集团公司人力资源管理

集团公司人力资源管理（共12篇）

集团公司人力资源管理 篇1

陕西兴化集团有限责任公司是1997年8月由陕西省兴平化肥厂整体改制而成的国有独资公司。是我国引进的第一套以重油为原料加压气化生产合成氨和硝酸铵的氮肥企业。经过45年的不断发展, 已由一个单一生产化肥的中型氮肥企业发展成为拥有合成氨、硝酸、硝酸铵、特种气体、纯碱、氯化铵、复混肥、羰基铁粉等30余种产品的大型综合性化工企业, 是我国军工产品“908”的唯一生产基地。总资产22.2亿元, 主导产品硝酸铵生产能力80万吨, 是我国该行业的龙头企业。2010年实现销售收入12亿元, 同比增长9.10%。实现利润7759.75万元, 完成计划的129%, 同比增长79%。陕西兴化集团公司曾先后荣获“省级十大利税工业企业”、“陕西省经济明星企业”、“全国化工百强企业”、“陕西省劳动关系和谐企业”等荣誉称号, 连续三年获得“陕西省安全生产先进企业”。在全省化肥、化工系统首家通过了ISO9002质量体系认证。兴化集团公司控股的陕西兴化化学股份有限公司, 总股本1.2亿元。公司成立以来, 不断规范法人治理结构, 初步形成资本运营和化工实业共同发展的战略格局。2007年元月在深圳挂牌上市, 近几年来, 兴化股份公司经营业绩连年大幅增长, 位于全国化工500强, 效益100强之列。

一、公司推行人力资源管理的具体做法

(一) 公司人力资源的基本状况

兴化集团公司 (含兴化化学股份公司) 现有员工2987人。其中硕士研究生10人, 大学本科以上学历有287人, 占公司员工的9.6%;大专以上学历有621人, 占公司员工的21.7%;中专技校为739人, 占公司员工的24.7%, 高中学历为938人, 占全公司员工的31.4%。年龄在40岁以下的占全体员工的35%。

(二) 公司开展职务分析及职务描述

职务分析就是全面收集某一职务的有关信息, 对该工作从6个方面开展调查研究:工作内容 (What) , 责任者 (Who) , 怎样操作 (How) , 以及为何要这样做 (Why) 等, 然后再将该职务的任务要求进行书面描述, 整理成职务描述书。早在1998年, 兴化宣贯ISO9000标准时, 配合贯标工作制订了全公司的《工作标准》, 在这项标准中, 将全公司每个工作岗位进行了详细的描述, 包括对本岗位操作人员的素质要求和具体操作方法。

(三) 实行员工竞聘上岗机制

公司通过开展劳动竞赛和严格业绩考核, 鼓励各类人才脱颖而出, 体现人才的价值, 以是否有利于企业的生存和发展决定人员的取舍。首先, 机关管理人员的选拔变“伯乐相马”为“竞技赛马”。公司人力资源部实行“双向选择”, 考核竞争上岗, 从近百名报名应聘者中, 为财务、企管等部门公开招聘管理人员, 招聘采取公开报名的方式, 考核分为笔试和面试两个阶段, 每轮考核结束, 公开考试成绩, 以最终优胜者作为聘任对象。2005年起, 公司还对工人技师进行了评定, 人力资源部联合陕西省石油化工职业技术鉴定站的对各类别工人进行培训和考核, 当年有15人通过工人技师资格考试, 年底对工人技师进行表彰和发证, 并晋升一级工资, 享受工程师职称待遇。截至2010年公司已通过考核的技师有77名。

(四) 良好的培训机制

在“科技兴企、项目带动”的同时, 建立了有成效的培训机制和用人机制, 以适应企业不断发展的需要。以职工教育培训为主要内容搞好人力资源开发, 促进职工素质的全面提高。人力资源部与集团公司一起利用职工学校办学优势, 办好在职职工高等函授教育, 从1998年起, 联合西北大学完成了“计算机信息管理”、“化工工艺”等专业3个年级5个班的教育任务;2005年起开办了高级工的培训和技能鉴定, 同时每年对新进厂员工进行了严格规范的入厂培训。

(五) 对人力资源采取的激励机制

1. 提高技术人员职务津贴。

2.同时注重大学生的招聘工作, 2008年, 公司共招聘各类本科以上专业毕业生50名, 通过给予优惠工资和住房等条件积极吸引社会专业技术和管理人才。

3.为了鼓励在职人员学历和技能提高, 公司制定了《陕西兴化集团公司高层次学历教育和高技能人才培养暂行管理办法》, 对在职专升本、本升研, 高级工晋升技师予以补贴, 调动员工学技术, 提高学历层次的积极性。

二、人力资源管理上存在的问题及困难

(一) 对人力资源的重要性认识还需提高

据统计, 从2005年起, 公司陆续有16名高级专业技术人才离开, 这说明公司在“尊重人才, 留住人才“方面还需要做大量的工作。

(二) 人力资源的缺口还比较大

这表现在:高、精、尖技术人才短缺, 技术工人年龄老化断层现象严重。现有的人才配备仅适应眼前的生产经营管理, 缺乏前瞻性和计划性, 随着公司上市后的市场化、资本化运作, 急需配备通晓金融、股市和国际商务的专业性人才, 而这类人才还没有进入企业“人才”通道。

(三) 企业留住人才难度大

国有企业承担着很多社会职能, 承担改革成本而很少享受改革成果。现在社会上提出人才“期权”报酬, 对国有和国有控股企业来说, 无异是纸上谈兵。

三、公司解决人力资源的途径

企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织和利用。在企业的众多资源中, 人作为一种特殊资源, 其重要性越来越引起重视, 任何企业的发展都离不开优秀的人才, 如何发掘人才, 留住人才并发展人才, 从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。

(一) 培育优秀的企业文化

企业文化的核心是企业价值观, 其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益, 反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下, 员工会不讲条件、不计报酬地为企业工作而自己又感到荣耀、自豪和满足。

1. 通过文化建设提高企业形象。

企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象, 通过企业文化建设提高企业形象, 从而吸引并留住人才, “坚持以人为本, 建设和谐兴化”是兴化企业文化建设的核心。

2. 企业与员工共建“心灵契约”。

在兴化, 员工的发展的确得到了重视, 比如所有员工无论职务高低都有培训的机会, 而且公司也即将实施科学的职业生涯管理, 对员工来说, 他们乐于奉献, 企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。职业生涯管理指通过员工的工作级职业发展计划的设计, 协调员工个人需求和企业组织需求, 实现个人和企业的共同成长和发展, 这是以人为中心的人本主义管理方法。

(二) 采取真正有效的激励机制

激励的重要性, 不仅在于能使员工安心和积极地工作, 还在于能使员工认同和接受本企业的目标和价值观, 对企业产生强烈归属感的作用。分配公平感是人们对资源分配是否公平合理的个人性判断, 是以个人的公平价值观为基础的。根据这样的规律, 在收入分配机制上, 考虑到公平的因素。但也要通过制订特殊优惠政策, 用环境造就人才, 用感情留住人才, 用政策激励人才, 根据重要程度、技术含量、工作负荷以及员工应具备的知识结构、技能素质、工作经验等方面做出岗位测评, 不断完善岗位工资的考核标准, 按岗位工资标准与企业经济效益相联系, 随之上下浮动, 员工个人工资根据其贡献大小能增能减, 竞争上岗, 岗变薪变等考核体系。推广绩效工资, 优化职工队伍结构, 壮大化工技术力量, 形成“人才高地”, 强化企业竞争力。

(三) 解决人力资源缺口的规划和途径

1.加强现有职工的在职学习。公司中层干部和处室管理人员中, 大专以上学历的占40%, 其中有相当一部分人是通过在职学习获得了专业文凭。公司和西北大学等学校联合办学, 共为企业培养专业人才200多人。自学和成人自考的有50余人。公司通过支持和引导, 鼓励职工岗位成才, 并通过中层干部竞争上岗和管理处室公开招聘, 鼓励人才脱颖而出。

2.继续做好技术工人的培训和优化技术工人队伍结构。从企业的实际出发制定教育培训内容, 既立足于当前, 又着眼于未来, 增强培训的针对性、实用性和有效性, 除了开设岗位所需的课程外, 还要学习现代化工前沿的工艺和现代科技知识, 如:质量管理知识、环保管理知识、安全生产管理知识、公司法等。将技能取证和学习现代科学岗位知识结合起来。在优化技术工人对外结构方面, 要培养高学历的高级技术工人, 保证企业高素质人才的数量和质量, 必然会使企业技术创新的能力和水平有所提高。

3.企业根据情况, 制定职工技能培训计划和实施方案, 配备高素质的师资力量, 提供足够的技能培训场地和设备, 增加职工技能培训经费的投入, 鼓励职工在公告技能的基础上, 加强文化知识学习, 使之成为文化知识和技能都很高的现代化知识性工人。

4.通过给与优惠工资和住房等条件积极吸纳社会专业技术和管理人才, 使优秀人才为企业所吸纳, 并沉淀下来, 为他们提供施展抱负和发挥创造力的平台。

5. 积极参加大中专毕业生的招聘, 按专业需求招收高素质的人才。

(四) 实施人才战略, 整合人力资源

大力实施人才战略。从现在起, 着手做好大项目技术人才的培养和储备, 积极吸收高学历人才, 壮大化工技术队伍。努力提高一线操作人员的综合素质。

巩固和发扬兴化的人才优势和技术优势, 放开手脚锻炼和选用人才, 让他们在使用中成长, 在成长中有所作为, 结合项目带动战略的实施, 加快建立人才评价、流动、激励机制, 大力吸引高层次, 高技能人才, 尽快形成企业自主创新的中坚力量, 同时, 努力实现劳动力的最佳配置, 盘活人力资源, 进一步加强人力资源的科学管理, 进一步加强专业技术人才和综合管理人才队伍建设, 着力培养在经营和技术领域起主导作用的核心人才和领军人才, 依托项目建设, 内外结合培养一批能独当一面的人才, 为企业的全面发展奠定良好的人才基础。

集团公司人力资源管理 篇2

结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解，认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置？如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用？如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。

一、定位：

通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。

二、指导原则：

1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。

2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。

一点：部门内部团队建设。

两面：组织、职位管控体系；人力资源管理体系。

三机制：流程化管理、制度化管理、信息化管理。

三、工作内容：

1、内部团队建设

1.1定位：搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围，提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台，为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题。

1.2项目内容：部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标，规范内部流程、制度，包括工作流程，工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位目标，重点工作计划，部门内部培训课程，人力资源内部审核管理，人力资源记录管理等。

2、组织、职位管控体系:

2.1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。

2.2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理。

2.3 组织项目内容：编制组织管理手册，梳理组织管理模式设计思想，公司组织管理体系框架，组织管理推进步骤（组织现状分析阶段、组织结构设计阶段、部门职能梳理阶段、岗位设计及定编定员阶段、权责划分（授权体系）梳理阶段、组织诊断优化阶段），组织管理责任分工，组织管理成果确认机制。

2.4 职位项目内容：编制职位管理手册，职位管理的工作内容，职位设计的工作思路，分层分类的职位结构体系，职位序列，专长设定，职位类别，职位层级，职位说明书，岗位评价，关键操作岗位梳理，任职资格体系，职位发展路线，岗位晋升主体路线（双轨晋升路线、各专长晋升路线），职位管理运用（主管任用、专业序列、专业评聘、操作技能鉴定、定向轮调轮岗培养），职位管理推进步骤及进度。

3、人力资源管理体系

3.1定位：实现人力资源管理工作的流程化、标准化、数据化、规范化、精细化，为达成集团公司做强做大的战略目标提供人力资源管理支持。

3.2项目内容：搭建人力资源管理工作开展的总体框架、纲要；梳理、修改各项体系（人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、企业文化、员工关系、职业生涯规划等系统）的工作描述、工作流程，程序文件、工作细则、工作目标、工作表单。制定相应的工作应用工具（现有的是否适合，是否需要调整，怎样调整、修订、补充）。

3.2.1员工管理：人事档案管理（人事资料）、信息化管理（ERP）、报表体系（统计分析）、招聘管理（招聘计划与实施、录用、入职试用、转正、异动、人员调整、退出机制）；晋升晋级管理，离职管理；竞岗管理；劳动合同管理（劳动关系、差勤假管理），工作奖惩管理，素质测评管理，内部沟通管理。

3.2.2薪酬管理：薪酬结构、薪酬调查、调薪机制、薪酬等级拟定、薪酬预算、员工激励管理（业绩奖励机制、激励分红机制）、人工成本管控与分析、福利管理、建立薪酬福利制度体系。

3.2.3 绩效管理：团队绩效（层层分解）、个人目标设定、员工业绩考核、面谈分析、改进绩效、员工考评工具运用、考核结果运用，绩效管理PDCA、经营绩效、绩效考评、主管能力评价、考核指标体系、人才评价体系

3.2.4培训管理：员工培训计划、培养模版与规范、知识管理（KM）、评价

标准、行为规范、学历教育、内外学习、交流培训、技能鉴定、专业评聘（审）、培训体系建设、培训资源的整合，培训课程体系，讲师、培训计划及实施、能力培育。

3.2.5人力发展管理：人力储备培养规划、人力资源规划、员工职业生涯规划管理，人才梯队建设、人力资源危机管理，人力资源诊断管理，人力资源成本管理，人力资源评审管理，人力资源改进管理，员工民主管理。

3.2.6企业文化管理

3.2.6.1定位：通过提炼日常工作和经营管理中的优秀员工行为，及对实现企业价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法，树立企业自己的典型人物，有意识地、有目的地、有组织的，利用宣传栏、论坛、工作日志、企业BBS等工具，进行长期的解读、培训、宣传，灌输给员工，使员工在一定程度上对其产生了直观地共同理解，认同。

3.2.6.2项目内容：企业文化宣贯，拟订企业文化建设工作规划，企业内刊内刊编辑、发布、归档和管理，编制《企业文化手册》，文化活动管理，文化交流管理。

4、制度管理

4.1定位：是对要求企业员工必须遵守、执行的企业规则即纪律、秩序的 规范化过程，统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，有目标必执行，有执行必有督办，有督办必有结果，有结果必有奖惩的工作习惯的手段和方式。

4.2项目内容：制订公司制度体系规划，组织实施集团公司管理制度的建设，形成管理制度汇编，建设和修订集团招聘、培训、调配、薪酬、绩效等各项人力资源管理制度，如：《人事基本资料管理办法》《新员工入企培训管理办法》《员工异动办理管理规定》《组织编制管理办法》《培训管理制度》《人力成本管理办法》《师徒结对培训管理》《管理干部选拔与员工晋升管理制度》《奖惩制度》《考勤管理制度》《劳动合同管理制度》《人才招聘录用管理制度》《人力资源调配管理制度》《大学生入职指引手册》《职业生涯设计管理制度》等。

5、流程管理

5.1定位：研究业务管理流程改进，把企业日常具体工作通过流程（流程图、流程节点说明）固化下来，以此实现管理工作的程序化、标准化、规范化。

5.2 项目内容：员工内部工作调动流程、员工离职管理工作流程、招聘工作流程、转正工作流程、工作移交流程、工续聘管理工作流程、培训工作流程、晋升与提拔工作流程等。

6、信息管理：

6.1 定位：加强人力资源工作信息化建设，提供数据统计、固化管理规则、执行过程监控，即时的数据维护、准确的数据提供，使现有的工资管理、教育培训、人员档案、各类表格等实现无纸化管理。同时，为持续提供人力资源全面分析数据提供保障。

解读神火集团人力资源管理 篇3

关键词:神火集团;人力资源管理;模式

21世纪初,人类社会继工业文明之后进入了知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋于一体化。伴随着新时代的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素,关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败,因此人力资源的管理与开发越来越显现出重要性,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。于是,国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团这个在2000年中国最大1000家大企业排793名,2001年河南工业综合实力百强企业以及2008年最具成长性企业,其人力资源管理有许多经典可取之处,是成功国有上市集团公司的一个缩影。

一、人力资源特色管理的温床与土壤——企业文化

神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置,全心全意依靠职工群众谋发展,尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里,行政管理人员被称为“后勤服务”人员,高层主管放下架子,一线员工的需要永远是放在第一位的,这在我国领导至上的大环境下是不多见的。

神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日,给每个员工与领导、高层领导对话的机会,领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标,这就保护、调动和发挥广大工人的积极性,激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径,同时也为建设和谐企业打下了基础。

企业的和谐发展,离不开企业的文化建设,而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现,在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来,神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观,把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点,高度重视职工的文体活动工作,通过各种有效的文体活动载体,着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展,引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动,他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别,明确活动主题,因地制宜,广泛开展丰富多彩的文体活动。例如,大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。

二、选对人——人力资源管理的根基

招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量,可以说,招聘是人力资源管理工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划,制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求,以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘,如果时间许可,集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人,遍及18省市56所院校,同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名,许多已成为业务技术、经营管理的骨干。

三、重视员工开发与培训

神火集团一贯秉承重视人才的传统,提出“培训是员工最大的福利”,发展的企业为人才的发展提供广阔平台,发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面,神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度,掌握必须和足够的知识、技能,并实现优秀的业务结果”。每年,神火都会根据业务需求,对比员工现在的技能,了解两者间的差距,并根据差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象,制定不同的培训方案;根据绩效考核的结果,分析影响员工绩效的因素,因材施教,在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进;从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训,从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习,经过多年的努力,公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。

神火认为,每天的经营活动就是学习和培训的源泉,在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火,最核心的培训不是课堂上的培训,而是班前和班后会,主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。

四、深度挖掘员工潜力、多项措施留住合适人才

选人和育人的目的都是为了用好人,神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处,只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升,这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上,在此过程中,领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚,然后会根据他们的表现安排到合适的岗位,而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事,可为留下的员工创造机遇,提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化,也熟悉神火的经营机制,是随着公司成长而一道成长的,其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

神火多年来坚持不断深化用人制度改革,逐步形成了员工能进能出、干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘,竞聘信息公开,过程公平公正,这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施,在很多时候,公司为了留住具有潜质的大学毕业生,许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出,成长为管理、技术骨干,因人设岗也是策略。

神火员工流动率在4%左右。一般都是中层以下的员工流動。在招聘员工的时候,就比较注重员工的团队精神,只有双方都有共同的愿景,员工才能稳定。尽管员工流动率比较低,但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制,那就是续签年限和标准是每年2%的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工?神火首先明白员工在企业需要的是什么:一是员工在专业领域是否有所发展,所学专业能不能在企业发挥价值,即员工在企业中的价值感;二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了,就有了创造优秀员工的基础;如果个人的价值得不到体现,绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以,神火把留人的绝招总结为:事业留人、待遇留人、感情留人。

五、系统、科学的绩效管理过程

神火通过对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础,神火通过多年的绩效管理经验的积累,经过多轮次的信息反馈,每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准,明确了每个岗位绩效考核的要点,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励,做到了兼顾结果和过程,在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

管理大师杜拉克说:“当前社会不是一场技术,也不是一场软件、速度的革命,而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想,实施了“以人为本”的管理模式,高度重视人力资源的开发及利用,做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之,有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响,是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。

参考文献:

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5、余凯成等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2000.

6、彭剑锋.21世纪人力资源管理的十大特点[J].中国人才,2000(11).

集团公司人力资源管理 篇4

2 1世纪，在经济全球化加速的背景下，国际劳务市场出现了一些新的变化。据国际劳工组织估计，目前全球每年的流动劳务约3000-3500万人，比20世纪80年代初的2000万人增长了50%以上。

全球经济和人口发展的不平衡性决定了劳动力的流向呈不平衡发展的态势。

总体上看，国际劳务市场的供给远远大于需求，主要是普通劳务严重过剩，而高级劳务则呈现供不应求的局面。目前，国际上劳务输出较多的发展中国家中，中国是一个潜在的劳动力供应大国。

海上运输业劳务以海员为主，全球每年海员劳务的需求量约为100万人，其中高级海员的供应缺口有扩大的趋势。未来特种船舶(如液化石油气船、液化天然气船等)上的高级海员将尤为缺乏，但同时普通海员的过剩比例也在加大。

目前世界上海员劳务的主要供给国及最具潜力的国家是菲律宾、印度、波兰、克罗地亚、俄罗斯、乌克兰和中国。

中国在海员输出方面的明显优势是产量高。中国目前共有船员40多万，全国的五所海事学院和80所中专每年可以培养出5000名高级海员和1万名普通海员。中国贯彻国际海事组织S T C W 9 5公约的态度和效果已获认可，并顺利登上“白名单”，为中国海员外派铺平了道路。应该说，中国海员的外派前景比较乐观。但由于语言问题，中国海员的传统市场在香港、新加坡等亚洲地区，但经过国内劳务合作公司及驻外机构的共同努力，中国海员已经突破了挪威、英国、德国这些公认的最顽强的“防线”，中国海员进军欧美劳务市场的步伐加快。

二、船舶管理公司位置及其现状

船舶管理公司是对各种商业船舶进行管理的企业，主要包括两种业务：船上人员管理和船舶机务管理;其核心是保证船舶的安全性和适航性，从而保证船舶的正常营运。具体地讲，船舶管理内容有：船舶买卖、租赁以及其他船舶资产管理;机务、海务和安排维修;船员招聘、训练和配备;保证船舶技术状况和正常航行的其他服务等国际船舶管理业务。

随着世界经济的不断发展和海上贸易的日益繁荣，世界各国对船舶质量和数量的需求也愈来愈高，因此，每年世界上都有成千上万的新船不断地出坞下水。众多船舶在如此快节奏的市场发展变化中如何被高效率地使用便是一个非常引人注目的问题。众所周知，当今科技和经济发展迅猛，体现在市场运作和企业生产经营上便是专业化分工合作愈加细化。在海运业的经营运作中更是体现明显，船舶的经营需要方方面面的分工与合作，其中，船东投资，船舶管理和货运操作的分工合作是海运业里的三大明显分工，而过去那种低效率的一揽子都管的经营方式早已被淘汰。所以，船舶管理在海运业中地位是独立而显要的，它是保证船舶正常航运的前提和根本。没有船舶管理这一专门行业功能，将无法保障海运贸易的飞速发展。

如今，海运业中的船舶管理功能主要是靠船舶管理公司来实现的。相比之下，我国开设专门的船舶管理公司较落后于世界同行业至少十年时光，无论从时间上还是从管理技术水平上，我国都比那些发达国家如欧洲国家中的德国、英国等，亚洲地区的新加坡、日本等还有一段不小的差距。

船舶管理公司在我国还属比较新兴行业，它是随着中国改革开放的步伐，伴着国际海事组织(IMO)

对现代船舶国际船舶管理体系(ISM)的实施而一步步演化崛起的。和任何其他新兴事物一样，船舶管理公司最初作为一种新兴行业公司也要经历一个发展过程，一步一步，最后才会走向成熟。

具体分析，目前的船舶管理及其公司尚存在如下问题：

1、船舶管理公司名目繁多, 水平参差不一。全世界的船舶管理公司近万家之多, 中国的船舶管理公司就有近千家。然而, 真正有实力的和管理比较规范的专业公司却并不很多。相反, 只是挂牌, 单纯地做做船员中介的却居多。譬如, 有管理数十条船甚至上百条船舶的大型船舶管理公司如欧洲的VSHIP船舶管理公司和中国的中海对外劳务合作有限公司, 其规模相对很大。也有旗下只有几条船舶或一条船舶的船舶管理公司, 甚至有相当数量的一些只管理船员配备不管理船舶机务和不负责船舶管理体系的船舶管理公司。因此, 总体来看便是各有千秋, 纵横不一了。

2、船舶管理公司缺少或没有自己的船员队伍。在中国, 由于船员市场自由化刚刚开放, 众多船员为获得自由谋职而纷纷从以国营企业为主导的海运企业中退出。他们为了获取自由和高薪而游离于社会船员市场, 一方面正在体尝着自由自在的幸福感觉, 另一方面又为自己突然的‘无依无靠’而有点茫然与惆怅的感觉。而此时, 船舶管理公司就是他们自由谋职的‘出路’, 一方面船员不想将自己固定在一个公司上, 另一方面, 船舶管理公司为降低自身聘用船员风险和成本又不想和船员签订长期聘用合同。因此, 大多数船舶管理公司就很难建立起自己固有的船员队伍。

3、船舶管理公司面对船员市场化缺少市场化管理方略和现代化人力资源管理知识, 对人力资源管理的‘选、育、用、留’四大主要方面未能形成系统的操作层面。正如上述, 许多船舶管理公司不仅缺少专业的船舶船员管理知识, 而且更缺少科学的现代人力资源管理知识, 因此也便更谈不上管理技巧了。大多数公司, 是以通常的思路, 传统的观念来进行船舶管理业务上的经营。比如, 对船舶人员配配备, 除了对持相应证书的重视, 而很少论及人员真正的匹配性和互补性—意愿、能力、习性、年龄等等是否有利于船舶工作的协调开展。而要了解这些又需要相应的科学的人事工作规程进行, 包括面试、选聘、考核、培训等一系列的细致工作, 大多数公司的操作不过是凭感觉草草了事罢了。

三、人力资源管理是船舶管理的核心内容

船舶管理业务包含内容繁多，但是，与其他行业的企业管理本质一样：其管理和操作的主体是人，无论是船舶买卖租赁，还是船舶维修，都需要人来运作，人是第一要素。同时，船舶管理本身包含了具体的劳务管理，船员管理，也就是说，船舶管理业务领域中主要的一部分是进行船员即人力资源管理。船舶管理公司通过对船员的管理实现了对船舶正常运行的控制，于是，人力资源管理在船舶管理中占了主导地位，也是船舶管理的核心内容。

从上述中知晓，海员市场在整个人力资源市场中占有很大的比例，也是海运贸易的主导服务人员，那么，从这个意义上讲，对海上人力资源管理的研究是一个举足轻重的课题，它直接关系到船员队伍的有序建设和海运事业的顺利发展。能否成功地运作千千万万的船员队伍驾驭成千上万的船舶纵横驰骋于辽阔的海洋，实现人类海运贸易的大繁荣，是所有船舶管理公司神圣而光荣的美好使命。

四、对船舶管理公司几个人力资源管理问题的认识

1、更新人力资源管理理念，使船舶管理更专业化和科学化

在市场经济的条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人，最大限度的调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

只有建立人力资源国际化管理模式，为企业在新世纪的发展奠定雄厚的人力资源基础，国际船舶管理企业才能真正把握经济全球化带来的机遇，实施“走出去”战略，在竞争中立于不败之地。

因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。

2、拓宽人才引进渠道，创建自己的船员队伍

国际船舶管理是一项复杂的系统工程，在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，本着企业动态发展的原则适时适量地引进。

在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：

事业留才：营造良好的人才成长环境，最大限度开发和激活雇员的才能，重视员工的职业生涯的规划与管理，职业生涯的规划与管理是具体设计如何实现职业发展目标的合理计划，是对个人职业发展的远景规划和资源配置。职业生涯管理是实现个人和企业双赢的重要工具。

重金聘才：优秀的船员队伍自然需要优于市场价位的船员待遇，对一些重要船上或公司职位和特殊专业技术人才，尤其是一些国际船舶管理急需的人才，要重金聘用，有效吸引优秀人才为公司经营管理服务。

情感管理：情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理注重员工的内心世界，其核心是激发职工的正向情感，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理，它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。

3、完善员工培训体系，提高船员队伍整体素质

企业除了要从以上几个方面加强对人力资源的管理外，还需注重分层次、有重点、有步骤地实施人才培养工程和人才滚动开发计划。

内部培养的优点是对员工有着一定的激励作用，所培训和提拔的员工对企业比较熟悉，管理成本相对较低。这里培养的内涵是广义的，不仅仅是专业知识、技能的培养，而且应该特别重视员工对企业归属感的培养，这样才有助于提高人才对企业的特异适应性和企业人力资源的稳定性。国际船舶管理企业完善员工培训体系，重点要从以下三个方面进一步加强：

专业技能培训：培训内容主要为专业技能。其一，通过和有关航海院校合作对本公司船员后备军进行培养和储备;其二，自己公司建立有效的培训基地对船员进行专业训练。

企业文化培训：培训内容以企业文化、规章制度、团队精神为主。让公司具有影响力的管理人员通过短期强化训练，灌输公司健康优秀的企业文化，使员工具有良好的团队精神。

同时鼓励职工进行各种自我继续教育，不断提高自身的业务素质，适应国际竞争的需要。

4、建立富于激励力的薪酬体系，让船员管理更规范化

薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高下。良好的薪酬管理模式员工最具有吸引力，会使他们乐于在船上、乐于在艰苦环境工作。

每个企业的薪酬制度也各具特色，但无论如何，都要注意以下问题：一是，企业薪酬体系必须具有统一性和激励性;二是，薪酬体系的建立，必须以岗位设计评价为基础;三是，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩。

一个好的福利制度是企业薪酬体系的重要补充，对于企业吸引人才、稳定员工队伍、提升满意度都发挥着巨大的作用。国际船舶管理企业在设计福利制度时，可根据人才竞争形势的需要，结合各自实际情况，进行福利制度创新。

5、营造国际化管理的企业文化模式，让船舶管理发展壮大

企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等。营造国际化管理的企业文化模式是国际船舶管理企业实施“走出去”战略的内在要求。

由于国际船舶管理企业具有跨国经营的特点，人力资源来源千差万别，在尊重各地文化传统和风俗习惯的前提下，正确处理好中国员工与外国员工不同思维模式、行为方式和价值取向之间的冲突，建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围。

公司人力资源管理总结 篇5

从刚加入这个团队彼此都是陌生人到现在能与大家其乐融融地工作在一起，期间的时间并不算太长，但在这里我们都在奔跑，放逐自己的梦想，锻炼自己，成长与欢笑，这一切都是值得我们一辈子去珍惜的。

储备干部的招聘可以说是我进入这个团队的第一份工作也是印象最深刻的，由于我们很多事情和具体信息知道的不是太完善所以当时只是按照宣传页上的进行户外招聘，当时我们赞足劲头招聘了很多人时，但后来由于各种原因，让这次面试延后了好多次。这次面试由于后续状况比较多导致后期任务的执行出现了不少问题，也在一定程度上对当时我们招聘与应聘者的沟通问题上产生了一些不必要的负面影响，但看着其它同事的淡定与乐观，自己也淡然了不少。当然，这也让我学习到了处理问题时临危不惧的品质。或许人事专员的事情比较琐碎，但是越是琐碎的事情越考验人的耐力与品质，这一点也在以后的工作中渐渐体会到了。

已经到来，加入了人力资源也有了不少的感受和收获。对于上一年的工作经历，我作了如下的总结：

1、不管做什么都要细心，抓住细节才能更高效的完成一件事情，有时一个不经意的动作和决定会带来巨大的改变。但细节问题不是短时间能够解决的，需要在一次次的锻炼中吸取教训，然后慢慢成长，更需要在平常的生活中加强培养。

2、考虑问题要全面，每一件事情不能仅站在个人的角度，任何事情都要站在别人的角度考虑，这样团队的满意度才有可能达到最高，人力是一个大家庭，更需要每个人的共同努力，考虑到每一个家庭成员的感受，这样的大家庭才会更温馨。

3、要学会多沟通。沟通是人与人交流的基础，没有沟通信息就不能有效地传达，良好的沟通更是一门艺术，在每一个部门都是必不可少的。每一天的面试我们都需要沟通，面试的前期准备完成与否需要向上级汇报，面试进行中的沟通能够解决突发问题，面试结束后的沟通更是为面试画上圆满的句号。在平常的开会中沟通更是极为重要的，每个人的想法都是不一样的，每个人的想法都有宝贵之处，都能为这个部门输入新鲜的血液。

在这半年里大家工作都非常努力，每个人也都很热爱这个大家庭，但家庭也有矛盾，我就说一下这半年里我发现的一些问题吧：

面试前的一些信息掌握的不是十分到位。基本大多数面试的都是各主管带队，基层员工参与度不够，因此基层员工不能得到良好的锻炼。有很多事情基层员工都不是太了解，造成面试活动进行中的一些不顺利。我认为的一些面试可以多让基层员工参与一些，也更能锻炼能力，对以后的面试也进行的也更有效率。

如今写总结，所有事情历历在目，很感谢大家让我融入这个朝气蓬勃的团队，让我体会到什么是“累并快乐着”。虽然这条路并不总是笔直的，但能认识到你们就足够了，而我也会在明年继续努力的。

说了这么多希望和大家一起进步，一起成长!

公司制组织与人力资源管理变革 篇6

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

人力资源管理与公司绩效 篇7

关键词：人力资源,管理,公司绩效

人力资源,又称为劳动力资源或者劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口综合。人力资源是一个公司能够正常运作的核心资源,在实践中,公司对人力资源投入了大量的时间和精力,以避免公司人员流失和公司经济效益下降,具体反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理对公司绩效的作用

1.1 人力资源管理的意义

人力资源管理包括员工培训、职业管理和激励与约束三个方面。人力资源牵涉到人力资源管理部门以及整个企业的责任,是公司最主要的资源。通过研究人力资源管理理论得出,人力资源管理的目标与组织的利润、生存能力和竞争力要相互结合,注重人力资源的管理和服务,更要重视人力资源对公司各职位工作人员的影响。在设置人力资源时,管理人员要注意所决定的战略要与公司的整体组织相辅相成,在不断的实践中不断摸索人力资源的配置方式,从而建立有效的人力资源管理体系。

1.2 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是指对人力资源管理总体活动的成本和效益的科学预测,并结合类似组织绩效、过去组织绩效和组织目标进行比较分析。公司的人力资源主要就是指公司的员工,员工是公司利益的直接关联人员,因此,为了提高人力资源管理,就要对公司员工进行一定的培训,通过对员工进行定期的培训,提高员工自身的文化素质,具体可以对员工实行合理的奖惩制度,激发员工自身的潜力,使员工发挥出内在的潜力,提高员工的公司能力,增加员工对公司的安全感和信任感,同时为公司创造更大的效益。在工作日常生活中,公司管理人员要为员工提供有效的参与公司日常运营管理和决策的机会,采取这样的方法能够使公司运行制度更加公平、公开和公正,更具有透明性,从而使公司所做的每一个决策更加有效。人力资源管理对于企业的最终战略目标的设置和人力资源管理的实施具有重要的意义,科学合理的人力资源管理体系能够帮助公司决策出更加科学、有效的管理方案。

1.3 公司绩效的内容

公司绩效是指公司依据一定的管理体制所获取的成果,也就是公司管理活动的效率和后果。公司绩效包含两个方面,一个是组织绩效,另一个是个人绩效。组织绩效能够显示公司一段时间内的运营成果,个人绩效能够表现出在这一段时间内个人是否按照相关的规章制度进行工作。公司绩效是跨越行业的一项应用,它的功能在行业间具有交互性。为了保证业绩绩效的合理性和科学性,公司绩效要定期对公司的业绩进行评价和分析。

2 通过人力资源管理提高公司绩效的措施

2.1 人力资源管理实践工作的提高

人力资源管理工作包含职业管理、员工培训和约束与激励。在进行人力资源管理时,也要从这三个方面进行考虑。这三方面与企业的利益有着密不可分的联系。在提高人力资源管理实践工作时,公司要严格控制员工的流动性,只有避免了员工的大幅流失,才能稳定公司组织内部的正常运作,稳定内部员工的工作情绪。为了避免人员流失,公司要提高员工对公司的满意度和忠诚度,让员工对于目前自己这份工作更有安全感,让更多的员工有未来保障,从而才能避免人员的答复流失。因此,为了达到这一目的,公司人力资源管理部门要设定合理的激励与约束的制度,这对于提高员工积极性和业绩有着显著的效果。

2.2 建设完善的绩效考核配套设施绩效

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,要从上到下建立层级管理的企业绩效考核制度,目前我国人力资源管理应用比较多的绩效考核方式是阶梯式考核,只有保证了管理结构合理才能保证绩效考核正常进行。对绩效考核的重点就是要提前对工作进行科学合理的分析,从而明确各个岗位的工作职责和职能,工作分析既是人力资源管理的基础也是绩效考核实施的前提。此外,为了提高员工的专业技能和管理能力,要对员工进行定期教育和培训,通过绩效考核,对员工的知识掌握能力、学习能力、分析与判断能力进行合理的比较和分析。为了保证合理的绩效考核制度,要确保绩效考核的拥有全套的基础设施,通过建立科学合理的绩效考核体系,设计出考核绩效需要的基本文件,严格遵照绩效考核的方法,抓住工作重点,根据企业的发展规划和工作部署并按照职责分工,实施分类管理。

2.3 制定合理的奖罚制度

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,就要制定合理的奖罚制度,通过合理的奖罚制度来提高公司员工的工作积极性,规范员工的行为,同时提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行考核的时候,要对薪酬制度和薪酬发放的时间进行合理设置,衡量准确确保薪酬的合理公平性,从而对公司的福利保障体系有一个大体的掌握。具体的措施就是对绩效差的员工采取一定出惩罚措施,对绩效好的员工进行一定的奖励,通过加薪、晋级、提成等多种方法对员工达到激励的目的,在激励过程中要注意以正面激励为主负面激励为辅。人力资源管理人员要注意关注公司的业绩考核,绩效考核是公司管理的重中之重,因此,人力资源管理人员要保证员工的个人目标和公司绩效考核的重点一致,从而提高公司绩效。

2.4 对人力资源价值进行评价

在对人力资源价值进行评价时,相关部门都要填写好相应的表格,按照部门审核人员的要求,在确定符合要求后将表格提交到人力资源部。经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。人力资源的开发与治理是领导者要注重的地方,需要领导者进行恒量人力资源的价值,目的是正确反映人力资源的价值量,从而保证人力资源的绩效。因此,我们要探究评价人力资源管理价值的有效方法,建立合理的分配机制。在对人力资源管理评价进行分析时,首先人力资源管理部门要建立一个完善的模型系统,结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。按照这个系统对人力资源管理价值进行合理评价,这样能够提高公司的经济效益,发展公司的人力资源管理,促进公司的创新性发展。

3 结语

期货公司人力资源管理战略研究 篇8

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大。在2009年, 我国期货市场跃居为世界上最大的期货商品交易市场, 其商品期货成交量占全球的50.33%。并且, 在2010年, 我国的股指期货在中金所成功上市, 进一步完善了我国金融期货市场的发展。由此可以看出, 期货市场在促进我国经济发展方面发挥着日益重要的作用。而期货公司, 作为连接客户和期货市场以及期货产品的桥梁, 也相应的取得了飞速发展。我国目前拥有的相关期货企业或者公司一共有165家, 而期货营业部门则多达1400多家。尽管期货公司的数量比较多, 但是相对规模比较小。我国证监会在2009起就实施了“鼓励期货公司重组兼并, 分类管理, 建立完善的管理体制和退出机制”的政策。在这样的政策指引下, 许多期货公司纷纷进行内部结构的调整和改革, 期货公司之间的竞争也变得越来越激烈。特别是在证监会提出分类管理体制下, 许多期货公司如果没有达到C级和C级以上的类别, 则可能会被其他期货公司重组兼并或者被迫退出整个期货市场。因此, 为了提高公司的竞争力, 很多期货公司都在不断的提高自身的硬件, 软件水平, 完善公司经营模式和管理机制, 特别是在人力资源管理方面, 很多期货公司通过不断提高人力资源战略管理的能力来相应的提高企业的竞争力。由于人才在企业的发展中起着至关重要的作用, 而人力资源管理又是对企业人才和相应的资源进行有效管理, 从而充分发挥企业人才的作用。因此, 企业公司想要在这个竞争日益激烈的市场环境中生产和发展, 就需要不断提高相应的人力资源管理的能力, 将人力资源管理提升到战略的高度。加大对现有人才的培养, 不断引进新的人才, 并对其进行科学合理的职业规划管理等, 从而有效的提高期货公司的竞争实力。

二、期货公司人力资源管理存在的问题

(一) 人力资源管理观念落后

由于我国期货企业还处于发展摸索阶段, 相关的管理模式和管理方法方面的理论和经验都不足。在人力资源管理方面, 许多期货企业对其管理理念还采取比较落后的观点。人才是企业发展最有效的保障, 人力资源管理就是将人才当做宝藏进行有效的开发和管理, 强化对核心人才, 技术型人才的培养, 不断激发人才的工作主动性和创造性, 充分发挥人才的潜能, 从而有效的提高人才的工作能力, 实现企业的快速发展。

而现在大部分期货公司并没有将人才当成是一种资源宝藏进行开发, 而仅仅是将人才作为一种创造财富的工具, 从而忽略了人才本身的需求和能力。因此, 许多期货公司没能够有效的激发企业员工的创作性和主动性, 这样不但浪费了人力资源, 同时也造成了大量的人才特别是核心人才的流失, 极大了影响了期货的公司的发展壮大。

(二) 人力资源管理体制不够完善

在我国, 很多期货公司主要是通过提高客户量、提高客户权益来增加企业手续费收入, 因而期货公司的人员主要是负责市场部门的客户关系管理的相关工作, 从而使得整个期货企业人力资源部门人才结构的不完整, 管理机制不完善, 从而无法满足现代市场竞争日益激烈的人力资源管理需求。很多期货公司由于公司内部员工结构比较少, 主要是市场部门的员工, 因此没有设立相关的人力资源管理部门。事实上, 良好的人力资源管理不但可以帮助企业引入更多实用型人才, 还能帮助企业培养和开发人才, 让员工发挥出更多的潜力, 提高员工的工作水平, 同时良好的人力资源管理还可以帮助企业以更加合理有效的管理模式进行生产经营。因此, 尽管很多期货公司没有太多员工或员工结构简单, 也需要设立相应的人力资源管理, 以约束和激发员工, 否则, 企业的人才管理就会如同一盘散沙, 缺乏核心的凝聚力和竞争力。

(三) 缺乏系统有效的绩效管理体系

作为人力资源管理的一个重要组成部分, 绩效管理是通过对企业战略目标的确认, 分析, 拆解, 以及最终目标完成效果的评价, 将企业的业务水平和业绩能力融入到企业的日常经营管理的过程中, 并且通过业绩评价激发员工不断创新提高, 最终完成企业的战略目标。而在我国许多期货公司中都缺乏有效的绩效管理系统, 而一些期货公司尽管制定了相应的绩效管理系统, 但是绩效计划不能够将企业目标进行有效的分解, 从而无法使得目标绩效融入到每个员工的工作管理中。并且, 大多数期货公司的绩效考核形式都比较单一, 很多期货公司仅仅对取得客户手续费的多少作为考核的重点内容, 而忽略了企业业绩是否达到了企业的战略目标或是否与战略发展方向一致。另外, 许多期货公司的绩效考核的手段也不合理, 很多考核内容仅仅是针对市场营销人员, 而往往忽略了其他部门人员的考核, 如研发部门, 技术部门, 人力部门等, 因而影响了整个企业绩效考核的公平度。

三、期货公司人力资源管理战略思路

(一) 制定企业人力资源战略性中长期规划

作为人力资源管理的前提和基础, 人力资源规划在人力资源管理的有效性和战略性方面发挥着重要的作用。人力资源规划是帮助企业通过人力资源实现战略目标的重要纽带。我国期货公司还处于起步发展阶段, 随着我国经济的进一步发展, 未来的6-10年将会是期货企业发展的黄金阶段。因此, 为了在未来市场发展中占据有力形势, 期货公司需要提前对人力资源管理进行有效规划, 对于企业人力的补充, 人力资源的配置等不单单要在数量上满足日后发展的需求, 同时更加需要在质量上保障人力资源的竞争力。通过目标清晰的人力资源管理, 期货企业才可以有针对性, 有目的性的进行人才的招聘, 筛选, 培养和考察, 从而为企业将来的进一步发展储备和培养适用性的人才。

(二) 构建系统的人才培训管理体系

对人才进行培训, 发展和管理是人力资源管理的重要内容。通过对人才的系统培训, 可以满足企业员工自我发展的需求, 满足企业未来经营发展对人才技能的要求。并且, 有效的人才培训管理体系, 可以为企业打造成一支高素质, 高水平, 高技能的员工队伍, 给企业形成核心竞争力的同时, 也给企业进一步发展壮大提供了强有力的人才支持。因此, 期货公司要在未来激烈的市场竞争中发展起来, 需要构建相应的人才培训管理体系。根据每个员工不同的工作能力和工作要求, 制定相应的培训跟踪计划, 从而提高员工的专业知识和竞技水平, 为企业创造更多的财富。另外, 强化对员工的管理知识的培训, 提高员工的专业知识水平, 也是强化期货企业经营管理的必要过程。对员工的培训需求制定有针对性的培训计划, 并且有效的实施和组织相应的培训课程, 对最终的培训结果进行及时的反馈评价, 从而实现期货企业人才培训管理系统的架构。

(三) 进行多渠道员工招聘

在我国期货行业中, 严重缺乏优秀的人才。而这也使得期货企业在招聘人才的时候, 相应的渠道比较少。所以, 公司为了能够多招聘到优秀的人才, 需要拓宽人才招聘的渠道。比如, 通过和地方高校建立联合培养机制或联合培养项目, 期货公司可以有效的在高校选拔培养有效的高校学生, 给这些学生提供一定实习机会, 从而让更多的学生提前融入到期货公司的经营管理中。这样可以帮助期货企业选拔到更多更好的人才。另外, 和高校建立相应的联合培养项目, 可以为企业将来的员工培训降低一定的成本, 让在校大学生成为期货公司有力的人才储备力量。

(四) 建立科学有效的绩效管理体系

在公司的人力资源管理过程中, 科学有效的绩效管理是实现人力资源管理的重要环节。绩效管理体系可以采用“自下而上保证, 自上而下分解”的模式。要让企业能够实现相应的战略目标, 需要将该目标进行逐一分解到企业的各个部门, 岗位, 员工中。个人绩效的实现才能保证部门绩效的实效, 部门绩效的实现才能保证组织绩效的实现。因此公司必须建立科学的绩效管理体系。同时绩效管理对管理者也提出了更高的要求, 管理者除了发布工作任务和指令, 为员工提供工作的目标和方向协调资源和条件, 解决矛盾和困难, 更该引导和指导员工采用正确的方式完成工作, 关心支持员工, 帮助员工实现职业价值发展。

(五) 提高人力资源管理的战略地位

期货公司人力资源管理部门不应该仅仅是公司战略的执行者, 更应该成为公司战略的重要力量, 所以应该把人力资源管理部门定位为一个战略部门。只有公司人力资源管理部门的地位提高了, 才能使公司人力资源管理的水平上升到战略管理的高度。可以先学习国外期货中介先进的人力资源开发和管理的方法, 再结合国有期货公司的实际情况, 制定人力资源管理战略, 从战略的高度进行科学的人力资源管理。

(六) 培养和发展研发、市场营销等专业型人才

在期货企业中, 市场营销和研发类人才严重不足, 通过将这些人才投入到期货商品供应链中:在上游企业和下游企业实现对市场营销和研发类人才的短期工作培训, 工作实践等, 从而提高该类人才的专业知识和实践能力。通过有效的培训和发展, 可以帮助这些期货行业市场营销等专业型人才的理性认识和感性认识, 将个人融入到期货市场的经济发展变革中, 有效的提高这些人才的专业素养和业务能力, 从而更好的为期货企业服务。

四、总结

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大, 然而, 期货公司的建立和发展在我国还处于起步阶段, 很多经营发展模式, 企业制度等还处于不断摸索创新的过程, 特别是人力资源管理方面存在很多经验, 制度, 战略等方面的不足, 从而极大了阻碍了期货公司的发展。本文具体分析期货公司人力资源管理方面存在的问题, 并且就这些问题提出了相应的解决办法。从上述分析中可以看出期货公司作为期货市场的重要组成部分, 如何抓住黄金发展机遇, 谋求长远健康的发展, 就必须将企业的愿景和公司人力资源的发展规划有机地结合起来, 将公司人力资源管理的水平上升到公司战略的高度, 逐步建立并完善人力资源管理战略。

参考文献

[1]谢青青, 杨丽屏, 付志华.关于我国期货公司发展现状和未来发展趋势的分析[J].中国科技财富, 2004 (1) , 12-15.

[2]王刚, 薛付, 杜海文.创新我国期货经纪公司人力资源管理战略的研究[J].中国科技财富, 2005 (3) , 23-24.

[3]魏晨.浅析期货公司人力资源管理现状[J].金融与科技.2011 (3) , 45-48.

进出口公司如何搞好人力资源管理 篇9

组织管理可以分为组织架构管理和员工管理两大部分。

（一）组织架构管理

组织架构管理，是进出口公司整个人力资源管理的基础。组织架构管理可以分为：公司法人信息管理、机构管理、岗位管理和组织信息管理共四个板块。进出口公司要做好人力资源管理首先就要从组织架构管理开始做起，如图1所示。

由图1可知，进出口公司首先要灵活设置公司里的各个组织部门和机构，避免各部门之间的上下级关系机械化、僵硬化;其次，要合理编制岗位，合理设置岗位编制，加强空缺岗位管理;最后，加强公司岗位和员工信息储备，结合员工职业生涯规划，提供岗位价值分析，处理好公司新老员工的有序良好交替。

（二）员工管理

员工管理主要是指员工信息的管理，是人力资源管理的重要组成部分。员工的信息管理主要有基本信息、档案、调入与离职等管理。

进出口公司人员流动性较大，因此做好员工管理工作，具有十分重大的意义。首先，进出口公司要收集并分类好员工的基本信息，这主要包括员工的姓名、性别、年龄、个人介绍、简历等其他方面;其次，具体详细的把员工档案目录、调入调出、档案的借阅记录列出，加强员工档案管理;最后，有针对性地加强员工流动管理，要确保员工调入与调出后对薪酬的影响有直接的体现，避免再次录入。

二、HR管理

HR管理，是指进出口公司的人力资源管理，是进出口公司人力资源管理最重要、核心的部分。HR管理具体有招聘管理、培训管理、考勤管理、薪资福利管理、保险管理等五个部分。

（一）招聘管理

招聘管理师HR管理的“第一关”，是保证进出口公司能否招聘到有用员工的重要组成部分。公司的战略地位和人力需求，决定了招聘选拔的特点和程序。

做好招聘管理，首先就要弄清楚公司所空缺的岗位和公司的人力需求状况，要针对公司所空缺的职位，提供一份详细的关于职位基本信息、职位描述与说明、职位的具体要求和申请该职位的基本资格以及条件等职位空缺报告;其次，明确招聘信息的发布途径和方式，争取最大限度地让被公司需求的应聘者收到公司的招聘信息;此外，确定好面试流程和程序以及面试官，对于面试官的选取应该最能充分测验出面试者的基本知识和工作能力以及对所应聘岗位的适应程度;最后，要加强对招聘费用的管理，要报公司财务，进行预算、审计和核算。

（二）培训管理

培训管理，主要有培训需求、培训实施、培训计划和培训评估共4个方面。培训步骤可以是：首先，合理地制定出培训需求分析;其次，合理设计培训方法与方式、途径;最后，做好培训评估和培训后期管理工作。

（三）考勤管理

考勤管理，是指对员工的上下班、休假等相关程序和规定进行有序、有效管理。考勤管理工作主要是员工月考勤，员工班次轮换设置，上下班打卡签到，双休日、国家法定节假日，出差程序。

进出口公司要做好考勤管理，就先要灵活制定考勤方案，确定上下班时间;明确合理设置倒班制和加班制，对于加班的员工，要详细记录加班情况，处理好加班调休和加班薪金发放问题;对公司员工的休假、事假、病假情况要进行详细归类，整理成结果报告形式，以做考勤和工薪发放的参考依据。

（四）薪资福利管理

薪资福利管理具备着激励、调节和保障的三大功能。因此，薪资福利的设置，是进出口公司HR的最核心部分，关系到公司员工的流动方向。

第一，进出口公司对各类工薪项目和计薪方式要坚持合理性、灵活性、阶梯型原则，灵活设置不同类型岗位的薪金。第二，结合公司的经营业务状况，设定出合理、有力的福利种类、福利政策和公司替补福利。

（五）保险管理

保险管理，是指针对“五险一金”的管理，主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金等六个方面。做好公司的保险管理，对解决员工的后顾之忧有着重要意义。

三、绩效管理

绩效管理是保障企业战略、组织目标得以实现的重要手段。加强绩效管理，可以据考核个体，实际情况灵活定义考核规则的各项指标和权重，对考核表进行调整;结合我考核、上级考核、同级考核、下级考核和客户考核等多种考核方式和途径。

四、结语

做好进出口公司的人力资源管理，是确保该公司在市场竞争中保持不败之地的重要条件。本文主要是从本文从组织管理、HR管理、绩效管理三大方面去分析进出口公司怎样做好人力资源管理。由于笔者水平和能力有限，望诸位给予斧正。

摘要：自从2003年加入世贸组织后, 中国进出口企业的发展迎来了“春天般”的苏醒和发展。但是随着国外进出口企业进入国内市场, 国内的进出口公司人才开始涌向国外企业。这使得加强进出口公司的人力资源管理显得越来越重要。文章从组织管理、HR管理、绩效管理三大方面去分析进出口公司怎样做好人力资源管理。

关键词：HR管理,绩效管理,组织管理,进出口公司

参考文献

[1]朱侠舒.中国纺织品进出口公司人力资源管理[J].企业人力资源管理, 2004 (6) :27-30.

集团公司人力资源管理 篇10

1 高校后勤集团人力资源存在的问题

1.1 制度建设问题

提供优质、有效服务的前提是应有一个行之有效的制度体系, 高校后勤作为一个特殊的群体, 现有的体制和运行机制, 以及现有的人力资源状况, 制度的有效性受到制约, 由于“人”的问题而得不到切实有效的执行, 使得高校后勤集团的制度建设大多还只停留在就事论事阶段, 它的宗旨是为学校的教学科研及广大教职工、学生提供后勤服务保障。为了实现这一目标, 我们必须进行相应的系统的考虑。

1.2 激励手段问题

后勤集团不可避免地在激励机制方面就存在先天性的缺陷, 因为它在管理上存在企业管理与高校行政管理两种方式, 主要是模拟企业化的运行模式。大致表现在三个方面, 即:一绩效评价不完善。目前激励缺乏针对性和公平性, 绝大部分仍沿以经济盈利判断为主体的绩效评价手段, 后勤集团缺少规范、量化的员工绩效考评体系。二是竞争上岗, 同岗同酬并未落到实处。真正实现减员增效、优劳优酬等方面做得很不到位, 集团在执行竞争上岗时, 不能不考虑学校稳定的因素, 这主要是由于历史原因造成的。三是激励政策缺乏系统性和适应性。在制定激励政策时针对不同行业方面缺乏系统性的考虑, 激励政策的制定在很大程度上跟不上集团发展的需要, 由于后勤集团所负责的服务行业类别较多, 随着后勤社会化改革的不断深入, 很容易出现这样或那样的问题。

1.3 缺少条件问题

目前, 多方面缺少优化人力资源和实施人力资源管理的条件, 主要是由于在高校后勤集团中由于历史、社会以及自身存在多方面的原因, 人力资源配置的基本任务是实现人力资源与物质资源的科学结合, 人与事的高度协调。主要表现在四个方面, 即:第一培训力度不够大, 轻培养的现象也普遍存在, 在高校后勤集团培养中大多重使用。第二缺少组织条件。学校领导对后勤工作的认识不足, 同时高校后勤管理人员大多缺少现代企业管理的系统学习, 认为后勤只是服务部门, 忽视了它作为企业的特性。人员中能够做出新举措、新突破的不多。第三缺少基础条件。人力资源是以“人”为中心的, 由于后勤集团的半事半企特性, 致使人才“进口”不畅, 没有“人才”就无从谈起人力资源优化, 主要是因为集团自身的吸引力不强, 表现在集团自行招聘, 再加上社会对后勤工作的认同感不高, 后勤职工在学校的地位得不到尊重, 由于原始积累少, 负担不起所需招聘人员的福利待遇, 这种编制人员会对今后何去何从心怀疑虑, 致使很难招到急需的专业技术人才。再者对校内人员也缺少吸引力, 使得校内教职工不愿或不想到后勤工作, 后勤的工作环境, 尤其是政治待遇, 致使员工“出口”不畅, 这种“进出口”不畅的状态, 在很大程度上还发挥着保持学校稳定的作用, 服务质量和水平不好提高, 进而影响到集团的生存。第四缺少前提条件。学校和集团的隶属关系, 后勤改革没有完全与学校的人事制度改革相配套, 在政府和学校的统一倡导下产生的, 高校的后勤集团是在原有高校后勤 (总务) 的基础上, 使集团处于一种半企业化、半事业化的状态, 缺少人力资源优化配置的前提, 是服从学校的稳定大局。

1.4 用人观念问题

在企业管理中, 人力资源是第一资源。有些后勤企业用传统人事管理替代现代人力资源管理, 在人力资源的管理上还存在着一些认识不全面的状况, 没有从本质上思考两者的差别。传统的人事管理只强调做好人员固有能力的管理, 并且管理方法简单机械, 它是一种将人力视为成本的“被动管理”, 管理的层次一般都处在执行层, 人事部门属于非生产、非效益部门, 强调人与事的配合, 管理的焦点在“事”。而现代人力资源管理通过激励机制注重开发职工的潜能, 是一种将人力视为可升值和增值的“主动管理”。在管理方法上广泛引进自然科学与工程技术理论, 人力资源管理部门正在逐渐成为生产和效益部门, 管理的焦点在“人”, 管理的层次一般在决策层, 看重事与人之间的和谐与协调。产生这种现象的主要原因, 是对现代人力资源的内涵理解得不透彻, 造成这种现象的根本在于后勤集团的管理者, 尤其是高层管理人员理解不够到位。

1.5 竞争意识问题

多数后勤集团的多数行业都不具有与社会相应企业竞争的能力, 它的服务面都比较广, 高校后勤是计划经济的产物, 是小而全的运行格局。由于历史的原因, 目前高校后勤工人队伍中技师比例不高, 限制了他们的服务水平和专业技能的提高, 这部分人进一步学习的动力和潜力都不高, 且大多数人员的年龄偏大, 使得后勤队伍无法面向市场参与竞争, 主要是因为它们的整体服务水平、业务技能跟不上集团整体发展和学校要求。

2 高校后勤人力资源管理的对策

针对高校后勤人力资源及管理的现状, 服务于高校后勤改革的具体实践, 它必须服从于高校后勤改革的总体目标, 人力资源的管理是一个系统工程, 为全面有力地推进高校后勤人力资源的管理与发展, 可以从以下几方面思考和探索。

2.1 实行人本管理, 加强人力资源开发

把组织的全体成员作为管理的主体, 把人作为管理活动的核心和组织最重要的资源, 人本管理, 即“以人为本”的管理理念。围绕如何充分利用和开发组织的人力资源, 实现组织目标和成员个体目标管理理论和管理实践活动的总称, 服务于组织内外的利益相关者。在高校后勤集团中推行人本管理, 需处理好职工与集团的关系, 人性、文化与制度的关系, 服务与管理的关系, “人”与“事”的关系等。

2.2 管理重心下移, 深入开展岗位竞聘

人力资源开发管理是集团全体职工及全体管理者的责任, 曾经, 有大部分员工都只认为它是后勤人力资源职能部门的责任。其开发管理已由行政权力型转向服务支持型, 这种运行模式, 有利于各基层部门有权根据自己的实际工作需要和工作目标, 使得管理重心下移, 对人力资源的管理必须符合各基层部门的发展, 全面深入开展岗位竟聘工作, 正是实施这一方式的有效途径, 选聘、培养符合本部门各类人员, 用人方法更加规范和灵活。

2.3 引进和培养业务骨干, 改善人员结构

目前可以解决人员“进口”问题和加强培训的两大途径, 就是引进、培养人才和改善人员结构。在引进人才方面, 首先当前的用工环境中是比较适宜走的道路, 是择优选聘大学生充实管理和技术队伍;其次通过人事代理吸引社会人才, 对此我们已经做了一定的尝试;再次需要学校给予一定政策上的倾斜, 创造一个良好的工作环境, 吸引校内各类管理人员的加盟。大学毕业生的引进, 还能加强人才的储备和使用, 改善后勤队伍的整体文化层次和结构。在加强培训方面, 应根据集团的实际情况, 注重培训的针对性和系统性, 在规范重视培训经费投入前提下, 开展多种多样形式的培训。

2.4 转变观念, 提高各级管理人员对人力资源管理的认识

首先将评价体系建设作为调动人才积极性的关键因素。确立人才的绩效评价理念和评估体系。其次稳定核心, 发展队伍, 建立开放式动态的人才管理机制, 确立开放式的人才管理理念, 引入竞争, 适度流动。第三使人尽其才, 以及加强人才的二次开发, 发掘潜能, 确立科学的用人理念, 强调人与岗位最佳组合。第四确立人才资本化的理念, 将人才作为持续开发具有倍增放大效应的资本, 要认识到人才不但是再生型资源, 而且是资本性资源。第五高校后勤改革最终要面向社会, 必须将人力资源的开发与管理纳入到集团整体发展的战略高度来认识, 走向市场, 就必须确立人力资源的现代理念和内含, 这些各级管理人员都应该清楚认识到。总之, 我们要深刻领会十八大报告精神, 坚信高校后勤社会化是我们发展的必由之路, 进一步解放思想, 更新观念, 根据集团的发展现状, 按照企业模式做好人力资源管理工作。

摘要：高校后勤社会化改革, 用人机制发生根本性的变化, 在人力资源管理方面存在急需解决的问题, 我们要认清形式, 认真思考, 有力地推动后勤人力资源的管理和发展。

关键词：高校后勤,人力资源管理

参考文献

[1]王兴伯, 王丽敏.高校学生公寓社会化模式、问题及其对策研究[J].价值工程, 2011 (10) .

[2]王兴伯.浅谈有效开展高校后勤7S现场管理[J].价值工程, 2012 (32) .

集团公司人力资源管理 篇11

关键词：企业经营；人力资源；管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

上海复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。复泰教育融合全球名校学术资源与500强企业的最佳实践，打造实战商学院。复泰教育总部设立于上海，并已在北京、苏州、安徽、重庆设立分中心。在哈佛大学、斯坦福大学、西点军校、芝加哥大学、悉尼大学等地设立联络处。复泰实战商学院聚焦四个专业领域：实战MBA、领导力、创新、HR，PMBA中心把系统MBA理论和500强最佳实践相结合，培养实战型企业管理精英。领导力中心聚焦组织发展目标，实时提升领导力。创新中心引入国际领先的创新理念、方法与工具，培养有创造力的个体、团队与组织。人力资源中心整合全球资源，打造多样化的HR学习交流平台。十年来，复泰教育已为2000多家大中型企事业单位、政府机构提供优质的人才发展服务，其中500强企业超过100家，培训企业管理人员超过10万次。上海纳税百强企业有半数以上已成为复泰长期合作伙伴。

一、复泰人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理的重视程度不够。在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的研发对于企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。

（二）人力资源部的基础建设急需完善。人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

（三）战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段。人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

（四）企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能没有很好的互相支持和配合。

二、复泰人力资源管理对策

（一）真正树立“以人为本”的管理思想。以人为本，就是以人为中心。实施战略人力资源管理首先要求企业尤其是公司老总要转变观念，真正树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源管理。

（二）加强人力资源部的基础建设。一方面要求人力资源部完成传统的人事管理工作，比如员工档案管理、薪资福利管理等；另一方面应该要求人力资源部全部承担建立战略人力资源管理体系的任务，确实做到让人力资源管理能够为企业战略服务。同时，公司对于人力资源部还应该在资金、时间等方面给予支持，增加公司在人力资源管理方面的预算，并做到专款专用，以保证各项人力资源管理工作的顺利开展。

（三）建立战略人力资源管理体系。企业要获取并维持长久的竞争优势，就必须从战略的高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理一方面要求根据企业战略目标的要求，确定一定时期内企业人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；另一方面要求企业制定一套完善的人力资源管理职能体系。这就要求人力资源经理必须参与到企业战略制定过程中，从人力资源管理的角度為企业战略的制定提供专业依据和建议，并根据所制定的战略建立相应的人力资源管理体系，以全面支持战略的实现。必须以系统的、全局的眼光来理解各项人力资源管理职能，共同为公司战略的实现服务。

（四）人力资源管理职能的规范化、系统化和科学化。（1）人力资源规划的前瞻性。国内企业人力资源管理工作的一个显著特点就是依赖人力资源经理的经验，缺乏系统性、科学性和前瞻性；（2）人员招聘的科学化。没有建立科学的人员招聘系统，往往由人力资源经理和直线经理根据自己的经验来进行判断。这种以经验为基础的招聘主观色彩比较强，缺乏一致性、科学性和系统性。要改变这一现状，企业有必要在招聘之前先进行分析，确定企业究竟需要什么样的人。同时，企业有必要制定一套科学规范的评价系统来对候选人进行评价；（3）建立绩效管理系统。建立绩效管理系统，可以从如下几个方面着手：把对员工的绩效要求与公司的需求结合起来，即应将公司发展目标进行分解，落实到每个部门以及每个员工头上；针对每个员工的绩效要求，制定科学合理的考核标准；制定一套切实可行的考评方法，并一定要加强对直线经理的培训，让直线经理掌握这套考评方法；考评结束之后，还应该根据员工的绩效情况，采取进一步措施，包括奖励优秀的员工，帮助暂时落后的员工，制定相应的计划来帮助员工提高他们的业绩水平；（4）加大培训力度。通过培训，可以提高员工的能力水平以及对组织的归属感和责任感，进而提高企业组织绩效。人力资源部一定要把对员工的培训培养当作一件大事来抓，加强对培训工作的管理，尤其要，让他们能把通过培训所掌握的内容运用到工作中，并把所学到的内容及其运用与对他们的考评、提升等紧密结合起来；（5）完善激励机制。理论和实践都表明，组织激励水平越高，员工的工作积极性就越高，组织生产力也就越高。企业应该从满足人的精神需要出发，运用“文化管理”，努力营造尊重、和谐、互相关心、互相帮助的企业文化氛围，激发员工的积极心和进取心。

参考文献：

[1]朱成玲.企业人力资源管理现状分析及其对策研究[J].现代经济信息，2012（07）.

集团公司人力资源管理 篇12

一、建设规划

某大型集团企业从集团层面顶层设计, 开展全集团范围的HR信息系统建设, 根据集团总体战略设计HR信息化规划, 共分三期开展建设。

一期实现HR基础业务的规范统一, 达到“统一业务, 落实管控”的目标。开展建设人力资本计划管理, 组织机构、员工信息、薪酬社保管理等基础业务应用。

二期建立系统性地人才开发机制, 达到“以人为本, 提升发展”的目标。明确岗位能力与素质要求, 通过高效高质的招聘、培训、绩效考核, 将人才管理的选、育、用、留体现在系统的每个环节之中, 实现对人才的精细化管理。实现企业和员工的共同提升发展。

三期构建HR统计分析平台, 达到“实时分析, 支持决策”的目标。完整、准确、及时地掌握企业人力资源状况, 为企业优化人力资源配置和战略决策提供支持。

二、制定计划

集团企业信息化建设较为复杂, 经常会出现延期现象。在建设规划的指引下分期制定计划, 在每一期建设计划中应分别选择有代表性的4-5家单位作为试点阶段建设, 然后再开展全集团范围的推广阶段建设。每一期计划完成前即可制定下一期计划, 计划要具有可执行性, 详细测算需要协调、整合的资源, 评估工作量和所需时间, 明确主要干系人, 合理确定关键里程碑节点。可以在一期工作末期迭代执行二期前期工作计划, 以缩短建设工期。

三、需求分析

建议借助专业咨询公司对业务需求进行梳理和分析。需求分析的最佳实践是分析和梳理业务流程, 通过业务流程梳理厘清所涉及的制度、规范、表单等相应的管理要求, 确定系统的功能需求和系统性能需求。

1. 功能性需求

功能性需求主要涉及人力资源具体的业务管理, 如:组织岗位、人员信息、干部管理、薪酬社保管理、信息统计与查询等实现方式和所需达到的管理要求。同时针对不同的服务对象, 如:员工、HR管理人员, 部门负责人、领导人员等实现不同的应用要求。

2. 系统性能需求

系统性能需求主要指系统自身运转需要达到的性能要求。具备易用性、可靠性、友好性和安全性, 具有日志监控、事故监控和网络安全保密等技术措施。能够长时间、稳定、高效地处理数据, 并保障数据的完整性与准确性。具备可扩展性, 可随业务的变化扩展相应的应用模块。集团企业管理的人力资源信息量大, 需要多维度、大量的数据查询, 特别是薪酬计算时需要引用相关模块的数据, 在数据库、表结构和表之间的逻辑关系设计方面需要服务于这一应用特点。

四、应用系统选型

应用系统选型首先考虑国产和国外产品的选择。

国外应用系统相对成熟, 优势主要体现为:具有雄厚的实力, 在技术力量的培养、研发、市场推广等方面大力投入, 系统设计紧随HR管理理论的发展, 其中蕴涵了先进的管理理念。起步早, 完整性和成熟度高, 开发出了适用于不同行业的解决方案。

国产应用系统与之存在一定差距, 但是, 由于中国企业的特点, 以及中西方管理文化, 风俗习惯, 价值取向, 道德观念等诸多差异, 特别是在能力结构的测评和分析、干部管理、职业品德与管理能力的分析上, 中外差异较大。近几年, 我国政府和企业界开始重视软件系统的设计和开发, 通过不断的实践正逐步使产品日臻完善并具备一定的市场竞争力。在产品价格、实施费用以及后续软件升级管理费等方面国产软件性价比要远高于国外软件。

在具体选择应用系统时, 要求各软件供应商和实施商 (国产软件基本上和供应商为同一公司) 对前期的需求分析进行匹配度分析和实施推演, 考察其软件功能和实施水平, 选择更加符合业务需求的供应商和实施商。

五、实施过程

1. 蓝图设计

(1) 总体设计。采用“集中部署、多级应用”的模式, 即在集团层面统一设计、建设、管理, 各级单位分别应用, 服务器部署在集团总部, 各单位通过局域网访问系统, 也可通过互联网用VPN的方式访问系统, 这种形式是集团管控的典型模式。

充分考虑人力资源统一组织、岗位、人员管理等方面的规范化、标准化建立, 由于大型集团企业各下属企业类型繁多, 要兼顾下属单位在独立开展业务经营中所需要依托的人力资源管理体系, 发挥各单位在具体的人力资源管理中的特色应用。立足于信息的集中管理, 充分发挥成员组织之间的业务协同优势, 更好的发挥总部在战略决策执行过程中决策智能, 最大程度的提升人力资源管理水平和人力资源信息的利用深度。

考虑到人力资源管理业务的发展需求, 系统应用平台应具备跨平台、支持多种数据库环境的能力, 采用结构化设计方式, 易于扩展和维护。整个系统建设划分成IT基础设施层、数据层、业务层、门户层, 同时兼有信息安全保障体系、运维管理体系和标准规范体系。

(2) 业务功能设计。业务功能结构划分主要根据系统功能定位和方便易用的原则进行设计。系统功能模块主要划分:组织管理、岗位管理、人员信息 (档案) 管理、合同管理、考勤管理、薪酬社保管理、绩效管理、招聘管理、培训管理、职业生涯管理, 配合查询、报表、流程管理, 并根据不同的工作内容侧重及用户的方便易用, 为每个模块细分功能节点。

系统业务功能框架图如图1所示。

(3) 硬件部署设计。当前应用服务器管理均采取虚拟服务器设置, 根据负载合理分布WAS服务器和WEB服务器, 建议数据库服务器单独布置, 采用与其他应用系统共享的高端存储服务器。如涉及在互联网上开放的招聘门户等网站, 则需要将此类网站的服务器布置的DMZ区, 同时数据传输通过统一规定的信息传输平台进行, 可以提高安全性。

系统布置示意图如图2所示。

2. 建设实施

系统建设实施必须在蓝图设计范围内开展, 并且依据前期的计划结合蓝图设计制定更为详细的月度计划、双周计划、周计划, 严格按照执行计划实施, 避免需求扩张和随意变动, 导致建设目标偏转和建设延期, 对新增和变动需求要采用项目变更管理的方式进行统筹规划, 防止出现工作反复或无效的现象发生。

建设全过程中需要集团抽调有业务代表性单位的HR业务人员专职参与, 承担关键用户的角色, 在实施商的引导下, 共同开展项目建设工作, 关键用户的参与人数和参与深度将对整个项目的成功起至关重要的作用。

系统建设过程中尽可能的减少二次开发, 系统在设计某项功能的时候已充分考虑的管理行为和相关模块的关联, 在全面理解系统运转机理后再开展相应的二次开发。

注重系统建设中的风险控制, 制定风险管理规划, 开展风险识别、定性/量风险分析和风险监控, 有效的风险管理会导致问题的减少, 并能更多、更便捷的提出风险解决方案。

建设过程中各类型的文档是重要的交付件, 无论是纸质或电子文档均需要有专人进行管理, 每一次会议、每一项工作都需要存留相应的文档, 这对项目的完整性和最终验收以及运行维护都是非常重要的资料。

3. 系统测试

系统建设末期需要开展多轮系统测试, 一般分为功能测试和性能测试二大类。

功能测试检查业务模块各功能点是否符合业务应用的要求, 测试案例的设计是功能测试中一项非常重要的内容, 高质量的案例编制将会高效的测试到每一个功能点及关联关系。功能测试从单个模块的单元测试开始, 逐步过渡到整个系统的集成测试。

性能测试是为了检测系统在多并发, 大数据量的应用时能确保系统运行稳定, 一般需要借助第三方工具辅助完成, 模拟系统进行高负荷的运转, 已达到测试效果。

4. 上线应用

(1) 数据准备。在系统运行前需要将HR管理的相关数据导入到系统中, 进行系统数据初始化。数据准备工作由HR部门工作人员整理, 确保业务数据的准确性, 同时可以借助收集和导入数据的软件进行数据校验, 避免批量导入系统后需要修改和产生垃圾数据。

(2) 应用培训。一般在系统上线前2-4周开展培训工作, 培训内容主要是系统的应用, 应用此系统的人员都要进行全面、系统化的培训, 培训时间为3-5个工作日。结合培训内容安排学员进行实际操作和问题解答, 保证系统能够正常运转。培训讲师最好由关键用户担任, 培训教材采用实际业务场景进行编制会取得良好的效果。培训结束后即可开始系统上线正式应用。

六、运维支持

系统正式运行后, 需要专职的运营维护人员对系统应用进行支持, 解答业务应用问题和修复系统缺陷。在系统从建设期向运行期过渡阶段, 注重培养系统运维人员和运维制度建设以及基于ITIL管理体系的流程建设, 主要涉及设备运维、业务运维、开发运维三部分, 运维体系的建立是确保系统稳定、高效、安全、连续运行的基础保障。

七、应用评价

系统在全集团范围内应用一段时间后, 需开展系统应用评价, 了解各单位实际应用情况, 对每一个业务模块应用情况进行评价, 从业务应用深度和应用组织广度二个维度促进系统应用, 应用评价的最终目的是优化系统。

八、结论

集团企业人力资源管理信息系统建设涉及面广、工作繁重, 并且系统会随着每一期、每一阶段建设开展以及HR业务调整不断的优化, 需要经过多轮建设、优化后才能达到稳定期。集团人力资源信息的建设需要考虑统一管理、业务协同, 达到集团管控的业务需求, 其中最为重要的任务是管理标准、规范流程的确立, 确立的业务方案要能够切实通过系统实现, 达到业务管理和信息化应用的匹配, 实现建立信息系统的价值。

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