集团公司财务管理难点及解决方案初探

集团公司财务管理难点及解决方案初探（共8篇）

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇1

集团公司财务管理难点及解决方案初探

一、绪论

随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。

（1）跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。

（2）成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

（3）跨行业

随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐；任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况；从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（Business Division）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO，具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断地活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

集团财务部由集团CFO领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”（Business Partner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%，而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则（IFRS），而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（Business Division）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行，实行收支两条线

现金流量是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度

下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO和CFO负责所管理事业部（Business Division）企业的预算编制，预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容，同时，考虑到企业的长期可持续性发展，预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议，上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批，直至到达集团管理高层或者集团董事会，在这个过程中，各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论，一旦上层批准的预算与本企业的预算不符，企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地，跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算，中间会有多轮的跨层次的沟通，目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来，虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场，成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层，也在预算范围内拥有资源的调配权利，以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之，全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估；在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较，各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整，最终达到预算目标，既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理，有利于集团公司健康发展，实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展，各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉，美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定，要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责，一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈，CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制，萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款以及美国证券交易委员会（SEC）要求公众公司的管理层评估和报告公司最近的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度，对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计，营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只

是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门，无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性，审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式，不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估，确保每个成员企业每个财政最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善，重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

综上所述，集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇2

随着社会主义市场经济发展的不断深入, 我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标, 整和集团资源、优化业务流程, 达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较, 有其自身的特殊性, 其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同, 怎样克服集团企业财务管理难点, 实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势, 实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性, 以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨, 集团公司表现出以下特点。

(1) 跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成, 母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等, 不管哪种持股方式, 最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时, 集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体, 按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限, 但成员企业的日常管理仍是自主的, 且有一定的独立性。

(2) 成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在, 只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此, 为了获取地区差异利益或当地市场, 集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务, 迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

(3) 跨行业

随着发展, 集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润, 为了更好地规避竞争风险, 获取更大的利润, 集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式, 涉足两个或者多个行业, 这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看, 大多涉及多个行业, 构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样, 集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度, 做出符合集团公司效益最大化的决策。为此, 作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分:提供及时、准确的财务数据;提供具有深度的分析报告, 支持正确决策;整合集团资源, 使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程, 使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源, 确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应, 尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化, 集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策, 这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等原因导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据, 主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区, 可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式, 这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异, 容易出现部分成员公司报送不及时的情况, 使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策;另一方面, 由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间, 这些时间并不统一, 报送时间参差不齐, 任一公司的任何环节出问题, 集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况, 从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司, 直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发, 所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人, 所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理, 同时由于采用市场扩张战略, 部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因, 企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作, 从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面, 即使是没有管理者的操纵, 各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异, 在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标, 不同的成员企业有不同的计算方式, 甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算, 导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领, 而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘, 从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动, 对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔, 总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及, 而子公司有时也乐得逍遥, 看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好, 但却苦于自身的经验不足, 而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标, 大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制, 也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润, 但从长期来看, 决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野, 游离于母公司的财务控制之外, 经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患, 甚至可能违反了地方或国家法律法规, 不仅无法让资产保值增值, 还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证, 尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下, 这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入, 也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分, 集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略, 以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务, 是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求, 在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理, 对各个事业部 (Business Division) 或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO, 具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人, 可以让这个团队产生源源不断的活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略, 随着现代企业制度的深入, 人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度, 是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

(资料来源:麦肯锡:建立成功的财务管理体系。)

集团财务部由集团CFO领导, 负责整个集团财务工作的组织、计划与实施;负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质, 具备担当起公司领导参谋的能力;善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式, 从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理, 从企业内部控制方面看, 也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴” (Business Partner) 的职能。瑞乐医疗设备 (厦门) 有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时, 还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商, 在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督, 确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上, 子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责, 也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标, 所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%, 而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜, 当然, 也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例, 为了确保总公司对子公司的控制, 集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容, 会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度, 会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定, 对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则 (IAS) 和国际财务报告准则 (IFRS) , 而且采用趋同的原则建立的, 甚至包括美国会计准则委员会 (FASB) 也正在致力于美国通用会计准则 (USGAAP) 与国际会计准则趋同, 所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突, 给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目, 而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容, 更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异, 以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定, 更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断, 如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算, 衍生金融工具的计量与估值等, 集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤, 建立统一的估值模型, 确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外, 对一些模棱两可的费用的归属, 也要明确具体的科目, 以便信息的可比性, 才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部 (Business Division) 的集团公司, 可以按事业部统一会计制度, 避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样, 而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持, 各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统 (ERP) 的实施不仅可以及时获取信息, 而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程, 提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式, 其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”, 但在财务报告部分必须统筹设计, 使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想, 实施可控制的标准化和规范化的会计流程, 规范会计核算, 忠实记录企业各项业务活动, 真实反应企业财务状况和经营成果, 保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一, 为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司, 应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统, 将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式, 为了节约网络资源, 对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等, 同时避免网络资源的浪费, 对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行, 实行收支两条线

现金流量是企业的血液, “现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看, 集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且, 大多数商业经济学家认为, 公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化, 现金的管理尤其如此, 建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类, 由集团公司与银行签订协议, 凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头, 即成员企业不直接使用自己的收入;成员企业每季度提出资金使用计划, 集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入, 对所有支持金额向企业计提利息费用, 二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一, 而且是成员企业的利息收益, 这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业, 确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况, 及时调剂余缺, 大大提高资金的利用率和收益率, 发挥好“蓄水池”的作用;内部银行体系的建立, 加大了集团对子公司的监督力度, 消除各子公司费用开支的随意性, 解决子公司在各银行开户带来的弊端;内部银行同时引入信贷管理机制, 设定利率, 盈余的资金可以取得利息收入, 充分调动了成员企业合理资金管理的能动性;最后, 内部银行制度下如果整个集团有了超额资金盈余, 总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目, 而不必等到财政年度结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业, 全部集中在集团决策层管理显然是不现实的, 而且也会事倍功半。相反地, 将具体的管理权限按层次下放到各个层面 (事业部、子公司) 的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果, 而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算, 然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较, 发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标;或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配, 确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业, 都建立了自己的预算制度, CEO和CFO负责所管理事业部 (Business Division) 企业的预算编制, 预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容, 同时, 考虑到企业的长期可持续性发展, 预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议, 上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批, 直至到达集团管理高层或者集团董事会, 在这个过程中, 各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论, 一旦上层批准的预算与本企业的预算不符, 企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地, 跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算, 中间会有多轮的跨层次的沟通, 目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来, 虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场, 成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层, 也在预算范围内拥有资源的调配权利, 以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之, 全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估;在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较, 各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整, 最终达到预算目标, 既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理, 有利于集团公司健康发展, 实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展, 各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉, 美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) , 其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定, 要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责, 一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈, CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制, 萨班斯—奥克斯利法案 (Sarbanes-Oxley Act) 404条款以及美国证券交易委员会 (SEC) 要求公众公司的管理层评估和报告公司最近年度的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》, 要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力, 确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度, 对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计, 营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节, 一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估, 另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只是关注财务数据, 而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上, 通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境, 了解内部控制情况, 从风险评估和改善入手, 找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门, 无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性, 审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式, 不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估, 确保每个成员企业每个财政年度最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时, 必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善, 重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇3

关键词：集团公司；财务预算；难点

无论企业大与小，财务，都是企业生存和发展的核心。财务兴，企业兴；财务衰，企业亡。集团公司作为集团组织的关键组成，其内部的管理模式一直都是学者研究的热点。而研究集团公司的发展，其财务管理是首要，由梯子形成的集团公司的层级财权链，可以把跨行业产业的优势集中，不断产生利益，生存发展；也可以将微小的财务失误超乎想象的放大，从而使得整个集团公司出现财务失败，最终导致集团的溃败。认识到财务对企业的作用，那么更应该认识到财务预算在财务管理中的位置。

财务预算是企业在预测和决策的时候，根据企业战略规划，对做预算年度中企业预计发生的各类经济行为和资源进行合理的预计、测算，并对财务活动进行控制和监督的行为。其中企业在预算年度内的资本运营情况、经营收益情况、现金流量和重要财务事项的情况的预测汇总形成财务预算报告。整个财务预算的基础是企业的战略规划和业务预算，目标是保证经营利润，编制的核心在于现金流，最终的反映形式是财务报表。编制必须遵循先非财务预算，后财务预算的顺序来进行，集团的总预算是以货币形态反映的财务预算。集团公司的财务预算包括了整个集团的所有的相关财务资源的统筹计划，涉及到了整个集团的预算，强调的是整体效益，而不是单一企业关心的单个效益。集团的财务预算不光是设计到财务领域，也包含了非财务领域，财务预算主要是希望利用财务预算控制业务等非财务预算的目的，从而实现集团的全面预算控制。集团公司财务预算一般包括集团公司整体的筹资预算、投资预算、收益预算、分配预算和现金预算等内容。而流程则包括预算编制、预算执行、预算调整、预算监控和预算考核五步。在这些内容中，可以抽离出三个主要的控制难点：编制、控制和考核。下面，笔者具体来谈谈集团公司预算管理的难点和解决建议。

一、编制的难点

集团公司财务预算流程中编制是预算执行的基础，执行、调整和监控可以一起归并在预算的控制方面，是预算成败的关键，而预算奖惩的依据则是考核。编制是整个预算流程的基础环节，其好坏直接影响到预算的执行和考核。目前财务预算在编制过程中存在以下难点：

（一）预算编制的时间不合理

在编制中，存在编制时间短的问题，预算编制时间短意味着没有充足的时间来分析，这样编制出的预算会存在一定的执行问题，一些子公司和部门编制的预算粗糙和简单，对收支缺乏充分的预测和详细的规划，粗糙不细化的预算肯定会给预算的有效执行带来一定的影响。而有些编制时间又过长，预算耗时耗力太多最终导致编制出的预算过死，更甚过时。

（二）预算编制的组织管理不够完善

编制的过程中，参与者的权限划分不清、只有财务部门负责编制，其他部门的参与度不高导致预算的科学性下降，有时会使得来年的预算在执行过程中因为预算脱离实际太多而造成预算无法执行等。在编制预算的过程中，不光是集团管理者和财务部门的事情，其他部门也要相应配合，结合集团的相关政策和法规，相关人员形成预算管理机构，明确责任，提高预算编制的质量。

（三）编制程序和方法不合理

集团公司财务预算在编制过程中数据准备不够充分，比如集团往年的生产经营各环节具体的数据、国家宏观经济形势的分析数据等，由于集团的规模一般比较大，要得完整的数据存在一定的难度，在预算编制时，有些子公司为了自身的利益对一些数据进行保留等。这样的预算就缺乏了客观性和科学性。

目前使用的编制方法多数采用静态预算，这是极为不合理的。应该根据每年对业务量等非财务预算的合理预计来编制财务预算。

二、控制的难点

财务预算的控制来自于预算的执行、调整和监控三个方面。集团公司财务预算成败的关键就是执行，好的预算加上好的执行才能有成效，不然就变成了纸上谈兵。由于是规模较大的集团公司，执行更是重要。执行的困难来自于如何协调预算执行中不同利益体之间的关系。

预算调整是为了维护预算的稳定性，遇到特殊或重大事项时，对财务预算进行合理的调整，目前主要有两个方面的问题，首先是集团刚开始实施预算，预算编制经验不足而导致要不断地对预算进行调整，这样就会使得集团预算缺乏权威，在执行时发生困难；其次是集团发生重大变化迫使编制的预算失效，这种情况只能重新编制预算。监控过程往往存在监控力度不够等问题。

三、考核的难点

实践证明，利用激励机制来调动员工的工作积极性，可以有效地推动集团公司整体财务预算的实施，考核是执行和目标之间的桥梁。一般可以通过将员工的薪酬与预算考核的结果挂钩来督促预算执行的力度，从而保障集团整个财务预算目标的实现。但是在实际中，预算考核的指标选取存在一定的困难，如果指标与目标偏离，就无法通过薪酬刺激来实现整体目标了。此外，考核不够全面、考核方法还欠科学、预算考核未形成长期制度等，会对预算考核带来不公平等问题，最终导致财务预算整体执行的不稳定。

四、解决的方法

由于财务预算存在的一些问题，国外发达国家相继提出了一些观点，美国和英国提出的 “改进预算”的观点在中国得到了实践。集团公司在财务预算实施时应该利用预算集权管理的优势，从而加大集团的整体协调性进而提高集团的整体竞争力。目前有平衡积分卡（BSC）和作业成本法（ABC）应用于集团财务预算中，从而达到“改进预算”的目的。

（一）加強集团公司的内部控制，要及时地编制集团公司年度的财务预算和财务会计报告，完善信息化的预算管理手段。

在每年的年底根据整个集团上一年度的财务预算执行情况以及本年度的发展规划和国家的经济发展形势，以及国外的市场情况，由集团董事会组织预算编制委员会，编制本年度的财务预算报告，子公司则根据母公司的财务预算来编制其财务预算报告。财务预算的编制一定要以现金流为核心，对生产经营中的每个环节实施预算的编制、执行、调整、考核，一定要严格禁止无预算的资金预支现象，预算内的资金支持实行责任到人和集体联签制。其次，规范会计人员，确保会计信息真实性、正确性和完整性。在加强控制的同时，也要完善预算管理信息系统，加强预算管理软件和财务管理软件的协同作用，真正做到预算编制、执行、控制、考评的信息化管理。

（二）健全财务管理体系，全面实行财务预算管理

全面预算管理涉及企业管理的全方位整个过程的管理，集团所属各单位应该根据集团的实际情况建立多层次的预算管理体系，真正做到全员、全方位的预算管理，从而形成一整套集团财务预算责任网络和责任体系。在整个集团公司内部实行全面的财务预算管理，有利于提高财务的效率，使得资源配置得到有效的优化，也有利于明确母子公司各自的权、责、利，从而实现集团的战略目标，获得更大的收益和更好的发展。

（三）善于总结，有效的进行调控

集团财务预算是自上而下、自下而上、上下结合的运作模式，是集团公司母公司管理层制定的集团财务发展规划，因此集团公司的财务预算管理应该采用集权式的管理方式。年底时，要对本年度集团公司的财务预算执行情况进行全面的分析，总结预算中存在的问题，找出影响预算完成的原因和不足。

总的来说，集团公司在财务预算管理的过程中要注意做到健全体系、科学分解，保证预算指标的合理性；强化控制，及时地分析预算指标的执行情况；规范程序，提高预算的标志质量；将预算责任落实到个人，严格抓好全面预算的考评工作。笔者相信财务预算的六大过程为切入点，结合以上的论述，应该能够在一定程度上克服集团财务预算的难点。

参考文献：

1 赵晶. 集团公司财务管理的特点及改进措施浅谈[J]. 财经界（学术版），2012（2）

2 苍朝晖.浅谈如何完善集团公司财务管理工作[J]. 现代经济信息， 2011（5）

3 陈小丽. 浅议集团公司财务管理问题及建议[J]. 中国外资，2012（7）

警惕集团公司特有的风险管理难点 篇4

关键词：风险管理，集团管控

今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年，这一点已得到众多专家的共识。在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。在此，AMT咨询为您浅析一下集团公司的特有的风险管理难点及解决方案。

一、集团公司特有的风险管理七大难点

集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，因此集团公司的风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下几个方面：

1.治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构及其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的代理成本，风险也就容易被相应地放大。

2.容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部来工作，因为总部的薪酬体系其实是不够合理的，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高，为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕他表面上拿的工资低，最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高，那么这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司，他的业务线条断掉了，社会关系断掉了，专业能力断带了，把他沦为一个管理者，那么怎么去补偿他，怎么用股权跟基金去补偿他？很多集团公司里都没有相应的补偿(在风险管理中称为风险补偿机制)，这样就势必导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去，就辞职，最后剩下一些兢兢业业，能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化导致了总部能力的缺失，成了集团管控之大弊。

3.母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同 这主要表现为以下三种情况： 其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，所以子公司必须自己去开辟江山，自己找客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司到最后只是一个出资人，对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，搞得子公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司为了发展都伸手向公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了各子公司之间争夺资源和母公司之间相互博弈的格局，这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。

4.环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。

5.协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们总是试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6.产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，同时因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

7.风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 由于集团管控体系的实施，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。

第二，集团公司风险管理要点

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者仍然发生重大风险事件，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。

1.正确认识集团公司的风险特点。

很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。

2.明确集团管控在风控体系中的重要性。

鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。

3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。

其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权、责、利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。

其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须站在集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。

其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。

其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。

其五，在风险管理考核中融合。风控体系实施落地是离不开专项考核的，在设计风险管理考核指标时，不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标，还必须考虑对子公司相应风险的管控情况，子公司风险管理开展及实施情况等，这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度。

随着企业集团化运作、国际化以及产融结合的发展态势，集团公司必将面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。集团管控与风险管理的融合，是集团公司风险管理解决方案的必由之路，AMT咨询近年的研究及实践成果——GRM(集团风险管理)体系正是这样一套为集团公司设计，深入融合集团管控的全面风险管理体系，期望为集团公司提供最好的风险管理解决方案。

中国的企业家们在三十年的改革开放中不断成长，积累了丰富的管理实践经验和丰厚的资金实力，然而近些年，中国的金融市场、资本市场异常活跃，企业的经营环境也发生了巨大的变化。企业逐渐进入了微利时代，如何突破瓶颈、成功实现企业转型，创造新的辉煌，成为迫切关注的问题！

正反比例教学难点及解决策略浅谈 篇5

自己多年教学六年级，每当教学到六下第五单元正反比例这一单元时，都感到特别头痛，这一单元虽然考试时占的分值不多，一般不到十分，但是学生掌握起来却很难。

这一单元要用到昨天学习反比例的意义时，完成练习反馈情况还不错。可今天教学完对比练习课后明显感觉正、反比例的判断问题严重，作业正确率明显下降。

虽然，学生能够正确背诵正、反比例的意义和关系式，并且也能对比发现它们之间的异同点，但在实际应用中却困难重重。

为了帮助学生准确的判断两个量成什么比例，我先教学生这样几个窍门：

一、要求学生先找清让你判断那两个量成什么比例。

比如长方形的面积一定，长和宽成什么比例。要求学生把这长和宽两个量圈出来。

二、教给学生判断比值或乘积一定几种情况

判断比值或乘积一定几种有时根据给出的数据计算得到（这样的题目较简单）;有时是通过题目中的已知条件，比如上题长方形面积一定；有时是通过理解题意，比如订阅《中国少年报》的份数和钱数”，实联系生活实际思考，订阅报纸的单价应该是一定的（这是常识，不必在题目中再次注明）。

在上面二点的基础上我又进一步分析学生的作业错误，发现主要存在以下五方面的问题：

1、不能找清题目中的隐含条件，影响判断。

如“订阅《中国少年报》的份数和钱数”。有的学生是不理解题目中的“钱数”到底是单价，还是购买报纸所对应的总钱数。有的学生是因为没看到题目中明确注明什么量一定，所以直接判定此题不成比例。其实联系生活实际思考，订阅报纸的单价应该是一定的，这是常识，不必在题目中再次注明。

【改进办法】加强对语言文字理解能力的训练，要求学生能够联系生活实际自主挖掘出题目中的隐含一定量。如：

（1）小明从家到学校，行走的速度和所用的时间。（路程一定）（2）一本书，每在看的页数和所需天数。（书的总页数一定）（3）将一根木棍截成一样长的小段，每段的长和段数。（小棒的总长度一定）

2、因数量关系掌握不好，影响判断。

如给一个房间的底面铺砖，每块砖的面积与铺砖的块数，先引导学生弄清题意，然后找出数量关系：每块砖的面积*铺砖的块数=总面积（一定）

【改进办法】借此之机，弥补并夯实学困生较薄弱的数量关系。教师先帮助学生牢牢掌握常用的数量关系：单价×数量=总价，速度×时间=总价，工作效率×工作时间=工作总量以及相应的除法数量关系。如：（1）耗油总量÷耗没时间=（）（2）每块砖的面积×铺砖的块数=（）（3）一个班的男生人数+女生人数=（）

3、因公式变形不熟练，影响判断。

这类问题是困扰学生的难点。如“圆的面积和半径”。许多学生根据正比例的变化规律来思考，半径扩大，面积也随着扩大；半径缩小，面积也随着缩小，所以判断这两个相关联的量是正比例。可如果根据圆的面积公式S=πrr变形，得S：r=πr，π一定，但圆的半径却不一定，所以此题比值不一定，应该不成比例。

【改进办法】教给学生解答这类问题的方法：遇到这类需要利用周长、面积或体积公式来推导的题目，请学生先在草稿本上默写出相关公式，然后根据问题利用等式的性质，将相关联的两个量移到等号的左边，将其它的量移到等号的右边，再根据变形后的公式进行判断。同时，要加大对此类题目的指导力度。如：

（1）三角形的面积一定，它的底和高。

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇6

目前世界各国联网审计的进展各有千秋，侧重也各有不同。值得一提的是，中国在数据采集技术和审计模型开发等方面都已走在了世界前列，但其实现和推广联网审计之路仍会漫长而曲折。笔者结合从事审计信息化工作经验，认为联网审计在其发展过程中还将面临诸多方面的问题。

一、制约联网审计发展的问题

1.联网审计的成本。传统的审计监督有成本，联网审计同样也存在成本管理的问题。目前在大部分审计项目中，审计成本预算管理基本上是个空白，对于联网审计的成本问题更是没有考虑。联网审计是一个复杂的系统工程，联网审计的成本管理涉及显性成本与隐性成本等多个方面。据测算，开展以地税、社会保障等部门和会计结算中心为重点的联网审计，仅建设成本每项都在百万元以上，这对于很多市、县级审计机关都是难以承受的。

2.审计人员的计算机技术。联网审计是一项计算机技术和审计业务综合性高的工作。审计人员面临知识更新的需要，一方面要有丰富的会计、财务、审计知识，要熟悉审计政策、法规和其他审计依据；另一方面需要掌握计算机基础知识和网络技术，要对被审计单位计算机软硬件系统有充分的了解。这些技术因素往往超出传统审计人员的知识范围。由于我国审计机构组建的历史不长，审计信息化工作推广时间不长，审计人员大都来自财经部门或财经院校，他们掌握的知识主要限于财会方面，极少受过系统的计算机专业教育。据安徽省审计科学研究所从反馈的30个县、市、区审计局调查问卷看，30个县级审计机关审计人员所学专业，2003年为审计专业148人、财会专业153人、其他专业65人，法律、工程、计算机等专业人员增加缓慢。人员结构问题制约了联网审计的发展。

3.被审单位的配合。愿意与审计部门联网，接受24小时监督，的确需要勇气，这就相当于去掉一切伪装，把自己赤裸裸地暴露给了审计部门。一些被审计单位不愿意与审计局联网，主要出于两方面考虑：一是担心财务数据泄密；二是不希望审计局看到一些“敏感”数据，因为与审计局联网就意味着把“家底”暴露在阳光下。事实上，全国各地在联网审计试点过程中已经遇到了类似难题。早在2002年，某市审计局就提出了与该市会计结算中心联网的想法，但对方却以财务数据需要保密为由拒绝了审计局的要求。资料需要保密是拒绝联网表面上的原因，更关键的原因是怕把“家底”暴露在阳光下。

4.审计法律问题。按照《审计法》，审计机关要提前三天向被审计单位下达审计通知书，然后才能调阅被审计单位的财务报表进行审计。如今，通过联网，审计机关可以实时对联网的任何部门进行数据查询，这是否与《审计法》相违背呢？实行联网审计后，审计机关能随时看到被审计单位的资料，是在下载被审计单位的数据前下达审计通知书还是在进驻被审计单位前才下达审计通知书？再如审计周期，有的单位联网后数据每天拷贝到审计机关的服务器内，是否需要每天对数据进行审计？如果不天天审计，有没有天天拷贝的必要？所有这一切，都是联网审计今后发展中不得不解决的难题。

5.内部控制的被动依赖。首先，审计基础数据需要内部控制来保证。联网审计模式下，审计的主要资料来源是从被审计单位信息系统采集的原始数据。而这些数据的真实性主要是依赖于被审计单位的内部控制。换言之，如果没有健全的内部控制制度来保证数据信息的真实性，那么审计人员的工作都将建立在虚假信息之上，带来极大的审计风险。其次，对被审计单位内部控制的依赖是“被动依赖”。现场审计模式下，审计人员可以通过对被审计单位的内部控制进行测试，根据测试结果来确定对内部控制的依赖程度。这种依赖可以称之为“主动依赖”。而在联网审计模式下，对内部控制的测试强度和频率很难得到保证，而实质性检查不可能达到穷尽所有业务的程度。因此，审计人员不得不“被动依赖”被审计单位的内部控制制度。

6.审计技术方法的局限性。联网审计主要通过远程取证来完成审计，主要的审计取证工作通过计算机来完成。由于计算机的使用，引入了一些新的审计方法，这些审计技术方法能够有效地扩大审计覆盖面、提高审计效率。但是，联网审计模式下，传统审计中的一些常用方法，如询问法、观察法、盘点法在联网审计中将不再适用。而这些方法在审计中的地位非常重要。传统的审计已有一套比较完善的审计技术方法，由于审计对象发生了重大变化，审计线索、方法、手段也必然受到影响。原有一些审计方法已不适合使用，缺乏与联网审计适应的技术方法。

7.被审计单位隐蔽违纪违规行为。随着联网审计的深入，一些被审计单位知道“审计机关可以实时看账”后，其违纪违规行为也变得更加隐蔽。仅靠审计财务数据或者审计一套账已很难发现问题。

8.安全保密风险。联网审计作为一种全新的审计模式，能够适时、准确、快捷地了解被审计单位的管理信息，这在给审计工作带来便利的同时，也因为管理问题给审计机关带来前所未有的审计风险，如因适时了解数据信息带来的保密风险，因网络连接带来的技术安全风险等。

二、解决联网审计所遇问题的方法

1.政府提高对审计工作的认识，特别是提高对网络审计的重要性、迫切性的认识，认识到网络审计的巨大社会效应和经济效应，尽可能地为审计机关网络建设提供资金支持；另外，审计机关应大力压缩不必要的开支，量力而行，化整为零，分、分阶段实施，不求高档求够用，不求一步到位，只求不断进步，逐步搞好联网审计建设；采取转移支付的方式，建议由审计署向中央财政申请联网审计专项补助资金，对地方政府无力解决联网审计资金的审计机关进行专项补助，以切实解决联网审计建设资金问题。

2.就调整审计人员结构而言，在编制增加困难、实际人数超编、自然减员缓慢的背景下，大量引进计算机人才的空间很小。因此，在推进联网审计过程中，应注意采取切实措施，加强对现有审计人员的培训和再教育，使他们在审计岗位上成为专才，在实践中成为专家。审计队伍专业结构调整任重而道远，今后一段时间内，在职学历教育将成为审计机关审计人员改善知识结构的主要途径。因此，应对审计人员在职学习做出规划；在通过自然减员的有限编制积极引进计算机人才的同时，鼓励和引导在职审计人员“兼学别样”，使广大审计人员在审计岗位上成为一专多能的复合型人才，以适应审计事业发展的需要。

3.拒绝联网审计的原因还有很多，但来自联网审计对象的阻力，无疑是推广联网审计之难点所在。联网审计的广度和深度受被审计单位领导认识水平、信息化建设状况、内部管理等方面的限制，审计机关必须努力摆脱这一困境，积极争取政府部门的强力支持。如通过政府发文的形式为顺利推进联网审计提供制度保障。

4.国家审计署信息化建设办公室主任周德铭说，法规要适应客观形势的发展，不应当成为先进生产方式的障碍。如按照现有审计法规，审计机关是否具有与被审计单位联网取得数据的权力，有没有随时获取被审计单位数据并进行审计的权力，在发现问题后有没有及时通知被审计单位的权力，被审计单位有没有相应的义务等，需要与时俱进地对现行法规进行诠释。因此，国家立法机构应尽快研究相关法律法规的修改健全问题，使审计活动在法律的范围内更好地发挥作用。

5.虽然各地联网审计基础情况不同，但审计署可以在系统技术层面上出台建设标准或指导性意见；联网审计的审计程序、审计时限、公文格式等需要进一步规范，要与审计质量控制的相关规定相协调，审计机关原有组织方式应顺应新形势的发展需求。

6.联网审计因为管理问题给审计机关带来前所未有的审计风险，因此，应特别关注联网审计的安全管理问题。应根据审计准则明确建立联网审计管理制度，如跟踪作业制度、日常监控结果报告制度、审计人员网络权限管理制度、审计程序选择制度等。

7.针对被审计单位联网上隐蔽违纪违规行为，应尝试建立基于多种经济数据库间关联关系的审计方法，发现一些更加隐蔽的违法犯罪行为。通过多个信息系统的联网，通过在一个系统的多个单位之间、不同系统间的数据查询、分析、比较、核实，发现一些更加隐蔽的违法犯罪行为。

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇7

一、全面预算编制准确性问题

全面预算的编制是否准确是全面预算管理首要解决的一个难题。路桥施工单位如果单以传统会计核算,按成本费用的经济性质划分人工费、机械费、材料费及其他直接费、间接费用作为全面预算编制的基础,显然不够准确和详细,最终会影响全面预算实施的效果。

二、全面预算编制准确性问题的解决思路

(一)作业基础预算理论

认识作业基础预算理论首先要了解作业成本法和作业成本管理。具体地说,作业成本法是一种通过对所有作业活动进行动态的追踪反映,计量作业和成本对象的成本,评价作业业绩和资源利用情况的成本计算和管理方法它以作业为中心,根据作业对资源耗费的情况将资源成本分配到作业中,然后,根据产品和服务所耗用的作业量,最终将成本分配到产品与服务,即作业消耗资源,产品消耗作业。作业成本管理则是作业成本思想的进一步延伸,是指为了实现组织竞争战略,增加顾客价值,在对作业及作业链全面分析的基础上,利用作业成本核算或作业成本法(ABC)提供的信息,面向全过程(市场需求分析、研究开发、产品设计、材料采购、生产、质量检验、销售、售后服务等所有环节)的系统化、动态化和前瞻性的成本控制方法。

(二)作业基础预算理论在路桥施工单位全面预算管理中的具体运用

作业基础预算的一般思路可以参照在工程成本计划中应用的工作分解法。工作分解法是以施工图设计为基础,以本企业做出的项目施工组织设计及技术方案为依据,以实际价格和计划材料、人工、机械等消耗量为基础,估算工程项目的实际成本费用,据此确定目标成本。具体步骤是:首先按照区分不同责任中心可控成本和不可控成本的原则,将整个工程项目逐级分解为内容单一、便于进行单位工料成本控制的作业中心或工序,然后按照各作业中心自下而上估算、汇总,从而得到整个工程项目的估算。

三、全面预算目标体系和考评指标体系完整性问题

全面预算的目标包括财务预算指标与非财务预算指标两大类。财务预算指标是全面预算目标体系的核心,可以从财务角度进行货币计量,比较容易从财务报表数据中得到,因而传统的预算以财务指标作为主要的预算指标。非财务预算指标难以用货币计量,如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度、交送货率、机器完好率、设备利用率等,反映了顾客、竞争对手等战略性因素,以及人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动。

一个设计良好的全面预算管理控制系统应包括财务和非财务的目标,对它们可以进行确定和报告,而不光有财务预算指标。但现实生活中路桥施工单位全面预算目标体系属于单一化的目标体系,单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标,一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩,另一方面可能会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短视行为。

全面预算考评指标体系是指对全面预算执行的最终结果进行评价与考核的体系。考评以发现问题为突破口,即通过评价来发现预算管理中出现的问题。但路桥施工单位全面预算考评体系的指标单一,且仅关注短期业绩,对长期指标和业绩没有给予足够的重视,没有完整性。

四、全面预算目标体系和考评指标体系解决思路

(一)平衡计分卡理论的主要思想

平衡计分卡方法是路桥施工单位贯彻战略管理目标,构建科学、完整的预算目标体系及由此产生的预算考评指标体系的有力工具。平衡计分卡通过综合考察财务、非财务指标,长、短期目标,评价企业外部和内部业绩,衡量经营的结果和过程,综合反映企业经营状况,使业绩评价趋于综合和完善。

平衡计分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷,从财务、顾客、经营过程、创新和学习四个方面来综合衡量单位业绩,即从财务角度考虑的是能否满足股东要求;从经营过程角度考虑的是企业必须做什么的问题;从顾客角度考虑的是顾客如何看待的问题:从学习与成长角度考虑的是如何创造并提高价值的问题。平衡计分体系不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注,同时也揭示了单位如何保持长期的业绩水平。

(二)如何运用平衡计分卡原理构建全面预算目标体系

在全面预算目标体系建立的过程中,运用平衡计分卡体系不仅把公司的战略目标所包涵的长期指标充分反映到年度预算目标所包括的短期指标上,还把公司的作业链的各个环节的业绩用财务指标和非财务指标来衡量,从而形成了一个完整的体系。

(三)平衡计分卡原理在路桥施工企业全面预算管理中的具体运用

在路桥施工单位全面预算目标体系的构建过程中,财务预算指标的制定应从单位经营管理的财务绩效出发,兼顾单位增长、投入回报和风险控制三者的平衡,体现企业盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面,适当选择以下预算指标,如营业收入、产值、营业利润、营业利润净现金率、产值利润率、资产报酬率、投资收益率、资产负债率、流动比率、成本费用收益率、成本费用增减率、存货周转率、计量回收率、营业收入增长率、贡献毛益总额等指标。

非财务指标的设计分别从顾客满意度、内部营运效率和学习与成长三个角度考虑。①从顾客的角度出发包括工期、工程进度等时间目标和工程优良品率、质量事故损失率、环境保护程度等质量目标;②从内部流程的角度出发包括安全事故率、重伤率、汽车及有轮机械平均肇事损失额等安全生产指标和机车完好率、机车利用率等机务管理指标以及合同中标率指标;③从学习和成长的角度出发包括员工淘汰率、员工平均培训费用、合理化建议数量等员工能力目标和新材料、新工艺、新技术引入能力等创新能力目标。

路桥施工单位还可以以预算的目标体系为依据,将平衡计分卡方法贯穿于预算考评过程中,根据具体单位的实际情况确定相应的业绩标准和权重,建立科学有效的全面预算考评体系。

摘要：路桥施工单位通过实施全面预算管理，适应市场变化，防范经营风险，在推行的过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。为此，加强对路桥施工单位全面预算管理难点进行分析，提出相应的解决思路，极具现实意义。

集团公司财务管理难点及解决方案初探 篇8

关键词：上市公司；治理结构

一、我国上市公司治理结构现状

由于我国绝大多数上市公司是由原国有企业改制而成，在从传统的计划经济向市场经济转变的过程中，许多公司都还带有计划经济时代的痕迹，还存在着一定的问题。我国上市公司的公司治理结构存在的问题比较明显，其存在的问题大致有以下几点：

(一)股权结构不合理，内部人控制现象仍普遍存在

在股权分置改革前，我国的上市公司的股权人为地划分为国有股、法人股和流通股，非流通股的国家股和法人股大约占了 60～70%的股权，在上市公司中具有绝对的控制权，是典型的“一股独大”现象。据统计，在我国近2000多家上市公司中，国有股东持股超过50%的占了40%左右，大股东中国家股和法人股占压倒多数，相当一部分法人股东也是国有控股的。这种情况显然不能适应我国国企改革和证券市场发展的需要，也很难实现社会资源的合理有效配置和国有资产的有效增值。股权分置改革实现了全流通，社会各类非国有股不断注入，使得国有股在公司总股本中所占的比重有所下降，有效地改善了股权结构，但就目前而言，上市公司国有控股的比例依然较大，国有上市公司的股权仍过于集中，流通股比例过少，国有股一股独大。在我国许多上市公司中，国有股虽然拥有着控制地位，但真正的控制者是这些国有股的代理人，他们在实际上行使了公司的最终控制权，而中小股东即使将市场上某公司的股票全部买进，也不能取得对该上市公司的控制权，因此常会出现“一家说了算”的情况，不利于投资主体多元化和形成多元产权主体制衡机制，难以形成真正的现代企业制度。

（二）独立董事不独立

近年来，我国在董事会的制度建设上引入了独立董事制度，但独立董事制度在我国还是一项很不成熟的制度。我国独立董事制度目前存在的众多问题归根结底都与独立董事独立性在我国大打折扣有关，而影响独立董事独立性的诸多因素中，独立董事的选拔机制不健全最为关键。由于我国大多数独立董事是由大股东公司董事公司高管推荐，并由董事会提名，经股东大会选举产生，其他股东推荐的独立董事很少，独立董事往往从一开始就成为高层管理者或大股东“掏空”上市公司的工具，丧失了独立性。而且，我国独立董事的薪酬主要是由上市公司承担，独立董事的利益与其所监督的主体的利益产生关联性，这也使得其失去了独立性。

（三）监事会的作用得不到切实发挥

在现代股份公司的组织结构设置中，监事会是其中的重要一环，它关系到公司内部权力的平衡、公司业务的良性发展以及股东利益的保护。我国公司法明确规定了监事会是股份公司中的必备、常设机关，对监事会的设置及职权的行使做出了规定，但在公司治理实践中存在的监事会监督不力、监事会虚化现象仍比较普遍，监事会并未发挥其在公司法人机关权力制衡机制中应有的监督职能。

二、完善我国上市公司治理结构对策

通过上述分析，我们可以看到我国的上市公司治理结构存在着严重的缺陷，完善公司治理结构是一个迫切需要解决的问题，对此我提出以下几点建议，以提高中国上市公司质量，夯实中国资本市场基础。

（一）控制过高的国有股比例，逐步减持国有股，加强中小股东联盟的作用，以有效的股权制衡改善公司治理

减持国有股主要可以通过国有股配售、国有股回购、国有股转换为优先股等手段来完成。同时，在股权分散的情况下，应加强中小股东的联盟作用，2005 年新《公司法》101条，对临时股东大会的召集权赋予了“单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东”，而不仅仅是旧法的“持有公司股份百分之十以上的股东”，102条规定了在董事会和监事会都不履行召集和主持股东大会的职权时，“连续九十日以上单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东可以自行召集和主持”，103条规定“单独或者合计持有公司百分之三以上股份的股东，可以在股东大会召开十日前提出提案并书面提交董事会”，召集权、主持权、提案权及累积投票制度都表明新法赋予了中小股东及其联盟在处理公司事务维护自身权益的更大的权利，能有效地遏制“一股独大”的现象。

(二)完善独立董事制度

我国首先应在法律层面上明确规范独立董事的职权和定位，要求独立董事不仅应独立于公司及其关联企业独立于管理层和控制股东，还应与公司没有交易关系雇佣关系和亲友关系。其次，要进一步完善独立董事的选任程序，应该成立独立董事协会，扩大专业独立董事的数量，同时还要完善细化独立董事对公司重大事务的知情权发表意见的权力保障制度，建立独立董事与股东信息交流沟通制度。

（三）完善上市公司内部控制制度

近年来，内部控制的概念越来越引起中国证券市场的关注和重视，越来越多的上市公司已经意识到内控制度的完善与上市公司质量提高密不可分。逐步建立并完善上市公司内控制度，对于完善上市公司治理结构将起到很好的作用。通常意义上的公司治理主要涉及股东大会、董事会和监事会之间的关系，而内部控制则主要协调董事会以下（特别是经理层以下）各个层次的契约关系。一旦公司内部控制薄弱，公司治理的各项措施将无法落到实处。因此，将内部控制纳入广义公司治理的体系，制定内部控制指引，推动和指导上市公司建立健全内部控制制度，将使得我国现行公司治理规则体系更加完整，有利于提高上市公司质量。

参考文献：

[1]高雷,张杰.公司治理、机构投资者与盈余管理[J].会计研究,2008,(9).

[2]葛蓉蓉.股权结构对公司治理影响的状态依存性[J].金融研究,2006,(7).