集团公司财务管理探讨

集团公司财务管理探讨（共12篇）

集团公司财务管理探讨 篇1

集团公司是以一个或几个大型企业为中心, 通过联合、兼并等形式, 以产权的联结为纽带, 通过产品、经营、技术等差别化的利益关系, 所组成的具有共同经营和发展目标的经济联合体。集团公司的财务管理工作是比较复杂, 在经济竞争日益激烈的今天, 应对集团公司进行科学的财务管理, 以实现最大的经济效益, 提升竞争力。

一、集团公司财务管理工作的存在的问题

1. 财务管理职能与集团发展要求不符

集团公司的财务管理工作需要从投资控股公司的角度出发, 对于整个集团的资产和业务进行财务管理, 保证集团资产的直接或间接融资, 对集团的投资和盘活资产给予科学化的意见和建议。但是目前, 集团公司的财务管理工作还只局限于资金借贷、会计核算和利益分配等方面, 没有站在集团发展的角度提出战略性的意见。

2. 财务机构设置不合理

当前, 很多集团公司的财务机构设置不合理, 财务与会计的工作不能有效划分, 集团公司虽然设立的财务部门, 但是并没有将财务机构与会计机构区别设置, 财务人员的岗位职责也不明确, 导致进行财务工作时, 财务部门与会计部门人员的角色身份混乱, 产生岗位错位现象。随着集团公司的不断发展和扩大, 当前所设置的财务、会计机构已经不能满足公司发展需要。

3. 资金管理运作不规范

财务管理是集团公司的核心, 财务的运行离不开资金的管理, 资金管理是财务管理工作的中心内容, 在进行资金筹集和管理时, 应选择合适的渠道和方式, 降低成本消耗, 保证资金使用合理, 提高资金的利用率。但是目前, 集团公司中不规范的资金流动现象还存在, 资金出现严重的缺口, 导致贷款数量增加。而且集团公司融资难, 融入的资金不能够得到合理有效的利用, 集团公司管理者无法有效地掌握资金的流向、存量等, 影响集团公司的正常经营。

4. 财务管理工作不到位

一些集团公司内部缺少必要的财务监管和审计工作, 财务审计独立性不强, 审计人员开展审计工作时, 容易受到上级领导的干预, 工作无法做到客观、公正, 不能够准确的评价集团公司的财务情况, 影响经济运行。

二、集团公司财务管理模式优化

1. 集团公司资金集中管理

集团公司的财务管理主要是资金的管理, 资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理, 还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节, 集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息, 及时做出财务安排, 实现财务的高效管理。

资金的集中管理能够降低管理成本, 提高资金的利用效率, 保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理, 将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上, 能够大大的降低成本, 也避免了财务数据的窃取。此外, 资金集中管理也能够加强公司资金的流动, 能够及时发现闲散资金, 对这些资金进行开发和利用, 增加公司的经济效益。

2. 加强集团公司财务管理

财务管理机构承担着集团公司资金筹集、分配、使用的工作, 要加强财务管理必须制定可行性的管理战略, 集团公司应从集团的整体出发, 充分分析和研究国家、市场的环境情况, 根据集团实际, 制定发展方向明确的战略目标。同时加强预算管理, 明确母公司与子公司的职责权利, 集团公司下设预算管理机构, 承担预算编制和审计的工作, 各子公司根据自身情况编制预算草案, 然后由预算管理机构对预算进行整理、审批。集团预算机构可以建立完善的管理制度和激励措施, 对子公司的预算完成情况进行考核, 并给予适当地奖惩。明确集团产权关系, 母公司享有对子公司的控制权, 子公司拥有自己的资金和财务管理目标, 不受母公司的直接干预。

3. 做好会计核算工作

集团公司的财务管理工作需要以核算为基础, 制定系统的规划, 将核算责任落到到个人身上, 将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作, 建立完善的会计核算标准和制度, 每一项管理工作都与各级管理部门衔接好, 实现上下环节的接口工作, 规范业务流程, 并做好监管工作, 发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范, 保证会计信息、数据的收集和整理, 明确核算经济指标, 防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化, 根据集团公司的实际情况, 制定信息化核算方式, 将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连, 保证核算工作的可操作性。

4. 建立完善的财务预算管理系统

集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统, 根据集团公司的实际特点以及管理方式出发, 制定符合集团公司发展的预算管理指标, 指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标, 还应保证其可操作性, 财务预算的编制应客观、准确, 将预算管理与绩效考核相结合, 加强对财务预算管理的监管, 提高预算结果的质量, 保证预算结果能够真实科学, 促进财务预算管理与集团公司的发展相协调, 保证集团公司整体财务管理水平的提高。

三、结束语

集团公司的财务管理是公司管理工作中的核心部分, 科学、有效地财务管理对于集团公司的健康发展, 实现经济效益具有积极地作用。但是当前集团公司的财务管理工作中还存在不少问题, 影响集团公司的发展, 因此对集团公司财务资金集中管理, 完善财务管理制度, 做好会计核算工作, 建立完善的预算管理系统, 并保证其有效运行, 提高财务管理水平, 提高集团公司的价值。

摘要：当前, 经济全球化竞争日益激烈, 企业经济体制改革也不断深入, 我国的集团企业公司迅速发展。集团公司的财务管理是管理工作中的核心环节, 对于提高经营管理水平, 提升竞争力具有积极的作用。当前集团公司内部的财务管理工作中还存在诸多问题, 严重影响了财务管理的效果。本文就集团公司财务管理中存在的问题进行分析, 对集团公司财务管理模式进行优化改进。

关键词：集团公司,财务管理模式,优化

参考文献

[1]刘燕.浅析企业集团财务管理体制对经营的影响[J].财经界 (学术版) , 2013, 7 (19) :265-266.

[2]苗宏伟, 郭丹.关于集团公司财务管理工作的分析[J].知识经济, 2011, 8 (3) :32-33.

[3]刘永华.浅析集团公司财务管理中存在的问题[J].知识经济, 2011, 12 (7) :81-82.

集团公司财务管理探讨 篇2

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

燃气公司财务管理模式探讨 篇3

[关键词]财务管理；预算；管理模式

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1 燃气公司财务管理职能的主要内容

11 预算管理职能

管理和运营国有资产产权是燃气公司的基本职能。因此，必须将加强国有资产预算管理当成财务管理工作的重中之重。预算管理的重点主要包括以下两方面：

一是国有资产投资支出的预算管理。预算管理部门应当根据上年度公司对国有资产投资收益与控股公司所制定发展规划的基础上，做好本年度公司国有资产的投资支出预算。综合分析市场和投资项目的效益，在此基础上，估测出本年度公司增量资产的支出结构与支出规模，同时对存量资产的调整作出预算，制定存量资产的方向与规模。通过对国有资产投资进行预算管理，做到对国有资产存量与增量分类管理，将经营性资产与非经营性资产的比例控制在合理范围，加强对国有资产投资行为的规范，有效且合理地把握生产性资金投入与资本经营性资金投入的比例，确保控股公司产业发展水平与国有资产运营状况相吻合。

二是国有资产收益的预算管理。国有资产收益的预算工作是控股公司财务管理必须做到的。做好国有资产支出预算和投资收益预算的管理，根据国家产业发展政策制定国有资产的投资投向与投资规模，使其与产品结构调整和资源配置优化的要求相一致，确保公司达到资产效益最大化和资本结构最优化。

12 资金调度与筹措职能

燃气公司财务管理应当适应社会主义市场经济发展的需要，确立明确的理财原则，了解新的理财观念并且学习掌握新的理财方法。要做到这一要求必须做好对控股公司内部的资金有效融通与发挥控股公司的融资作用。要做好控股公司内部资金有效融通的工作，必须加强控股公司内部的资金管理，在降低資金使用成本的同时提高内部资金使用效率。另一方面要注重发挥控股公司的融资作用。充分利用控股公司在市场上信誉好、实力强、具有较强融资能力的作用，积极筹措融通资金，为控股公司发展创造良好的资金条件。要将主要精力放在对各种融资手段、方法的研究上，充分利用资本市场，以资产效益最大化和资本结构最优化为目标，专注于控股公司筹资、投资等决策的管理，力求以最低成本获得最大效益。

13 控制职能

燃气公司的运作资产规模比一般企业大，且主要是采用投资控股、参股等方式对资产进行经营运作。因此，其控制职能就显得特别重要。燃气公司其控制职能主要做到以下四点：及时了解资产投入公司的财务信息、掌握投资控股和参股公司的经营状况、有效控制国有资产的投资方向、规模及收益等、对控股公司财务必要时监控。此外，正确处理好经营风险与财务风险的关系对国有控股公司财务管理有着重要影响。应当做好事前控制与规划，及时掌握资本市场信息，充分利用现代企业的财务手段加强内部控制，及时调整和控制资本结构，确保国有资本的结构与市场和国家产业政策相吻合，防止国有资产流失。

14 政策研究职能

燃气公司与政府间的行政隶属性和企业对政府的依附性随着现代企业制度的不断完善正逐步消失。这一现象使得燃气公司在市场竞争中必须要做到及时掌握市场机会，并不断地研究企业在运行中存在的问题及其解决方案。控股公司经营格局的多元化及组织管理模式的多层化，决定了控股公司必须经常研究外部政策与内部政策，必须从原来单一的执行政策转变为同时研究政策、制订政策与执行政策，不断提高管理水平。控股公司的财务管理，应该努力研究政府的各种宏观经济政策并且充分发挥财务的诊断和预测作用，结合企业自身特点制定出符合企业实际的财务政策，发挥财务参与决策的作用，提高财务管理的整体水平，确保控股公司资本结构最优化和资产效益最大化。

2 燃气公司财务管理模式

21 燃气公司财务管理必须由封闭型管理向开放型管理转变 在参与市场竞争时，燃气公司作为市场主体，必须改变原有的财务管理定位，充分利用市场信息，运用现代化的理财手段参与到资本市场等要素市场的竞争中，发展和壮大国有经济。燃气公司财务管理向开放型转变是国有控股公司优化资本结构，合理配置资源的保证。

22 燃气公司财务管理必须从行政管理向以资产为纽带的管理转变

燃气公司作为国有资产产权的运营主体在授权经营燃气的同时还肩负着国有资产保值增值的责任。为更好地做到国有资产保值增值，依照《公司法》的相关法律规定，建立了全资、控股和参股的子公司。这就要求燃气公司改变原来行政式的财务管理方式，依照资产渗透程度的不同，对各子公司采取相应的管理方式，规范母子公司的运作管理。

23 燃气公司财务管理必须从静态管理向动态管理转变

“国有资产流到哪里，财务管理就管到哪里”是对燃气公司财务管理的基本要求。为此，燃气公司必须建立一级对一级负责的动态跟踪管理体系及必要的动态管理办法。同时，要注重对市场的分析，从动态变化的角度去把握控股公司财务管理的重点。

3 建立燃气公司财务管理模式的必备条件

31 完善燃气公司财务管理的内部条件

（1）转变观念，树立以市场为中心的理财思想。控股公司财务管理人员要做到核算管理与转变理财观念两者并行，时刻根据市场的变化转变理财观念、调整公司的理财方针和策略，为公司的发展创造良好的资源条件。

（2）提高素质，革新手段。控股公司的结构复杂且资产规模较大，其通常采用控股、参股方式经营运作，在公司的发展过程中，控股公司对公司的财务管理职能和管理模式提出了更高的要求，这就必然要求财务管理人员具有较强的市场分析、科学预测以及研究政策的能力，同时要掌握各种新的金融工具和先进的理财手段，在复杂、激烈的市场竞争中为控股公司规避风险、发展壮大创造条件。因此，加快财务管理人才培养成为控股公司健康、快速发展的基础。

32 完善燃气公司财务管理的外部条件

①进一步发展和完善要素市场，为燃气公司财务管理提供更大的理财空间。②抓紧研究和制定适应燃气公司运作的法律和规则，确保燃气公司的合法经营和运作。③进一步加快政府职能的转变与规范公司的改制，使燃气公司成为真正的市场主体，为燃气公司管理体系的完善创造配套的体制环境。

参考文献：

[1]邬爱其，等企业持续成长决定因素理论综述[J].外国经济与管理，2003（5）.

集团公司财务管理模式优化探讨 篇4

一、集团公司财务管理模式分析

(1) 管理模式的一些问题及解决办法。传统的集团企业没有风险评估, 对于每次支出的成本预算等关键问题处理的并不好。做不到控制成本, 很多时候会出现预算超支而没有很好的解决方案。这就需要在每次财政支出之前进行缜密的规划与预算, [1]甚至要将突发状况进行一个预估, 做好预支的准备以及预支的最大百分比。由于集团人员较多, 所以人员的管理也需要相关的措施才能够让诸多员工在一个完备的制度下有一个明确的认知。很多不必要浪费的开支就可以得以节省, 这也是一笔很大的开销, 公司可以鼓励员工节约用水、节约用电、节约用办公耗材, 做的好的员工集团公司还可以进行相关的物质和精神上的嘉奖, 这就能够在一定的程度上起到制约和鼓励的作用, 起到一个积极的影响。

(2) 集团效益滑坡的因素。当集团效益滑坡的时候, 应该及时找到原因, 聘用技术性较强的人员进行分析, 找到病症原因, 对症下药。运用科学化的管理方式, 将当前混乱的财务局面得以梳理。另外当前的经济已经与国外接轨, 很多国外公司的财务处理方式也可以对国内企业有所借鉴之处, 公司每年也要组织企业高管尤其是财务部门的高管进行培训交流, 要及时与国内外优秀的企业进行信息互联, 掌握当前最新的财务管理模式以及管理方法。运用当前最先进软硬件, 进行更加科学合理的集团效益规划, 针对企业效益滑坡采取最佳的处理模式。

(3) 集团员工的管理。一个好的企业, 必定拥有一个完美的经营理念, 无论是管理模式还是对于员工的要求都是科学合理的, 企业的高管每年都需要花费高价进行自身素质的提升。因为科学发展日新月异, 如果不学习, 那就会令企业处于一个尴尬的局面, 当遇到问题的时候不能够站在一个科学合理的角度去观察去解决问题, 而只会慌乱了手脚。对于企业员工的要求其实归根结底是增强企业的核心竞争力, 企业是由每个员工组成的, 只有全体员工齐心协力才能够创造出无限辉煌的业绩, 而反之, 当一个企业中的员工每天魂不守舍、心不在焉, 心中无规矩, 想想企业的关门之日也就不远了。

(4) 人性化的管理模式探究。伴随着时代的不断发展, 越来越人性化的管理模式已经被广大员工所需要, 富士康员工跳楼案件就是一个非常血淋淋的例子, 没有剥削就没有反抗。员工只有在一片祥和的氛围之下才能够给企业带来更多的经济效益。心里带着情绪, 工作是不会干好的, 而对于集团企业的财务管理, 如果能够让员工从心底感受到企业的爱与关怀, 让员工们觉得身处在这样一个工作环境当中是一种非常幸福的事情, [2]那么员工就会把企业当做自己的家。对于家而言, 家人们是绝对不会做出不必要的浪费的, 作为家而言, 每个家人肯定会用心去处理每件事情, 节约从每件小事做起。而如何带动这样一个氛围, 就需要企业的管理层时刻了解员工们的情绪, 尽量满足员工们的需求, 在员工过生日的时候要人性化的送出一些小礼物等, 其次对于员工的家人们也要有这样一个举动, 只有让员工感觉到温暖, 员工才能够把企业当家。

二、新时期的财务管理

(1) 与时俱进是时代的要求。想要不与这个时代脱节, 最重要的一点就是与时俱进, 这个时代发展的非常迅速, 数码产品以及新鲜科技产品层出不穷, 每天都有很多高端产品问世。所以, 想要不被时代所抛弃, 只有不断的提升企业竞争力, 而科学技术就是第一生产力。不论是哪个世纪, 世界上最缺的就是人才。所以企业每年要进行高端人才的选拔, 设立一个动态管理模式, 将公司内部工作能力持续下滑的人员进行相关的人员流动机制处理, 让每位员工都有一个紧迫的意识, 时刻明确自己的工作重心。

(2) 财务公开制度。集团公司也可以开展财务公开制度, 当前的信息技术发展迅速, 计算机的应用范围更是非常广泛, 让公司的软件开发部门将公司的内网上公布企业的财务支出情况, 让每一笔财务情况都在大家的监督之下, 如此以来很多之前不透明的消费资金就会自然消失。每位员工可以登录公司的网站为公司提出自己的意见和建议, 当然都是匿名的。每周还要定期举行会议, 高管之间的会议还有普通员工之间的会议, 不断的去总结过去的不足和优点, 将优点传承下去, 缺点加以摒弃, 发现问题及时改正。为以后更好的发展奠定良好的基础, 公司对于每一天都要有一个明确的规划, 让每位员工在更加合理的工作规章制度下更好的工作。

(3) 集团公司财务管理的约束机制。集团公司需要在当前的经济形势下适时的改进自己的管理制度, 在学习其他优秀企业的同时一定要推陈出新, 将企业管理模式最终优化成独特的形式, 集团企业不但要为总公司的业绩有所保障, 还要时刻关注着自己的所有子公司的业绩以及财务管理模式, 在总部有一个明确的管理模式之后, 各个子公司也要以总公司的要求为指令。其次相关的技术支持以及工作监督部门都是很有必要的, [3]由集团总公司要将公司管理责任明确到个人, 年底集团将根据个人对公司作出的贡献来发配奖罚。

(4) 建立财务报告制度设计财务指标考核体系。集团公司下有很多的子公司, 要定期像总部汇报相关的财务报表, 并且总公司必须要对其真实性以及合法性进行严格的检查, 对于财会从业人员的业务知识要求必须非常严格, 不能有一点的马虎。并且要鼓励相关从业人员考取相关的职业证书, 最好是从事财会工作的从业人员都能够考取注册会计证。公司可以给予学习注册会计师人员相关的经济补助, 激发相关从业人员的学习积极性。从而达到提升企业员工素质的目的, 让企业整体竞争力提升一大阶。

三、结语

财务管理的好坏直接决定企业的发展动向, 所以集团公司应该注重财务管理的科学化, 将本企业的财务管理模式不断加以优化改进, 适应当前的社会。集团总部财务部设置以下岗位并对下级公司负有业务指导职责, 应收会计负责客户管理、应收帐款管理、应收帐龄分析、摧款、客户信誉分析、客户交易分析、业务收入统计分析按商品、项目、业务员分析、对二级公司相应业务指导与分析等。应付会计负责供应商管理、应付帐款管理、付款计划、应付帐款分析、购货价格分析、采购商品分析、与供应商的交易分析按供应商、采购人员、项目分析、对二级公司相应业务进行指导与分析等。集团费用会计负责工资核算、固定资产核算、管理费用核算、对二级公司进行指导与分析等。

参考文献

[1].王政, 韩剑侠.基于财务风险视角下的集团公司财务管理模式优化研究.商, 2015 (10) .

企业集团财务管理模式探讨论文 篇5

1、集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司（集团公司）业务的扩大，母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司，子公司只享有很少部分的决策权，其人财物及产供销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司，投资功能完全集中于母公司。

集权型财务管理模式的优点在于：它能统一指挥和安排财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，完全统一集团财务目标；能发挥母公司财务专家的作用，降低资公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本。但它也存在明显的缺陷：财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；高度集权使决策压力集中于母公司，一旦决策失误，企业集团将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。

分权型财务管理模式的优点在于：子公司决策快捷，易于捕捉商机，增加创利机会；减轻了母公司的决策压力，减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为：难以统一指挥和协调集团整体，子公司各自为战，容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；不便于发挥母公司财务调控功能，以及时发现子公司的风险和重大问题。

3、集权和分权结合型财务管理模式

极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、确立企业集团财务管理模式的影响因素

企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：

1、发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标，母公司（集团公司）通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。企业集团是以运输为主营业务的企业，其核心产品应该是客货运输。因此，凡是与客货运输具有紧密联系的资产和业务对企业集团具有举足轻重的地位，它们往往成为集团公司集权控制的对象。一般来看，集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

2、股权结构。一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。

3、企业文化。控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。

4、竞争环境。市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显。因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等情况，合理划分母子公司的财务管理权限。

三、动态集分权结合财务管理模式

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的。随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。

1、财务管理权限在集团内部不同成员企业的动态配置

企业集团的构成包括了核心层、控股层、参股层以及协作层等不同疏密关系程度的企业。而这些成员企业无论是产品构成、人员素质、地理位置、行业分布以及在集团中的重要性，还是面临的市场环境都不尽相同。对于不同的成员企业，集团公司可以采用不同的财权分配政策。即使同是全资子公司，也可能由于其具体情况不同，采用不同的财权配置。

2、财务管理权限在集团不同发展阶段的动态配置

企业集团不仅要从自身发展的不同层次调整，还要从企业集团发展的不同阶段适时调整母子公司间的财权配置。比如在企业集团初始创建阶段，如果集团规模不大，管理的跨度不是很长，集团公司可以采用集权式管理；在企业集团发展成熟阶段，企业规模越来越大，涉及业务范围越来越广，所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况，合理地划分财务管理权限。

公司绩效管理问题探讨 篇6

【关键词】企业；绩效管理；对策

人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。

一、西安煤矿机械有限公司简介

西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。

公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。

公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省（自治区、直辖市），并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。

二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。

（一）绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略

首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划；

其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论；

第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员（如营销人员、中层管理人员）考核办法；

第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。

企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。

（二）个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低

每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。

（三）绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小

绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小（只是部分，不是全员） 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展；从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。

（四）考核周期设置过长

公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为（过程）。不重视过程控制，只重视结果的考核；或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。

（五）考核方式过于简单

公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。

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（六）考核结果几乎没有反馈

每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。

三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析

（一）领导重视程度不够

公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。

（二）高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻

大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。

（三）多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解

大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。

（四）国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用

公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。

四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施

（一）高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题

绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。

（二）以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据

可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（三）加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识

培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。

（四）建立科学的绩效管理体系

制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。

增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。

在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。

没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。

（五）树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理

要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。

【参考文献】

[1]谢青.人力资源管理[M].西安：陕西人民出版社，2008.

[2]刘泽双.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.

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[4]方欣，柳大维，李向东.企业经营与战略管理[M].西安：西安地图出版社，2008.

[5]吴凤山.企业战略与现代管理研究（八）[M].西安：西安建筑科技大学，2011.

[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

【作者简介】

任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。

集团公司财务管理探讨 篇7

一、集团公司财务管理在企业发展中的重要性

(一) 财务管理是公司进行其他管理活动的基础

在现代企业管理的组成部分中, 财务部门在集团公司中处于核心地位。随着现代财务管理理念的发展, 财务部门的工作重心也更偏向于为公司提供决策支持。财务部门掌管着各部门和子公司发展的各项数据, 公司的一切经营活动都需要通过财务部门才能进行, 所以财务部门必须要从财务活动的基础项目开始抓起, 对集团公司建立起全面的预算、计划、执行、监督、评价和分析体系, 明确各子公司的财务部门流程和工作方法, 从而建立起科学、严密的财务管理体系, 整合集团公司各项财务信息数据, 为决策者提供公司管理支持及增值业务建议。因此, 从某种意义上来说, 公司的财务管理活动是公司开展各项经营活动的基础, 企业的各层工作人员都应重新认识到财务部门的重要作用, 并做好自身工作与财务管理工作的衔接。

(二) 公司的对外交流及经济活动均离不开财务管理

在集团公司内部基础活动之外, 财务部门还需负责对集团公司的涉外经济活动。公司的一切生产、经营活动都需要足够的资金来维持, 在此过程中, 财务部门必须要进行筹集资金、融资等对外活动, 这主要是因为财务部门具备筹集资金、资金管理投放的主要职能, 其中, 财务部门需要对外审核、考察, 为集团公司筹集足够的资金, 以满足其短期或中长期发展的需要。因此, 财务部门需要掌握足够专业的理论知识和专业实践技能, 对资金来源渠道、债权人进行审核、考察, 保证本公司资金安全, 杜绝资金链引发的风险。

二、我国集团公司财务管理中存在的问题

当前我国集团公司财务管理主要的突出问题有以下几点:

(一) 集团公司财务报告存在失真现象

集团公司进行财务管理的过程, 大部分会发生财务报告失真的情况, 而出现这种情况的主要原因是双方面的, 一是由于集团公司与子公司的剥离, 人事管理上出现了断层, 这就造成了集团公司对子公司的实际经营情况并不十分清楚, 而是根据市场发展的宏观情况对子公司进行发展目标的制定, 一旦发生子公司经营情况与集团公司制定的目标不一致的情况, 子公司的管理者往往会为了个人绩效考核对财务报表进行暗箱操作, 让子公司的财务报表尽可能与集团公司目标一致, 这就造成了财务部门的报表与实际经营情况不一致的情况。除了子公司管理者的个人原因外, 财务报表失真情况也可能是由于部分财务管理人员个人因素造成的。由于财务人员个人专业素养不过关或财务系统计算方式的差异, 也可能造成财务报表中出现纰漏, 造成财务报表出现错误。

(二) 集团公司的财务监管系统不完善

尽管决策者已经认识到了企业财务管理的重要性, 并加强了对财务部门的管理, 然而, 在公司内部由于财务监管系统的不规范还是为公司发展造成了阻碍。一方面, 随着社会的发展, 公司的财务管理职能范围已经发生了变化, 而由于集团公司大部分都是存续多年的老牌企业, 其原有的监管制度并不能发挥有效作用, 而公司内部也未形成新的监管制度, 使得公司的财务管理活动不能得到有效监管。另一方面, 部分子公司由于成立时间短, 尚未建立起财务监管机制, 公司的财务管理活动不受到有效的制约, 从长远发展来看, 这对企业的健康、可持续发展是极为不利的。

(三) 集团公司对其子公司的财务监管力度不大

从集团公司的发展角度来看, 公司应该对子公司实行有效的财务监管, 以保证子公司能够按照既定目标发展, 然而从实际情况来看, 大部分的集团公司更注重子公司的业绩, 将重点放在子公司的业绩目标的制定与监督上, 而对子公司的财务监管, 则是寄托于外部的会计师事务所, 只对其进行一年一度的财务审计, 对于子公司日常的财务管理工作监督不到位, 也不能对其中的问题给出建议, 很容易为经营管理活动埋下隐患。

此外, 集团公司下属部门复杂, 业务体系庞大, 集团公司对于子公司的管理可谓是鞭长莫及, 许多子公司基本都是按照自己的方式进行管理, 大部分的子公司重业绩而轻管理, 不实施内部控制, 长此以往, 容易造成子公司忽视自身的发展风险, 一旦出现风险则没有有效的控制手段。

三、加强集团公司财务管理的有效策略

前文对集团公司财务管理存在的问题进行了分析, 基于本人多年的财务管理工作实践, 我们必须有针对性采取系列措施完善集团公司的财务管理。

(一) 加强对公司财务管理系统内部管理

首先, 为了促进集团公司财务管理工作的顺利开展, 财务部门应采用“集约化”管理办法, 对财务人员进行双线制管理办法, 各级财务部门既要负责公司的财务管理事务, 还应对上级财务负责人负责, 在遵守集团公司财务管理规定的原则下, 向上级部门汇报本公司财务情况。其次, 在集团公司及其下属公司完善内部控制制度, 做好公司的审计工作, 避免出现因财务工作失误而引发的风险。再次, 还应适应企业发展需求, 制定严格的财务监管制度, 明确财务监管部门的职责, 将本公司的所有业务活动都控制在可控制、可行范围内。

(二) 促进集团公司财务管理信息化升级

在互联网+的背景下, 我国的企业已经进入了电子商务时代, 现有的财务管理系统也应进行更新换代。目前, 财务系统信息化管理已经成为主流, 集团企业应在全公司范围内普及信息化管理, 提高财务软件在各成员公司的应用效率。ERP系统涵括了企业经营管理的各个链条, 其在财务系统的应用也具有其他软件技术无可比拟的优越性, 能够对财务系统的各项工作进行优化管理, 鉴于此, 可以组织全公司财务部门学习使用, 促进统一的信息化财务系统的使用。

(三) 建立集团公司与子公司之间的联动管理体系

为了降低子公司发展风险, 集团公司应加强对成员公司的监督与管理。首先, 应建立统一的财务管理系统, 做好集团公司与子公司财务管理系统的对接, 提高财务工作的效率, 同时也便于集团公司对各子公司的财务活动进行审查, 及时纠正子公司财务管理活动中的不足之处。其次, 除一年一度的财务审计外, 集团公司还应建立内部审计部门, 以季度、月度为单位对各子公司的财务活动进行内部审计, 或者派遣总部人员到各子公司进行轮岗, 掌握子公司的财务管理情况, 并对子公司的财务管理人员做专业培训, 丰富其财务管理专业知识, 提升财务部门的整体水平。

四、结语

综上所述, 随着集团公司发展规模的不断扩大, 财务管理工作也必将会成为影响公司决策的重要角色。因此, 集团公司财务管理工作的首要内容是应该适应市场发展趋势, 建立完善的内部财务管理系统和监管系统, 降低公司的财务风险;其次, 还应该建立集团公司财务部门与子公司财务部门的联动管理体系, 促进各板块业务体系财务活动的畅通, 促进财务管理工作的顺利开展。总之, 只有确保公司财务管理处于稳健发展的轨道, 集团公司才能走向更进一步的发展。

摘要：随着我国市场经济发展迈入一个新的时期, 现代企业的组织管理模式也在逐渐向着集团化管理的模式发展。而随着集团公司组织规模的不断扩大, 集团内部各项管理职能的矛盾也逐渐显露出来。为了适应高速运转的集团公司发展模式, 我们需要不断革新其管理模式, 优化集团内部的组织结构, 解决内部管理职能中存在的问题, 这样才能解决集团公司发展中出现的矛盾, 促进集团公司的健康发展。鉴于此, 本文将主要从集团公司财务管理的角度对集团公司中存在的问题加以进行探讨, 并积极寻求解决策略。

关键词：集团公司,财务管理,策略

参考文献

[1]陈月梅.浅议大型集团企业财务管理的问题与财务集中管理措施[J].中国市场, 2014.

[2]陈丽华.浅谈集团企业财务管理的问题与措施[J].经贸实践, 2015.

集团公司资金管理探讨 篇8

一、集团公司资金管理存在的主要问题

资金活动贯穿企业生产经营的全过程, 集团公司内部各部门, 外部组织和个人直接或间接参与相关的企业资金活动, 包括任何环节, 任何机构和个人错误的出现, 都可能危及资金安全, 造成企业损失。中航油事件, 以及其他许多事实表明, 资金管理的控制失效, 轻则带来巨额损失, 重则可能将企业的百年基业毁于一旦。

近年来, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 集团公司的资金管理水平与其经营发展、内部管理和外部监管要求已不匹配, 主要表现有:

(一) 缺乏资金管理意识, 对资金管理的重要性认识不足。

一些企业集团公司对资金管理的内容理解不清, 以为资金管理只是会计、出纳的职责, 与其他人员无关;生产经营中到底需要多少资金, 现有资金应该投向哪里, 如何去投, 效益如何, 资金能否充分利用, 缺乏科学的投融资规划和目标;许多环节凭经验、凭感觉来进行管理和决策, 缺少完善的资金授权、批准、审验等相关管理制度;企业内部各部门职责权限和岗位分工不清;对子公司资金业务的管理缺乏合法有效措施, 集团公司的指令难以落实, 甚至发生损害集团公司整体利益的行为。以上这些认识均反映出企业集团管理人员对防范和控制资金风险, 保证资金安全, 提高资金使用效益认识上的不足。

(二) 资金管理方式落后。

一些企业集团公司资金管理方式较为落后, 主要体现在:一是管理模式上, 一些企业集团公司的资金管理通常采用分散管理模式, 下属企业各自为政, 单独对外筹资, 向银行举债, 自行使用或支配资金, 集团总部对集团公司内各企业无法实施有效的资金流监控、进行资金余缺调配, 难以发挥资金的最大效能;二是管理手段上, 已实行资金统一管理的集团公司, 由于行业、区域以及企业集团的不断发展变化所导致的原有资金管理控制体系的滞后无法满足企业集团的动态发展。

从以上一些集团公司资金管理过程中存在的问题进行分析可以看出, 如果企业的资金管理工作不到位, 使得企业无法全面了解资金现状, 将使得企业无法正确评估资金的实际需要以及期限等, 很容易导致筹资过度或者筹资不足。特别是对于大型企业集团来说, 如果没有对全集团的资金现状做一个深入完整的了解, 很可能出现一部分企业资金结余, 而其他部分企业仍然对外筹资, 使得集团的资金利用效率低下, 增加了不必要的财务成本。

二、进一步完善集团公司资金管理的对策

资金管理的好坏对企业的生产经营影响巨大。切实做好集团公司的资金管理工作, 从根本上改变旧的资金管理理念、管理模式、管理手段和监督手段, 构建有效的资金管理体系, 强化企业集团公司的资金控制职能, 笔者认为集团公司应主要从以下几个方面入手:

(一) 对集团公司资金实行全面预算管理。

集团公司应当根据自身发展战略, 综合考虑宏观经济政策、市场环境、环保要求等因素, 结合本企业发展实际, 科学确定投融资目标和规划, 对集团公司资金实行全面预算管理。实行资金预算管理不仅可以有效提高资金集中度, 而且可以使资金预算管理与资金适时监控相结合, 及时准确地反映资金运行状况和风险, 提高资金管理的及时性, 使得企业可以正确评估资金的实际需要以及期限等, 避免出现筹资过度或者筹资不足。通过资金预算管理还可以协助解决资金存量分散、整体收益流失的问题, 提高资金利用效率。

(二) 建立、健全资金管理规章制度。

集团公司应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要, 完善资金管理制度, 推动资金运作的合法性和规范性。企业资金管理内部控制制度主要涉及资金授权、批准、审验等方面。比如, 通过资金集中归口管理制度, 明确筹资、投资、营运等各环节相关部门和人员的职责权限;通过不相容岗位分离制度, 形成有力的内部牵制关系;通过严格的监督检查和项目后评价等制度, 跟踪资金活动内部控制的实际情况, 据以修正制度、改善控制效果等。

(三) 确立合理的资金控制模式。

企业规模越大, 管理的难度也越大, 如果管理技能一定, 集团公司应当在集权与分权之间做出适当均衡。由于科学技术的快速发展极大地提高了企业资金管理的能力, 资金集中管理的优势明显扩大, 并且日益成为较大规模企业的首选资金管控模式。集团公司实行资金集中统一管控模式主要有以下五种:统收统支方式、拨付备用金方式、设立内部银行、资金结算中心、财务公司, 处于不同经营环境的企业集团可以根据自身的实际情况以及不同模式的特点, 选择适当的资金控制模式。

(四) 利用计算机网络技术, 提升资金的管理水平。

随着信息技术、网络技术的快速发展, 为企业整合信息资源、延伸管理触角、实施精细化管理提供了可能。信息技术、网络技术的应用, 可以帮助集团公司实现资金管理的手段科学化、运作程序规范化、资金效率最大化目标。通过信息技术、网络技术的应用, 一方面可以将集团公司的全部资金管理内容及流程固化下来, 从而达到规范资金业务的流程和标准、增大对资金业务过程管理的宽度、集中对企业的所有资金业务进行监控分析的目的;另一方面可以使集团公司资金管理人员随时对分子公司的资金等状况了如指掌, 为资金管理者进行及时的财务分析提供更具实效性的财务信息。

总之, 随着集团型企业经营范围和规模的不断拓展, 对集团的资金管理水平也提出了更高的要求。强化集团公司资金管理, 控制资金风险, 保障资金安全, 发挥资金规模效益, 已经成为集团公司财务管理的核心内容。

参考文献

[1]、吴俊.集团公司资金控制存在的问题及对策.财会通讯, 2009.01

[2]、杨含彦.集团公司货币资金内部控制管理研究.金融经济, 2010.05

集团公司财务管理探讨 篇9

关键词：企业集团,财务管理,改进,对策

一、我国集团公司财务管理现状

在市场经济的环境下,集团公司的发展在很大程度上取决于集团的管理,而财务管理又是企业管理的中心环节。由于各种因素的影响,我国集团公司财务管理现状存在着以下问题:

1、观念保守,缺乏科学性。由于长期以来我国实行的是计划经济体制,一些集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响,财务管理的观念比较滞后,尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上,就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2、各自为政,缺乏整体性。目前,不少集团公司在财务管理上过度分权,造成对所属企业控制不力,难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,结果是下属企业各自为政、各行其是,追求局部利益“最大化”,损害了集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理,阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合,使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛,导致了企业集团内部缺乏凝聚力,削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3、不讲配合,缺乏全面性。在旧体制下,人们形成了财务管理无足轻重的观念,集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高,同时,其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少,不能理解财务工作的特殊性以及重要性,难以与财务人员配合默契,这就导致了全面的财务管理难以进行。

4、内容不足,缺乏动态性。从目前的情况来看,有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行,事中控制流于空谈。至于事后分析,虽基于年终考核的需要能得到一定的重视,并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料,但其有效性也颇受影响。

二企业集团财务模型的设计

(一)企业集团财务组织设计的目标

组织设计的目的在于通过合理组织要素,使组织运行的更有效率,这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系,统一各成员企业的财务行为,以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。

(二)企业集团财务组织设计的原则

(1)集权与分权适度原则。集团公司财务总部集权过多,会影响子公司的理财积极性,但分权过度,也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限,特别是重大财务管理决策权,在此基础上实行适当的分权。

(2)权责利均衡原则。分权能否达到目的,与权责利关系处理密切相关。给予子公司,分公司的权限大,但承担的责任小,就容易产生滥用权力的现象,反之,给予的权限小,但承担的责任大,则不利于调动子公司,分公司的积极性,因此权责应是对称的,均衡的。

(3)机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门,应与享有的财务管理何承担的责任相适应,这也是财务部门履行好职责的重要保证。

(三)企业集团财务组织结构和部门设置

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度,权责利均衡,多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统,从纵向看在成员企业间存在着“集团公司(母公司)-子公司-孙公司”的多级控制关系;而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)-分厂(或车间)”的分层控制关系;一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部,负责整个集团的资源分配,资金适用,投资管理等,总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究,策划企业集团的筹资方式,筹资渠道,投资方向,投资方式等战略问题和重大财务决策问题,是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理,主导产品的成本策划工作,制定内部结算价格,同时对分工协作单位(子公司,分公司,关联公司)的成本核算,成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制,预算执行过程的控制和分析,预算执行结果的考核,利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间),集团公司与一般成员企业间的往来结算,贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

(四)企业集团财务管理模型的布置

对一个企业集团来说,领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说,尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型:

(1)财务总监负责制。即由董事会授权,由董事长直接委派财务总监,再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是:直接体现董事会的授权,代表着投资者或股东的利益;缺憾:财务总监直接插于企业财务工作,容易造成新的所有者代表和经营者权责不清,同时权力过于集中于财务总监,也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造,建立了公司法人制度的企业。

(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作,在总会计部门。优点:体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行,但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感,因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定,使企业财务管理工作的地位受到影响。

(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理,在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策,对上直接向总经理负责,直接参与公司重大问题的决策,对下直接向财务会计机构负责,从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。

(五)紧密层企业的财物管理

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成,核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业,具体分为控股企业(子公司)和租赁、承包企业两种。其中,控股企业的大部分资本被核心企业所控制,但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系,但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里,核心企业也掌握了它的绝对控制权。

(六)企业集团财务管理的新方向——建立网络财务

大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集,瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放,有利于提高财务管理水平,有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。

(1)随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性,

(2)信息处理集中性,信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。

(3)努力完善财务软件功能。软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提,由于集团企业所具有的资源优势,硬件提供了稳定高速的支持,但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件,它要求财务会计与管理会计有机结合,以财务会计系统为核心,对企业经营活动进行有效的预算和控制。

(4)加强网络财务安全管理。财务系统作为其企业经营内部核心,应注重其数据的安全,无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便,但应注意信息安全,保证信息不被修改和损毁,推行网络财务后,应采用先进的防火墙,访问控制、数据加密,身份认证等技术,注重数据传输的安全性,加强对网络的管理和维护。

三、结语

本文在对集团公司财务管理模式的基础上分析、说明了集团公司财务管理的一般模式及其选择的影响因素,并给出了集团公司财务管理模式的设计。得出结论:目前我国企业集团财务管理还存在许多的不足,在集团公司财务管理模式的选择上还缺乏科学性;影响企业集团财务管理模式选择的因素主要有企业集团的发展战略、股权结构、竞争环境、集团规模、集团公司经营者的风格等。

参考文献

[1]黄家禧.企业集团财务管理模式探讨[J].交通财会,2004,(7).[1]黄家禧.企业集团财务管理模式探讨[J].交通财会,2004,(7).

[2]梁静.论集团公司财务控制模式的选择[J].上海会计,2004,(1).[2]梁静.论集团公司财务控制模式的选择[J].上海会计,2004,(1).

[3]张心明.企业集团财务控制中心分析[J].现代经济探讨,2005,(3).[3]张心明.企业集团财务控制中心分析[J].现代经济探讨,2005,(3).

集团公司财务管理探讨 篇10

一、企业集团母子公司财务管理

(一) 集权财务管理

1. 现金管理。

资金是企业的血液, 资金流转的起点和终点都是现金, 其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此, 现金管理是财务管理的中心, 如何把母子公司分散的现金集中起来, 降低现金的持有水平, 保证集团重点项目的资金需要, 是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。

现金预测。为了使现金管理变被动为主动, 克服短期行为, 母公司应通过整体预测, 对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言, 则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较, 发现不相符的情况, 及时找出原因, 以便采取纠正措施。

筹资管理。母公司在现金预测基础上, 研究集团资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合, 并与集团的综合偿债能力相适应, 不能盲目举债, 增加筹资风险。因此, 子公司所需资金不得擅自向外筹集, 而须在集团内部筹集, 并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率, 还可以借助价值规律, 实现集团内部资金的有偿使用, 即子公司向母公司借款时须支付利息。

2. 预算管理。

母公司对子公司财务的集权管理还体现在, 母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划, 提出一定时期内的总目标, 据以编制公司的长期规划和年度规划, 并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算, 上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会, 审查和平衡各子公司的预算, 并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司, 据以指导其经营活动。预算执行过程中, 母公司应根据实际执行情况随时调整偏差, 保证预算的完成。

(二) 集权与分权结合财务管理

1. 投资管理。

集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向, 因此, 集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后, 投资管理可以适当分权, 即子公司有权制定一定金额以下的投资项目, 但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限, 超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度, 并重视对投资项目的跟踪管理, 防止出现只投资不管理的现象, 规范子公司投资行为。

2. 利润分配。

母公司作为企业集团的主体, 其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成, 对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言, 子公司所增利润要按一定的比例留在母公司, 以便满足集团的长远发展需要, 同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加, 这是集团凝聚力的动力源泉。

对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制, 建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则, 在计提工资金额范围内自主分配。

二、煤炭企业集团母子公司财务管理中存在的问题

(一) 子公司财务监管中存在的问题

由于财务人员对子公司的人事、工资等方面的依赖, 使集团母公司诸多的制度规定等在子公司内部难以得到有力的实施, 财务人员不能依法行使核算和监督的职能, 只能按照本企业领导的意图办事。更甚者既不按会计制度办事, 还钻财经制度的空子。在集团公司整体财务管理方面, 由于缺乏整体性的监管, 造成目前多数子公司在财务上各自为政, 各子公司只顾自己生产、销售、利润等任务的完成, 追求局部利益最大化, 从而影响了集团的整体利益。

(二) 财务核算存在的问题

在账务处理方面, 内部核算单位 (分公司) 的核算方式不能适用于子公司。母子公司间、子公司之间的内部销售、往来、划拔资产、借用资金等业务已成为两个独立法人间的经济业务, 不能通过内部结算来实现, 必须按正规的业务处理程序来完成。很多会计处理方法要做相应的改变。各子公司从自身角度考虑, 采用并制定适合本公司的核算方法, 从而造成与其他子公司以及与母公司之间的会计信息缺乏一致性和可比性。在编制报表方面, 子公司越多, 编制报表的过程就越复杂, 为正确反映集团公司整体的财务状况和经营成果, 内部的有关业务要作相应的抵消, 这需要平时收集大量的附加材料, 原有的报表体系提供不了这些信息, 报表结构与逻辑关系也与目前的财务管理要求很不适应, 需要做相应地调整。

(三) 财务目标控制存在的问题

各子公司在制定经营目标时, 只考虑本公司的情况, 很难考虑集团公司的整体利益, 因此, 子公司在制定财务目标时有时与母公司不一致, 甚至相背离。虽然, 目前多数煤炭企业对各分、子公司的年度生产经营都做有预算, 但缺乏动态地、及时地预算控制。预算与经营业绩的比较也无法进行, 事中控制无法实现, 集团公司年度整体目标的实现有时也难以保证。

(四) 财务信息存在的问题

由于子公司单一追求自身指标的完成和领导的意图, 造成财务人员通过一些方式对会计信息进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响;子公司在向母公司报送财务数据时, 如有领导的干预则无法及时报送, 造成无法按时汇总数据, 时效性无法保证, 使得母公司难以及时、准确地掌握子公司以及整个集团公司的财务信息, 企业经营风险难以得到有效控制。

(五) 资金管理存在的问题

子公司作为独立的法律主体, 可在一定的范围内自行筹资和投资等资金运作。大多煤炭企业在资金收支方面缺少统一的筹划和控制, 随意性大, 导致现金流量不平衡;有的企业尚未建立健全资金收支计划, 计划不切合实际, 计划的监控力度薄弱, 缺少严密的考核依据。在投资方面, 使整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;在筹资上, 使整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。此外, 由于种种原因, 大多煤炭企业集团内, 子公司长期占用母公司流动资金的情况普遍存在, 影响了资金的使用效率。

三、建立强有力的集团财务管理体制

(一) 制定集团统一的会计核算制度

母公司应根据各子公司的实际情况和经营特点, 制定统一的、操作性较强的财务会计制度, 规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 实现对子公司的财务管理监控, 保证财务信息的一致性。在制定会计核算制度时应依据会计准则, 全面细致地制定各项财务管理制度及会计核算方法, 包括:资金、存货、固定资产、成本费用、债权债务、收入分配等会计核算方法。在电算化方面, 在集团公司范围内, 应使用同一品牌、同一版本的财务核算软件, 以方便母公司查询、调用、汇总子公司的电子数据, 同时也可以通过财务软件规范子公司的财务核算。

(二) 建立财务预算控制体系

集团公司应进行全面预算管理, 细化落实集团公司的财务目标, 对分支机构和子公司进行有效控制。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“先急后缓, 统筹兼顾, 量入为出”为原则, 采取自上而下, 自下而上, 上下结合的程序进行编制。母公司根据集团发展规划, 提出一定时期内的总体目标, 据以编制公司的长期规划和年度财务预算, 并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算, 上报母公司审批。同时, 应建立预算监控系统, 建立预算分析、考核制度。通过对预算执行情况的监控, 及时把握子公司的经营态势, 根据当前形势适时调整经营策略, 以确保整个集团公司总体目标的最终实现;根据分析考核结果, 对子公司有关管理者作相应的奖罚。

(三) 建立健全企业的财务信息系统

财务信息系统是企业信息管理的核心与关键, 生产经营的整个过程均要通过资金流来体现, 都要通过财务信息系统来完成。因而建立完善的财务信息系统, 可以使母公司及时准确地把握子公司以及整个集团公司的脉搏, 企业进行有效地财务控制需要财务信息系统提供迅速可靠的信息。

(四) 制定严格的资金管理制度

在资金管理方面要制定细致严格的资金管理制度, 以保证资金的安全, 降低财务风险。子公司分月度或季度向母公司报关资金收支计划。按资金的收入渠道和支出的用途, 逐项分别列示。

[责任编辑:董润萍]

摘要：煤炭企业集团母子公司财务管理中子公司存在着财务监管、财务核算、财务目标控制、财务信息、资金管理等问题。建立强有力的集团财务管理体制, 要制定集团统一的会计核算制度、建立财务预算控制体系、建立健全企业的财务信息系统、制定严格的资金管理制度。

高校产业集团财务管理模式的探讨 篇11

近年来,高校校办企业体制改革活动频繁,高校产业结构不断调整,许多企业获得迅速发展,走上了集团化、规模化的道路。因此,建立现代高校产业集团财务管理的新体制,实行最优化产业集团财务管理尤为重要。对产业集团财务管理模式进行深入、系统的研究并进一步探究其理论依据,总结实践经验,构建适合高校产业集团的财务管理模式非常必要。

一、高校产业集团财务管理的现状分析

(一)财务管理体制僵化,不适应现代企业制度的要求

现行的集团财务管理模式有的过度集权,把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间,整个产业集团被看作一个大企业来管理,“统一领导”的财务原则绝对化,习惯于原来那种高度集中的管理方法,所以在不少集团公司中存在着过于强调集中统一,以致错失很多良机,影响管理效率;现行高校产业集团财务模式沿袭了计划经济不合理的成份,财务仅起到事后反映与监督的职能作用,事前参与经营、事中控制经营的职能不强。财务管理的集权与分权的矛盾没有很好的解决,有的集团所属子公司临时财务处置权过大,容易造成财务决策盲目而失误,不仅起不到决策参谋作用,还阻碍了集团公司的纵深发展。

(二)财务管理职能相对薄弱,资金管理不严

很多校办企业仅把会计理解为记账、算账和报账,没有深入开展财务管理工作。在资金管理上,普遍存在着方式落后、手段欠缺的问题。由于企业应收账款的处理不力,资金回笼回收难度大,较大的呆账、坏账造成了集团公司流动资金不足,必然会影响集团公司的经济效益,也影响集团公司的可持续发展。

(三)企业战略目标不清,缺乏整体财务战略体系

集团公司的财务控制集中于事后控制,事前无预算,而事中的控制也往往限于年度利润规划,没有把计划进一步具体化,编制出月份、季度和年度预算而加以控制,从而使事中控制流于形式,导致了高校产业集团财务管理失控。

二、高校产业集团财务管理模式的构建

现阶段,高校产业集团公司只有基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用以集权式为主的财务控制体系,才能实现集团整体利益的最大化。那么,集团公司如何构建以集权式为主的财务管理模式呢?

要在产权关系上明确集团内各企业之间的关系。集团公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权,从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级经营管理人员的权利。

通过以集权式为主的产业集团财务管理,使集团管理层与子公司管理层在取得子公司经营信息时相对同步及时。现代企业集团的会计核算、财务控制、经营决策着眼点在于通过实时监控,取得经营信息上的对称,而这也是集团企业对子公司进行管理的基础,只有在此基础上,其他管理措施才能生效。加强财务监督,有助于整个集团资源的有效使用,实现企业整体利益的最大化。一个集团型企业若想发挥其优势,避免子公司各自为政,形成团队力量,实现有效使用共性资源是非常重要的。

在产业集团内部实行全面预算管理,采用事先预算、事中监控、事后分析的方法,实现了集团总部对下属企业整个生产经营活动的动态管理,具有较强的可操作性。产业集团通过全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且可以明确母子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架,成立预算管理机构,建立预算管理的组织网络和业务网络。在集团总会计师的领导下,对市场进行科学的预测,制定预算编制的方法、原则、程序,建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台上,将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中,从而形成覆盖整个集团公司的生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。

资金的集中管理有多种实现方式,最常见的是在母公司建立资金管理职能部门资金结算中心。资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业。集团总部通过以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司,从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度,使集团公司从更高层次参与下属公司的管理,强化了资本经营。

会计委派制是实施统一财务管理的关键。集团可以通过信息系统,将下属产业的财务信息都集中于公司高层和财务主管,可以随时调用、查询任何一个企业的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各企业的经营情况,及时发现存在的问题。使集团内部上下之间进行有效的信息沟通,以进一步实现集团总部的财务控制 。

互联网技术的发展为企业进行财务集中控制提供了极为便利的条件,集团总部可以以较低的成本迅速获得所需各企业的信息,及时沟通信息、做出决策。产业集团信息化建设的方向是实现对企业的物流、现金流和信息流三位一体的集成化管理。及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机的征兆,以达到未雨绸缪、驾驭全局之目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,产业集团应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统。

总之,高校产业集团需要建立现代企业制度,必须构建新型的财务管理机制。集团公司为适应经济发展的需要,进一步深化产业体制改革,特别是财务管理体制的改革。为保证产业集团财务系统能良好地运行,必须明晰产权关系,完善制度建设,加强财务管理,提高资金的使用效率,强化风险管理,促进高校产业集团健康、快速发展。

集团公司财务管理探讨 篇12

一、ERP系统的特点和功能模块构成

(一) ERP系统的概念

ERP是基于信息技术的发展, 根据现代化企业管理的需要, 在MRPII (制造资源计划) 的基础上发展而来的一种新的管理理念。它以供应链为基础, 集成了支持性价值链 (财务、成本、人力资源、质量控制) 和决策性价值链 (产品开发、市场定位、销售预测和利润分析等) , 为企业管理提供了一个全面的解决方案。ERP不仅仅是信息系统, 而且还是一种管理理论和管理思想。它能够利用企业的所有资源, 包括内部资源与外部市场资源, 为企业制造产品或提供服务创造出最优的解决方案, 最终达到企业的经营目标。

(二) ERP系统的基本特点

1. 集成性。

财务管理系统与ERP系统中的计划、制造、供销、库存、项目管理、服务、运输等业务子系统是高度集成的。各业务流程操作和管理在系统中与财务管理形成了一体化运作, 通过财务管理模块与各业务模块相应的接口, 使得财务与业务、业务与业务之间相互集成。财务管理系统成为ERP系统中的核心子系统和综合管理系统。

2. 及时性。

每一笔业务操作都会及时反映在财务管理系统中, 并会实时更新相关的报表数据, 使得根据业务信息进行监控和决策的制定成为可能。

3. 数据共享性。

业务活动的原始数据一次录入系统后, 相互集成的模块可以共享数据, 不需要重复录入。

4. 准确性。

企业的经营活动和业务环节反映在系统中都按照设定的标准流程操作, 不可随意更改, 保证了财务原始数据的相关信息都是准确和唯一的。

5. 流程性。

强调面向业务的财务信息的收集、分析和控制, 使财务管理系统能够支持业务流程的调整并可以对业务活动进行成本控制。

(三) ERP系统的功能模块构成

ERP系统覆盖企业的财务、生产、销售、采购、库存、质量、人力资源等各个方面高度集成的系统, 集成化是其精髓和灵魂。从功能上看, ERP系统常规模块是由财务会计 (FI) 、成本控制 (CO) 、资产管理 (AM) 、项目管理 (PS) 、物料管理 (MM) 、资金管理 (TR) 、质量管理 (QA) 、人力资源 (HR) 、生产计划 (PP) 和销售分销 (SD) 等模块高度集成。

二、ERP系统对财务管理的影响

由于ERP系统是一个高度集成、实时和动态的企业管理平台, 它紧紧围绕企业的价值链集成了整个企业的物流、资金流和信息流, ERP系统的特点给企业的财务管理带来了深刻影响。

ERP的实施有利于企业财务人员转变角色。在ERP环境下, 高度自动化的财务管理系统的建立, 在很大程度上简化了会计人员的工作, 甚至取消了会计电算化下从原始凭证到记账凭证的确认环节, 原始数据都是由业务人员在业务发生时实时录入, 并经ERP财务系统自动处理, 自动生成报表。因此, 财务人员不再扮演“账房先生”的角色, 其主要工作将转变成利用ERP系统提供的资源, 对财务经营情况进行分析、预测和控制, 对企业的物流、资金流、生产成本进行实时监控, 配合各单位管理层发现、分析和解决生产经营管理中存在的漏洞, 使得企业运行机制能更好的发挥作用。

ERP系统为财务管理提供了全面、准确、及时的信息。在信息技术发展迅速的今天, 企业必须准确及时地得到供应链上的动态信息, 监控经营成果和资金流向。ERP系统除了提供必须的财务报表外, 还能提供多种管理性报表和查询功能, 并提供易于使用的财务模型和分析模块, 更全面地提供财务管理信息, 为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务。ERP的集成保证了会计信息的相关性、可靠性, 保障了财务管理所需信息的质量, 系统的实时性又保证了会计信息的及时性。

ERP系统改变了企业资金管理模式。作为公司的管理者, 必须时时关心整个公司的资产流动性, 防止发生公司整体的支付危机。在现实情况下, 大型企业发生财务危机甚至倒闭, 很多是出于资金周转不灵。ERP资金管理的两个重要功能, 即自动实时生成现金流量表和利用内部银行结构对企业的资金使用情况进行量化考核, 可以使集团总部作为投资中心, 进行资金的合理分配与运送。ERP资金管理模块中的资金预测功能加强了企业对中短期现金流量的预测, 能及时预警, 保证公司顺利运作。

ERP系统使新的业绩评价方法成为可能。企业业绩评价作为一种管理手段, 就是要通过全面准确及时的衡量, 为采取有效的管措施指明方向。在竞争空前激烈和强调速度、效率的时代, 对于经营过程中出现的种种问题, 如果不在经营过程中及时予以解决, 其所造成的损失将是巨大和难以弥补的。传统的业绩评价方法是一种滞后的评价手段, 忽视了对质量、时效、资本成本的考核。而ERP系统强调管理会计的功能, 以项目管理为核心, 将项目作为成本中心、利润中心进行考核, 对项目进行预测、控制和分析, 可以进行公司级和部门级的预算和预测, 并且支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成, 可以对财务计划的实施过程进行实时评价, 以便进行实时控制, 及时纠正偏差, 提高财务管理的效率。

ERP体现先进财务管理思想, 支持企业的全球化经营。ERP环境中的财务管理子系统与其他子系统融合在一起, 财务管理子系统又集财务会计、管理会计、成本会计于一体。这种系统整合及其系统的信息供给, 有利于财务做前瞻性分析与预测, 体现了先进的计划、控制和决策思想。ERP充分利用Intranet/Extranet/Internet, 为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的财务管理平台, 同时也能兼容和协调各国当地的财务管理模式和会计核算上的差异, 努力成为国际认可的财务管理信息系统, 将国外先进的财务管理方法集成其中。

三、ERP环境下集成化财务管理

(一) 集成化财务管理的定义

“集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法, 将财务与业务、与供应链集成起来, 追求整体效率和效益的提高, 实现缩短生产前置时间, 提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处, 使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理, 以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。”也就是说, ERP环境下集成化财务管理是指以ERP信息管理系统为平台, 利用现代信息集成技术和集成管理的理念, 将财务、生产业务、与供应链集成起来, 实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时动态管理, 以适应集团全球发展战略的需要, 是一种新型财务管理模式。

(二) ERP环境下集成化财务管理的特点

1. 整体优化性。

集成化财务管理是一种整合性的管理创新, 它的目标是提高企业集团财务管理系统的整体功能, 重视系统的集成, 如筹资、投资、营运、分配的集成, 技术、管理与人的集成等。由于集成贯穿于企业集团财务管理活动的整个过程, 因而各项管理对象、资源要素可以实现全方位、全范围和全阶段的优化, 从而促进整个企业集团财务管理活动的效果和效率的提高。

2. 实时动态性。

在集成化财务管理中, 财务数据的处理是动态实时的。无论经济业务在何时何地发生, 一旦发生, 经过确认和计量后都可以立即存入相应的服务器, 这样业务信息就可以实时转化, 各种财务报表也随之即时生成, 财务核算由静态变成动态。由于实现了财务信息的实时收集和处理, 会计信息动态生成, 管理层便可以在最短的时间内获取当前的财务状况, 并据以做出决策, 这种决策又可以通过网络及时得到贯彻实施, 从而实现实时动态财务管理。

3. 集成协同性。

集成化财务管理通过ERP系统不仅实现了对集团财务方面的管理, 而且还对整个集团的库存、生产、销售等业务方面进行管理;不仅实现了对集团内部资源的集成与协同, 而且还实现了与供应链上其他合作企业的集成与协同。集团财务管理系统的各个环节、各个部门相互协调与配合, 促进了系统有序程度的提高。

4. 开放灵活性。

集成化财务管理处于快速变化的内外环境之中, 其自身的运行架构也呈开放状态。这是因为:随着管理要素的增多以及管理视域的拓展, 加之世界范围的经济一体化, 使得各种资源的流动更加频繁;信息技术的发展, 则使企业面对的信息量也急剧膨胀, 整个外界环境正处于一种瞬息万变、动态开放的格局之中。面对这样的一种形势, 企业集团财务集成管理同样只有保持动态开放的姿态才能顺应潮流。财务管理的运作过程表现出很强的“随机应变”的弹性, 在企业集团财务集成管理中人的因素占据突出的地位, 知识的含量增强以及技术要素的智能化、高级化都为企业集团财务管理行为的灵活性奠定了基础。

(三) ERP环境下集成化财务管理的内容

1. 建立全面预算管理体系。

ERP环境下的集成化财务管理为全面预算管理的完善、发展和应用创造了条件。ERP将全企业的信息系统进行集成, 实现企业管理的全过程控制。而以财务为核心的全面预算管理是ERP实现事先计划与事中控制思想的重要手段。根据全面预算管理的要求, 将全面预算管理系统划分为三个子系统:预算编制子系统、预算控制子系统和预算分析与考核子系统。

(1) 预算编制子系统是一个相对静态的系统, 用于每年期末编制第二年预算。全面预算管理是一项系统工程, 涉及业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算4个模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等;资本预算主要指技术改造项目预算及长期投资预算;筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算;财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。预算的编制体现在ERP上就是“事先计划”。

(2) 预算控制子系统是全面预算管理过程中最核心的环节, 该子系统的功能是在ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法, 对预先设定的预算项目进行控制, 并提供相应的预算控制报告。主要包括立项申请、承诺推荐和支付申请3个模块。其基本控制方式为:一个预算项目可以进行多次立项、多次承诺、多次支付, 但单个预算项目的累计立项额不能超过该预算项目预算额;单项立项项目的承诺总额不能超过该立项的立项额;合同支付累计额不得超过合同总额。否则, 系统将给出提示信息并拒绝接受超额信息, 必须在办理相应的预算、立项、承诺等变更审批后, 才能继续进行信息处理工作。

(3) 预算分析与考核子系统主要包括预算对比与分析、责任中心考核与管理和综合查询3个模块。预算对比与分析模块主要功能是采用各种分析方法, 反映预算责任中心的现状及发展趋势, 旨在防止预算执行教条化, 使企业能够灵活调整生产经营计划。责任中心考核与管理模块用于对各责任中心进行综合考核与管理, 目的是考核各责任中心预算完成情况, 责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励、处罚措施。

由此可见, 在ERP系统平台上, 集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都实时动态地纳入到预算管理体系中, 形成覆盖整个集团的全面预算管理体系, 从而充分利用ERP环境下集成化财务管理的优势, 达到实现预算管理的事前、事中和事后控制的目的。

2. 构建集中式资金管理系统。

传统的集团资金管理方式存在很多问题, 如下属单位多头开户, 集团无法有效监控;内部资金闲置与短缺不易调节;成员企业资金沉淀严重, 占用不尽合理, 周转缓慢, 企业信用和盈利能力下降, 资金使用效率低, 资金风险大等, 这些都不利于规范财务管理, 影响集团资源的整合。企业集团应采用集中式资金管理系统, 将信息技术与资金管理相融合, 实现资金的动态管理。在资金全面预算管理、资金决策和资金结算等方面构建基于网络平台的资金集中管理模式, 实行资金集中调配, 降低资金使用成本, 提高资金配置效益, 加速资金周转, 发挥资源整合作用。集团总公司可以利用集中起来的资金在各子公司之间进行余缺调剂, 降低贷款额度, 帮助企业实现低贷款、低费用, 从而提升集团公司的资本运作水平, 使资金得到最高回报和创造最大价值。

3. 建立风险管理体系。

为实现ERP环境下的集成化财务管理, 应建立集团财务风险预警系统, 实时动态地把握公司的财务运行情况, 预先了解公司财务危机的征兆。财务危机预警子系统应包括报表生成模块、指标生成模块、预测模型生成模块及实时预警模块。报表生成模块能自动实时生成资产负债表、利润表、现金流量表等, 并能进行绝对数分析、定基分析、环比分析、对比分析、结构分析等趋势分析;指标生成模块根据报表自动生成财务比率指标, 包括偿债能力、盈利能力、经营效率、成长能力、每股指标等;预测模型生成模块, 即调用ERP系统中的预测模型及数据, 对集团财务是否存在财务危机进行分类预测;实时预警模块主要功能是当财务比率或其他项目超出标准值范围而进行自动报警的模块。例如:若资产负债率的标准值设定为60%, 当资产负责率>60%时, 系统便会报警, 自动生成预警分析报告。

4. 完善的财务内部控制。

ERP环境下的财务系统内部控制分为一般控制和应用控制。

(1) 一般控制是指对企业经营活动所依赖的内部环境实施的总体控制, 包括以下几个方面:一是组织控制, 是关于职责分工和人事管理控制措施建设的控制;二是系统开发与维护的控制, 是确保企业开发ERP系统开发成功的控制;三是系统安全控制, 包括环境安全控制、软件安全控制、病毒防治及内部审计;四是操作控制, 是通过制定严格的、标准的操作规程, 并认真地加以执行来实现的规范化工作流程, 其根本目的在于保证信息处理的高质量, 减少差错的发生和文件、程序及报表的未授权使用, 包括机房管理制度控制、操作权限控制和操作规程控制;五是档案控制, 包括存储在计算机硬盘、其他磁性介质或光盘中的会计数据和计算机打印出来的书面形式的会计数据。

(2) 应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制, 也称业务控制, 分为输入控制、处理控制和输出控制。输入控制的目标就是要保证未经批准的业务不能进入计算机, 保证经批准的业务没有遗漏, 没有被添加、重复或不适当地更换, 对不正确的业务进行剔除、改正等, 是保证会计数据真实性中关键的一环;数据处理控制是指为确保计算机运行时发现、纠正和报告某些有错误的输入, 为保证数据处理的正确性和可靠性而设置的控制, 措施包括:检验登账条件, 防错、纠错控制, 修改权限与修改痕迹控制等;输出控制包括加强输出结果的人工核对、加强输出资料分发和保管等。

5. 实行财务负责人委派制。

为充分发挥ERP环境下的集成化财务管理的作用, 企业集团总部在董事会下面设立专门的财务部门, 由总部财务总监带头, 领导总部各部门负责人和下属各子公司经理, 这样不但保证了集团总部的权威, 而且保证了集团总部与下属各子公司之间的信息沟通, 可以及时反馈, 使集团决策更合理, 且各下属企业负责人本身也参与了决策, 可以有效保证决策的贯彻落实。另外, 在集成化财务管理模式下建立激励机制, 合理划分整个集团各层次管理者的责任和权限, 并将其经济利益与所经营管理资产的效绩紧密结合起来。财务负责人委派制是世界各大跨国公司进行财务管理的基本方式之一, 子公司的财务负责人实行由集团总部委派, 委派的财务负责人必须进入子公司的决策管理层, 使子公司的财务管理具有实施经营全程财务监控的功能。同时, 委派的财务负责人对总部负责, 避免了受子公司管理层制约, 能够更好地开展工作, 严格按照国家和集团的规定, 正确、及时地披露存在的问题, 从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性, 帮助集团总部对下属各子公司进行有效的财务管理。

(四) 集成化财务管理的优势分析

与传统的财务管理模式相比, ERP环境下集成化财务管理模式具有其独特的优点, 具体来说主要表现为以下几点:

1. 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置。

集权式、分权式和相融性财务管理模式分别从不同的角度来说明如何集中、分配和协调母子公司之间在财务管理权限上的分配, 没有强调财务系统的一体化;而集成化财务管理则通过网络, 在信息流、资金流和物流相互融合的基础上, 强调财务系统的整体优化和企业资源的优化配置, 强调企业集团的一体化运作, 这样就可以充分发挥企业集团的整体性优势, 提高核心竞争力。

2. 动态调整企业集团的财务管理方式。

集权式、分权式和相融性财务管理模式是从能否发挥母子公司积极性的角度来研究在企业集团内部应该适用于哪种财务管理模式或者集权与分权应该如何结合, 这就使企业集团的财务管理方式在集权与分权的范围中互相挣扎而且无法克服集权与分权本身的局限;而集成化财务管理模式绕开集权与分权的争论, 不拘泥于某种确定的集权或分权, 转而根据变化日益激烈的市场竞争环境, 动态地调整企业集团各层次的权力分配和财务控制方式, 这样就可以使企业集团的财务管理工作做到完美, 尽量发挥它的作用, 以增强企业集团的核心竞争力。

3. 有利于节约组织成本和集团的总体运营成本。

集权式、分权式和相融性财务管理模式需要在集团总部、子公司及分公司等部门设立各种级别的财务组织来负责实施各种财务职能。而集成化财务管理方式主要利用计算机网络技术, 进行财务管理信息的实时收集与处理, 各种财务活动主要通过互联网来运行, 它只需要事先在网上设立网站即可控制运行、收集信息并进行管理。所以, 它会削减大量的财务组织, 这样一来就可以节约组织成本。集成化财务管理通过引入资金集中管理模式, 减少资金存量, 提高了资金运作效益;缩短业务对周转资金的占用周, 强化经营过程的资金管理;增强集团成员间的资金统筹管理能力, 以及集团与银行的合作;提高综合资金使用率, 总体降低资金运作成本。

4. 强化了财务的监督管理职能, 有利于降低企业经营风险。

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。集成化财务管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出上堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法的和不合理的行为, 防止舞弊行为的发生。

5. 健全财务管理信息, 提高决策的科学性。

实施财务集中管理可以实时地将子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解子公司的生产经营情况, 并能及时传达集团公司政策, 财务信息的真实、准确和及时为企业集团发展目标的制定和经营方向的调整提供了信息保障, 并促进了财务工作的全面提高。

6. 促进全面预算管理的推行, 有效地控制成本费用开支。

通过动态的预算执行过程对下级单位付现成本支出实施间接控制和通过集中核算直接监控企业的成本费用, 可以有效控制预算外成本费用的发生, 使得企业的成本控制更加轻松, 能够避免大项目在集团内部立项多、核算不准确、内容不一致、成本分割无法控制、项目整体效益无法分析的局面。

集成化财务管理模式除了上述的三个方面的主要优点外, 它还在整体柔性、应变能力等方面都强于集权式、分权式和相融性财务管理模式。正是由于集成化财务管理可以参与生产经营全过程的管理, 并且运用网络技术, 减少了中间环节, 进行在线管理, 可以充分发挥企业集团的整体优势, 所以提出并构建集成化财务管理模式是为了适应企业集团更好发展的需要。