集团公司财务管控建设问题及建议论文

集团公司财务管控建设问题及建议论文（共10篇）

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇1

摘要：集团公司在股权关系和管控模式上十分复杂，所以在财务管理上与其他单一的企业有着很大的差别。集团公司的财务管控对于实现集团的战略有着重要的意义。本文就集团公司现有的财务管控所存在的问题进行探讨分析，提出相应的几点建议。

关键词：集团公司；财务管控；问题建议

一、引言

随着市场经济的不断发展，企业面临的风险困难也就越来越多。所以，在企业的财务管理上就需要更加严格的要求才能尽量的规避风险；特别是对于大型的集团公司来说，财务管控建设尤为重要。但是在实际的工作过程中，现有的集团公司财务管控存在着一些问题，接下来我将进行问题的探讨分析。

二、集团公司财务管控目标及原则

集团管控主要是为了服务于集团的整体战略、整合集团公司的财务资源及合理的配置财务权限这三个方面。集团的财务管控原则主要是合法性原则、合理性原则、全面性原则、成本效益性原则及风险的有效控制原则。对于集团的发展来说，管控目标是最终要达到的结果，而原则是在财务管控过程中需要执行的原则。对于一个集团公司来说，只有明确自身发展的目标，按照规范科学的发展原则，才能实现企业效益的最大化。更重要的是，无论是集团现有的财务管控问题还是我即将提出的建议，跟目标和原则都是有关联的，所以熟悉了解财务管控的目标及原则是必要的。

三、集团公司财务管控现有的问题

1.集团公司缺少有效的机制

在现有的集团公司中，由于缺少必要的一些管理机制，导致在进行财控管理工作中存在着许多的不足。最主要是有效的激励机制和考核机制。我国的集团公司大多数都是由许多的分级公司共同构成，然而分级公司和总公司存在的多种复杂关系使得很难完善治理结构。这就造成两者之间无法形成明确的利益机制和决策机制，就导致总公司缺乏对子公司有效的激励机制和约束机制。在没有有效的管理机制时，集团公司的大多数项目都无法很好的被完成。

2.集团内部信息交流不完善

目前，我国大多数的集团公司在信息的搜集、管理上还处于比较落后的阶段，不能有效的结合企业内部各个部门的信息资源去处理信息，大多数任然集中于集成和数据管理。集团下的各个子公司为了自身的利益最大化可能会对信息进行修改，使得集团不能准确的掌握正确的信息使得集团在信息资源的利用上大大的削减。再有，因为信息的错误不能对集团旗下的公司进行有效的稽核和风险控制，形成决策和投资风险。

3.集团财务管控理念应该更加的现代化

受到现有的集团与其旗下公司行政隶属关系的影响，总公司在对子公司进行财务管控时存在很多讲人情的成分，缺乏规范性，没有平等的对待公司的每一个员工。再加上没有整体观的财务管控观念，集团没有很好的和其旗下的子公司进行信息的沟通交流，导致公司不能形成规范、完整的财务管控体系，使得集团财务水平的提高受阻。

4.集团在并购后缺乏深度整合随着经济的不断发展，越来越多的企业为了扩大自身的规模都进行了适当的并购重组；整合后的集团下属企业有着各自不同的发展目标，而这些不同的发展目标给集团的整体发展带来了很大的影响。对于没有实现并购后深度整合的集团来说，信息资源在集团内部不能得到有效的共享，资源的不合理利用，使得原有的集团优势不明显。

四、集团公司财务管控改进建议

1.建立科学有效的绩效考核体系

在实际的工作过程中，大多数的企业的绩效考核业绩衡量标准都是通过短期的财务结果来制定的，没有真正科学、有效的绩效考核体系。这对于集团的稳定长远发展不利。我们可以采用“基于EVA的KPI考核体系”，这样就可以有效的解决上述考核体系的不足之处。

2.加强集团内部的信息化建设，建设财务分析和评价系统

对于一个企业的发展来说，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集团财控管理中正是因为缺乏有效的信息交流，为了解决这个问题我们可以在流程优化和IT集成环境下，将集团的组织结构、核算体系及内部控制机制等通过信息平台进行融合，强化集团公司的整体掌控能力和决策能力。集团公司的财务管控不只是控制结果，对于过程也是需要一定的控制的。定期的财务分析、评价是有效的风险预警机制及信息反馈机制；在日常的工作中，可以要求集团内的各个财务部门定期的编制管理报告，这样可以及时的掌握了解企业现有的生产经营状况。并且通过分析集团的财务状况，为集团的重要决策提供要有效的依据。

3.更新财务管控理念，构建有效的集团公司财务管控体系

传统的财务管控理念，对于现在的集团公司来说已经不适用了；因此，我们应该根据现有的经济市场，再加上自身公司的发展战略目标，构建一个新的财务管控理念，要尽可能的现代化。再有就是在此基础之上，构建有效的集团公司财务管控体系。对于集团公司财务管理来说，有效的财务管控体系是最重要的部分。首先，要明确集团公司的管理模式，明确母子公司之间的财务关系及协调运作机制。另外，加强对子公司的经营活动的监督。在这方面，可以直接由集团委派财务总监到子公司进行监督。为了确保监督机制的有效，要定期的更换财务总监。财务总监由集团总部统一管理，奖惩结合进行管理。

4.对并购后的集团进行深度整合，对集团实行全面预算管理

为了实现集团并购后内部资源的有效共享，要及时的对并购后的集团进行深度整合。在整合的过程中，要注意以集团总部的效益益为前提，在不损害集团总部效益的情况下，再考虑集团旗下的各个子公司的效益。全面预算管理是一种有效的财务管控手段。它可以使企业内部的管理控制得到加强，与此同时优化企业的内部的资源配置，还能够促进集团的管理水平及整体竞争力的提升。集团应该根据自身的发展战略目标，建立预算、绩效考核及战略规划为一体的全面预算管理体系。在财务管控中，充分的发挥其作用，提升集团的核心竞争力。

五、结语

总的来说，集团在财务管控上还存在许多的不足，我们应该根据自身公司所存在的实际情况进行相应的调整解决。财务管控作为集团管理的核心内容，在提升集团的核心竞争力中起着重要的作用，所以做好集团的财控管理工作是必要的，这对于集团未来的发展是必要的。

参考文献：

[1]吴国忠.浅谈集团公司的财务管控[J].中国注册会计师,2014,09:98-102.[2]何跃.浅谈集团公司的财务管控[J].中国商贸,2015,09:17-19.

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇2

一、加强集团财务管控的目的

(一)能实现资金使用效率最大化,更有利于搭建融资平台

实行集团财务管控,集团公司可以对集团所有分、子公司的资金进行调节管控,能够控制各项资金的合理使用,并及时盘活各分、子公司的现金资产,充分利用以达到资金成本最小化的目的,也能够确保集团公司重点项目的资金需求。同时,通过集团公司财务管控,各项资产得到优化整合,现金流也很强大,这为集团公司的融资需求搭建了一个资产优良及发展良好的强大融资平台,可以促使集团公司整体上从银行拿到额度较大的融资,满足企业在快速发展过程中的资金需要。

(二)有效防范财务风险

在企业的经营管理以及财务管理活动中,必然存在着财务风险。有效防范、控制整个集团企业的财务风险是企业财务部门的重要职责,财务部要建立科学的管控体系,这样才能够有效防范企业财务风险。

(三)促使集团企业发展战略的早日实现

集团公司要确保实现公司制定的发展战略,合理配置财务资源及优化资产结构是一个重要的必备条件。实行集团财务管控,可以通过财务预算控制、资金集中管控等措施实现对财务资源的整体规划,还可以根据集团企业发展的实际状况,调节资金、信贷和投资,实现对集团财务资源的有效调节。

二、目前集团企业财务管控存在的问题

(一)集团企业财务管控观念相对陈旧,缺乏科学性和先进性

集团企业的发展速度过快,导致财务管理观念无法由以前单一的企业管理迅速过度到集团企业的统一财务管控,这主要反映在以下两个方面:

一是财务人员大部分仍旧是处于核算会计的阶段,缺少集团企业财务部统一管控的经验,不会从集团公司的角度去考虑分析财务管控问题,目前都是只能做好各个企业自身的财务管理工作。而且,集团财务部也没形成系统的财务管理体系,使得集团财务人员无法及时掌握集团各个分、子公司的财务状况,也就不能对分、子公司实施有效的财务指导和监管。

二是现代企业管理制度的逐步建立完善,使得在思想上仍旧受到传统财务管理观念束缚的集团企业在财务管理上遇到了很大的挑战,短时间内也无法适应全新的管理环境,财务人员也没有构建起符合现代企业发展的财务管控的新理念和新知识体系。在这种新旧管理理念交替的集团财务管控下,出现了许多跟不上现代企业制度发展的情况,如在筹资时无法系统地权衡资本构成,仅仅是单一的计算筹资时支付的利息及相关费用;投资时无法充分测算分析风险报酬率,致使企业投资出现失败,影响集团公司整体经营,也严重影响了集团企业的财务管控效率与发展进程。

(二)集团财务管控缺乏动态管理

目前集团公司在财务管控上缺乏全面的有效管理,使得集团财务管控缺乏力度,无法实现财务管控目标。集团公司财务管控的重点是有效实施集团全面预算管理,这样才能从财务监管的整体角度合理配置资源,从而加强对子公司的经营管理,提升集团企业整体价值。但目前的集团公司在经济业务发生前无法对财务预算进行有效的业务分析从而制定合理可行的财务预算;预算制定后,在执行中又无法在预算的基础上开展工作,导致财务预算完全失效以及失控,无法确保预算的顺利执行;尤其在年终决算时也没办法参照年初预算来规划本年度的经营活动,导致集团财务管控失效。

(三)集团公司财务信息失真,使得集团无法做出有效决策

真实有效的财务信息是管理层做各项经营决策的重要依据,如果财务信息失真,会严重影响公司的经营战略。目前,集团公司多元化快速发展,进入的行业较多、地域广导致的地区差异化较明显;会计人员素质参差不齐等原因也导致各分、子公司在会计核算以及财务管控上无法实现规范统一,时间上也无法及时有效,从而导致会计核算的信息失真,使得集团财务信息无法真实完整地反应集团公司的整体经营情况,管理层无法做出适合公司发展的决策,甚至做出错误决策,导致公司发展止步不前或者遭受严重亏损。

(四)缺乏风险防范意识

目前,大多数集团公司没有建立相应的风险防范系统,财务管控的手段仍旧是通过事后的财务分析发现过去业务中存在的问题,缺少对潜在变化因素的预测和预判能力,经常会出现外部经济环境已经发生变化,财务已经出现问题后才开始采取财务补救措施,导致公司效益不稳定,甚至带来巨大亏损。

三、实行集团财务管控的对策和解决方法

(一)为确保公司战略的有效实施,必须建立健全集团财务内控管理体制

集团财务内控管理制度是从财务管理的角度对集团生产经营活动与过程进行监督和控制,以充分发挥财务部监视器的职能,促使公司各项生产经营活动规范有序的开展。集团企业实施集中的财务内控管理制度,可以避免集团各分、子公司出现盲目投资、扩张,以及追求短期经济利益的行为,确保集团公司整体经营活动能够健康持续的开展,也能够合理保证财务信息的完整性和准确性,保护集团资产的完整和安全;可以通过集团财务部统一资金管理来规范集团的资本结构和财务结构,保证集团企业的可持续发展。

(二)重视并加强推进集团财务信息化,保证财务信息给决策提供有效依据

集团企业要实现财务的有效管控,就必须充分利用专业的财务管理信息系统作为集团财务管控的信息平台,达到集团财务核算的规范和统一。首先,资金应实施集中管控,并推行全面预算控制,以促成集团公司财务和业务的有效达成,真正实现财务集中化的管理目标。其次,财务集中管控要建立集团公司标准的全套会计科目、一致的报表格式和制定统一的会计核算政策等,这样可以为实现集团企业数据集中提供统一的标准和条件。同时,对集团财务的统一管控,以及利用系统实现的财务数据信息化,使得集团企业财务信息达到实时共享,确保集团各公司财务信息的真实性、完整性和时效性,更有利于集团公司管理层随时掌握各成员企业的财务经营状况,能够依据各公司的真实经营情况做出有效的决策。

(三)实施集团企业的全面预算管理,有效组织集团的各项经营活动,实现集团公司的年度目标

全面预算管理是一个全方位的现代企业管理工具,能够全面控制和约束集团各企业的经营活动。集团企业由于拥有很多下属企业,为确保集团公司整体目标的实现,必须建立集团和各下属公司经营活动中的全面预算管理制度,将集团公司的各项经济活动逐步形成以市场业绩为导向、内部运营成本最低的管理模式;同时通过对运营资金及经营物资和财务信息的同步总体控制,充分发挥财务部在集团整体经营活动中的监管作用,有效地组织和协调集团的各项生产经营活动,确保最终完成集团既定的经营目标。

(四)推行财务管理创新理念,要求财务人员实现转型,逐步成为管理型财务人员

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇3

【关键词】集团公司；财务管控；措施

前言

今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

结语

综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。

参考文献

[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.

[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇4

对于事业单位来说，都是通过政府对其进行统一管控的，也是目前我国计划经济的发展产物。不过，对于基层事业单位来说，在其发展的过程中还存在很多的问题。其中相对比较重要的就是人力资源方面的问题。目前我国很多基层事业单位在人力资源管控工作方面的专业性相对比较差，而且重视程度也相对比较轻，导致工作受到一定的限制，为了进一步加强基层事业单位的人力资源管控工作，就要进行各个方面的管控，无论是从招聘或者岗位的设置以及工资分配等等都要进行严格的管控。因此，本文主要分析和研究了基层事业单位加强人力资源管控的重要性以及存在的问题和管控措施。

一、基层事业单位加强人力资源管控的重要性分析

对于我国社会结构的发展少不了我国经济的迅速发展，人们的各个方面都得到一定的满足，因此，这就对于基层事业单位的工作有着进一步的要求。对于基层事业单位来说，要想在目前飞速发展的经济现状下得到持续性的发展，就要加强人才的培养，提升专业人才的专业素养，而且还要对自身的竞争力进行不断的提升，保证服务于人民的质量。

对于基层事业单位的人力资源工作的管控，是整个社会发展的主要方面，也是整个时代进步的需要，保证基层事业单位中的工作者能够提升自身专业能力的关键性工作。对于基层事业单位的工作者来说，其与其它职业的工作者一样，都有着专门的职业发展的规划，而且对于自身的岗位发展也有着一定的期待，在不断的发展和努力的过程中实现规划，也是相关工作者对工作保持热情和责任的关键因素。对于基层事业单位的工作者来说，自身的其职业规划以及前途与整个单位的发展息息相关关，要对工作者自身的归属感以及荣誉感进行相应的提升，保证工作的热情，进而实现自身的职业规划。

二、基层事业单位人力资源管控存在的问题

（一）岗位晋升的渠道相对比较狭窄

很多的基层事业单位的岗位在晋升的空间选择中都相对比较有限，而且对于工资来说也是相对比较低的，这就导致工作者在工作过程中的工作热情不足。在对岗位进行分配的过程中，相关的管理方面的岗位没有进行等级的细化，而且对于职务来说，不同的等级自身的职务也是相对比较单一的，这就会促使晋升的机会比较少，很多在基层是事业单位工作的工作者虽然努力的工作，不过晋升的机会相对较小，或者在其整个工作的生涯中都没有晋升的机会，那么其工作的积极性就会降低。除此之外，对于同一个职务级别的工作者来说，没有其工作年限以及业绩的分化，那么工资中的绩效综合就无法起到相应的作用，很多的工作者在工作的过程中无法对其产生激励性的作用。而且，对于县级以下的基层事业单位来说，对于岗位的管控还会遭到同级别的行政部门的影响，很多的管理部门的工作者晋升的机会少之又少，但是专业性相对较强的工作者就会晋升的相对较快，所以，很多的岗位设置等等都存在不合理的现象。

（二）编制模式对工作的积极性有所影响

对于基层事业单位来说，其自身的编制主要是说人员的数量相对稳定，而且组织结构和职务的配置也是相对稳定的。通过各个级别的编制体系对款项进行合理的确定，并且通过财政的部门进行款项的发放，大部分都是公益性的编制岗位以及行政性质的编制岗位。但是在很多的基层事业单位来说，编制的体系对于个人而言已经成为了炫耀的资本，很多编制体系对于工作者来说就是国家的工作者，认为对于自身的工作来说，就是铁饭碗了，认为只要是不违法乱纪大部分情况都不会解除劳动关系。在此种状态下，很多的工作者在长期的懒散工作状态下，就会导致整个单位的内部工作积极性下降，而且很多的相对比较优秀的工作者在工作努力的状态下得不到晋升的机会，加上编制体系的约束，导致没有新鲜血液的注入，促使基层事业单位内部出现问题。

（三）相关管理体系还需完善

在我国经济不断发展的过程中，基层事业单位对于人力自愿的管控还是非常重视的，对于自身的工作管控成效以及品质的管控也有了一定的成效。不过，对于现在的发展来说，管控体系还需要进行进一步的完善，由于大部分的管控工作者对自身的工作无法进行精准的定位，而且对于工作的绩效来说，很多都是通过考勤来进行考核的，人力资源管控的工作过于形式化，没有和现代人力资源管控工作相符，而且，对于人员管控的方面，专业性的缺少也是一大重要问题。

三、优化基层事业单位人力资源管理的策略

（一）采用信息化技术，提升管理效率

随着信息技术不断发展与应用，也给人们的生产生活带来了非常大的影响，不仅转变了原有的生活模式，也提高了工作效率。总的来说，在各个行业发展的过程中信息化技术起到了重要的作用，充分认识到其在行业发展中的应用价值，利用此来提高工作效率。同样在基层事业单位发展的过程中，将信息化技术融入到人力资源经济管理过程中，可以实现对薪资发放、薪酬统计、绩效考核等方面的信息化管理，从而提高人力资源管理效率，促进基层事业单位健康、稳定发展。

（二）利用合理的管理模式，提高管理水平

事业单位人力资源管理过程成采用的管理理念、管理模式与最终的管理水平有着直接的关系，因此基层事业单位在进行内部人力资源经济管理过程中通常会采用激励措施，利用此来对工作进行协调与控制，充分发挥出人力资源管理工作的价值，并可以巩固基层事业单位在社会经济发展中的地位。尤其是现阶段在应用人力资源管理工具时应规避传统人力资源管理工作中的不足，转变被动工作的状态，激发出员工积极的工作态度，并对事业单位发展与人力资源管理间的关系进行明确，使事业单位中的工作人员可以与单位发展同步，提高工作效率，提高事业单位的社会服务性。此外，事业单位还应进一步发掘人力资源管理工具的潜在价值，提高人力资源管理工作的合理性与科学性。

（三）建立健全激励机制

人力资源管理工作是基层事业单位中的重点内容，人力资源管理工作要想顺利开展激励机制起到了重要的作用，激励机制可以对人力资源管理行为进行约束，从而保证其公平公正性，充分满足基层事业单位人力资源管理工作要求。激励机制在事业单位发展过程中可以转变单位内部员工的工作态度，提高工作积极性并可以保证工作效率，为基层事业单位发展提供动力。构建激励机制时应从精神层面、物质层面分别开展。精神层面可以利用激励机制为内部员工构建良好的工作氛围，以此来提高工作效率，使员工可以更加关注单位发展，并与单位发展方向一致。同时还应利用人性化人力资源管理方式来增强单位内部员工的归属感与成就感，保证基层事业单位可以稳定发展。物质激励指的是通过相应的薪资奖励、绩效管理等方式使员工薪酬分配更加合理，满足员工的实际需要。同时可以根据员工具体表现给予相应的奖励，以此来增加员工的工作动力，使员工工作更加积极，从而提高工作效率，保证基层事业单位长远发展。

（四）重点关注人力资源人才培养工作

基层事业单位在进行人力资源管理过程中人才起到了重要作用，同时人才也是人力资源管理工作中的核心，与人力资源管理效果、事业单位发展有着直接的关系。因此基层事业单位要想保证人力资源管理效果应不断强化人才培训工作，采用合理的培训方式不断提高人才的整体素质，使其可以满足人力资源管理工作对人才素质的要求，从而提高工作效率，得到良好的管理结果。在进行人力资源人才培训时可以从以下方面进行：第一，在进行管理性人才培养时应为其提供更多培训及深造的机会。只有将更多的学习机会、交流機会提供给管理型人才，才能使他们获得更多的人力资源管理经验，再将所得到的管理经验与自身单位发展需要相结合，制定出个性化人力资源管理战略。同时，基层事业单位还应不断强化自身评估，肩负起自身责任，并将更多的管理经验融入到自身工作中，使人力资源管理部门中每个人的素都得以提高，组建起高素质的人力资源管理团推，使人力资源管理更具针对性，满足基层事业单位发展需要。第二，人才选拔工作是事业单位人力资源管理部门的重点，因此应提高人才选拔工作的重视度，在进行人才选拔时应做好专业素质、工作能力考核工作，同时对其专业知识、工作经验等进行综合性评估，从中选择符合要求的人才。第三，可以采用定期培训的方式来提高人才的综合素质。在培训过程中应不断更新理念、创新手段并对原有培训方式中的不足进行调整与优化，保证培训工作效果的同时提高人才的专业能力及职业道德，培养出更多专业能力强、综合素质高的人力资源管理人才，推动基层事业单位发展。

四、结语

财务信息化与集团财务管控 篇5

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

十二五规划之集团财务管控（2） 篇6

王先生继续追问：

我们公司今明两年的工作重心是筹备上市，由综合管理部牵头，完善公司法人治理结构，目前面临的一个难题是财务管理权限如何划分，一直没有很好的思路，关于财务管控权利的划分你有什么建议吗?

小林的答案：

作为一家上市公司，财务管控的权限划分主要从母公司内部分工及集团之间两个方面来考虑，

一、集团母公司的财权配置

集团母公司分割财权的主体是董事会(或经理办公会)——总经理——财务副总经理——财务经理(财务部)及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

二、集团集团间的财权分割

母公司把握重大投资项目的融资，以及子公司改制中所涉及的融资问题。而赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资。

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。

艾默生电气的财务管控结构清晰，是促进公司业务快速增长的关键之一。美国艾默生电气公司是世界上规模最大的从事机电产品生产的大型跨国工业企业之一，旗下拥有5大业务集团和60多家子公司。艾默生旗下的60多家子公司中有相当大一部分都是通过购并形成的，可以说，通过购并优质企业是艾默生核心业务快速增长的重要办法。

在艾默生，并购一般由业务集团提出，按照公司的年度预算管理进行规划，并和总部共同组成工作小组进行并购，再由业务部门负责整合和管理。以并购安圣电气公司为例，由大中华区总裁代表公司总部，和网络能源部门联合运作。在并购之后，安圣作为艾默生的全资子公司，由艾默生网络能源业务部门管理，而总部派驻一位总经理和两位财务总监，由子公司总经理每月向业务集团汇报工作。

实现财务有效管控的手段

在一旁的周经理听得很有意思，他也提出了一个问题：

我们是一家大型建工企业集团化，运作多年，管理失控现象突出，

外地的分公司、办事处俨如诸侯割据，仅一年经查处的经济犯罪就有12起，给集团带来的直接经济损失高达837万元。可以告诉我集团财务有效管控应该如何实现吗?

对这个问题小林作了十分详细的答复：

概括而言，母公司对子公司财务权利实现有五大管理手段。

(一)战略和规划控制

建立战略规划制度，编制五年度滚动战略计划，在五年度计划中，从次年后，可以粗线条编制，逐年根据经济环境、竞争状况、资源状况等因素，调整临近年度的战略财务预算，使其具有可行性。

(二)预算控制

母公司(通过股东大会)决定子公司年度预算，监控子公司的季度预算，使预算成为集团之间财务管理的基本方式，在子公司和母公司两个层面制定预算管理制度。

(三)会计控制

1、财务会计制度

母公司可通过其在董事会中的控制权，制定或审定子公司基本财务制度、会计制度和内部控制制度，设定子公司财务、会计管理模式和内部控制体系。

2、统计和核算

核算和统计体系的基本原则，应该由股东大会或《公司章程》予以明确，同时应明确母公司对子公司关于此事项的监控程序。

(四)审计控制

在集团之间，母公司对子公司的审计控制是一种间接控制，母公司只需在公司治理层面规定审计制度的基本原则和基本程序，由子公司制定审计制度的详细规定，在一般情况下不必直接以母公司的名义对子公司进行审计。

(五)重大财务事项预审制和授权批准制

重大财务事项必须向母公司提交报告，提请母公司预先审核，然后交股东大会批准。为简化决策程序，提高决策效率，股东大会也可以规定在一定的授权范围内，授权母公司代行审核批准。

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇7

一、互联网公司的收入结构形式

我国互联网公司的收入结构形式一般是单笔数量较小,客户群数量比较大,我国其他公司在进行产品销售时,一般是通过传统的经营渠道模式进行销售,而且经销商也分为国家级别、省级别、地区市级别等不同的级别,一层控制一层,而不同层次都会加价,这样就会导致产品价格偏高,而消费者承担的费用也过高,无法提高整体消费率。但是互联网公司却避免了以上问题,互联网公司通过网络技术,设计了一个智能化的网络交易平台,通过网络便捷性特点,运用网上支付的手段,有效的进行网络交易,这样不仅提升了网络经济效率,也提升了物流企业的经济发展,客户可以直接通过网络来购买所需要的商品,在通过相关物流公司直接送到客户手中,过程要比传统的交易形式简单便捷,并且没有层层加价,价格相对比较实惠,也很受客户的喜爱。比如近几年比较流行的淘宝网址、京东网址,运用良好的产品优惠的价格,并且也提供了很多的特惠日,吸引了很多的客户进行消费,为企业带来很大的利润。也有很多互联网企业提供了不同的服务项目,为消费者带来了很大的便利,也为消费者提供了良好的产品,有效带动互联网公司的经济发展。

二、互联网公司成本费用结构形式

互联网成本费用形式多数是轻成本,重视费用项目,在传统企业公司销售中最重要的部分就是成本,而商品毛利率比较低的话,商品销售的费用就会比较低。互联网公司的商品处于无形的,无形商品附加值高,所以商品业务的成本要比收入较低,人工成本费用部分是互联网公司比较重要的费用支出部分,相对销售费用也是比较高的。有些互联网公司就通过高新来吸引更多年轻的网络数字精英加入到互联网公司内,提升内部员工规模,有效提高整体工作效率,在互联网公司中最重要的成本费用支出就是人工成本支出。

三、在互联网公司发展过程中引发财务风险的因素分析

1. 互联网时代传统财务工作模式无法满足现今互联网公司发展需求

互联网公司财务工作是一项非常专业的工作内容,它是关系到互联网公司发展的重要工作项目,如果选取错误的财务工作形式,很容易会出现财务风险,这样会直接影响到互联网公司的发展和运行。随着网络技术的不断发展,经济环境变得越来越复杂化,而且互联网公司内部事项的判断和估计工作也变得越来越复杂,传统的财务工作模式要根据大量的数据信息内容,来关注市场占有率有多少、客户满意程度、网络创新能力等内容,这样就可以有效的反映出公司的竞争能力,但是如果在操作中出现一点失误,那么就会给公司带来不可挽回的损失,所以互联网公司要抛弃传统的财务工作模式,要选取与时俱进的、符合时代发展需求的财务工作模式,降低财务风险的出现,同时提升互联网公司的发展速度。

2. 在互联网公司中欠缺有效的财务管理措施

很多公司在运行过程中,都很依赖于合作伙伴或是供应商,有些互联网公司欠缺良好你的财务管理模式,这样会导致财务风险的发生,所以在网络环境下,公司内部控制制度要不断的变化,内部财务管理形式也有不断的进行创新,良好的为公司管理者和决策者提供有效的信息内容,并让相关人员和部门及时、正确的做出反应,财务管理工作一件非常重要的工作内容。

3. 复杂的互联网财务环境,影响互联网公司有效发展

现今信息化产业已经逐渐成为全球性的大产业,而且在公司财务信息处理和传播过程也在不断的加快和便捷,并且互联网公司也在与不同的企业进行合作和竞争,也有跨国界的合作内容,很多互联网公司的销售、产品生产等内容已经开展到世界范围内,我国经济发展速度也在不断的提升,而这一因素让我国互联网公司财务环境变的更加多变和复杂,互联网公司的市场变化是关系到未来发展状态,如果所在环境进行改变而公司却没有及时采取对策,那么公司会随时面临经济上的损失,甚至会出现破产的现象,所以互联网公司一定要与市场经济保持一致,有效的确保公司在未来更好的发展。

四、互联网公司财务风险的形式

1. 资金流风险

在传统的企业公司中,收入和客户数量相对稳定,现金流动也是较为稳定的很容易预测的,随着互联网公司的崛起,很快就将经济市场所抢战,很多网站都推出了团购的形式,这样的形式引起了烧钱的风潮。但是由于互联网公司的盲目扩张,竞争相对比较严重,这样会导致现金流通不畅,会影响互联网公司的发展,无法避免的会出现现金流风险。互联网公司想要避免资金流风险,就必须要发展差异化内容,降低同质化商品,减少恶性竞争情况出现,循序渐进的融入到市场中,良好的了解客户需求,选择正确的管理模式,为资金流提供畅通的道路。

2. 筹资风险

在互联网公司发展初期阶段,产生筹资风险是最大的,首先要取得银行信任,得到银行贷款,风险投资类型成为互联网公司资金的主要来源。风险投资是通过较少的投资数量,获得较大的股票比例数量,但是有些公司在发展过程中,由于经营者和投资者的目的不同,导致公司出现争夺控制权的现象,这样会影响互联网公司的正常发展,所以互联网公司要选择合适的融资形式,防止在未来发展中控制权风险的出现。

3. 资金风险

在互联网企业中与传统的企业经营不同,它比较突出竞争优势特点,主要是以互联网领域为前提,进行有效的制度布局,这样才能进行良好的发展,在互联网公司中收益是与风险并存的,互联网公司财务管理,最重要的问题就是控制资金投资风险的出现,所以公司要用多个团队来开发同款商品,这样可以确保成功率,之后由内部人员进行创业支持,在进行分享投资,有效的提升收益数量。互联网公司要将盈利模式进行更新,在最短的时间内将投资收回提升盈利数额。

4. 国家政府监管风险

由于互联网公司是新型的产业,国家比较支持互联网公司进行发展,并且也在对互联网公司进行监管工作,这也是互联网公司发展过程中不可避免的风险,会给互联网公司的生存带来不同程度的影响。所以互联网公司在进行创新经营时,一定要考虑到国家政府监管的可能性,有效的做好应对准备,防止互联网公司在政府监管时带来的风险,为互联网公司发展奠定良好基础。

五、互联网公司避免财务风险有效管控策略

1. 互联网公司要建立财务高效制度文化,提升防范风险意识

互联网公司财务风险管理中,要将以人为本的管理理念融入到其中,提升互联网公司内部人员的风险防范意识,让工作人员自觉遵守内部风险管理制度,确保风险价值观念和风险管理制度融入到互联网公司内部,降低内部财务风险的出现,也要提高风险管理人员的工作能力,有效对互联网公司内部财务风险进行防范,降低互联网公司内部损失,建立有效的风险管理文化,整体提高公司内部人员防范能力,为互联网企业稳定发展奠定基础。

2. 在互联网公司中建立有效的财务预警系统,完善公司内部治理体系

首先,一定要从防范财务风险、监控财务风险、预警财务风险等几个角度进行考虑,设置互联网公司有效的规章制度、管理流程等内容,建立完善的内部控制系统,有效的对互联网公司风险进行防范。其次,要根据互联网公司经营和管理的目标为标准,将财务风险管理工作进行明确的分工和任职,建设明确的机构和岗位系统,确保其部门能够在适合的时间做出恰当的工作。再次,互联网公司要建设健全的财务风险报表分析系统,设置明确的管理制度,有效的对公司内部的资金流动进行监控管理,并且要对信用政策、预警指标进行监控管理,确保其有效性和综合性特点,互联网公司也要定期进行风险分析会议,确保在公司发展过程中进行事前计划工作、事中控制工作、事后考核工作等内容,确保企业能够健康发展。最后,互联网公司要将第三方中介部门有效利用到,通过审计事务所、监管部门或律师事务所等不同评估管理机构,有效对互联网公司内部财务风险进行评估,让互联网公司根据评估内容,有效的做出预防工作,降低互联网公司财务风险的形成。在互联网公司运营和管理过程中,会受到外在环境和内在因素等不同因素的影响,所以互联网公司要建立健全的管控系统,为互联网公司未来发展奠定坚实的基础。

3. 在互联网公司内建设健全的审计制度体系

首先,要在互联网公司内部设置健全的审计机构,互联网公司要根据我国相关法律,在根据自身特点,设计符合要求的审计制度,并且在建设时一定要确保审计机构的独特性和合理性,确保其审计制度不会给互联网企业带来经营上的影响和负担,保障审计机构在互联网公司发展中进行良好的监督和管理,确保互联网公司健康发展。其次,明确审计机构的工作职责,互联网公司一定要将审计机构的工作职责进行明确,确保审计机构在工作中拥有较强的执行力度,有效对风险管理系统进行审计,保障风险管理系统能够正常工作,降低互联网公司内部风险的出现。最后,完善的审计机构履行职责形式,互联网公司一定要将审计机构的工作形式进行明确和完善,确保审计工作可以正常实施,为互联网公司发展带来有利条件。

4. 提升互联网公司全面预算管理制度

在互联网公司中全面预算工作是关系到公司经营活动工作、投资活动工作、财务活动工作等项目,并对这些工作进行合理的安排和规划,互联网公司要根据自身经营目标,明确互联网公司在发展中的资金数额和人力资源数量,在根据自身的实际情况将不同的资源进行合理分配,确保公司能够正常运行。互联网公司要建立健全的风险管理控制系统,确保互联网公司能够健康稳定的发展。互联网公司要建立全面的预算管理系统,并对预算目标进行明确,之后在建立明确的预算编制系统、编制原则和考核制度,定期召开年度预算会议,对预算进行评价,在根据实施过程对执行中的问题进行分析,在根据年度预算完成的情况,对互联网公司经营管理部门进行业绩考核工作,确保互联网公司预算工作的有效进行。

六、结束语

互联网工作在不断的发展中一定要重视财务风险管理意识,建设健全的财务风险管理制度,提升互联网公司内部人员的财务风险管理意识,在互联网公司中建立有效的财务预警系统,并将公司内部治理体系进行完善,也要在互联网公司内建设健全的审计制度体系,有效对互联网公司进行审计监督工作,确保在互联网公司发展中不会形成财务风险,并且要提升互联网公司全面预算管理制度,建立健全的互联网公司管控制度,为互联网公司未来发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]韩文学.互联网企业财务风险分析与防范研究--以W公司为例[D].北京邮电大学(硕士),2013.(4):1-60.

[2]万巧儿.中小型互联网公司财务风险管理[J].经营管理者,2016.(5):89.

[3]彭雅琼.互联网企业财务风险评价指标体系构建--以A企业为例[D].山东财经大学(硕士),2015.(6):1-59.

[4]王翔.互联网公司财务风险分析与控制[J].社科园地,2015.(9):142-143.

[5]张庆平,黄辰.互联网行业并购的风险与防范[J].中外企业家.2015.(22):159-160.

企业财务管理常见问题及改进建议 篇8

财务管理是一个很大的课题，以下仅对解决上述存在的问题提一点思路,仅供参考。

1、管理者要重视运用财务管理手段

1）建议管理者丰富自身的系统性财务知识。有条件的可参加专业培训，没条件的应在平时工作中加强学习，在游泳中学会游泳。懂财务是重视财务管理的前提；

2）要关注企业管理体系建设，把财务管理控制手段融入企业的制度、规章、规范、流程，形成完整的控制体系；

3）明确财务管理的责任和权力。要明确各部尤其是财务部门在财务管理中的责任和权力，为全面实施全过程财务控制进行科学分工和合理授权，以此为基础建立企业的经营管理责任制度。

4）明确企业的经营目标和财务目标。要明确提出企业阶段性的经营目标和财务目标，作为制订企业预算管理的依据和绩效考核的依据。

2、加强财务部门和财务队伍建设

1）要加强财务部经理职责。财务部经理是企业财务管理的关键人物，也是财务部门的领头羊，一定要严格把关，用好财务部经理职责；

2）加强制度建设，规范部门管理。一要，建立和健全财务管理和会计管理两个基本制度。依照《企业财务通则》和《企业会计准则》，结合行业和企业实际修订《企业财务管理制度》和《企业会计管理制度》。二要，建立和健全与二个基本制度相配套的文件。文件包括各类制度、规定、办法、实施细则，如：《财务预算管理制度》、《收入管理制度》、《采购管理制度和操作流程》、《成本费用管理制度》、《仓库（存货）管理制度》、《现金报销制度》等，以此规范企业财务管理和会计管理。三要，建立《内部会计管理制度》，加强部门内部管理。财务部是企业财、物的管理机构，肩负当家理财管钱管物的重任，由于接触钱物的便利，应合理进行管理。内部会计管理制度，一般应包括：内部会计管理体系、会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、原始记录管理制度等，明确部门工作规范和财会人员行为规范，把部门建设建立在制度和规 范的基础上。

3）提高财务人员的业务和管理能力。一要、加强财务人员的思想教育，提高他们思想道德素质。二要、加强财务人员的再教育，提高他们的道德素质和业务技能。鼓励财务人员参加继续教育和学习，深入学习和研究财会法规，学习财务管理新技术，熟悉驾驭会计电算化和财务管理网络化新技能。三要、鼓励财务人员努力学习物业管理知识，成为思想素质高、精通财会业务、熟悉物业管理的复合性管理人才。

4）加强会计基础工作的规范化建设。会计基础工作的规范化建设是为了建立规范的会计工作秩序，提高会计工作水平。规范的内容应不少于：会计机构设置、人员配备、职业道德、工作交接、会计核算、电算化管理、凭证记账、财务报告、会计监督、内部管理等内容。

3、加强企业会计内部控制

不少企业财务部重会计、轻财务，只关注记账、核算、出“三表”，却忽视了发挥企业会计内部控制的作用。企业内部控制不单纯是财务部的工作，但财务部门在其中起着关键性的作用。财务数据过于宏观和笼统，只有对外的“三表”（资产负债表、利润表、现金流量表），缺少企业内部控制所需的财务数据、财务分析报表和专题财务报告。企业内控无从谈起，企业管理缺陷不能得到数据说明，企业经营风险和也不能及时反映。

1）科学地设计内部岗位，合理内部分工。

一、岗位设置原则。岗位设置应满足管理需要，一般的以下四个原则：一是、按需设岗。根据会计业务需要设置会计工作岗位。二是、符合内部牵制的要求。岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但不相容职务必需分离。三是、有利于会计人员熟悉全面业务，提高业务素质。四是、按照规范的要求配备会计人员，包括任职资格和条件，满足回避制度等。

二、示范性岗位。会计机构负责人（会计主管人员）、出纳、财产物资核算、工资核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来核算、总账报表、稽核、档案管理。

三、精简高效，合理分工。根据精简高效要求许多单位都不会每个示范岗位都设专人，但无论是一人多岗还是一岗多人，除了满足四原则外，应覆盖上述所有示范性岗位，不设专人但该工作不能没人管。四是、许多大型物业管理企业通常一个会计负责多个管理项目，从项目的经济核算，到内部 控制，全归他负责（除了不相容职务），这样分工自有它的道理。

2）建立内部控制规范。企业内部控制大体上有十八个方面：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究开发、工程管理、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统。这十八个方面除少数几个与财务部门是间接关系，大部分是财务部门的直接内容，财务部门有义务配合企业建立规范的管理控制办法。

3）根据内控需要设计数据采集内容和财务分析报表。一是、在设置会计科目、各级明细科目，尤其是会计账户时，要充分考虑企业内控数据采集的需要；在此基础上设置内控所需要的财务分析报表，以满足管理需要。只要数据采集到位，许多数据可以过电脑统计，自动生成报表。二是、分析报表可根据需要设计，物业企业一般财务分析报表有：某项目的经营情况报表、及历年数据对照报表；数个项目经营情况比较报表；收入情况及收缴率报表；成本费用报表含明细及所占比率分析；数个项目成本费用比较报表；不同性质物业经济效益对照报表；亏损项目经营分析报表等。

4）规范财务报告制度。财务报告是企业财务管理的重要工作之一，是财务与企业领导层间信息沟通的重要手段，是发挥财务监督、控制作用的体现和措施：一是，综合性的财务报告，通常年中和年底提交，主要内容是：对企业的经营特征，利润实现及其分配情况，资金增减变动和周转利用情况，税金缴纳情况，存货、固定资产等主要财产物资的盘盈、盘亏、毁损等变动情况及对本期或下期财务状况将发生重大影响的事项做出客观、全面、系统的分析和评价，并进行必要的科学预测，需要时可将企业经营中存在的重大问题提出意见和建议。二是，专题分析报告，一般是单项的分析报告，是针对某一时期企业经营管理中的某些关键问题、重大经济措施或薄弱环节等进行专门分析后形成的书面报告。这种报告不受时间限制、一事一议、易被经营管理者接受、收效快。因此，专题分析报告能总结经验教训，引起领导和业务部门重视，具有提高企业管理水平的作用。物业管理新项目上马后三年内应注意发现问题及时报告，三年以上的老项目，如果效益较差应注意研究其内部控制中存在问题，提交分析报告；三是，简要分析报告，这种报告是对主要经济指标在一定时期内，存在的问题或比较突出的问题，进行概要的分析而形成的书面报告。简明扼要、抓住要害，反映和说明企业在分析期内业务经营的基本情况，企业累计完成各项经济指标的情况，及预测今后发展趋势。这种报告通常适用于定期分析，可按月、按季进行编制。四是，特殊报告。指发现重大风险或舞弊、或非财务部层面可以解决的各种危机事件等，需领导层出面协调、掌控和决策、应对的应及时组织特殊报告。这种报告只在必要时进行编制。

5）加强经济核算。经济核算是企业经营管理必需要的工作，物业管理企业在做好全公司核算的同时,必须对每一个管理项目单独核算，一是、能清楚地知道该项目的收入、成本费用、盈亏情况，通过分析发现薄弱环节和存在问题，以利改进。二是、物业条例规定物业企业要定期向业主公布账目，有些物业企业这方面做得不好，如公布不及时、账目不清楚、数据不真实等，往往是丢失项目的重要原因。

6）实施全面预算管理。全面预算管理是经营管理的重要手段，也是扭转亏损的有力措施，不少项目亏损，其中一个重要原因是没有实施全面的预算管理。

大体做法如下：

一是、建立健全企业的全面预算管理制度。通过全面预算管理，将企业的经营指标层层分解，落实到每个单位、每个部门、每位员工，做到人人头上有指标，个个肩上有任务，每一个层面、每一个环节的经济活动都要以预算为执行标准。

二是、在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，找出差异产生的原因，有针对性制定纠正、改进和预防措施，调整策略，提高公司的经营能力和运营质量。

集团公司财务管控建设问题及建议论文 篇9

近年来，随着经济的发展，随着财政改革的不断深入，行政事业单位财务管理改革不断加强，财务管理水平有了较大程度的提高，但通过审计和调研发现，仍存在一些不容忽视的问题，集中表现在以下几个方面：

一、内部控制制度有待于进一步健全和完善。部分单位财务与会计个人印鉴未分离，出纳岗位未单设。少数单位尚未制定规范的财务管理和内控制度，在实际操作中仅凭经验、惯例，管理随意性较大。有些部门虽然制定了会计内控制度和办法，却因种种原因没有执行，制度形同虚设。

二、会计基础工作亟待进一步加强。部分单位还是沿用原始的手工记账，未实行会计电算化，造成记账凭证填制、账簿记录差错较多，会计核算不统一，账务处理欠规范，存在往来列支现象，少数单位包括资金平衡表在内会计报表都不能按规定编报，会计基础工作相对薄弱。

三、票据管理不规范。支出中白条较多，假发票也大量存在，容易助长和造成单位“小金库”问题的滋生；不利于提高纳税人纳税意识，容易造成税款流失。还有少数单位使用自制票据收取费用，不便于外部检查和内部控制。有些正规票据未建立票据领购缴销制度，串开、代开问题时有发生，还存在发票填写不规范、摘要不清等问题。

四、部分单位会计核算不够规范。部分单位财务人员无证上岗，未经过专业培训，随意设置账目和会计科目。如个别单位总账、现金账为活页账，不符合要求；一些单位只设总账，明细账则不设或随意设，使得核算不明细，债权债务不清；许多经济事项无合同、无协议、无原始清单。

五、货币资金管理不够严密。有些单位的会计、出纳职位没有严格分离，有的岗位互串；单位对出纳监督不够，很少对库存现金进行盘点；大额开支用现金支付，白条抵库、公款私存现象在部分单位仍然存在。

六、往来款长期挂账，清理不及时。由于财务人员更换和领导重视程度不够等原因，造成往来款科目挂账单位越来越多、余额越来越大、时间越来越长，不仅影响到资产、负债的真实性，而且大大削弱了支付能力，增加了管理风险。

七、固定资产管理比较混乱。多数单位对固定资产重视不够，疏于管理，购置电脑、空调及轿车等固定资产不经过政府采购，入固定资产账不及时甚至不入账，成为资产流失的隐患。另外固定资产处置环节漏洞多，多数单位不经国有资产管理部门批准对固定资产随意进行处置，处置收入不上缴财政，游离于财政监督之外，从而导致国有资产收益特别是房租收入未完整地纳入预算统一管理，有的形成了“小金库”，严重违反了财经纪律。有的行政事业单位将收取的房租收入和固定资产处置收入直接入往来科目，列收列支，目的就是逃避财政监督，为单位小集体谋福利，为请客送礼开方便之门。

八、纳税意识淡薄，不履行纳税和代扣代缴义务。部分单位处置办公楼不进行营业税纳税申 报，为干部职工发放各种奖金，不按规定代扣代缴个人所得税等问题。

针对以上问题，提出如下建议：

一、增强领导干部的财经法律意识。行政事业领导干部要带头认真学习《会计法》、《国有资产管理办法》等财经法规，提高认识，不断健全内控制度，逐步提高单位领导的法制观念和法规意识，为依法理财提供政治组织保障。

二、加强财会人员业务学习和培训力度。采取学历教育、专题自学、定点培训等多种学习方式，更加系统地学习行政单位和事业单位财务准则、《会计法》、《预算法》、《财政违法行为处罚处分条例》、《税收征管法》等财务会计管理和财税法规，并加强会计职业道德教育，努力提高财会人员业务水平。

三、健全内控制度，充分发挥单位内部自我监督、自我控制的内部监督制约作用。针对单位财务管理的薄弱环节和风险控制点，要在完善手续、健全制度、防范风险上下功夫，制定完善一系列管理制度，经费管理制度、拨款审批制度等内部控制制度，建立完善的岗位责任制和内部稽核制度；单位和个人印鉴要分离，会计出纳要分设，保证不相容职务的分离；资金拨付审批和经费支出手续要完备，确保资金安全；所有账目都要做到定期核对，切实做到账账、账实相符。

四、要切实采取措施积极清理长期挂账的往来款。按规定各单位要对往来款业务严格控制，健全手续，及时清理，属于临时性往来借欠款要及时结算，不得长期挂账，各种应缴款及暂存款项应及时清理并按规定办理结算，不得长期挂账。确实无法收回的往来款项，要查明原因，分清责任，按规定程序批准后核销，以确保国家及单位利益不受损失。

五、要重视固定资产管理。各单位都要切实落实《行政事业单位国有资产管理办法》，加强对固定资产的管理，严格按规定建账设卡，购置要按规定审批并通过政府采购，做到及时入账；处置要通过审批并纳入财政，账务及时核销，定期进行清理盘点，防止国有资产的流失。

六、严格规范票据管理。财政收费票据和税务发票应由各单位财务部门统一领购和管理，其他内设机构和个人不得擅自购买。加强票据缴销管理工作，实行缴销收费票据与稽核财政资金同步，做到票面收入与征收入库额相等。经费支出应有真实、完整、合法的原始票据，否则，单位财会部门应拒绝报销。

加强企业集团财务管控问题的探讨 篇10

1、加强企业集团财务管控, 是防范企业财务风险的需要。

在企业的财务管理实践中, 企业的财务活动无疑都存在着财务风险, 如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责, 建立实施科学的企业财务控制体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。

2、加强企业集团财务管控, 有利于资金使用达到最优化、搭建融资平台。

目前, 企业集团公司的各成员公司银行账户较多, 资金分布不均, 资金流动监控不到位;集团的资产分散, 能够进行抵押的不动产也没有集中到企业集团总部, 不能满足银行等金融机构的相关指标评级。财务管控后企业集团公司可以有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 盘活企业集团沉淀资金, 挖掘资金使用潜力, 防止资金流失和体外循环, 提高资金的使用效率, 把成员公司分散的资金集中起来, 保证企业集团重点项目的资金需要。同时, 还等于搭建了一个很好的融资平台, 通过取得银行对企业集团整体贷款授信额度, 企业的资金需求通过银行贷款来筹集。这样, 企业集团就能真正改变无偿借款给成员公司的现象, 杜绝成员公司得到没有风险、没有货币时间价值的资金, 使企业真正做到在市场中生存, 而不是在企业集团的“输血”下过日子。

3、加强企业集团财务管控, 有利于是实现企业集团的发展战略。

企业集团要实现发展战略, 就必须合理配置生产要素和财务资源。实行财务集中管控后, 企业集团总部作为投融资中心和风险控制中心, 通过实施财务预算管控、资金集中管控、会计集中核算、财务政策控制、成本费用管控、重大财务事项控制、财务人员委派、财务绩效分析与预警等措施来实现对财务资源的控制;还可以根据企业集团产业发展的实际状况, 在资金、信贷、投资上有保有压, 有进有退, 实现对财务资源的调节。

二、加强企业集团财务管控的措施

1、实行全面预算控制制度。

企业集团的全面预算由业务预算、资本预算、财务预算共同构成企业的全面预算;全面预算根据企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 以财务报表形式予以反映。为保证预算有效的执行, 企业集团经营领导层应是预算编制和实施的最高决策者通过设置预算管理部门, 统一指导预算管理, 并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈, 不断调整预算执行偏差, 提高预算管理质量。通过实施全面预算管理, 进一步理顺集团公司与成员公司间的产权关系, 不断优化资源配置, 提高管理效率, 更好地实现财务管控的目标。

2、实行财务总监委派制。

财务总监制是在企业所有权和经营权分离以及多层次管理体制下, 由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者权益和实现集团资产保值增值, 由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督和管理体制的总称。

集团公司以产权关系为纽带, 以出资人的身份向其成员公司派出财务总监。不但使集团公司能够有效控制各成员公司的资金运作, 便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况, 为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据, 而且能够规范成员公司的财务活动, 使集团公司的整体战略方针在成员公司得到较完整地体现, 有利于集团整体战略目标的实现。

3、实行会计控制。

会计控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度, 加强会计基础工作, 明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 保证会计资料真实完整。会计控制通过不相容职务的分离防弊查伪, 保护企业资产的安全完整;通过每项业务的处理程序、各环节的职责分工、审批稽核手续、业务处理手续等过程, 做到证证、账证、账账、账表、账实相符, 促使业务部门和人员建立有机的协作关系和制约关系, 提高责任感和工作效率, 从而确保会计信息质量。

4、实行统一的、网络版的财务软件系统。

互联网的普及和信息技术的发展为企业集团的财务管控提供了技术保障。很多企业集团已经实现了会计核算电算化, 集团财务管控软件、网上银行系统、银企直连系统等财务软件系统的应用, 如:用友软件、金蝶软件, 加快了传递信息的速度, 使集团公司的管控人员能够通过网络及时了解成员公司的财务状况, 为财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使集团公司的财务政策能迅速传递到各个成员公司, 便于各成员公司及时调整其经营战略, 最终强化了企业集团的财务管控, 达到企业集团整体价值的最大化。

5、加强企业集团内部审计制度。

集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施, 是监督企业内部会计控制是否严格执行, 促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计, 对内部会计控制制度的评审, 提高审计效率, 判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险, 提醒监督经营者正确履行职务, 增强风险防范意识, 并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”, 以集团总部独立审计处为“中心”, 在成员公司设立专兼职机构的网络体系, 独立进行内审工作。二是企业集团的内部审计方法。企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用, 可以参考银行贷款信用等级管理办法, 在集团内实施内部审计信用等级制度, 并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。

三、结束语

总之, 加强财务管控关系到企业集团自身的生存与持续、健康发展, 但企业集团财务管控的实务, 点多面广, 需要更多的探索者去思考, 需要更多的实践者去总结。

参考文献

[1]《企业财务通则》第十一条

[2]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程, 2004 (4) .

[3]王明虎.企业集团财务管控教程[M], 立信会计出版社2009.