企业集团财务管控问题

企业集团财务管控问题（通用12篇）

企业集团财务管控问题 篇1

一、财务管控工作在集团企业中发挥的重大作用

(一) 确保资金的集中管理, 提升资金的使用效益

通常情况下, 集团企业资金实行的是集中管理, 对资金进行统一的管理与调配, 在各下属公司之间实现资金的相互调剂, 能够在最大限度上发挥出资金的使用效能, 使有限的资金能够用在企业的刀刃上, 强化了集团的资本运营能力, 同时也在一定程度上强化了企业的投资行为管理。集团通过对资金的有效管控, 能够有效防止资金分散与重复建设等问题的发生, 从而对重点项目展开资金集中投资, 加大资金使用的有效性与合理性。

(二) 进行财务集中管控, 防范企业的经营风险

集团企业对财务进行集中管控, 保障了财务管理与监督职能的有效发挥, 加大了集团公司对子公司进行考核的方便性, 强化了集团企业管理经营的高效性、安全性、以及规范性, 能够实现全局性角度下的集团成本开支, 将企业投资与负债的规模控制在一个合理的范围之内。制定出一套健全与完善的财务预算体制, 加强财务监控, 防范财务风险, 同时通过对资金流向的实时监控, 能够对各项经济业务作出合理判断, 发现集团财务存在的问题, 并及时解决问题, 纠正与调整偏差, 有效避免企业的舞弊行为, 防范企业的经营风险。

(三) 在集团的规模效益下, 提升公司信贷信用等级

集团企业对财务进行集中管控以后, 子公司展开的信贷活动都是通过集团名义进行的, 与银行就不再存在单独的信贷关系。在资金集中管理模式下, 集团企业可以发挥出资金规模的优势, 加强与银行谈判的能力, 从而在一定程度上能够减少借款利率及结算资金费率, 也降低了部分利息支出, 同时也可以提升银行对各子公司的信任程度, 保障了企业的偿债能力与等级信用, 实现了对集团信贷风险的较好防范, 为从银行处取得融资打下了良好基础, 最终保障企业的综合竞争能力。

(四) 促使集团与子公司间传递信息更加透明, 为企业决策提供有效依据

财务信息是企业进行财务管控的基础与前提, 企业想要做好财务工作, 就必须重视起财务信息的真实性与可靠性。在财务集中管理模式下, 集团企业能够及时、有效地获取到各子公司管理经营的实际状况, 保证了财务信息的真实性, 加大了政策、信息在集团企业与子公司之间传递的及时性与可靠性, 促进着集团企业朝着既定的目标不断向前发展, 提升了财务管控的能力与水平。

二、构建企业集团的财务管控体系

(一) 设立财务中心与资金结算中心, 不断完善对资金的集中管理

财务中心与资金结算中心是企业集团最为重要的财务管理机构, 它发挥着银行的职能, 对控股集团成员进行统一核算, 是一种现代化的资金管理模式。财务中心与资金结算中心帮助集团企业进行集中融资, 确保集团资金实现集中管理, 在这一模式下, 集团企业能够迅速提升自身的管理水平, 扩大竞争优势, 确保资金充足, 为集团的日常管理经营活动的有序开展打下良好基础, 从而保障集团资本运营实现其最佳收益, 促进企业的持久生产与稳定发展。

另一方面, 集团企业应该围绕着资金预算收支展开工作, 对资金进行严格、统一管理, 严禁多开户头, 避免小金库现象的发生。同时集团企业必须制定出一套完善的资金管理办法, 按层级明确资金管理的权责, 强化收支管理, 做好监督与控制工作, 还要配套一系列的奖惩机制, 以期激励作用的较好发挥。做好资金预算工作, 预算一旦被制定出来就要保障其能够被切实执行, 资金支付时要通过逐级审批, 按照规定的程序严格进行, 不符合规定的款项不予支付。

(二) 加大集团企业对各下属公司预算的控制力度

集团企业对各下属公司进行的预算控制是其财务管控工作中最为主要的内容之一, 通过预算, 集团企业可以更好地了解各分公司的财务经营状况, 在分权与集权混合治理的财务模式基础上, 母公司不需要过问各子公司的全部财务细目, 这是没有必要也是不可能达到的, 对各子公司的预算控制应该尽可能以实际状况出发来降低成本, 提升经营效率。

首先要处理好集团企业与各个分公司之间的关系, 集团企业实际上是一种垂直型的组织结构, 资金就是集团与各分公司之间最基本的纽带, 这是二者相连接的基础, 分公司从集团处获取到资金以供日常运营, 集团企业对分公司行使相应权利, 因此, 集团企业对各分公司的财务控制应主要围绕资本的运作展开, 就是通过资本的筹集、投入、持有、处理等内容实现对分公司的资本管控。集团企业进行资本投入后即成为分公司的资本, 因此对各分公司资本的处置就成为了对其经营运作的管理。从预算控制的范畴来考虑, 集团企业对分公司开展的资本筹集与投入都应划分到资本预算的内容当中, 资本持有与处理应划分到经营预算的内容当中。

另一方面, 集团企业的财务管控还应该重点抓住关键控制点它是企业开展一切控制活动的基础与核心, 掌握了关键控制点, 就等于是掌握了企业控制的全过程, 对于集团企业而言, 这一控制点主要就是指其资本的筹集与投入。集团企业通过对各分公司预算的较好控制, 能够提升集团的管理经营效率, 加强财务管控的能力与水平, 保障集团经营目标与战略目标的相互一致与相辅相成, 在最大程度上确保企业预算的顺利实施, 促进集团的稳定发展。

(三) 强化信息控制

伴随时代发展与科技进步, 电子计算机的网络时代已经来临我国诸多企业从传统的人工财务操作模式也在逐步向着电算化的财务管理模式不断迈进, 电子计算机的发展给企业带来了长远而深刻的影响。财务信息对于企业发展的重要性是不言而喻的, 企业通过一系列先进、科学的ERP软件, 逐渐实现了内部众多信息的整合, 强化了集团与下属公司间的沟通与交流, 加强了集团企业与各公司间的信息共享与传递, 促进集团朝着现代化的目标不断迈进。

(四) 加大对财务人员的管控力度

集团企业可以通过加强对各下属公司财务人员的监督与控制来健全与完善财务管控工作, 提升集团的控制效率, 通常情况下财务人员的控制形式包含以下几种:

1、委派制。

由集团委派财务主管, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 费用由下属公司管辖。集团委派的财务主管, 必须对子公司日常收入与支出实行较好地监控, 参与公司的各项重大决策, 将集团的经营理念、发展方向等意图在公司的日常管理经营中体现出来, 确保子公司的经营活动都是按照集团企业的目标而进行的。同时, 还要保障预算工作的执行力度, 审核财务报告, 给子公司的财务人员做出榜样, 以身作则, 发挥出模范带头作用, 还应按照规定与要求, 定期向集团汇报子公司的财务状况, 做好财务监督, 保障财务信息的可靠性、有效性、以及真实性, 确保集团利益不受侵害, 促进集团战略目标的顺利实现。

2、指导制。

由子公司的总经理对其财务负责人进行提名, 子公司的董事会进行任聘、解聘, 集团企业只能通过子公司董事会以及股东会参与到财务负责人的选取工作当中。这一形式下, 集团与子公司并不是完全的上下级关系, 集团不是对公司进行命令的下达, 而是实现业务上的指导。但是这一方式可能会导致内部人控制现象的发生, 存在一定弊端。

3、监督制。

这一形式下, 子公司拥有较强的财务自主权, 集团企业一般不会干涉其财务活动展开, 但需要由集团委派一名财务监事, 从而实现对子公司财务工作的较好监督。

4、集中制。

集团委派的财务负责人直接向集团进行负责, 财务部门与其它子公司相互独立, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 这一方式实现了财务人员的统一与集中办公, 促使集团企业更加了解各公司财务的实际状况, 有利于集团健康发展。

(五) 强化内部审计

集团企业的分散经营充分发挥了审计工作的价值。想要保障财务信息的真实有效, 就必须实现对各子公司的审计控制, 按照规定定期开展审计检查。首先要强调资产控制, 避免资产的闲置与浪费, 健全审计监督, 保障子公司财务数据的可靠性。此外, 可以对子公司某些项目进行单向审计, 包含联营合同等。同时还要完善离任审计制, 加强子公司的内控制度, 充分发挥出内部审计的重大作用, 促进集团企业的良好发展。

三、结束语

综上所述, 集团企业涉及的产业与行业较多, 分公司与子公司也较多, 可能导致财务政策的执行与应用水平不尽统一, 最终导致集团企业财务管控的弱化。伴随市场经济的迅猛发展, 集团企业面临的市场环境也日趋激烈, 而财务管控是任何企业进行管理经营的核心内容, 集团企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须做好财务管控工作, 保障资产的保值与增值, 防范财务风险, 从而不断提升集团企业的经济效益乃至社会效益, 促进其的持久生产与稳定发展。

摘要：集团企业的财务管控工作包含了诸多要素, 它要求集团企业对其子公司财务工作展开监督检查与控制, 是以企业集团整体财务价值最大化为最终目标的。集团企业财务管控应该以集团整体战略为出发点, 以财务人员控制、财务预算控制、审计控制等作为有效支撑, 充分发挥监督职能, 做好纠偏工作, 最终保障企业集团的总体利益。本文首先阐述了财务管控在集团企业中发挥的重大作用, 在此基础上, 结合我国集团企业的实际运营状况, 分析了集团财务管控体系的构建, 具有一定的现实意义。

关键词：集团企业,财务管控,母子公司

参考文献

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[2]廖丽先.浅析实施集团财务管控的必要前提和注意要点[J].中国总会计师, 2011, 9[2]廖丽先.浅析实施集团财务管控的必要前提和注意要点[J].中国总会计师, 2011, 9

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[5]赵城云.基于价值最大化的集团财务管控模式探索[J].煤炭经济管理新论 (第10辑) ——第十一届中国煤炭经济管理论坛暨2010年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集, 2010, 10[5]赵城云.基于价值最大化的集团财务管控模式探索[J].煤炭经济管理新论 (第10辑) ——第十一届中国煤炭经济管理论坛暨2010年中国煤炭学会经济管理专业委员会年会论文集, 2010, 10

企业集团财务管控问题 篇2

多层次财务管控体系的构成

华彩认为企业集团母子公司财务管控体系是由以下子系统构成：财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等，它们相辅相成共同构成一个有机整体。

财务管控体系结构如下图所示：

一、财务人员管控系统

提高企业集团母子公司管控效率的有效途径是通过对子公司财务人员的管控,加强财务监控,母公司对子公司财务人员的管控通常可采取四种方式:

1、委派制

企业集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督管控;审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向企业集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现,并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。这是目前多数企业集团采取的做法。缺点在于子公司经营者缺乏对市场灵敏度的感应。

2、指导制

子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘。母公司只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生。同时，母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。此方式的弊端在于容易形成“内部人控制”。

3、监督制

子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权,母公司基本上不干预。但母公司向子公司派出财务总监或财务监事,负责监督子公司的财务活动。

4、集中制

在企业集团中,各子公司财务主管由母公司选派,向母公司负责;财务部门相对独立于各子公司,其人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。以某企业集团(厦门国贸)为例,其财务人员集中办公,不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室,而是按财务职责的合理分工来设置,分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体,使母公司能及时掌握企业集团整体的财务状况。

上述四种方式具有共同点,即母公司都必须向子公司委派财务负责人,我们称之为财务总监制度，

财务总监有两种职权:享有对子公司财务计划制订的参与权,财务计划执行的监督权;对重大财务事项,财务总监与总经理或董事长共享签字权,并承担保证财务信息真实可靠等责任。

二、财务制度管控系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则,建立统一财务会计制度,也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件。

为了分析各子公司的经营情况,比较其经营成果,从而保证企业集团整体的有序运行,母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上,有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上,母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、账簿、报表等信息,随时掌握各子公司的经营情况,及时发现存在的问题。

企业集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

三、财务目标管控系统

为实现企业集团公司整体的财务目标,必须建立自上而下的财务目标管控系统,包括:

1、财务目标评价系统

财务目标评价系统,是以母公司财务目标为基础制定的母子公司财务评价体系。围绕企业集团公司股东财富最大化的理财目标,应实行预算管控,建立财务信息网络系统,同时应构建以评价获利能力为主体,评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅助的财务目标评价系统。

(1)实行预算管控,建立财务信息网络系统。企业集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本管控的特性进行预算管控:

预算的编制采用从下到上的方法,这样既考虑了子公司的意见,照顾了子公司的利益,又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动。

预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调,提高管理效率,减少摩擦,增强凝聚力。

预算是以企业集团公司的发展规划为依据,可保证企业集团目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系,便于子公司进行自我管控、评价、调整。

通过建立大型计算机网络系统,将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上,母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况,全面管控各个子公司的经营情况,及时发现存在的问题,减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。

(2)构建子公司的考核指标体系。企业集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成企业集团公司下达的投资回报指标。企业集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:

集团企业财务管控体系七要素 篇3

【关键词】集团企业；财务管控；要素

随着市场经济的不断发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的组织形式，其对一个国家的经济发展具有重要的推动作用。集团企业要实现持续经营和健康发展，如何对子公司实施财务管控，是当前集团企业面临的重要问题。

正所谓，财务风险是企业最致命的风险，同时财务管控也是企业最有效的控制。集团公司对子公司的财务管控是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理，发挥集团公司的规模优势，从而将企业资源加以优化重整，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。

一、构建集团企业财务管控体系的意义

1.促进企业集团化发展

随着企业持续发展，经济的全球化发展，竞争日益加剧，企业规模不断扩大，组织结构越来越复杂，迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力。为了在更高、更强的竞争领域占有一席之地，企业必须走集团化的发展道路，通过资源整合，规模化、集约化经营，引导企业朝着适应市场需求发展的方向前进，实现规模效益。构建一套完善的集团企业财务管控体系，使企业集团整体优化升级，充分调动集团公司与各分子公司的积极性，增强企业凝聚力，实现企业集团化与多元化的统一。

2.支撑集团战略落地

企业集团战略目标决定着集团未来发展方向，企业集团战略目标要科学发展，注重统筹速度、质量、结构与效益，这就要求企业必须加强管控，防止经营出现大的波动，同时，企业集团的战略目标强调规模经济，提升核心竞争力，这就要求企业通过管控集中资源，合理配置资源，实现资源配置的最大化。通过构建集团财务管控体系，使集团战略目标转化为企业的有效执行和自觉行动，将集团的战略意图渗透并融入到各分子公司的生产经营过程中，实现企业集团的价值最大化目标。

3.防范企业财务风险

随着我国市场经济不断发展和全球经济进程的迅猛推进，国内外的经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定性因素急剧增加，加大了企业财务风险发生的可能。在企业的财务管理实践中，企业的财务活动无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责，建立实施科学的企业财务管控体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。

二、集团企业财务管控体系六要素

1.以资金管理为核心

资金是企业集团的血液，也是整个企业维持正常生产经营的最为基本的条件。所谓资金集中管理，就是要在集团内部成立一个资金结算中心或财务公司，学习银行等金融机构的管理办法，实施收支两条线管理与资金有偿使用。企业集团通过实行资金集中统一管理，将分散的资金集中起来，提高资金使用的规模效益。因为采取了资金集中管控，能够及时有效地将下属各公司分散的资金集中起来，通过委托贷款的方式，调剂余缺，提高集团整体的资金使用效率和效益，同时，资金的集中将大大提高集团公司的融资能力，降低筹资成本。另外，集团的财务部门还可以对各分子公司的资金支付实施及时监控，确保每一笔资金都能按照预算和项目规范使用，从根本上杜绝挤占与挪用等现象的发生。

2.以财务核算为基础

财务核算可以说是整个企业集团财务管控体系中最为基础的部分，因为，企业集团应该通过会计核算中心等方式对财务核算实现统一管理。首先，根据会计法和企业会计准则等制度，结合集团公司经营业务特点，研究制定一套日常会计核算管理办法，明确各项经济业务的会计处理方式，该办法对于整个集团来说，相当于集团明细化的企业会计处理词典，对于板块业务类似的子公司的会计规范工作具有重大的借鉴意义，避免了不同企业会计人员因为专业知识和判断能力的差异，使得会计处理的结果不一样，降低会计信息的可比性。同时设置专职维护人员，及时跟踪集团各分子公司业务的变化，更新会计核算管理办法，将整个财务核算的指导有利地结合推动起来，形成一个日常的维护机制。其次，在统一会计核算制度的基础上，实行会计核算集中管理，集团各分子公司的财务核算统一纳入集团管理，统一对集团内部和外部提供财务信息，有利于信息的沟通，提高工作效率，同时可以及时监控各分子公司的经济业务。

3.以人才委派为保障

实行财务负责人委派制度。集团公司对各分子公司实行各方面的控制，都需要得力的人去贯彻执行。集团公司通过对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其薪酬待遇由集团公司负责支付，从而割断了其与子公司的经济利益关系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务制度得到有效执行，避免出现屁股决定脑袋的现象。同时，派出的财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，也应当为子公司当家理财，与子公司的经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。

4.以预算管理为手段

全面预算管理是集团性企业进行有效财务管控的重要方法之一。企业的预算目标是企业集团战略目标的具体细化，通过设计一套集业务预算和财务预算于一体的预算管理体系，形成预算编制、下达、执行、分析、评价、考核的经营预算管理理念。集团公司通过预算管理手段，设定各分子公司的经营目标，监控预算执行过程，并加以考核，推进经营目标达成。

5.以制度建设为依据

常言道，没有规矩不成方圆，随着集团公司规模的日益扩大，业务流程越来越复杂，如果没有一套完善的制度体系作保障的话，集团对各分子公司的管控将难以执行。通过建立一套完整的财务管理制度体系，进一步规范不同层次企业的财务管理工作，使企业财务人员做到有法可依、违法必究。一般来说，财务管理制度包括资金管理、资产管理、产权管理、投资管理、报告管理等多个部分，将整个集团需要纳入规范体系管理的财务控制点和要素，编入一套财务管理制度，在所属子公司范围内实施，避免不同企业从自身利益出发，进行各自为阵的财务资源管理，不利于整个集团公司财务资源的整合。

6.以风险管控为重点

集团公司财务管控的目标是企业价值最大化，所追求的是增长、效益与风险的平衡。企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求企业树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

7.以信息化为平台

集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张，以及信息化时代导致的信息爆炸，都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析和处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而，充分获取与企业集团利益相关的信息，并将这些信息进行有效地分析处理，已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中，企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息，会直接导致企业在竞争中处于不利地位。通过建立集团的信息化管控系统，可以满足财务信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求，做到“财务管理制度化、会计核算程序化、传递信息网络化”，实现集团资源共享，为集团公司进行高效、及时的管控分析和决策提供工具手段的支持。

三、结论

通过构建和运行以资金管理为核心、以财务核算为基础、以人才委派为保障、以预算管理为手段、以制度建设为依据、以风险管控为重点、以信息化为平台的企业集团财务管控体系，全面加强财务管控工作，增强了集团公司的宏观调控能力，有效地堵塞了管理漏洞，进一步提高了经营管理水平，成本费用不断降低，经济效益不断提高，财务风险不断降低，经济运行质量不断提升，有力地促进了企业经济实现快速、健康、科学、可持续的发展。

参考文献：

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[2]钟辉琼.加强集团财务管控的五大措施.会计之友（中旬刊），2009

[3] 向江，颜爱民.我国企业集团财务管控模式比较.企业家天地，2011

加强企业集团财务管控问题的探讨 篇4

1、加强企业集团财务管控, 是防范企业财务风险的需要。

在企业的财务管理实践中, 企业的财务活动无疑都存在着财务风险, 如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责, 建立实施科学的企业财务控制体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。

2、加强企业集团财务管控, 有利于资金使用达到最优化、搭建融资平台。

目前, 企业集团公司的各成员公司银行账户较多, 资金分布不均, 资金流动监控不到位;集团的资产分散, 能够进行抵押的不动产也没有集中到企业集团总部, 不能满足银行等金融机构的相关指标评级。财务管控后企业集团公司可以有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 盘活企业集团沉淀资金, 挖掘资金使用潜力, 防止资金流失和体外循环, 提高资金的使用效率, 把成员公司分散的资金集中起来, 保证企业集团重点项目的资金需要。同时, 还等于搭建了一个很好的融资平台, 通过取得银行对企业集团整体贷款授信额度, 企业的资金需求通过银行贷款来筹集。这样, 企业集团就能真正改变无偿借款给成员公司的现象, 杜绝成员公司得到没有风险、没有货币时间价值的资金, 使企业真正做到在市场中生存, 而不是在企业集团的“输血”下过日子。

3、加强企业集团财务管控, 有利于是实现企业集团的发展战略。

企业集团要实现发展战略, 就必须合理配置生产要素和财务资源。实行财务集中管控后, 企业集团总部作为投融资中心和风险控制中心, 通过实施财务预算管控、资金集中管控、会计集中核算、财务政策控制、成本费用管控、重大财务事项控制、财务人员委派、财务绩效分析与预警等措施来实现对财务资源的控制;还可以根据企业集团产业发展的实际状况, 在资金、信贷、投资上有保有压, 有进有退, 实现对财务资源的调节。

二、加强企业集团财务管控的措施

1、实行全面预算控制制度。

企业集团的全面预算由业务预算、资本预算、财务预算共同构成企业的全面预算;全面预算根据企业的战略要求和发展规划, 以业务预算、资本预算为基础, 以经营利润为目标, 以现金流为核心进行编制, 以财务报表形式予以反映。为保证预算有效的执行, 企业集团经营领导层应是预算编制和实施的最高决策者通过设置预算管理部门, 统一指导预算管理, 并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈, 不断调整预算执行偏差, 提高预算管理质量。通过实施全面预算管理, 进一步理顺集团公司与成员公司间的产权关系, 不断优化资源配置, 提高管理效率, 更好地实现财务管控的目标。

2、实行财务总监委派制。

财务总监制是在企业所有权和经营权分离以及多层次管理体制下, 由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者权益和实现集团资产保值增值, 由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督和管理体制的总称。

集团公司以产权关系为纽带, 以出资人的身份向其成员公司派出财务总监。不但使集团公司能够有效控制各成员公司的资金运作, 便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况, 为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据, 而且能够规范成员公司的财务活动, 使集团公司的整体战略方针在成员公司得到较完整地体现, 有利于集团整体战略目标的实现。

3、实行会计控制。

会计控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度, 加强会计基础工作, 明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 保证会计资料真实完整。会计控制通过不相容职务的分离防弊查伪, 保护企业资产的安全完整;通过每项业务的处理程序、各环节的职责分工、审批稽核手续、业务处理手续等过程, 做到证证、账证、账账、账表、账实相符, 促使业务部门和人员建立有机的协作关系和制约关系, 提高责任感和工作效率, 从而确保会计信息质量。

4、实行统一的、网络版的财务软件系统。

互联网的普及和信息技术的发展为企业集团的财务管控提供了技术保障。很多企业集团已经实现了会计核算电算化, 集团财务管控软件、网上银行系统、银企直连系统等财务软件系统的应用, 如:用友软件、金蝶软件, 加快了传递信息的速度, 使集团公司的管控人员能够通过网络及时了解成员公司的财务状况, 为财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使集团公司的财务政策能迅速传递到各个成员公司, 便于各成员公司及时调整其经营战略, 最终强化了企业集团的财务管控, 达到企业集团整体价值的最大化。

5、加强企业集团内部审计制度。

集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施, 是监督企业内部会计控制是否严格执行, 促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织内部审计, 对内部会计控制制度的评审, 提高审计效率, 判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险, 提醒监督经营者正确履行职务, 增强风险防范意识, 并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。一是企业集团的内部审计模式。集团公司可以设置总审计师为“龙头”, 以集团总部独立审计处为“中心”, 在成员公司设立专兼职机构的网络体系, 独立进行内审工作。二是企业集团的内部审计方法。企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用, 可以参考银行贷款信用等级管理办法, 在集团内实施内部审计信用等级制度, 并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。

三、结束语

总之, 加强财务管控关系到企业集团自身的生存与持续、健康发展, 但企业集团财务管控的实务, 点多面广, 需要更多的探索者去思考, 需要更多的实践者去总结。

参考文献

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[2]陈新忠.浅谈企业集团财务控制的完善[J].西部探矿工程, 2004 (4) .

[3]王明虎.企业集团财务管控教程[M], 立信会计出版社2009.

如何实施集团财务管控（上） 篇5

组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制，企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。

企业内部主要不相容职务有：

授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。

这五种职务之间应实行如下分离：

(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。

(2)业务经办职务与审核监督职务分离。

(3)业务经办职务与会计记录职务分离。

(4)财产保管职务与会计记录职务分离。

(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：

(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。

(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

二、授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。

不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：

(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。

(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。

(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。

(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

三、会计系统控制

会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

会计系统控制主要包括：

(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。

(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。

(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

四、全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

全面预算控制应抓好以下环节：

(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。

(2)预算的编制和审定。

(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。

(4)预算执行的授权。

(5)预算执行过程的监控。

(6)预算差异的分析与调整。

(7)预算业绩的考核。

全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。

五、财产保全控制

财产保全控制包括：

(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。

(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。

(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全，

(5)财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。

一、组织规划控制

组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。

企业内部主要不相容职务有：

授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。

这五种职务之间应实行如下分离：

(1)授权批准职务与执行业务职务相分离。

(2)业务经办职务与审核监督职务分离。

(3)业务经办职务与会计记录职务分离。

(4)财产保管职务与会计记录职务分离。

(5)业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题：

(1)设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。

(2)推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

二、授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长;而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。

不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：

(1)授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。

(2)授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。

(3)授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。

(4)授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

三、会计系统控制

会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

会计系统控制主要包括：

(1)建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。

(2)统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总分析和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。

(3)统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。

(4)明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

四、全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

全面预算控制应抓好以下环节：

(1)预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。

(2)预算的编制和审定。

(3)预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。

(4)预算执行的授权。

(5)预算执行过程的监控。

(6)预算差异的分析与调整。

(7)预算业绩的考核。

全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。

五、财产保全控制

财产保全控制包括：

(1)限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。

(2)定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(3)记录保护，应对企业各种文件资料(尤其是资产、财务、会计等资料)妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前计算机处理条件下尤为重要。

(4)财产保险，通过对资产投保(如火灾险、盗窃险、责任险或一切险)增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。

从中石油看集团财务管控 篇6

中国石油天然气集团公司于1999年11月重组为48万人组成的中国石油天然气股份有限公司，成为世界上最大的石油公司之一。该公司分别于2000年4月6日及2000年4月7日在纽约证交所及香港联交所成功上市。

中石油如何从一个巨型国企迅速转变为一家境外上市公司？刚刚走出计划经济的中石油如何迅速适应市场经济并与国际公司竞争？其富有成效的财务管理无疑是重要原因之一。在近期召开的“2008中国首席财务官论坛”上，中国石油天然气集团公司总会计师王国 进行了题为“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”的演讲，总结了中石油卓有成效的财务管理体系。

中石油财务管控的要素

在中石油财务管理的职能定位上，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系，所谓一个全面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算集中。

全面预算管理

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

资金集中管理

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理。

债务集中管理

集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理

完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

中石油财务管控的特点

作为国内超大型的集团企业，通过对中石油财务管理体系进行分析研究，我们可以发现，对于中石油来说，在财务管理上最成功的要素可以概括为：信息化的集中管理。

为什么是这样一种方式？首先，从中石油本身来说，它是上下游、内外贸、产销一体化，跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司，在组织结构上包含了集团型企业几乎所有的特征，无论是横向还是纵向上都有足够多的组织层次，伴随着集团化程度越来越大，必然会出现管理复杂程度越来越大、风险越来越大、信息黑洞越来越大的问题，这就要求我们必须用不同于单体公司的管理方式，采用针对集团型企业的集团管控模式。

中石油在它的集团财务管理职能定位上就明确指出，它是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局的。这样一种定位正是建立在中石油的老总们对集团企业财务管理的清晰深刻认识之上的。主要体现在下面三点：

集中管理

由于企业集团是多个法人的联合体，同时通过层层控股与参股，使得企业集团的财务管理主体不仅是多个，而且是多层级的，因此无论是从集团组建的宗旨，即谋求资源一体化整合效应，还是发挥母公司的资本杠杆效应出发，都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度领导下的多层级复合结构特征范畴之中，服从母公司对财务资源的整合重组。这些都要求我们对集团企业的财务进行集中管理。

集中管理并不是要我们集权管理，更不是分权管理。一般而言，在资金管理上集权式比分权式更具全局观，它提高了整个公司的资金筹措和使用的效率，因而更能保证整个公司战略目标的实现。而分权式在提高各下属单位的积极性、抓住市场机会、减少决策失误等方面具有集权式所无法比拟的优势。由于集权式和分权式的资金管理模式各有其长短之处，在实际的经济生活中完全的集权和完全的分权十分少见，大多数是这两种基本模式的混合体。真正理想的集团财务管控是集权与分权的辩证统一，集团正确处理集权与分权的关系以及上层与基层的关系，调动组织内部各级管理者的积极性，使之相互协调配合，增强企业的整体功能既不能管得太死又不能放得太开，要做到因地制宜，收放自如，监管有力，核算到位。

正是在这样一种集团财务管控集中管理的思路下，中石油通过资金集中、债务集中、会计核算集中，保证集团迅速而有效地管控集团全部资金，并使这些资金的保存与运用达到最优状态。而集中管理得以实现的重要手段之一便是信息化建设。

信息化

在集团财务管控中，信息化建设无疑是重要内容之一，通过信息化系统实现对集团财务管控的整体性、可控性、集约性和及时性的构建。财务信息系统是实现管控的有力保障，在多级公司架构下，应通过流程改进优化和IT手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足信息。

在集团财务信息化的构建中我们需要通过六大措施实现财务管控的信息化建设：以财务管理为中心进行信息系统规划；树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念；财务、业务一体化，实现信息集成；打破传统流程，建立财务一体化信息流程；培养财务信息化建设的高端人才；企业财务管理强调创新及跨部门沟通文化。

这里需要重视的是信息化的准确定位。信息化可以解决很多问题，但需要客观认识到它不能解决所有问题，更重要的是，集团型企业财务管理的核心依然是管理问题，并不是单单技术问题可以解决的，采用信息化是以技术提升管理而非替代管理，财务信息化管理应该是三分靠技术、七分靠管理，不仅是计算机、网络等信息技术的采用，更是企业流程再造、人力资源潜能充分得以调动的过程。

例如，中石油通过信息化建设，财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计，向生产领域延伸，财务会计转向了管理会计的职能。为了实现集团总体预算管理，在职能上集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。

变革管理

企业在发展过程中如何应对纷繁芜杂瞬息万变的环境变化，这就要求我们的集团企业在集团管控基础上不断通过变革管理进行模式创新。变革管理意即当组织成长迟缓、内部不良问题产生或无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化等进行必要的调整与改善管理，以达成企业顺利转型。通过变革管理，在模式上予以创新，在经营战略上作出调整，在风险管理与内部控制上作出改变。对于集团企业的财务管控来说，同样需要变革管理模式创新。

财务管理费用的高低，是衡量一个公司管理水平和运行机制的重要指标。1998年初，中石油集团一年的全部财务费用高达119亿元。2001年，通过集团财务管理模式的转变，例如全面预算管理、资金集中等，使得中石油集团的财务费用只有3年前的一个零头。在2002年对票据集中实行了全额管理，将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡，仅2007年就节省资金1207万。通过变革和模式创新，企业才能永远具备活力，保证可持续性发展。激烈的市场竞争，更让我们深刻意识到变革管理的重要性。

总体来说，集团财务管控是集团公司管控体系中一种极其重要的组成部分，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

总结

企业集团财务管控问题 篇7

一、当前企业集团财务管控问题

(一)控制体系不健全

企业集团财务管控中,其财务管控核算体系不规范,缺乏有效管理体系,企业集团的财务系统与业务系统之间无法协同管理,不能面向业务流程进行管理,缺乏有效的财务信息收集、控制手段。

(二)财务信息准确率不高

对于企业集团的经营决策者,不能及时得到下属企业财务管理信息。企业集团财务管控中,其下属企业的财务信息化建设中缺乏规范,各子公司的财务信息也缺乏统一标准。企业集团财务管控中,财务信息准确率不高,企业上层不熟悉下级的业务,没有设定较好的沟通渠道,导致获取信息不对称,使得集团对财务信息再利用程度较低。

(三)管控权凝聚力低

在集团企业财务管控中,凝聚力低,其主要表现为集团的下属分、子公司在财务管理中,各自为政,且财务管控的观念落后,并不积极配合集团财务管控工作,监管乏术,导致财务失真,影响集团企业持续经营发展。

(四)忽视风险控制

企业集团资金管理体制欠佳,在其财务管控中,基于对现金管理的不足,将会造成资金短缺;以及发生应收账款周转缓慢的弊端,造成企业集团资金回收困难;还将会存在存货滞销积压,导致企业集团资金呆滞;同时,企业集团财务管控中,资金筹措渠道单一,融资困难,阻碍集团发展;企业集团财务管控中,资金管理分散,企业的资金利润率低,企业集团资金投向不合理,财务管控中的投资规模以及投资布局失调,增加企业财务管控风险。

二、优化企业集团财务管控的意义

对于企业集团经营中,优化企业集团的财务管控,可以在充分尊重子公司法人地位的前提下,保持集团利益,发挥集团整体优势。同时,优化企业财务管控,以企业集团、、资本运营为核心,监督日常业务为手段,实施资本运营责任制,在企业集团内建立绩效考核体系,提升企业集团运营核心竞争力。优化企业集团的财务管控,彻底转变集团财务中传统型的财务管控定位,确保企业可以充分利用市场信息,有效把握市场机遇,并且还将会善于捕捉商机,能够运用现代的理财手段,将企业集团资本运作与财务管理相联系,实现开放型财务管控模式。借鉴国内外的企业集团财务管控概念与理论,分析概括企业集团财务管控特点,构建出适合企业集团财务管控的体系框架,分析企业财务管控中可能存在的问题,并在此理论框架指导下提出建议,针对企业集团财务管控中的人员管理、财务制度、预算管理以及资金管理等多个方面,改善集团公司财务管控体系。

三、治理企业集团财务管控问题的对策

(一)完善控制体系

完善企业集团在财务管控中的管控体系,构建激励机制,可以提高企业财务管控中员工的积极性,促进企业财务管控效率。规范集团财务管控中企业的会计核算制度,并且,积极提高财务管控中的财务人员素质,可以积极采取有效财务管控措施,充分发挥企业风险控制中的财务管控作用,为企业集团可制定合理财务管控制度,根据企业集团实际情况,提高企业集团整体的经济效益。制定合理的财务管控措施,确定正确的财务管控目标,围绕这个目标开展企业财务活动,健全企业集团的财务决策信息,建立完整的财务信息管理系统,提高决策效率。

(二)提升财务信息准确率

提高企业集团财务管控中财务人员的素质,培养符合市场经济需求的财务管控人才,提高企业集团财务管控会计人员素质,为企业财务管控安全提供人才保障,降低财务风险。不断加强财务制度和内制的学习和培训,应该严格加强规范化管理,采用责任制方式将管理责任明确到具体的个人中。提高企业集团实施财务管控工作的效率意识,同时加快财务管控中的信息系统建设工作,确保可以及时准确的管理企业集团财务信息数据,全面反应企业集团的资产,还有助于节约企业财务资金成本,提高企业集团财务管控投资回报。在企业集团内构建财务管控信息化,实现对企业财务费用的控制分析,例如对于企业集团借款报销流程管控中,可以通过预算的方式,管理企业内的资金计划,并且在财务管控体系中,还应该具备费预算系统,确保企业内财务管控水平的提升。

(三)提升财务管控凝聚力

强化企业集团财务管控中的凝聚力,强化分公司监管,转变观念,完善财务管控制度,彻底理顺内部产权关系,优化财务分配机制。设立能够适应现代企业集团的财务管理组织,实行财务与会计分管的体制,可以根据母子公司间的产权关系,派财务总监监管;强化企业集团财务管控,实施会计监督模式,对企业子公司、分公司做到财务管理,加强对应收账款控制,加强会计监督力度,加强内部审计工作,确保企业财务管控工作的正常的运行。实施全面预算管理,以保证企业集团的各个生产经营可以有序进行,强化资金管理,完善经营者激励制度,完善现代企业集团财务管控制度。在企业集团内对于财务管控中采用审计轮换制,并对此制定相关的法规,提升企业财务管控团队的凝聚力,有效提高企业财务管控水平。

(四)实施风险控制

建立集团财务管控风险预警,应该科学、合理的构建风险评估指标,通过财务风险预警分析模型,分析企业集团当前财务管理中存在的风险原因,并及时制定制止规避风险的措施;并能够健全企业集团内部的会计监督制度,维护企业集团财务经济秩序。财务管控部门管理中,对于集团资金筹集、使用以及收回过程中,应自觉遵守企业集团的内部控制制度,促进企业集团的发展。在企业集团的财务管控中,可以不定期开展内部审计监督工作,可以了解企业集团财务内部的控制制度执行,强化企业集团内部的审计监督,设敏感财务指标,以便及时发现企业集团内隐藏的财务风险。在企业集团的财务管控战略中,针对企业集团财务问题,强化财务管控中的战略意识,统筹兼顾财务管控问题,以使企业集团可以在市场经济下获得更多效益。

四、结束语

综上所述,对于我国企业集团财务管理中,需要根据集团内部的产权关系、整体战略以及股权集中度、管控目标等因素,针对集团财务管控问题,适时变化调整财务管控体系,选择合适财务管控模式与管控手段,为企业集团未来的财务管控提供完善的保障措施。

摘要：基于我国社会经济技术的提升,企业集团在财务管控方面,也不断面临新的问题挑战,另外,集团自身组织架构规模的逐步扩大,要确保有效管控下属子公司财务问题,提高企业集团财务管控工作效率,具有实际意义。以下本篇就基于当前企业集团财务管控中存在的问题,研究如何避免财务管控问题的对策,维护企业集团获取财务管控信息渠道流通。

关键词：企业管理,财务管理,集团财务管控,对策

参考文献

[1]杨耿.陕西建工集团总公司财务管控模式研究[D].西北大学,2014,07(18):41-42

[2]汪海鸿.基于ERP环境下电网企业财务管控机制研究[D].石家庄经济学院,2013,14(12):76-77

[3]花逢源.湖南富兴集团财务管控模式研究[D].中南大学,2010,21(14):56-57

[4]冯春晓.企业集团财务集中管控模式研究[D].北京交通大学,2013,06(34):45-46

房地产企业财务管控问题探讨 篇8

高效的财务管控能够提高企业控制力,提升财务运营效率,帮助企业实现价值最大化。因此能否建立一套行之有效的财务管控体系,是企业成败的关键。房地产企业具有投资规模大、资金周转时间长、资金风险大、项目开发涉及面广、易受调控政策影响等特点,与其他商品生产经营企业相比,房地产企业的财务管控更加重要。但是当前,一些财务管控问题却普遍存在并严重影响着房企的发展。

二、财务管控存在的问题

(1)财务核算制度未统一规范。随着城镇化进程的推进,我国房地产业经历了近二十年的快速发展期,为了追求利润,一些房企跑马圈地,单纯追求规模的粗放式发展,忽略了精细化管理,管理制度未统一规范是一个较为普遍的问题。这些企业的财务管理比较粗放,各核算单位没有建立统一的财务会计制度,财务人员的会计处理较为随意,日常按各自的会计政策进行收入确认、成本计量,影响了财务信息的准确性、可比性,使一些风险隐藏其中而不易被发现,弱化了财务管控效果。

(2)资金管理体系不完善。房地产业是典型的资金密集型行业,资金管理尤为重要。当前一些房企资金管控水平低,资金管理体系不完善,主要表现有:资金管理制度不健全,缺乏有效的预算管理,融资模式单一,资产负债率高,投资决策不科学,资金回笼慢,资金管理模式落后,资金闲置与短缺并存现象严重,资金风险管理不足,未建立有效的资金风险管理机制等,这使得房企对资金的使用缺乏有力的控制,资金风险大,使用效率低。

(3)财务管理信息系统不完善。对于多项目、多区域运营房企而言,由于组织层级多,管理链条长,项目与公司之间、区域公司与集团公司之间信息共享度差。为有效管理信息流和资金流,房企需要构建统一完善的财务数据管理平台,然而一些房企对信息化建设重视不够,财务信息化管理还仅限于会计核算,没有实现财务信息和业务信息的一体化,没有建立基于企业整体需要的财务管理模式,不能建立有效的财务信息收集和汇总渠道,往往会由于财务、业务信息的不对称或财务信息的滞后,导致决策的不科学。

(4)监督检查力度不够。一些房企对财务监督检查的重视程度不够,除例行的年度财务报表审计外,较少进行内部审计,对分子公司的审计也仅限于财务数据的审查,对制度、流程的严密性、合理性重视不够,在很大程度上限制了财务管控职能的发挥,可能纵容徇私舞弊行为,引起企业资产流失。

三、加强财务管控的建议

(1)环境支持体系。完善的组织架构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的组织保证。房企要完善现有组织架构,构建财务规划、执行、控制和监督活动的框架,并在此基础上进行责任分配和分权授权,使部门间、岗位间各司其职,相互制约;管理层的重视和支持是财务管控有效落实的重要保障,管理层要持续重视内部控制环境的建设,致力打造与企业相匹配的财务管控体系;还要注重财务管控人才队伍的建设,管控人员不仅要有过硬的业务素质,具备较高的专业知识和专业技能,还要具备良好的职业道德,能遵纪守法,坚持原则。

(2)制度管控体系。制定统一完善的制度管控体系是财务管控工作的重要内容之一。房企要依据财经法律、法规并结合公司实际,制定完善企业财务管理、会计核算及内部控制等制度,为企业各层面的操作提供制度指引和规范。制度管控体系的构建要考虑全面性和适应性,全面性要求重要财务制度由集团拟定,其效力要全面覆盖下属各分子公司,其他具体制度由分子公司拟定后报集团审核,并不得与集团相关制度抵触,适应性要求房企必须适时修订制度以使管控体系能适应国家政策法规的调整和企业内外部环境的变化。

(3)全面预算体系。全面预算对保证企业资金链安全和提高资金运行效益有不可或缺的重要作用。房地产企业要根据企业的发展战略和经营方针,完善全面预算管理体系,强化预算管控力度。集团各级企业要成立专门的预算管理机构,并明确权限责任以保障其工作的顺利开展,集团总部预算委员会应承担起整个集团预算管理的组织、协调责任。集团预算目标层层分解到各预算子单位,集团总部要协调好与子单位的关系,使子单位的预算既要服从集团整体目标,又符合子单位自身业务特点并享有一定自由支配资源的权利,通过全面预算体系将企业战略渗透进各分子公司和业务流程,再通过预算考核体系落实到企业全体员工的工作中。

(4)资金管理体系。完善的资金管理体系主要包括以下几个方面:第一,不断完善资金管理制度,真正做到有规可依;第二,完善企业资金预算,逐步形成以资金流量管理为重点,以项目成本控制为核心的多层级资金预算体系;第三,设立资金池,通过资金集中管控,降低资金管理风险,促进资源共享,提高资金效益;第四,做好项目投资可行性研究工作,科学地进行投资决策;第五,多元化融资渠道,改善资本结构,降低融资风险;第六,关注资金风险的管控,构建资金管理指标体系,跟踪监控资金运作风险,尽早识别,及时响应。

(5)信息化支持体系。信息化可以有效地将企业管控制度落实到具体业务处理过程中,使整个企业统一制度约束,统一处理标准,统一数据管理,大幅提升管控水平。房企要在统一数据处理平台的基础上,标准化业务处理,任何财务单据都要纳入信息化系统,并接受系统既定规则的约束。标准化的信息为实现数据集中提供了条件,提高了企业数据收集、分析能力,让管理者能获取多层次、多视角的财务信息,提高了决策的科学性,标准化的信息也提高了信息收集效率,有利于企业第一时间识别、防范风险。

(6)财务监督体系。建立审计监督机制,有计划地开展常规审计和专项审计,核查财务信息和经营成果的真实性,核查成员企业制度规范的完善性、业务流程的合理性,核查成员企业经营活动是否和集团发展战略和经营策略保持一致。建立高风险岗位、流程重点监督机制,利用风险评价指标对各岗位、流程进行风险综合评价,量化风险值并划分风险等级,对低风险对象实行一般化监督,对高风险对象实行重点监督。

财务管控是房地产企业提升自身竞争力的必然选择,房企需要不断完善环境支持体系,统一制度体系,落实全面预算体系,构建资金管理体系,提升信息化支持水平,加强财务监督,提升财务管控工作成效,确保房企持续健康稳定发展。

参考文献

[1].钟德红.战略支持型集团化财务管控体系的探讨.会计之友,2014(15).

[2].王建斌.集团企业财务管控体系建设探讨.中国集体经济,2013(6).

[3].徐涛.房地产企业财务管控体系的构建与优化.中小企业管理与科技,2015(2).

企业集团财务管控问题 篇9

1 集团公司财务管控概述

集团公司, 是以一个实力雄厚的公司为核心, 以资本为主要纽带, 以母子公司为主体, 通过产品、技术、经营契约等多种方式, 把多个公司联结在一起而形成的多层次的法人联合体。

财务管控, 顾名思义, 即“财务管理+财务控制”, 是以实现公司价值最大化为目标, 采用一定的方式优化整合企业资源, 合理分配母子公司的财务权限、责任和利益, 它是企业管控最为核心的内容。

母公司是集团公司的核心, 又称集团本部或集团总部, 是指控制一个或一个以上主体 (含企业、被投资单位中可分割的部分, 以及企业所控制的结构化主体等) 。子公司是相对于母公司而言的法人单位, 是指被母公司控制的主体。

2 集团公司财务管控存在的主要问题

2.1 财务管控模式选择不当

母子公司财务管控的模式, 根据财务权限集中程度的不同, 可分为三种:集权型、分权型、平衡型。集权型模式下, 母公司集中管控所有重大财务事项, 对子公司财务机构设置和财务经理有任免权。分权型模式下, 子公司财务机构相对独立, 母公司仅保留重大财务事项决策权, 更在于强化对结果的评价。平衡型模式下, 母公司对部分权限集中管控, 子公司享有经营权。

财务管控模式选择不当, 直接影响财务管控的效率和效果。很多集团公司在财务管控模式的选择上, 陷入了一个误区, 极端的集权, 导致财务管控僵化, 子公司缺乏积极性, 一旦决策失败, 可能造成无法弥补的损失;或者任意的分权, 导致财务管控失控, 存在较大的财务风险, 难以发挥集团公司的优势。采用平衡型模式, 却不能恰当地把握集权与分权的尺度, 造成子公司职责划分困难, 混淆视听, 效率低下, 成本徒增。

2.2 财务人员整体素质低下

财务人员职业素养参差不齐, 整体素质低下, 会严重阻碍财务管控的实施效果。在集团公司中, 财务整体队伍水平不高, 集团总部的财务人员, 整天忙碌于日常的繁杂事务, 无法从繁琐的日常会计工作中解脱出来, 管理职能发挥较差。下属单位的财务人员, 职业素质和理论水平参差不齐, 重核算, 轻管理, 不思进取者居多, 积极上进者较少, 大多满足于日常的会计核算和总部布置的工作, 管理参与度不高。如何让财务人员各司其职, 发挥出各自应有的效能, 提高财务人员的整体素质, 是财务管控的重点和难点之一。

2.3 财务风险防范意识淡薄

一些原本经营状况良好的集团公司, 为何会突然陷入危机, 甚至垮掉?其中一个主要的原因就是缺乏风险防范意识, 没能防患于未然, 没能防微杜渐, 没能在危机来临前将可能的财务风险扼杀在摇篮之中。很多集团公司的财务管控手段和财务管控内容还停留在传统的观念里, 已远远不适应社会经济发展的需要。

2.4 内部审计监督不力

审计与监督, 是母子公司财务管控体系中的一个必不可少的重要环节, 其建立和完善是极其重要的。审计监督有三种方式:内部审计、政府监控、社会监督。其中, 内部审计因可以采取一切可行的手段, 对财务管理的方方面面进行全员、全方位、全过程的管控, 是母公司对子公司进行财务管控的最全面的最终防线。在集团公司中, 有些内部审计监督机构形同虚设, 审计监督也多流于形式, 各个部门也不予以配合, 并没有起到应有的作用。

2.5 财务信息化发展不均衡

大多集团公司跨地区、跨行业经营, 地区和行业发展不均衡, 必然导致财务信息化发展程度不一。有些落后地区信息化基础薄弱, 集团内部网络不通畅, 外部网络速度慢, 甚至硬件配置都不充足, 严重影响了集团公司的财务信息化整体进度。而先进地区发展较快, 对财务信息化要求较高, 集团公司整体的财务信息化建设又无法满足其发展需要, 导致支撑力度不够。

3 完善集团公司财务管控的对策

3.1 合理选择财务管控模式

三种财务管控模式都有各自的特点和适用范围, 究竟哪一种更好, 不能大而化之、简单粗暴地做出结论, 而应当与集团公司的规模水平、业务范畴、竞争形势等相适应, 力争以合适的成本达到恰当的财务管控目的。集团公司应当结合自身所处的环境、目前的发展阶段, 结合生产经营的特征, 探寻合适的财务管控模式, 当实际情况发生变动时, 还要重新进行评估, 不断进行动态调整。

对母公司而言, 应站在集团整体重要性的角度, 结合成本效益原则, 根据子公司的重要程度不同, 选择不同的财务管控模式。对于重要的子公司, 或管理效能较差的子公司, 或与集团整体关联度较强的子公司, 应当采用集权型模式;对于没有重大影响的子公司, 偏向采用分权型模式;对于属于次类重要的子公司, 可以采用平衡型模式。

3.2 提升财务人员整体素质

财务管控的作用发挥如何, 关键在于财务人员。在集团公司中, 集团总部的财务人员, 在明确划分管理职能与核算职能的情况下, 应注重管理会计在集团公司的推行和应用, 从繁忙的日常事务中解放出来, 持续学习更高层次的理论知识和管理能力, 充分发挥管理会计的职能。加强对下属单位财务人员的培训, 加快培养出具备核算知识, 熟知财务管理, 熟悉信息化的复合型会计人才。要培养一支能打硬仗, 综合实力强的财务队伍, 财务人员除了要具有扎实的专业基础知识外, 还应当具备敏感的职业信息捕捉能力, 较强的财务管理控制水平, 全面的综合判断分析能力。此外, 身后有余忘缩手, 眼前无路想回头, 鉴于财务工作的特殊性, 财务人员应当坚守职业道德, 培养良好的心理素质, 严格遵守国家法律法规, 坚持原则, 不触碰红线, 更好地开展各项财务工作。

3.3 构建财务风险防控体系

在集团公司经营过程中, 财务风险随处可见。风险防控, 既不是要完全杜绝财务风险的发生, 也不能在风险发生以后才意识到问题的存在, 而应加强对财务风险过程的管控, 使财务风险防控重点由事后监督向事前预防、事中控制转移。要提升财务风险防控能力, 应建立财务风险防控体系, 有效利用财务信息化手段, 推行在线稽核监控, 推动财务风险防控向业务前端延伸, 防于未然, 控于过程, 将财务风险控制在可承受范围之内。此外, 还应提高财务人员风险防控意识, 增强风险防控能力, 明确职责分工。

3.4 建立完善内部审计监督机制

建立健全内部审计监督机制, 一是要设置分层次的独立的内部审计机构, 确保内部审计工作的开展。二是考虑业务水平, 专业技术, 年龄等因素, 配备职业素质高, 专业能力强, 经验丰富的内部审计人员。企业咨询顾问和风险管理专家的这种定位, 无疑对内部审计人员提出了更高的要求。三是内部审计范围应尽可能地涵盖所有业务活动, 而不只是集中在财务领域。财务信息化的发展, 业务与财务的高度协同, 必然要求内部审计要向前端业务部门延伸, 拓展审计范围, 才能更好地为集团公司实现目标服务。

3.5 全面推进财务信息化建设

信息化平台作为集团公司进行财务管控的工具, 有效地固化了财务管控的内容和流程。站在集团公司的整体角度, 财务信息化建设的全面推进, 是极其重要的。先进地区和落后地区财务信息化的平衡发展, 可以有效避免不必要的资源浪费和信息孤岛, 有利于发挥集团公司整体的规模效应和协同效应。

集团公司的财务管控, 涉及财务管理的方方面面, 关系到集团公司的长远发展, 应引起足够的重视和关注。集团公司的各个部门, 母子公司都应当以集团公司整体目标为出发点和落脚点, 互相支撑, 密切配合, 共同致力于集团公司的持续健康发展。

参考文献

[1]刘英.对发展和完善企业集团财务管控的探讨——关于聊城市江北水城集团有限公司加强财务管控的探讨[J].财会学习, 2016 (4) .

[2]向永海.集团公司财务管控存在的问题及应对策略[J].企业改革与管理, 2015 (8) .

企业集团财务管控问题 篇10

关键词：重型机械,制造企业,财务风险,管理控制

0 引言

随着经济的发展, 制造业越来越成为我国经济发展的重要支柱, 制造业的规模在不断地扩大, 同时, 各种重型机械制造企业之间的竞争也在不断地加剧, 因而在发展过程中, 企业内部的管理工作成为制约重型机械制造企业发展的重要因素, 对企业的健康发展起着很重要的作用。目前, 我国的重型机械制造业正在由粗放型向经济型体系转变, 而且由仿制型向创新型转变, 整体的发展水平正在不断地提升。但是在实际工作中, 重型机械制造企业的财务风险管控方面还存在着很多问题, 严重影响企业在同行业中的竞争力。所以重型机械制造企业在发展过程中必须要进行财务风险的管控, 促进企业的健康顺利运行。

1 我国重型机械制造企业的财务风险表现

1.1 企业资金管控力度不够, 导致企业的资产流失

我国重型机械制造业近年来得到非常迅猛的发展, 但一个企业在生产发展的过程中需要有充足的资金来维持。但就目前的状况来看, 企业在进行生产的过程中, 由于一些内部管理的原因, 资金管控能力不足, 进而导致赊账现象而且外账难以收回。所以在生产过程中, 资金流失现象严重, 经济损失范围明显扩大, 导致企业出现财务风险, 严重影响和制约企业的正常发展。

1.2 企业内部控制体系建设不健全, 缺乏监督和制衡机制

企业内部的管理体系不够完善, 不能对员工进行有效地制约, 没有建立全面预算管理体系, 在原料采购、机器设备购置、基建投资等过程中, 很容易出现徇私舞弊, 导致盲目采购、盲目投资现象, 给企业带来损失。在生产过程中, 考核机制不健全, 员工思想比较自由散漫, 质量意识不强, 很容易导致产品不合格, 用户拒绝验收产品, 进而造成产品积压, 导致企业资金周转困难[1], 造成一定的财务风险。同时在进行报账的过程中, 由于缺乏岗位制衡、监督机制, 一些员工钻内控制度漏洞, 对相关的财务款项进行虚报和假报, 这种行为也严重影响到企业的资金流通问题, 对企业的财务状况造成一定的风险, 影响企业的发展。

1.3 企业的财务风险预警系统没有有效发挥作用

虽然我国的大多数重型机械制造企业中都建立起来了财务风险预警系统, 但是由于多方面的原因导致风险预警的作用没有得到充分的发挥。而且在预警发出之后, 不能提出行之有效的风险规避方案, 进而导致财务风险恶化。

2 我国重型机械制造企业的财务风险成因

我国的重型机械制造企业在发展的过程中的财务风险严重影响到企业的发展和进步, 在进行财务风险管控的过程中要找到造成这些财务风险的原因, 并努力完善财务管理工作。

2.1 企业对资金的管控力度不够, 管控制度不健全

我国的重型机械制造企业在进行生产的过程中, 一味地追求产品的质量和经济效益, 往往比较容易忽略企业资金控制制度的建立, 导致资金控制制度不够健全。随着企业的发展, 企业的对外业务量也在不断地增加, 现金的流动规模不断地扩大, 但是, 资金的管理制度没有进行及时地更新和调整, 很难适应大量资金流动的现实性问题。同时, 重型机械制造企业的一大特点:生产周期长、资金占用量大、资金周转周期较长。前期投料所需大量资金都需生产企业垫支, 如果资金控制管理出现问题, 管理力度不到位, 垫支的资金不能及时回收, 导致企业内部流动资金短缺, 影响生产经营的同时, 造成企业在进行技术和基础设施投资的过程中缺少资金的支持, 进而严重制约企业的生产和发展。

2.2 企业的财务预算意识薄弱, 预算体系建设不够完善

财务预算是对企业的资金进行合理的规划, 进而保证企业生产的经营目标。我国重型机械制造企业对于预算工作的认识不到位, 具有片面性, 员工往往会认为预算是企业财务部门的工作, 所以其他部门对预算管理的参与度不够高。同时, 预算过程中, 编制不够科学合理, 且准确性不高, 预算编制的管理和方法有待进一步完善和发展。在预算的过程中, 目标不够明确, 往往容易脱离企业发展的现状, 不顾企业的生产规模, 一味地强调企业的长期发展目标, 导致预算的成果不符合企业目前的发展状况, 在进行短期预算的过程中没有及时地与长期的发展目标相结合, 导致短期的预算目标与长期的企业发展目标不相符[2]。

2.3 财务的分析机制建设不到位, 财务管理的监督力度不够

健全的财务分析机制能够使企业更准确地掌握内部的财务状况和运营情况, 做好财务分析能够帮助企业有效规避财务风险, 并且对投资策略进行及时调整。但是, 在实际的工作过程中, 企业的财务分析制度往往不够合理, 内容单一且方法缺乏创新性和有效性。缺乏对企业整体的运行情况和财务状况进行分析和研究, 对企业潜在的问题不能及时发现和处理。同时, 企业的财务工作事务比较繁杂, 在工作过程中需要有严格的监管体制, 但是, 在实际工作中, 我国的重型机械制造企业往往不能够对财务管理工作进行及时的监管, 不能发挥财务审计的重要作用, 进而导致财务管理的风险进一步增加, 严重影响到企业的良性发展[3]。

3 完善我国重型机械制造企业财务风险管理控制的策略

对重型机械制造企业的财务风险问题进行全面分析, 找出导致这些问题出现的根本原因, 进行具体问题具体分析。在进行政策性建设的过程中要对症下药, 完善资金管理系统, 加强资金的管理和控制力度, 同时做好企业的财务预算, 对财务管理的工作状况进行有效的监督, 进而保证企业内部的财务状况科学合理运行, 推进企业内部和对外工作的顺利开展。

3.1 建立企业内部流动资金管理体系, 加强资金的管控力度

任何企业的发展都离不开资金的支持, 在进行资金的管理过程中, 要努力提高资金的利用效率, 尽量避免资金闲置和浪费的现象。在对企业的财务风险进行管理的过程中, 首先要强化企业管理层的资金管理意识, 使他们认识到企业资金管理的重要意义, 在对资金进行掌控的过程中, 要将近期的计划与企业长期的发展目标相结合, 应提前制定好应急措施, 当资金遇到缺口现象时, 积极采取应急措施, 及时对缺口进行有效的弥补, 保证企业资金的有效流通。同时, 当企业资金大量流入时, 要制定合理的投资计划, 避免盲目投资或非法投资, 确保企业资金的使用具有科学性和合理性。这样一来, 将对企业资金的管理纳入到比较规范的轨道上来[4], 进而保障企业经营过程中各个环节都能够顺利开展。

3.2 对员工特别是财务人员进行财务管理知识的培训

在财务管理过程中, 首先需要企业的员工树立起财务意识, 认识到企业内部进行财务风险管控的重要作用, 提高员工的财务风险认识。而且对企业内的财务管理制度进行积极的宣传, 使员工明确财务管理方面的各项工作和规章制度。同时对于财务管理人员来说, 一定要定期对其进行专业知识的培训和考核, 提高财务管理人员的业务能力, 加强企业财务人员的队伍建设, 提高财务管理人员的整体素质, 进而保障财务管理人员在进行管理的过程中具有创新精神和实践能力, 做好企业财务管理的制度建设和具体实施, 为企业财务管理工作的顺利实施提供重要保障。

3.3 建立健全企业内部的预算管理体系

1) 要对重型机械制造企业的财务内部预算进行管理, 提高财务管理人员的预算管理意识, 让他们认识到财务预算对财务管理的重要性, 进而加强企业在运行过程中各个环节的财务预算, 同时积极协调除财务部的其他部门做好预算管理的计划, 做到企业整体的预算管理和各个部门的预算管理相协调, 进而保障财务预算的可行性和科学合理性。

2) 在进行预算管理的过程中, 对预算目标的可操作性进行有效地分析研究, 对企业的自身运营状况进行分析, 制定出阶段性的财务预算, 同时也要结合企业整体的发展规划, 对企业发展的长远发展制定合理的财务预算, 在长远目标的激励之下, 保证近期目标的一步步实施, 进而规避企业的财务风险, 达到企业的长久性发展[5]。

3) 做好财务预算之后, 要加大执行力度, 避免政策性的文件和方案成为一纸空文, 将计划和政策落到实处, 理论和实践相结合, 摒弃形式主义, 使预算管理得到全方位的准确实施。

3.4 建立健全财务分析制度, 加大财务的监督监察力度

在重型机械制造企业发展过程中的各个环节, 都要做好财务分析工作。财务管理人员要对企业的财务分析工作有一定的重视程度, 保证熟悉企业财务分析报表的制作程序, 同时能够有效地利用财务报表进行企业运营中各方面财务状况的分析。在进行财务分析的过程中, 财务管理人员要充分把握企业的发展方向和发展目标, 依据企业的整体发展趋势进行财务分析工作的建设。同时, 在进行财务分析的过程中, 建立良好的财务监察机制, 发挥财务分析的价值。

3.5 建立健全企业财务的风险预警机制

在社会主义市场经济不断发展的今天, 任何一个企业在运行过程中都可能会有一些危机, 重型机械制造企业当然也不例外。所以, 企业的财务管理人员一定要加强自身的风险意识, 对企业在发展过程中可能会出现的财务危机进行科学有效的预测, 加强资金管理的同时, 及时发现在财务管理方面存在的管理风险和危机。同时, 做好危机的应急处理方案, 一旦发现财务危机, 就要采取相应的措施及时弥补, 减小风险给企业的发展带来的损失。

4 结语

重型机械制造业在我国经济增长中起着主导作用, 是我国进行经济转型的基础, 能够在一定程度上增加我国的就业率。在企业管理的过程中, 财务贯穿重型机械的采购、生产、销售等各个环节, 是重型机械制造业经营管理的核心。所以必须要加强重型机械制造企业内部的财务管理工作, 规避企业发展过程中可能会出现的财务风险, 尽量减小企业运行过程中的财务危机, 保证企业的安全健康发展, 进而推进我国社会主义市场经济的建设。

参考文献

[1]佟秋萍.分析制造企业财务管理问题与对策[J].中国外资, 2013 (10) :61-62.

[2]宋华.我国重型机械制造企业成本管理的问题及解决措施[J].经济师, 2012 (5) :151-153.

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[4]李新建.浅析我国制造企业财务管理问题与对策[J].企业改革与管理, 2014 (14) :196-197.

企业集团财务管控问题 篇11

（一）集团财务管控的涵义 管理控制系统是指管理过程中所形成的权责结构，并相应地表现为具体决策结构、领导结构和信息结构。财务管控是指财务人员（部门）根据财务制度、财务定额、财务计划目标等对财务活动进行指导、组织、监督和约束，使分散的财务行动得以统一，追求企业的整体财务目标。财务管控体系主要包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析与评价，共同构成财务管理系统。在企业集团中，财务管控是集团管控的基础，其核心是母公司与子公司之间财务控制权的划分，包括财务决策权、财务执行权、财务监督权和财务考核权。

（二）集团财务管控模式 按照财务控制权分配的不同，集团企业的财务管控模式主要分为：（1）集权型。集权型与分权型的差别主要体现在权、责、利的界限及其所体现的层次结构特征。集权型财务管控是指母公司通过建立财务结算中心、财务公司等财务控制机构，对子公司的所有财务决策进行集中统一的管理，还包括经营管理权及部分业务控制权。母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面的控制。集权型财务管控可以实现协同效应，但是由于信息反馈速度较慢，会贻误决策时机，通常对一些重要的或难以执行的财务活动采取集权控制。（2）分权型。与集权型相对应的财务管控模式是分权型。该模式下，母公司只保留对于企业重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与经营管理权完全下放到子公司；子公司只需将相应决策结果报告母公司备案即可，拥有相对独立性。分权型财务控制可以调动子公司人员的积极性、创造性，有利于母公司及时获得信息以进行有效控制。但是这种控制会使子公司追求各自的目标，而忽视集团整体利益。（3）相融型。相融型管控模式是集权型和分权型相结合的财务管控体制，可以看作是集权下的分权或分权基础上的集权。集团母公司统一制定内部管理制度，各下属子公司遵照执行，但可以根据自身特点，加以补充；集团母公司对管理上的部分权限集中管理，但允许子公司自主制定各项生产经营决策，充分发挥生产经营积极性。

二、我国企业集团财务管控存在的问题

（一）财务信息失真 首先，集团公司的母公司与子公司之间、子公司之间或公司内的管理部门之间由于各自的局部利益，理论上必然存在信息不对称和不集中，为了自身利益有意或无意地截留信息、甚至提供虚假信息。其次，企业集团的多级组织结构拉长了信息的传递路径，不完善的管理体制则会进一步增加信息虚假的可能性。最后，集团考核指标往往过于单一，重视速度指标和利润指标，忽视对企业盈利质量、经营效率和资金回收等重要指标的考核，给会计信息造假提供了温床。如果企业集团管理手段落后，不能有效提高信息质量和传递速度，就会导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。

（二）财务协调手段匮乏 由于我国许多企业集团内部结构松散，往往过于强调局部利益，没有形成集团整体意识。不少企业集团未从集团的高度上建立整体财务战略和财务监督，编制总括财务预算，进行全面财务分析；也未成立统一的财务控制结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应发挥整体优势。

（三）财务控制缺乏全面性 目前集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而未进一步编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，企业难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于企业年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事后控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。

三、产品多元化集团财务管控模式的设计原则

（一）以整体战略为导向确定财务管控模式 财务管控的根本出发点是以集团整体战略为主导，实现战略与组织结构的融合。集团母公司对多元化业务部门的财务管控不仅要关注预算、财务、审计、现金流等财务方面，还应从集团制度和组织结构入手，实现财务与非财务维度的整合。多元化战略属于经营战略中的产品——市场战略范畴，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。产品多元化是指企业新生产的产品覆盖了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。主流理论认为多元化企业集团应构建分权型组织，下属各业务单元有权独立制定战略和核心经营决策。由于产品多元化的各业务之间的相关性较弱，因此，实施产品多元化战略的集团企业应采用分权型或相融型财务控制模式。

（二）根据集团发展阶段选择财务管控模式 集团企业在成立之初，规模较小，成员单位间业务联系非常密切。为了集中资源优势、更快形成核心竞争力，此阶段适于采用相对集中的财务管控模式。随着各下属企业自有业务不断发展、市场竞争能力逐渐加强，企业集团规模日益壮大，管理幅度也应随之提升，进行集权式财务管控既不现实也不合理。因此，在集团进入成长后期或者成熟期时，可以逐步由集权型模式过渡成相融型模式，即集团母公司对下属各分、子公司的所有重大问题进行集中决策和处理、实行高度集权，但对各分、子公司的日常经济事务赋予较大的自主权。

（三）适度放权并明确权责范围 财务管控的关键作用在于缓解母子公司间的利益冲突、减轻信息不对称程度，实现激励相容、降低代理成本。子公司是集团母公司核心业务的经营者，是集团分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。但不论何种程度、何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起可能的控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

（四）运用权变理论应对环境变化国外大量学者以权变的观点设计财务控制系统，认为财务控制系统决策取决于企业所处的具体环境背景。Chenhall（2003）总结了近20年来采用权变方法的管控系统设计研究，发现那些能够良好适应环境、技术、规模、企业战略、国家文化等权变因素的管控系统，其管理效率更高、企业绩效更优。

四、产品多元化集团财务管控的具体方式

（一）授权控制授权控制是一种广泛运用的事前控制方法，同样适用于集团财务管控。子公司在一定授权范围以内相对自主经营，授权范围以外的财务事项要报母公司批准。无论是一般授权还是特殊授权，控制中都应明确权责范围，并定期检查权力执行和责任履行情况，以达到保护财产安全、防止财务舞弊的目的。对于突发事件引起的重要临时授权，不仅要注意授权范围，而且应做到统一领导，避免混乱。授权范围依母子公司财务管控分权程度而定。

（二）预算控制预算控制是财务控制中目标管理的重要手段，要根据财务目标进行制定。预算主要包括业务预算和责任预算，以确定执行什么业务以及由谁执行。母公司应于年度预算前向子公司协调确定利润目标，以此量化规范对子公司的权责利安排。子公司则据以编制年度和分期销售、生产、成本等业务预算，并把各业务预算分级归口落实，形成有效的子公司内部各级权责利体系。子公司再据各业务预算编订资金预算和预计报表等财务预算。母公司可以据此掌握各子公司预计资产负债和损益情况，进行资金的预算平衡和合理调度。制定预算时应注意整体性和全面性，使各子公司在实施中能够相互配合以提高管理效率、增强凝聚力。同时明确每个子公司的经营管理目标和权责关系，便于子公司进行自我控制、评价和调整。

（三）会计核算控制会计核算是常见的事中控制方法。母公司对子公司的会计核算一般有两种方式：一种是在母公司集中核算，一种是下放到子公司。集中会计核算有助于母公司及时掌握有关财务信息，便于统一管理，但会抑制子公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于母公司了解详细信息，若完全由子公司自设财务部门和人员进行核算，还有可能使母公司的审计成本增加。因此，如果将核算职责下放，应由母公司向子公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。此外，建立企业内部财务信息网络系统能够帮助母公司及时、全面地掌握子公司会计信息。

（四）内部审计监督 设置由母公司董事会直接领导的内部审计委员会，有利于审计人员独立地行使审计监督职能。同时建立健全相关职能部门，定期或不定期地对子公司进行审计，以正确评价经营者履行受托经济责任的情况。对子公司的审计控制应包括预算审计和会计审计两方面。预算审计是对子公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，属于管理性审计。会计审计主要是对子公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计。

（五）业绩评价 企业集团的业绩评价应涵盖财务信息和非财务信息，财务信息侧重对过去结果的分析，非财务信息主要包括能增进企业价值的其他重大信息，如战略实施情况、治理模式调整、核心竞争力分析等。财务指标与非财务指标的多维视角评价体系实现了过程与结果的整合，并将长期战略和短期行动融入管控体系中，可以反映未来发展潜力。

参考文献：

企业集团财务管控问题 篇12

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

参考文献

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