集团公司的财务控制

集团公司的财务控制（共12篇）

集团公司的财务控制 篇1

当下集团公司的组织结构特点是法人层次多, 业务多元化。集团公司的主要优势是战略协同。但目前国内的集团企业在财务管理上面临四个主要的问题:一是集团财务监管力度和实效性不足;二是资金管理松散;三是预算管理困难;四是集团企业中存在大量的财务信息不对称情况。由于上述问题的存在, 使得财务战略协同困难重重。而解决上述问题的唯一出路, 就是加强对集团公司的财务管控。那么如何能根据集团公司的实际, 围绕总体战略目标, 确立一种适合自身发展的财务控制模式, 显得尤为重要。

一、集团实施财务控制的具体目标

集团财务管控的具体目标有:保证会计数据的完整可靠, 保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行, 推动集团资源的整合优化和高效利用等等。集团财务控制的最终目标是实现资本保值增值和集团公司价值的最大化。

二、集团财务控制的三种模式

1. 集权型财务控制模式

集权型财务控制模式是集团总部对子公司采取严格控制和统一管理。财务控制决策权主要集中于集团公司, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员人任免等重大事项都由集团公司统一管理。

集权型模式的优点在于:集团统一指挥和安排财务政策, 降低行政管理成本;降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金, 降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务控制权限高度集中, 抑制了子公司的灵活性, 同时可能会影响经营的效率。

2. 分权型财务控制模式

分权型财务控制模式是指子公司拥有充分的财务控制决策权, 而集团公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利等方面均有充分的决策权。

分权型模式的优点在于:子公司提高了决策效率, 减轻了母公司的决策压力, 减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:集团难以统一指挥, 子公司各自为战, 容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;集团不便于进行统一的资金调配, 集团政策有可能无法贯彻落实。

3.“集分结合型”财务控制模式

集权和分权结合型财务控制模式强调恰当的集权与分权, 这样既能发挥集团公司财务调控职能, 又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷, 融合了集权与分权的优势。

三、如何做到恰当集权和分权

1. 首先举几个“不恰当分权”的例子

集团权力过分集中的例子:比如在集团财务管理制度统一并可以严格执行情况下, “一刀切”地对所有子公司下派财务经理, 由下派财务经理负责指导子公司的财务管理工作, 造成了财务管理的重复设置岗位;比如在集团各公司资金管控良好情况下, 实施完全预算控制和收支分离制度, 即, 收款全部上缴集团, 支出需要向集团申请报批, 直接影响了子公司对外经营的效率;再比如在有经营预算控制的前提下, 子公司的每个新项目的拓展都需要上报总部层层审批, 合同签订都需要集团财务审核等等重复性控制设置。

集团权利过于分散的例子:比如集团在异地设立公司, 公司财务长期监控不到位, 容易造成零星收入不入账, 随意处置固定资产等现象;比如子公司随意对外提供担保, 产生隐性负债情况;再比如子公司账面资金私存理财, 理财收益不入账等等现象。

2. 财务控制模式选择时需要考虑的因素

首先要考虑集团公司的总体发展战略。比如在企业集团初始创建阶段, 实施扩张战略阶段, 集团公司可以采用集权式管理;在企业集团发展成熟阶段, 企业规模越来越大, 涉及业务范围越来越广, 所处市场环境越来越复杂。这时企业集团要根据市场竞争和企业发展情况, 合理地划分财务管理权限。在稳定发展战略阶段, 投融资权利必须从严把握, 而对资金运营方面的权利可以适当下放。

其次考虑集团内部的组织结构及集团公司与子公司的紧密程度及子公司的重要程度。比如对核心层企业, 采用直接委派经理层, 对其经营和财务进行全面直接的控制;对半紧密层的成员企业, 可以通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会, 实施有效的财务监控。

还要考虑成本与效益的原则, 一项措施固然有效, 如果其实施的成本投入远远高于其所规避的风险, 那么这样的控制措施尽管非常有效也是需要权衡实用的。

另外, 企业文化也是影响财务控制模式选择的重要因素。企业文化是集团建立和完善财务控制的重要基础, 企业文化建设可以为财务控制有效性提供有力保证。

四、集团财务控制模式的综合分析

企业集团无论选择何种财务管理模式, 都能够最大限度地发挥集团公司资源共享等优势和协同效应, 都能够保证集团中心和子公司双方共同利益的最大化和各自利益的平衡, 这是管控的最核心的部分。

合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义。但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式, 特别是当今市场经济体制下, 企业竞争加剧, 市场环境瞬息万变, 集团公司的财权配置方式是动态的, 而不是僵化不变的。财务管控模式的效果要定期进行集团自我评估, 有条件的集团可以聘请专业机构进行第三方评估, 及时发现执行中存在的问题, 或无效控制的情况, 不要等到财务控制到了无法执行下去的时候再去调整。没有一家集团自始至终只采取一种管理模式, 我们应该冷静思考, 全面分析, 在选择管理模式时, 因地制宜, 因时制宜, 结合企业集团所处的发展阶段及面临的各种环境变化, 及时调整财务管理模式, 使之保持最佳状态, 发挥其最大效能。

集团公司的财务控制 篇2

1、出纳人员不得管稽核、会计档案和收入、费用、债权、债务的登记工作。

2、银行预备印章不得由出纳一人保管。建立岗位责任制，确保不相容岗位相互分离、制约和监督。

3、出纳员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务帐目的登记工作。公司不得由一人办理货币资金业务的全过程。

4、对货币资金业务建立严格的授权审批制度。审批人员必须在授权范围内进行审批，超越权限的，必须按照公司相关章程、协议、合同的规定进行。经办人员对审批人员超越权限的审批应拒绝受理，并及时向其他股东通报。

5、公司应加强与货币资金相关帐户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白票的遗失与被盗用。

6、公司应加强银行预留印签的管理。财务专用章应有专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

7、加强对货币资金业务的监督检查。其他股东可一月或定期检查一次。

8、月末现金盘点制度，并与帐上现金核对一致，盘点时其他股东在场。

9、月末银行存款调节对帐制度。月末银行存款帐面数应与银行对帐单核对一致，并制作银行存款余额调节表。

10、《资金日报表》制度。现金、银行存款每日变动情况应反映在日报里，并报送其他股东，应时时监督资金状况。

(二)不插手他人账务原则。 其他会计人员，未经授权，不得代表企业办理现金和银行存款的收支业务，经授权代办的现金收付原始凭证，经出纳检查认可盖章后方为合法。

(三)建立财产、物资定期盘存制度。 盘存财产、物资的目的，是为了掌握库存情况，合理组织库存，及时处理霉烂变质和缺少、盈缺现象。盘存后，应与有关牵制部门和个人进行核对。

(四)货到单未到的采用估价入账制度。在会计核算过程中经常遇到货到单未到的现象，办理估价入账手续，保证账、表、物一致。

(五)全厂实行统一的计划价格，便于统计、考核和分析。

(六)建立健全财会人员岗位责任制。 建立健全财会人员岗位责任制，明确各个财会人员的工作范围和职责，有利规范会计工作秩序，便于监督、稽核、提高工作质量，更好地发挥财会的职能作用。

集团公司财务风险的成因与控制 篇3

摘要：随着改革开放的深入及市场经济体制的不断改革，我国的企业集团逐步发展起来，特别是在近年来资本市场快速发展的推动下，企业集团在我国的发展取得了显著的成果，目前已经形成了大量的具有相当实力和规模的企业集团。这对于提升其国际竞争能力，推动国民经济的发展具有举足轻重的作用。但集团公司的财务风险也逐步成为集团公司发展的关键问题。文章首先介绍了集团公司财务风险的含义，接着分析集团公司财务风险的成因，然后对集团公司如何控制财务风险进行系统的论证，以便集团公司采取针对性措施对财务风险进行有效的管理，从而提高经济效益。

关键词：集团公司；财务风险成因；财务风险控制

一、集团公司财务风险概述

1.集团公司财务风险的含义

集团公司财务风险是指财务结构不合理、融资不当而导致投资者预期收益下降的风险。财务风险有广义和狭义之分。广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料利益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能；狭义财务风险是由企业负债引起的，具体地说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润(股东收益)的可变性风险管理。由于集团公司是以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，其规模较大，子公司所在区域分散，因此它所面临的风险比一般企业大。目前，中国企业集团公司对风险的识别、管理，无论是在主观意识方面，还是在风险管理机制建设方面，都显得远远不够。

2.集团公司财务风险的特征

由于集团公司自身的特殊性，因此其财务风险也表现出不同于一般企业的特征。集团公司财务风险的特征主要体现在：(1)财务风险影响大、危害性强。集团公司规模大，各个公司之间的关联性较强，但是一旦因为经营方向、投资目标、市场定位或内部管理出现问题，就容易产生多米诺骨牌效应，对产业经济有重大冲击，甚至可以导致成千上万人的失业。(2)母公司财务风险扩大化。因为母公司财务风险情况决定于各个子公司财务风险发生情况，显然如果子公司的财务风险每提高一份，母公司的财务风险可能形成马太效应，进而造成扩大化。(3)财务风险影响因素复杂。影响财务风险本身的固有因素就较多，加之我国企业在发展过程中，往往因为政企不分，治理结构不完善，内部管理链条长而导致其存在一定的风险，如果企业形成集团，更容易呈现母公司监控力度弱、母子公司经营方向不一致、子公司资金使用混乱等众多原因使得集团财务风险因素成倍增加。

二、集团公司财务风险成因分析

风险具有传递性，从深层次的角度来看，企业集团的财务风险与银行的财务风险，国家经济风险三者之间是一个多层次、多途径传导和扩散的过程。

1.信息不透明。现代集团公司管理的一个重要方面是对信息的管理，集团公司必须及时掌握真实准确的信息来控制物流、资金流。然而，目前中国相当多集团公司的信息严重不透明、不对称。出于各自的利益，集团公司管理部门间不愿及时提供相关信息，人为制造信息孤岛，集团公司的高层决策者难以获取准确的财务信息，搞不清楚下面的情况。更为严重的是，集团公司各层面都在截留信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了子企业的实际经营状况。

2.法人治理结构不完善带来的财务风险。集团作为子公司的投资者，通过投资、兼并、收购等形式，获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利；母公司对子公司的影响，完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的；母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。在整个集团的分工上，母公司主要将精力放在股权的投资管理上，致力于整个集团的资本经营和投资策划；子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。由于投资者与经营者分离，投资者追求的是企业价值的最大化，经营者追求的是任期内的经营业绩，实现会计账面的“利润最大化”，出资者监督缺位的情况会经常出现；信息的不对称、董事会权力事实上的被架空，可使经理人利用手中掌握的实质性经营管理控制权，借助信息不对称优势，即内部人地位，最大限度地谋求其自身的内部控制利益，如转移所有者财富、过度在职消费、目标次优化选择等等，其结果必然会有损投资者的权益资本，最终导致财务风险的发生。

3.监控不力带来企业集团的财务风险。目前中国的企业集团中，出资人对企业集团、母企业集团对子企业集团、企业集团管理层对各资金运动环节，普遍存在着监控不力，内部人控制现象等问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定了多种监督制度，但因监督者没有掌握企业集团财务资金全面情况的必要信息和手段，故而难以及时有效地发挥作用。

4.由财务杠杆效应所带来的财务风险。企业集团内部以产权为基本纽带，母公司以控股方式实现对子公司的控制，这样的财务杠杆既放大了资本也放大了风险。假设母公司总资产2000万元，拥有两家子公司和四家孙公司，资产负债率均为50％，那么最终企业集团的资产负债率为87.5％，形成了很高的资产负债比。受到国家政策的限制，中国基础产业企业集团大部分的筹资渠道都是银行贷款。单一的银行贷款方式的优点是限制条件少、不稀释控制权，但同时也限制了通过多元筹资组合方式降低财务风险的可能性，企业一旦因为某次财务危机信用等级下降，其筹资能力就会大打折扣。财务杠杆是一把“双刃剑”，在盈利状况下它可以扩大盈利规模，在亏损状况下则会加速企业的亏损甚至破产。较高的资产负债率，不仅使得利息费用成为企业集团沉重的财务包袱，加大了财务风险，严重阻碍了企业集团的发展，而且也加速了企业集团内部的财务传递效应，一旦某个子公司发生财务危机，造成企业集团资金链条断裂，就会迅速导致企业集团整体财务危机。

三、集团公司財务风险控制措施

1.加强预算管理，实现财务目标控制

在集团公司内部实行全面预算管理，不仅可提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团公司与下属企业各自的责任和权利，实现集团的整体战略目标。集团公司应以自身的资源状况和发展潜力为依据，以成本费用、资金管理、对外投资为重点，制定科学合理的全面预算规划，对集团公司经营活动的各个环节进行全面控制，保证资产的安全完整和经营效率、效益的全面提高。

编制预算时，集团公司根据国家经济政策和产业政策并结合自身实际情况，提出集团下年度的生产经营总体预算目标，并将其进行分解下达给下属各个企业，各下属企

业结合自身情况编制各自预算草案。而各下属企业编制的草案预算经企业集团审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为下属企业的生产经营大纲和检查、考核的依据。预算一旦确定，就要成为各下属企业组织生产经营活动的法定依据，必须严格执行。企业集团编制好完善的预算制度就要进行有力的实施和考核，有了完善的预算制度，如果不实施还是等于没有，企业集团应对下属企业在预算执行方面进行有力的监督，以保证下属企业在执行预算制度时偏离集团公司的整体目标。

2.集团资金实行集中管理

集团资金实行“集中管理”的政策，就是要最大限度的拓展内部融资渠道，降低资金的闲置，形成统一的资金池，以提高资金使用效率，增强集团及下属利润中心的抗风险能力。可开设零余额账户和集中账户，集团总部赋予它的往来银行一些权利，在营业终了或指定时间将子公司账户的金额(达到一定数额)划转到集中账户，使其账户余额为零(一般为收入类账户)，这对于集团控制现金水平很有效。另外，资金集中管理还包括对于贷款以及担保等或有负债的统一管理。在创造资金协同方面，集团利用网上银行等工具建立资金管理系统，资金管理系统通过几家银行的网上银行，一方面可以实时掌握资金动态，加强对资金的监控；另一方面还可以快速实现资金在集团内部的调剂，充分发挥集团财务部的内部银行作用。由于集中管理具有较大的规模和实力，在和银行等金融机构协商资金筹措条件时可处于有利地位，如可争取获得较为优惠的借款利率和期限。

3.建立集团风险监控指标体系

各种风险最终都会反映到资金的运作上来，集团总部应选一些敏感性财务指标，通过它们的变化来判断集团的经营状况，监督各子公司的风险状况及风险控制。由于财务风险的结果是到期不能偿还债务，应选用偿债能力指标；而盈利是企业承担风险的主要保证，较高的盈利能力可以提高集团公司防范和化解财务风险的能力；合理的资产结构是控制财务风险的保证，要求有相应的资产管理水平，因此在监督指标体系中还要选用反映盈利能力和资产管理水平的指标主要有：1.产权比率。即企业负债与所有者权益的比率，反映资产的结构。股权资本所占比例的高低，不仅是集团偿债能力的重要标志，还是反映集团对待风险的态度。在债务资本比例较高的情况下，如果集团的总资产报酬率高于负债的资金成本，说明该集团的负债是良性的，有充足的偿债能力，集团处于较低的财务风险。反之，意味着该集团的偿债能力出现问题，财务风险在逐渐走高。2.销售现金流量比率，企业经营现金流量的变化，是衡量企业经营质量的重要标志，一个企业有账面利润，而现金流量不足，会使企业财务状况恶化；如果现金流量比率长期低于同行业的平均水平，集团就会处于不利的竞争地位，长期下去，集团就要陷入严重的危机中。3.总资产周转率。反映集团的资产管理水平，周转得越快，减少资金的占用，提高资金利用率，在相同的时间内，为企业带来更多的利益。此类指标还有应收账款周转率、存货周转率等。

4.通过网络信息系统进行财务监控

网络财务监控是在计算机网络环境下，企业集团充分运用网络系统提供的实时财务信息来跟踪监督和控制资金流，以消除无效的资金占用，提高资金使用效率，确保财务目標的实现。实时财务信息以降低公司内部与外部信息不对称，提高公司外部治理机制的有效性，真实地反映公司业绩等等。网络财务监控可以降低代理成本，为监督公司合约条款的实施、保障合约的有效运行发挥重要的作用。网络财务监控系统是与公司每一个业务系统形成集成化的网络系统，实现基础数据共享。

四、结论

在当前竞争激励的市场经济中，集团公司在带来规模经济利益的同时，也面临着许多的财务风险，这些财务风险的存在严重影响企业集团的可持续发展。因此，分析企业集团财务风险的成因，并针对其制定出有效的对策和措施，并对集团公司有效地进行财务风险的控制，是企业财务风险管理的重要内容。

参考文献：

[1]孙宝成《试论集团企业财务风险的防范与控制》中国农业会计[J].2009年第12期

[2]周泽民邢小明《企业集团财务风险的成因与对策》企业改革与管理[J].2010年第6期

[3]杨晓彦《企业集团的财务风险的成因与防范》经济研究导刊[J].2010年第15期

[4]曹惠婷《我国企业集团公司财务风险管理与控制》企业导报[J].2010年第1期

构建集团公司财务控制框架的思考 篇4

我国集团公司是随着市场经济的发展而成长起来的。它是以主体企业按其产业链或其市场需求建立起若干个经营实体或分支机构企业[92], 围绕着主体企业 (也称核心企业) 而建立起来的一个市场主体。集团公司的本质特征是有一个核心企业, 集团及其分支机构有着共同的市场目标;集团公司 (集团公司) 是以核心企业控股为主要形式, 的母子公司关系或总分公司关系, 它是有多个生产经营实体, 并且在资源、市场、行业等方面统筹协调的企业。

控制是一种管理活动, 由于集团本身的存在, 形成了总部与二级机构两层管理架构, 形成了独特的公司治理机制, 在管理学原理中, 属于“集权”与“分权”的一种对立统一关系。集团公司是市场经济的经济组织之一, 它本身也是会计主体, 但其特殊性在于, 除了有着集团公司本部层次的财务管理与会计核算之外, 还需要考虑包括子公司、分公司、车间、分厂 (以下统称二级机构) 在内的整个集团的战略的实施。因此集团层面的财务控制是在一般财务管理的基础上, 着重强调主体企业对二级机构的财务控制。因此, 对集团公司财务控制的建立与实施问题进行系统的研究具有重要的理论意义。

二、当前集团公司财务控制框架的现状分析

(一) 各级管理者对财务控制的观念有待改善

一是我国不少集团公司系国有企业改制而来, 从历史角度上来看, 部分总公司与二级机构之间缺乏实质性的资金产权关系, 而主要是行政划拨的方式形成的, 资金链和产业链结合不紧密, 导致主体企业与二级机构的管理者对于财务控制更多地是从历史的惯性出发, 而非集团整体效益最大化目标的考虑。二是由于主体企业与二级机构之间是不同的责任中心, 特别是二级机构更有可能从自身利益角度出发来考虑问题, 这样导致主体企业决策者难以获取准确的财务信息, 影响到企业的科学决策, 对企业的长远发展与整体价值不利, 损害了企业出资人的权益。

(二) 缺乏完善的理论支持与实施纲要

一是在集团公司主体企业制定的发展战略有时难以得到部分二级机构的认同及执行, 各二级机构对于集团整体财务管控的体系、制度、做法缺乏清楚的认识, 对财务控制架构的指导原理不明确;二是主体企业管理控制能力是在集权型和分权型之间进行选择的重要因素, 企业财务管理在主体企业与二级机构的不同层次中, 还存在着管理力度差距。三是虽然集团公司主体企业层面的财务控制是依据集团发展方向而建立, 但并没有一个完善的、可操作的实施流程与时间表[93], 因此造成主体企业与各二级机构在实施时心中无数, 发展方向不清, 发展步骤不明, 导致难以积极推进此项工作的不利局面。

(三) 对集团财务状况尚未达到即时和动态管理

互联网络的普及和通信技术的发展, 使得集团公司主体企业的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况, 对二级机构的控制能力能够得到一定程度的提高。但从手段上来说, 传统的管理手段无法做到把复杂的资金流、信息流、物资流及时准确地集成起来。集团公司尚未建立必要的财务信息监控、传递、查询网络, 各二级机构的财务动态, 集团公司很难及时了解掌握。信息滞后、效率低下的问题十分突出。

三、进一步完善集团公司财务控制框架的措施探讨

(一) 制定科学的集团公司财务管理制度

制定并实施统一的财务管理制度, 是集团公司管理正规化与权威性的重要体现。目前, 我国企业正处于建立现代企业制度的关键时期, 其法人治理机制尚不完善, 约束与监督机制也有待加强。集团公司应建立统一的财务管理制度, 规范二级机构的财务决策、财务核算、资金流动的审批程序与账务处理程序。要加强对二级机构的监控力度, 集团财务部门和内部审计部门要定期对于二级机构的财务行为进行审计检查, 对于各二级机构的违规与违法行为要及时反应并严肃查处。

(二) 实现集团公司财务管理架构有效性的根本途径

1.以资金集中收支结算为根本出发点, 根据集团公司实际情况循序渐进, 逐步实施全集团资金的集中统一控制和使用, 要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配, 实行统一信贷, 对日常现金活动进行实时监控, 完全实施资金结算中心、资金信贷中心、资金监控中心、资金信息中心的功能。加强对二级机构各种往来账款的管理, 加速资金周转, 压缩收账费用, 减少坏账损失。对无法收回的呆账、坏账, 严格按照规定实行授权审批与处置。集团内部的相关企业要及时对账与清账。

2.实施全面预算管理, 增强预算控制。预算控制是企业通过编制全面预算, 对企业内部单位之间的生产经营活动进行控制, 以实现其既定的经营目标的一种管理活动, 它是内部控制的一个重要方面。集团公司可根据自身规模的大小, 二级机构的组织结构等进行预算控制, 重点可明确以下几点:第一, 规模较大的集团, 可设立专门预算管理委员会, 负责预算目标的制定和管理。规模较小的集团可用经理办公会或经营班子成员行使预算管理委员会职能。第二通过预算的编制, 能够使二级机构明确经营管理的目标和各方的责权关系, 便于自我控制、评估和调整。第三, 产品单一型集团可采用“自上而下”的集中型预算编制方式, 产业型集团公司可采用“自上而下和自下而上”相结合的折中型预算编制方式。

3.加强对二级机构对外投资的管理。要克服二级机构各自为政的传统思路, 集中投资权限, 在投资审批过程中, 要对投资项目做好技术可行性分析与经济可行性分析。重点要结合整个集团公司的投资环境与整体效益, 客观分析投资的必要性。在投资实施过程中, 对项目要进行全方位的监控, 要明确权属关系, 实行项目投资责任制, 从人员岗位、资金流向等方面进行检查。对效益不好或者亏损的二级机构, 更要严格把握投资去向, 逐步变现不合理投资[94]。

(三) 通过现代信息技术手段实现集团财务控制的即时和动态管理

当前, 应广泛借助于计算机技术与信息技术, 从深度与广度两个方面对集团财务管理进行强化。如建立ERP系统或通过互联网web模式建立资金调度中心、合同管理系统等, 不仅掌握资金状况, 统一资金结算。还可以了解二级机构的收入状况, 费用列支是否超预算, 即时对购销合同、基建合同进行前期审核, 中期跟踪, 后期结算。如通过全面实施结算业务系统, 将各地结算中心的业务形成了紧密的整体, 数据集中在集团总部, 集团随时可以看到结算平台上的资金动态, 结算中心工作人员随时可以处理成员单位通过网络提交的付款委托, 成员单位可以方便地对资金进行查询、支付、对账。集团公司不仅节省了大量的汇兑费用, 还充分利用了沉淀资金。

(四) 试行财务总监委派制度

集团公司根据自身条件和外部环境选择适合的财务控制模式, 建立、完善财务管理体系, 是全球化竞争时代的必然要求。国外大型跨国集团的财务管理大部份都是高度集中, 并通过严格的授权与程序完成的。集团财务控制实行财务总监委派制度, 主要是从财务监控的视角来进行财务控制的一种制度设计, 其目的在于通过集团公司或主体企业[95]委派财务人员以所有者身份到二级机构进行监督, 使其与集团的目标保持一致性。这里要求一是划清财务总监与子公司经理人员的权责, 并将责权利相结合;二是提高财务总监的素质包括业务素质和道德素质。

四、结论

发挥财务管理在企业发展战略中的重要作用, 是现代企业强化财务控制的根本目的。集团公司必须建立规范的财务控制框架进行有效的财务控制, 才能确保整个集团的良性发展。建立统一的财务管理制度, 并利用资金集中、全面预算等方法, 借助于现代信息技术, 建立科学高效的财务管理框架, 通过委派财务总监等模式进行监督, 是当前改进集团公司财务管理状况的有效途径, 以形成合力, 促进企业价值最大化的实现。

参考文献

[1]潘晓南.建立母子公司管理体制转换集团企业营运机制[J].建筑经济, 1998 (11)

[2]游贤康:网络环境下的企业集团财务集中管理[J], 重庆工学院学报, 2006 (07)

企业集团财务控制框架的建立思路 篇5

【摘要】企业集团是以产权关系为纽带形成的母子公司的集合体，在一个企业集团内部可能有许多子公司、孙公司。但母公司只有一个，它是整个集团的投资中心、管理中心、决策中心。那么对于在集团中处于核心地位的母公司，如何有效地管理控制其子公司及孙公司，实现集团利润最大化、股东权益最大化，一直是经济理论研究者和企业具体实践者努力探索的 课题。本文就财务控制的角度谈谈母公司对子公司有效地管理控制。

【关键词】控制 母公司 财务监督

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一，是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系，将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务控制框架，是每个企业集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务控制框架上存在着一些问题，从而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制，建立有效的集团财务控制框架，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集团的良性发展。

一、财务控制的基本前提

1、产权关系清晰。产权关系是企业集团母子公司之间内在的本质的联系，母子公司之间只有存在真实的投资与被投资关系，才能形成真正经济意义上的企业集团。目前我国好多国有企业集团大都是靠行政命令组建 的，由于他们不是自发形成投资与被投资关系，且股 权结构单一，有的虚假投资导致产权控制不到位，管理软化。股东会、董事会、监事会形同虚设，起不到应有的作用。

2、权责明确。在集团内部的各个机构都要建立完善的责任 制。每个机构都应是一个责任中心。或投资中心，或利润中心，或成本费用中心，各负其责，各伺其职。这种机制的建立一方面可充分调动企业的经营积极性，企业可根据市场的变化，自行调整经营策略，提高企业的市场应变能力；另一方面可提高管理效率。使管理形式由垂直多级式向扁平式发展，解决了管理机构庞大、管理链条长、管理效率低的现状。

3、运用科学的管理方法。随着市场经济的不断完善与发展，作为企业的经营者必须充分认识市场规律，遵循市场规律，运用科学的方法管理企业，任何凭经验拍脑门的管理方式都将受到客观规律的惩罚。

二、现阶段我国企业财务集团控制存在的种种不足：

1.集团财务管理观念落后，缺乏科学性。未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。

2.集团财务管理各自为政，缺乏一体性。过度分权导致内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力。

3.集团财务管理不讲配合，缺乏全面性。决策者认为财务管理无足轻重。

4.集团财务管理内容不足，缺乏动态性。事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效。

5.集团财务管理监管不力，缺乏权威性。法规不完善，考核约束机制没有形成。

6.集团财务信息不真实客观，缺乏准确性。财务风险和经营风险无法有效预见和控制，同时难以进行准确的决策。



三、企业集团财务控制框架建立的思路：

世界上跨国公司最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理。可见，企业财务的集中管理势在必行。企业集团财务控制的核心是资本控制，这是企业集团得以形成的连接纽带。这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团建立财务控制框架的思路主要有：

1.强有力的母子公司财务控制体系。能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。集团公司管理的核心就在于合理的集权与分权。

2.设置合理的集团组织结构。包括：有效的相关财务职能的组织结构和其它牵制财务职能的组织结构。

3.有效的集团财务监管体制。集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员，而不是子公司经理的财务人员。这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。在此方面，不仅包括集团公司内部的监督，也包括外部监管机构如证券监督机构等对集团进行监管的反馈机制。

三、企业集团财务控制框架建立的实践

针对上述我国企业集团在财务管理框架中存在的问题，结合构建合理财务控制框架的思路，我国企业集团在财务控制框架建立的实践中，应在如下方面着手：

1． 正确划分集团公司财务管理的层次，建立强有力的财务控制体系。

由于集团公司对成员子公司的投资结构不同，所以，在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说，集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。在核心层、紧密层企业之间一般是母子公司关系，而在半紧密层企业中一般是参股、合营等形式，故在财务控制体系框架的设置上，应以直接管理子公司为主，间接管理半紧密层、松散层为辅。此外，对同集团公司只有经济协议或合同关系，没有参股关系的合作、协作企业，在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同，集团财务管理分为三个层次：

第一层，对母公司和全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。

第二层，对控股公司的财务管理可相对灵活，如允许其自行拟订财务管理制度，但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款，各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。

第三层，对参股公司的财务管理可相对松散。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容，只需要通过集团公司派到参股公司的董事，按照公司章程的规定，参与投资、分配等重大决策，掌握分析其财务状况、经济效益和重大变化等。

 2.设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。

在我国现阶段，企业集团财务组织机构的设置通常有两种形式：

（1）主体公司模式。集团公司的发展以主体公司（企业）的发展为核心，此时，该主体公司一般是母公司。集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门，这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部（集团财务中心），又是集团公司的财务部。

（2）母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。如集团公司由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成，这时，集团的财务部门要重新设置，如何设置，由集团公司根据具体情况来定。当集团公司向大型化发展，子公司较多，经营多元化，彼此间的独立性较强时，集团功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。

 3.适合集团公司运行特点及机制。

财务管理模式能否适宜于集团公司自身经营管理的运行要求，是该企业集团公司财务运行质量的体现、也是促进企业发展的关键之一。如果财务管理的模式不能使企业集团公司的组织特性表现出其“联合”的优势，那么“协同优势”就只能成为集团公司的口号而不具有任何实际意义。此外，根据企业集团的形成特征我们可以知道，企业集团可能包括从事若干性质完全不同业务的经营实体，而这些实体可能在公司治理结构方面可能也有所不同，这需要根据各组成实体的具体情况来构建财务控制框架。

（1）对于特定行业的实体，在制定管理框架时，经遵循并贯彻国家的特殊管理规定。集团中如果存在一些特殊行业的成员，如国家管制品生产企业或国家支持企业等，需要我们合理考虑这种特殊性，使整个集团依法运营，享受应有的政策优惠。

（2）根据不同公司治理结构的实体，制定相应的管理策略。根据集团构成实体治

理结构，集团成员一般有分公司、全资子公司、控股公司和参股公司等，根据不同类型的成员企业，设计企业集团财务制度时应考虑采取不同的管理模式。如总部（行政、人事、财务等）实行费用预算管理。分公司不具备法人资格，是集团内部核算单位和内部利润中心，实行预算管理和目标经营责任制管理。全资子公司系独立法人，执行公司法，实行独立核算、预算管理和资产经营责任制管理；控股公司执行公司法，实行董事会制度，集团公司或母公司对控股公司实行委派董事和监事，并实行董事、监事财务报告制度，重要的管理制度参照集团公司的规定；参股公司按照公司法运营，集团公司或母公司通过委派董事或股东大会行使管理职能。

4.有效的集团财务监管体制。现实表明，财务监督是集团公司对成员企业的最重要的监督手段之一，这主要体现在财务机构和财务人员的职能设置上。有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。财务总监的主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。

5.建立权责分立的制度。企业集团财务控制体系设立的一项重要任务就是财务人员的权责分派。权责分派包括定义进行营运活动的权利与指派责任人，以及建立信息沟通管道和设立授权方式等。此项规定关系到财务人员在遭遇和解决问题时的主动性，也关系到财务人员所享有权利的上限、企业集团的某些政策和关键财务人员需要具备的知识及经验等。

6．建立以资本绩效为主要指标的考核制度。从理论上说，一个经济组织最原始的动力或目的仍是取得利润。而一个企业集团公司的成立，正是使企业集团的有限资本达到避免风险的“最优化”组合，以形成高效益的资本回报结构。其具体内容包含产业结构的效益选择比较，及时提出资本结构的调整，以及对资产结构的转移，以资本运营效益为中心。具体从集团公司的资金筹措、投向、运营、调配管理，到资金收益的产生，实施全过程的资金管理，把集团公司的财务部门作为集团公司的资本管理中心、资产运营监控中心、资金的筹措调配中心、企业资本扩张的投资中心。因此，必须建立以资本运营绩效作为集团的主要指标的考核制度。基于此思路，对核心层企业和紧密层企业也要在与企业集团总体目标一致的前提下进行资本绩效考核。

参考文献：

集团公司的财务控制 篇6

关键词：集团公司;财务管理;内部控制

内部控制是企业管理的重要组成部分，它对企业资产的安全完整、会计资料的真实有效等都有着重要的作用。集团公司作为一种特殊的经济主体，更是需要加强企业的内部控制制度建设，只有这样，才能实现企业集团日常经营运作的顺畅，才能保证公司经营目标的实现。目前集团的内部控制体系管理还不完善，因此此加快建立健全集团公司财务管理的内部控制管理体系就显得尤为迫切和重要。

一、加强财务管理内部控制的意义

1.加强内部控制，有利于集团公司顺利实现经营目标。内部控制作为企业规范自身行为的手段，它通过制定相关规章制度来明确集团公司内部部门的权利与责任，规范各种手续、流程的实施过程，为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境，保证集团公司经营目标的顺利实现。

2.加强内部控制，有利于加强集团公司内部沟通。企业的信息系统是集团公司内部控制制度建设的一部分，良好的信息系统可以使每位员工都明确的了解自己所承担的岗位责任，了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样，集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式，加强企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。

二、加强内部控制的措施

千里之堤溃于蚁穴，任何微小的疏漏都可能给集团公司带来不可估量的损失，因此加强企业集团公司的财务管理的内部控制需要多管齐下，从人员、制度和审计出发，努力做到全面、周详。

1.人员监控，集团公司通过对子公司人员的管理，宋影响子公司的生产经营及财务活动。

(1)实行财务人员的垂直管理。子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人负责子公司的会计核算和财务管理，参与子公司经营决策，执行母公司财务管理制度。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，同时加强专业化管理，提高财务信息质量。

(2)集团公司建立财务负责人的例会制度。各子公司财务负责人定期参加集团召开的例会，及时与集团公司管理者沟通情况，并积极落实分配的任务。这种例会制度可以加强对财务负责人的指导与监督，既能制止违章行为，又能使子公司的运营情况及时的反映给管理层，给管理层决策提供强有力的支持。

2.制度监控，由于企业集团组织形式的特殊性，企业集团应结合集团经营管理和自主理财的需要，补充制订集团内部财务与会计管理制度，用以规范集团内部各层次企业的财务管理工作。

(1)建立统一的财务会计制度。集团公司应根据子公司的实际情况和经营特点制定合理的、操作性强的财务会计制度，统一财务核算口径与方法，统一设计规范的内部报表格式，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。以便于集团财务全面汇总企业集团的整体财务状况，满足管理层使用的需要。

(2)建立有效的财务信息控制系统。内部控制是一个动态的控制过程，要确保实现集团的财务目标必须对各子公司进行跟踪监控并不断调整偏差。因此，母子公司之间财务信息是否畅通关系到整个内部控制系统的运行效率。

(3)建立内部结算中心制度。资金结算中心统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控,实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户,杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外,统一通过往来汇集到集团公司的银行账户,充分发挥集团公司资金结算中心的资金“蓄水池”的作用,既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能,又提高了资金的使用效益。

(4)建立集团公司内部财务监测预警机制。集团公司的财务管理，除了使集团公司的财务管理工作走向正轨之外，另外一项重要任务是对集团公司的财务现状及未来的走向作出分析评价，尤其对个别企业的财务风险尽早作出正确的分析判断，以及时引起决策层的重视，帮助决策层迅速作出决断，尽量降低可能发生的损失。

3.审计监控，企业集团财务管理内部层次多，财务关系复杂，需要运用内部审计手段，强化企业集团内部的财务监督。

(1)加强审计组织管理。除聘请外部审计外，集团公司内部还应设立独立的内审组织，集团内部的财务监督工作主要由集团公司审计部门统一组织。将内部审计机构交由董事会或总经理直接领导，以保证审计监督的力度；配备足够的符合条件的审计人员，对审计人员进行统一的培训指导；制定内部审计工作制度，把审计工作纳入规范化的轨道。

(2)明确审计重点、改进审计方法。检查各项管理制度的执行情况，实施针对性的专项审计，对经营管理中的重大弱点问题提出改进意见，为企业领导提供决策依据。根据集团公司点多面广的实际，强化抽样审计和经常性审计的作用，将经常性财务收支审计、经济责任审计和经济效益审计结合起来，使各成员企业始终处于受控状态，坚持以审计结果为依据，对各成员企业的财务活动进行重新规范、考核和评价。

参考文献：

[1]邹剑峰:论集团公司财务管理模式探讨[J].时代经贸，2008.

集团公司的财务控制 篇7

集团公司的财务控制是以集团董事会和集团母公司为主的财务控制主体, 在一定的环境下, 采用一定的激励手段和约束方式使母子公司财务资源或现金流转朝着集团公司财务价值最大化的目标发展。财务控制一般包括控制主体、控制客体等内容。集团财务控制的主体主要是集团母公司, 集团母公司通过子公司董事会等控制子公司、子公司控制孙公司等实施层层控制。而母公司财务控制的主体则是公司董事会, 董事会全方位负责财务决策与控制。控制的客体是集团成员的资本运营活动, 具体包括控制资本规模、资本结构, 控制企业集团成员在投融资过程中的财务风险等。

二、集团公司对子公司财务控制的模式

(一) 集权制

集权制是指子公司所有的管理决策权都集中在集团公司中, 子公司没有财务决策权。这种模式存在于产品、业务比较简单, 规模较小的企业集团中。通常是由集团公司对子公司进行项目决策, 核定项目资金所需经费和流动资金限额, 再由母公司调拨, 各子公司遵照母公司同意制定的成本、费用开支范围和标准, 在核定的资金规模内安排使用。

(二) 分权制

分权制是与集权制相对应的另一种极端的财务体制, 在分权制财务控制模式下, 重大的财务事项的决策权和审批权由集团母公司执行, 而日常财务决策权则下放给子公司。子公司是独立核算、自负盈亏的法人主体, 有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

(三) 相融制

相融制的财务控制模式下, 集团总部将财权在总部与子公司等分支机构之间适度分配, 将重大财务决策权与一般管理决策的适度分权相结合。集团母公司主要负责战略性的经营管理和产权经营管理, 表现为对成员企业的战略规划、综合协调、提供服务和股权管理。同时, 将部分投资决策权、人事管理权、工资奖金分配权、资产处置权授予子公司。这种模式不是全过程控制, 而是关键点控制, 它强调控制结果。

三、集团公司对子公司财务控制的手段

(一) 货币资金控制

集团公司的资金管理一般由集团公司财务部代表集团公司统一行使资金管理职能, 集团公司对子公司的资金管理可以由以下几种方式实现。

1. 统收统支模式

统收统支模式是指企业集团母公司的财务部门统一集中办理所有的现金收支业务, 各成员企业不单独设立账户。各成员企业需要办理支付业务时, 向母公司的财务部门提出具体的付款申请, 再由母公司的财务部门通过银行进行结算, 并将付款信息反馈给各成员企业。

2. 设立财务结算中心

财务结算中心通常设立在企业集团母公司财务部的内部, 是办理企业各成员单位资金收付和往来结算业务的资金管理机构。财务结算中心的工作目标是对整个集团资金有效调度, 使资金费用减少。财务结算中心的操作办法为:各级成员单位只能在结算中心开设帐号, 并取消其在外部银行的账户, 所有成员单位的所有业务对内对外收支一律通过其在财务公司开设的帐号, 结算中心实行“收支两条线, 零库存余额管理”。

3. 设立财务公司方式

财务公司是一种非银行金融机构, 是一个独立的法人企业。财务公司一般运行方法为, 在财务公司内部设立资金结算中心, 各成员单位在外部银行设立的账户全部撤销, 只保留在财务公司设立的账户。集团公司财务部门可随时检查各成员单位的资金账户, 财务公司也应该按照集团公司批准的预算监督各成员单位的资金收支及账户情况并定期向集团公司进行汇报。

(二) 全面预算控制

集团公司的预算管理无论从形式上、内容上都体现了全面预算管理的思想, 它是企业集团进行资源整合, 实现集团财务控制的重要手段。集团公司的预算编制一般采用自上而下, 自下而上, 上下结合的预算编制管理方式, 先由集团根据下一年度的集团整体目标, 将集团总目标分解到各企业, 从而确定各下属企业的基本财务指标。再由各企业根据集团总部下达的任务编制详细的预算, 集团总部汇总后与各企业沟通并综合平衡, 将预算方案再反馈到各企业, 经多次反复, 最后最终形成较合理的预算方案, 再由集团最高决策层审批并交付下达各企业执行。

设立预算管理委员会, 是确保预算顺利开展、切实有效达到其财务控制作用的前提和保障。集团公司成立预算管理委员会, 预算管理委员会下设预算办公室, 负责日常预算管理工作。预算管理委员会是预算管理的最高决策机构, 预算管理委员会直接隶属董事会管理, 专门负责全面预算管理的编制、执行、控制和考评等。预算管理委员会主任最好由董事长兼任, 并吸纳采购、生产、财务、技术、销售、质检、信息、内审、考评等部门负责人作为该机构的委员成员, 并设立专门的部门从事预算具体工作。

(三) 内部审计控制

1. 设立内部审计委员会

根据企业集团的特点和内部审计独立性原则, 企业集团采取直接隶属于董事会下内部审计委员会领导下的模式比较合适。内部审计委员会与其他方式比较, 能够体现内部审计的独立性和权威性, 有利于现代企业制度下内部审计职能的发挥, 同时也体现了向管理层和董事会双向负责。其主要职责有:保证内部审计的独立性和权威性;制定内部审计的整体规划;为董事会提供相关的决策服务;指导各二级成员单位内部审计体系的设立运作;协调集团公司内部审计监督体系与外部审计之间的关系;建立内部审计质量控制体系, 建立固定期间的审计通报制度等。

2. 推行管理审计

管理审计审查的是企业的管理信息, 它在借助财务资料的同时, 也借助财务账簿以外的资料。管理审计除接触财务人员外, 更多的是接触财务人员以外的人员。管理审计是要确定公司资源使用效果性和经济性, 审计是财务会计的一种延伸, 目的是提高企业的经济效益。因此, 管理是比财务审计更高级的形式。通过有效的管理审计有利于正确评价经营者的经营能力和管理水平以及企业整体业绩, 及时发现检查企业经营管理中的漏洞, 完善内部控制和其它管理制度, 规范管理行为, 防范经营风险, 提高资源利用的效率。

(四) 财务人员控制

1. 财务人员全员委派制

财务人员全员委派是一种人员集中管理的方式, 它将纳入管理的各子公司财务机构建制划入集团公司财务部, 成为集团财务部的派驻机构, 财务人员改为派驻人员, 子公司的财务机构负责人由集团财务部任免, 同时根据需要对财务人员及财务负责人实行定期内部流动。所有财务人员的人事关系在母公司, 而且为了减少所驻子公司对财务人员个人利益的影响, 保证了集团公司各项财务会计制度的执行。

2. 财务主管委派制

财务主管委派制是集团通过任命的形式向子公司派出财务主管人员, 但主管人员的编制及管理、考核等仍在集团财务部门, 集团通过这种形式控制子公司管理层的决策活动。在日常工作中, 财务主管作为子公司经营者的助手自然要接受子公司经营者的直接领导, 负责子公司日常财务工作, 直接介入子公司的管理层, 同时作为集团公司经营者的代表又需要从集团公司总体利益出发对子公司经营者的行为实施控制, 以保证集团公司的目标的实现。

3. 财务总监派出制

集团公司派往子公司的财务总监, 通过一定程序进入子公司董事会, 承担监督资产运营、重大投资决策以及审查会计报表等职责。被派出的财务总监的人事关系、工资待遇等均在集团公司, 一般费用由子公司列支。一般来讲, 财务总监在履行专职监督职能的同时, 还担负着参与子公司管理决策的职能。代表集团公司对派驻单位的各项重大财务事项, 全面预算编制、执行及结果, 资产的安全性和保值增值的结果, 财务报表及财务信息的有效性等事项进行监督检查, 并对其真实性承担监督责任。

(五) 财务信息控制

1. 财务信息报告制度

条理清晰、结构合理、重点明确的财务信息能够使集团母公司迅速准确的掌握子公司的基本运营情况, 提高工作效率。因此集团母公司应该从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面给子公司制定一整套明晰、具可操作性的信息报告制度, 对财务信息报告制度进行规范。另外, 信息报告要对企业经济活动的全程进行跟踪, 不仅要事前报告, 也需要事后报告。子公司在进行重大经营决策之前, 必须事先向集团公司报告, 决策执行结果也必须及时向集团公司汇报。

2. 财务管理网络化

计算机网络技术的飞速发展为集团财务信息处理网络化提供了可能。通过利用现代化的信息技术, 在母子公司中进行全面的信息化建设, 在集团内部搭建一个统一、高效的的信息化平台, 以形成集团内部信息共享和协同办公, 提高工作效率, 在集团内部形成合理的信息流动机制, 使信息在企业中快速流动, 减少信息失真, 使管理者能够及时获取所需信息, 为作出正确的经营决策提供保证, 促进母公司对集团整体上的把握, 保证企业运营目标顺利实现。

摘要：随着集团公司规模的不断扩大, 集团公司对子公司的管控变得越来越困难, 因此当前集团公司大多缺乏完善的财务控制模式和控制手段。基于这种形势, 分析了集团公司对子公司财务控制的内容和模式, 并重点阐述了集团公司对子公司财务控制手段。

关键词：集团公司,子公司,财务控制

参考文献

[1]王燕.企业集团财务控制模式的现实选择[J].技术经济与管理研究, 2009, (3) .

[2]曹选刚.集团企业资金管控模式探讨[J].科技创新导报, 2009, (17) .

[3]祁广亚.企业集团财务人员管理与控制[J].中国乡镇企业会计, 2008, (12) .

财险公司的财务预算控制 篇8

（一）财险公司实施财务预算的必要性

财务管理有着很重要的只能，这就是本文提到的财务预算。财务预算的作用不仅能够使得决策具体化，还能够控制生产经营整个过程种的活动。随着现代经济的不断增长，竞争也是越来越激烈了，面对国内众多的财产保险公司，任何一家要想能够持续的稳定的发展下去，必须寻求一条全新的发展道路，而在这里起着关键因素的财务预算就能够发挥它应有的作用了，财产保险公司只有充分有效的发挥该公司预算管理的职能，才能够让企业获得良好的竞争优势，让企业能够长久健康的发展下去。

（二）财险公司财务预算的特殊性

1. 费用具有期间化的特性。

保险公司性质的特殊性就决定先投入资金进行销售，然后再去承担一定的风险和责任，保单责任和耗费的会计年度是不一样的，同一班的商品比较，不会实行权责的发生制，这也是与国外不同。当期如果发生了手续费和业务费以及税金保险保障基金都是按照保费的收入然后进行时间的确认，最终全部被会计当期成本收入，保单获取成本的费用实行核算，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会实现责任的发生制核算，上述发生的费用不能够进行资本化推销，这种情况与国际保单获取的成本是成资本化的。如果按照保单进行会计分摊会有特别大的不同，这与我国任何行业执行的权责发生制会计准则都有着很大的不同，这一特殊的性质严重影响着预算。另外，由于政策，环境和公司的发展阶段不同，财务预算面临折差异性，使得财产保险公司具有动态的，不确定的和多样的预算特点，很难实现财务预算的结果，所以，财务预算的控制工作起着特别重要的作用，有着很关键的地位。

2. 财务预算具有规划、沟通、控制、协调和业绩评价的功能。

财产保险公司的经营对象和工商企业比较的话，它的成本就相应的具有未来性、风险性和不确定性，三个特点就导致了财产保险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性。

二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析

在目前的财产保险公司中, 由于财产保险公司在经营方面的特殊性质，对于财务预算控制是否能够顺利的实现起着非常重要的作用。不同的财产保险公司或者不同地区的保险公司在财务预算控制的方式上也是有着很大的不同。因此，在具体表现形式上, 又存在着如下不容忽视的问题:

（一）对预算执行的级次控制力度不一

一些保险公司就开始执行管理级次逐级控制两核指标及操作权限, 手续费费用分险种比例预算, 资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。这种只能控制部分分放权，控制分险种的比例，对上级极为信任，而怀疑下级，用什么手段和措施来对下级相关部门进行财务预算或者是做什么样的经营计划，每个公司都是不同的，最终的结果和产生的效益也是不相同的。

（二）预算指标与考核指标不统一

财产保险公司行业有自身的特殊性质，使得每个公司或者不同地方的公司在进行预算管理和考核指标两个过程都会使用不同的方式进行，这种情况导致保险行业的相关监管工作不能够有效的完成。另外，对于保险公司本身对业绩的评估也产生不准确的结果，没有很好的改善公司的经营管理能力。有的保险公司不仅要考核相应的监控管理指标，还要对保险种类的结构，管理的权限，员工的数量，承担的责任和薪资报酬等方面进行相关的考核，这样权利责任很不明确。

（三）预算执行力度不统一

一些保险公司对每一项预算都制定了严格的指标，良好的额控制流程和规范的实施标准，把一些控制、服务工作、执行和决策都相互分开，采取较为严格的预算控制。还有一些保险公司对待各种费用全靠自觉，收入和支出的资金都要按照差额的方式进行相应的预算控制。在这种情况下，设置的机构和网点相应增多，一个保险公司就会有很多方式的态势，最终只能用完成的指标进行工作的评价标准。这就是预算执行力度的不统一，最终导致每个地方的工作情况和员工的积极性都不是很好，发生了精细化的冲突，降低了工作的进展度。

三、财产保险公司改进财务预算的举措

（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

由于目前我国的保险行业不是很发达，而且创造的效益很低，保险相关人员没有很强的自律性，市场也没有很好的规范，管理能力和手段也没有很好的提高，在这些条件下，某些保险公司就应该尝试着按照责任中心的方式进行预算控制，并且实行分类预算、分类考核、分类管理。

（二）建立全方位的考核体系与分析评价体系

首先, 设立客观考核指标;其次, 公司要成立常设性预算委员会。内部审计部门如果能够很好的使用以上权力就能够不断的减少在预算过程中发生的纠纷和矛盾，还能够在预算结果和编制的过程中使用权力操纵等对预算控制产生不理的行为后果。

（三）

拆分管理流程，实行标准化作业，确保预算执行的效果在规定的范围内，本机构要向下级机构公开自己制定的标准，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，对于客户和销售人员来说服务的工作权限最好要开支下方，按照逐级进行一定的控制，考核所执行的标准必须进行上收，考核产生的结果和执行的过程必须下放

（四）财务部门在预算控制系统中的合理定位

预算管理委员会是由企业内部的有关责任成员构成的，每个部门必须提供与政策相一致的预算草案，在编制正是预算草案的过程中非常的复杂，而且也很专业，所以，必须成立一个特定的机构来负责编制汇总预算，日常的管理实务也相应的完成。一般又财务部门担任预算控制机构的工作。许多企业在预算控制实践中都是特定的财务部门来实施完成的，其实，这不利于更好的处理每个部门他们之间的利益关系，与此同时也相应的降低了权威性，造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。

四、总结

综上所述，财产保险公司要想能够尽快的实现多元化趋势和多样化模式，必须不断的促进财务预算控制工作的有效实现。只有财务预算控制对财产保险公司经营方面起着关键的决定作用，因此，财产保险公司鄙俗在预算控制的方式上作一些有效的分析和科学的研究，为了更利于促进财产保险公司今后在预算控制工作上的顺利开展。

参考文献

[1]谭谦.费用预算管理[J].中国保险报, 2003, (26) .

集团公司的财务控制 篇9

一、对于企业财务控制管理的基本认识

1. 在企业会计管理中建立财务信息系统控制管理制度

对于企业的会计管理来说, 要想实现有效的财务控制和管理, 重要的一点就是积极构建财务信息管理体系。与此同时, 在企业的发展过程中, 尤其是经营管理活动中, 企业的会计管理需要注意每一个环节和业务开展情况, 因为企业的预算涉及企业生产经营活动的每一个流程、而这些流程工作是由企业不同部门和个人分担的, 所以作为会计管理来说就要从这些细节出发, 甚至是每一个个人出发, 让每一个经营单位都能认识到自己在财务信息系统中的地位与重要性, 认识到只有通过大家的共同努力才能够实现良好的财务运行和管理。

2. 完善全面预算管理体系

在企业的会计管理过程中, 我们要注意加强对全面预算管理方式以及方法的学习, 进而不断的补充和完善现有的会计预算管理体系。针对这一问题, 我们需要在企业的会计预算管理中加强管理和规范, 首先我们就需要在预算的编制和管理的过程中, 加强预算管理的方式, 不再是以往的自上到下的预算管理, 而要从企业发展的具体情况出发, 从每一个人出发, 对其实际的情况进行全面的评估和了解, 进而做出科学有效的规划和管理, 这样一来也就可以更好的实现预算管理的科学化和规范化。与此同时, 我们还需要在企业的会计管理中建立有关的全面预算管理研究部门, 他们需要按照全面预算管理的规范和要求来进行相关信息的采集、编制以及统计和核算管理, 进而形成有效的报告进行上报, 完成有效的预算管理流程。当然在全面预算的执行和考评过程中, 应将管理控制与KPI等人力资源考核激励手段相结合, 让员工在执行过程中不断地纠正自己的行为以达到考核要求, 从而激发其积极性达到企业的最终目标。

3. 在企业会计管理中建立合理的财务会计考评体系

加强企业的会计管理重要的一点就是要进行科学有效的评估和考核, 在这方面我们就需要将财务会计的管理与经济责任制有机的结合起来。在完成相关的预算执行管理以及合理程序之后, 就需要按照一定的方式和方法来进行评估和考核。这对于企业会计的管理来说具有重要的意义, 它可以很好的实现对企业财务会计的监督和管理, 同时确保企业战略目标的最终实现, 为企业的财务会计管理问题进行系统科学的管理。

二、财务治理的企业集团财务控制体系

对于企业的企业财务内部控制来说, 加强企业财务核算的监督是一个重要的途径。针对这一问题, 企业要建立起相应的规章制度, 同时相关的管理监督人员加强对企业财务核算工作的管理, 特别是对经济业务核算的监督, 保证核算数据的真实性和有效性, 同时做好相应的记录。

1. 在实物和具体款项上加强管理和控制

从实物和具体的款项上加强监督和控制是企业财务内部控制的有效途径。对于企业的企业财务管理来说, 实物和具体的款项是最为直接控制源头。所以相关的企业财务机构和企业财务管理人员一定要加强对企业实物和相关款项的监督和核查, 进而做出详细的记录, 同时督促并建立并严格执行财产清查制度。我们在监督和管理的过程中, 如果发现相关的账簿记录登记和具体实物、款项产生不符的话, 也就可以立即进行处理。其中, 对于一些超出企业财务机构和企业财务人员职责范围之内的, 要及时的向相关的领导报告, 从而查明其中的原因, 对于违法违规的现象做出及时的处理, 严重杜绝私自篡改账目, 编制伪造的账单和财务报表。

2. 从内部监督制度上加强对企业财务控制管理

对于企业的企业财务内部控制来说, 科学系统的监督管理制度是监督控制的重要方式, 对于制度监督来说, 也就是在企业财务管理的过程中, 针对出现的问题, 进而建立和完善相关的规定以及执行控制制度, 以内部管理的方式实现对企业单位内部企业财务的控制。因此, 在这个过程中企业单位除了在企业财务的核算上加强管理之外, 还要开展全方位的财务企业财务控制和监督, 制定相应的规范来进行管理。而企业在建立和完善相关的内部企业财务控制管理制度过程中, 一方面要遵守国家相应的法律和法规;另一方面, 还需要根据企业财务内部管理的具体问题进行设定, 具体来说可以有以下几种控制制度。

(1) 企业财务人员岗位责任制度和内部牵制。企业财务人员是企业财务管理的核心, 所以必须加强对他们的控制。在这个过程中需要对相关企业财务人员的工作岗位进行科学设置, 同时就其工作岗位的职责进行规定, 确定相关的工作标准, 当然还要建立起科学有效的监督控制, 不同岗位之间实现互相监督和牵制, 也就是说要加强企业财务人员内部的牵制, 从而保证企业财务管理的公开性和透明性。尤其是在企业进行相关重要经济业务的管理过程中, 一定要落实好相应的监督和约束机制, 保证财务资产的安全和有效。

(2) 企业财产清查管理制度。对于企业的发展来说, 开展定期的财产清查也是加强内部企业财务控制的必要环节。所谓财产清查, 也就是企业在一定的时期内对企业的相关资金, 如货币资金、财产物资和债权进行清理和查证。在这个过程中, 企业通过对相关财产清查, 也就可以及时的了解资产的状况, 以便进行后期的核对和管理。所以, 财产清查制度是企业单位内部企业财务控制制度的重要内容之一。在这方面, 一定要做好核查的范围以及时间期限, 同时进行科学合理的组织, 保证清查工作规范的开展和进行。

3. 从内部审计管理出发实现有效控制

对于企业的企业财务控制来说, 内部审计和监督是一个重要的控制手段。通常我们可以在企业的内部设立相对独立的内部审计管理部门。进而开展对企业内部的企业财务工作审计和督查, 在企业财务资料以及企业财务核算和企业财务报表等方面实现监督和审计, 确保企业财务核算的真实性和准确性, 对于企业的内部审计管理来说, 它是企业单位内部经济监督的核心内容之一。在科学有效的内部审计过程中, 企业可以发现并纠正单位企业财务核算、企业财务资料、财务收支乃至经济活动中的一些错误, 或者是一些违法和违规的现象, 从而做出及时的处理。但是在进行内部审计部门设定的过程中, 一定要保持企业内部审计的独立性, 以免受到制约, 影响到审计的有效性。

企业的企业财务管理是一项相对复杂的工作, 在这个过程中要想实现科学有效的监督控制要从多个方面、采用不同的方式。在内部管理制度的建立和规范上、在监督和管理上都要做到系统、科学, 这样才能使内部控制取得实际的效果。加强对相关控制制度和监督制度的执行, 在确保严格执行的基础之上, 内部控制才会为企业的财务运行打下坚实的基础, 促进企业的发展。

参考文献

[1].周新元.企业财务企业财务内部控制管理分析.企业财务管理, 2009 (6) .

[2].龚运芳.论全面预算管理及其在企业中的应用.会计之友, 2006 (3) .

浅谈集团企业的财务控制 篇10

为了确保集团企业运作的有序性和效益性, 使集团企业各成员的生产经营活动按照集团的总体要求运行, 集团母公司必须对子公司进行有效的财务控制和协调以消除隐患, 防范风险, 规范经营和提高效率。其核心是在遵循合法性原则和成本效益性原则前提下建立全方位的财务控制体系, 多元的财务控制措施和设立顺序递进的多环节财务控制防线。目前企业外部利益相关者财务控制系统可以分为政府控制系统, 债权人控制系统和出资者财务控制系统。其中集团企业公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生。法人治理结构框架中一个重要特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。从董事会的职权来看, 公司治理结构以董事会为中心而构建。董事会对内管理公司的财务和经营, 只有董事会才能全方位负责财务决策与控制, 决定公司的财务状况。从机制角度分析, 财务控制是出资人对企业财务进行的综合的全面的管理。一个健全的财务控制体系, 实际上是完善的法人治理结构的体现。

二、集团企业财务控制的模式

财务控制模式是集团企业管理的核心。集团企业财务控制模式明确了集团各个层级的责、权、利的机制。根据财务控制权限集中程度不同, 集团企业财务控制可分为集权模式和分权模式及混合型三种模式。

1、集权模式。

集权型是指集团企业中的母公司在财务上对子公司的所有决策进行集中统一的管理体制, 子公司没有财务决策权。这种模式的主要优点为:一是有利于保证集团企业内部财务目标的一致性, 可以规范子公司的财务活动, 使子公司严格遵守母公司的财务战略意图, 保持与母公司步调一致, 有效地进行投资方向的战略调整, 统一对集团资金调剂, 发挥母公司财务专家的作用。二是提高资金利用率, 降低子公司财务风险和经营问题, 有利于整合集团各种资源, 使集团企业发挥整体资源的整合优势, 提高整体资源的利用效率。其缺点在于:财务控制权限高度集中于母公司, 容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高层决策的素质与能力对公司的发展影响至关重要, 一旦决策失误, 损失将会是巨大的;同时高度集权下信息的反馈比较慢, 缺乏市场环境的应变性和灵活性。

2、分权模式。

在分权模式下, 子公司享有充分的财务管理决策权, 集团母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权, 母公司对子公司财务活动以原则上的间接控制为主。这种模式的优点:子公司具有财务决策权, 灵活性大, 能迅速适应市场变化, 有利于财务决策的及时性和正确性;子公司能直接做出财务决策, 可以减轻一部分母公司的决策压力, 减少母公司直接干预的负面效应, 有利于合理处理不同利益主体的关系。然而, 分权型也存在着一些缺点, 集团企业内部财务目标的不协调难以统一指挥。有的子公司为了追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益, 弱化母公司财务控制能力, 增加了集团企业生产经营过程中的不协调性, 影响规模经济效益的发挥, 不能及时发现子公司面临的风险和问题, 分权控制很容易形成随意挪用资金和私设小金库等行为。分权管理的重心在于强化结果, 考核分权体制下母公司对于子公司的管理主要基于结果考核, 它是建立在一种完全的委托——代理责任基础上的。

3、混合模式。

集权和分权是两种截然不同的财务权利分配模式, 混合型是介于集权和分权之间的一种财务控制模式, 可以说它是一种集权和分权相结合的模式。

三、集团企业财务控制模式的影响因素

集团企业财务控制模式选择受到各种因素的影响, 一般而言, 集团企业选择财务控制模式时主要考虑这些因素;股权集中度, 子公司对母公司财务战略的影响程度。组织结构, 发展战略集团规模等。从集团企业发展战略上看, 为了提高集团企业长久的市场竞争力和持续稳步的发展, 母公司根据内外部竞争力竞争能力和相对资源优势, 采取不同的发展战略和行动纲领。企业按其不同的发展战略时期, 可以分为稳定型, 扩张型, 紧缩型混合型等各种不同的战略类型。在扩张战略中, 母公司在投资融资能力上集权, 而在日常经营中选择分权管理, 在扩张战略中, 集团更多是选择集权方式。集团根据战略发展的需要以及维护和增强集团企业的核心竞争能力。对不同重要程度的子公司, 采取不同控制模式。从经营上讲, 集团企业的经营特点不同, 选择的财务控制模式也会有所不同。当集团企业以单一产品和一体化产品为投资经营对象, 集团内部各单位在业务上有着较大的联系。母公司对子公司主要采取集权控制模式。若企业以相关多元化为定位, 此时母公司对子公司主要采取相对分权控制模式, 但视具体情况可采取集权控制模式。若是无关多元化定位, 集团企业进入到与原来业务无关的领域则母公司对子公司主要采取分权控制模式。从组织结构上看, 在企业集团发展过程中, 每个子公司在集团的战略发展地位是不同的。为了维护和增强集团企业的核心竞争能力, 对不同重要程度的子公司应该采取不同的控制模式。

四、在选择财务控制模式时不应千篇一律, 而应该因地制宜, 因时制宜

我国集团企业生成的过程往往不是源于市场的自然选择, 而是其特殊的成长背景, 是在原来比较松散的生产协作基础上建立起来的, 是仰依甚至屈从于行政的捏合和强制。这导致了我国许多集团企业凝聚力很差, 内部成员企业各自为政的现象极为严重, 诸多的集团企业普遍存在管理不规范。

由于我国大部分企业正处于由传统企业向建立现代企业制度转化时期, 尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构。与国外上市公司相比, 我国上市公司中外部董事和外部监事, 内部董事和内部监事占了绝大多数, 集团下属成员企业的财务活动尚不规范。

浅析公司财务内部控制体系的建设 篇11

【关键词】公司财务内部控制；体系建设；固定资产管理；风险投资管理

公司在发展过程中，通过建立完善的财务内部控制机制，可以为公司管理层在公司内部控制体系建设过程中提供必要的依据。而且有利于更好的实现公司经济活动的优化，确保工作效率的提升。通过建立公司财务内部控制体系，可以有效的确保公司财产的安全性，确保会计记录的可靠性，而且能够为公司管理层提供及时的会计信息，增加公司的盈余，有利于更好的降低公司经营过程中的风险，及时发现公司管理中存在的不足之处，并对其进行及时纠正。在公司财务内部体系建设工作中，需要做好以下各项具体措施，以便于公司财务内部体系的完善。

一、加强内部控制制度建设，完善财务管理内部控制机制

在当前公司发展过程中，内部控制制度较为薄弱，所以需要加强对其进行完善。这就需要财务人员要更好的履行好自身的职责，所以需要对其职位职责、交接手段及岗位轮流情况进行详细的记录，并将其存入档案。同时在公司快速发展过程中，还需要对业务发展的均衡性及财务信息制度的规范性给予充分的重视，加强公司财务信息系统建设，使其能够在公司财务管理工作中更好的发挥其重要作用。通过不断对财务管理内部控制机制进行完善，也有利于其在具体执行过程中的有效控制。

二、加强固定资产的管理

在对固定资产管理过程中，需要对采购、预算和管理制度等进行完善，而且对于固定资产采购、招标和验收的各个部门之间需要建立相互牵制的制度。这样就可以有效的确保固定资产采购价格的真实性，避免出现与供应商联合起来虚报的现象发生。在对固定资产管理工作中，财务部门需要与设备管理部门对固定资产进行共同管理，这样可以有效的确保账物相符。管理企业在建工程时，需要保存好招标前的项目预算，而且在工程完工验收结构后要及时进行资金移交。在进行实物资产购买、转移和处理过程中需要具有完善的手续，合理对固定资产进行配置，确保其使用效率的提升。

三、加强资金往来与原始票据的审核

在公司财务内部控制体系过程中，还需要在资金往来过程中加强对资金和费用的管理和控制。在公司日常经营过程中，内部单位或是单位与银行之间存在着频繁的资金往来，作为财务人员需要及时进行对账，做到日清月结，对于特殊情况下需要挂账时，则不允许超过一个月的时间。为了实现对公司各项费用的有效控制，则各部门负责人需要对原始票据进行严格审核，特别是在报销单据时，更需要对其内容的真实性和合法性进行核对，做到谨慎处理，更好的维护公司的利益。

四、重视公司风险投资管理

目前公司在发展过程中都存在投资业务，这就需要建立投资业务管理制度，而且在对外投资过程中，需要在具体决策时财务部门及投资部门共同参与，同时还要对相关人员的岗位职责和权限进行明确，实现对对外投资全过程的有效控制。在具体投资行为实施过程中，需要做好跟踪、监督和检查工作，将内部控制制度严格进行贯彻落实。同时公司的财务部门和投资部门还需要对投资对象进行深入的资信调查和实地考察，然后才能根据分析的最后结果来对是否立项进行确定。对于已经立项的对外投资业务，则需要财务部门按照项目所需的资金额、预期流量和投资后的收益权、风险等进行可行性分析，从而更好的降低决策失误所带来的风险。

五、加强采购和销售过程中货款的监督管理

在公司进行采购和销售过程中会涉及到付款和收款业务，所以需要建立岗位责任制，明确相关部门及岗位的工作职责和权限。在销售业务活动中，需要分别设立销售、发货和收款等业务部门，确保岗位相互分离，建立有效的制约和监督机制，同时在销售合同的审批、订立和产品定位上，也需要实行职位分离。在企业销售过程中很难避免一些赊销业务的发生，在赊销业务发生时，需要严格遵循公司的相关销售规定和信用政策进行，即使赊销与所有规定相符，也需要审批人批准后才进行赊销业务的办理。在公司进行原材料采购过程中，需要对采购过程中的程序进行严格规定，确定采购方式，选择信誉好的供应商，严格按照验收标准进行验收。确保整个采购过程中的透明性。公司各关键岗位在配备具有良好职业道德和业务素质的人员，同时还要实施不相容职务和岗位的相互分离，这样可以相互进行牵制和制衡，有效的降低舞弊行为的发生，不给不法分子钻空子的机会，从而为公司营造一个良好的氛围。

六、结束语

财务管理的内部控制涉及公司的每一个部门和员工，内部控制体系的完善是反映一个公司整体管理水平的重要标志。公司在实践中应定期不断分析内部控制执行过程中存在的缺陷，并有针对性的提出改善方案，使内部控制机制不断健全。特别是公司的财务工作人员，更要努力提高自身综合素质，做好财务管理的基础工作，保持财务人员应有的职业道德，为提高公司的财务管理水平尽职尽责。

参考文献：

[1]黄越.防范企业经营风险的内部控制方法研究[J].西安科技学院学报，2009（O5）.

集团公司财务控制问题研究 篇12

一、我国企业集团财务控制出现的主要问题

1. 产权控制不到位,股权结构单一

企业集团的基础就是产权关系,控制中最有效最根本的控制是产权———资本控制,而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位,有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会,对相互制约职能缺乏认识,董事会往往只确定原则,具体运作撒手不管,由总经理全权处理,造成总经理权力过大,董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职,起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任,使监事会难于履行监督职责,成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一,国有股权比例占绝对多数。

2. 财务监控不完善,财务政策缺乏一体性

有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人,规模巨大,管理层次多,管理活动复杂,所以,企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动,下属企业各自为政,追求局部最优而损害集团的整体利益,出现了投资效益下降、举债规模失控等现象,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。

3. 激励机制完善慢

在企业集团内,所有权与控制权出现了分离,掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者,由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧,从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为,达到与委托人的激励相容,可见,激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因,激励机制很不完善。另外,经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来,还未能与企业经济效益真正挂起钩来,缺乏有力的激励约束机制。

二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系

1. 处理好母子公司产权关系

母子公司经营管理的统分程度,特别是财务管理权限在母子公司之间的划分,对集团公司的运作有很大影响。极端的集权,集团财务机制必然僵化,子公司没有任何积极性;相反,极端的分权,必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益,从而侵蚀集团整体利益。一般认为,在生产经营上可以分权多一点,在财务上应该集权多一点,而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能,激发子公司的积极性和创造性,又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势,是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。

2. 优化出资者股本结构

优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化,实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说,优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体,来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制;关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。

3. 加大投资管理力度

母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司,以免失去有效控制,或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制,可以督促子公司日常财务活动的规范动作,从而保证企业集团整体的有序运行。

4. 建立统一的财务制度

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度,企业集团会计制度不同于一般的会计制度,它在规范核算业务的同时,更加注重集团内会计工作的控制职能,因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上,有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

5. 建立有效的激励和处罚制度

国内外企业运作的经验证明,管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的,在规定期限内与管理者的业绩无关,从而难以提供较强的激励,它是一种稳定可靠的收入,可以部分消除管理者对收入的不确定性预期;奖金是基于当年的管理者业绩而发放的,运用灵活,具有较强的激励作用,但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为;股票使管理者可以享有部分剩余索取权,从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩,并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值,因此股票对管理者的激励作用最大。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关,同时还取决于股市的整体状况,因而有较大的风险;股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后,可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利,也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之,最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起,使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见,按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。

6. 加强定期或不定期审计,实现对子公司的财务监督

审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用,从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑,集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计,集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作,也包括稽查、评价等功能,是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是:(1)以强化集团资产控制为主线,建立审计网络,坚持下审一级,各审计部门负责对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会,在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计,实行离任审计制度,审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估,监督和完善子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度,加强集团公司整体的审计规章制度的建设,重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计,可以及时发现和纠正所存在的问题,增强内部控制意识,发挥内部审计强有力的控制机制作用。

企业集团财务控制既是一个理论问题,又是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时,企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境,企业集团的发展战略也必然处于动态之中,其战略目标的修改或修正频率越来越高,组织结构也要作不断的调整和重新设计,在财务控制上,其控制方式、重点等也要相应变化。

参考文献

[1]林毅夫:《财产权利与制度变迁》,上海三联书店1994年

[2]杨瑞龙:《论制度供给》,《经济研究》1993年第8期

[3]芮明杰:《现代企业管理创新》,山西经济出版社1998年

[4]席酉民:《再谈管理、管理研究和管理理论》,《世界科技研究与发展》,1997第1期

[5]N.H.Keun:“Organization:A new paradigm”,《Management decision-making》,1991.N.4

[6]《Harvard Busincss Review》,September￣October,1988