集团财务管控

集团财务管控（共12篇）

集团财务管控 篇1

摘要：分散化财务管控的失效已成为制约企业集团进一步发展的“瓶颈”。日趋激烈的市场竞争对集团企业抵御风险的能力提出了更大的挑战, 也对集团企业的集中管理与控制提出了更高的要求。本文从集团企业财务管控制度执行、信息化建设、风险管控意识等方面着手, 分析了其存在的问题和原因, 继而就加强集团企业财务管控提出了相应的思路和方式。笔者认为, 构建一套规范化的管控体系将更加有利于集团企业的自主创新和价值创造。

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

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集团财务管控 篇2

在中国兵器装备集团(以下简称“兵装集团”)的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库

追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

，兵装集团突破了传统的

从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。205月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

年到20，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

20，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定 11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用?陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数;至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢?

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以

选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

20至，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等20销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路， 2003年到2006年，物流系统成功上线;2006年，集团财务也成功上线。20到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控，

至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

年，鲁花集团推翻原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有 .24元的差额?系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。---绩效驱动

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望

而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了 “万里长征第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”?“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

从中石油看集团财务管控 篇3

中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。

中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。

中石油财务管控的要素

在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

资金集中管理

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。

债务集中管理

集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理

完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

中石油财务管控的特点

作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。

为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。

中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：

集中管理

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。

集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。

正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。

信息化

在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。

在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。

这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。

例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。

变革管理

企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。

财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。

总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

总结

集团企业财务管控初探 篇4

社会经济的发展使得企业之间的竞争日益激烈, 因此集团企业在实施有效的管控中, 必须努力提高财务管控能力, 以便更好地发挥集团的规模效应和协同效应, 提高综合竞争力。文章结合笔者集团企业即上海南汇水务 (集团) 有限公司的财务管控的建立与执行情况, 探讨集团企业的财务管控问题, 对进一步推动集团企业的长远、健康发展具有重要的意义。

一、集团简介

上海南汇水务 (集团) 有限公司是原上海市南汇区委、区政府深化国有资产领域改革而诞生的区直属集团, 成立于2008年6月, 旗下的自来水公司、排水公司、水利市政工程公司等都是从政府机关下划拨而来。如何将这些企业组成的联合体在短时间内整合成一个主营业务明确、管理完善的集团企业, 是摆在管理层面前的一个极具挑战性的任务。集团管理层牢牢抓住了加强集团管控这项核心工作, 花了一年时间对下属子公司进行深入调研、聘请中介机构进行资产清查、产权查证、净资产审计、资产评估等一系列的前期工作, 2009年7月, 集团完成工商注册登记, 组织架构也基本确立, 开始实行集团管控。

实践证明, 强化监督与检查连锁企业的资金业务能够有效防范风险, 同时也能够增强总部控制分店的力度。笔者认为, 需要强化监督与检查的资金业务主要包括以下几种。第一, 银行账户以及银行收据、票据的检查。应重点检查银行账户在设立时是否符合规定, 是否存在专人管理账户以及收入款项是否按时拨入银行账户等。在管理收据以及票据时, 应注意检查票据的填写是否与规定相符, 领用票据时是否获得审批。如收据以及票据作废, 则应做好登记, 并及时注销。第二, 现金的检查。连锁企业应重点核实结算资金, 其具体内容如下。检查审批现金支付的权限是否合理, 核对资金余额的工作是否已经正常开展。现金收据的报销以及编号情况也应重点核查, 同时注意检查好收据的真实性, 确保收据上存在付讫印章以及收讫印章。此外, 还要注意盘点现金, 检查分店的超额现金存入银行与否。第三, 货币资金收入与货币资金支出情况的检查与监督。要检查好分店是否已经按照总部的规定在银行开设支出账户以及收入账户, 在专用账户当中是否已经按时存入分店收入。在检查时, 也应监督分店做到专款专用划拨资金。此外, 应检查分店是否已经认真落实预算当中的控制内容, 以及与总部进行往来的货币资金单据是否做到及时传递, 调拨货币资金的手续完善与否。第四, 内部经济担保以及内部借款的检查以及监督的内容应包括以下几个方面:各分店是否按照相关规定进行借款, 借款是否已经得到相关人员的审批;借款利息是否已经达成协议, 借款分店使用资金的途径与规定是否相符, 以及

二、提高集团企业财务管能力的措施

集团整合优化需要进行管控, 而集团管控的核心工作就是财务管控。在实行财务管控中, 我集团以构建完善的制度体系作为基础, 将构建集团企业的内控管理长效机制作为抓手, 稳步推进了集团的财务集中核算、资金集中管理、全面预算管理、财务风险预警和信息化建设等一系列创新管理模式, 实现了集团下属子公司的平稳过渡, 保障了集团企业的稳定发展, 同时也使得企业的经营管理水平得到切实提高。

(一) 建立集团财务管控制度

财务管控制度先行, 是做好集团企业财务管控的保障, 能够确保集团企业的财务管理者在工作时, 避免财务管理工作中出现的随意性与不合理性, 使得集团企业的财务管理与控制工作得以全面展开, 确保了企业的资产安全及完整。同时较好地实现了企业财务管控的有效执行, 有利于发挥集团企业的财务管理管控职能。例如, 集团先后制定了《集团企业会计核算办法》、《集团资金管理制度 (试行) 》、《关于工程项目应收账款催收管理的规定》、《集团内部控制制度》、《全面预算管理暂行规定》、《房地产租赁经营管理试行办法》、《公务用车管理过

能否将借款及时偿还给贷方。此外, 应监督各分店将借款方面的台账建立起来, 并确认担保方能否承担相应的担保责任。

三、结语

综上所述, 管理货币资金的工作对于零售连锁企业长远的发展以及健康的发展具有非常重要的作用。对于连锁企业而言, 管理货币资金的工作受到多方面因素的影响, 十分复杂, 因此要加深对于管理资金方式的探索。笔者相信, 当管理货币资金的手段得到不断的完善时, 资金将能够得等到有效管理与使用, 从而能促进连锁企业向前发展。

【参考文献】:

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[2]任秀农.浅析财务管理在企业管理中的核心作用及运行控制[J].云南财经大学学报, 2009, 36 (41) :202-203

[3]李敬朝.完善财务运行机制提高资金使用效益[J].黄河水利职业技术学院学报, 2010, 26 (13) :1456-1457

[4]皮修平.连锁经营:21世纪零售业态的主流——兼谈衡阳市连锁经营的问题与对策[J].衡阳师范学院学报, 2009, 47 (24) :309-310

[5]张长森.加入WTO后中国连锁超市业面临的挑战与对策[J].齐齐哈尔大学学报 (哲学社会科学版) , 2010, 19 (26) :974-975。

渡办法》与《下属企业负责人绩效考核办法》等一系列规章制度, 集团财务管理制度的建立健全, 为企业的财务执行提供了有力的保障, 确保集团企业财务管控得以真正贯彻落实。

(二) 推行集团财务集中核算

集团企业的财务进行集中核算, 不仅能保障财务管理与监督职能得到有效的发挥, 而且还能有效增强集团企业对子公司的监督管理与考核, 大大提高集团企业的管理高效性及规范性。另外, 集团企业应该做到授权与集权的相互统一, 确保集团企业的整体利益以及资源的优化配置, 从而有效提高财务集中核算的能力。

我集团充分利用所属公司办公地点较近的有利条件, 用了将近一年的时间, 对符合条件的子公司分批实行财务集中核算。采取了撤销子公司财务科, 只设报账员, 由其向集团财务资产部的会计实行统一报账的方法, 同时在文件中规定了各级管理人员的审批权限。至2010年上半年, 集团旗下所有公司全部纳入了集团集中核算的范围。不仅提高了集团的财务管理水平, 也提高了集团企业财务管控的实效性。

(三) 实行集团资金集中管理

管好集团企业的资金, 由总部进行统一的调度与管理以及运用, 并且统一对外进行融资与担保。不仅可以降低整个集团企业的财务风险, 还有助于集团企业资金与资源的较好整合与调配, 降低融资成本和财务成本, 从而有效提高对资金的使用效率。资金作为企业发展的基础保障, 同时也是作为稀缺的资源之一, 对资金进行集中管理, 方能充分发挥资金的最大效益。此外集团企业通过进行资金的集中管理, 在分公司与子公司间有效进行资金的合理调剂, 可有效减少外部的融资金额, 进一步降低集团企业的财务费用, 最终促进并提高集团企业对资金的利用率与管控力, 不断促进集团的健康发展。

我集团于2010年9月开始进行集团资金集中管理, 整个集团银行贷款大幅压缩, 其中用集中的资金累计归还到期银行贷款7亿多元, 用闲置资金进行投资理财, 获得理财收益412万元。另外, 集团在向银行筹资时, 虽然碰到银根收紧的不利情况, 但还是依靠集团的优势拿到了基准利率, 有效降低了融资成本。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团企业的重要管控方式, 集团企业通过实施全面预算管理, 可有效提高对财务管控的能力。集团公司应制定严格、有效的措施, 对集团成员企业全面预算的编制、执行情况进行审核监督。要做好集团企业全面预算, 各成员企业应详细、全面地预测并分析市场, 并且以目标利润为前提, 进一步编制企业的采购、销售以及收入、成本费用等项目的预算, 从而编制企业的全面预算财务报表。集团企业实施全面预算管理, 应按照集团的实际情况将年度预算进行分解, 每月分析企业的月度经济活动, 按照该月各项预算指标的完成情况, 合理地制定进行下个月或者季度的生产经营的预算计划。集团企业更应重视对企业季度及半年度、年度预算的执行情况给予总结、分析, 分析影响预算完成的原因, 提出应该采取的措施, 从而有效提高集团企业的经营管理与财务管控水平。

我集团根据浦东新区国资委的工作要求, 自2010年开始实行全面预算管理, 出台了相应的预算管理制度, 成立了预算管理委员会, 明确集团财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定集团预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作;同时明确集团公司及所属成员企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务资产部做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。实施3年来, 我集团不断总结经验, 改进方法, 集团上下对实施全面预算管理的必要性也进一步认同, 预算偏差不断减小, 执行率大大增强。

(五) 启动财务风险预警控制

各企业在生产经营和发展的不同阶段都会面临着各种各样的风险, 包括财务风险、市场风险、战略风险、法律风险和运营风险等, 风险管理工作是企业健康发展的重要保障, 而财务风险管理是风险管理的核心任务之一。集团企业更应加强财务风险管控, 提高对财务风险预警工作的认识, 积极开展财务风险预警工作。

我集团于2011年底开始全面启动财务风险预警工作, 首先选取了区国资委统一开发的风险预警软件, 然后我们针对债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险选取了14个具体的财务风险预警指标, 再确定财务风险预警指标的区间, 从预警值所属区间和风险变化趋势两个角度对预警指标进行定期监测, 根据风险预警系统的预警结果, 集团可及时发现存在的风险, 并分析造成警示的原因, 确保财务风险得到有效控制。

(六) 利用信息系统辅助财务管控

集团企业应采用计算机信息系统来辅助实现财务管控。如现在为大多数企业接受的财务软件、先进的ERP软件等, 通过计算机软件来实现对企业财务的有效管控, 有效实现对企业内部信息的优化配置。我集团在使用财务软件、固定资产管理软件、仓库管理软件等计算机软件实行有效财务管控的基础上, 今年又使用集团协同管理平台 (OA) 实现了网上办公, 进一步提高了集团的管控水平。

(七) 建立财务管控的激励机制

建立财务管控的激励机制, 有利于提高集团企业财务管控的有效性以及财务团队及其他各工作人员的积极性。集团企业应建立科学、有效的经营者激励机制, 将实施财务管控的有效性纳入年度绩效考核之中。例如, 集团每年可与子公司在充分沟通的基础上设定一个绩效计划, 除了收入、利润等指标外, 还应包含企业内部控制、全面预算的执行情况等指标内容, 年中随时监督其绩效计划的实施情况, 年底对其进行考核, 根据实际执行结果与绩效计划相比较的结果, 详细分析影响因素, 确定子公司的绩效考评分值, 从而实现对子公司的激励。

三、结束语

集团化财务管控思路 篇5

集团公司应根据自身发展的需要，一、财务管控模式

采用战略型集约化财务管理模式： 含义：

优势：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

二、财务管控范围

集团总部财务部是集团本部财务及控股子公司、各项目部的财务管理机构，包括三鼎织带集团、华鼎锦纶股份、各独立法人企业、各非法人在建项目及集团派出机构。

管控企业清单：共 家，三、管理方式

实行财务人员委派制（制订实施细则），代表集团公司总部对子公司资本运营进行监督、指导，参与财务管理工作。

集团公司财务部对本部及下属财务人员实行统一管理和考核，统一组织业务学习和培训。

外派财务负责人由集团统一委派和任免，其人事关系、工资在集团公司，由集团公司70%与子公司30%共同考核。

建立一套监督和财务指标考核体系，确保子公司资本保值增值及财务指标的实现。按照外派财务人员考核办法由集团总部定期对外派财务人员进行考核。对织带集团财务总监进行委派和任免，其下属财务人员由其任免，考核参照集团公司规定制订实施细则。主要对财务指标考核

对集团公司直管子公司及外派项目部财务人员，在未正常经营（开业）前原则上不设专职财务人员，只设报帐员，会计职能由集团总部负责。全面预算管理。

四、控股集团财务管理制度

集团总部委派人员管理

一、集团公司总部向下属子公司委派的的关键财务人员(财务总监、财务主管)，其人事关系与工资、福利待遇发放等均体现在集团总部，保持子公司财务人员的相对独立。

二、被委派人员系集团总部财务产权部的编制人员，参与子公司的经营决策，严格执行集团公司财务制度，并接受集团总部的考评。

三、被委派财务人员与子公司主管领导之间是行政隶属关系，同时拥有独立业务权力，子公司其他非委派财务人员的人事与工资关系、福利待遇等均体现在子公司。

委派人员的对应职责

在集团公司财务管理方面，制定子公司的预算，制定子公司的资金计划。对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率。对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益。对子公司的经济业务活动进行分析决策。

在集团公司财务监督方面，完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其他会计人员依法行使职权。

监督和参加所在单位资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任。定期向委派部门报告所在单位财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项。

财务委派人员的评估

集团总经理办公会是考核的领导机构，集团综合管理部是考核的组织机构，集团财务产权部和子公司总经理是财务委派人员的考核主体。

考评对象为所有财务委派人员。

考评内容包括任务绩效指标：包括关键业绩指标(定量)、工作目标设定指标(定性)、否定性指标，不同的考核指标权重不同。

考评周期，一般财务负责人进行考核，一般财务人员实行季度考核和考核。

考评方式，综合管理部下发考评表格，相应考评主体进行打分，汇总后形成综合的考评分数。

集团化公司财务管理思路

集团管理无论采取“集约化管理”还是“松散型管理”模式，对于其中的财务管理都属于重点予以考虑的内容，这是一个集团能否规模发展、稳健发展需要研究的重要课题。目前集团财务管理主要分三种：集权式、分权式和介于集权和分权之间。我集团公司目前采用的是介于集权和分权之间的管理模式，即：集团对子公司的管理不采取“一刀切”办法，按照“分类管理”的原则实施。

一、财务人员管理

实行会计委派制度是加强集团公司管理的手段之一，是集团公司统一委派会计人员，并对委派人员的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种管理制度。集团公司为了加强集团对下属子公司的财务管理，确保各子公司的会计核算信息客观真实，强化对子公司有效监控，应对集团企业实行财务负责人委派制。

目前，我集团公司对于子公司财务人员实行的是委派制，子公司的财务主管实行双线管理、双线负责制。一方面要负责子公司内部所有的财务管理事务，协助负责人开展工作，参与本公司的重要决策；另一方面，也要对上级财务负责人负责，贯彻总部的有关政策，监督本公司的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。同时，负有向上级财务负责人报告本公司重大财务事项和重要经营管理活动的责任。

二、预算管理

集团化财务管理的目标是实现集团价值最大化，为了达成这一目标，全面预算管理作为重要的管理控制手段必不可少。集团应根据战略目标的要求细化预算编制，明确预算执行责任，通过全面预算对资金管理、成本费用进行控制，提高资金的使用效率。从某种意义上讲，全面预算管理就是集团的财务战略，而财务战略也体现了集团的战略。

财务预算管理制度是总公司与子公司之间沟通的平台、控制的标准、考核的依据，是推行子公司财务管理规范化和科学化的工具，也是促进子公司自我管理、自我发展的有效途径。在预算管理中，对子公司相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制。总公司制定子公司的经营目标，建立绩效考核评价制度，建立各项财务指标执行情况的评价体系，激励子公司为实现经营目标而努力工作。

目前我集团公司预算的执行方法是：子公司根据自身发展规划及集团公司总体规划要求，10月份确定出子公司下目标、预算方案，先在子公司内部进行讨论，然后上报到集团公司审批，集团公司对子公司

目标预算召开质询会议，提出疑问及修改建议，子公司修改后重新审批，最终来确定子公司预算方案。

三、资金管理

资金统一管理已经成为集团控制子公司最有利的工具之一，也越来越被重视，降低财务风险是以资金管理为核心的。要做好集团化财务管理，集团公司首先要从资金管理入手，加强对控股子公司的资金监控，建立健全资金管理体系。至于资金集中管理，国内比较流行5种管理模式：拨付备用金、统收统支、资金结算中心、内部银行、财务公司，以上五种模式各有优缺，甚至可以组合一起使用。

目前，大部分集团公司对资金的管理模式是采用设立资金结算中心，这样一方面有利于企业的资金得到充分利用，也有利于集团合理筹措资金，确保资金成本优化，以增加整体效益；另一方面对集团公司搞项目研发与投融资，以及监控资金的使用，有效的防范财务风险具有及其重要的作用；同时，还有利于提高财务人员的风险防范意识和规避风险的能力与水平。

目前我集团公司资金管理相对较为分散，在资金管理上表现为银行账户多头设立，子公司各自开立、管理账户，集团对子公司的资金收入、支出没有形成有效的控制。资金分散使集团对资金流过程中的控制脱节。另外集团内部资金没有统筹管理，会导致资金利用效率低，不利于降低筹资成本，增加了公司经营风险。

四、内部控制管理

建立完善集团整体的内部控制制度，是集团的法定义务，也是防止资产流失，实现资产保值增值的重要手段，是为了保证集团经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全财务内部控制制度，是有效实行财务控制的坚实基础，是财务管理的重要内容。

集团公司应在遵循国家各项法律的前提下，充分结合集团管理要求和实际情况，健全各项财务制度，不断进行补充和完善。各子公司也应根据集团财务管理的要求，从制度上规范管理。内部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全财务管理制度，健全对外投资、资产处置、资金调度等重大经济业务事项的决策和执行程序。日常应强化内部审计工作。内审的作用不仅在于监督子公司的财务工作，同时稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各部门职能的效率，是监督、控制内部其它环节的重要手段。通过内部审计，能够及时发现子公司财务和经营中的问题并提出管理建议，以推动企业健康发展。

目前我集团公司采取职能科室组成联合审核小组，通过对子公司的集中审核，帮助子公司找出管理流程中存在的问题，提出整改建议，最终来提高子公司基础管理水平，以便达到集团公司效益稳步、健康、快速的发展。

五、信息化管理

要做好企业集团集中化财务管理，必须提高财务信息化管理水平，必须要借助现代信息技术，使用先进的财务管理软件，实现集团各子公司、分公司之间财务信息传递的真实性和及时性，提高财务活动的效率，降低内控制度实施的成本。

目前我集团公司采用的是用友财务管理软件，全集团所有会计账套都集中在一个数据库，通过一个数据库集中各子公司的所有财务数据和业务数据，会计核算政策由集团公司统一制定。运用集团化的财务软件，实现会计核算和财务管理的集中，可以更好地加强对子公司的监控，提高财务管理的效率。

结 论

集团财务管理日常应该遵循“优质服务、有效监督”的财务工作原则，将财务监督融于日常服务之中，在强化财务管理监督职能的同时强调财务服务的职能。同时要加强财务人员的管理，对在岗的财会人员进行定期的法规政策培训和继续在教育等方式，不断提高财务人员的综合素质和业务技能，以便提高财务团队建设的整体水平。

完善企业集团财务管控的措施 篇6

【关键词】集团管控；预算；监督；考核

一、集团管控的意义

1.提高财务数据传递速度，保证财务报表及时编报

有些集团所属各级子公司数量多，经营地点分散，财务数据收集较为困难，企业财务数据的传递只能通过传真、邮件等方式沟通，集团财务管理部门更不能实地了解基层企业的实际情况。实施集团管控信息化后，集团财务部也可以及时归集和汇总，解决了财务数据的及时汇总问题。

2.提高基层单位的会计信息质量及财务管理水平，促进企业健康发展

有些集团公司基层财务管理水平参差不齐，实施集团管控后，由集团投资建设统一的财务集中管控平台，各子公司只是操作应用，可以有效解决基层单位信息化建设投资顾虑，提高基层企业的管理水平。

3.保证集团公司对所属企业进行有效监督

集团公司对各级子公司的监督，目前通过财务稽查和审计监督进行监管。有些公司各级子公司数量较多，且异地经营，轮流审计不能及时发现问题和解决问题。建立集中管控信息化平台后，可以为审计人员预留审计窗口，事先对被审计单位的财务数据进行整理分析，再进行现场审计，可以节约审计时间，减少企业审计间隔，确保集团公司行使审计监督职能。

二、当前存在的问题

1.财务预算流于形式。有些集团公司的预算控制相对薄弱，预算制度形同虚设，即使制定了预算制度，也缺少对预算实施过程的监控。

2.财务人员集中管理力度不足。财务人员的人事权在基层，管理职能在集团公司，收入因各子公司的经济效益差别差距巨大，集团母公司对基层会计人员的管理不到位。

3.财务控制和财务监督形同虚设。财务人员受制于子公司行政领导，集团所委派会计主管的工资报酬、职称评定都由所在单位决定，这些会计主管在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，与基层领导合作粉饰财务数据现象时有发生，导致财务收支审查监督失效。

4.考核制度不完善。公司目前虽然设立了内部审计部门，但审计人员多数时候只能按领导的意图处理，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，导致财务管理失控、无序和混乱。

5.财务控制缺乏一致性。企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制，财务控制各自为政，母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资。

三、完善企业集团财务管控的措施

1.统一会计政策

在企业集团内部建立一套完整、统一的会计政策和会计核算制度，在母子公司之间进行有效的信息沟通，进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核，促使企业集团实现利益最大化。

2.财务管理网络化

企业财务管理网络化就是在信息技术支撑下，按照统一的数据标准，将各种财务信息进行加工、汇总、分类，并将其分别置于不同级别的数据库中，使企业集团可以迅速获得所需子公司的信息，并充分利用，更好地组织企业的人、财、物等资源，进行生产经营等管理活动，全方位提高企业的生产、经营、管理工作水平，并最终提升企业的竞争力。

3.实施预算管理

企业集团可通过对子公司的预算管理，细化落实企业集团的财务目标，以对子公司实施有效控制。实施预算管理还应通过事先预算、事中监控、事后分析实现集团对子公司整个生产经营活动的动态管理，具有较强的可操作性。以预算管理制度作为管理的基本方式，不仅会使企业集团管理理念发生根本转化，不会使预算编制流于形式，同时也使企业集团的管理日趋科学化。

4.加强集团资金控制

为促使集团内部资金合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，可以统一筹资、融资、调剂资金，统一办理结算业务，使企业各个环节的资金都能得到最佳利用，还可以通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，提高资金使用效益。

5.完善监督机制

内部审计与外部审计是实施财务集中管控必不可少的辅助方法，它通过对子公司财务集中控制的结果进行审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用，并在一定程度上保证其他控制方法的实施。企业集团应加强企业集团内部审计规章制度建设，设立集团内审部门，定期或不定期地对子公司进行审计。

6.完善各项指标考核体系

为加强母公司对子公司的监督管理，应从制度上对子公司经营状况进行考核，并落实相应的奖励办法。子公司的经营活动不但要确保资本金的安全和完整，还必须完成企业集团下达的投资回报指标。例如，企业集团可参照子公司的历年盈利水平，确定各子公司合理的投资回报率，核定其利润指标，建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，促使各子公司达到资产保值增值的目的，使考核体系不断完善和科学化。

参考文献：

[1]刘杉.企业集团内部财务控制的创新.集团经济研究，2005年第15期

[2]李东.企业集团财务控制方法及运用.经济论坛，2005年第4期

作者简介：

集团公司财务管控初探 篇7

一、集团公司财务管控的现状及问题

目前, 多数集团公司的财务管控主要是从组织机构、人员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级管理部门, 对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财务负责人, 并建立一套完整的财务管控制度。流程方面, 各子公司在每月月终和年终报送财务经营报表, 各级部门从各自的职责角度出发, 根据其报送的相关报表进行财务管控。

集团公司的财务管控经过多年的实践, 从制度上和流程上都已趋于成熟和稳定, 但通过调研发现还是有部分集团公司在财务管控过程中出现了问题, 主要表现在:各级管理部门职责不清或不作为, 遇到问题相互推诿;各子公司报送资料数据不实;各子公司的财务部门不能独立或者不能完全独立行使财务职责;各子公司的财务负责人的权限过小或过大;各子公司管理层为了业绩过分注重短期效益而忽视了企业的长期发展, 等等。基于以上各种问题的产生, 使集团公司的财务管控工作常常流于形式而缺乏广度和深度。

二、集团公司财务管控的有效措施

(一) 建立完善集团管控制度

1.集团公司应设立专门的财务管理部门 (财务部) 和经营工作监管部门 (管理部) , 财务部从财务专业方面对子公司进行指导和监管, 管理部从子公司经营方面进行监管。

2.为避免“屁股决定大脑”的情况出现, 针对各子公司性质的不同应制定不同人事安排方案。

(1) 全资子公司经营管理层和财务人员应由集团公司委派, 其中经营管理层由管理部委派, 财务人员由财务部委派。为避免各子公司短期经营行为, 经营管理层的任职期可适当延长, 但财务人员原则上在三年内要进行轮换。

(2) 控股子公司的财务总监或财务负责人的人事关系集中在管理部, 同时任职期限不得超过三年。

(3) 参股子公司的人事安排可与其他投资者协商, 但具体的人事安排原则应与全资和控股子公司的人事安排一致。

3.对子公司的经营管理层和财务负责人实行末位淘汰制。具体方法是:管理部制定经营管理层的考核办法和考核细则, 财务部制定财务负责人考核办法和考核细则 (考核办法和考核细则应根据实际情况, 同时应具备可操作性, 切不可流于形式) , 每月根据经营管理层和财务负责人日常工作情况, 由管理部和财务部分别进行评分排序;年终结合民主评议和领导班子建议, 进行末位淘汰。

(二) 建立快捷、有效的沟通渠道

沟通渠道应包括向上沟通渠道、向下沟通渠道和水平沟通渠道。集团公司要借助有关部门的力量进行有效整合监督工作, 形成监督合力。一是加强与财务的沟通, 及时了解企业财务状况及存在的问题;二是加强审计的协同, 利用企业审计的成果, 有效的来对企业的运行情况和财务活动进行监督;三是加强与纪检监察的沟通, 及时获悉效能监察情况, 执行情况及违法违纪情况。子公司财务负责人要进一步完善报告的形式、内容及报送程序, 及时有效地向出资人报告企业情况, 反映企业存在的问题及薄弱环节, 充分揭示企业的风险及隐患。同时报告分项反映需要由企业有关部门提出处理的相关问题及建议, 使问题得到有效解决, 监督落到实处。

各部门信息共享, 职责分工要明确。财务部通过专业的财务分析找出问题并提出改进方案后, 应由其他专业部门进行落实, 实施情况和结果再反馈给财务部。管理部负责监管各子公司管理层的经营管理工作, 对经营管理工作中出现的问题提出整改方案后再由其他相关部门进行落实。也就是说, 各管理部门从各自的职责角度做出相应的方案, 各专业管理部门负责方案的实施并将实施情况和实施结果反馈对应的管理部门, 各管理部门再根据反馈结果对方案进行完善。通过工作制度和流程的规范, 避免部门之间相互推卸责任的情况。

(三) 向“经营管理型”的转变, 实现创新发展

由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点。集团公司应按照现代企业运行机制的要求建立全新的财务管理制度, 使财务管理做到对生产经营全过程的控制, 实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。理顺资产运行通道, 以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段, 达到资产良好的运营目的。

1.财务部应充分发挥专业管理部门的职责, 对各子公司制定各项财务指标和预算指标, 如:偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标和发展能力指标。同时对各指标的完成情况和真实性进行分析, 比如, 子公司为完成利润指标虚增收入或虚减成本, 则应对其应收账款或存货的真实性进行调查等。

2.强化集团公司的资金管理, 实施资金的集中管理, 积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想, 集团公司应成立资金结算中心, 统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控, 实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户, 杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外, 统一汇集到集团公司的银行账户, 充分发挥集团公司资金结算中心的“蓄水池”的作用, 既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能, 又提高了资金的使用效益。而且, 通过集中子公司的闲散资金, 也加强了集团公司的资金实力。同时, 资金结算中心应充分发挥资金融通的职能, 用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量, 调节存量。同时, 通过发挥利率的杠杆作用, 压缩各单位资金的占用, 加速资金的周转。

集团公司财务管控模式 篇8

一、集团公司财务管理模式探讨

集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体, 具有与单一企业财务管理不同的模式。在法律上, 集团公司各成员基本上都是各自独立的法人;而在经济管理上, 各成员企业又都遵循统一的经营目标, 在各自经营范围内展开具体生产经营活动, 因而难以统一采用单一财务管理模式。财务管理模式选择的关键是决策权的集中与分散问题, 而集权与分权并无固定不变的模式。

根据集团公司与成员企业之间财务管理权限划分的不同, 集团公司的财务管理模式可分为三种:

1、完全集权型, 即集权制

财务管理权限完全集中于集团公司, 统一决策、核算、经营与管理, 所有子公司必须严格遵照执行集团公司决议。这种模式下, 财务管理效率较高, 便于实现资源共享和资源合理配置, 能全方位地控制子公司的财务行为, 有利于降低成本。但是也存在决策集中带来的信息不灵、制约成员单位理财的积极性和创造性和难以应对复杂多变的市场问题;

2、完全分权型, 即分权制

它赋予子公司充分的理财自主权, 发挥子公司积极性, 使其适应复杂多变的理财环境, 母公司主要依合同协议等规范子公司财务行为。这种模式下, 财务决策周期短, 决策针对性强, 应付市场变化能力较强。但是, 增加了企业集团生产经营过程中的不协调性, 易产生随意挪用资金和私设小金库等行为, 影响规模经济效益的发挥, 导致内部资源配置上的重复浪费。

3、集权与分权相结合型

母公司作为财务管理决策机构, 主要行使投资中心、利润中心职权, 集中统一管理带有方向性、战略性问题, 如投资规划、资产组合、资本受益、产品系列开发等重大事项;而子公司可依不同理财环境自主运作具体战术型问题、日常财务决策管理, 母公司仅给予宏观指导。上述多项内容应根据具体情况安排具体的控制方法, 目的是通过逐级审批及管理权限授权, 充分发挥整个集团各级管理人员的工作积极性, 鼓励所属企业积极参与市场竞争, 增强集团公司的竞争力及实力。因此, 恰当集权与分权的结合有利于克服过分集权或分权的缺陷, 既能发挥集团母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 这种模式是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。

以上三种模式具体如何选择, 不应拘泥于某一固定模式, 必须结合集团内部各成员企业间财务关系的具体情况, 并综合考虑其业务关系密切程度、组织结构、集团规模、地理分布、管理水平等因素灵活确定。一切以能更好实现集团目标任务, 取得最佳经济效益为准则。笔者认为可以投资关系或控股关系为标准选择模式: (1) 对于企业集团总部与其全资子公司及非独立法人分公司、事业部间的财务管理可选择完全集中型; (2) 对于集团总部与其协作成员间的财务管理可采用完全分散型; (3) 对于集团总部与其控股子公司间的财务管理可选择集中与分散结合型。

二、影响企业集团集权与分权程度的因素

遵循有控制的分权原则, 集权与分权是企业集团管理体制设计中必须解决的中心问题。各国企业集团经验表明, 集团内部管理权限配置不存在统一标准, 但都应遵循“有控制的分权”这一基本原则。具体来讲, 在采取“有控制的分权”时, 要考虑影响企业集团集权与分权的以下因素。

一是行业与产品特征。如企业集团所涉及的行业与产品单一, 各生产流程衔接紧密, 产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争, 就应适当提高集权程度;如所涉及的行业和产品较多, 各生产流程无紧密联系, 各种产品所面对的市场竞争情况不同且经常变化, 就应适当提高分权程度。

二是发展战略。如果企业集团发展战略的实现要求集中资金扩大生产规模, 就应采取集权管理体制, 由母公司集中资金管理权与投资决策权;如果发展战略的实现要求采取集约经营方针, 量力而行改善经营品种, 提高产品质量, 鼓励子公司开拓外部市场, 多增加新的外部增长点, 就应适当提高分权的程度。

三是行为能力。我国企业集团是伴随我国经济体制改革而产生和发展起来的, 由于市场经济体制尚未完全确立, 企业集团的行为能力不强, 还不能完全适应市场经济发展的要求。因此, 企业集团应以分权管理体制为主, 待企业集团母公司具备适应市场经济的行为能力后, 再考虑采取集权管理体制。

三、加强集团公司财务管理及控制的措施

1、完善企业法人治理结构

为从根本上理顺企业集团内部财务关系, 必须完善企业集团治理结构。通过母子公司形式组建或改造企业集团, 完善企业集团治理结构, 已在理论上和实践上达成共识。按母子关系构成的企业集团完善治理结构的基本要求是形成法人治理结构, 这是实施财务控制的基础。首先, 母公司作为有控制权的股东, 需以人格化方式通过股东会进入子公司董事会, 并在董事会取得控制权。这样, 母公司可凭借其在董事会中的控制权参与子公司重要人事任免、生产经营方针、重要规章制度制定等重大事项决策, 为财务控制提供有力保障。同时, 应将公司财务会计制度制定、高级财务人员任免、增资投资、合并与分立等与财务控制直接相关的事项纳入董事会职权范围。其次, 应在公司章程中明确股东会、董事会及经理人的职能与权限。公司章程是公司最重要的制度文件, 制定公司章程是公司治理的一项重要内容。应在公司章程中明确规定, 董事会拥有利润分配、增资扩股、经理人与财务负责人聘任及其报酬契约制定等权限, 经理人一般只拥有日常生产经营活动中的财务审批权等董事会授予的财务权。

2、统一和完善集团公司财务信息管理系统

现代市场竞争在某种程度上也是信息的竞争, 信息的掌握程度对企业的决策和发展至关重要, 统一、真实、及时、全面的财务信息系统建设是集团公司财务控制的基础, 也是财务控制有效运行的保证。集团公司应建立统一的平台, 通过统一的财务信息管理软件使信息交流更加畅通。同时, 要不断优化和升级财务软件, 通过计算机网络对经过处理的会计信息进行实时监控及实现跨账套的数据查询、分析和网上审计等, 这有利于集团公司迅速整合财务资源, 在第一时间做出财务决策, 从而提高集团公司的管理水平和市场反应能力。

3、采用集权与分权相结合的方式, 划分控制区域和责任范围

总机构应成为投资中心和分配中心, 分支机构应成为成本中心和利润中心。总机构作为集团公司的最高决策层, 它对集团公司实施的管理是战略管理, 既要对成本和利润负责, 又要衡量其资产质量。分支机构作为集团公司战略实施过程中从事具体生产经营的战略单位, 既要对成本负责, 又要对收入负责, 其任务是不断提高生产效率与经营水平。两者通过处理好统一性和自主性的关系, 明确权利和义务, 实现集权与分权的巧妙结合, 散而不乱, 统而不死。

4、实行集团财务制度控制

集团公司财务制度是集团公司制定或审定的约束性财务行为规范体系。集团财务制度控制是指集团各成员企业的财务部门及人员按照集团统一的财务法规、财务制度和财务计划目标, 通过全面预算、责任报告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段, 对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束, 以确保集团整体财务计划得以实现的管理活动。集团财务制度可以对子公司财务结账日、会计政策、会计核算、资金管理、资产管理、投融资管理等作出规定, 为集团公司实现垂直化管理提供制度依据。

5、运用资本经营、资产重组实现财务战略控制

企业集团拥有大量的资源, 如何在各成员企业间进行资源的合理配置从而获得规模优势是集团公司的财务战略控制活动之一。笔者认为有以下几种方式:一是集团公司内部资产重组。通过在集团公司范围内重新配置资产, 实现资产结构优化, 进而保证集团资产的有效运用。二是集团公司的股权重组。集团公司要实现对成员企业的财务控制首先要加强股权控制, 在股权结构不太合理的情况下可以在集团公司内进行股权重组, 通过调整股权结构来加强集团公司的股权控制。三是购并。购并是集团公司实施外部增长战略的主要方式, 应合理运用购并方式对集团公司的资源进行运作, 发挥集团公司的规模优势, 充分展现集团公司的核心能力和核心技术。

6、实行财务总监委派制, 提高集团公司财务控制的效率

财务总监委派制是世界各大跨国集团公司进行财务集权管理的基本方式之一, 因其具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和监督独立性等特点, 可以帮助集团公司进行有效的财务控制。

7、实施全面预算管理, 进行财务约束

编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标, 再通过层层分解落实到各个子公司, 以此约束子公司财务预算编制及对预算执行信息的分析利用过程, 是集团公司控制子公司的主要手段。同时, 要建立完善的业绩评价体系和相应的激励机制, 促使预算确定后能层层分解到子公司, 再由各部门落实到每个人, 从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责、各司其职, 并可调动各方的积极性, 使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实, 防范资金财务风险。

8、健全内部审计制度

内部审计是企业集团内部控制的重要手段, 在多层级结构的企业集团中更为重要。企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构, 由监事会或董事会下属的审计委员会领导, 内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定。应健全内部审计制度, 使内部审计工作制度化。除例外审计外, 内部审计部门还应负责项目审计、离任审计等专项审计, 应将全面审计与抽查审计相结合、定期审计与不定期审计相结合。

总之, 随着集团公司的迅速发展和快速扩张, 只有强化内部财务控制, 才能保证集团公司资产的安全, 提高集团公司资金运作的效率和效益, 提高集团公司的决策效率及防范风险的意识, 提升集团公司核心竞争力, 进而实现集团公司效益最大化。

摘要：集团公司是企业集团的中心, 在财务管理方面起着对整个集团财务活动的战略决策作用。集团公司财务管理和控制直接关系到企业集团的长远发展, 始终是集团内部管理中的重要内容和关键。本文对集团公司的财务管理和控制模式进行了探讨, 提出了加强集团公司财务管理的措施。

关键词：集团公司,财务管理,财务控制

参考文献

[1]、王全喜.论企业集团的财务特征与财务控制[J].南开管理评论, 1998, (02) .

[2]、高云凤.规范集团公司财务管理的探讨[J].时代经贸 (中旬刊) , 2007, (SC) .

加强集团财务管控的探讨 篇9

关键词：集团,财务,管控,措施

集团公司作为由多种组织形式、多层次组织结构组成的经济组织, 其股权关系和管控模式复杂, 呈现出财务管控的重要性、复杂性特点。财务管控是集团控制的主要手段之一, 任何一个集团成员企业, 不管其经营管理能力有多强, 经营规模有多大, 集团公司都必须加强对其财务活动进行管控。集团的财务管控范围应当有以下几个方面:预算管理、资产管理、投资管理、薪酬管理、绩效考核管理、财务部门与会计人员管理、内部审计管理、全面风险管理等。

为了能更好地发挥财务管控的作用, 必须逐步完善集团财务管控体系建设, 其具体措施是:建立全面的预算管理制度, 有效的组织与协调企业的经营管理活动;建立资金结算中心, 对集团成员实行统一结算, 集中筹、融资的资金管理形式;制定统一的会计核算制度及财务管理制度, 构成一套完整的会计计量、确认、管理体系;建立集团化、网络化的财务信息系统, 支持集团加强财务管控;建立独立的内部审计制度, 对集团经济活动的真实性、合法性、效益性进行审查和评价。

1 建立全面的预算管理制度

全面的预算管理是集团企业财务管控最为有效和必然的管控手段之一, 是对公司经营活动全面的总体安排。所谓“全面”, 一方面指预算管理要贯穿公司经营活动的整个过程, 以公司的发展战略、中长期规划以及年度经营计划为基础的预算管理;另一方面全面预算管理需要公司上下所有部门和员工的共同参与。实施全面预算管理是实现集团整合的有效途径, 通过集团公司与各成员企业预算的编制, 实现了企业资源的有效配置。全面预算管理为财务管控奠定了基础。

2 建立以资金管理为核心的财务管控措施

资金的管理是集团财务管理的核心内容, 资金管理的有效与否关系到集团的存续与发展, 设立资金结算中心作为集团财务的职能部门, 办理集团成员企业之间的结算、运筹、融资, 为集团企业的总体发展战略和企业的整体利益服务。

2.1 内部监控功能, 集团内部成员企业统一在集团资

金结算中心开设账户, 资金结算中心统一在银行开设账户办理各种资金结算业务。集团所有成员企业的业务活动都在资金结算中心在银行开立的账户结算。结算中心对集团成员企业资金进出的合规性、安全性进行审核和监督, 将对成员企业的资金运作全部纳入集团的监控管理范围。

2.2 盘活、融通资金功能, 资金结算中心可以把集团

内闲置和分散的资金集中起来, 由资金结算中心统一管理, 调剂使用, 减少资金沉淀、浪费, 提高资金的使用效率。集团内部资金的相互调节减少了外部融资, 也降低了财务费用, 减少了财务风险, 实现了集团整体利益最大化。

3 建立统一的财务管理制度

在集团内部, 统一执行一套全面规范、操作性强的财务管理制度, 既能明确集团母、子公司各项财务管理职责和业务操作流程, 同时也能明确集团母、子公司的风险管控责任, 规定了资金、重要资产、重大投资的风险控制措施, 提高了子公司和集团整体的财务管理效率。落实统一财务管理制度的最重要措施是集团公司向各子公司、控股公司派出财务负责人, 财务负责人对子公司总经理和董事会负责, 同时对集团公司负责。财务负责人的工作任务, 一是保证会计核算的真实性、准确性、完整性;二是加大财务监管的力度, 以保证各项财务制度的贯彻实施。

4 建立集团化、网络化的财务信息系统

集团财务管控中财务信息的时效性、正确性制约着集团经营管理水平的提高, 如果集团母公司与各子公司之间的财务信息不能及时传递, 不能实现信息资源的共享, 数据处理口径不一致, 就无法实施集团内部的财务管控。加强和完善集团的财务管控就应该从建立集团化、网络化的财务信息系统着手, 集团各成员企业共用一套财务核算系统, 利用国际互联网、局域网技术建立网络财务管理系统, 对业务和财务数据进行集中核算和一体化管理, 从而提高会计信息质量和时效性, 为集团的经营管理提供正确依据。

5 建立独立的内部审计制度

5.1 集团建立内部审计的作用

集团内部审计的作用是加强企业内部控制, 建立、健全, 完善风险管理和集团经营管理的有效性, 为集团的最高决策机构服务。是集团财务控制的主要手段之一。集团内部审计是企业管理控制系统的再控制环节, 集团财务信息的真实性、合法性和收益性以及集团全面预算管理、内控制度的执行情况, 都需要通过内部审计进行检查评价。

5.2 加强和完善内部审计制度的主要措施

5.2.1 建立具有较强独立性的企业内部审计模式

在集团董事会下设内部审计委员会, 安排部署集团年度审计计划和重大事项审计, 审核审计计划和重大事项的审计结果;集团设审计部, 执行董事会内部审计委员会安排的审计工作任务, 并向董事会内部审计委员会汇报工作进度及审计结果。

5.2.2 统一内部审计制度管理体系

集团要依据中国内审协会《内部审计基本准则》、审计署《关于内部审计工作的规定》等有关法律、法规, 结合集团实际情况建立统一的内部审计管理制度和业务流程, 建立规范的审计工作体系。

5.2.3 拓展内部审计工作重点、推进审计方式创新

随着国民经济的发展, 内部审计由传统的财务收支审计向经济责任审计、内控制度审计、经济效益审计、物资采购审计等领域拓展, 集团内部审计应逐渐拓展工作重点, 实行“全面审计, 突出重点”的工作原则, 做到事前、事中、事后审计相结合, 努力提高内部审计人员的素质, 提高内部审计队伍的知识结构和职业道德水平, 发挥内部审计在集团经营管理中日益重要的作用。

通过集团财务的管控发挥集团各成员企业的资本放大功能, 整体的协作共享功能, 是实现整个集团企业资源的有效整合和共享、有效控制、战略统一、动态分配, 实现集团企业规模化、国际化的根本。

参考文献

[1]付钢.现代企业集团内部会计控制的构建.冶金财会, 2006, 06.

[2]孙俊英, 刘家松.公司治理与会计委派制[J].财务与会计, 2002, (8) .

集团企业财务管控问题浅析 篇10

(一) 确保资金的集中管理, 提升资金的使用效益

通常情况下, 集团企业资金实行的是集中管理, 对资金进行统一的管理与调配, 在各下属公司之间实现资金的相互调剂, 能够在最大限度上发挥出资金的使用效能, 使有限的资金能够用在企业的刀刃上, 强化了集团的资本运营能力, 同时也在一定程度上强化了企业的投资行为管理。集团通过对资金的有效管控, 能够有效防止资金分散与重复建设等问题的发生, 从而对重点项目展开资金集中投资, 加大资金使用的有效性与合理性。

(二) 进行财务集中管控, 防范企业的经营风险

集团企业对财务进行集中管控, 保障了财务管理与监督职能的有效发挥, 加大了集团公司对子公司进行考核的方便性, 强化了集团企业管理经营的高效性、安全性、以及规范性, 能够实现全局性角度下的集团成本开支, 将企业投资与负债的规模控制在一个合理的范围之内。制定出一套健全与完善的财务预算体制, 加强财务监控, 防范财务风险, 同时通过对资金流向的实时监控, 能够对各项经济业务作出合理判断, 发现集团财务存在的问题, 并及时解决问题, 纠正与调整偏差, 有效避免企业的舞弊行为, 防范企业的经营风险。

(三) 在集团的规模效益下, 提升公司信贷信用等级

集团企业对财务进行集中管控以后, 子公司展开的信贷活动都是通过集团名义进行的, 与银行就不再存在单独的信贷关系。在资金集中管理模式下, 集团企业可以发挥出资金规模的优势, 加强与银行谈判的能力, 从而在一定程度上能够减少借款利率及结算资金费率, 也降低了部分利息支出, 同时也可以提升银行对各子公司的信任程度, 保障了企业的偿债能力与等级信用, 实现了对集团信贷风险的较好防范, 为从银行处取得融资打下了良好基础, 最终保障企业的综合竞争能力。

(四) 促使集团与子公司间传递信息更加透明, 为企业决策提供有效依据

财务信息是企业进行财务管控的基础与前提, 企业想要做好财务工作, 就必须重视起财务信息的真实性与可靠性。在财务集中管理模式下, 集团企业能够及时、有效地获取到各子公司管理经营的实际状况, 保证了财务信息的真实性, 加大了政策、信息在集团企业与子公司之间传递的及时性与可靠性, 促进着集团企业朝着既定的目标不断向前发展, 提升了财务管控的能力与水平。

二、构建企业集团的财务管控体系

(一) 设立财务中心与资金结算中心, 不断完善对资金的集中管理

财务中心与资金结算中心是企业集团最为重要的财务管理机构, 它发挥着银行的职能, 对控股集团成员进行统一核算, 是一种现代化的资金管理模式。财务中心与资金结算中心帮助集团企业进行集中融资, 确保集团资金实现集中管理, 在这一模式下, 集团企业能够迅速提升自身的管理水平, 扩大竞争优势, 确保资金充足, 为集团的日常管理经营活动的有序开展打下良好基础, 从而保障集团资本运营实现其最佳收益, 促进企业的持久生产与稳定发展。

另一方面, 集团企业应该围绕着资金预算收支展开工作, 对资金进行严格、统一管理, 严禁多开户头, 避免小金库现象的发生。同时集团企业必须制定出一套完善的资金管理办法, 按层级明确资金管理的权责, 强化收支管理, 做好监督与控制工作, 还要配套一系列的奖惩机制, 以期激励作用的较好发挥。做好资金预算工作, 预算一旦被制定出来就要保障其能够被切实执行, 资金支付时要通过逐级审批, 按照规定的程序严格进行, 不符合规定的款项不予支付。

(二) 加大集团企业对各下属公司预算的控制力度

集团企业对各下属公司进行的预算控制是其财务管控工作中最为主要的内容之一, 通过预算, 集团企业可以更好地了解各分公司的财务经营状况, 在分权与集权混合治理的财务模式基础上, 母公司不需要过问各子公司的全部财务细目, 这是没有必要也是不可能达到的, 对各子公司的预算控制应该尽可能以实际状况出发来降低成本, 提升经营效率。

首先要处理好集团企业与各个分公司之间的关系, 集团企业实际上是一种垂直型的组织结构, 资金就是集团与各分公司之间最基本的纽带, 这是二者相连接的基础, 分公司从集团处获取到资金以供日常运营, 集团企业对分公司行使相应权利, 因此, 集团企业对各分公司的财务控制应主要围绕资本的运作展开, 就是通过资本的筹集、投入、持有、处理等内容实现对分公司的资本管控。集团企业进行资本投入后即成为分公司的资本, 因此对各分公司资本的处置就成为了对其经营运作的管理。从预算控制的范畴来考虑, 集团企业对分公司开展的资本筹集与投入都应划分到资本预算的内容当中, 资本持有与处理应划分到经营预算的内容当中。

另一方面, 集团企业的财务管控还应该重点抓住关键控制点它是企业开展一切控制活动的基础与核心, 掌握了关键控制点, 就等于是掌握了企业控制的全过程, 对于集团企业而言, 这一控制点主要就是指其资本的筹集与投入。集团企业通过对各分公司预算的较好控制, 能够提升集团的管理经营效率, 加强财务管控的能力与水平, 保障集团经营目标与战略目标的相互一致与相辅相成, 在最大程度上确保企业预算的顺利实施, 促进集团的稳定发展。

(三) 强化信息控制

伴随时代发展与科技进步, 电子计算机的网络时代已经来临我国诸多企业从传统的人工财务操作模式也在逐步向着电算化的财务管理模式不断迈进, 电子计算机的发展给企业带来了长远而深刻的影响。财务信息对于企业发展的重要性是不言而喻的, 企业通过一系列先进、科学的ERP软件, 逐渐实现了内部众多信息的整合, 强化了集团与下属公司间的沟通与交流, 加强了集团企业与各公司间的信息共享与传递, 促进集团朝着现代化的目标不断迈进。

(四) 加大对财务人员的管控力度

集团企业可以通过加强对各下属公司财务人员的监督与控制来健全与完善财务管控工作, 提升集团的控制效率, 通常情况下财务人员的控制形式包含以下几种:

1、委派制。

由集团委派财务主管, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 费用由下属公司管辖。集团委派的财务主管, 必须对子公司日常收入与支出实行较好地监控, 参与公司的各项重大决策, 将集团的经营理念、发展方向等意图在公司的日常管理经营中体现出来, 确保子公司的经营活动都是按照集团企业的目标而进行的。同时, 还要保障预算工作的执行力度, 审核财务报告, 给子公司的财务人员做出榜样, 以身作则, 发挥出模范带头作用, 还应按照规定与要求, 定期向集团汇报子公司的财务状况, 做好财务监督, 保障财务信息的可靠性、有效性、以及真实性, 确保集团利益不受侵害, 促进集团战略目标的顺利实现。

2、指导制。

由子公司的总经理对其财务负责人进行提名, 子公司的董事会进行任聘、解聘, 集团企业只能通过子公司董事会以及股东会参与到财务负责人的选取工作当中。这一形式下, 集团与子公司并不是完全的上下级关系, 集团不是对公司进行命令的下达, 而是实现业务上的指导。但是这一方式可能会导致内部人控制现象的发生, 存在一定弊端。

3、监督制。

这一形式下, 子公司拥有较强的财务自主权, 集团企业一般不会干涉其财务活动展开, 但需要由集团委派一名财务监事, 从而实现对子公司财务工作的较好监督。

4、集中制。

集团委派的财务负责人直接向集团进行负责, 财务部门与其它子公司相互独立, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 这一方式实现了财务人员的统一与集中办公, 促使集团企业更加了解各公司财务的实际状况, 有利于集团健康发展。

(五) 强化内部审计

集团企业的分散经营充分发挥了审计工作的价值。想要保障财务信息的真实有效, 就必须实现对各子公司的审计控制, 按照规定定期开展审计检查。首先要强调资产控制, 避免资产的闲置与浪费, 健全审计监督, 保障子公司财务数据的可靠性。此外, 可以对子公司某些项目进行单向审计, 包含联营合同等。同时还要完善离任审计制, 加强子公司的内控制度, 充分发挥出内部审计的重大作用, 促进集团企业的良好发展。

三、结束语

综上所述, 集团企业涉及的产业与行业较多, 分公司与子公司也较多, 可能导致财务政策的执行与应用水平不尽统一, 最终导致集团企业财务管控的弱化。伴随市场经济的迅猛发展, 集团企业面临的市场环境也日趋激烈, 而财务管控是任何企业进行管理经营的核心内容, 集团企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须做好财务管控工作, 保障资产的保值与增值, 防范财务风险, 从而不断提升集团企业的经济效益乃至社会效益, 促进其的持久生产与稳定发展。

摘要：集团企业的财务管控工作包含了诸多要素, 它要求集团企业对其子公司财务工作展开监督检查与控制, 是以企业集团整体财务价值最大化为最终目标的。集团企业财务管控应该以集团整体战略为出发点, 以财务人员控制、财务预算控制、审计控制等作为有效支撑, 充分发挥监督职能, 做好纠偏工作, 最终保障企业集团的总体利益。本文首先阐述了财务管控在集团企业中发挥的重大作用, 在此基础上, 结合我国集团企业的实际运营状况, 分析了集团财务管控体系的构建, 具有一定的现实意义。

关键词：集团企业,财务管控,母子公司

参考文献

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集团财务管控 篇11

关键词：集团公司；财务管理；集中管控；对策

当前，我国各个行业的集团公司飞速崛起，成为国民经济发展中的关键力量。随着集团公司的规模化发展，集团公司出现下属分公司众多、业务范围广泛，财务资金分散等特点，给集团公司财务管控带来诸多问题。而财务集中管控日益受到企业管理者的亲睐，成为集团公司对下属企业实施控制的重要方法。本文分析集团公司在实施财务管控方面存在的问题，就如何增强集团企业财务集中管控提出具体改进建议，从而有效的实现集团公司战略资源的有效整合，以提高集团的综合竞争力，为实现集团公司的战略发展发挥关键作用。

一、集团公司财务管控的问题

（一）财务集中管控制度不健全

集团公司的资金管理是企业正常运行的根本保证，由于集团公司下属分公司众多，各个分公司之间财务往来关系复杂，造成集团公司财务资金的分散。下属分公司存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。集团下属分公司多采用手工记账，在月底才进行账务处理，导致下属分公司每天的经营状况和资金回收情况不能够及时反映。另外，财务资金经常不能及时的划拨给集团总部，导致集团公司的资金大量的被下属分公司占用，造成集团总部的资金紧缺，集团很难对下属公司的实际资金存量、流动比率、速动比率、应收应付账款等信息进行实时掌握，无法实现资金集中管控和统一资金调度，这对集团的整体利益的发挥造成影响。

（二）财务预算管理体系不完善

集团公司对集团下属分公司进行全面预算管理是实施财务管理的核心。当前，集团公司的预算体系不完整，预算编制不规范，各个下属分公司都是各自形成自己的预算编制方法。许多下属分公司采用的都是手工记账的方式，预算采用手工编制，预算的编制准确度较低、周期长。集团公司的预算指标的上传下达周期长，预算审批的及时性难以保证，执行力缺乏，导致集团总部的预算形同虚设。集团公司总部和下属公司之间对预算数据的控制只能采用事后控制的手段，无法实现预算管理的事前预算、事中控制以及事后分析的理想状态。集团总部的预算数据在下达下属分公司之后，缺乏有效的控制手段，导致分公司在资金支配过程中出现预算超标问题。

（三）财务信息管理落后

集团公司在制定合并财务报表的时候，需要根据下属分公司的报表和各明细账进行登记后，再制定集团合并报表，这严重影响了集团合并报表合并的时间效率。另外，集团的下属分公司的财务人员由于受到部门利益、内部控制以及业务能力有限等因素的制约，会计核算准确性有待提高，报表所反映的数据不真实，集团在制定合并财务报表的时候不能真实的反映集团的真实经营状况，出现账物不符、做假账现象，严重制约了集团公司整体的财务管理的质量。

二、加强集团公司财务集中管控的对策建议

（一）健全财务集中管控制度和组织结构

集团公司要增强财务集中管控的有效性，必须建立健全财务集中管控制度。财务集中管控制度作为集团内部控制的有效手段，能够有效改善集团公司对分公司财务活动的集中管理和控制。财务集中管控制度的建立和完善需从以下方面着手。首先要制定集团公司统一的会计核算准则和财务管理制度。统一规范的会计核算准则和财务管理制度能够保证集团公司的财务资金的安全稳定运转。具体而言，制定统一的制度包括财务制度、会计核算、审批制度、预算管理制度、财务活动流程等。除了制定统一的财务集中管控制度以外，还需要结合下属分公司的实际情况制定健全的内部控制制度，保证集团公司实施财务集中管控下各分公司管理目标的落实。合理的组织结构对于集团公司财务管控目标的实现具有重要意义。集团公司的组织机构的合理调整，通过合理的设置集团总部和下属分公司组织结构，提高对下属分公司的管控实施的有效性。

（二）实施全面预算管理

完善集团公司的组织架构，在集团总部成立预算管理委员会，作为集团对下属分公司的全面预算的管理部门。集团公司的预算管理委员会可以对企业预算项目进行类别设置，在下发到各分公司按照各自要求对预算科目进行详细设置。企业预算的编报阶段，集团在每年的十月份下达下一年度的预算目标，子公司对预算目标层层分解，编制各自的预算申请，在经过上报审批获得批准并于年底正式下达执行。集团的预算的控制和预算管理是同步进行的，这样能够有效的对子公司各个业务系统发生的业务进行有效预算控制。同时，通过信息化的预算管理平台，集团总部能够有效的查询预算执行情况、预警日志等、分析各个子公司的预算执行情况，并进行及时的干预调整，实现公司总部对预算的及时集中控制。复杂的预算分析包括预算单位对比分析，与往年预算进行比较分析等。在期末，财务信息系统能自动对预算执行的结果进行分析汇总，并生成预算分析报告，有效的对集团下属分公司的预算执行进行控制和考核，通过考核子公司的业绩，实现全面预算管理。

（三）建立集团内部的资金池，加强资金集中管理

资金池结构是用于实现企业间资金管理的自动调拨工具，目的是为了实现对集团资金的集中管控。集团公司建立资金池，可以实现企业内部下属分公司资金资源的有效共享。集团可以将下属企业的资金集中在一个现金池中，下属企业又可以根据集团内部实际的财务管理的要求有条件的对池内资金的利用。集团实施企业资金的现金池管理，能够有效的盘活沉淀资金，促进资金利用率的提高，通过对资金的可用额度的有效控制，加强对资金的风险管理。资金池业务的推行，是对下属企业服从集团公司整体效益最大化的考验，对银行业的服务水平和质量也是一种考验。通过资金池的建立，加强了集团公司总部资金配置和集中管理的权力，要求集团公司具备专业的资金筹划、投资决策和风险管控能力，促进集团公司的长期发展。

（四）加强对财务信息的集中管理

为了实现集团公司财务集中管控，必须建立高效、系统的信息网络系统，保证下属分公司的财务信息真实客观的反馈给集团公司总部。保证集团公司对下属分公司的财务信息的有效监控和追踪，防止下属分公司财务信息造假等现象的出现，保证集团总部财务集中管控实施的有效性。集团总部可以实施ERP系统，该系统具有十分强大的集成功能，集团公司可以通过该系统加强对集团下属分公司财务流程的实施监控。另外，建立集团的财务报表编制平台，通过集团的报表编制平台，各个子公司能够按照集团总部制定的模板编制个别报表，集团总部可以及时对报表进行汇总、查看、审核、调整。自动对账系统保障集团内部的各项交易数据及时核对。通过自动对账，集团将对账信息及时的发布给下属分公司，便于他们对结果进行查询。经过自动对账和数据处理，合并报表需要的数据都会在系统中自动生成，集团只需要利用合并报表的生成模块自动生成合并报表，系统可以结合相关数据和合并报表范围生成合并报表。集团公司通过信息化的技术，有效的实施对下属分公司财务信息的有效监控，为集团公司的财务活动进行统一的决策规划制定和调整，帮助集团公司战略管理的实施和财务风险的有效控制，促进集团公司财务活动的健康安全运行。

实施财务集中控制，对集团公司的财务管理活动的高效运行发挥着关键作用。在集团公司财务集中控制的实践过程中应当不断的利用先进技术和现代管理理念，提高集团公司财务集中管控有效性的发挥，促进集团公司资源的有效整合，推动集团企业的战略目标实现和长远发展。

参考文献：

[1]朱春燕.浅议利用网络信息技术加强企业集团的财务管理[J].市场周刊（理论研究），2009（06）.

[2]刘军.浅谈集团企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011（06）.

[3]王艳.集团企业资金集中管理存在的问题及对策研究[J].中国高新技术企业，2009（11）.

集团企业对子公司的财务管控 篇12

首先,集团企业是由各子公司所组成的,各子公司具有一定的独立性,财务管理活动目标有所差别,集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致,在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益,从而提升整体效益与效率;其次,集团企业所涉及的领域较广,子公司始终是具体财务管理活动的实施者,而且往往存在扭曲会计信息的风险,容易对集团的经营决策产生不利影响,集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息,提高财务信息质量,保证集团企业财务信息透明和高效;最后,子公司拥有独立的法人,可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动,一旦失去偿还能力时,账务终将转嫁到集团企业,因此,集团企业必须实施严格的财务风险管理制度,加强对子公司的财务监管,防范各种财务风险,以保障集团型企业健康、可持续发展。

2 集团企业管控子公司财务时存在的实际问题

集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体,集团企业内部产权关系复杂,所以对子公司的财务管控常常存在很多问题:(1)财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营,具体管理模式存在很大的差别,很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导,对具体的财务制度没有设定指导性目标。(2)预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理,预算指标不合理,资金支付随意性大,使用混乱,执行过程中缺少硬性约束。(3)财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况,难以全面、及时掌握子公司的财务状况,财务人员之间缺少交流,业务交叉点仅限于报送财务报表。(4) 财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大,内部机构复杂,但财务监督意识不强,尚未建立一套有效的财务监控体系,一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。

3 集团企业对子公司加强财务管控的有效路径

3.1 完善财务管理制度,实行财务总监委派

经济发展新常态对企业发展提出了新命题,集团企业应明确战略发展目标,协调集团内各成员之间利益关系,确立财务控制的整体性目标,构建集团内部财务管理体系,包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等,将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中,以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此,集团企业应根据实际情况,采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式,完善子公司法人治理结构,增强自身的战略管控能力,达到 “集中管理、授权经营”的目的,使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法,可以很好地维护集团企业的利益,集团企业可实施委派财务总监制度,以充分掌控子公司的日常财务活动,促进子公司的财务监督管理。

3.2 推行全面预算管理,实行资金集中管理

科学的预算管理有利于总体规划企业经营,统筹安排资金,提升资金的合理化利用水平。基于此,集团企业应充分发挥预算编制的作用,采用全面预算管理模式,根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标,考虑实际运营状况,编制年度预算方案,设立科学合理的预算指标,对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理,定期检查预算的执行情况,对各子公司实施激励和惩罚措施,提高资金利用效率,确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液,也是企业管理活动的关键,集团型企业要想加强资金管控,必须实行资金集中管理,具体来说,集团应设置银行统一账号,通过收入、支出两条线,归集分散的资金,将子公司闲置资金及时转入集团基本账号,提高资金应用协调度。与此同时,结合子公司资金需求、业务量等,统一调配子公司所需运营资金,使资金有效、均衡地流动;而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策,进一步提高集团对企业资金的管控程度,有效监管收支行为。

3.3 建立信息管理系统,健全内部控制制度

建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理,打破 “信息孤岛”,让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体,实现实时共享、在线管理,使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标, 集团企业可建立ERP信息管理系统,动态掌握子公司财务运营状况,对子公司资金运行情况进行及时监控,有效实现各种信息数据的集成与共享,并及时发现财务管理中的问题,然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际,不断完善财务内部控制制度,构建全方位的风险控制体系,随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险,关注子公司的资金来源是否明确,是否存在不明资金;资金的结构及运用是否合理,是否存在负债比例过高等问题。 此外,应对内部控制目标进行层层分解和细化,把财务控制落实到每一间各子公司,将加强内控制度建设提升到战略的高度,在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。

3.4 加大审计监督力度,严格落实风险管理

加强内外部审计监督,有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题,降低内部控制风险,从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构,进一步完善企业监督体系,形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式,真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统,定期或不定期地对子公司进行监督管理,对子公司经营活动的合法性、合理性,会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督,严格控制财务风险,对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设,例如设立内部审计委员会,并充分保障审计监督的独立性、权威性,明确审计工作的目标,加大审计监督力度,开展专项审计和年度审核。需注意的是,相关监管部门要合理分工、互通信息,加大检查力度、扩大覆盖面,确保审计监管常态化。另外,可定期聘请外部审计人员,加强对子公司的审计管理,严格落实风险管理。

4 结论

在经济全球化不断推进的今天,集团型企业的财务管理风险日益突出。面对新常态、新形势、新挑战,集团企业应该强化自身的作用,全面认识财务风险管控,根据实际情况选择合适的财务管控模式,建立总部战略监控中心与共享服务中心,对子公司加强财务管理和控制,以提高财务管控水平,最大限度地发挥财务资源的协同效益,为集团企业的稳定发展提供强而有力的内部支撑。

参考文献

[1]李丽.A集团公司资金集中管理的现状及对策[J].经营管理者,2013(2).

[2]朱华建.国有企业集团财务管控核心内容浅析[J].财务与会计,2014(5).