企业财务风险管控体系

企业财务风险管控体系（共8篇）

企业财务风险管控体系 篇1

1.适用范围

本方案适用于公司的危害因素识别，风险分析、评价、分级、管控。

2.规范性引用文件

《危险化学品安全管理条例》(国务院令第591号)

《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(国发??23号)

《关于建立完善风险管控和隐患排查治理双重预防机制的通知》(鲁政办字??36号)

《危险化学品企业事故隐患排查治理实施导则》

《危险化学品从业单位安全标准化通用规范》AQ3013

3、术语与定义

3.1危险有害因素：简称危害因素。是指可能造成人员伤亡、疾病、财产损失、工作环境破坏的根源或状态。这种“根源或状态”来自作业环境中物的不安全状态、人的不安全行为、有害的作业环境和管理上的缺陷。

3.2危害因素辨识：识别组织整个范围内所有存在的危害因素并确定每个危害因素特性的过程。

3.3风险：某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。风险有两个主要特性，即可能性和严重性。可能性，是指危险情况发生的概率。严重性，是指危险情况一旦发生后，将造成的人员伤害和经济损失的大小和程度。

3.4工作危害分析法(JHA)：是指通过对工作过程的逐步分析，

找出其有危险的工作步骤，进行控制和预防。适合于对作业活动中存在的风险进行分析。

3.5安全检查表分析法(SCL)：依据相关的标准、规范，对工程、系统中已知的危险类别、设计缺陷以及与一般工艺设备、操作、管理有关的潜在危险性和有害性进行判别检查。适合于对设备设施存在的风险进行分析。

3.6风险评估：评估风险大小以及确定风险是否可容许的全过程。

4.1成立公司风险分级管控领导小组

4.2各部门风险分级管控人员：

各部门按本部门实际情况指定对业务流程熟练人员为风险评价人员，小组成员由部门负责人及专业人员组成(不少于2人)。

4.3职责

(1)公司风险评价小组组长：负责批准风险评价清单，督促安全环保部对风险信息的及时更新。

(2)安全环保部：负责组织公司其它相关部门人员进行危害辨识，并指导各部门进行风险辨识与评价，将风险评价情况进行汇总，当公司设备、工艺等发生变化时，及时组织风险评价并重新确定危害因素。

(3)各部门：成立风险评价小组，负责识别所属部门的风险，填写《风险评价清单》，当工艺条件发生变化时，及时按安全环保部的`要求对其重新进行风险识别。

5.危害因素辨识

5.1辨识范围

(1)规划、设计和建设、投产、运行等阶段;

(2)常规和异常活动;

(3)事故及潜在的紧急情况;

(4)所有进入作业场所的人员的活动;

(5)原材料、产品的运输和使用过程;

(6)作业场所的设施、设备、车辆、安全防护用品;

(7)人为因素，包括违反安全操作规程和安全生产规章制度;

(8)丢弃、废弃、拆除与处Z;

(9)气候、地震及其他自然灾害等。

5.2辨识内容

在进行危害识别时，应依据《生产过程危险和有害因素分类与代码》(GB/T13861)的规定，对潜在的人的因素、物的因素、环境因素、管理因素等危害因素进行辨识，充分考虑危害的根源和性质。如，造成火灾和爆炸的因素;造成冲击和撞击、物体打击、高处坠落、机械伤害的原因;造成中毒、窒息、触电及辐射的因素;工作环境的化学性危害因素和物理性危害因素;人机工程因素;设备腐蚀、焊接缺陷等;导致有毒有害物料、气体泄漏的原因等。

5.3危害因素造成的事故类别及后果

危害因素造成的事故类别，包括物体打击、车辆伤害、机械伤害、起重伤害、触电、淹溺、灼烫、火灾、高处坠落、坍塌、锅炉爆炸、容器爆炸、其它爆炸、中毒和窒息、其它伤害。

危害因素引发的后果，包括人身伤害、伤亡疾病、财产损失、停工、违法、影响商誉、工作环境破坏、环境污染等。

6.风险评估方法

企业可结合实际，选择有效、可行的风险评估方法进行危害因素辨识和风险评估。其中，常用的方法有工作危害分析法(JHA)和安全检查表分析法(SCL)，有条件的企业可以选用危险与可操作性分析

(HAZOP )进行工艺危害风险分析。本指南主要介绍JHA和SCL两种方法。

6.1工作危害分析法(JHA)

工作危害分析的主要目的是防止从事某项作业活动的人员、设备和其他系统受到影响或损害。该方法包括作业活动划分、选定、危害因素识别、风险评估、判定风险等级、制定控制措施等内容。

6.1.1作业活动的划分

可以按生产流程的阶段、地理区域、装Z、作业任务、生产阶段/服务阶段或部门划分，也可结合起来进行划分。如：

(1)日常操作：工艺操作、设备设施操作、现场巡检。

(2)异常情况处理：停水、停电、停气(汽)、停风、停止进料的处理，设备故障处理。

(3)开停车：开车、停车及交付前的安全条件确认。

(4)作业活动：动火、受限空间、高处、临时用电、动土、断路、吊装、盲板抽堵等特殊作业;采样分析、检尺、测温、设备检测(测厚、动态监测)、脱水排凝、人工加料(剂)、汽车装卸车、包装、库房叉车转运、加热炉点火、机泵机组盘车、清聚合物、清罐等危险作业;场地清理及绿化保洁、设备管线外保温防腐、机泵机组维修、仪表仪器维修、设备管线开启等其他作业。

(5)管理活动：变更管理、现场监督检查、应急演练等。

5.1.2作业危害分析的主要步骤

(1)划分并确定作业活动，填入《作业活动清单》(参照表1)。

表1 作业活动清单

(记录受控号)： 单位: №：

(活动频率：频繁进行、特定时间进行、定期进行。)

(2)将作业活动分解为若干个相连的工作步骤(注：应按实际作业划分，要让别人明白这项作业时如何进行的，对操作人员能起到指导作用为宜。如果作业流程长、步骤多，可先将该作业活动分为几大块，每块为一个大步骤，再将大步骤分为几个小步骤)。

(3)辨识每一步骤的潜在危害填入《工作危害分析(JHA)评价表》(LEC法参照表2-1，风险矩阵法参照表2-2)。

表2-1 工作危害分析(JHA)评价表

(记录受控号) 单位： 工作岗位： 工作任务： №：

表2-2

工作危害分析(JHA)评价表

分析人员： 分析日期： 审核人： 审核日期： 审定人： 审定日期： (备注：审核人为所在岗位/工序负责人，审定人为上级负责人。)

可以按下述问题例举提示清单提问：

1)身体某一部位是否可能卡在物体之间?

2)工具、机器或装备是否存在危险有害因素?

3)从业人员是否可能接触有害物质、滑倒、绊倒、摔落、扭伤?

4)从业人员是否可能暴露于极热或极冷的环境中?

5)噪声或震动是否过度?

企业财务风险管控体系 篇2

近年来, 由于我国钢铁产能过剩, 宏观经济持续下行, 钢铁企业面临严重的生存危机, 比以往面临更多的不确定性, 湘钢通过导入风控体系, 采用PDCA循环机制, 建立三道风险防线, 实施风险评估, 构建重大风险预警体系, 以及开展内外审计, 营造了良好的风险管理和内部控制环境, 将重要业务领域风险控制在合理水平, 保障公司持续健康发展。

一、设计全面风险管控体系框架

湘钢风险管控采用PDCA循环机制, 运用 “一、二、三”管控模式:即一个中心、二个轮子, 三驾马车。以全面风险管控体系为中心, 以风险管理和内部控制两个轮子为支撑, 以业务管理部门、风险管理部门、 监察审计部门三驾马车共同驾驭和管控风险。风险管控PDCA机制本质上以风险为导向、以流程为对象、以控制为手段、用基础平台融合, 不断推进业务流程规范化、重大风险显性化、风险控制常态化, 优化流程和强化管控, 使内部控制与风险管理的理念和方法有效融入业务过程, 实现风险、流程、制度、控制相统一, 循环改进, 促进风险管控能力不断提升, 最终实现风险PDCA循环长效管控。

风险管理是一个PDCA循环过程, 要进行风险识别、评估评价、风险应对、日常监控。 然后, 再利用日常监控和复核的反馈结果来改进风险识别、评估、应对过程, 如此循环反复, 力求把风险导致的各种不利后果降到最低程度。

内部控制也是一个PDCA循环过程, 它围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素, 确定内部评价具体内容。 通过自查和抽查, 内控测试及外部审计, 对缺陷项实施整改闭环。

“风险管理” 和 “内部控制” 融合成一个大的PDCA循环, 需要借助风险管控基础平台, 这个平台就是法律、法规、政策、制度、流程、组织、绩效、文化、组织、信息、知识、方法、工具等, 见图1。

三驾马车即三个 (业务管理部门、 风险管理部门、监察审计部门) 部门共同驾驭和管控风险也分别代表湘钢风险管控体系的三道防线。

第一道防线:业务管理部门 (规划、采购、生产、技术、销售、人力资源、财务等) 。 各业务部门负责在日常业务过程中控制风险。 业务部门识别出来的风险, 大都体现在财务指标上。 财务部是管理风险牵头部门, 通过财务风险管控, 力争把风险控制在第一道防线可控范围内。

第二道防线:风险管理部门。 在风险管理委员会的领导下, 管理创新部负责组织建立湘钢风险管控体系, 组织建立重大风险预警体系, 并推进风险管理日常工作, 包括日常监管、内部测试、外部审计。管理创新部以流程和制度为抓手, 用体系的思路和方法管理企业, 不断提高风险管控体系运行的有效性和效率。

第三道防线:监察审计部, 即独立审计机构, 监察审计部对风险管理体系建设情况及工作效果进行客观、 独立的监督。 以评价内控控制是否足以应对舞弊风险, 风险管控是否到达预期效果为目的。 监察审计部从专业角度审视风险管控、预警体系运行, 提示企业相关风险, 防范风险事件。

二、建立内控风险管控体系

1.健全组织建设

湘钢于2010年启动全面风险管理体系建设工作, 成立了内控与风险管理委员会, 由总经理任主任, 总会计师任副主任。 内控与风险管理委员会下设办公室, 办公室主任由管理创新部部长担任, 副主任由监察审计部部长、财务部部长、管理创新部内控与风险主管副部长担任, 成员由管理创新部、监察审计部、财务部的相关主管组成。 各相关部门设内控与风险管理联络员, 其业务工作由办公室统一布置、统一管理。

2.完善制度建设

根据湖南省国资委 《关于加强企业全面风险管理工作的通知》, 公司制订了 《内控与风险管理办法》。 根据财政部等国家五部委颁布的《企业内部控制基本规范》的要求, 又制定了《内控手册》。 以《内控手册》、《内控与风险管理办法》为纲领, 以流程管理为主线, 以财务管理为重心, 围绕公司发展战略和核心业务管理职能, 将风险管理基本理念和风险管理基本流程融入到战略管理、财务管理、商业管理、运营管理等重要业务管控环节。 在不变更现行有效制度体系前提下, 将现有质量、职业健康安全、环境、测量等管理体系与风险体系有机结合, 同时针对风险管控体系需要, 新增内控与风险方面专项管理制度, 如《客户信用及应收帐款管理办法》、《营运资金管理办法》、《保兑仓管理办法》等制度, 建立了一整套适合企业特色的风险管控体系, 每年通过开展风险的识别与分析, 对制度进行评审, 同时对内控测试底稿进行修订, 重点对本地化控制活动描述进行完善, 夯实本地化控制活动管理基础, 使风险管控制度体系不断完善。

公司风险评估涵盖18个部门, 涉及21大业务流程及所辖业务和岗位。 评估涵盖战略风险、财务风险、商业风险和运营风险四个风险领域, 其中包括26个风险种类, 共计222个风险事件。 风险数据库表单如下:

风险成因量化分析:在年度风险辨识的基础上, 采用定性+定量的方式, 建立两个评价标准, 以确定需优先关注的重大风险领域。

风险发生可能性评价标准 (定性+定量) :极低1分, 较低2分, 中等3分, 较高4分, 极高5分, 5个分值分别规定相应的定性和定量评价标准。

风险发生后影响程度评价标准 (定性+定量) :极低1分, 较低2分, 中等3分, 较高4分, 极高5分。

根据风险评估的结果, 建立了风险矩阵图谱, 确定重大风险7个, 一般风险54个。

公司按照《内控与风险管理办法》对重大风险和一般风险的管理进行定期跟踪、分析和评价 (PDCA) , 其管理流程运行结果纳入内控监督与考核。

三、建立重大风险预警体系

1.强化重大风险预警

为加强重大风险管理, 有效实施风险预警, 防止风险事件发生, 提高重大风险管控效果, 真正将内部风险控制落到实处, 公司构建了重大风险预警体系。针对7个重大风险, 进行了流程分析, 明确了31个预警指标:预警值, 数据来源, 测评次数。 责任部门等, 将《风险数据库、重大风险预警体系及管控方案》以公司文件的形式公布。

2.设立三道防线监控

为确保预警体系有效运行, 公司建立了三道管控防线, 分别由业务部门、风险管理部门、监察审计部门实施监控, 运用PDCA, 不断循环改进。

业务部门实施预警。 对重大风险实行日监控、周汇总、月报表制度, 当风险达到预警值时, 重大风险业务部门将预警信息反馈公司主管领导、管理创新部, 由责任部门开展预警分析、查找原因、制定措施、实施改进, 从而实现对重大风险的预防与控制。

风险管理部门组织日常风险预警工作, 召开风险讲评会。各风险业务管理部门根据风险控制情况, 对风险情况进行讲评, 掌握现象, 分析问题, 总结经验, 实施动态管理, 确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。 监察审计部针对预警指标开展专项审计, 出具专项审计报告, 确保各监控指标数据真实、有效。

对重大风险预警指标体系实行动态管理。 管理创新部每半年组织对风险指标进行识别, 评估, 实施动态管理, 确保指标起到预警和预防风险事件发生的作用。

四、体系运行评价与内控审计

公司每年对内控测试进行周密策划, 对8个公司层面和13个业务层面管理流程制定自我评价工作方案, 编写内控测试计划, 成立内控测试组, 根据上年度内、外审计测试结果、重大风险管控情况, 对重要业务单位、重大业务事项、主要业务流程和高风险领域, 安排专业骨干人员实施重点审计。 为了确保内控测试效果, 每次测试前, 首先对内控测试底稿进行完善, 同时开展内控和风险知识培训, 使参加测试人员既懂专业, 又熟悉业务, 测试工作要达到既有广度, 又有深度, 测试组负责编制内控测试报告, 各责任单位针对内控测试发现的缺陷项实施整改。

公司每年外部审计工作, 均安排骨干人员作为向导, 外部审计既是一个发现问题不断完善体系的过程, 同时又是一个学习改进的过程, 骨干人员业务水平和能力也得到提升。 目前, 湘钢通过内控测试、外部审计, 已培养了一批自评骨干, 实现了由三钢互相测试, 转变为自我独立测试, 初步建立了内控自我评价改进机制。

五、结束语

集团企业财务管控体系七要素 篇3

【关键词】集团企业；财务管控；要素

随着市场经济的不断发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在我国由若干企业通过资本结合而形成的母子公司集团已成为一种重要的组织形式，其对一个国家的经济发展具有重要的推动作用。集团企业要实现持续经营和健康发展，如何对子公司实施财务管控，是当前集团企业面临的重要问题。

正所谓，财务风险是企业最致命的风险，同时财务管控也是企业最有效的控制。集团公司对子公司的财务管控是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理，发挥集团公司的规模优势，从而将企业资源加以优化重整，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。

一、构建集团企业财务管控体系的意义

1.促进企业集团化发展

随着企业持续发展，经济的全球化发展，竞争日益加剧，企业规模不断扩大，组织结构越来越复杂，迫使企业采取各种手段快速提升其核心竞争力。为了在更高、更强的竞争领域占有一席之地，企业必须走集团化的发展道路，通过资源整合，规模化、集约化经营，引导企业朝着适应市场需求发展的方向前进，实现规模效益。构建一套完善的集团企业财务管控体系，使企业集团整体优化升级，充分调动集团公司与各分子公司的积极性，增强企业凝聚力，实现企业集团化与多元化的统一。

2.支撑集团战略落地

企业集团战略目标决定着集团未来发展方向，企业集团战略目标要科学发展，注重统筹速度、质量、结构与效益，这就要求企业必须加强管控，防止经营出现大的波动，同时，企业集团的战略目标强调规模经济，提升核心竞争力，这就要求企业通过管控集中资源，合理配置资源，实现资源配置的最大化。通过构建集团财务管控体系，使集团战略目标转化为企业的有效执行和自觉行动，将集团的战略意图渗透并融入到各分子公司的生产经营过程中，实现企业集团的价值最大化目标。

3.防范企业财务风险

随着我国市场经济不断发展和全球经济进程的迅猛推进，国内外的经济运行环境越来越复杂多变，企业内外部环境变化的不确定性因素急剧增加，加大了企业财务风险发生的可能。在企业的财务管理实践中，企业的财务活动无疑都存在着财务风险，如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责，建立实施科学的企业财务管控体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。

二、集团企业财务管控体系六要素

1.以资金管理为核心

资金是企业集团的血液，也是整个企业维持正常生产经营的最为基本的条件。所谓资金集中管理，就是要在集团内部成立一个资金结算中心或财务公司，学习银行等金融机构的管理办法，实施收支两条线管理与资金有偿使用。企业集团通过实行资金集中统一管理，将分散的资金集中起来，提高资金使用的规模效益。因为采取了资金集中管控，能够及时有效地将下属各公司分散的资金集中起来，通过委托贷款的方式，调剂余缺，提高集团整体的资金使用效率和效益，同时，资金的集中将大大提高集团公司的融资能力，降低筹资成本。另外，集团的财务部门还可以对各分子公司的资金支付实施及时监控，确保每一笔资金都能按照预算和项目规范使用，从根本上杜绝挤占与挪用等现象的发生。

2.以财务核算为基础

财务核算可以说是整个企业集团财务管控体系中最为基础的部分，因为，企业集团应该通过会计核算中心等方式对财务核算实现统一管理。首先，根据会计法和企业会计准则等制度，结合集团公司经营业务特点，研究制定一套日常会计核算管理办法，明确各项经济业务的会计处理方式，该办法对于整个集团来说，相当于集团明细化的企业会计处理词典，对于板块业务类似的子公司的会计规范工作具有重大的借鉴意义，避免了不同企业会计人员因为专业知识和判断能力的差异，使得会计处理的结果不一样，降低会计信息的可比性。同时设置专职维护人员，及时跟踪集团各分子公司业务的变化，更新会计核算管理办法，将整个财务核算的指导有利地结合推动起来，形成一个日常的维护机制。其次，在统一会计核算制度的基础上，实行会计核算集中管理，集团各分子公司的财务核算统一纳入集团管理，统一对集团内部和外部提供财务信息，有利于信息的沟通，提高工作效率，同时可以及时监控各分子公司的经济业务。

3.以人才委派为保障

实行财务负责人委派制度。集团公司对各分子公司实行各方面的控制，都需要得力的人去贯彻执行。集团公司通过对子公司实行财务负责人委派制，子公司财务负责人直接由集团公司财务负责人领导，作为集团公司的派出人员到子公司开展工作，其薪酬待遇由集团公司负责支付，从而割断了其与子公司的经济利益关系，因而对于维护集团公司权益，保证集团公司各项财务制度得到有效执行，避免出现屁股决定脑袋的现象。同时，派出的财务负责人除了代表集团公司履行好财务监督职能之外，也应当为子公司当家理财，与子公司的经营班子一起共同为企业的发展作出贡献。

4.以预算管理为手段

全面预算管理是集团性企业进行有效财务管控的重要方法之一。企业的预算目标是企业集团战略目标的具体细化，通过设计一套集业务预算和财务预算于一体的预算管理体系，形成预算编制、下达、执行、分析、评价、考核的经营预算管理理念。集团公司通过预算管理手段，设定各分子公司的经营目标，监控预算执行过程，并加以考核，推进经营目标达成。

5.以制度建设为依据

常言道，没有规矩不成方圆，随着集团公司规模的日益扩大，业务流程越来越复杂，如果没有一套完善的制度体系作保障的话，集团对各分子公司的管控将难以执行。通过建立一套完整的财务管理制度体系，进一步规范不同层次企业的财务管理工作，使企业财务人员做到有法可依、违法必究。一般来说，财务管理制度包括资金管理、资产管理、产权管理、投资管理、报告管理等多个部分，将整个集团需要纳入规范体系管理的财务控制点和要素，编入一套财务管理制度，在所属子公司范围内实施，避免不同企业从自身利益出发，进行各自为阵的财务资源管理，不利于整个集团公司财务资源的整合。

6.以风险管控为重点

集团公司财务管控的目标是企业价值最大化，所追求的是增长、效益与风险的平衡。企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求企业树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

7.以信息化为平台

集团规模的不断扩大、业务与经营范围的逐渐扩张，以及信息化时代导致的信息爆炸，都使得现代企业集团无法通过传统的手段来获取、分析和处理与自身利益密切相关的浩瀚的数据资源。然而，充分获取与企业集团利益相关的信息，并将这些信息进行有效地分析处理，已经成为在信息化时代激烈的市场竞争中，企业集团必须具备的核心竞争能力之一。不能获取和处理充分、有效以及与企业密切相关的信息，会直接导致企业在竞争中处于不利地位。通过建立集团的信息化管控系统，可以满足财务信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求，做到“财务管理制度化、会计核算程序化、传递信息网络化”，实现集团资源共享，为集团公司进行高效、及时的管控分析和决策提供工具手段的支持。

三、结论

通过构建和运行以资金管理为核心、以财务核算为基础、以人才委派为保障、以预算管理为手段、以制度建设为依据、以风险管控为重点、以信息化为平台的企业集团财务管控体系，全面加强财务管控工作，增强了集团公司的宏观调控能力，有效地堵塞了管理漏洞，进一步提高了经营管理水平，成本费用不断降低，经济效益不断提高，财务风险不断降低，经济运行质量不断提升，有力地促进了企业经济实现快速、健康、科学、可持续的发展。

参考文献：

[1]白万纲.集团管控之财务管控.中国发展出版社，2008

[2]钟辉琼.加强集团财务管控的五大措施.会计之友（中旬刊），2009

[3] 向江，颜爱民.我国企业集团财务管控模式比较.企业家天地，2011

企业财务风险管控体系 篇4

为加强矿井安全风险分级管控工作，成立安全风险分级管控工作领导小组，全面负责本矿安全风险分级管控的组织和领导工作，组织机构如下。

组 长：矿长 书记 副组长：副总以上领导 分管负责人：安监处长

成 员：生产科、机电科、调度室、工程地测大队、安监处、保安区及基层区队负责人

管理部门：安监处

1.1 职责分工

1.1.1 决策层领导职责

（1）矿长：

a.全面负责矿井安全风险分级管控工作，是矿井安全风险分级管控第一责任人。

b.督导各系统认真开展安全风险辨识管控工作。

c.每年底组织各分管负责人和相关业务科室、区队进行矿井年度安全风险辨识，重点对瓦斯、水、火、煤尘、顶板及提升运输系统等容易导致群死群伤事故的危险因素开展安全风险辨识。

d.负责晓南矿的重大安全风险管控措施的组织实施，编制具体的工作方案，做到管控人员、技术、资金要有保障。

e.本矿发生死亡事故或涉险事故、出现重大事故隐患或所在省份发生重特大事故后，组织开展1 次针对性的专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。f.负责在每月最后一次的安全办公会上，组织对重大安全风险管控措施落实情况和管控效果进行一次检查分析,针对管控过程中出现的问题调整完善管控措施，并结合年度和专项安全风险辨识评估结果，布置月度安全风险管控重点，明确责任分工。

g.执行《矿领导带班下井制度》，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

h.其他相关安全风险管控工作。（2）党委书记：

a.按照“党政同责、一岗双责”的原则，与矿长共同承担安全风险分级管控责任。

b.负责安全风险辨识管控工作的宣传教育与培训。c.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

d.其他相关安全风险管控工作。（3）生产副矿长：

a.负责采煤系统安全风险分级管控工作，组织制定顶板重大安全风险管控措施。

b.分管范围内生产系统、生产工艺、主要设施设备、重大灾害因素等发生重大变化时，组织有关科室开展1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

c.负责范围内新技术、新材料试验或推广应用前，组织有关科室开展1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

d.矿井连续停工停产1个月以上复工复产前，组织有关科室开展1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

e.在每旬末之前组织对采煤系统、掘进系统月度安全风险管控重点实施情况进行一次旬检查分析，检查管控措施落实情况，改进完善管控措施，并安排落实旬后2天之内完成分析报告的编制工作。

f.负责组织设定重大安全风险区域作业人数上限。g.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。h.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

i.其他相关安全风险管控工作。（4）总工程师：

a.负责全矿安全风险分级管控的技术管理工作，并协助矿长开展矿井年度辨识评估工作。

b.负责通风系统、地质灾害防治与测量系统的安全风险分析管控工作，组织制定瓦斯、火灾、煤尘、水害重大安全风险管控措施。

c.在新水平、新采区、新工作面设计前，组织有关科室进行1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

d.启封火区、排放瓦斯、探放水等高危作业前，组织有关科室开展1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

e.在通风和地质灾害防治与测量系统生产工艺、主要设施设备、重大灾害因素等发生重大变化时，组织有关科室开展1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

f.负责范围内新技术、新材料试验或推广应用前，组织有关科室进行1次专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

g.在每旬末之前组织对通风系统、地质灾害防治与测量系统的月度安全风险管控重点实施情况进行一次旬检查分析，检查管控措施落实情况，改进完善管控措施，并安排落实旬后2天之内完成分析报告的编制工作。

h.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。i.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

j.负责确定和划分重大安全风险区域。k.其他相关安全风险管控工作。（5）安全监察处处长：

a.分管矿井安全风险分级管控工作，负责监督检查重大安全风险管控措施落实与矿井年度辨识评估、专项辨识评估、月份和旬检查分析工作开展情况，并按要求进行考核。

b.在本矿发生死亡事故或涉险事故、出现重大事故隐患或所在省份发生重特大事故后，协助矿长开展 1 次针对性的专项辨识，并落实专项辨识评估报告的编制工作。

c.协助矿长开展矿井年度辨识评估、每月重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析工作，并落实相关报告的编制工作。

d.负责安全风险辨识管控工作的公示公告。

e.每年组织对参与安全风险辨识评估工作的人员学习一次安全风险辨识评估技术。

f.在入井人员和地面关键岗位人员安全培训内容中，增加年度和专项安全风险辨识评估结果、相关的重大安全风险管控措施的内容，并督促检查培训的开展情况。

g.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

h.其他相关安全风险管控工作。（6）机电副矿长：

a.负责机电系统、运输系统的安全风险分级管控工作，组织制定提升运输系统重大安全风险管控措施。

b.在机电系统、运输系统、生产工艺、主要设施、重大灾害因素等发生重大变化时，开展1次专项辨识，并落实相关报告的编制工作。

c.负责范围内新技术、新材料试验或推广应用前，开展1次专项辨识，并落实相关报告的编制工作。

d.在每旬末之前组织对机电系统、运输系统月度安全风险管控重点实施情况进行一次旬检查分析，检查管控措施落实情况，改进完善管控措施，并安排落实旬后2天之内完成分析报告的编制工作。

e.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。f.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

g.其他相关安全风险管控工作。（7）掘进副矿长：

a.负责掘进系统安全风险分级管控的领导工作，协助生产副矿长制定顶板重大安全风险管控措施。

b.在掘进系统、生产工艺、主要设施、重大灾害因素等发生重大变化时，组织开展1次专项辨识，并落实相关报告的编制工作。

c.负责范围内新技术、新材料试验或推广应用前，组织开展1次专项辨识，并落实相关报告的编制工作。

d.协助生产副矿长对每旬组织对掘进系统月度安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析，检查管控措施落实情况，改进完善管控措施。

e.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。f.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

g.其他相关安全风险管控工作。（8）副矿长总会计师：

a.负责安全风险分级管控安全资金投入工作。

b.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

c.其他相关安全风险管控工作。（9）工会主席（纪委书记）：

a.负责安全风险管控安全物资投入和监督执行工作，督导相关单位及时公示重大安全风险内容和管控措施。

b.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

c.其他相关安全风险管控工作。（10）生产副总工程师：

a.负责采掘系统安全风险分级管控的技术管理工作，协助生产副矿长制定顶板重大安全风险管控措施。

b.在生产系统、生产工艺、主要设施、重大灾害因素等发生重大变化时，协助生产副矿长开展1次专项辨识。

c.采掘系统进行新技术、新材料试验或推广应用前，协助生产副矿长开展1次专项辨识。

d.矿井连续停工停产1个月以上复工复产前，协助生产副矿长开展1次专项辨识。

e.协助生产副矿长每旬组织对采煤系统、掘进系统月度安全风险管控实施情况进行一次检查分析，检查管控措施落实情况，改进完善管控措施。

f.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。g.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

h.其他相关安全风险管控工作。（11）通风副总工程师：

a.负责通风系统安全风险分级管控的技术管理工作，协助总工程师制定瓦斯、火灾、煤尘重大安全风险管控措施。

b.在通风系统生产工艺、主要设施、重大灾害因素等发生重大变化时，协助总工程师开展1次专项辨识。

c.在启封火区、排放瓦斯、探放水等高危作业前，协助总工程师开展1次专项辨识。

d.在通风系统进行新技术、新材料试验或推广应用前，协助总工程师开展1次专项辨识。

e.协助总工程师每旬组织对通风系统月度安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析。

f.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。g.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

h.其他相关安全风险管控工作。（12）地测副总工程师：

a.负责地质灾害防治与测量系统安全风险分级管控的技术管理工作，协助总工程师制定水害重大安全风险管控措施。

b.新水平、新采区、新工作面设计前，协助总工程师开展1次专项辨识。

c.在地质灾害防治与测量系统、生产工艺、主要设施、重大灾害因素等发生重大变化时，协助总工程师开展1次专项辨识。

d.在地质灾害防治与测量系统进行新技术、新材料试验或推广应用前，协助总工程师开展1次专项辨识。

e.在探放水等高危作业前，协助分管负责人开展1次专项辨识。

f.协助总工程师每旬组织对地质灾害防治与测量系统月度安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析。

g.补充完善“重大安全风险清单”并制定相应管控措施。h.执行矿领导带班制度，带班期间跟踪重大安全风险管控措施落实情况，对于发现的问题根据问题情况，组织现场整改或提交分管矿领导研究整改措施，组织落实。

i.其他相关安全风险管控工作。

1.1.2 管理层、执行层、操作层各类人员职责

（1）安监处常务副处长：

a.负责全矿安全风险分级管控工作的协调、监督、考核。b.组织安监处监察员监督检查各类重大安全风险管控措施的执行和落实情况。

c.组织安监处相关人员参加矿井年度安全风险辨识，组织收集、汇总年度安全风险辨识评估资料，形成矿井年度安全风险辨识评估报告，并报矿长审批。

d.组织安监处相关人员参加矿井月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析，组织收集、汇总相关资料，形成矿井月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析报告，并报矿长审阅。

e.对各系统对年度及专项辨识评估结果进行应用的情况进行督促检查。

（2）生产科科长：

a.负责顶板安全风险分级管控的日常管理工作，协助生产副矿长制定顶板重大安全风险管控措施

b.组织生产科相关人员参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

c.协助生产副矿长每旬组织对采掘系统安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析，并建档和形成报告。

d.检查督促采掘系统按要求对年度及专项辨识评估结果进行应用。

（3）机电科科长：

a.负责提升运输系统安全风险分级管控的日常管理工作，协助机电副矿长制定提升运输系统重大安全风险管控措施。

b.组织机电科相关人员参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

c.协助机电副矿长每旬组织对提升运输系统安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析，并建档和形成报告。

d.检查督促机电运输专业按要求对年度及专项辨识评估结果进行应用。

（4）调度室主任：

a.负责矿井安全风险分级管控的调度指挥工作。b.负责重大安全风险区域人员上限的监督检查。c.负责视频系统和通讯系统监督检查工作。（5）工程地测大队队长： a.负责地质灾害防治与测量系统安全风险分级管控的日常管理工作，协助总工程师制定地质灾害防治与测量系统重大安全风险管控措施。

b.组织工程地测大队相关人员参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

c.协助总工程师每旬组织对地质灾害防治与测量系统安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析，并建档和形成报告。

d.负责设计前专项辨识评估结果应用。（6）保安区区长：

a.负责瓦斯、自然发火、煤尘安全风险分级管控的日常管理工作，协助总工程师制定通风系统重大安全风险管控措施。

b.组织保安区相关人员参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

c.协助总工程师每旬组织对通风系统安全风险管控重点实施情况进行一次检查分析，并建档和形成报告。

d.负责启封火区、排放瓦斯、探放水等高危作业实施前专项辨识评估结果应用。

（7）基层区队负责人：

a.负责本区队重大安全风险管控措施的执行和落实。b.每天组织本区队人员对负责范围内的安全风险进行不间断监控、管理，发现管控措施有漏洞或风险不可控时，及时采取措施处理和汇报，最大限度的降低作业现场的安全风险，使安全风险在可以接受范围内。

（8）生产科室副科长：

a.协助科长做好本科室负责的安全风险管控工作。b.按规定参加年度辨识评估、矿井月度和系统每旬重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。c.在跟班上岗或走动巡查过程中，监督检查安全风险管控措施的执行和落实情况。

（9）生产科室主任工程师：

a.负责本科室分管范围内安全风险分级管控技术管理。b.协助分管负责人组织制定本系统重大安全风险管控措施。c.督促检查本系统辨识评估结果应用情况。（10）生产科室科员：

a.对分管的安全风险管控工作负责。

b.按规定参加年度辨识评估、矿井月度和系统每旬重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

c.在跟班上岗或走动巡查过程中，监督检查安全风险管控措施的执行和落实情况。

（11）基层区队党支部书记： a.与区队长同责。

b.协助区队长共同做好本区队重大安全风险管控措施的执行和落实工作，每天组织本区队人员对负责范围内的安全风险进行不间断监控、管理，发现管控措施有漏洞或风险不可控时，及时采取措施处理和汇报，最大限度的降低作业现场的安全风险，使安全风险在可以接受范围内。

（12）基层区队副职：

a.负责本职范围内的安全风险分级管控工作。

b.在跟班上岗或走动巡查过程中，对本单位负责范围内的安全风险进行随机监控。

（13）基层区队技术主管和技术员：

a.负责本区队安全风险分级管控的技术管理工作。b.针对工程施工前辨识出的安全风险，负责制定技术治理措施，编入作业规程或安全技术措施中。c.负责本区队相关专项辨识评估结果的应用。（14）基层区队班组长：

负责执行和落实与本班组相关的安全风险管控措施，保证执行到位、落实到位，最大限度的降低安全风险，保证现场安全生产。

（15）基层区队岗位工人：

严格执行和落实与本岗位相关的安全风险管控措施，发现现场安全风险不在可控范围内，要立即采取措施处理和汇报，严禁冒险作业。

1.2 管理部门

指定安监处为晓南矿安全风险管理部门，负责矿井安全风险分级管控工作的组织开展与考核，并指导协调各职能科室和区队、班组完成分管范围内的安全风险分级管控工作。

（1）常务副处长：

a.负责全矿安全风险分级管控工作的协调、监督、考核。b.组织安监处监察员监督检查各类重大安全风险管控措施的执行和落实情况。

c.组织安监处相关人员参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

（2）副处长：

负责矿井安全风险分级管控技术管理和相关资料收集归档，不断完善矿井安全风险分级管控体系。

（3）系统监察员：

负责分管系统安全风险分级管控的监督检查工作，参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。（4）安监大队队长：

负责监督检查现场安全风险管控措施的执行和落实情况，参加矿井年度安全风险辨识、月度重大安全风险管控措施落实情况和管控效果检查分析。

（5）安监大队副队长：

跟班及走动巡查期间，监督检查责任区域内安全风险管控措施的执行和落实情况。

（6）安监大队技术员：

负责安检员安全风险管控知识的培训工作，指导安检员监督检查责任区域内安全风险管控措施的执行和落实情况。

（7）安检员：

负责责任区域内安全风险管控措施执行和落实情况的监督检查。

（8）培训中心主任：

a.每年安排对参与安全风险辨识评估工作的人员学习一次安全风险辨识评估技术。

b.负责组织在入井人员和地面关键岗位人员安全培训内容中增加矿井年度和专项安全风险辨识评估结果、岗位相关的重大安全风险管控措施的相关内容，并组织培训工作。

（9）培训中心副主任

a.具体落实“每年安排对参与安全风险辨识评估工作的人员学习一次安全风险辨识评估技术”工作。

b.落实入井人员和地面关键岗位人员的“年度和专项安全风险辨识评估结果、岗位相关的重大安全风险管控措施的相关内容”的培训工作。

（10）培训教师：

企业财务风险管控体系 篇5

白家庄小学 2018.1

白家庄小学风险分级管控体系建设

实施方案

为深入贯彻落实阳泉市郊区教育局《关于印发全区学校风险分级管控体系建设实施方案的通知》有关文件精神，建立学校安全风险防控的长效机制，强化和落实学校安全工作主体责任，进一步规范学校的安全管理工作，及时消除学校安全隐患，确保校园安全稳定。结合我校实际，制定本方案。

一、指导思想

深入学习贯彻总书记、李克强总理关于安全生产系列重要讲话和指示批示精神，认真落实区教育局的决策部署，牢固树立安全发展理念，强化安全工作责任落实，创新安全管理模式，在全校建立健全安全风险分级管控体系，全面排查、辨识、评估安全风险，落实风险管控责任，对安全风险分级管控体系运行情况实施动态、精准监管，持续提升学校安全管理水平。

二、总体目标

全面深入研究学校安全事故特点规律，科学组织安全风险分析评估，加快推行风险分级管控预防机制，建立完善学校安全风险分级管控体系，实现精准监管、源头治理、科学预防。力争在本学期末，在全校所有学校构建全覆盖、全方面、零死角、零容忍的安全风险分级管控体系，实现标准化、信息化的风险管控预防机制，从根本上防范事故发生，构建学校安全管理长效机制。

三、组织机构

成立学校风险分级管控体系建设领导组，统一领导全校风险分级管控体系建设工作。

组

长：冯建平（校长）副组长：杨俊伟（政教主任）杨春芳（教导主任）成员：全体教师

领导组负责全校风险分级管控体系建设实施方案的制定，组织推进学校安全风险管控和隐患排查治理双重预防机制建设工作,指导各部门进行管控，及时总结好的经验和做法。

全体教师要明确主体责任。通过安全风险辨识、制定管控措施、排查治理隐患等工作，切实做好校园安全管理工作。

四、工作职责

学校作为安全风险管控的主体，其主要负责人对本校安全风险辨识、安全风险防范和管控体系建设工作全面负责。学校主要承担以下职责：

1.建立健全安全风险责任制，明确各岗位风险管控的责任人、明确责任范围等内容；

2.编制本校安全风险点名册，并根据风险等级、管理和环境评估状况，提出管控措施；

3.学校应当在存在风险的位置、区域，设置明显的告知标志，将风险基本情况、危害特性以及可能引发的事故后果和应急措施等信息，告知本校师生；

4.学校应当制定风险巡查制度，明确各风险点风险巡查责任人，对存在风险的环节、物品等安全状况进行巡查，建立巡查档案；

5.对学校存在的风险实施动态化管控。风险点情况发生变化时应根据情况重新评估并确定风险级别。

五、学校安全风险级别划分标准

学校安全风险指的是学校可能发生危险事件，造成或可能造成人员伤亡、财产损失及影响学校安全与稳定的组合。

根据风险的可控程度、可能性、影响范围和可能造成损害的程度等因素，对学校安全风险进行分级，原则上分为I级（低风险）、II级（一般风险）、III级（较大风险）和IV级（重大风险）四个等级，分别用蓝、黄、橙、红四种颜色标示。

I级：风险在可控范围内，发生事故的可能性极小，如发生，可能造成较小财产损失或人员轻微伤害；

II级：风险在可控范围内，发生事故的可能性很小，如发生，可能造成一般财产损失或人员伤害;

III级：风险可能失控，发生事故的可能性较小，如发生，会造成财产损失或人员伤亡;

IV级：风险失控可能性大，发生事故的可能性大，一旦发生，会造成较大财产损失或群死群伤。

作为安全风险管控至关重要的是要认清风险，找准危险点。学校安全风险辨识管控就是针对学校制度管理、人员素质、设施设备、环境和教育教学活动等项目进行辨识与评估，认清风险，找准危险点，采取预防措施或控制措施将风险降低到可接受的限度。

六、实施步骤

我校安全风险分级管控体系建设分以下几个阶段实施：

（一）准备阶段（2018年1月9日—1月16日）

学校成立工作小组，收集和研读相关资料，熟悉分级方法和工作步骤，开展初步现场调查，了解本校及周边概况，编制风险分级评估方案。

（二）实施阶段（2018年1月17日—1月24日）依据风险分级评估方案，组织本校安全管理人员，围绕人的不安全行为、物品的不安全状态、环境的不良因素和管理缺陷等要素，突出学校大门、教学楼、食堂、图书馆、实验室、仓库等重点部位和环节，全方位开展排查，了解学校各岗位、部位、环节存在的风险因素和学校安全管理现状、校园及周边治安管理状况，汇总、分析准备和实施阶段所得的资料、数据，通过分析研究制定本校安全风险分级管控标准。

（三）编制分级报告阶段（2018年1月25日—1月31日）

在前期量化分析的基础上，对排查和预判出来的风险点进行分级，确定风险类别，编制本校风险分级报告，根据风险等级、管理和环境评估状况，提出有针对性的管控措施建议。

（四）管控与警示阶段（2018年2月1日—2月5日）

学校针对风险分级管控措施，建立管控手册，确定各级风险管控责任部门和责任人，告知风险管控职责，并在重点区域设置风险公告栏和风险告知卡，公布本学校的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每位师生了解风险点的基本情况及防范、应急对策。对存在安全风险的场所设置告知卡，标明主要危险因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。学校针对各个风险点制订风险隐患排查治理制度、标准和清单，建立全员参与、全方位覆盖、全过程衔接的风险排查治理机制，形成闭环管理，实现学校风险隐患自查自纠自报常态化。

七、工作要求

（一）强化组织领导，落实责任督查。全体教师要充分认识建立安全风险分级管控体系的重大意义，强化组织领导，科学制订方案，细化任务分工，明确时间节点，狠抓工作落实，建立安全风险分级管控工作机制，严格落实风险管控主体责任，对排查和预判出的风险点严密监控，筑牢安全防线，从根本上防范事故发生。领导组要随时检查各个岗位的管控情况，及时反馈，抓落实，抓成效。

企业财务风险管控体系 篇6

一、目的

为落实安全生产法律法规、各级政府部门要求，强化风险分级管控与隐患排查治理体系（以下简称“两个体系”）建设和责任落实，并持续改进，确保风险受控和安全生产的稳定运行，特制定本办法。

二、适用范围

适用于公司全体员工。

三、考核频次

每月由安全部组织一次公司级考核。

四、体系的建立与考核

1.公司建立完善两体系责任考核体系，部室车间级别两体系责任考核或由安 全部（包括公司值班领导）发现的不合格项由安全部进行汇总，月底交综合办公室由公司统一考核。

2.各部室车间员工级两体系考核由各部门负责考核。两体系考核分值占部门 或人员总考核分值不得低于5分，并严格与月度绩效奖惩考核挂钩，及时兑现。

3.各部室要按照风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设通则、细则的要 求，规范建立本部室两个体系，部室负责人要统筹计划组织，研究和落实本单位两个体系建设及优化工作，确保两体系工作扎实有效。未能按要求规范建立两个体系并形成文字资料的，给予部室（车间）负责人5分的考核。

4.各部室要按照风险分级管控细则和实施指南的有关要求，在现场岗位设置 安全风险告知牌进行公示，未按要求公示的，责令限期整改，未能按要求整改的，给予部室（车间）负责人2分的考核。

五、培训教育与考核

1.各部室要强化两个体系的教育培训，分层次、分阶段组织全体员工进行培训，形成规范的教育培训资料并留档。未能落实两个体系教育培训的，对部室（车间）负责人给予2分的考核。

2.部室实施的教育培训要确保效果，使职工掌握本岗位风险类别、风险管控措施等。为督促各级人员对两个体系的掌握和加深理解，公司不定期进行抽查、提问，岗位人员未掌握的，按1分/人次进行考核。

六、安全生产风险分级管控与考核

1.风险分级管控按照年度和随机进行的方式，进行梳理和优化，在工艺、技术、设备设施、组织管理、上级要求等发生明显变化时，及时组织风险分级与管控措施变更。未及时变更的，对部室（车间）负责人给予2分/次的考核。

2.各部室要按照要求对所管控的风险，落实分级管控职责，确保责任明确、措施有力、管控到位。达不到要求的，对部室（车间）负责人给予2分的考核。

3.风险点划分和危险源辨识要自上而下实施，让职工充分参与，注重作业活动、作业步骤、设备设施的合理性和符合性。职工未能充分参与、危险辨识不到位的，责令限期整改，未按要求整改的，对部室（车间）负责人给予2分/次的考核。

4.制定风险控制措施要从工程技术措施、管理措施、培训教育、个体防护措施、应急处置措施进行充分考虑，确保风险能够做到有效控制。风险管控措施存在明显不到位的，责令限期改正，未按要求整改的，对部室（车间）负责人给予2分/项的考核。

七、生产安全事故隐患排查治理与考核 1.隐患排查处的问题要按照闭环管理的原则，按照通报隐患信息，实施隐患治理，验收等环节，进行责任到人的整改和验收，确保整改效果。隐患排查治理不符合闭环要求的，对部室给予2分/项的考核。

2.公司排查处的隐患，公司下达整改整改通知书，按要求进行整改，未按要求进行整改的，对部室（车间）负责人给予2分/项的考核。

3.重大事故隐患未能及时发现和落实整改的，对责任部室（车间）负责人给予20分的考核。

4.各部室重大隐患要制定整改方案，并制定隐患整改前的管控措施和应急措施，无法有限管控的，必须实施停产、停机措施。未按要求落实的，对部室（车间）负责人给予2分的考核。

5.岗位员工排查出重大隐患的，经确认给予2-5分的奖励，发现重大事故隐患并成功避免事故发生的，给予5-20分的奖励。

企业财务风险管控体系 篇7

一、企业集团财务管控相关理论概述

(一) 企业集团财务管控的目标

企业集团组建的根本目标在于优化配置资源, 实现集团内企业的价值最大化。财务管控作为企业集团管控的重要组成部分, 必须服务于这一目标的实现, 因此, 企业集团财务管控的目标应确立为保障集团业务健康高效运作、实现集团整体财务价值的最大化、推动集团持续发展。具体而言, 其财务管控目标可从以下三个层面进行分析:在集团层面的财务管控目标, 即在集团战略目标的指导下, 制定、实施集团总体财务战略, 服务于集团战略目标的实现;在职能层面的财务管控目标, 即根据总体财务战略对集团内财务资源进行整合、配置, 实现资源利用效率最大化、资源消耗最小化、集团价值最优化;在运营层面的财务管控目标, 即降低代理人因违背集团决策、不遵守职业道德而产生的成本。

(二) 企业集团财务管控的特点

1. 财务主体多元化。

这是企业集团比较典型的一个特征, 集团总部与下属子公司或是控股子公司之间属于管控和被管控的关系, 集团下属子公司作为独立的法人实体具有对机构进行独立经营管理的权利, 同时也需要承担财务上的法律责任。故此, 企业集团内部常常会有若干个财务主体同时存在。

2. 财务决策多层次化。

企业集团母公司是整个企业的核心层, 其与下属企业所处的管理层级不同, 所以财务管理权限也各不相同, 这使企业集团内部的财务决策具有了多层次性的特征。为激励下属子公司依据集团的战略目标提升业绩, 集团会给子公司相应的财务授权, 使之拥有财务决策的权利, 借此来发挥其经营积极性, 这样集团内便会出现若干个财务决策中心, 但核心的财务决策权却仍在集团总部手中, 其余的则层层下放至各个子公司, 由此便形成了多层次化的财务决策。

3. 母公司职能双重化。

企业集团的母公司是整个集团中最核心的部分, 其不仅需要承担自身的经营活动, 而且还需要组织、协调、指挥成员企业, 并以股权作为基础管理整个集团, 从而使其形成统一的整体, 有序运行、协调发展。

4. 关联交易经常化。

在企业集团内部的各个企业之间经常会出现关联交易, 如产品购买、资产转移等等, 若是这些关联交易均以市场价格为依据进行, 则不会对集团的经营造成影响。然而, 实际情况却并非如此, 有很多企业集团的内部关联交易并不是以市场价格作为依据, 而是按照集团的价值意愿实行或高或低的价格, 进而达到利润转移的目标。

(三) 企业集团财务管控的模式

随着企业集团组织模式的变化, 其财务管控职能也随之发生了变动, 由此产生了不同的财务管控模式。财务管控模式类型以财务控制权限的分配为划分依据, 具体可划分为集权模式、折中模式、分权模式, 如表1所示。

1. 集权型财务管控模式

该模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策进行统一、集中管控, 拥有绝对的财务控制权。母公司负责核定集团公司成员单位的经费、流动资金限额, 制定统一的成本、费用标准和范围, 子公司必须在核定的资金范围内使用资金。集权型财务管控模式通过对子公司财务行为的全方位控制, 有利于实现资源合理配置和高度共享, 提高财务管理效率, 降低企业集团运行成本。但是, 这种财务管理模式过于僵化, 容易造成信息不对称, 难以适应复杂多变的市场经济发展, 严重制约了子公司理财的积极性和创造性。

2. 分权型财务管控模式

该模式是指集团子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司只拥有对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权, 依据合同协议等规范间接控制子公司的财务活动。母公司作为子公司的股东, 不对子公司的市场战略定位予以干涉, 仅仅负责确定总体财务目标、评价子公司业绩。分权型财务管控模式具备财务决策周期短、市场应变能力强、子公司财务管理积极性高等优势。与此同时, 分权制易加剧各子公司之间的不协调性, 难以全面控制私设小金库、随意挪用资金等违规行为, 内部资源浪费问题严重。

3. 折中型财务管控模式

该模式可视为集权型财务管控模式和分权型财务管控模式的结合模式, 将母公司定位于企业集团战略筹划者的角色, 主要负责制定集团公司发展战略、规划分配资源、评价子公司经营业绩, 在财务信息、人事管理、筹资、投资等方面实施集中管控, 而其他方面则赋予子公司自行管理的权利。折中型财务管控模式有利于充分发挥集权型和分权型两种模式的优势, 规避过于集权或分权所产生的经营风险, 是当前许多企业集团财务管控体系追求的模式。

二、企业集团财务管控体系的建设

(一) 建立全面预算体系

全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段, 应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式, 对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理, 促进集团管理水平和整体效益的提升。全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。

1. 确定预算目标

企业集团在对全面预算管理目标进行确定时, 除应考虑企业内部和外部环境之外, 还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。因此, 预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现, 并将该战略目标作为导向, 为年度预算目标指标的确定提供指导。同时, 应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。

2. 科学编制预算

企业集团应做好预算前的预测, 可采取弹性预算法, 如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素, 用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则, 以成本数学模型进行分析, 依据市场实际情况进行预测。在对财务预算进行具体编制时, 要本着总分、上下、内外相结合的原则, 并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑, 以科学合理的程序和方法, 编制满足市场需求的全面预算。

3. 预算执行与控制

在执行预算的过程中, 受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响, 经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况, 因此必须对偏差成因进行分析, 制定和落实控制措施, 防止不利偏差扩大化。企业集团可设定差异分析标准, 即将预算差异设定在±10%, 若差异在这一范围内, 则认定为可接受的差异, 若差异超出这一范围, 则必须对差异的性质进行归类、分析, 查找产生差异的原因。通常情况下, 企业集团预算偏差可归为以下几类, 如表2所示。

企业集团在分析预算偏差中, 要准确鉴别偏差原因中的可控因素和不可控因素, 加强对可控因素的控制, 并通过落实激励机制、考核机制、奖惩机制将不利的预算偏差控制在最小范围内, 以确保集团预算目标的实现。

4. 落实预算考评

预算考评是管理者激励和约束执行者的一种形式, 通过预算考评, 能够确保预算不流于形式。为此, 企业集团应对此予以足够的重视。预算考评一方面是对利润预算管理系统的考评, 也就是对企业集团经营业绩的评价, 此时其属于一种优化措施, 可以使利润预算管理系统的运行达到最优化;另一方面则是对预算执行者工作情况的考核评价, 属于一种激励和约束措施。在预算控制中, 预算考评是不可或缺的重要组成部分, 由于预算的执行过程和完成之后都需要进行相应的考评, 故此它属于动态的、综合的考评。

(二) 建立资金管控体系

1. 资金完整性的管控

在对资金完整性进行管控的过程中, 集团可以按照业务的具体内容采取与之相应的方法进行控制。

(1) 收据及发票的控制。可以通过收据和发票的编号顺序, 来核对收入款项是否与收据和发票的金额相一致, 借此来确保资金能够全部进入到集团公司的账户当中。由于发票的种类相对较多, 如增值税发票、运输发票等等, 为了便于核对, 可建立发票存储管理系统, 并设置专人进行抽查, 这样能够及时发现错误并加以制止。

(2) 银行对账单的控制。可通过核对银行对账清单与集团银行存款记录来找出未到账的款项, 借此来确保银行存款的完整性, 同时可编制存款余额调节表, 对未到账的款项原因进行分析, 以便及时追回相应的资金。

(3) 业务量控制。可按照业务量的实际情况核对并测算资金的完整性, 若发现异常应及时采取有效的措施加以处理。

(4) 往来账控制。要定期对往来账进行核对, 及时查处挪用、贪污企业资金的行为, 并对单位资金的回收效率进行评价。

2. 资金安全性的管控

由于集团的资金种类较多, 所以必须做好安全性方面的管控工作。

(1) 资金盘点控制。可以采用定期和不定期的方式对资金进行现场盘点, 借此来维护企业集团的资产安全。

(2) 库存限额控制。每日的资金余额均应当保持在规定的库存限额之内, 多出的部分直接存入银行, 借此来降低资金的安全风险, 使资金能够高度集中, 这有利于避免资金短缺的情况发生。

(3) 岗位分离控制。要坚持帐由会计管理、现金由出纳管理的原则, 制定不相容岗位相分离的控制制度, 以实现互相牵制和相互监督的目的。

3. 资金效益性的管控

为实现企业集团经济效益最大化的目标, 要合理运用各种手段进行筹资和投资, 借此来提高资金的利用效率, 达到增值和盈利的目的。集团在制定资金收支中、长期计划时, 应当在准确预测一定时期资金存量的前提下, 实施推迟支付资金的采购措施和加速货币回笼的营销策略, 同时, 还可以借助收回公司投资的方法, 来缓解资金缺口问题。此外, 为实现企业集团的战略目标, 可在筹资和投资决策的过程中, 组织相关人员对各种方案进行综合分析, 制定最为合理可行的决策。

(三) 建立财务风险控制体系

1. 建立财务风险预警机制

企业集团应建立财务预警机制, 以规避财务风险, 最大化减少集团经营损失, 从源头上消除各类财务风险隐患。为促使集团内各成员单位在安全的财务环境中有序开展各项业务, 有必要提高各成员单位的风险管理意识, 强调价值链风险和规模风险的识别, 构建风险预警体系, 具体如下。

(1) 建立现金流预警体系。集团应要求各成员单位建立资金预警系统、设置不同的风险等级、按期提交预警报表, 集团要对各成员单位的现金流情况进行监控, 掌握现金流动情况, 做好定期汇总分析, 明确现金流风险处于何种风险等级, 进而为实施风险防范策略提供依据。

(2) 建立短期预警体系。若集团运营资金充足, 则会确保集团各项业务有序运转, 若集团运营资金短缺, 则会将集团陷于危险的境地。为此, 集团应根据全面预算对资金进行合理规划, 建立短期预警体系, 将资金流动情况作为财务监控的重要对象之一。

(3) 建立长期预警体系。集团应对各成员单位的长期、大规模债务进行监控, 从大局和长远的角度出发, 判断长期债务对集团经营产生的影响。

(4) 建立费用预警体系。集团应掌握各成员单位的费用开支的总体情况, 设定费用上限, 若成员单位超出费用上限, 集团应发出财务警告, 以约束各单位严格控制费用, 避免造成集团运营资金短缺。

2. 建立财务风险评估机制

财务风险评估是对集团发生财务风险的可能性及影响程度进行预测、分析, 并作出定性评估和定量评估, 为制定财务风险应对策略提供可靠依据。在定性风险评估方面, 应运用主要险排序、问卷调查等方法, 从定性的角度出发判断集团经营中面临的风险因素及其结构, 并对未来发展的性质做出评估;在定量风险评估方面, 应运用数学方法对经营活动收入、投融资、利润分配等重要环节产生的现金流进行分析, 进而识别集团经营所面临的投资风险、融资风险、利率风险、市场风险, 评估各类风险对集团造成的影响。

3. 建立财务风险应对机制

根据财务风险评估结果, 制定企业集团的风险应对策略, 主要包括以下三个方面:其一, 风险规避, 即退出或避开会产生风险的财务管理活动;其二, 风险降低, 即降低发生风险可能性或影响的措施;其三, 风险分担, 即将风险转移分散, 自身仅承担一部分风险;其四, 风险承受, 即被动地接受风险对自身造成的影响。企业集团可根据自身财务风险容限要求确定财务风险应对策略组合, 确保采取应对策略后的剩余风险与风险容限相协调。

(四) 建立财务管控量化考核体系

企业集团的财务管控量化考核应将经营者的绩效评价与预算管理相结合, 以真实、全面地反映财务管控的成效, 具体的量化考核评价指标包括赢利性指标、营运性指标、偿债能力指标、发展能力指标, 如表3所示。

在财务管控量化考核体系中, 应以经营者绩效评价模式为基础构建集团经济效益评价体系, 采用基本指标、修正指标和计分方法计算出集团经营者的经济效益得分, 具体步骤如下。

第一步, 企业集团应当将由外部性产生的收益或损失加上或是抵消会计利润。由于外部性所产生出来的收益有时比较小, 此时可以忽略不计, 而对于比较大的损失, 则必须从企业实际利润中加以扣除。

第二步, 由于调整因素的定量比较困难, 所以可按照可行性和必要性的原则, 进行综合分析, 并以下列因素为基础计算调整利润的增减项。 (1) 政策变动引起的利润变化, 如银行贷款利率调整导致企业长期贷款利息突变, 因这一变化与经营者的业绩无关, 故此其增减额应当在企业利润中加上或扣除。 (2) 上级主管部门的原因。该情况在实际中较为常见, 如政府部门为减少员工下岗数量要求企业亏损经营。 (3) 经营者无法控制的情况, 如自然灾害引起的企业损益。这类调整因素具有比较明显的特征, 即不可预见性。

第三步, 按照企业经营者可以控制的利润, 采用企业绩效评价模型中的基本和修正两项指标, 得出经营者所应获得的实际利润的评价结果, 为使该结果具有可比性, 应采用与企业绩效评价相同的分类标准, 计算方法则与绩效模型相同。

三、企业集团财务管控体系的配套措施

(一) 强化内部审计管理

企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障, 这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计, 并将审计信息及时传递给集团管理层, 为决策提供可靠依据。

1. 设置审计机构

集团董事会可下设审计委员会, 其职能包括制定保障内审工作独立性的制度, 使内审不受外界因素干扰, 并对集团及其下属子公司的经营行为进行监督和评估, 为集团董事会提供决策参考依据;集团可在下属的主要子公司设立审计委员会, 并由总部审计委员会直接领导, 具体负责对子公司的经营活动进行审计。集团审计委员会是最高的审计负责机构, 可由审计方面的专家组成, 审计执行部门直接向审计委员会报告工作, 全部审计决策均由集团审计委员会负责制定, 并由集团董事会批准后落实执行, 这有利于确保内审工作的权威性和独立性。子公司审计部门的成员应当由总部批准后方可上岗, 主要子公司的内审人员则由集团直接任命。

2. 规范审计内容

在财务审计方面, 其审计重点是检查子公司的财务报表和财务资料, 看其是否与国家及集团的财务制度规定相符;在经营审计方面, 其审计重点是检查子公司成本核算及控制情况, 看其是否按照集团相关规定进行优化配置;在项目审计方面, 其审计重点是对重大经济合同、工程项目等的单项审计。

(二) 强化财务人员管理

1. 实行财务负责人委派制

企业集团应当改变当前对财务负责人实行指导制的现状, 并对下属各个子公司实行财务负责人委派制度。在具体委派的过程中, 应签订岗位责任书, 详细规定财务负责人的职权, 同时还应对薪酬和考核机制加以完善, 按实际工作性质制定合理的薪酬, 由集团负责统一发放, 此项费用支出可全部计入到各个子公司。委派到各个子公司的财务负责人应当由集团母公司财务部负责选拔推荐, 并经由集团董事会审批后进行统一委派, 这些人员全部归集团直接领导, 用人单位有权对其工作情况进行监督, 考核与任免则由集团母公司全权负责。此外, 子公司的会计人员全部由集团财务部门负责统一管理、指导和培训, 各个子公司的财务负责人以及会计人员的监督考核工作也均由集团母公司财务部统一负责。

2. 提高财务人员综合素质

企业集团可以通过实行外部引进和内部人才培养相结合的方式, 来提高财务人员的整体素质。财务管理人员应具备以下素质:其一, 道德素质。由于财务管理人员的工作性质决定了其必须具备良好的道德素质和工作作风, 工作中要实事求是、遵纪守法, 严格按照规章制度办事, 不违反法律法规, 廉洁奉公, 坚持原则, 认真做好本职工作;其二, 诚信素质。一名优秀的财务管理人员应当具备诚信素质, 要忠于上级和董事会的决议, 工作中要以企业利益为出发点, 严格保守商业秘密;对待下属要以理服人, 对待同事要团结友爱;要客观诚信地反映各种数据, 诚信纳税;其三, 业务素质。过硬的业务素质是财务管理人员开展工作的保障, 由于财务工作的专业性较强, 所以财务管理人员必须具备一定的专业知识和业务技能, 这样才能胜任企业的理财工作。

3. 建设集团财务文化

企业集团的财务文化是带有财务特色的价值取向、思想意识、行为方式、精神作风等因素的总和。其中精神文化是财务文化的核心, 它包含了财务精神、价值观以及财务人员的心理素质、作风和信念, 集团在进行财务文化建设时, 应当将重点放在财务精神的描述上, 这样更容易被员工认可和接受。在推进集团财务文化建设时, 应当遵循专业化、不冲突的原则, 并充分体现财务专业所应有的特色, 同时, 应当按照集团公司的实际情况和经营特点对财务文化进行细分, 并采取相应的传播形式, 如报告会、企业内部网站、竞赛等对财务文化进行传播, 领导则应当起好积极的示范作用, 通过领导以身作则, 成为财务人员遵守财务文化的表率。此外, 还应发挥出榜样示范作用, 挑选优秀的典型人物, 宣扬他们的思想观念, 借此来感染更多的员工。

四、结论

浅谈集团公司集约型财务管控体系 篇8

关键词：集团公司；集约型；财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0029-02

1 目标描述

1.1 管理理念

1.1.1 财务管理发展趋势

财务管理工作在企业管理中扮演着主要的角色，随着信息时代的发展，企业需要依靠更多的内外部支持来做出迅速而准确的决策，这就赋予了财务工作更多、更重要的管理职责。

1.1.2 创意构思框架的引入

集团公司财务集约化管理模式的构建遵循厦门大学翁君奕教授提出的商务创新模式，即由价值主张、价值支撑和价值保持三个概念组成的创意构思框架。价值主张是指最终为企业带来显著价值的要素形态；价值支撑是指为实现价值主张所必须采取的要素形態；价值保持是指防护价值支撑和价值主张免受侵蚀和伤害的要素形态。

1.1.3 价值主张的提出

基于对财务管理发展趋势的准确把握，集团公司提出了由核算型、管理型转向集约型财务管理模式的价值主张，既要提升现有核算等基础工作的质量，又要高标准高质量的满足企业管理对财务工作日益细化、深化的需求。其基本思路是：关口前移、后台集中、中心决策，形成全新的三级财务管控平台。将监管抓手前移到业务一线，标准化的核算工作集中，充分发挥集权式与分权式财务管理优势，相互弥补、有力支撑。

1.2 范围和目标

1.2.1 集中财务核算，充分发挥人力资源整合效应

集中财务核算工作，避免核算工作的分散开展、人员素质的参差不齐导致财务人员仅关注于会计核算等基础业务，提高核算工作专业化与标准化。

1.2.2 提高业务融合度，促进财务与业务协同

深入企业内部业务部门的协作，改变管理工作脱离前端实际的状态，保证信息反馈渠道畅通高效。

1.2.3 拓展财务管理深度与广度，实现精细化管理

打造精锐的财务综合管理团队，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能。

1.2.4 减少部门沟通环节，缩短管理链条以降低成本

实现财务集中管理，减少部门间沟通环节，提高协作效率，缩短管控链条，控制管理成本。

2 主要做法

为了实现向集约型财务管理模式转化的价值主张，就要建立相应的价值支撑体系，即全新的三级财务管控平台。

2.1 主要流程说明

集约型、价值型、高效性财务管控体系由三级财务管控平台组成，即县公司前端关口、地市公司集中核算平台、地市公司综合财务管理运作中心。

2.1.1 关口前移——县级业务管控关口

县公司保留一名财务人员，其会计核算职能仅包括内部员工日常报销及原始单据初审，作为地市公司集中核算平台在县公司的延伸，其主要职能是作为财务监管的先行兵，深入业务一线管理及预算跟进。

业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时性和准确性。重新定位县公司财务人员的职责，确保其深入业务一线，如招投标、工程前期费用、合同签订及执行、费用理赔等，有效推进财务管控的深度、广度，打破专业壁垒，促进业务融合，逐步改变财务管理停留在面上的尴尬局面。

2.1.2 后台集中——地市公司财务集中核算平台

集团公司财务资产部建立财务集中核算平台，承担全市的会计核算工作，将县公司财务工作中重复性、标准化的工作集中起来，组建专门的核算小组负责处理，发挥高效统一的优势，实现规模效应与流程专业。

①集中核算平台搭建。集中核算平台实现会计人员集中办公，以方便日常化管理、专业化分工的实施以及人员的集中学习和培训，方便工作质量管控等措施顺利开展，形成专家型核算中心。通过ERP系统、员工报销系统、财务管控系统来满足全市跟单、查询等透明流程功能。

②集中核算平台主要职责。集中核算平台按照专业化分工理念，具体负责处理公司本部及基层各单位的以下交易：项目核算、资产及物资核算、税务薪酬核算、电费核算、除基层单位日常报销以外的本部及基层报销核算、档案管理及资金管理，同时做好往来管理等。

2.1.3 中心决策——综合财务管理运作中心

建立综合财务管理运作中心，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能，充分运用前两级管控平台结果，一方面作好数据分析、科学决策等工作；另一方面作好内控制度、业务指引等工作，为三级财务管控平台提供持续优化能力，打造相互支撑、有效促进、循环保障基础。

①统计分析。通过经济活动、同业对标等财务分析与对比，对关键指标进行分解，提供预警、溯源分析，并提出前瞻性建议，为管理层决策提供有效支撑；同时加强预算执行情况分析，通过作业成本管理、标杆管理等手段提升预算编制标准的合理性，根据县级业务管控关口反馈的预算需求及执行偏差情况，不断提高预算编制的准确性，实现预算闭环管理。

②内控制度。关注管理盲区，完善并持续优化内控体系。建立日常稽核互查制度，针对大额资金支付及特殊业务则由稽核专责进行复查，确保核算准确、信息对称；建立“双流双控”预算管理体系，即按照先业务流、再资金流实行双重审批，规范预算立项及预算调整的工作程序，明确预算编制和调整的职责和权限，营造严格按预算程序办事的氛围。

③工作规范体系。综合财务管理运作中心致力于不断优化内部流程，建立标准化的工作体系，以保证集中核算平台及财务前端关口业务处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，为实现精细化财务管理提供保障与支持。第一步，业务单据标准化。集约化以前各县公司自行核算，相关报销单据存在一定差异，综合财务管理运作中心经过统计与提炼，全面规范了业务单据，以达到方便审核、加快报账处理速度、全市质量统一的目的；第二步，业务流程标准化。出台《集中核算业务指南》，针对不同类别交易建立标准化的报销审批流程，还有处理时限、质量要求等，力争做到每个环节、每个事项都有据可依。

2.2 价值保持体系的形成

财务集约化管理实现了前端业务把控、会计核算等常规性、事务性业务与内部控制、决策支撑等管理任务相分离。关口前移有利于强化财务与业务部门的融合与协作；集中核算平台具有高度专业性，专业化分工促进核算高效、高质；综合财务管理运作中心为提升财务管理工作的价值奠定基础，但同时也需要建立与之相适应价值保持体系，提供持续动力。

2.2.1 财务集约化管理组织架构

财务集约化管理后，整个财务组织的总体职能并无实质变化，只是市县两级财务管理实现了不同的专业分工。地市公司财务部门由相对独立的两股精锐力量组成：一是综合财务管理运作中心，重点关注统计分析、内部控制、制度建设、决策支撑等；另一个模块是财务集中核算平台，独立的对财务数据和信息进行处理，以便强化核算工作的专业化分工，提升核算工作的标准化与专业技能。县公司则承担财务前端关口管控职能，深入前端业务并跟进预算执行，实时进行信息反馈。

2.2.2 AB角岗位制度

为了更好的适应集约化以后财务管理的要求，实现精细化管理目标，建立地市公司财务岗位AB角制度，即根据岗位性质及专业关联性，同一岗位内部或不同岗位之间设置AB角，主要是为了满足实际工作需要，在完成某一时间紧迫或大型专项任务及对方暂时不在岗的情况下，完成本职岗位工作的同时，为对方主导的部分工作进行协作、完成。通过AB角搭配既提高了财务管理精细化水平及团体协作能力，又能全面提高个人业务能力。

2.2.3 财务集约化管理的考评体系

新型的财务管控模式，形成了三级财务管控平台，各司其职、环环相扣、相互牵引，为确保各平台发挥实效，激发各层管理活力，必须建立全新的绩效考核体系，以杜绝权责不明、责任推诿现象。

①完善考核指标体系。按照新组织架构及岗位职责，从上级考核要求、各级管理需要出发，进一步细化岗位考核指标，拓宽覆盖面，确保指标建立定量化、全面化、标准化，业绩考核常态化、透明化。

②建立立体全方位考核体系。纵向上结合三级财务管控平台的运行要求，进一步理清管理层次，明确职责分工，建立立体考核体系，满足纵向考核管理需要，前端基层单位报账员是否有效履行职责，初审业务的质量关系到集中核算平台的工作质量及效率，集中平台处理业务的准确性、及时性直接影响综合财务管理运作中心数据分析、科学决策的正确性，财务管理运作中心内控制度完善、修订影响前端业务管控的效果.

横向上地市级财务部门结合AB角制度，设置相应绩效考核指标权重评分，实行捆绑式考核、激励机制，更好地激发工作积极性、主动性。

3 改进方向

3.1 继续加强三级财务管控平台建设

完善相关工作流程及内控体系，使各级财务平台分工明确、重点突出、工作高质高效，保障集约型、价值型、高效性财务管控体系发挥实效，提高精细化管理水平。

3.2 加强财务人员的培训工作

采取周例会制度，集中讨论集约化工作中遇到的问题和解决方案，对工作相关的内容开展集中培训，不断扩展视野、提高业务技能，使财务工作标准化和专业化水平得到提升。

3.3 加强信息化建设

继续开展多套财务系统深化运用工作，实现多套系统接口，加强ERP系统、员工报销系统、财务管控系统应用及功能完善，有效促进全新的财务管控体系，提升整体财务管理水平。

参考文献：

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[2] 罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012，（4）.