建材企业财务风险

建材企业财务风险（共11篇）

建材企业财务风险 篇1

近两年, 伴随国家出台相关“限购房”政策以来, 我国的房地产行业市场受到巨大抑制, 与之相关的建材行业也遭遇挑战, 中小型建材企业更是徘徊在生存的边缘地带。纵观我国的中小型建材企业, 管理方式落后, 盈利能力有待提高, 财务管理制度与管理模式有待进一步完善。国家对中小型企业的扶持政策使许多中小型建材企业不断尝试突破自我, 试图在广阔的国际空间里存活下来。

1 我国中小型建材企业的财务管理

1.1 我国中小型建材企业财务管理的现状

在我国市场经济条件下, 企业作为市场竞争主体, 面临市场竞争环境的恶劣, 财务管理的重要性日益凸显, 在竞争激烈的市场洪流中, 因财务危机而宣告破产的企业不计其数。而财务管理作为一项经济管理活动, 其影响因素范围很广, 一个国家宏观经济调控的政策、国家相关经济法规的完善程度、市场的供需平衡和企业自身的生产状况等因素都会对一个企业财务管理的好坏有很大程度上的影响。

我国中小型建材企业财务管理的现状不容乐观, 大多数都存在相当大的问题, 比如:

1.1.1 普通员工的文化素养偏低

大多数为中途辍学的青年或者多年在建筑行业摸爬滚打的老员工, 受教育程度偏低, 他们都缺乏理财的概念, 中小型建材企业为节约成本, 往往不考虑他们的理财能力就任职他们为高管, 结果可想而知。

1.1.2 长期缺乏优秀的管理层精英

正是因为多数中小型企业领导不作长远投资, 导致企业内部从事财务管理的人员普遍专业技能一般, 这些人都不具备过硬的会计知识和财务管理能力, 缺乏对市场产品需求及国家政策的分析意识, 在做企业投资及预算时, 无法站在稳定分析市场经济状况和企业自身资金条件及生产能力的基础上, 作出正确可靠、对企业而言能获得最大利益的决策。他们预见与预测未来经济状况的能力有待提高。

1.1.3 企业内部缺乏长效激励机制, 内部人员不够团结, 员工跳槽率大

对中小型建材企业而言, 过于频繁过于大幅度的更替员工不利于企业文化建设, 更阻碍了企业管理的有效统一管理, 增大了中小型建材企业的管理风险, 员工的工作激情不高、工作效益不明显, 企业无法实现利益最大化。

1.1.4 对企业资金的利用不当

财务管理的三大重点即如何筹资、如何投资及如何融资, 这三项紧密相关, 简而言之就是, 一个优秀的企业财务管理者, 不仅要在国家法律、法规等大环境下通过各种筹资方式筹集资金, 并对企业进行投资, 以此来实现有效的企业生产, 并将生产的产品销售出去, 从而获取企业应得利益。随着市场的国际化, 在建材市场常常出现一个工程项目面对数十个品牌疯狂竞争的现象, 而目前的大多数中小型建材企业对项目的可行性进行市场分析与评估研究不能形成一套严谨的规范, 缺乏市场分析与投资分析、无法全面考虑投资风险和分析资金回转周期, 使企业时常忙于徒劳项目之中, 既浪费了人力物力财力, 又消磨了企业信心, 使企业得不偿失。

从以上不难看出, 财务管理的不得当使得中小型建材企业资金严重短缺, 导致最终的破产。

1.2 财务管理在中小型建材企业中彰显的重要作用

俗话说:一个好的企业离不开好的领导。领导管理的能力体现在领导的一言一行中, 而企业良好的经营能力则体现在财务管理状况及产品销售状况中。规范的财务管理不仅能有条不紊地利用企业每一笔资金, 更能为社会作贡献, 促进国家税收的制度完善。企业拥有良好的财务管理, 促进了资源的合理有效配置, 使工作的成效透明化, 增强了企业凝聚力和企业信任度, 在竞争中也会脱颖而出, 打败竞争对手, 赢得最终胜利。这是中小型建材企业做大做强的必要手段。

2 改变中小型建材企业财务管理现状的对策

2.1 调整内部人员职能结构

调整内部人员职能结构, 雇佣具备国家认证的相关财务管理资质的管理人员。企业存在的目的是为了获取最大利益, 为社会效益献出一份力。拥有优良财务管理制度的企业更是中小型建材企业中的“潜力股”, 针对员工素养偏低的现状, 中小型建材企业应加大力度, 调整内部员工职能结构, 在招聘员工时, 应严格按照国家出台的相关财务管理的政策, 如《会计法》、财务管理制度等, 选用具有合格资质的财务管理人员, 严禁违法操作, 目前国家也在出台一些相关政策, 防止违法获取个人从业资格证书资质的行径, 雇佣有正规资格证书的员工更利于优化企业内部人员智能结构, 提高员工素养。中小型建材企业根据自身发展特点, 在企业内部成立技能考核机制, 每隔一段时间, 定期对企业员工做技能考核, 促进员工不断学习、不断与时俱进, 也能起到对企业员工的监督作用。

2.2 在企业内部成立激励机制

鼓励会让人激发自己的潜能, 去完成本以为自己无法完成的事。面临中小型建材企业易受市场冲击而濒临破产的现状, 企业应该在内部形成长效激励机制, 从精神、工资及个人荣誉方面鼓励员工, 让员工在有限的时间里实现自己最大的价值, 挖掘自己的潜能。特别是针对财务管理人员, 可以成立高级财务后监督中心, 并设立总监有区别待遇的职务, 既有高薪高难度的工作岗位, 也有薪金一般但任务也比较常规化的职位, 让普通财务管理员工设定个人职位追求, 在规划了自己的职业生涯规划后, 员工必然会更加努力地奋斗, 工作也更加具有目的性, 从而更加有激情和热心。另外, 对中小型建材企业而言, 要留住优秀员工是一件比较困难的事, 企业也应该提升自身魅力, 让员工深爱自己所在的企业, 热爱自己的工作, 并引以为豪。例如, 中小型建材企业顺应我国对建筑类有专业的注册资格认证, 在企业内部成立国家认证的相关资格证书的员工培训, 并帮助他们报名考试, 在这一阶段中, 员工们在一起学习、工作, 增强了凝聚力, 也在无形中孕育了企业独特魅力的企业文化。个人价值的实现会让员工看到自己对企业的重要性和企业对自己而言的必要性, 这将更容易让员工爱上自己所在的企业, 并预见自己未来职业生涯的可能性, 大大降低员工的跳槽率。从长远考虑, 这对企业而言, 更是一笔巨大的无形资产, 企业都渴求愿意永远为之工作的员工。

2.3 增强企业投资、融资能力及预见能力

企业如果缺乏投资能力及其管理, 将会导致许多漏洞, 致使企业出现许多问题。我国大部分中小型建材企业采用的财务管理模式将所有权与经营权达到一致, 将投资人变成企业管理者, 而管理者往往并没有健全的财务管理方法, 且不参与市场财务调查, 导致管理者并不能正确应用投资, 这是管理模式不严格造成的问题。企业需要将投资与管理分开运作, 积极参与市场调研, 跟随时代变迁的新的财务管理模式, 听取财务人员的意见, 纳百家之言, 才能做出正确决策。我国相关法规中明确规定:建材企业中标后必须缴纳一定的履约保证金, 如果不能及时上缴, 建设单位会认为建材企业自动放弃了建材合同。这对于中小型建材企业同样适用。当中小企业缴纳履约金以后, 因为工程周期太长, 会导致企业的周转资金发生问题, 这也会变成中小企业的财务漏洞之一。企业必须严格注意到这方面的问题。大部分中小型建材企业只关注眼前利益, 没有考虑长远发展, 应该正确处理公司投资和债务风险, 企业的管理不应该仅仅依靠管理者的经验之谈, 而是从实际出发, 具体问题具体分析, 仔细斟酌该管理方法的实用性和适用性。

中小型建材企业规模小、周转资金不足, 面临的风险对公司也会造成很大困难, 在进行风险投资时应认真考虑自身特点与局限将资金投到风险小、较稳定的工程中去。企业应该做好两方面打算:一方面想办法增加企业资本积累, 在公司资金规模扩大后才能参与更多的投资项目;另一方面, 企业应该制定合理的财务规划, 每一项开支都应该用在关键之处, 增强公司的财务管理能力。

企业的预见能力包括财务分析和风险预警能力, 财务风险预警能力关系到整个公司未来的发展, 是极其重要的环节, 管理者应提高财务管理的决策能力, 且提高战略策划能力。考虑全面问题, 应结合市场、经济、政策等各种信息体系建设, 合理运用财务分析和风险预警方法。

2.4 与时俱进, 实现企业的信息化管理

近年来, 我国中小型企业在信息化建设和应用方面取得了一定成绩, 但并不包括建材行业。虽然有部分中小型建材企业或多或少地开展信息化建设, 仍然存在着严重问题, 甚至对信息化建设的具体含义都存在误区和不解, 对于这些企业来说, 信息化建设只是跟风活动, 并没有做出真正改变。信息化建设不光依靠系统软件等技术, 还需要管理者进行整改和实施。企业的信息化建设是一个漫长的整改过程, 公司如果缺乏技术人才、管理水平无法跟进, 都需要投入成本去改造。我国虽倡导信息化建设, 但是政策却相对倾向于与大型企业, 因此信息化建设的工程多数要依靠企业本身的努力。中小型建材企业中人才是极度缺乏的, 尤其是全能型人才, 一般人才都会愿意进入大型企业学习工作, 因为有足够的资源, 这也是中小型建材企业缺乏可用之才的部分原因。信息化专业人才根据当代信息化发展而存在, 中小型企业不愿意拿出资金进行培养, 就更造成管理人才的缺失。财务管理需要依托信息化建设, 如果管理相对落后, 也会导致信息化建设的落后。财务管理信息化必须创新管理模式, 更新技术。目前, 国内的信息化技术支持也相对较少, 只能企业慢慢摸索进行, 这对企业的考验极大, 尤其是对企业财务资金的巨大考验。如果想要引进国外管理软件, 因为种种原因, 可能会无法实施, 还是要创造出适合自己企业的信息化管理模式。

为了保证企业信息化建设的开展, 应该从企业内部做起, 从管理人员开始, 增强企业内部人员的信息化意识。经济全球化的今天, 如果没有信息化建设, 没有外来的信息, 企业很可能会闭门造车, 对市场的占领极为不利。增强主体和团体意识, 并将之贯穿于信息化建设中, 才能确保信息化管理和服务的顺利展开。信息化人才对于企业具有引导者的作用, 企业应该将目光放的更为长远一些, 自身加强复合型人才培养, 同时从社会上吸收引进相关人才, 提高企业掌握和运用先进信息化设备的能力。信息化建设不能一蹴而就, 需要一步步完成, 可以将长期目标变成几个阶段的短期目标, 这样方便加强管理, 不至于管理混乱。企业可以进行重点投资, 在建设过程中不影响建设成果, 以节约成本为任务。在制定战略时, 应以最大效益为目标, 采用层层递进的原则逐步施展。及时掌握政府决策, 与政府的观点达成一致, 才能为公司未来计划的实行带来便利, 公司也必须有自己严格的规章制度, 并且要求公司成员规范遵守, 并将其带入信息化建设中, 对于工作的开展是事半功倍的效果。资源的合理利用是每个公司都必须学会的, 中小企业不仅要求自己内部管理的规范化, 还要求公司资源的运用也按照信息化进行, 企业外部的资源是管理者必须抓牢的不可或缺的财富, 与客户保持友好的联系, 提供良好服务。当信息化实施时, 还要注意信息是否延迟, 是否真实。

摘要：自改革开放以来, 随贸易国际化和进口关税的调低, 我国经济的发展趋势呈突飞猛进的势头, 各行各业的竞争不断, 建材工程市场竞争更为激烈, 国内、外品牌之间的竞争不断加大, 我国中小型建材企业面临更多的机遇与挑战。要想突出重围, 优质的企业管理成为必胜的法宝, 而财务管理在整个企业经营管理中处于举足轻重的地位。由于我国经济体制的改革和经济增长方式的转变, 房地产市场蒸蒸日上, 与之密切相关的建材行业也蓬勃发展, 许多中小型建材企业应运而生。而近几年来, 国家为抑制房价, 出台了相关政策, 导致建筑类行业一时遭遇风波, 许多中小型建材企业由于自身能力的不足而面临破产。本文针对在新环境下, 中小型建材企业在财务管理方面所存在的问题, 探讨解决之路。

关键词：建材企业,财务管理,重要作用,对策

参考文献

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建材企业财务风险 篇2

建材企业赖以生存的重要渠道便是旗下的经销商队伍，因此，建材企业都非常重视旗下经销商队伍的建设，并想方设法帮助经销商顺利进行产品销售。不过，在日常的合作过程中，建材企业却难以有效满足经销商的要求，其实，建材企业只要了解了经销商们真正的需求，管理好这个庞大的队伍也不是难事。作为厂家，要想知道如何帮扶经销商，首先要知道经销商要什么？只有抓住了经销商的内在需求，围绕需求作文章，厂商才能真正一心，才能步调一致，才能共同达到双赢的局面。

其实，不同发展阶段的经销商，其内在需求是不同的。换句话说，处在不同发展阶段的经销商，其对于厂家的要求和期望是不同的。这好比沙漠里行走的一个人，他此时需要的是救命的水，可你却给了他馒头，显然，这是不合时宜的。作为高明的厂方人员，一定能够洞察经销商的需求，到什么山，唱什么歌，对症下药，真正地携手经销商，走完一段光辉灿烂的协作历程。

经销商按照其发展阶段，可以分为起步阶段、快速发展阶段、成熟阶段。根据不同的发展阶段，厂家应该给予其不同内容的帮助和支持。

起步阶段：年年岁岁花相似，岁岁年年人不同。在经销领域，每年都有一些新的经销商涌现，但也有一部分老的经销商淡去。这是竞争规律，谁也避免不了。但是可，如果一个厂家，尤其是中小企业，面对一个新的，后者处在起步阶段的经销商，该如何去做工作呢？这仍然需要从探讨经销商的现实或者潜在需要入手。

起步阶段的经销商，首先缺少或者缺乏的可能是资金，这毋庸置疑，这个时候，如果作为厂家，能够通过房产、车辆等动产或者不动产的抵押，提供一定的信贷，从而让经销商能够放开手脚来去做，这是最好不过的结局了。这样做的最终结果，必然是经销商的知恩图报，而更加卖力的去做好产品，做强、做大市场。

其次，处在起步阶段的经销商，其经验往往是不足的。因此，他也需要厂家能够提供一揽子市场支持，尤其是人员的贴身帮扶。当然，也包括厂家对经销商及其人员的定期培训提升，比如，经营观念的培训、营销理念的培训、市场运作技能培训、管理培训等。通过厂家的教练式工作，发扬厂家人员的传帮带精神，能够快速地让经销商掌握操作市场的必要技能，从而能够早一天成熟起来。再次，经销商需要厂家的鼓励。起步阶段的经销商，往往初入市场，心理较为脆弱，需要厂家不间断地激励，从而一直让经销商能够保持昂扬的斗志，饱满的激情。这个鼓励，包括厂家对其市场操作的肯定，对其一点点进步的及时表扬，对其通过努力获得的业绩的物质（比如返利）、精神（提供培训机会、旅游）等方面的奖励，也包括对其偏离企业方向、目标等的善意提醒等等。

最后，作为厂家，对于经销商还要大胆放权，勇于让经销商操作，鼓励其去创新性的运作市场，允许他们犯原则外的错误（窜货、低价销售属于原则内的错误），因为他们处在初始阶段，对于市场操作一片空白，往往更有创见性，更容易总结、提炼新的运作模式。

比如，某厂家培育一个刚起步的经销商，除了帮其协调配送车辆，加快资金周转，避开其资金不足缺陷外，还派一个精干而经验丰富的销售人员贴身指导，根据销售季节转换，总结出一年要在不同的时间段召开三次订货会，总结出“两

差、两高”的营销策略模式，即“产品差异化、高价位、高促销、促销差异化”，取得了较好的市场效果，该经销商在短短三年内，就成为该厂家东部地区最大的经销商。

发展阶段：应该说，大部分经销商都处在发展阶段，这个阶段的经销商发展快，但问题也最多，因此，作为厂家，在经销商销售产品过程当中，要想不让其走样，就需要厂家不断地给予指导教育，不断纠偏，在满足其对于厂家需要的同时，能够达到厂商双方共同的目的。

首先，处在发展阶段的经销商，由于业务、人员快速膨胀，因此，他此时最需要的，是能够真正实现公司化运营，能够市场提升与内部管理提升相协调和匹配。从这个角度来说，作为厂家人员就应该协助经销商“建章立制”，建立和健全相关的管理制度，比如人员招聘制度、人员管理制度、作业流程和标准、客户管理、库存管理、物流管理、市场管理等，通过依“法”办事，经销商才能步入规范化、制度化、流程化的管理轨道。

其次，既然是快速发展阶段，就少不了要大量开发空白市场和网点，就需要厂家派出人员，能过对空白市场及网点进行开发规划，就需要协助经销商去开发下游客户，尤其是重点客户，这不仅是帮助经销商，从另外一个层面上讲，也是为了更好地掌控下游渠道，进而掌控整个市场。因此，协助经销商开发市场，不断地提高市场的覆盖率、占有率，对于发展阶段的经销商，尤其重要。再次，处在快速发展阶段的经销商，还需要营销支持，这个支持，不仅包括营销政策，对于各级渠道的促销支持、人员支持、理货支持等，而且，还包括教练支持也要跟的上，即要通过教练模式，帮助经销商打造一支能打硬仗、苦仗、恶仗的销售团队，也包括下游客户团队，这就需要通过以会代训、教练式培训、集训等，来给予经销商全方位的支持。

最后，作为厂家，还要对处在这个阶段的经销商给予咨询式、顾问式销售，要能够扮演经销商经济顾问、经营参谋，要能够适时根据掌握的市场信息，研判未来产品、市场走势，引导经销商及时做出转型或者调整，要对经销商的管理、运作，提供策略性的指导及帮助，从而建立厂商一体化的发展新模式。比如，某厂家的销售经理，针对他的客户一直销售中低端产品的现状，通过家电行业未来个性化、高档化趋势的分析，给其建议要调整产品结构，重点推广该企业主推的主导高档产品，与公司保持步调一致，然后，该销售经理开始对该经销商及其人员进行高端产品推广技能的培训，手把手地教给他们销售高价产品的方法与技巧，同时，在销售过程当中，还随时随地接受经销商及其人员的销售咨询，现场解答他们推销过程中的各种疑问等等，经过厂家销售经理如此认真的帮扶，该经销商很快就将产品结构调整到位，盈利水平也有了大幅度的提升。成熟阶段：成熟的经销商，是很多厂家追逐的对象，他们有雄厚的实力，健全的网络，作为厂家，借助他们的强大运营力量，往往能够迅速将产品铺开，达到借渠浇水、事半功倍的效果。

但正如任何事物都有两面性一样，成熟阶段的经销商优势很明显，但对于厂家的帮扶要求难度的加大也很明显。这个阶段，作为厂家一定要做该做的、能做的、弥补短板的，进行立体式帮扶。

首先，要在不违反整体经销商利益、厂家利益的前提下，给其提供最大限度的市场增长空间，比如，新产品的区域或者跨区域独家代理，给其更大的市场销售范围，通过给予其一定的“跑马圈地”的权力，在充分地保证其利润最大化的同时，还能够将市场做的更强、更大，保持其在一定产品范围、渠道范围、地域范围的相对垄断性，通过相对垄断，增强其盈利能力，以及对于厂家持久的忠诚度。当然，在可控范围内，也可以实施OEM模式。

其次，作为厂家，还要对经销商开展深度协销、深度分销，帮助经销商对市场进行通路精耕，对市场、对渠道、对消费者进行高密度的渗透，比如，帮助经销商开发新市场，消灭空白网点，减少或者消灭零发货客户，在渠道终端对顾客进行一对一深度沟通等，从而做精、做细市场，不断扩大市场销售份额，提高产品及品牌知名度、美誉度。

再次，成熟阶段的经销商，由于市场较为成熟，收益较为稳定，因此，这个时候的经销商，更希望厂家去做一个好的裁判，好的市场秩序维护者。他们最担心、最害怕，由于厂家的管理不力，而出现市场秩序大乱的情况，而让自己多年的心血毁于一旦，由于窜货、倒货或者低价倾销盛行，而让自己该挣到的钱挣不到。因此，在这个阶段，如果厂家能够铁起手腕抓市场管理，那么，作为经销商是感恩戴德，而对厂家心服口服的。

最后，成熟期的经销商，还希望厂家有一个稳定的政策，从经销的产品、价格的保持、帮扶的力度等，都有一个相对稳定的支持，而不是朝令夕改，让经销商摸不着北。

比如：湖北格力电器，在市场做的相对成熟，而市场管理难度加大，经销商违规现象频繁时，由厂家出面，厂商共同出资，组建市场联销体，即成立格力电器销售公司，统一产品调配，统一售价，规范渠道模式，打造真正的厂商一体化，运营后，厂商利益得到了保证，市场得到了健康、快速的发展，成为了行业的标兵和学习仿效的对象。

建材企业存货管理的思考 篇3

关键词：存货管理；存货周转率；物流管理；问题；对策及建议

近年来经济的快速发展，带动了建材行业的蓬勃发展。发展的同时建材业的竞争也日益激烈，企业的生存环境也越来越残酷，利润空间越来越小。这种现象的出现是市场经济发展的必然结果，从长远的角度来看待这个问题，激烈的竞争必然会带动科技的发展进步，企业要想获得高回报的利润，就需要科学化的管理水平。因此，对于生产企业而言，做好库存的管理工作是非常重要的。科学有序的库存管理工作，可以帮助企业降低资金的占用率，提高流转速度，为企业在市场竞争者赢得宝贵的时间和资金支持。

一、存货管理的意义

企业持有存货的最终目的是为了出售，包括可供直接出售的产成品、商品及需经过进一步加工后出售的原材料等。通常情况下，企业处于对生产、销售、流通渠道及市场需求等因素的综合考虑，在企业置留存货供给方面对于批量购买的经营者在价格上相对于领购物质的经营者会给予更大幅度的优惠政策。存货的过多不但会占用企业的发展资金，还会增加企业的管理和经营费用，因此企业一般都会尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，使两者的配合比满足于企业市场营销的需要。

二、建材企业存货的现状及存在的问题

（一）缺少标准的存货管理体系。每个企业都有一套属于自己的管理体系，这种体系的形成与企业的发展历程密切相关，也正是这种原因，使得这些管理体系中还存在着很多不合理、不科学的地方，进而导致对存货管理的不规范，没有实现对库容的最佳利用效果。比如仓库的管理工作中，不难发现仓库保管员没有经过规范的操作培训，而且在操作的时候主要依靠的是平时的工作经验，也导致了仓库的布局不合理、堆放不标准，增加了仓库的成本和人力的投入。另外，仓库信息系统配置低。在一些建材企业里，仓库保管员还在手工记账，从验收入库到发出库和暂估材料都是手工记账。

（二）库存数量大导致流动资金占用额高，存货周转率低。由于建材企业的特殊性，材料采购价格总是会随着市场供求的变化波动较大，因此企业会采取加大库存量的方式来解决材料供不应求时生产的需要。但因库存量大，也导致流动资金占用额高，有的企业存货储备要占到流动资金总额的60%以上，给企业流动资金周转带来很大的困难。在流动资产中，存货所占比重较大，存货的流动性将直接影响企业的流动比率。因此，必须特别重视对存货的分析。存货流动性的分析一般通过存货周转率来进行。存货周转率反映了企业销售效率和存货使用效率。在正常情况下，如果企业经营顺利，存货周转率越高，说明企业存货周转得越快，企业的销售能力越强。

（三）存货管理制度不完善，内控制度不健全。在存货管理中，原材料的库存管理尤其重要。建材企业原材料的库存量往往比较大，因此要不断提高原材料库存量的使用率，减少库存的积压、毁损、变质等现象。有些建材企业为了一时的采购价格的优惠，盲目采购，事先没有对所采购的原材料进行分析实验，缺少和相关部门的沟通，导致在生产使用过程中，不能达到质量检验部门的标准而大量闲置。

（四）存货管理没有和物流管理相结合。在市场经济的发展环境中，物流的作用是不然小觑的。对于一个现代化的企业而言，物流的畅通有序为企业提供更加高效的市场营销效率，物流流程已经成为了企业发展的生命线。但是，令人遗憾的是现在的很多建材企业里没有将存货管理与物流管理相结合。优秀的物流管理是对企业内部的物流活动（诸如物资的采购、运输、配送、储备等）进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动，通过物流帮助企业实现经营成本的最低化，这是现代企业物流管理的根本任务所在，务必要引起企业管理层的搞得重视。

三、建材企业存货管理的对策及建议

（一）不断完善存货标准化体系。为了提高企业的市场竞争力，企业必须对存货进行有效的科学管理。制定科学的适合自己企业的一套标准化流程，能够合理的利用仓库空间、存储货物和提升企业的服务水平。对存货进行精细化管理，降低不必要的成本和人力，从而提高存货管理的效率。定期对仓库保管员进行业务技能培训，不断提高他们的专业技术水平和操作能力。重视对仓库保管的硬件配备，及时配备或更新计算机，提升对仓库货物的现代信息技术的应用和更有效管理。

（二）加强存货管理，提高对存货周转率的分析。存货周转率分析的目的是从不同的角度和环节上找出存货管理中的问题，使存货管理在保证生产经营连续性的同时，尽可能少占用经营资金，提高资金的使用效率，增强企业短期偿债能力，促进企业管理水平的提高。应关注构成存货的产成品、自制半成品、原材料、在产品和低值易耗品之间的比例关系。正常的情况下，各类存货之间存在某种比例关系，如果某一类的比重发生明显的大幅度变化，可能就暗示存在某种问题。比如，产成品大量增加，其他项目减少，很可能销售不畅，放慢了生产节奏，此时，总的存货余额可能并没有显著变化，甚至尚未引起存货周转率的显著变化。

（三）狠抓存货管理制度的落实，不断完善存货内控制度。有的企业虽然制定了较完善的存货管理制度，但是由于管理当局重视程度不够、员工素质不高导致制度未能起到应有的监管作用。所以企业领导应充分认识到加强存货管理的重要性，定期深入到存货管理部门检查各项制度的落实情况。加强存货采购管理，在存货的采购环节要求质检部门积极配合，对所采购的样品、批次进行及时化验并反馈信息，加强各部门如产、购、销、质检等部门的配合，及时进行有效沟通。避免存货量的积压，降低储存成本。建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。杜绝少数人拿存货来当调节利润、偷逃国家税费基金的调节器。

（四）建立现代化的存货管理模式，将物流管理与存货管理相结合。随着改革的不断深入，新时期下的企业存货管理也必须随之进行不断改进，这就需要将与企业竞争力息息相关的物流管理引入到企业管理中。物流管理的背后要求全员的参与，在好的管理都离不开“人”的操作。所以企业管理层改变经营理念、重视存货管理外，还应该让企业的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，企业应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。

四、结语

存货管理是企业管理中的重要组成部分，它的好坏直接影响着企业的经济效益。进行存货管理的目的就是尽力在各种存货成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合。只有通过实施正确的存货管理方法，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益和企业竞争力，从而确保企业持续、稳定、健康发展。

参考文献：

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建材企业财务风险 篇4

1 JY建材企业介绍

JY建材企业始建于1996年, 厂房占地12.8万多平方米, 拥有职工500余人。JY建材企业新厂区规划起点高, 配套设施完善齐全, 拥有形象超前的现代化生产区域, 中国园林特色与欧美建筑风情相结合的办公区域, 且有企业特色、人文氛围浓厚的生活区域。JY建材企业以专业的生产技术和设备为国内外的各类室内装饰工程提供金属天花、铝、铝包柱等产品, 产品行销全国各地、港澳台及东南亚等地区。

JY建材企业自建立以来, 持续不断地进行信息化建设。2003年, 企业领导牵头, 自行进行建设与设计, 并设计出操作便捷的ERP系统;随着公司的发展与扩张, 基于B/S架构的自行设计的ERP软件在财务、生产、库存方面、单据关联方面的局限性, 不能再满足JY建材企业在财务、生产、库存等业务方面的需求, JY建材企业于2011年5月, 引入适合中小型企业的用友U8标准管理软件;公司内部进行了相关报表的二次开发。2013年6月, JY建材企业引入OA协同办公软件, 历时二个月上线成功, 3个月后进全面应用, 目前运作良好。

2 JY建材企业需求分析

通过现场调研, 了解到JY建材企业项目为典型的重项目管理轻制造的项目型企业。其产品特性如下:项目产品几乎全部为客户定制设计, 数量庞大, 通用性极少。原材料比较单一, 主要是各种规格和材质的钢板或卷钢, 套裁下料有浪费发生, 如200~300宽的余料还可再利用, 但却当做废品处理。产品结构和工艺比较简单, 生产BOM只有一阶。项目生产周期较短, 一般项目从原材料采购到成品出货大概15天左右。针对JY建材企业产品特性, 现行的制造系统中适用离散制造的典型特性如需求计划MRP等不适用这样生产方式, 如果强行套用离散制造的生产模式, 导致的结果必然会增加管理成本、降低工作效率, 更严重的是可能会延误项目交付计划。考虑到上述原因, JY建材企业项目应该需要一个简便快捷, 且疏而不漏的轻量级的非标生产加项目营销管理解决方案, 同时兼顾大数据量对操作效率造成的影响。

企业的信息化系统是支撑企业核心业务运作及满足企业发展战略需要的核心管理平台, 一个先进的开放的统一的信息化平台, 对企业的发展起着重要的推动作用, 反之就会制约企业的发展。

JY建材企业开展信息化建设工作较早, 从2003年开始, JY建材企业就着手进行信息化方面的建设, 在十多年的信息化建设工作中, 基本建立了覆盖企业产供销财等各个环节的信息化系统, 建立了较为扎实的信息化基础, 也培养了一批懂信息化也懂管理的人才, 为企业的运营发展作出了贡献。但是, 随着公司的快速发展, 对于信息化的要求在不断增高, 现有信息化系统逐渐暴露出来一些无法实现的业务需要, 急需完善和更新。同时, 随着JY建材企业规模化扩张, 为满足企业跨越式发展的需要, 上市工作已经成为企业核心工作, 为满足上市需求, 需要对信息化进行整体规划、加强内控, 满足上市规范性的要求。

鉴于此, JY建材企业拟进行全面的信息化规划, 摆脱原有系统缺陷和局限, 从企业战略、模式、流程入手, 按照整体规划的思路全新规划和实施JY建材企业的信息系统, 建立一个信息化主平台, 在此平台上完成JY建材企业所有业务的应用, 实现数据入口唯一, 数据全面共享, 适应企业业务发展的需要, 这就要求平台具备良好的前瞻性、先进性、完整性, 提高企业的管理水平, 支持企业的快速响应市场和决策的需要。

3 JY建材企业信息化建设设计思路

为了满足JY建材企业当前的销售、设计、施工、生产、采购、仓储、财务、HR、OA一体化, 工程项目式制造企业的全面信息化管理, 以及未来集团化、精细化管理的需要, 建立一个实时、高效、敏捷、协同、统一的管理系统。JY建材企业的信息化设计思路主要是:依托信息化, 进行管理升级和资源整合实行协同化管理;通过统一的信息平台建设实现资源的管理整合;借助信息化实现业务模式的改变;JY建材企业管控模式建立, 采用集中管控的管理模式, 以改变和提升管理水平和进一步促进企业可持续发展。

4 JY建材企业信息化整体解决方案的蓝图

基于SOA架构的平台:JY建材企业信息化规划和公司信息化的实现首先必须有一个信息化平台。目前, 根据IT技术发展的最新架构就是基于SOA (面向服务架构) 的应用平台, 好处有三点。

保护企业IT投资, 就是随着企业不断地发展壮大, 业务覆盖面也越来越广的时候, 其基于SOA架构的平台化系统都能满足企业的需要;使系统足够灵活, 不论是实际操作层面、还是业务应用层面;不论是界面设计、还是报表和表单设计, 都能按照用户的操作习惯和系统智能化的要求定义和使用;基于SOA架构的系统能够帮助企业一般IT和业务人员进行业务自定义设计、单据自定义设计和报表自定义设计。

JY建材企业信息化管理平台:在这个平台上, 结合企业实际和管理要求, 建立统一的系统管理平台 (包括财务管理、人事管理、办公自动化等) 、核心的业务管理平台 (包括ERP系统、CRM系统及供应商平台等) ;商业智能分析平台 (获取决策所需要的信息依据) 。

JY建材企业ERP企业门户平台:为JY建材企业建立统一的业务互动平台, 建立基于互联网、企业内部网访问的统一平台, 可实现:面向用户的单一访问入口。在企业主页登录用户名和口令一次, 即可访问所有授权的信息资源;个性化的信息定义。不同用户可个性化地定制访问内容和展现方式;可扩展的安全统一控制策略。可配合各种安全手段控制用户可访问的信息资源范围, 甚至协同外部第三方单位认证。集成化的信息发布, 用户可以获得跨应用系统, 跨组织的综合信息。

过程性监控平台:建设以某些生产经营指标为标准的生产经营结果性过程监控 (利用费用之处过程不能超标监控, 销售价格太低、采购价格太高监控, 成本性支出太高等) 。

经营可视化监控平台:业务发生的同时, 对财务信息数据的影响, 对成本、费用、利润、资产、负债的影响等。

决策支持平台:利用数据挖掘工具对企业所有数据进行按照某种逻辑规则的归类、分析, 同时能够穿透式查询到原始发生的数据。

对企业业务流程进行梳理:详细调研企业业务模式以及各业务模式下整体系统流程, 进行分析诊断如针对JY建材企业的企业销售报价、产品研发设计、生产限额领料、项目管理流程等业务流程, 进行系统优化。

对各业务部门, 优化各自系统管理流程。针对销售业务, 加强订单的及时交付, 提高客户满意度, 并通过系统的数据分析功能, 为业务部门减负解压;针对采购部门, 完善系统管理流程, 加强付款预测, 以及订单的执行追踪;针对制造部门, 优化设备、模具、成品等物料管控, 改善出入库管理;改进产品BOM设计以及报废、重工、订单结案流程, 并为后续成本的精细化管控打好基础。

5 项目价值

其一, 确立基于JY建材企业整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。IT规划前, 针对企业的战略和企业的管理运营情况进行深入的分析, 确定了企业信息化建设的各项目标, 为企业进行信息化建设指明方向。很多企业进行信息化建设只是根据当时所面临的实际需要来建设, 而不是根据企业整体战略目标来建设, 导致了只是孤立地对待信息化建设, 从而有可能产生信息孤岛。在JY建材企业就根据企业整体战略来建设, 是符合建设的需要的。

其二, 促进JY建材企业就未来的信息化建设达成共识。企业信息化规划能够站在企业战略的高度, 结合企业未来的战略目标, 对企业信息化建设勾勒蓝图, 制定实施计划, 其主要是从企业价值最大化出发, 所以信息化建设需要全企业上下进行支持, 尽快完成信息化, 降低企业成本。

6 结语

党的“十七大”报告明确地提出了全面认识工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化发展的新形势、新任务, 要求大力推进信息化与工业化融合。“两化融合、五化并举”。将信息化再一次提升到了国家战略的高度。从“以信息化带动工业化”, 到“推进信息化与工业化融合”, 更是深刻揭示了在信息时代实现工业化的特点, 突出了信息化的引领作用, 也指明了今后一个时期实现我国经济增长方式转变和产业结构优化升级的必由之路。“两化融合”不仅为中国信息产业的发展提供了巨大的内需市场和发展机遇, 也是传统产业应对当前金融危机的有效手段, 所以制造业开展信息化建设是大势所趋, 对制造业企业来说也是至关重要。

参考文献

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[2]张玉林, 陈剑.企业信息化战略规划的一种新的分析框架模型[J].管理科学学报, 2005 (8) .

[3]姜同强.基于能力的企业战略与企业信息化战略匹配研究[J].北京工商大学学报:社会科学版, 2006, 21 (4) .

建材企业财务风险 篇5

2009年，在国家实施“保增长、扩内需、调结构、惠民生”一揽子措施的推动下，我国建材工业克服国际金融危机不利影响，总体保持了较快增长，主要建材产品生产销售增速回升，价格水平止跌回稳，经济效益稳定增长，建材投资热情高涨，结构调整取得新的成效。2009年建材行业生产增速加快。规模以上建材工业完成工业增加值同比增长15.1%，虽然增幅低于上年2.5个百分点，但和上年第四季度及上半年相比，增速明显加快。从主要建材产品产量增长情况看，全国水泥产量16.3亿吨，同比增长17.9%，增速比上年加快12.4个百分点。商品混凝土、水泥混凝土排水管、电杆、建筑卫生陶瓷、石膏板、砖瓦、防水材料、耐火材料、水泥专用设备等产品增速均在15%以上。平板玻璃产量从8月份开始由年初大幅下降转为正增长，全年平板玻璃总产量5.6亿重量箱，同比增长1.7%,增幅低于上一年4.8个百分点。2009年建材市场销售旺盛。统计规模以上建材企业销售产值同比增长21.5，虽然低于上年9.2个百分点，但仍属高位增长。平均产销率为97.35%，已经接近上年全年平均水平。建材产品出厂价格扭转了上年l0月份以来的持续下降局面，全年建材产品出厂价格总水平同比提高0.6%。全年建材行业完成固定资产投资5347亿元，同比增长48.4%，增幅和去年同期基本持平。其中,水泥制造投资完成额为1521亿元，同比增长57.7%；平板玻璃155亿元，同比增长38.1%。

2010年中共中央一号文件明确提出，2010年将推动资源要素向农村配置，继续加大国家对农业农村的投入力度，包括财政支出、金融服务、农村市场开拓等多个方面。除继续增加“三农”投入、大幅度提高家电下乡产品最高限价外，一号文件还指出，要把支持农民建房作为扩大内需的重大举措，采取有效措施推动建材下乡，以支持和鼓励农民依法建设自用住房,扩大内需。据来自中国建筑材料联合会的调查，每年农村居民用于建房和房屋维修、维护的消费绝大部分为建材消费。而且这是源自于农民自觉

自发的需求，如果有相应的补贴政策，激发农民建房增长10-15%，则每年可拉动国内消费5500-6000亿元，这将在当前全球金融危机复杂的经济形势下，有力地拉动国内需求。建材下乡是农村消费新增长点。因为无论是农村住房改善还是危房改造都需要大量的建材，刺激消费的空间巨大，也有利于改善民生。建材行业下乡是继汽车、家电业之后燃起消费的又一把火。建材下乡比家电下乡对于农村消费市场拉动作用还要大。通过实施建材下乡政策，农村市场对水泥、钢材及玻璃的需求量将大幅增长，这将带动相关企业的产销趋旺。

建材企业财务风险 篇6

企业是创新的重要主体。习近平总书记在中央经济工作会议上提出，要坚定不移地把国企做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力。其中，“强”指的是企业的核心竞争力、创新能力；“优”指的是业绩、利润、数据；“大”指的是规模。也就是说，要把创新作为基础和前提。李克强总理在今年的政府工作报告中指出：“加快实施创新驱动发展战略，改造传统引擎，打造新引擎。个人和企业要勇于创业创新，全社会要厚植创业创新文化，让人们在创造财富的过程中，更好地实现精神追求和自身价值。”

经济发展的实质是创新。创新是企业的灵魂，是发展的不竭动力。过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。尤其是在今天这样一个大众创业、万众创新的时代，我们更要牢牢把握历史机遇、政策机遇，大力实施创新驱动战略，掌握新常态下的生存和发展之道，走一条提质增效、创新发展的新路，从而化“危”为“机”。具体来说，一方面，着力提高自身创新能力，推动转型升级；另一方面，着力整合各种创新资源，把企业创新与大众创业、草根创业有机结合起来，全面提升企业竞争优势。

中国建材集团面对经济下行、投资趋缓、产能过剩等压力，及时调整发展战略，积极建设创新驱动型、质量效益型、制造服务型、社会责任型的“四型企业”，全力打造规模、技术、管理、机制的“组合优势”，初步适应了新常态新要求。去年，集团实现利润总额131亿，同比增长13%，净利润103亿元，同比增长17%，营业收入2 526亿。新常态下，中国建材集团将继续加快转型升级步伐，通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题，进一步解放和发展生产力。

机制创新

以混合所有制改革带动创新

激发企业活力

去年在十八届三中全会精神的指导下，上到中央，下到地方，具体到企业，投注大量精力进行国企改革的探索，现在对问题的认识进一步清晰。中央经济工作会议强调：“推进国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力，建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。”政府工作报告对混合所有制改革阐述从“积极发展”调整到“有序实施”。2014年7月，中国建材集团被列为发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。中国建材集团将按照上级部门的顶层设计安排和两个试点的批复方案，有条不紊地推进企业改革。

中国建材集团身处充分竞争领域，面对行业产能过剩、集中度低和无序竞争的状况，在联合重组的过程中，践行“央企市营”模式，遵循“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”十六字“混合”原则和“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”的融合公式，走出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。

中国建材集团从实践中提炼出一套行之有效的“混合”办法：“央企市营”是2008年提出的一套改革思路，包含“股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营”五个核心，这些提法今天看来都是符合十八届三中全会要求的，但在当时提出确实需要一些勇气。在与民营企业重组的过程中，中国建材准备了三盘“牛肉”，奠定了发展混合所有制的制度基础与现实路径：第一，聘请专业中介机构进行市场评估，在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报。第二，留给创业者30%的股份，使其有机会分享整合后的效益。第三，稳定管理团队，吸收有能力、有业绩、有职业操守的创业者成为职业经理人，为优秀的民营企业家提供实现个人价值和回馈国家的事业平台。

“混合”为中国建材集团的发展注入强大动力。过去十多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500强，稳居全球第二大建材企业，连续六年获国资委年度经营业绩考核A级，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”，同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。集团水泥、商混、石膏板、玻璃纤维等产能均居世界第一，超薄电子浮法玻璃、风机叶片、碳纤维原丝、熔铸耐火材料等产能居全国第一。集团以317亿元国有权益控制了797亿元净资产，进而控制了超过4 121亿元总资产；所属1 153家企业中混合所有制企业超过85%。

中国建材集团下一步将深化混合所有制改革、积极落实董事会职权工作，在完善现代企业制度、建立职业经理人制度、高管人员选聘、开展员工持股等方面下大功夫，进一步提高效率，释放活力，做到蹄疾步稳，務求实效，改有所进，改有所成。

技术创新

推进企业创新和大众创新

提升企业竞争力

过去讲创新的主体是企业。在去年9月的夏季达沃斯论坛上，李克强总理明确了“努力建成创新大国”的宏伟蓝图，首次提出“大众创业、万众创新”的重要思路。在今年两会上，大众创业、万众创新作为中国经济的“新引擎”被正式写入政府工作报告，“众创空间”“创客”等词汇也首次纳入其中。企业创新归根结底是科研技术人员以及广大员工共同参与的全员创新，离不开科技知识的社会积累与传播，离不开大众创新。在新常态下，创新作为企业竞争力源泉的地位更加突出，企业必须更加紧密关注行业内外的创新趋势，将企业创新和大众创新不断融合。

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近年来，中国建材发挥科技优势，大力实施创新战略，努力搭建起建材行业企业共同创新的开放平台，融合创新成果十分显著。目前中国建材所属1 100多家成员企业，对外投资企业超过500家，与合作伙伴广泛交流，共同创新，已拥有专利3 500多件，包括发明专利600多件。在传统产业领域，继续优化产品结构，延伸产业链，水泥业务坚持“高标号化、特种化、商混化和制品化”方向，已建设四个特种水泥基地和国家级技术中心，每年提供2 000多万吨特种水泥；玻璃业务退出传统的普通浮法玻璃，转向发展“电子玻璃、光伏玻璃、智能玻璃、节能高效玻璃”。通过实施新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”战略形成新的增长点。中国建材集团在成为全球最大的石膏板生产商基础上，不断细分产品，开发出防火、防水、净醛等多种功能的特种板；风电叶片、碳纤维、光伏玻璃、高档玻纤等高新技术业务成长迅速。在新常态下，以“融合”思考推动企业创新和大众创新，通过多种方式形成集成创新和融合创新优势，将带来企业竞争力的新飞跃。

中国建材集团依靠创新，大力发展循环经济，推进节能减排。政府工作报告提出“打好节能减排和环境治理攻坚战。环境污染是民生之患、民心之痛，要铁腕治理”，并设定了严格的约束指标。这就要求传统产业在减量化发展的前提下，强化技术创新，提升资源循环利用能力，自觉减少粉尘、氮氧化物和二氧化硫等污染物排放。中国建材集团积极行动，斥资150亿元为全部水泥生产线配套余热发电系统，在广安、密云、枣庄等地成功推广新型房屋“绿色小镇”项目，并推出“责任蓝天行动”，提出“蓝天是我们的第一责任”，把工业化和改善环境紧密结合，把节能减排列为转型升级的重要任务。

经营模式创新

与互联网、大数据、智能化相融合

推动产业优化升级

管理学家德鲁克认为，当今企业竞争的焦点不是产品，而是商业模式。在新常态下，企业应抓住机遇，加快商业模式创新，建立适合自身的持续的盈利模式。

探索“互联网+”模式。政府工作报告指出：“制造业是我们的优势产业。要制定“互联网+”行动计划，推动移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合，促进电子商务、工业互联网和互联网金融健康发展，引导互联网企业拓展国际市场。”“互联网+”将给制造业带来新的发展空间。因此，传统产业的转型升级不是转产、转行，而是立足于现有产业，开展产业创新、跨界融合，以互联网的思维和手段提高效率，提升质量，减少成本，实现升级换代。中国建材近年来在应用互联网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式，即“互联网+水泥制造”，目前已使最新的水泥厂实现远程监控。“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+……”，中国建材集团旗下易单网应用IBM云计算服务，成为目前国内最好的建材产品跨境现货交易平台，提供金融、通关、退税、外汇、销售、物流、售后服务、全球营销推广、出口代理等一站式外贸服务，让外贸更加智能高效便捷。

向制造服务业转型。制造业向制造服务业转型是全球制造业发展的大趋势，也是“中国制造”高端化的必由之路。传统制造业应顺应服务业经济发展的趋势，抓住国家鼓励生产性服务业发展的政策机遇，积极向“微笑曲线”两端延伸，实现从制造业向制造服务业转型。中国建材集团的新型房屋业务积极响应国家政策，推进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售服务延伸，目前已经有1 000多种户型可供客户作个性化选择。中国建材集团也在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯·罗伊斯公司模式（不是卖产品而是卖服务）、“驰加”模式（打通上下游产业链），不断拓展服务面、增加附加值。以EPC为例，旧的模式是做完项目走人，很难在当地市场扎根，今后可以把先进的装备租给客户，并提供维修、保养，收取服务费，将来还可以分红，甚至承包下来整体运营；项目好的话，还可以以控股或参股的方式参与项目建设。

走新型国际化道路。在全球经济大调整、制度大改革、资源大整合的时代背景下，中国提出“一带一路”等国家战略，着力打造全方位对外开放新格局，为企业提供了巨大机遇。这一重大战略，未来10年将带动沿线地区8万亿美元的基础设施投资需求。政府工作报告明确提出：“推动铁路、电力、通信、工程机械以及汽车、飞机、电子等中国装备走向世界，促进冶金、建材等产业对外投资。”中国企业应抓住政策红利，积极承担引领国家战略，加快“走出去”步伐，变“中国是世界的工厂”为“世界是中国的工厂”：一方面，抢抓亚非拉美欧基建投资大潮，用产业转移的方式开展实业投资，转移国内过剩产能；另一方面，用兼并收购的方法收购发达国家具有品牌优势和技术优势的高端产业，加快转型升级。中国建材集团在新产业领域，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国AGN集团合作、引进“加能源”房屋技术。同时，企业还要树立为全球服务的责任感，建立合作共赢的经营文化，关注社会、环境变化，实现包容和持续发展。

管理创新，苦练内功

持续提升企业效益和运行质量

管理是企业强基固本的稳定器。新常态下，企业经营压力和风险增大，要实现“稳中求进”，必须持续强化管理创新，靠管理出效率、出效益、出人才。在企业发展的长期实践中，中国建材探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。

实施“格子化”管控。实施格子化管控是为了克服机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的倾向，预防“大企业病”，而关键在于强化集团管控，管住行权乱和投资乱。解决了“两乱”，企业就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。有人问，管控与创新是不是矛盾，会不会束缚创造力呢？其实不会。管控就像是一道防火墙，能够提高企业自身免疫力，通过风险管理，实现风险可控可承受，这恰恰能为创新保驾护航。尤其在新常态下，企业经营环境恶化，管控更加重要。此外，市场经济是建立在个体的自制力和诚信之上，加强对个体的管理也有利于营造健康有序的经营环境。中国建材实施“格子化”管控，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。就像盒子里的巧克力，用塑料格子，才不至于粘在一起。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。

推行“八大工法”。这些年来，中国建材一边重组，一边整合，创造出一系列行之有效的管理整合经验，归纳为“八大工法”，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合。“八大工法”实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素實用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益 。

建设“六星企业”。做好企业，一定要有标准，让大家知道目标，再研究一些方法，持之以恒地坚持，管理就不再是一件难事。六星企业即业绩良好，管理精细，环保一流，品牌知名，先进简约，安全稳定。先进简约是中国建材办工厂的原则。工厂里应该贯彻节约原则，为投资者省钱，把钱真正投到先进工业技术和装备上，不乱投一分钱。不能把办公楼装得像皇宫、总经理办公室摆满各种艺术品。中国建材的水泥厂、石膏板厂装备都很先进，但一直用着简朴的小办公楼、普通的倒班宿舍和员工食堂。一些基金投资人来中国建材的工厂参观时感叹说，一个世界500强企业是如此简朴，这也是我们“六星企业”一贯的标准。

在中国经济加快转型升级适应新常态的关键时期，在中央经济工作会议和政府工作报告的指引下，中国建材集团将加快引领实现创新驱动的深刻变革，展开科技、管理、制度、文化的全面创新，推进开放、包容和面向未来的融合创新。万马奔腾，千帆竞渡，在“大众创业、万众创新”的浪潮中，中国建材集团将继续挺立潮头，在做强做优做大的道路上，不断实现新的跨越。

（责任编辑：陈海峰）

建材企业也许会迎来信贷春天 篇7

贷存比取消必将引发一连串反应。最为直接的影响, 即对商业银行的经营管理形成利好, 缓解利率市场化进程中银行面临的负债成本上升的压力。其中, 股份制中小银行由于受贷存比约束作用较为明显, 利好作用也尤为突出。因此有人预计, 作为中小银行信贷主要投放对象, 建材行业里的中小企业一直处于融资难、融资贵的困境也将会得到一定程度上的改变。

对此业界人士指出, 一方面, 贷存比规定取消对市场信贷规模的提升作用仍有待观察;另一方面, 被释放的银行信贷冲动流向过剩产能等低效资金需求领域, 必须引起警惕。对于建材行业这样一个中小企业众多, 且过剩产能问题十分突出的行业来说, 建材企业在感到积极信贷信号的同时, 也应保持一份冷静。 (摘自中国建材数字报网)

建材企业财务风险 篇8

那么, 企业文化究竟是什么?曾有人打过一个比方:馒头是干面做成的, 可是有面粉就能做成馒头吗?得靠水来凝聚。企业文化就是像水一样在企业起凝聚作用的价值观念和行为准则。纵观建材企业近年的发展, 也积累形成了很多比较突出的具有建材企业特色的文化, 如价值文化、安全文化、质量文化、榜样文化、情感文化、廉洁文化、制度文化、人才文化等等。集团近年能够逐步走出困境, 并实现连续几年盈利, 呈现出健康良性的发展势头, 这既是建材人多年来不懈努力所取得的成绩, 也是建材企业文化不断作用的结果。

故此, 如何结合企业实际进一步抓好企业文化建设工作, 以促进集团企业健康和谐发展将是我们今后的工作重点之一, 主要有如下几方面:

一是要大力宣传集团的企业文化理念, 倡导干部员工树立正确的价值理念。

法国哲学家笛卡尔曾提出:“我思故我在。”假如一个人没了精神寄托、没了思想、没了信仰、没了价值理念, 则与行尸走肉无异。近两年, 集团党群部门广泛发动干部员工参与集团企业的各项文化建设, 并在员工中开展征集企业精神活动, 经过反复归纳提炼形成“责任、团队、进取”的集团企业精神, 初步构建了集团的核心价值观, 使员工有了一个明确的价值观导向。集团公司通过集团网站、《建材简报》、会议等方式广作宣传, 让集团企业精神更加深入人心。但这还是不够的, 价值理念不能游离于企业的经营管理活动而独立存在。只有将价值理念充分渗透体现在员工的自觉行动中, 真正的文化力才能显现。试想, 假如一个人只有了思想而在行为中没加以贯彻落实, 纵然拥有如何远大的理想也只能是镜中花, 水中月。要让价值观念真正转化为员工的自觉行为, 就必须要让员工产生共鸣和认同感。而这是一个比较持久的过程。司属各单位可以参照集团企业精神, 结合本单位实际提炼形成本企业的价值理念、经营理念、愿景, 并加以广泛宣传。同时, 还可以采取讲座、培训班、参观学习、研讨会等方式方法, 持之以恒地对员工进行价值理念的正确引导, 甚至可以将各种价值理念细化, 让员工加深认识, 从而提高认同感, 劲往一处使。

二是要继续加强安全生产意识教育, 使安全文化更加深入人心。

抓好安全文化建设, 就是要把生产经营活动和人的安全价值观有机结合, 实现安全生产和经营活动的对接和良性循环。近年, 集团企业在依法参与劳动保护监督、加强员工安全生产意识教育、发动员工参与企业安全生产活动方面下了大功夫, 也取得了较明显的收效。比如穗花公司, 通过平日的会议学习、利用停机时间组织全员安全教育、发动员工提安全生产合理化建设等“从细微处抓起”为主题的活动, 让员工切实上好了安全生产教育这一课。又如建材研究所, 见缝插针让本单位有安全资质的人员或外请相关专家安排员工进行各种各样的安全培训, 并通过理论和实操相结合的培训学习方式, 有效提高员工的安全理念。这两个单位还有一个共同特点, 就是先从制度上规范, 再加以人性化教育管理, 穗花公司近日还把本公司成立9年来所订立的安全制度重新整理、编印、装订成《安全生产制度汇编》, 以便于员工学习和管理。通过大力抓好安全文化建设, 两单位的安全生产环境明显好转, 近两年没发生工伤事故, 穗花公司更是连续多年实现无工伤事故。因此, 集团企业要将这两个单位的好经验加以推广。

首先, 要积极培训, 提高素质。要经常举办安全教育培训班或讲座, 外请专家或让本企业内具有安全资质的人士进行授课, 除了学习《安全生产法》、《广州市安全生产条例》等法规外, 可以选择一些和日常生产经营比较贴近的内容进行培训教育, 甚至可以采取走出去的办法, 组织人员到做得好的兄弟单位或相关行业单位进行取经, 进一步提高员工安生生产素质。

其次, 要善于搭台, 全员唱戏。要经常开展如“安全生产周”、“安康杯”等活动, 举办墙报、摄影、书法展览活动, 多组织有奖征文、安全演讲、安全生产合理化建设等丰富多彩的文化活动, 广搭舞台, 让员工充当主角参与其中, 营造深厚的安全文化氛围。

最后, 要大胆监督, 狠抓落实。要切实负起责任, 对生产过程中的不安全隐患要敢于大胆指出, 并落实各项整改和跟进措施。

三是要大力宣传先进人物的典型事迹和经验做法, 营造良好的榜样文化。

“榜样的力量是无穷的。”发挥榜样的作用是建设企业文化的一种重要而有效的方法。在众多拥有优秀企业文化的企业中, 最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的先进人物, 他们是企业员工学习和仿效的榜样。如60年代的王铁人就是当时特定时期的典型人物, 铸就了“爱国、创新、求实、奉献”的大庆精神, 对促进企业的发展发挥了不可磨灭的历史作用。集团公司近年来在各条战线涌现出很多的先进典型, 包括省、市级劳动模范和集团企业先进典型等, 这些先进典型的选树的确为集团员工树立了一定的榜样, 起到较好的带头作用。

集团各企业应进一步强化这样的“榜样文化”, 如可以定期或不定期选出一批优秀先进的员工, 在员工中广泛铺开先进典型的学习, 号召员工以先进为榜样, 爱岗敬业、报效企业, 形成赶超先进的浓厚氛围。甚至可以组织学习外面的先进典型事迹。在选树过程中, 要把典型的选树工作与公司企业文化建设、员工思想观念的转变结合起来, 通过典型的宣传, 使企业文化人格化、典型化。通过典型的培养、选树、宣传和示范, 让职工看到企业倡导什么, 崇尚什么, 追求什么, 形成学习先进、积极向上的良好氛围。

四是要坚持以人为本的工作理念, 大力营造情感文化。

情感是人类永恒的追求。“以情动人, 以情感人, 以情留人”的独特情感文化也即柔性管理正日益成为很多企业管理者极力推崇的一种管理方式, 其最大特点在于其主要不是依靠外力, 而是从内心深处来加法每个员工的内在潜力, 使其不遗余力地为企业开拓新业绩, 成为企业取得竞争优势的力量源泉, 是一种真正“以人为本”的管理。作为建材企业, 无论从工作环境还是其他综合条件, 都是比较一般的行业, 故培育情感文化尤为重要。

关于完善建材企业内部机制的思考 篇9

1 改革利益分配机制

企业劳动者的素质及其积极性和创造力是企业活力的源泉, 能否把他们的劳动同自身的利益进一步联系起来, 对劳动者积极性的发挥有着直接的重要影响。要充分挖掘企业活力的源泉, 就必须贯彻效益原则, 改革利益分配机制, 在企业内部建立起体现按劳分配为主体, 多种分配方式并存的利益分配机制, 把按劳分配和按要素分配结合起来, 鼓励资本、技术、管理等生产要素参与收益分配, 把职工的收入同企业整体经济效益, 同个人的能力贡献、责任风险挂钩, 拉开不同岗位和同一岗位不同职工的收入差距。一是要树立“科技兴厂”的意识, 完善科技人员的利益分配。在岗位竞争、择优上岗的基础上, 实行技术职务评聘制度, 对在任职期间不出科技成果和完不成岗位任务的科技人员应予解聘或免职。有条件的企业还可推行科技研究开发项目承包制, 对新产品开发、新技术推广、技术攻关等项目, 采取招标形式确定承包人, 视其取得成果和效益的大小规定报酬, 切实兑现:鼓励科技人员与工人群众相结合, 带动和帮助广大职工积极开展合理化建议、发明创造和技术革新活动, 以提高全体职工的科学技术素质, 为企业逐步走上科技效益型的轨道奠定坚实的基础。二是要确立“营销一线”的观念, 完善营销人员的利益分配。根据企业产品的性能和市场需求, 制订市场营销计划, 采取联销计酬、销售包干等有效形式把营销人员的劳动收入同其实际完成的销售额紧密挂起钩来, 对于打开产品销路和开辟出具有较大潜力市场的营销人员, 可根据其获取利润的多少给予相应的奖励, 使其全身心地投入市场营销。三是对生产工人完善以工效挂钩为核心的效益工资制, 推行以岗位工资为主的基本工资制度。企业的各生产单位都应实行定岗、定责、定员、定薪, 职工通过培训和考核, 择优上岗, 按照工效挂钩的要求, 将企业工资与经济效益紧密挂钩浮动, 有条件的企业还可把职工的标准工资、奖金、津贴等捆在一起实行全浮动, 合理拉开分配档次。要按照每个岗位的工作标准、责任大小、重要程度、工作量大小、劳动技能、劳动强度和劳动条件、职务高低等因素逐个分析测评出相应的岗位系数, 工资奖金向苦脏累险和高技能岗位倾斜, 实现干部收入跟着职务走, 工人收入跟着劳动成果走, 车间科室不拉平, 个人收入有高低, 工资杠杆有倾斜, 做到不同岗位工资收入有差距, 同一岗位的人员实际工作质量不同个人收入也有差距, 个人收入凭技术、凭贡献, 人随岗移、薪随岗变。同时采取适当措施, 对年老职工和女职工给予一定照顾。四是建立健全特别绩效激励机制。对工作业绩特别突出的企业管理者、科技人员、生产经营能手, 企业应给予特别奖励, 授予相应的政治荣誉, 给予物质上的重奖, 使其付出的辛勤劳动和取得的成就得到社会的公认和物质上的补偿, 激励他们再接再厉。五是对企业厂长经理, 逐步实行以企业资产保值增值为主要考核指标的年薪制。六是坚持职工持股自愿的原则, 积极探索职工持股分配方式。

2 引入公平竞争机制

搞活企业的根本在于搞活人。因此, 完善企业内部机制, 要重视解决人的机制问题, 引入公平竞争机制, 做到干部能上能下、职工能工能干、职务能升能降、工人能进能出。一是在企业干部的选拔上, 引入公平竞争机制, 打破企业干部与职工的界限, 按照“公开、平等、竞争、择优”的原则, 对干部和管理人员推行公开招标、择优选聘。在定机构、定编制、定岗位, 突出精简高效的基础上, 通过公布条件、自愿报名、公平竞争、民主评议、组织考核、择优录用、签订合同等程序聘任干部和管理人员, 坚持德才兼备, 任人唯贤, 打破学历、资历、工龄、职称和身份的界限, 用人看水平不看学历、讲能力不讲资格, 看实绩不论身份。在聘用期间按照岗位责任目标严格考核, 结合内部责任制的落实, 将个人收入待遇及其他利益与政绩挂钩, 业绩突出的干部可以连续聘用或提拔使用, 违反合同或不称职的干部随时可以降聘或解聘。对年老体弱、工作能力差的干部落聘转入二线岗位, 让那些专业知识过硬、管理素质高、年轻有为的干部脱颖而出, 真正体现能者上、庸者让、差者下。二是要建立一种职工能进能出的机制, 优化劳动组合, 实行劳动合同的动态管理。企业要以效率最佳为原则, 制定企业内部各主要岗位定员标准, 打破职工身份界限, 实施竞争上岗、优化组合, 对企业所有在册员工一律与企业签订劳动合同, 称为“企业职工”, 实行全员劳动合同管理。做到职工上岗靠技术、靠竞争, 从根本上打破过去形成的僵化的劳动人事管理制度。为做好此项工作, 可采取对所有职工定期进行业务培训和上岗考试, 考试合格者颁发《上岗证》, 取得上岗资格, 然后根据每个岗位技术要求进行岗级考试取得《岗位等级证》, 职工持什么证, 才有资格上什么岗、上什么岗享受什么待遇, 并与优化劳动组合结合起来, 经常保持在岗和待岗人员的比例, 一般待岗人员保持在5%左右, 并且《上岗证》和《岗位等级证》不搞终身制, 把企业员工按一线工人、供应、销售、后勤管理等类别分类排队, 定期考试考核, 实行末位淘汰, 使每个在岗人员随时都有下岗的危险, 每个待岗人员随时都有上岗的机会, 不仅能使后劲赶先进, 而且促使先进更先进, 从此有效提高企业整体素质, 激活员工的积极性和创造性。

3 完善监督制约机制

完善监督制约机制是搞好企业管理、提高经济效益的有力保证, 企业如果缺乏有力的监督制约机制, 权力的行使往往容易出问题, 结果是企业受损, 干部蜕化变质。监督制约机制关联到企业领导体制、决策程序、内部责任制形式、内部监督方式以及企业民主管理等方面。在完善企业监督制约机制中, 一是要完善企业的领导机制, 建立健全领导行为约束机制。对国有企业和国有控股企业, 要注重强化党组织的保证监督作用和职工民主管理。对企业生产经营管理的重大问题, 必须经过企业管理委员会、党政工联合会和职工代表大会审议通过。要按照企业新的制度框架规范厂长 (经理) 人员的产生方式和权限职责, 保证他们在企业具体决策和经营管理中充分行使职权。对凡由政府主管部门委任或招聘的厂长 (经理) 人选, 应当征求本企业职工代表的意见, 当全体职工代表多数持有不同意见时, 政府主管部门应予重新考虑。在企业中层干部的公开招标中, 厂长 (经理) 要征求和听取企业党组织和工会的意见。在公司制企业, 要建立企业按法人治理结构运作的组织形式, 发挥好股东大会、董事会和监事会的作用, 真正形成民主决策和民主制衡的机制, 注意处理好“新三会”和“老三会”的关系。在股份合作制企业, 要建立与劳动者的劳动联合和资本联合相配套的决策体制, 按照股份合作制的特点, 落实企业内部的民主管理。为了适应现代制度的要求, 国有独资或控股企业的党委书记和纪委书记, 可以通过《公司法》规定的聘任程序, 分别进入董事会或监事会, 董事会、监事会、经理、工会中的党员负责人可以通过党章和有关规定进入党委会。

二是确立民主决策程序, 加强企业的民主管理与监督, 鼓励广大职工参政议政。要按照中央的精神, 积极探索企业党建工作的有效途径, 建立和完善职工代表大会制度, 大力推行厂务公开, 切实维护职工群众参与民主决策、民主管理、民主监督的政治权利, 发挥广大职工参与决策和进行监督的应有作用, 克服目前一些企业领导的“人事安排由我定———任人准亲, 财务开支由我批———任意挥霍, 经济效益由我说———弄虚作假, 企业死活随它去———与我无关”的不良倾向。为了加强与健全企业的民主管理和监督机制, 企业可以成立职工代表大会领导下的民主监督委员会, 监督企业经营者有无违法乱纪行为, 监督企业有无侵犯职工代表大会职权和职工民主权利的行为, 以保证国有财产的合理使用和企业正确的经营方向, 保证厂规厂纪的严格执行和厂长生产经营管理的政令畅通, 保证职工群众在企业的主人翁地位和企业民主制度建设的顺利进行。

三是要建立健全并严格执行企业内部各种责任制和规章制度, 完善企业监督保证体系, 逐步纳入依法运转的轨道。重点加强对领导干部、管理岗位的人员和生产经营管理过程中人员的监督。要建立健全企业财务预审制、考核审计制, 领导财产申报制、企业行为监事制, 企业管理规范制, 还要按照有关政策文件的规定, 建立领导干部定期报告和评议的制度, 实行职工代表巡回检查制度等, 做到用制度管人。改变目前单纯依靠领导者个人道德意识约束行为的软约束, 做到企业一切行为都有法可依、有章可循, 使人们的行为不至于无所适从, 企业领导人的行为不至于随意性, 切实通过企业内部监督机制的健全与完善, 促进生产经营的健康发展。

论建材企业的隐患与解决办法 篇10

1 建材企业发展中的两大隐患

(1) 建材企业销售过程中的商业贿赂问题严重影响了建材企业的发展。

建筑材料销售过程中给回扣请客送礼等问题, 已经是业内公开的秘密。要想拿下一个项目, 把自己的产品送进工地, 没有关系或者不用金钱, 财物等从中运作是很难办到的。也就是我们常说的找关系走后门。这种现象在其他行业也不同程度的存在。人们已经见怪不怪了。也许从来没有人想到过它与建材企业的发展有什么太大的联系。事实上这一现象严重的制约了建材企业的发展。首先, 建材销售的关系和疏通关系的重要性, 使得部分建材生产者和销售者逐步把关系看成了重中之重, 他们认为关系是第一位的, 关系比产品质量还重要。在他们看来产品质量再好没关系, 不给回扣还是卖不出去。只要拉上关系, 请客送礼给回扣产品质量差一点也照样可以卖的很火暴。这样一来少数企业失去了严把质量关和开发新产品的积极性, 从而影响了企业生产能力的发展。这种只重关系忽视产品质量的行为, 在企业未来的发展中留下了隐患。其次, 建材销售中的关系营销, 也给下游行业埋下了隐患。因为回扣等商业贿赂的存在使得少数不合格产品进入了工地, 甚至进入国家重点工程, 使得豆腐渣工程和塌桥事件等等恶性建筑事故有了生长的温床。

(2) 建材企业的货款拖欠问题。

几乎每个建筑工地都或多或少的拖欠一些供应商的材料款。工程拖欠货款问题是最令建材企业头痛的问题。某省会城市在其东部兴建了一座规模庞大的大学城, 动员了很多院校入住大学城建设新校区。后来因为某种原因停工了近一年, 之后继续建设。其中有大部分院校资金不足, 主要靠贷款建新校区。因此后来拖欠供应商材料款问题极其严重。据说, 这一轰轰烈烈的大工程拖垮了近百家小型建材企业。这件事情听起来好象有些危言耸听, 事实上确实有很多小企业被欠款问题拖垮了。有些小型建材企业只有几十万的流动资金甚至更少, 这个工程拖点, 那个工程欠点, 最后一旦有哪一个工程出现严重拖欠问题压住几十万, 立刻导致资金链断裂无法运转下去了。很多企业都知道及时清欠的重要性, 没有一家建材企业愿意赊销, 但是, 很少有工地愿意付予付款和货到工地就付请材料款的。工程结束能付到80%以上的就算是情况不错的了。生产企业的流程就是投入资金生产产品, 然后销售产品回收本金和利润, 而后扩大再生产。这样周而复始, 企业才可以不断的由小变大逐步发展壮大。建材行业的材料款拖欠问题直接影响了建材企业的健康发展, 也成为了建材企业发展的重大隐患。我有一个朋友5年前投资5万元建了一个小型朔钢门窗厂, 兢兢业业逐步发展到了近百万的资产, 但是, 今年3月份忽然要转让机器设备和营业执照, 施工资质等手续。后来才知道资金出问题了, 最初几年他资金少只做小生意用户都是家庭和小的门市房的门窗, 虽然都是小活可是完活就清账几乎没有拖欠, 所以他逐步发展起来了, 可是自从去年他资金略微充足了一些后, 开始和小的工地打交道, 逐渐有了拖欠货款问题, 于是有的工地压他一批货款, 要他继续供货不然前款不付, 没办法被人家牵着鼻子走。最后去年下半年给一个工地供了价值80万的门窗, 工地忽然停工了半年后继续开工, 门窗都运到工地了, 工地不付款说等开工安上再付款。可是这时候他进原料的厂家开始来找他要赊欠的30万原材料钱, 厂房的租金也马上要付了, 三个月没给工人开工资了, 结果可想而知。其实很多人都认识到了不能及时清欠的严重性, 关键是如何避免且能不影响销售。

2 解决建材企业发展中的两个隐患的办法

(1) 如何应付建材销售中的贿赂问题, 怎样杜绝回扣、好处费等问题对建材企业的腐蚀呢?事实上给回扣和好处费是建材行业销售过程中的一种恶性竞争。回扣和好处费等等名目繁多的攻关费用无形中增加了产品的成本, 有些不良商人因为攻关费用过高最后在供货时, 以次充好进而导致了豆腐渣工程。也有些企业并不是心甘情愿给回扣的, 只是别人都给自己不给就可能失去工程项目的中标机会而无奈为之。如何才能既不用拉关系请客送礼, 又能很好的销售自己的产品呢?首先, 我们要树正气刹歪风。努力提高自己产品的质量, 降低生产成本, 用质优价廉的好产品去赢得市场。同时, 完善服务体系建设, 延长质保期。目前, 建材行业除国家明文规定的产品外, 质保期一般是1年。如果, 那个建材企业主动把自己的质保期规定到10年以上, 是一定可以赢得客户的信赖的。试想, 摆在你面前两个产品一个质优价廉, 售后服务好, 质保期长;另一个是质量一般价格不低质保期短的产品, 你会选择哪个呢?即使有胆大的贪婪者可能会因为回扣问题选择了那个质量一般的产品, 但是他的心理也会忐忑不安的, 万一哪天他采购的建材出了问题他也是在责难逃的。自古以来邪不压正。因此, 只有注重质量, 注重服务, 杜绝回扣歪风, 建材企业才能健康稳步的发展。同时也可以挽救那些因为一时贪财而把持不住的手握基建采购大权的人。使他们减少误入歧途的机会。

(2) 如何应付建材行业销售中的货款拖欠问题, 已经成为建材行业是否健康发展的重要环节。首先, 我们在销售过程中要尽量与那些资金充足诚实守信的单位交往。对于那些明显资金不足或者是诚信度不够的工地, 我们尽量让他们先付款然后再发货。否则宁愿不卖给他们。其次, 在与客户签订供货合同时一定要写清楚付款时间。最好明确到那天付清。不要给对方留下拖欠货款的借口。合同条款尽量严谨, 以免遇到不讲道理的客户纠缠不清。例如:有的建材供货商在合同上写的是货到付款, 但是没界定清楚是所有货都到了才付, 还是到多少付多少, 结果客户一共要了10车货一定要等到10车全部运到工地才付款。更有甚者要到第9车了第10车拖着不进了, 前9车也不付款。也有很多建材购销合同在付款条文中规定, 货到工地付款30%, 工程竣工验收后 (或者工程竣工审计后) 结清余款。结果工程竣工后他迟迟不办理验收 (或者迟迟不审计) 。致使你长时间收不回来货款。另外一个造成拖欠的原因是习以为常, 由于长期以来, 工地经常拖欠材料款似乎成了常规, 有的时候即使你合同签的没有漏洞, 他就是不按合同执行。有的采购方干脆明确讲谁随赊销就进谁的产品。这一现实问题单靠一两个建材企业自身是无法改变的。应对这种情况的最好办法是建材企业团结起来, 充分发挥行业协会的力量, 大家一起制裁那些恶意拖欠货款的客户, 一旦发现恶意拖欠的客户, 所有供应商立即停止供货让其因无建筑材料而停工。企业的资金周转就像人体的血液一样, 必须保持运行流畅否则肯定会出问题。因此建材企业要想健康发展, 解决货款拖欠问题至关重要。

北京首批建材企业外迁津冀 篇11

日前, 有媒体报道北京第一批外迁公司有207家, 主要涉及化工、建材、铸造等门类。目前名单已经通报给天津、河北等地。对接的流程是北京市提供外迁企业名单, 由天津、河北等地在名单中甄选。如果对接意向确定, 由当地政府部门和北京市发改委完成对接。由于上述企业大多为“三高一低”企业 (高投入、高能耗、高污染、低效益) , 尚未出现对接成功案例。

正如河北一名官员所言, “第一批外迁的公司大都是高污染、高耗能企业, 这样的企业到哪里都是负担, 所以目前天津、河北承接的热情不高。”他们正在等待第二批外迁的公司名单, 但问题也在于, 第二批如果还是类似的企业, 河北与天津又该如何选择?

对于迁出的企业, 应该充分尊重其经营自主权, 在落实国家战略与维护企业利益之间达成平衡。该优惠的要优惠, 该给予退出补贴的要补贴, 产业的转移不能完全是行政决定, 也需要市场经济的思维。总之, 京津冀一体化需要一套搭配得当的企业组合, 不能光考虑一方的利益, 需要多方协商博弈, 最终才能将这个国家战略落实到位。