 调动各方面的积极性和创造性。

5、“管理手段和方法创新”。要建立以集团公司本部为中心, 以预算管理为龙头, 覆盖所有经营业务多功能的财务管理信息系统, 建立集团化、科学化、定量化的财务管理模式, 最大限度的提高管理效率, 要注重引入财务管理模型进行决策分析, 把握经济行为的规律性。

集团公司的财务管理 篇8

一、集团公司财务管理在企业发展中的重要性

(一) 财务管理是公司进行其他管理活动的基础

在现代企业管理的组成部分中, 财务部门在集团公司中处于核心地位。随着现代财务管理理念的发展, 财务部门的工作重心也更偏向于为公司提供决策支持。财务部门掌管着各部门和子公司发展的各项数据, 公司的一切经营活动都需要通过财务部门才能进行, 所以财务部门必须要从财务活动的基础项目开始抓起, 对集团公司建立起全面的预算、计划、执行、监督、评价和分析体系, 明确各子公司的财务部门流程和工作方法, 从而建立起科学、严密的财务管理体系, 整合集团公司各项财务信息数据, 为决策者提供公司管理支持及增值业务建议。因此, 从某种意义上来说, 公司的财务管理活动是公司开展各项经营活动的基础, 企业的各层工作人员都应重新认识到财务部门的重要作用, 并做好自身工作与财务管理工作的衔接。

(二) 公司的对外交流及经济活动均离不开财务管理

在集团公司内部基础活动之外, 财务部门还需负责对集团公司的涉外经济活动。公司的一切生产、经营活动都需要足够的资金来维持, 在此过程中, 财务部门必须要进行筹集资金、融资等对外活动, 这主要是因为财务部门具备筹集资金、资金管理投放的主要职能, 其中, 财务部门需要对外审核、考察, 为集团公司筹集足够的资金, 以满足其短期或中长期发展的需要。因此, 财务部门需要掌握足够专业的理论知识和专业实践技能, 对资金来源渠道、债权人进行审核、考察, 保证本公司资金安全, 杜绝资金链引发的风险。

二、我国集团公司财务管理中存在的问题

当前我国集团公司财务管理主要的突出问题有以下几点:

(一) 集团公司财务报告存在失真现象

集团公司进行财务管理的过程, 大部分会发生财务报告失真的情况, 而出现这种情况的主要原因是双方面的, 一是由于集团公司与子公司的剥离, 人事管理上出现了断层, 这就造成了集团公司对子公司的实际经营情况并不十分清楚, 而是根据市场发展的宏观情况对子公司进行发展目标的制定, 一旦发生子公司经营情况与集团公司制定的目标不一致的情况, 子公司的管理者往往会为了个人绩效考核对财务报表进行暗箱操作, 让子公司的财务报表尽可能与集团公司目标一致, 这就造成了财务部门的报表与实际经营情况不一致的情况。除了子公司管理者的个人原因外, 财务报表失真情况也可能是由于部分财务管理人员个人因素造成的。由于财务人员个人专业素养不过关或财务系统计算方式的差异, 也可能造成财务报表中出现纰漏, 造成财务报表出现错误。

(二) 集团公司的财务监管系统不完善

尽管决策者已经认识到了企业财务管理的重要性, 并加强了对财务部门的管理, 然而, 在公司内部由于财务监管系统的不规范还是为公司发展造成了阻碍。一方面, 随着社会的发展, 公司的财务管理职能范围已经发生了变化, 而由于集团公司大部分都是存续多年的老牌企业, 其原有的监管制度并不能发挥有效作用, 而公司内部也未形成新的监管制度, 使得公司的财务管理活动不能得到有效监管。另一方面, 部分子公司由于成立时间短, 尚未建立起财务监管机制, 公司的财务管理活动不受到有效的制约, 从长远发展来看, 这对企业的健康、可持续发展是极为不利的。

(三) 集团公司对其子公司的财务监管力度不大

从集团公司的发展角度来看, 公司应该对子公司实行有效的财务监管, 以保证子公司能够按照既定目标发展, 然而从实际情况来看, 大部分的集团公司更注重子公司的业绩, 将重点放在子公司的业绩目标的制定与监督上, 而对子公司的财务监管, 则是寄托于外部的会计师事务所, 只对其进行一年一度的财务审计, 对于子公司日常的财务管理工作监督不到位, 也不能对其中的问题给出建议, 很容易为经营管理活动埋下隐患。

此外, 集团公司下属部门复杂, 业务体系庞大, 集团公司对于子公司的管理可谓是鞭长莫及, 许多子公司基本都是按照自己的方式进行管理, 大部分的子公司重业绩而轻管理, 不实施内部控制, 长此以往, 容易造成子公司忽视自身的发展风险, 一旦出现风险则没有有效的控制手段。

三、加强集团公司财务管理的有效策略

前文对集团公司财务管理存在的问题进行了分析, 基于本人多年的财务管理工作实践, 我们必须有针对性采取系列措施完善集团公司的财务管理。

(一) 加强对公司财务管理系统内部管理

首先, 为了促进集团公司财务管理工作的顺利开展, 财务部门应采用“集约化”管理办法, 对财务人员进行双线制管理办法, 各级财务部门既要负责公司的财务管理事务, 还应对上级财务负责人负责, 在遵守集团公司财务管理规定的原则下, 向上级部门汇报本公司财务情况。其次, 在集团公司及其下属公司完善内部控制制度, 做好公司的审计工作, 避免出现因财务工作失误而引发的风险。再次, 还应适应企业发展需求, 制定严格的财务监管制度, 明确财务监管部门的职责, 将本公司的所有业务活动都控制在可控制、可行范围内。

(二) 促进集团公司财务管理信息化升级

在互联网+的背景下, 我国的企业已经进入了电子商务时代, 现有的财务管理系统也应进行更新换代。目前, 财务系统信息化管理已经成为主流, 集团企业应在全公司范围内普及信息化管理, 提高财务软件在各成员公司的应用效率。ERP系统涵括了企业经营管理的各个链条, 其在财务系统的应用也具有其他软件技术无可比拟的优越性, 能够对财务系统的各项工作进行优化管理, 鉴于此, 可以组织全公司财务部门学习使用, 促进统一的信息化财务系统的使用。

(三) 建立集团公司与子公司之间的联动管理体系

为了降低子公司发展风险, 集团公司应加强对成员公司的监督与管理。首先, 应建立统一的财务管理系统, 做好集团公司与子公司财务管理系统的对接, 提高财务工作的效率, 同时也便于集团公司对各子公司的财务活动进行审查, 及时纠正子公司财务管理活动中的不足之处。其次, 除一年一度的财务审计外, 集团公司还应建立内部审计部门, 以季度、月度为单位对各子公司的财务活动进行内部审计, 或者派遣总部人员到各子公司进行轮岗, 掌握子公司的财务管理情况, 并对子公司的财务管理人员做专业培训, 丰富其财务管理专业知识, 提升财务部门的整体水平。

四、结语

综上所述, 随着集团公司发展规模的不断扩大, 财务管理工作也必将会成为影响公司决策的重要角色。因此, 集团公司财务管理工作的首要内容是应该适应市场发展趋势, 建立完善的内部财务管理系统和监管系统, 降低公司的财务风险;其次, 还应该建立集团公司财务部门与子公司财务部门的联动管理体系, 促进各板块业务体系财务活动的畅通, 促进财务管理工作的顺利开展。总之, 只有确保公司财务管理处于稳健发展的轨道, 集团公司才能走向更进一步的发展。

摘要：随着我国市场经济发展迈入一个新的时期, 现代企业的组织管理模式也在逐渐向着集团化管理的模式发展。而随着集团公司组织规模的不断扩大, 集团内部各项管理职能的矛盾也逐渐显露出来。为了适应高速运转的集团公司发展模式, 我们需要不断革新其管理模式, 优化集团内部的组织结构, 解决内部管理职能中存在的问题, 这样才能解决集团公司发展中出现的矛盾, 促进集团公司的健康发展。鉴于此, 本文将主要从集团公司财务管理的角度对集团公司中存在的问题加以进行探讨, 并积极寻求解决策略。

关键词：集团公司,财务管理,策略

参考文献

[1]陈月梅.浅议大型集团企业财务管理的问题与财务集中管理措施[J].中国市场, 2014.

[2]陈丽华.浅谈集团企业财务管理的问题与措施[J].经贸实践, 2015.

集团公司的财务管理 篇9

一、“平衡型”财务管理模式的基本制度

1. 统一的财务信息管理系统

财务信息系统是重要构成部分, 结合它的实际运用来看, 主要涉及到三个层面:第一, 财务核算信息系统。这种系统的核心是核算处理, 通过正确处理来为财务公司的各项管理提供数据上的支持, 从它的实际应用来看, 它所依靠的核算系统并不是简单随意设置的, 也需要以集团公司和子公司信息及时交流为主, 确保业务开展的统一化;第二, 全面预算管理系统。该系统主要涉及到以下几个模块, 即预算编制模块、预算差异分析模块以及预算分析和考评模块等, 集团公司可以通过此系统来实现对子公司的全过程财务管理;第三, 资金信息系统。相对于前两者来说, 该系统的作用是实现对所有资金流动的实时化监督, 确保资金的合理使用, 并且它也和财务信息系统和全面预算管理信息系统之间是紧密相关关系, 可以确保资金数据的准确性和真实性。

2. 集团公司财权配置制度

上述提到, 在现代企业管理活动中, 财务管理是处于核心地位的, 而在财务管理中, 对于资金的有效性管理又是居于关键地位, 因此, 在具体管理策略制定上就要加强对资金的管理和控制。集团公司在主要负责人和财务总监等的监督管理下, 可以通过设立内部结算中心来实现对独立核算单位资金的统一管理, 在保留了银行的一个费用结算账户外, 其他账户的资金在资金部门通过内部融资来实现对资金的有偿使用, 同时在使用的过程中还要形成一整套资金管理制度体系, 并在实际工作中高效落实, 确保制度的权威性和约束性得以体现。

3. 财务总监制度

企业财务总监的任命是由企业所有者或者是所有者代表来决定的, 从管理范畴上划分, 其属于是公司的高层管理人员。这一职位一方面需要对企业的财务活动进行合法性、真实性以及有效性等的监督监管, 另一方面还要对企业的会计核算真实性、一致性和完整性进行监督监管, 确保企业所有者的利益不会受损。

二、如何构建集团公司“平衡型”财务管理模式

1. 强化资金管理的核心作用, 适度细化权利

(1) 内部资金的管理和预算管理的集中

对于集团公司来说, 出于稳定市场的需要, 它可以在依据未来发展战略的基础上制定总的经营目标, 之后再把各项指标细化下达到每一下属公司, 下属公司再根据细化指标和自身实际编制年度预算, 这种管理模式可以对下属公司的资金进行集中管理, 增强下属公司资金利用的合理性和透明性, 而且在预算方案的执行过程中, 还可以对其进行适时调整, 使其符合集团公司总的发展要求, 实现预算管理的集中, 确保预算的顺利完成。

(2) 投资和利润分配的集权和分权相结合

在集团公司资源分配内容中, 利润分配时处于核心地位。对于分公司和事业部门来说, 它们的收入并不是自己的, 是直接归入到总公司的, 这样就不会出现资金分配上的问题, 但是, 从下属公司角度来讲, 在利润分配上集中以股份分红方式为主。对于集团公司来说, 也要保证总的利润中有下属公司的比例, 使其可以为未来更好发展提供支持, 而且这样也可以起到凝聚集团力量的作用。

2.“平衡型”财务管理模式下的财务主体管理方式阐述

(1) 总体管理形式分析

集团公司总部作为集团公司的“总部门”, 在公司各个职能部门中发挥着不可忽视的领导性作用, 例如财务部门、监督部门、人资部门等等。对于集团公司总部来说, 就要对公司现有资源进行集中控制和分配, 同时也包括公司财务以及可能存在的风险等。此外, 还要对现有的所有资源采取统一标准进行管控, 对于下属公司也可以起到约束效应, 同时也可以使集团公司在资源配置上占有绝对的主动权, 这样就可以使下属公司对集团公司总部形成一种依赖, 进而确保了集团公司最高决策权的权威性和实效性。

(2) 事业部门和分公司管理形式

从内部管理结构和层级来看, 事业部门和分公司两者具有明显的独立性特点, 这也是其和其他部门不同之处, 但是, 这种独立性也并不是完全的独立, 在法律上的法人资格上, 并不具有独立性。对于集团公司来说, 在对下属公司管理和协调过程中, 如果需要增加资金量, 就需要精细化分析下属公司的具体实际, 做到心中有数, 保证资金量分配合理, 并且能够使下属公司根据需要适当开展属于自身的经营业务, 但是, 这并不意味着在具体的制度、方针以及措施上就可以脱离集团公司的统一要求, 在上述方面需要主动接受集团公司的监督和审查, 与此同时, 下属公司还需要保证在同一时期在同行业中, 有较高的经营效益, 这也是其保持经营价值的一种有效手段。

(3) 控股子公司的管理形式

从法律方面来讲, 控股子公司属于一种特殊的、独立的法人机构, 基于它的这种独立性, 对于集团公司自身发展来讲, 在实现对子公司的管理指导上, 就要给予子公司充分的尊重, 尤其是法人资格和资产的独立性, 不能过多干预, 这种独立性尊重同样也要体现在其他方面, 不能将其作为自身下属公司来对待。此外, 集团公司总部还要在进行管理和控制过程中, 也要将整个过程的关键点落实在投资决策权和资产重组权上, 有所侧重点不能随心而欲。对于负责人的选拔, 也需要集团公司总部指定合适的财务主管来担任, 结合长远发展考虑, 不能马虎。

(4) 正确看待和管理参股公司

在集团公司的内部结构中, 参股公司可以说是一种“外来者”, 不属于它的管理范围。这样就需要集团公司给予参股公司充分的尊重, 而集团公司所能做的仅仅是对参股公司经营管理活动的控制, 这种控制作用也并不是完全和绝对的, 因此, 在财务管理工作开展上, 就只能将投资收益作为管理的核心和重点。集团公司总部需要根据实际指派特定的工作人员来参与参股公司的投资和资产重组等的重要决策环节中, 对参股公司的实际经营状况及时了解, 掌握经营状况所带来的具体收益, 与此同时, 还要定期对参股企业的财务报表进行分析, 根据报表显示的数据信息来合理制定投资策略, 从而提高整个投资的安全性和可靠性, 最大程度提高资金的利用率, 减少所投入资金的流失, 从而促进经济效益的提高, 为参股企业的长远发展注入新的活力。

三、总结

在现阶段的集团公司发展中, 实行“平衡型”财务管理模式对其自身经营具有重要意义。集团公司需要在把握实际情况的基础上来实现权力的科学化分配, 在此基础上实行一体化的管理模式, 健全各项基础设施, 从而尽可能促进集团企业的长远发展, 实现经营效益的最大化。

参考文献

[1]宋薇.集团公司“平衡型”财务管理模式构建[J].财会通讯, 2014, (11) :53-55.

[2]向永海.探析集团公司如何构建“平衡型”财务管理模式[J].中外企业家, 2015, (8) :5.

[3]魏丽.关于集团公司稳定性财务管理模式的构建[J].经营管理者, 2015, (21) :87.

[4]张军霞.浅谈企业集团财务管理模式及其构建[J].才智, 2011, (9) :5-6.

集团公司的财务管理 篇10

［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能

我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。

一、集团推行财务总监管理制度的缘由

1.现代企业治理结构的需要

现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托代理关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与代理人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托代理成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东→董事会→经理人员”的双重委托代理关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。

2.企业集团自身特性的需要

企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。

从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员——财务总监。

二、财务总监的职能定位

财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。

三、推行财务总监管理制度应注意的问题

1.财务总监的定位

财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。

2.财务总监的监管

由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。

参考文献：

[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）

[2]廖颖杰:关于财务总监若干问题探析.财会研究,2003(9）

集团公司的财务管理 篇11

地勘企业集团是以资产为纽带, 以专业化经营为基础的联合经济体。集团公司不是法人, 代位行使管理职能的是具有法人资格的母公司 (某某有限责任公司) , 母公司作为投资人按照各专业类别出资设立全资子公司或控股子公司等, 母公司或子公司将根据业务需要组建若干个孙公司或分公司。各省煤田地质局属于公益一类单位, 直接出资设立母公司。母公司按现代企业制度要求, 逐步将现在的事业管理体制转变为企业管理体制。整合资源, 转机建制, 做强地勘主业及延伸业, 做大地勘其他行业, 对地勘单位深化改革和长远发展具有重要的战略意义。

随着地勘单位的改革深化, 产权经营思想的导入, 多元财务关系的出现, 多层次财务主体的建立, 传统的财务管理模式显得力不从心。地勘集团公司要想保证集团整体财务战略、财务政策和财务目标的实现, 必须根据自身的特点建立适合自身发展的财务管理模式, 本文是在长期从事地勘财务工作实践的基础上, 提出建立改革后地勘企业集团财务管理模式——多层次财务管理模式。

一、集团公司财务管理现状

我国集团公司财务管理模式一般采取集权式、分权式、混合式财务管理模式。集权式模式是指财权绝大部分都集中在母公司, 母公司对子公司采取严格控制和统一管理, 其特点是财务管理决策权高度集中于母公司, 子公司只享受少部分的财务决策权;分权式财务管理模式是子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司的管理以间接管理为主, 其特点是在管理上, 母公司不采取行政命令的方式干预子公司的生产经营活动, 在业务上鼓励子公司直接参与市场竞争;混合式财务管理模式是一种集资金筹集、运用与分配一体, 参与市场竞争的自上而下的多层次决策的集权模式, 混合式财务管理模式集中了集权式和分权式财务管理模式的优点, 既能发挥母公司的财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和主动性, 有利于集团公司财务管理整体目标的实现。

二、多层次财务管理模式在地勘企业集团财务管理中的运用

多层次财务管理模式是根据地勘企业集团架构的特点及各子公司与分公司的实际情况, 集集权式、分权式、混合式财务管理模式的优点于一身的上下联动的财务管理模式。这种财务管理模式既发挥了母公司的财务调控功能, 又能激发子公司、分公司的积极性和主动性, 并拓展了普通财务管理模式的外延, 符合地勘企业集团管理的要求。

地勘企业集团内部组织机构大致可分为四个结构层次, 即母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。其中母公司或子公司又跨省、跨地区各自设立若干个子公司或分公司, 组织机构较为复杂, 单一的财务管理模式, 事企不分, 监管乏力, 不能适应地勘集团公司整体的发展。

(一) 母公司与全资子公司

全资子公司是以省煤田地质局下属二级单位——勘探队为单元, 设立的法人公司, 其特点是主业突出, 技术成熟, 离省局较远, 人员较多, 部门设置较为齐全, 内部控制基础较好, 财务基础工作比较规范, 是本次事业单位改革的重头戏, 也涉及到地勘单位的稳定和发展。母公司适合采用分权式财务管理模式。日常的财务管理工作全部由子公司独立完成, 子公司自主性强, 有利于对市场迅速作出反映, 捕捉战机, 占领市场。

(二) 母公司与控股子公司

控股子公司是母公司与社会公司共同出资设立的有限责任公司, 如房地产公司、改制后由职工参股的其他子公司等, 其特点是人员投入少, 资金投入大, 占有股份超过50%, 在管理上双方共同参与, 母公司起控制作用, 适合采用混合式财务管理模式。母公司派出管理、技术、财务人员对控股子公司实行有效管控, 随时掌握子公司的经营、财务动态情况。这种模式控股子公司有独立的财权, 减少母公司直接干预带来的负面效应。

(三) 母公司与参股子公司

参股子公司是母公司与矿业公司共同出资设立的有限责任公司, 如:同大型矿务局合作投资设立的煤业公司, 地勘企业集团以探矿权出资, 被投资企业煤业公司资金投入大, 项目回收期长, 投资和经营都以矿业公司为主, 合作方一般是大型国有企业甚至是上市公司, 财务管理工作较为规范。作为地勘企业集团只是派人参与和辅助, 财务管理是以了解参股公司的财务信息为主, 没有必要投入太多的人力和精力。

(四) 子公司与分公司

很多地勘企业集团涉足建筑和基础工程等领域, 这些行业有资质准入要求, 各分公司共用建设总公司 (对母公司而言是建设子公司) 资质, 工程分布区域广, 施工地点分散, 即点多、线长、面广, 分公司的特点是人员少、部门设置不健全、无内控制度, 内部财务人员既执行总公司的财务规章制度, 又执行分公司经理的意图, 财务随意性大, 会计基础工作薄弱, 适合采取集权式财务管理模式。建设总公司成立财务结算中心, 对所有分公司财务进行统一管理, 统一核算, 分别建账, 分体运行, 分灶吃饭, 执行建设总公司统一的财务政策, 资金统一审批, 统一调度, 有偿调剂余缺, 这种财务管理模式信息上报及时, 减少中间环节, 财务数据的真实性、准确性、安全性都有很大的提高, 便于高层领导快速作出反映, 管控风险。

(五) 子公司与孙公司

以队为单元的地勘子公司多年来为开展多种经营, 设立一些有限责任公司, 即孙公司, 如:电脑公司、机械制造加工等, 规模小、人员少, 以解决就业为主, 弥补事业经费的不足, 子公司适合采用财务集中管理模式。财务集中管理与集权管理不同, 子公司给予孙公司一定的财权, 有利于发挥孙公司的主动性和创造性, 但经营情况和财务情况时时处于子公司的监督之中, 达到控制效果。在组织架构上可以与上述第 (四) 条成立财务结算中心组合一起, 由结算中心统一管理, 但对分公司和孙公司在审批权限上要有区别。

三、多层次财务管理模式的延伸

地勘集团公司要保证集团整体战略目标的实现, 必须加强对子公司及分支机构的有效监督和控制, 股东会、董事会、监事会和经理层必须各负其职, 各尽其责, 要树立“大财务”观念。

(一) 充分发挥财务部门财务管理的职能

在实际工作中, 地勘单位一部分财务管理职能由财务部门行使, 一部分财务管理职能被支解了, 由主管财务工作的领导及相关部门行使, 财务部门财务管理的职能没能得到有效地发挥, 如工程招投标, 在签订分包合同时漏洞百出, 有的合同名称与发票性质不一致, 导致税收风险;有的只有单价, 没有数量, 没有金额, 导致付款风险;有的合同条款订得不严谨, 导致合同纠纷等等。在签订承包合同时, 有的没有进行可行性论证, 导致亏损;有的对甲供料等复杂经济业务认识不清, 大额甲供料无材料发票, 导致应收账款发生坏账损失, 企业所得税重复缴纳风险;有的只考虑工程的承揽, 未考虑现金流的不足, 导致工程被迫停工风险等等。因此, 财务部门首先必须树立“大财务”观, 深入项目前期管理、合同参与, 做好财务风险的防范。只有领导重视, 各部门联动, 相互配合, 形成合力, 才能发挥公司的整体优势。

(二) 发挥监管层的财务管理作用

集团公司的监管层包括股东会、董事会、监事会, 行使监督职能, 保障集团财务战略目标的实现, 地勘单位目前不少有限责任公司, 也有监督机构, 但一部分职能因为认识所限没有被利用, 由于体制及机制的不顺畅、约束机制不健全、管理者的业务素质不高等原因, 财务管理的作用没有得到充分发挥。大财务观念就是要使财务管理的职能还原、回归、发展并被有效利用, 大财务是指站在企业层面, 以实时反映风险预警机制为控制手段的财务管理。改制后的集团公司各监管机构应能发挥各自的职能, 而不是形同虚设。如股东会、董事会对子公司财务目标的设定应符合子公司的实际情况;为保证财务目标的实现, 应制定切实可行的措施和办法, 并督促执行层认真执行;制定有效的考核办法, 采取激励和约束机制, 调动相关人员的积极性和主动性等。监事会应起到审计监督的作用, 对重大投资和重大项目要跟踪监督, 做到事前防范、事中控制、事后评价, 而不是等到木已成舟才事后评价, 损失不可挽回。

(三) 发挥执行层的财务管理作用

集团公司的执行层为各公司经理层, 对公司的资产和经营负责, 提请聘任或者解聘公司财务经理, 组织制订和健全公司财务规章制度, 具有重大经营事项的审批权。经理层应充分听取财务经理的意见, 应认识到审批、决策也是财务管理的一部分, 要按财务规章制度办事, 带头遵守制度, 起表率作用。

地勘单位走向市场已有多年, 虽然进入的行业不同, 规模大小不一, 但企业体制机制、财务管理模式大同小异, 在建立现代企业制度的过程中, 财务管理无疑是重要环节, 传统的单一财务管理模式已不适应地勘企业集团公司的发展要求, 多层次财务管理模式必将取而代之。十八届三中全会再一次吹响了事业单位改革的号角, 作为地勘人没有退路, 只有提前谋划, 上下齐心, 形成共识, 才能在改革的大潮中奋力前行。

参考文献

[1]余霞.集团公司财务管理的模式优化[D].财政部财政科学研究所.硕士学位论文, 2012 (5) .