企业财务管控

企业财务管控（共12篇）

企业财务管控 篇1

◎文/毛琳

社会经济的发展使得企业之间的竞争日益激烈, 因此集团企业在实施有效的管控中, 必须努力提高财务管控能力, 以便更好地发挥集团的规模效应和协同效应, 提高综合竞争力。文章结合笔者集团企业即上海南汇水务 (集团) 有限公司的财务管控的建立与执行情况, 探讨集团企业的财务管控问题, 对进一步推动集团企业的长远、健康发展具有重要的意义。

一、集团简介

上海南汇水务 (集团) 有限公司是原上海市南汇区委、区政府深化国有资产领域改革而诞生的区直属集团, 成立于2008年6月, 旗下的自来水公司、排水公司、水利市政工程公司等都是从政府机关下划拨而来。如何将这些企业组成的联合体在短时间内整合成一个主营业务明确、管理完善的集团企业, 是摆在管理层面前的一个极具挑战性的任务。集团管理层牢牢抓住了加强集团管控这项核心工作, 花了一年时间对下属子公司进行深入调研、聘请中介机构进行资产清查、产权查证、净资产审计、资产评估等一系列的前期工作, 2009年7月, 集团完成工商注册登记, 组织架构也基本确立, 开始实行集团管控。

实践证明, 强化监督与检查连锁企业的资金业务能够有效防范风险, 同时也能够增强总部控制分店的力度。笔者认为, 需要强化监督与检查的资金业务主要包括以下几种。第一, 银行账户以及银行收据、票据的检查。应重点检查银行账户在设立时是否符合规定, 是否存在专人管理账户以及收入款项是否按时拨入银行账户等。在管理收据以及票据时, 应注意检查票据的填写是否与规定相符, 领用票据时是否获得审批。如收据以及票据作废, 则应做好登记, 并及时注销。第二, 现金的检查。连锁企业应重点核实结算资金, 其具体内容如下。检查审批现金支付的权限是否合理, 核对资金余额的工作是否已经正常开展。现金收据的报销以及编号情况也应重点核查, 同时注意检查好收据的真实性, 确保收据上存在付讫印章以及收讫印章。此外, 还要注意盘点现金, 检查分店的超额现金存入银行与否。第三, 货币资金收入与货币资金支出情况的检查与监督。要检查好分店是否已经按照总部的规定在银行开设支出账户以及收入账户, 在专用账户当中是否已经按时存入分店收入。在检查时, 也应监督分店做到专款专用划拨资金。此外, 应检查分店是否已经认真落实预算当中的控制内容, 以及与总部进行往来的货币资金单据是否做到及时传递, 调拨货币资金的手续完善与否。第四, 内部经济担保以及内部借款的检查以及监督的内容应包括以下几个方面:各分店是否按照相关规定进行借款, 借款是否已经得到相关人员的审批;借款利息是否已经达成协议, 借款分店使用资金的途径与规定是否相符, 以及

二、提高集团企业财务管能力的措施

集团整合优化需要进行管控, 而集团管控的核心工作就是财务管控。在实行财务管控中, 我集团以构建完善的制度体系作为基础, 将构建集团企业的内控管理长效机制作为抓手, 稳步推进了集团的财务集中核算、资金集中管理、全面预算管理、财务风险预警和信息化建设等一系列创新管理模式, 实现了集团下属子公司的平稳过渡, 保障了集团企业的稳定发展, 同时也使得企业的经营管理水平得到切实提高。

(一) 建立集团财务管控制度

财务管控制度先行, 是做好集团企业财务管控的保障, 能够确保集团企业的财务管理者在工作时, 避免财务管理工作中出现的随意性与不合理性, 使得集团企业的财务管理与控制工作得以全面展开, 确保了企业的资产安全及完整。同时较好地实现了企业财务管控的有效执行, 有利于发挥集团企业的财务管理管控职能。例如, 集团先后制定了《集团企业会计核算办法》、《集团资金管理制度 (试行) 》、《关于工程项目应收账款催收管理的规定》、《集团内部控制制度》、《全面预算管理暂行规定》、《房地产租赁经营管理试行办法》、《公务用车管理过

能否将借款及时偿还给贷方。此外, 应监督各分店将借款方面的台账建立起来, 并确认担保方能否承担相应的担保责任。

三、结语

综上所述, 管理货币资金的工作对于零售连锁企业长远的发展以及健康的发展具有非常重要的作用。对于连锁企业而言, 管理货币资金的工作受到多方面因素的影响, 十分复杂, 因此要加深对于管理资金方式的探索。笔者相信, 当管理货币资金的手段得到不断的完善时, 资金将能够得等到有效管理与使用, 从而能促进连锁企业向前发展。

【参考文献】:

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渡办法》与《下属企业负责人绩效考核办法》等一系列规章制度, 集团财务管理制度的建立健全, 为企业的财务执行提供了有力的保障, 确保集团企业财务管控得以真正贯彻落实。

(二) 推行集团财务集中核算

集团企业的财务进行集中核算, 不仅能保障财务管理与监督职能得到有效的发挥, 而且还能有效增强集团企业对子公司的监督管理与考核, 大大提高集团企业的管理高效性及规范性。另外, 集团企业应该做到授权与集权的相互统一, 确保集团企业的整体利益以及资源的优化配置, 从而有效提高财务集中核算的能力。

我集团充分利用所属公司办公地点较近的有利条件, 用了将近一年的时间, 对符合条件的子公司分批实行财务集中核算。采取了撤销子公司财务科, 只设报账员, 由其向集团财务资产部的会计实行统一报账的方法, 同时在文件中规定了各级管理人员的审批权限。至2010年上半年, 集团旗下所有公司全部纳入了集团集中核算的范围。不仅提高了集团的财务管理水平, 也提高了集团企业财务管控的实效性。

(三) 实行集团资金集中管理

管好集团企业的资金, 由总部进行统一的调度与管理以及运用, 并且统一对外进行融资与担保。不仅可以降低整个集团企业的财务风险, 还有助于集团企业资金与资源的较好整合与调配, 降低融资成本和财务成本, 从而有效提高对资金的使用效率。资金作为企业发展的基础保障, 同时也是作为稀缺的资源之一, 对资金进行集中管理, 方能充分发挥资金的最大效益。此外集团企业通过进行资金的集中管理, 在分公司与子公司间有效进行资金的合理调剂, 可有效减少外部的融资金额, 进一步降低集团企业的财务费用, 最终促进并提高集团企业对资金的利用率与管控力, 不断促进集团的健康发展。

我集团于2010年9月开始进行集团资金集中管理, 整个集团银行贷款大幅压缩, 其中用集中的资金累计归还到期银行贷款7亿多元, 用闲置资金进行投资理财, 获得理财收益412万元。另外, 集团在向银行筹资时, 虽然碰到银根收紧的不利情况, 但还是依靠集团的优势拿到了基准利率, 有效降低了融资成本。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团企业的重要管控方式, 集团企业通过实施全面预算管理, 可有效提高对财务管控的能力。集团公司应制定严格、有效的措施, 对集团成员企业全面预算的编制、执行情况进行审核监督。要做好集团企业全面预算, 各成员企业应详细、全面地预测并分析市场, 并且以目标利润为前提, 进一步编制企业的采购、销售以及收入、成本费用等项目的预算, 从而编制企业的全面预算财务报表。集团企业实施全面预算管理, 应按照集团的实际情况将年度预算进行分解, 每月分析企业的月度经济活动, 按照该月各项预算指标的完成情况, 合理地制定进行下个月或者季度的生产经营的预算计划。集团企业更应重视对企业季度及半年度、年度预算的执行情况给予总结、分析, 分析影响预算完成的原因, 提出应该采取的措施, 从而有效提高集团企业的经营管理与财务管控水平。

我集团根据浦东新区国资委的工作要求, 自2010年开始实行全面预算管理, 出台了相应的预算管理制度, 成立了预算管理委员会, 明确集团财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定集团预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作;同时明确集团公司及所属成员企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务资产部做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。实施3年来, 我集团不断总结经验, 改进方法, 集团上下对实施全面预算管理的必要性也进一步认同, 预算偏差不断减小, 执行率大大增强。

(五) 启动财务风险预警控制

各企业在生产经营和发展的不同阶段都会面临着各种各样的风险, 包括财务风险、市场风险、战略风险、法律风险和运营风险等, 风险管理工作是企业健康发展的重要保障, 而财务风险管理是风险管理的核心任务之一。集团企业更应加强财务风险管控, 提高对财务风险预警工作的认识, 积极开展财务风险预警工作。

我集团于2011年底开始全面启动财务风险预警工作, 首先选取了区国资委统一开发的风险预警软件, 然后我们针对债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险选取了14个具体的财务风险预警指标, 再确定财务风险预警指标的区间, 从预警值所属区间和风险变化趋势两个角度对预警指标进行定期监测, 根据风险预警系统的预警结果, 集团可及时发现存在的风险, 并分析造成警示的原因, 确保财务风险得到有效控制。

(六) 利用信息系统辅助财务管控

集团企业应采用计算机信息系统来辅助实现财务管控。如现在为大多数企业接受的财务软件、先进的ERP软件等, 通过计算机软件来实现对企业财务的有效管控, 有效实现对企业内部信息的优化配置。我集团在使用财务软件、固定资产管理软件、仓库管理软件等计算机软件实行有效财务管控的基础上, 今年又使用集团协同管理平台 (OA) 实现了网上办公, 进一步提高了集团的管控水平。

(七) 建立财务管控的激励机制

建立财务管控的激励机制, 有利于提高集团企业财务管控的有效性以及财务团队及其他各工作人员的积极性。集团企业应建立科学、有效的经营者激励机制, 将实施财务管控的有效性纳入年度绩效考核之中。例如, 集团每年可与子公司在充分沟通的基础上设定一个绩效计划, 除了收入、利润等指标外, 还应包含企业内部控制、全面预算的执行情况等指标内容, 年中随时监督其绩效计划的实施情况, 年底对其进行考核, 根据实际执行结果与绩效计划相比较的结果, 详细分析影响因素, 确定子公司的绩效考评分值, 从而实现对子公司的激励。

三、结束语

总之, 集团企业的财务管控体系的建立与提高, 关系到企业财务战略目标的实现。为此集团企业应通过加强制度建设、规范会计管理、资金集中管理、全面预算、风险管控、信息管理及激励机制等一系列有效的管控手段相互融合, 切实提高集团企业的财务管控水平, 促进企业的稳定、健康发展。

企业财务管控 篇2

连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、连锁经营餐饮企业的经营方式

连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。

二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式

由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务管理会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营餐饮企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

(1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

(1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

(2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

(3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

(1)、实行现金库存限额管理制度。

(2)、明确现金开支范围并严格执行。

(3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

(4)、实行收支两条线管理制度。

(5)、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

(1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

(2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

(1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

(2)、严格履行签字盖章手续。

(3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

(1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

(2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

(3)、定期检查印章保管情况。

(4)、定期检查票据保管情况。

(5)、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。

如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出;若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。

加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：

1.加盟金。

也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本“7—11”公司加盟金为300万日元，“Seicomart”公司250万日元;“吉野家”公司150万日元;“家庭市场”公司只有50万日元。`

2.保证金。

作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如“Seicomart”公司、“家庭市场”公司为250万日元;“吉野家”公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。

3.权利金。

是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%—50%，快餐店一般为销售额的5%—10%，出租业按租金收入的6%—8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。

4.违约金。

如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。

5.其他费用。

集团企业的财务管控有效性 篇3

【关键词】 集团企业 财务管控 有效性 建议

集团企业的财务管控在企业发展过程中占有重要地位，是企业管理的核心内容。加强集团企业的财务管控工作，保证企业财务管控的有效性，是提高集团企业经济效益和实现企业健康发展的基础。集团企业经营范围广泛、经营地域辽阔、经营活动复杂，提高财务管控的有效性对集团企业有着举足轻重的作用。

一、保证集团企业财务管控有效性的重要意义

保证集团企业财务管控的有效性具有重要意义，主要表现在以下几个方面。

1、可以确保企业财务管理居于企业管理的核心地位。财务管控不同于其他方面的专项管理，是一项综合性的管理活动，从企业资金的角度参与到企业的管理中，企业的每项管理活动都会涉及到财务管控。如果不能保证企业财务管控的有效性，就会直接影响到企业在其他方面的有效管理，进而影响企业正常的经营管理工作。

2、有利于资金的有效运用。保证企业财务管控的有效性，有助于保证企业资金筹集、使用、分配以及监督的有效运行，有助于企业实现资金效益的最大化，切实提高企业的经济效益，实现集团企业效益最大化的目标。

3、有利于对企业整个经营流程的控制。提高企业财务管控的有效性，可以对企业的财务活动进行有效控制，加强企业财务管控的基础工作，有助于企业财务计划的组织、执行和落实，平衡企业的财务收支，对企业资金的合理组织利用实施积极调度，促进企业获得最佳的经济效益。另外，企业财务管控有效性的提高，还能够提高财务管理工作对企业生产、经营以及管理活动的有效监督，对企业资金的筹集、组织和分配等进行利润分析，能够真实地反映企业财务的管控成果，改善企业的经营管理方式，提高企业的发展空间，最大程度地提高企业的经济效益。

4、保证企业财务管控的有效性，有助于企业的资本运营顺利进行。资本运营是现代企业财务管理工作的重要组成部分，与传统企业财务管理中的会计记账、算账和报账不同，资本运营采用现代企业财务管理中的投资组合原理、投资决策理论方法以及资本结构理论等，重点关注企业的投资、融资等经济活动。

二、影响集团企业财务管控有效性的原因

当前，我国集团企业的财务管控还存在一些问题，影响财务管控有效性的原因是多方面的，具体来说，主要体现在以下几个方面。

1、集团企业财务管控观念陈旧。一方面，我国有些企业的财务管理人员管理理念陈旧，对现代财务管理的理解存在偏差，认为企业财务管控的好坏与自己无关，只是将企业的财务管理工作当成一份会计核算工作被动的完成，没有从企业发展的大局出发，也没有充分发挥企业财会人员应有的职能，没有对企业的生产经营和管理活动实施有效的监督。另一方面，集团企业的管理层财务管理意识淡薄，往往都有重业务、轻财务的思想，认为企业的经济效益是单纯依靠业务做出来的，并不能通过财务管理来实现，在进行企业决策和工作重点安排时，也会下意识的将中心放在开展业务上，阻碍了财务管理核心作用的发挥。

2、集团企业的财务机构和财务人员设置不够合理。一方面，企业的发展离不开合理科学的设置财务管理机构，但是我国不少企业虽然设置了财务机构，但是没有设置财务管理机构，有些集团企业的分支机构甚至没有设置财务机构，只是将财务管理工作委托给一些会计师事务所来管理，忽视了财务管理工作在企业经营活动中的重要作用。另一方面，我国集团企业的管理机构中，很多都是倒金字塔形状，而合理科学的企业财务管理应该是管理层和中间财务人员少，这样才能帮助企业用最快的速度对市场经济形势做出判断分析，提升企业财务管理的工作效率，使企业的财务管理机构更加具有准确性和灵活性。

3、集团企业的财务管理制度不够健全。当前，我国集团企业的财务管理制度和监督制度还不健全，企业的财务管理制度中存在着人员安排不合理等现象。中间财务人员过多，岗位分工不够明确，造成企业的财务机构和财务管理机构没有发挥其在企业管理中应有的作用，这样不仅浪费了宝贵的时间，也阻碍了企业财务管理工作的健康有序进行。

4、集团企业对资金的管控力度不够。当前，我国集团企业财务管理工作中对资金监管还存在着两个方面的问题：一是对资金的管理不善，二是对资金的控制力不足。有些集团企业忽视了财务管理工作中对资金的有效监督和管理，资金得不到合理的配置，使得资金的有效利用率不高，造成资金的浪费、闲置和流失。

5、企业财务人员的职能发挥受阻。当前有些集团企业的财务相关制度还不够健全，由于财务管理服务于决策机构，企业的管理层因为缺乏对财务管控工作的了解和认识，经常插手企业财务管理人员的相关工作，使得企业的财务管理工作失去了其本身的权威性和独立性，财务管理人员无法自主的开展工作，企业的财务管理工作无法发挥其应有的职能，给企业财务管控工作带来很大的不便。

三、提高集团企业财务管控有效性的对策建议

针对集团企业在财务管控有效性方面存在的不足之处，建议从以下几个方面加以改进。

1、完善集团企业的财务管理体制。当前，体制问题是根本问题，是制约企业财务管理实现现代化的关键环节。首先，为了完善集团企业的财务管理体制，集团企业应该积极主动的建立健全合理完善的财务管理制度，使企业的财务管理人员在工作过程中能够严格按照工作章程，防止财务管理工作中的不合理性和随意性。其次，要严格实行企业的财务责任制度，对于那些因为疏忽大意和玩忽职守造成的财务损失，企业应该切实追究相关人员的责任，以此加强其对企业的忠诚度和在工作中的责任感。再次，企业还应该提高财务管控工作在整个企业管理系统中的地位，将财务管理纳入集团企业的战略管理体系中，赋予财务部门更多的自主权和管理权，为财务管控有效性的提高创造便利条件。另外，集团企业规模大型化的发展要求管理组织需要根据实际决定集权与分权。集团企业内部管理权限的划分，最主要的问题是找到适合本企业实际情况的集分权适度点。随着市场经济条件下行业竞争的日益激烈，企业走集团化道路是大势所趋，面对多元化和规模化经营，如果单纯采用集权制，一旦决策失误就会给整个企业造成较大损失，也会贻误经营机遇，建立集权与分权相结合的内部财务管理体制就是较为理想的选择。

2、建立健全集团企业的内部控制制度，对企业资金实施更加有效的管理。一方面，集团企业要完善内部控制制度，保证企业资产的安全完整，实现内部控制在集团企业内部的有效运行，保证企业财会人员提供会计信息的质量，充分发挥企业财务管理的监督控制职能。另一方面，集团企业要以资金管理为核心，对企业资金进行优化配置，对企业的投资融资项目进行严格核查，提高企业资金的利用效率，加快企业资金的流转速度，提高企业的经济效益。

3、加强对重大合同的事前审核、信用管理等风险控制。首先，集团企业在合同签订环节应该严格控制产品的材料价格，严格执行内部审计相关规定，对管理执行过程进行规范，对实际工作过程中出现的问题，实行及时的事中控制。其次，集团企业还应该制定相应的信息政策，来指导协调各个分支机构的业务活动，从对客户资信程度的调查、付款方式的选择、信用额度的确定以及款项回收等环节对信用管理风险进行全面的监督控制，保障应收款项的及时安全收回。

4、加强对预算管理有效性的监控和考核。预算管理是企业对未来经营规划的整体安排，是一项重要的管理工具，能够帮助管理者实施计划、协调、控制以及业绩评价等活动。编制预算宜采用自下而上、自上而下、上下结合的方法，预算内容要以收入、成本费用和现金流量为重点，并建立单位主要负责人责任制。要保证预算的权威性，预算一经制定，就要严格执行。同时还要加强对预算管理的考核，对各个部门的预算完成情况进行考核，及时发现并解决预算执行过程中遇到的问题，保证预算的完成。

5、建立健全有效的管理信息系统控制。有效的管理信息系统（会计核算平台与管理信息收集平台）能够帮助集团企业提高内部控制和财务管控的有效性，具体来说，完善的管理信息系统应该有助于企业控制标准的建立与修正，有助于企业控制活动成效的评价，有助于控制报告的制定以及修改建议的及时传递。企业应该按照控制系统的需要来识别使用者的信息需要，并在此基础上对信息进行收集、加工和处理，将这些信息准确、及时、经济地传递到企业内部的相关人员，使其能够顺利的履行职责。

6、积极引进专业的财务管理人员。企业财务管理工作中，人力资源优势已经逐渐成为核心竞争力的重要组成部分。提高财务管控有效性应该将引进高水平的财务管理专业人员作为前提，高水平的财务管理团队才能保证企业资产的健康运转，才能保证企业持续、稳定发展。另一方面，为了适应集团企业财务集中统一管理的要求，还应该制定委派财务人员的管理办法，委派的财务人员应该贯彻执行财务会计的相关法律法规和单位的内部规章制度，对分支机构的经营业绩等进行监督管理。

总之，集团企业财务管控的有效性对其发展至关重要，集团企业应该适应我国市场经济快速发展的大环境，适时适当地调整企业财务管理工作的模式，进一步探索适合自身的财务管理工作新方法，努力提高企业的经营管理水平，推动企业更好更快发展。

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环保企业财务管控探析 篇4

一、财务管控含义

财务管控, 是财务管理与财务控制相结合的产物, 主要强调财务在企业管理中的重要地位。环保企业财务管控, 就是环保企业针对企业的财务资源进行有效的管理和控制, 以实现企业价值最大化。

财务管控目标反映了公司各种经营环境的变化, 并根据各种环境的变化适当、适时地进行调整。从某种意义上说财务管控是企业管理的核心部分, 是保证企业正常发展和壮大的最重要的体系支持和系统保证。企业的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的, 其目标是实现企业价值最大化, 而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于企业资源的优化重整, 从而使资源配置最佳、企业价值最大。

二、环保企业财务管控存在的问题

(一) 内部控制体系不完善

环保企业经常出现会计核算违法违规现象, 企业内部控制体系不健全。会计信息不真实, 隐瞒真实财务数据, 难以综合把握企业的整个财务状况, 因而导致会计信息失真, 不能反映企业的真实经营状况。国内大多数环保企业内部控制体系不完善, 系统性不足, 整体性缺乏, 这必然导致财务管控体系执行效率低下, 长此以往会导致严重的内部控制风险。例如, 某些环保企业受成本控制压力的制约, 擅自违反内部控制制度规定, 将出纳、记账、保管, 稽核等岗位由一人兼任, 甚至直接由财务负责人经手。

(二) 资金管控执行力度不够

近年来, 随着国内环保企业的飞速发展, 资产规模越来越大, 但在资金管控方面的投入力度却无法与资产规模的增长相匹配, 资金管控执行力度不够。首先, 资金治理失控, 环保企业不遵守财经制度, “账外账”、私设“小金库”等现象严重, 滋生转移股东资产、偷逃税收、侵吞公款、贪污腐败等现象。其次, 筹资失控, 使得整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模较大, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。再次, 投资失控, 使得整个集团的投资规模过大投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大。

(三) 财务信息透明度不足, 财务人员素质不高

我国环保企业由于部分财务人员缺乏职业道德精神, 责任心你不强, 并且有些财务人员违反企业的规章制度, 自行做事, 没有严格执行法律法规, 使得企业出现严重的舞弊现象。环保企业的财务数据, 比如原始资料、会计凭证等财务信息透明度不高, 环保企业编制虚假的会计信息, 多报费用少计收入等等, 企业管理者难以全面、及时、准确掌握整个企业的财务状况。

三、环保企业财务管控的措施

目前, 环保企业所处的经营环境变化万千, 市场竞争日益激烈, 从而导致其生产经营的持续性、安全性。环保企业要想在挑战与机遇并存中生存和发展, 就必须加强其财务管控能力, 促进环保企业的健康发展。

(一) 建立健全财务管控制度

根据环保企业自身特点来制定合理的财务管控制度, 制度应包含环保企业的资金管理筹集、公司的长远发展计划、成本费用控制、资金的合理使用、使用的申请审批等。我们应建立健全财务管控制度, 比如资金、成本费用、收入等管理制度和内部控制体系, 并要求部门认真贯彻执行, 以达到企业价值最大化。在日常经营过程中, 应正确登记企业有关的财务状况和经营成果的报表, 并填写相应的纳税申报材料, 使环保企业能够健康有序的发展。

(二) 加强全面预算管理

加强环保企业的全面预算管理, 首先要从根本上对环保企业有个全面了解和认识, 树立正确、科学的全面预算管理理念。有些财务信息必须从整体上去把握和运筹, 做到有计划、有步骤地去预算和管理, 这样才能有效地实现企业的经营目标。环保企业的财务管控在实施全面预算管理过程中, 要发挥预算部门的职能作用, 对于资金的使用, 必须提前做好安排和筹划, 为企业以后市场的运作打下基础;对于收入、成本、费用等财务状况, 逐个进行全面预算, 实施严格的考核制度, 以防有关财务人员和管理层在其中使坏, 打乱企业的健康发展次序, 影响企业价值最大化的实现。财务管控过程中, 还得加强环保企业的事前预算, 事中控制, 和事后分析, 使环保企业能够健康有序的发展下去。

(三) 强化企业员工的财务管控意识, 提高财务管理人员的素质

企业选拔人才时, 除了要求员工具备较强的业务能力外, 还要关注员工的职业道德恪守情况, 争取为企业挑选德才兼备的人才。企业管理者应该从企业实际出发, 制定科学合理的考核评价制度, 在企业运作中实行竞争上岗制度, 定期轮换岗位职责, 严格职务任期制度的实行。此外, 管理者应该加强财务管控方式的创新, 关注对财会人员专业技术方面的定期培训, 实时更新财务人员的知识结构, 保证财务人员能够运用专业知识应对企业新业务的需要。

(四) 加强资金管控, 提高资金使用效率

资金作为企业各项业务顺利进行的保证, 加强资金管控对企业财务战略任务的完成具有决定性作用。资金管控要求管理者掌握资金运动全过程, 分析资金运作效率, 辅助企业各项财务决策。另外, 各部门应该对企业资金使用建立严格的授权审批制度, 明确审批人的权限和责任, 严格资金授权审批方式和程序, 合理分配资金用途, 保证各项资金活动有序有效进行, 提高资金使用效率。

当前形势下我国政府对环保企业实施了相关的优惠政策, 也进行了结构性调整, 加强环保企业财务管控具有重要的现实意义和深远的战略意义。在市场竞争日益竞争的今天, 环保企业需要加强企业的财务管控, 实现环保企业健康、稳定、可持续发展。

参考文献

[1]常丽敏.财务管控在企业管理中的重要地位.改革与开放, 2009.

[2]曾强.创新财务管控体系.提高风险应对能力.财经界 (学术版) , 2011.

[3]段海鹰.信息化形势下环保企业财务管控刍议.财会研究, 2010.

[4]宣寅飞.浅析企业集团财务管控.财务会计, 2009.

企业财务管控 篇5

[论文关键词]信息化 施工企业 财务管控 财务管理

[论文摘要]建筑施工产业是我国的支柱产业之一，施工企业扩长速度很快，已成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前信息化形势下，随着我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供求严重失衡。加强施工企业的财务管控可以及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，进一步提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力。本文系统分析施工企业普遍存在的财务管控问题，从财务管控的观念、预算控制、资金使用效率、会计行为、应收账管理等方面提出了加强我国施工企业财务管控的举措，以期为我国施工企业强化财务管控提供借鉴。

建筑施工业是我国的支柱产业之一，近年来在国家宏观调控的形势下，施工企业的扩长速度很快，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。当前形势下我国施工企业市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，市场供求关系失衡，恶性竞争加剧，行业利润空间越来越小。加强施工企业的财务管控可及时发现企业发展中的问题，针对生产经营中的薄弱环节堵塞漏洞、降低经营成本与费用，提升企业运营水平和管控能力，增强企业的综合竞争力，实现企业健康可持续发展。

一、我国施工企业财务管控问题分析

当前形势下，随着我国市场经济的逐步建立和完善，我国施工企业的财务管控的重要性日益凸显。传统的财务管控手段和方法面临新的挑战和变革，主要问题如下：

1、财务战略管理缺位，我国施工企业管理中缺乏对财务战略管理重要性充分认识，尚未建立起财务战略管理体系；

2、财务风险管控意识淡薄，我国施工企业始终在高风险区运行。例如资产负债率较高，利润率菲薄，为获取工程项目而大量垫资、工程款拖欠严重等；

3、财务管控制度尚需建立健全，部分施工企业缺乏必要的内部控制制度、预算管理制度、财务收支审批制度等制度不健全，或者执行小力；

4、经济效益水平低下，我国施工企业属于低收益产业，冗员过多又难以精简，加之市场不规范竞争等原因，导致经济效益继续不高，远低于其他行业水平；

5、资金运作能力不强，我国施工企业流动资金比较紧缺，没有摆脱粗放管理的状态。企业自身缺乏资本积累能力，且愈演愈烈的拖欠、垫资、压价、让利、回扣之风，加剧了企业资金不足的困难；

6、财务管控技术有待提高。与其他行业相比施工企业总体技术和管理水平依然不高，这也是制约行业发展和进步的瓶颈问题。

二、加强我国施工企业财务管控的举措

在新形势下随着国家宏观调控的转变，正在对建筑业实施结构性调整。加强财务管控能力，提高财务管控水平，在施工企业发展过程中起着关键性的作用。当前形势下，进一步加强我国施工企业财务管控力度，提升财务管控水平，具有重要的现实意义和深远的战略意义。

1、更新财务管控的观念和意识，提高财务管控水平

施工企业财务人员要充分认识财务管控体系在企业发展中的重要意义，要不断更新、拓

展财务管控的先进理念，整合多种手段切实加强的财务保安防线，建立健全财务管控体系，实现财务管控的科学化与法制化，还应挖掘自身优势和潜能，运用现代化信息手段，实现业务流程再造和业务模式改进。

2、推行全面预算管理，加快财务管控由被动向主动转变

加强全面预算管理，发挥预算部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优地实现企业的经营目标。根据企业的特点和市场信息，建立健全财务预算制度，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管控的事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评，变结果控制为过程控制，使财务管控从被动和机械算账转变为超前控制和科学理财。

3、提高资金使用效率，加强资金纽带核心作用

资金管理就是掌握资金运动的过程，通过分析进行合理判断，从而进行科学的预测和决策。加强资金管理，及时回收资金，合理分配资金，提高资金使用效率，提升施工企业盈利能力。要坚持以收定支原则，实行收支两条线管理，以现金流量预算作为企业理财和资金收付的依据；进一步提高资金使用效率，实行利润最大化。以效益为核心、以资金为纽带，通过提升企业的财务管控水平，为企业参与市场竞争奠定坚实基础。

4、规范企业财务行为，提高施工企业财务人员业务水平

注重培养组织中人员的信息观念，理解企业信息化建设和管理改革、财务内部控制创新之间的关系，使“人本主义”日益成为财务内部控制结构的有机组成部分。加强财务从业人员的定期培训，强化会计人员的职业道德教育，提高会计人员综合素质、工作能力和职业道德水平，提高其掌握和运用相关新知识、新技能、适应新时期会计工作的能力。

5、提供精确的财务信息，引导企业运营活动的健康发展

财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重点财务变动情况进行跟踪，定期或不定期地提出各种财务分析报告。财务分析不仅是企业评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。

6、加强财务精细化管理，优化财务管控流程

精细化财务管控的核心首先是要加强成本的控制，每一个关键点都应以标准成本控制费用的开支，计算出实际成本与标准成本差异，分析原因。成本控制由责任部门及个人负责实施，做到全员参与，共同努力，以达到成本管理的要求；以科学的管理手段和制度为平台，通过制定严格细致、切实可行的工作规范和督察机制，细化岗位责任和健全内部管理制度，实行从人治向法治过渡。

7、建立健全的财务组织结构与权责分派体系

企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系的重新界定。

8、建立新型的风险控制体系，加强财务内部控制创新

借助信息技术，利用信息资源，及时的将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是一个越来越被重视的领域。

三、结束语

当前形势下我国政府正在对建筑施工企业实施结构性调整，加强施工企业财务管控具有重要的现实愈义和深远的战略意义。在充满风险、竞争加剧且利润菲薄的市场条件下，施工企业要建立财务风险预警体系、资金管理调度体系、盘活现有存量资产、内部成本控制体系、优化财务管理流程等，以期加强施工企业的财务管控力度，实现施工企业健康、稳定、可持续发展。

参考文献

[1]陈跃峰，施工企业成本管理的现状与改革思路田，建筑会计,1997(6)

[2]丁蓉蓉，国营施工企业成本管理弱化的原因与对策[J]，建筑会计

财务集中管控在电力企业中的应用 篇6

关键词：财务集中管控；电力企业；应用

电力企业的财务集中管控主要是在不改变单位资金所有权、支出审批权以及财务自主权的前提下，对电力企业的会计核算以及资金资本、财务和预算等进行集中管控的方法。通过这种新型的管理方式有助于将会计服务和监督管理合理的进行融合，从而减少核算的中间环节，并降低财务的风险，以提高工作效率。

一、开展电力集体企业财务集中管控的工作内容

随着信息网络的不断发展，越来越多的领域又有了新的突破，比如说，在电网企业选择财务集中管控方面，网络信息的发展已经使其具有了一定的现实可行性。要真正实现规范集中的管理还需要做好充分的准备工作：

（一）统一标准体系，提高信息质量

为了能够使会计信息得到更及时、更准确的反映以及财务监督能够更加统一，可以通过统一一些形式流程来达到企业财务管理的规范统一。

1.统一会计政策。对于会计政策的集中统一管控，应做到以下几个方面：对一些待统一的规范的会计事项进行进一步的梳理；完善相关的部门的政策标准；制定相关的政策选择流程以及一些相关的规章制度；建立相应的监督调控机制。

2.统一会计科目。对于集团内各单位适用的会计科目，应进行仔细梳理；对于会计科目的核算内容，应对其做到一定的规范性；为了能够使公司系统相同经济业务的处理规范统一，应使核算科目与预算科目之间的关系更加完善；在会计科目的审批流程的过程中，应严格规范地进行。只有做到以上几个步骤，才能够实现会计科目的统一管控。

3.统一成本标准。在对企业的管理过程中，为了能够使成本精益化管理得到进一步的加强，可以在根据企业特性的条件下，建立相关的生产及成本体系。并对一些相应的应用成本体系进行进一步的推广、深化，以便实现标准成本的管控功能。此外，在进行成本管控的过程中，应注重对关键环节的管控，以达到对各类成本进行有效控制的目的。

4.统一业务流程。想要实现业务流程的统一，就要先制定并安装一个相关的业务标准流程，来和财务进行一个紧密无缝的链接。然后，通过一些方式，对业务规范进行一些完善，从而，实现财务运作和业务运作的统一。

（二）夯实会计基础，开展集中核算

实现会计的集中核算，可以提高会计的信息质量以及其核算的效率，还可以对集团报表编审的方式进行一定的优化。

1.大力夯实会计基础工作。一般来说，电力行业集体财务工作管理方面不够严格，相关财务人员的主动性和积极性都不高，从而导致，电力行业集体企业中的会计基础工作非常薄弱。这样来看，就需要结合《会计基础工作规范》等一些相关的制度，对会计基础工作规程进行一定的完善和提高。

2.实现公司系统财务集中核算。要通过信息化的建设，来开展对财务的远程集中核算，然后通过制定一些相关的权限，使单位中一些相对独立的核算逐渐融入整个公司的整体核算中，从而在本质上实现“一本账”核算，并努力进行完善。

二、电力集体企业实施财务集中管控存在的问题

（一）集中管控与会计责任划分不清的矛盾

在财务集中管控后，总部掌控者大部分的决策权，因此，在这样的情况下，一些基层的人员就容易依赖总部财务，从而使原有的警惕性大大降低，导致在事后责任矛盾划分不清。

（二）集中管控与积极性制约的矛盾

在财务集中管控后，主要决定权一般都在高层，像一些基层可以决定的事情并不是很多，比如，资金就不能随意动用。因而，这必然会对基层财务人员的积极性造成一定的影响，还会抑制财务管理的创新行为。

（三）集中管控与沟通不畅的矛盾

由于管理位置的差别，公司总部人员掌握的信息量会比相关基层人员所掌握的信息量大得多，并且范围也相对比较广，从而，可能会忽视一些基层管理者提出的意见。并且现在的电力行业企业中，大部分人员不论是综合素质还是专业素质，都有着很大的差距，在对实施财务集中管控方面，也会有着较大的难度，这就使得总部与基层单位之间出现沟通上的障碍，导致公司应加强一定的重视，并做好相应的应对措施。

三、电力集体企业实施财务集中管控的改善措施

（一）要有清晰的责任划分

要通过相关的制度来对不同层级的财务人员的权限、责任以及工作定位进行划分，这样，机可以明确总部与基层之间的位置关系，又可以明确各层人员间的权限和责任，还可以调动基层人员的积极性。

（二）鼓励财务创新，适当授权

公司总部对基层要进行适当地授权，并且，在一些总部的决策中，可以使基层人员进行一定的参与，这样既可以提高基层人员的积极性和创造性，又有利于创造出一个良好的工作环境，从而，实现利益的最大化。

（三）统一预算管理，

各公司预算在本部集中编制，统一平衡。并制定统一的会计核算体系，使用统一的财务软件。完善核算体系的一体化管理。另外为了加大企业的投资管理，促进企业的快速发展，还需要对物资采购以及对外投资统一管理，从而达到集中管控的目标。这样既能充分贯彻本部的预算目标，也便于横向比较各公司预算的各项财务指标是否合理。从而使编制的预算更加严谨，达到总公司的要求。

四、结语

综上所述，为了加强企业财务集中管控在电力企业的运用，除了需要将企业财务管理的规范进行统一，还需要不断的解决在实施财务集中管控中存在的问题根据企业的实际情况，不断的改善财务集中管控措施，从而不断的提高企业财务管理水平和投资效率。

参考文献：

[1]林莉.集约管控在电力企业预算中的应用[J].办公室业务，2015.

[2]孙兢.A市城投集团财务集中控制系统的设计与应用[D].湖南大学，2014.

强化财务管控助推企业发展 篇7

一、强化财务基础管理, 提高财务监控水平

冀中能源集团地域横跨晋冀、纵贯南北, 外延内蒙。组建前, 各子公司财务管理具有相对独立性, 都有自己一套成熟的管理方法, 执行着不同的会计政策。公司组建后, 企业规模迅速扩大, 经营呈现多元化, 管理级次不断增加, 全资、控股、参股公司不一, 产权关系日益复杂, 而各单位会计政策不统一, 财务信息可比性差, 可利用程度低, 无法发挥财务协同效应。为此, 冀中能源集团首先按照管理职能定位, 建立和完善了包括财务核算制度、业务操作规法、资产管理、成本费用管理、投融资、担保、资金管理、财务信息系统建设等在内的各项财务管理规章制度, 统一会计政策, 统一财务报告体系, 统一使用现代化的用友财务NC信息系统, 搭建统一会计平台, 实现基础数据的标准化, 业务处理规范化, 预算、核算和结算“三算合一”的数据集中管理, 实现了集团公司“一本账”。

通过强化财务基础管理, 充分发挥了财务管理的监督职能和协同效应。通过建立集中统一的会计政策和制度, 对现有业务流程进一步优化, 使决策者能够及时、准确地获得下属企业的有效信息, 对一些重要事项如资金支付、费用的异常情况和重大支出等执行偏差, 通过有效的预警手段实现实时掌握, 加强了运营分析控制能力, 充分发挥了财务监控的职能;通过信息的实时共享, 规则的统一制定, 解决了诸如信息传递不及时, 内部关联交易之间对账难, 事后算账, 基础工作量大、财务信息可比性差、再利用程度低等问题, 提高了财务对外报告的信息质量;通过借助统一的数据平台, 为集团公司深入开展对标挖潜活动、提高内部运营分析控制功能提供了依据。

二、实施“三集中”管理, 强化集团管控水平

1. 实施资金集中管理

为适应公司发展战略的需要, 提高资金整体使用效率, 防范成员企业资金风险, 增强公司资源配置和财务监控能力, 冀中能源集团按照“集中管理、分灶吃饭、预算控制、实时监控”的原则, 借助网络信息化手段, 依托本企业财务公司平台, 通过商业银行“现金池”技术, 将公司范围内202家单位全部纳入到资金集中管理系统, 实现了对资金收入实时归集和监控, 资金支出按审批流程和预算安排的动态管理。通过实施资金集中管理, 首先, 有效解决了资金收支缺乏统筹规划控制、资金沉淀、使用效率低和体外循环等问题;其次, 借助资金系统预警功能, 加强了对各单位筹资和投资活动中大额资金流向的监督和控制, 有效预防了风险的发生;再次, 利用资金“蓄水池”的作用, 有力的保障和支持了冀中能源集团和所属子企业重点项目建设和重大对外投资的需要, 为冀中能源集团持续健康快速发展奠定了良好的基础;最后, 增强了公司融资的能力, 降低了融资成本。

2. 实施销售集中管理

冀中能源集团煤炭主业产品种类很多, 既有被称为“工业味精”的主焦煤, 也有明显不具有优势的劣势品种, 而且各单位分处不同地域, 省内有张家口、石家庄、邯郸、邢台, 省外有山西、内蒙等地, 如果各自为政, 不但发挥不了集团优势, 还会自相残杀, 丧失市场话语权。为此, 集团公司整合内部销售资源, 成立营销分公司, 按照“统一煤炭市场营销战略、统一煤炭产品定价, 统一重点用户及主要品种的煤炭销售和铁路运输计划报批、统一煤炭资源配置、统一信用额度控制”五统一管理模式对煤炭销售实施集中管理;按照全公司“一盘棋”的指导思想, 统一市场布局、统一面对用户和铁路、统一组织谈判、统一协调价格、统一煤炭订货、统一签订合同、统一协调安排铁路运输、统一结算、统一货款回收, 实施品牌战略和大客户战略, 在煤炭产能大幅度增加的前提下, 实现了产销平衡, 价格稳定, 大大增强了市场话语权和调控市场能力, 提升了集团公司整体经济效益。

3. 实施物资采购集中管理

冀中能源集团所属近50座煤矿大多处在边远地区, 交通不便, 而整个集团煤炭部分年物资采购总量就达200亿元以上, 如果各自为战, 不但采购成本高, 资金占用量大, 还会造成极大浪费。为避免以上情况的发生, 集团公司以全资子公司国际物流公司为平台, 整合内部资源, 对物资采购实施集中管理:一是对大宗物资一律实行集中招标, 集中招标的实施, 让许多名牌厂家看到了冀中能源集团巨大的内部市场, 他们主动将价格降到最低;二是对通用物资、大型设备建立内部租赁制度, 做到互通有无, 从而极大地支持了内部弱势企业的发展, 张家口矿区最初只是几个简单的小煤窑, 现在通过技改, 上装备、上水平, 已成为年产千万吨以上的现代化矿区;三是统一物资采购、统一集中储备、统一物资配送, 统一结算货款, 建立物资超市, 矿厂实现零库存管理。

三、实施融资一盘棋管理, 严控资金风险

资金风险是企业最大的风险。冀中能源集团不仅生产经营需要大量的流动资金, 每年的投资也在上百亿元以上, 如果仅靠企业积累, 根本实现不了企业快速发展目标, 如何保持必要的融资规模, 既能保证企业发展的需求, 又能防控资金风险是企业必须要解决的问题。

冀中能源集团采取了以下措施:一是利用本企业财务公司平台, 对资金实施集中管理, 盘活内部资金, 搞好内部融资;二是与国有重点银行建立战略协作关系, 取得和企业发展相匹配的银行授信支持;三是适时发行30亿元企业债和20亿元中期票据, 不但节约了融资费用, 还对企业长期和短期债务规模、比例进行了调整, 使企业长短期债务达到一个合适的比例;四是实施煤炭主业整体上市, 获得省政府授权土地经营等多项政策支持, 优化了股权结构, 为将来利用上市公司平台做好市场融资打下了基础;五是对各单位资产负债率指标实施红线控制, 针对不同时期各个子公司的经营状况和财务状况, 合理确定其资产负债规模, 各项大额资金信贷实行审核、备案制, 未经集团公司备案批准不得实施;六是规范担保业务, 严禁违规对外担保;七是充分利用冀中能源集团公司优势, 通过担保、委托贷款等方式, 为内部困难单位融资, 化解局部系统性风险。

原井陉矿务局资源枯竭, 负担沉重, 经营困难, 连职工医药费都报销不起, 在重组加入冀中能源集团后, 依靠冀中能源资金支持, 重塑煤炭主业, 很快焕发生机。华北制药集团公司是老牌民族工业, 由于多种原因, 划归冀中能源集团时, 生产经营举步维艰, 银行拒绝新贷款, 催收老贷款, 在冀中能源集团强势支持下, 实施资金集中, 提高资金使用效率, 同时通过冀中能源集团与各大银行积极沟通, 各大银行不但维持了原有贷款规模, 还通过调整贷款期限, 缓解了华北制药集团公司还贷压力, 其投资20亿元的重点建设项目新头孢按行内说法需要两到三年时间建成, 却在不到一年的时间内完工建成, 创造了医疗企业项目建设的奇迹, 同时投资40亿元的非青非头制剂项目也已开工建设, 一个崭新的新华药已经崛起。

四、强化投资项目管理, 避免投资失败

冀中能源集团按照是否符合主业的原则确定投资项目, 对不符合主业的投资和手续不完备的投资实行否决制。对符合条件的重大投资行为经过动议和调查后, 组织专家对包括投资规模、投资方式、资金来源、投资风险和收益等内容进行客观评价、论证决策后实施。投资项目实施过程中, 组织专门机构和人员加强对项目的跟踪管理, 依据投资规划合理安排资金投放结构和规模, 监督资金流向, 确保重点项目顺利实施。项目实施完工后, 采取项目后评估等一系列措施, 评价项目预期目标的实现情况和项目投资收益情况。

五、稳步推进、深化实施全面预算管理

冀中能源集团按照职能定位确立了以资本运营为中心的出资人全面预算, 以利润为中心的全面经营预算和以成本费用控制为主的矿厂三级预算管理体制。重点通过资金年度、月度收支预算的编制、执行、分析和评价等各个环节, 掌握企业经营信息、资源信息、财务信息, 从而有效地使资源配置能以集团战略为导向并发挥协同效应, 达到促进深化全面预算管理, 提升集团整体管理水平的目的。

六、开展全面风险管理工作

冀中能源集团从完善制度、强化落实、加强执行三个方面开展了全面风险管理工作, 制定了涵盖集团投融资、对外担保、煤炭销售、集中采购等五项核心工作流程在内的各环节内部控制目标、流程描述、关键风险控制点、岗位职责、权限设置、风险分类框架和风险事件库等文件, 并逐步进行了落实。

化工企业财务集中管控研究 篇8

关键词：化工企业,财务管控,集中管控,WF集团

一、引言

现代企业在社会经济中发挥着资源配置的作用, 是社会经济运行不可或缺的重要力量。党的十八大报告提出了“增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司, 适应经济全球化新形势”的要求, 因此, 这就要求我国企业必须培育国际化思维, 创新财务管理模式。WF集团是一家磷化工企业集团, “十一五”期间通过实施低成本扩张战略, 从2009年起逐步构建涵盖了财务管理等7个子系统的考核管理体系, 提升了市场竞争能力和WF集团管控能力。

二、化工企业财务集中管控现状

WF集团作为国有大型磷化工企业, 2011年以来, 以“提高管理效率、强化集团管控”为目标, 深入推进财务集约化管理, 创造了WF集团的综合经济效益。

(一) 制定WF集团财务集中管控的实施细则

WF集团总部设财务部和结算中心统一核算和资金管理下设室站负责各分厂、部门的财务核算, 无独立账户, 所有财务人员归财务部领导, 提拔任用及薪金考核都由财务部进行管理。WF集团近两年先后出台、完善20多项财务管理制度, 制定了财务实施细则, 分解了工作子任务63项, 并落实到6个专业组、11个相关职能部门、16个子公司, 同步细化了105项重点工作里程碑计划。

(二) 全面预算管理工作逐步加以深化,

WF集团健全和完善了“以战略目标为导向, 以经营计划为指导, 以业务预算为起点, 预算执行为核心, 预算分析为重点, 预算考核为保障”的全面预算管理体系。公司从2003年起开始实行全面预算管理, 每年10月开始编制下一年度各项预算, 各职能部门负责拟定下一年度的生产经营、投资计划、固定资产计划、研究开发费用计划等, 由财务部负责将各项计划进行汇总计算, 形成下一年度的财务计划。根据财务计划及公司的要求, 融合扎根理论和SEM方法构建理论框架的方法, 解决考核体系中存在的问题, 在此基础上按步骤对子公司进行考核, 并对考核体系进行逐步改进。

(三) 建立了高效统一的筹融资系统

WF集团对如何运用融资工具, 减少财务费用等手段促进企业提升管理水平进行了探索。自2006年以来, WF集团运用三项融资工具, 共为企业募集资金34亿元, 按银行同期贷款利率对比计算, 为企业节省利息支出1.03亿元。与此同时, 公司还运用“资金池”调节、平衡、供给WF集团内各企业间临时、急需资金。子公司的资金由各公司按其需要自行支配, 由于大部分子公司的融资能力很差, 一般情况WF集团对其银行借款承担担保责任, 2011年担保额近35亿元, 2012年计划担保额接近60亿元。

三、化工企业财务集中管控面临的挑战

目前WF集团经营和财务工作总体态势良好, 2012年实现销售收入316.4亿元、利润2.59亿元, 但是, 伴随着公司经营环境不确定风险因素的增多, 内部管理还存在诸多薄弱环节, 财务集中管控工作将面临着严峻挑战。

(一) 宏观经济形势下公司经营面临的严峻挑战

面对国际金融变幻莫测的态势, 我国继续实施稳健的货币政策。虽然我国2013年金融政策采取是适时降低法定存款准备金率的措施, 但货币政策尚未发生方向性变化。WF集团销售收入从2006年的42亿增加到2012年的316.4亿元, 企业发展速度太快, 急需匹配大量资金满足发展需要, 公司融资难度大, 融资成本有可能进一步增加。

另外, 国内磷化工企业产能过剩严重, 生产形势堪忧, 同时也使化肥微利产品的价格持续低迷。面对着能源、原料价格不断攀升, 产品销售价格与原料供应出现了严重的“价格倒挂”现象, 不容乐观的宏观经济形势, 使WF集团的经营面临着严峻挑战。

(二) 公司财务集中管控存在的问题

一是全面预算目标设定不科学, 不能与企业战略有效衔接。目前WF集团预算是根据上一年的收入或成本经过复杂、有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标 (目标利润或其他财务目标) , 并经过职能管理部门或被考核单位的讨价还价对目标达成一致, 这样确定下来的预算目标, 往往缺乏合理性和先进性。

预算作为WF集团控制的首选方法, 管理变得越来越集中于实现短期的财务目标, 这样会导致战略与预算的不协调, 这种不协调通常会导致企业战略无法真正地贯彻。

二是WF集团资金使用效率低。2012年末WF集团资金余额为28.96亿元 (WF集团19.53亿元, 子公司9.43亿元) , 而同时WF集团贷款为94.68亿元 (WF集团46.19亿元, 子公司48.49亿元) 。资金大量沉淀在公司账上, 一方面在大量的贷款, 一方面资金闲置, 使财务费用增加, 资金使用效率低。

三是风险控制体系没有建立。无论是生产经营、对外投资、项目建设, WF集团还没有建立起一套科学合理的风险管控体系。在事前没有建立风险管理目标, 没有进行风险识别、风险估计、风险评价;在事中、事后没有进行风险预警、风险决策以及风险处理。

四是业绩评价体系不完善。随着WF集团对外投资的规模越来越大, 对于子公司的业绩考核也提到了非常重要的地位。目前, 对于子公司的考核还只集中在销售收入、利润指标, 没有形成一套完整的业绩评价体系, 真实、准确的反映投资效果。

(三) 存在问题的原因分析

存在问题的原因主要体现在以下几个方面:

一是WF集团作为大型国有磷化工企业集团, 在2008年前法人治理结构长期不健全, 股东不明确, 资本纽带不清晰, 严重阻碍了财务集中管控的实施。

二是WF集团近几年专注磷行业, 以宏大气魄进行产业科学布局, 对公司财务集中管控有所忽视。造成目前状况的原因是WF集团总部管理人员对财务集中管控的重要性认识不足缺乏对财务集中管控知识的学习, 而导致无法形成完整的财务集中管控理念。

三是对于子公司的会计核算及财务管理, WF集团财务部只负有拟定统一会计政策的责任, 没有对其进行指导与监督。由于缺乏有效的审核与监控, 造成子公司只顾及自身的利益最大化, 忽视了WF集团的整体利益。

四、改善化工企业财务集中管控的途经

按照WF集团制定的“改革创新、转型降本”的发展思路, 以财务管理集中管控的规范化、信息化和深化细化为抓手, 全力推动WF集团财务集中管控水平的提升。

(一) 进一步优化全面预算管理体系

进一步优化全面预算管理体系应体现WF集团整体利益与各子公司绩效相结合, 以“市场为导向, 产 (采、销) 量为基础成本 (费用、利润) 为中心, 质量、安全、环保为保障, 同步考核其他管理工作”的全面预算管理考核体系。

1. 全面预算管理考核体系优化。

一是优化由决策层、职能层和执行层组成的三级全面预算管理组织体系。WF集团预算管理委员会为预算管理决策机构, 公司总经理任主任, 副总经理任副主任, 成员由各部门经理和各分公司负责人组成。二是优化相互支撑、环环相扣的业务预算、财务预算、专项预算及各类分支预算构成的预算指标体系。三是优化预算使用审批、预算执行信息反馈、预算执行调整追加、预算执行检查考核等构成的预算执行控制体系。

2. 全面预算管理优化的实施要点。

一是资产管理方面需要关注资产的整体优化配置, 如资本预算与投资增长速度的控制、WF集团内部资金统一调度、清产核资以及落实子公司经营者的资产责任等。二是利润管理方面, 除了关注子公司自身的业绩, 更要关注WF集团整体业绩, 而使WF集团整体形成上下一致的利润规划, 并将这一规划落实到年度预算中。三是风险管理方面, 主要是关注子公司的经营风险和财务安全等。风险控制需要通过预算手段与经营过程的预警来解决, 预算反馈分析与报告应成为WF集团对子公司风险监控的主要手段。

(二) 建立健全多层次的资金管控体系

WF集团主要产品磷铵为涉农化肥产品, 当价格出现异常波动时, 国家会出台相关政策进行控制, 从而对公司的盈利能力产生一定的影响, 因此, 建立健全多层次的资金管控体系尤为重要。

1. 强化结算中心的管理职能。

WF集团于2000年开始在内部设立财务结算中心, 隶属于财务部。随着集团的发展, 2010年将内部结算中心从财务部独立出来, 负责集团公司的资金管理和筹融资。随着WF集团快速发展, 结算中心应在目前实施的基础上, 加强以下方面的工作:一是强化结算功能二是控制结算中心贷款规模, 实行风险管理;三是提高结算中心的服务层次, 应充分利用结算中心信息资源, 及时向公司总部领导提供资金信息。

2. 继续完善“现金池”, 改善资金管理。

通过现金池, WF集团能够及时了解各个子账户现金流量的情况, 明确内部控制责任和加强内部控制效力, 方便管理。另外, 现金池将整个集团多余的资金集中起来, 这样可以进行更有效的投资活动, 为企业增加收益。

(三) 构建财务风险管理机制

风险防范是风险管理中最积极、最主动的风险处置方法, WF集团建立、完善风险管理体系应该从以下三个方面入手:

1. 构建财务风险管理与控制的预防体系。

一是建立健全各项管理制度, 加强集团“两项资金”的管理和控制等;二是建立早期预警体系, 协调好政府关系;三是建立资金管理的授权、执行、监督等分工, 筹资的可行性分析, 企业资金的使用, 债务清偿计划和实施。

2. 构建财务风险识别与预警系统。

一是建立健全财务风险识别与预警系统。建立WF集团财务风险的识别与预警系统, 用以判断财务风险存在的大小, 对WF集团的影响程度, 是否存在危害性风险, 构建财务风险管理的决策系统。二是财务风险预警。主要包括:流动比率、速动比率、己获利息倍数、资产负债比率、财务杠杆系数、经营杠杆系数、投资收益率方差等。

3. 建立财务风险的决策管理系统。

一是WF集团根据风险控制的实际情况, 对其进行整合运用。二是为实现WF集团对财务风险防范控制, 应建立WF集团财务风险防范控制管理机构。三是建立重大项目、业务风险评估, 市场监控、总稽核及法律顾问制度。

(四) 完善子公司业绩评价系统

WF集团对子公司的业绩评价指标可分为财务指标和非财务指标。财务指标以股东财富的增长作为衡量经理人员业绩的决定因素;非财务指标则侧重以影响公司可持续性竞争优势的指标作为衡量经理人员未来业绩的关键因素。

一是财务指标。财务评价指标是建立在会计资料基础之上的, 主要包括利润、投资报酬率、销售收入、现金流量以及各种财务比率。当报酬是依据一个或几个会计指标时, 可能会激励管理者追求与集团收益最大化目标一致的会计目标。

二是非财务措施。应该借鉴国内外企业先进的管理经验, 对管理者年度奖金除考虑诸如权益回报率等财务业绩评价指标外, 还应相应地采用质量、顾客满意度等非财务衡量指标。

三是做好子公司管理者激励制度设计。主要包括:将管理者报酬与其经营业绩挂钩;短期激励与长期激励相结合;正确区分子公司管理者业绩与子公司业绩并对不可控因素进行调整。

加强财务的集中控制还要提高WF集团的信息化水平, 建立、健全内控与审计系统, 加强财务人员培训等等, 通过这些有效的手段与方法, 努力把WF集团打造成为中国磷化工行业先锋企业和国际磷化工行业的重要力量, 实现新的跨越。

参考文献

[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.

[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .

[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .

如何做好邮政企业财务管控 篇9

财务管控是指企业集团以企业战略目标的实现为目标, 通过组织规划、授权批准、会计系统、全面预算、财产保护、人力资源、风险防范、内部报告、内部审计等控制方法实现对所属子公司财务活动的全面管理。集团公司对其所属公司的财务管控是通过一系列方法与手段实现的, 其最终目的是通过对子公司的有效管理实现集团公司的规模优势, 实现内部资源的合理高效分配, 实现企业规模与经济效益的同步提升, 树立其长期市场竞争优势。

财务管控对邮政企业的经营发展具有重要意义, 主要体现在:首先, 财务管控能够保障集团内部会计核算体系的一致性。财务管控统一企业各部门账目管理标准, 形成统一的会计核算平台, 从而保障企业会计政策的一致性, 实现企业内部会计核算的规范化。其次, 财务管控能够保障企业资金的安全。财务管控通过全面的预算管理实现企业财务资金的高效使用, 避免经营成本的无效浪费。再次, 财务管控能够提高企业资金的使用效率, 提高企业经营效益。通过对企业财务预算管理, 实现企业资金收支的统筹安排。选择低成本的融资渠道, 杜绝低收益的项目投资, 从而有效降低企业融资成本, 提高企业资金的回报率。最后, 财务管控能够促进企业战略目标的实现。通过全面预算管理实现企业经营计划的具体化、数量化, 通过制定各子公司、分部门的经营计划, 实现对子公司、各部门经营行为的约束, 从而实现母公司、子公司经营目标的一致性。

二、邮政企业财务管控存在的问题

(一) 组织结构层次不明、成员冗杂。一是, 受传统经营体制和模式的影响, 邮政企业的财务组织机构设置不合理, 造成核算与管理层次的混淆, 普遍存在重核算、轻管理的观念。财务人员的日常工作集中在会计核算上, 财务分析工作层次较浅, 难以发挥财务信息支持经济决策的作用。二是, 人员冗杂是国企的通病, 邮政企业也面临该难题。冗员造成邮政企业人工成本占比过大, 企业经营成本居高不下。造成该难题的背后是落后的就业观念与社会就业渠道的不通畅, 造成邮政企业职工下岗分流的难度大。

(二) 内部控制制度不够健全。没有形成一套完整有效的内部控制系统。一是, 邮政企业现行财务核算体系欠完善。传统按照专业、分环节的核算模式难以适应现代邮政企业的管理需要, 企业收入、成本、利润的核算脱离实际情况, 核算的精细度、准确度都需要进一步提高。二是, 对普通业务与邮政其他业务仍进行一体化账务处理, 不利于企业效益的考核。

(三) 预算责任主体不清、预算指标体系不全面、制衡机制不规范。1.各预算责任主体不清, 各预算未能有效衔接。经营预算、资本性支出预算与财务预算的矛盾未得到有效解决, 造成各预算的联系疏松, 难以形成有效的全面预算管理体系。2.邮政企业预算指标体系不完善。支出指标没有明确的定额标准, 收入指标未考虑政策等非市场因素的影响, 投资指标不够灵活等。3.预算执行的监督力度不够。预算执行力度的缺失, 造成超越预算的现象时有发生, 严重削弱了预算管理职能。

(四) 内部会计监督力度不够。由于会计监督法律约束机制不全, 缺乏内部监督和控制制度, 会计监督难以发挥应有的作用, 会计人员不能有效的行使其监督职能, 有的单位虽建立了相应的制度, 但没有得到有效执行。

(五) 成本管理意识薄弱, 效益观念不够。由于邮政企业长期运作都处于政企不分的模式下, 造成邮政企业市场意识较差。一是, 邮政企业不能根据市场供求状况制定自费标准, 造成邮政企业不能够根据市场情况进行生产的调整。二是, 邮政企业成本管理意识淡薄。对资金投放的管理不到位, 项目投产后的维护、保养和使用管理不到位。

三、加强邮政企业财务管控措施

(一) 组织机构

成立财务中心或资金结算中心, 作为邮政企业核心的职能管理机构, 实现邮政企业资金的集中管理。在财务中心或资金结算中心下设财务战略处、产品成本核算与分析处、业务分析与政策开发处、风险管理处、税务顾问处、投资绩效处。

财务战略处负责编制公司规划、长期财务战略、企业财务政策, 参与公司战略决策并制定具体规划。产品成本核算与分析处主要负责制定公司成本核算政策, 并评估企业产品的盈利能力;就成本核算问题提出建议。业务分析与政策开发处监督邮政企业资本投资。对投资周期进行管理, 制定资本规划、审核投资项目建议书, 并制定项目与资本投资政策。风险管理处负责邮政企业内部风险的控制与管理, 通过各种手段, 发现邮政企业的风险隐情, 并对风险进行评估的基础上, 采取一定的风险控制措施将风险控制在可承受的水平上。税务顾问处为邮政企业管理人员提供税收相关的建议与咨询, 在确保企业纳税行为合法的基础上进行合理的税收筹划。

(二) 授权批准

为实现集团公司对子公司、各部门经营活动的控制力度, 邮政企业应加强授权批准制度的构建。首先, 明确授权批准的范围。通常企业所有经营活动均应纳入授权批准的范围。其次, 明确授权批准的层次, 邮政企业应根据其经济活动的金额、重要性确定不同的授权批准层次, 确保每一管理层均有权利与职责。再次, 规范授权批准程序。邮政企业应规定每一类经济业务的批准程序, 确保各类经济活动按照程序进行。值得说明的是, 对于改革投资等重大投资项目要求各级邮政企业向总部提出项目投资建议书, 由总部对投资项目进行审核批准。

(三) 财务制度

统一财务核算与管理标准。邮政企业要确定全国统一的财务制度、财务处理流程、会计政策与核算办法。通过总部设定基础规范, 下属各级邮政企业采用总部规定的基础性设置, 实现邮政企业基本信息的一致性。一是, 统一企业编码, 包括会计科目、顾客、供应商的编码。二是, 统一业务流程以及各项制度, 包括业务流程、会计核算制度等。

搭建财务数据信息IT平台, 实现财务数据的实时共享。将先进的IT信息处理技术与管理方法融合, 构筑财务管理信息平台。首先, 在邮政企业总部设立总服务器, 实现集团内部信息的统一保存。其次, 全国各级邮政企业通过网络与集团总部服务器连接, 实现数据实时更新、交换与共享。通过建立统一的财务数据信息IT平台, 邮政企业总部即可实现对各级邮政企业财务状况的实时查询与动态监控, 为总部做出经济决策提供了坚实的信息支撑。

(四) 全面预算

树立全面预算管理理念, 建立覆盖企业各业务流程、业务部门的全面预算体系。全面预算包括经营预算、资本预算与财务预算三部分, 覆盖了企业的日常经营活动、投资活动、融资活动等各方面、各环节。全面预算管理需要企业各部门的协调, 因此全面预算体系的关键是建立一套分工明确、权责分明、多层次的全面预算管理制度。其次, 进一步完善全面预算指标体系。在支出预算方面, 制定科学的成本定额;在收入预算方面, 紧密结合邮政企业的战略目标, 根据自身实际情况制定合理可行的预算。最后, 加强预算执行的监督, 维护预算的严肃性。通过财务信息管理系统, 对各级邮政企业预算执行情况进行实时动态监督, 一经发现不正常的预算超支现象, 要及时分析问题原因, 采取相应措施纠正经营环节中的问题与不足。

(五) 风险控制

加强内部会计管控制度的建设, 建立健全授权制度、预算制度、不相容职务分离制度、内部报告制度、风险预警制度等一系列财务监控制度, 防范和监控各种潜在的风险。

企业在经营管理中, 要树立风险意识, 建立有效的风险防范处理机制, 加强企业财务风险控制, 防范财务危机, 建立财务风险预警指标体系;加强投资、资金回收及收益分配的风险控制, 减少不合理的资金使用, 提高资金的使用效率;优化资产结构, 提高资产使用效率, 降低企业经营风险, 实现企业效益最大化。

参考文献

[1]芦建华.浅谈集团公司财务管控[J].企业研究, 2012 (10) .

[2]付志坚.集团企业财务管控问题浅析[J].现代商业, 2012 (23) .

集团企业财务管控问题浅析 篇10

(一) 确保资金的集中管理, 提升资金的使用效益

通常情况下, 集团企业资金实行的是集中管理, 对资金进行统一的管理与调配, 在各下属公司之间实现资金的相互调剂, 能够在最大限度上发挥出资金的使用效能, 使有限的资金能够用在企业的刀刃上, 强化了集团的资本运营能力, 同时也在一定程度上强化了企业的投资行为管理。集团通过对资金的有效管控, 能够有效防止资金分散与重复建设等问题的发生, 从而对重点项目展开资金集中投资, 加大资金使用的有效性与合理性。

(二) 进行财务集中管控, 防范企业的经营风险

集团企业对财务进行集中管控, 保障了财务管理与监督职能的有效发挥, 加大了集团公司对子公司进行考核的方便性, 强化了集团企业管理经营的高效性、安全性、以及规范性, 能够实现全局性角度下的集团成本开支, 将企业投资与负债的规模控制在一个合理的范围之内。制定出一套健全与完善的财务预算体制, 加强财务监控, 防范财务风险, 同时通过对资金流向的实时监控, 能够对各项经济业务作出合理判断, 发现集团财务存在的问题, 并及时解决问题, 纠正与调整偏差, 有效避免企业的舞弊行为, 防范企业的经营风险。

(三) 在集团的规模效益下, 提升公司信贷信用等级

集团企业对财务进行集中管控以后, 子公司展开的信贷活动都是通过集团名义进行的, 与银行就不再存在单独的信贷关系。在资金集中管理模式下, 集团企业可以发挥出资金规模的优势, 加强与银行谈判的能力, 从而在一定程度上能够减少借款利率及结算资金费率, 也降低了部分利息支出, 同时也可以提升银行对各子公司的信任程度, 保障了企业的偿债能力与等级信用, 实现了对集团信贷风险的较好防范, 为从银行处取得融资打下了良好基础, 最终保障企业的综合竞争能力。

(四) 促使集团与子公司间传递信息更加透明, 为企业决策提供有效依据

财务信息是企业进行财务管控的基础与前提, 企业想要做好财务工作, 就必须重视起财务信息的真实性与可靠性。在财务集中管理模式下, 集团企业能够及时、有效地获取到各子公司管理经营的实际状况, 保证了财务信息的真实性, 加大了政策、信息在集团企业与子公司之间传递的及时性与可靠性, 促进着集团企业朝着既定的目标不断向前发展, 提升了财务管控的能力与水平。

二、构建企业集团的财务管控体系

(一) 设立财务中心与资金结算中心, 不断完善对资金的集中管理

财务中心与资金结算中心是企业集团最为重要的财务管理机构, 它发挥着银行的职能, 对控股集团成员进行统一核算, 是一种现代化的资金管理模式。财务中心与资金结算中心帮助集团企业进行集中融资, 确保集团资金实现集中管理, 在这一模式下, 集团企业能够迅速提升自身的管理水平, 扩大竞争优势, 确保资金充足, 为集团的日常管理经营活动的有序开展打下良好基础, 从而保障集团资本运营实现其最佳收益, 促进企业的持久生产与稳定发展。

另一方面, 集团企业应该围绕着资金预算收支展开工作, 对资金进行严格、统一管理, 严禁多开户头, 避免小金库现象的发生。同时集团企业必须制定出一套完善的资金管理办法, 按层级明确资金管理的权责, 强化收支管理, 做好监督与控制工作, 还要配套一系列的奖惩机制, 以期激励作用的较好发挥。做好资金预算工作, 预算一旦被制定出来就要保障其能够被切实执行, 资金支付时要通过逐级审批, 按照规定的程序严格进行, 不符合规定的款项不予支付。

(二) 加大集团企业对各下属公司预算的控制力度

集团企业对各下属公司进行的预算控制是其财务管控工作中最为主要的内容之一, 通过预算, 集团企业可以更好地了解各分公司的财务经营状况, 在分权与集权混合治理的财务模式基础上, 母公司不需要过问各子公司的全部财务细目, 这是没有必要也是不可能达到的, 对各子公司的预算控制应该尽可能以实际状况出发来降低成本, 提升经营效率。

首先要处理好集团企业与各个分公司之间的关系, 集团企业实际上是一种垂直型的组织结构, 资金就是集团与各分公司之间最基本的纽带, 这是二者相连接的基础, 分公司从集团处获取到资金以供日常运营, 集团企业对分公司行使相应权利, 因此, 集团企业对各分公司的财务控制应主要围绕资本的运作展开, 就是通过资本的筹集、投入、持有、处理等内容实现对分公司的资本管控。集团企业进行资本投入后即成为分公司的资本, 因此对各分公司资本的处置就成为了对其经营运作的管理。从预算控制的范畴来考虑, 集团企业对分公司开展的资本筹集与投入都应划分到资本预算的内容当中, 资本持有与处理应划分到经营预算的内容当中。

另一方面, 集团企业的财务管控还应该重点抓住关键控制点它是企业开展一切控制活动的基础与核心, 掌握了关键控制点, 就等于是掌握了企业控制的全过程, 对于集团企业而言, 这一控制点主要就是指其资本的筹集与投入。集团企业通过对各分公司预算的较好控制, 能够提升集团的管理经营效率, 加强财务管控的能力与水平, 保障集团经营目标与战略目标的相互一致与相辅相成, 在最大程度上确保企业预算的顺利实施, 促进集团的稳定发展。

(三) 强化信息控制

伴随时代发展与科技进步, 电子计算机的网络时代已经来临我国诸多企业从传统的人工财务操作模式也在逐步向着电算化的财务管理模式不断迈进, 电子计算机的发展给企业带来了长远而深刻的影响。财务信息对于企业发展的重要性是不言而喻的, 企业通过一系列先进、科学的ERP软件, 逐渐实现了内部众多信息的整合, 强化了集团与下属公司间的沟通与交流, 加强了集团企业与各公司间的信息共享与传递, 促进集团朝着现代化的目标不断迈进。

(四) 加大对财务人员的管控力度

集团企业可以通过加强对各下属公司财务人员的监督与控制来健全与完善财务管控工作, 提升集团的控制效率, 通常情况下财务人员的控制形式包含以下几种:

1、委派制。

由集团委派财务主管, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 费用由下属公司管辖。集团委派的财务主管, 必须对子公司日常收入与支出实行较好地监控, 参与公司的各项重大决策, 将集团的经营理念、发展方向等意图在公司的日常管理经营中体现出来, 确保子公司的经营活动都是按照集团企业的目标而进行的。同时, 还要保障预算工作的执行力度, 审核财务报告, 给子公司的财务人员做出榜样, 以身作则, 发挥出模范带头作用, 还应按照规定与要求, 定期向集团汇报子公司的财务状况, 做好财务监督, 保障财务信息的可靠性、有效性、以及真实性, 确保集团利益不受侵害, 促进集团战略目标的顺利实现。

2、指导制。

由子公司的总经理对其财务负责人进行提名, 子公司的董事会进行任聘、解聘, 集团企业只能通过子公司董事会以及股东会参与到财务负责人的选取工作当中。这一形式下, 集团与子公司并不是完全的上下级关系, 集团不是对公司进行命令的下达, 而是实现业务上的指导。但是这一方式可能会导致内部人控制现象的发生, 存在一定弊端。

3、监督制。

这一形式下, 子公司拥有较强的财务自主权, 集团企业一般不会干涉其财务活动展开, 但需要由集团委派一名财务监事, 从而实现对子公司财务工作的较好监督。

4、集中制。

集团委派的财务负责人直接向集团进行负责, 财务部门与其它子公司相互独立, 其人事关系、工资待遇、以及各种福利都是隶属于集团企业的管理范畴当中, 这一方式实现了财务人员的统一与集中办公, 促使集团企业更加了解各公司财务的实际状况, 有利于集团健康发展。

(五) 强化内部审计

集团企业的分散经营充分发挥了审计工作的价值。想要保障财务信息的真实有效, 就必须实现对各子公司的审计控制, 按照规定定期开展审计检查。首先要强调资产控制, 避免资产的闲置与浪费, 健全审计监督, 保障子公司财务数据的可靠性。此外, 可以对子公司某些项目进行单向审计, 包含联营合同等。同时还要完善离任审计制, 加强子公司的内控制度, 充分发挥出内部审计的重大作用, 促进集团企业的良好发展。

三、结束语

综上所述, 集团企业涉及的产业与行业较多, 分公司与子公司也较多, 可能导致财务政策的执行与应用水平不尽统一, 最终导致集团企业财务管控的弱化。伴随市场经济的迅猛发展, 集团企业面临的市场环境也日趋激烈, 而财务管控是任何企业进行管理经营的核心内容, 集团企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地就必须做好财务管控工作, 保障资产的保值与增值, 防范财务风险, 从而不断提升集团企业的经济效益乃至社会效益, 促进其的持久生产与稳定发展。

摘要：集团企业的财务管控工作包含了诸多要素, 它要求集团企业对其子公司财务工作展开监督检查与控制, 是以企业集团整体财务价值最大化为最终目标的。集团企业财务管控应该以集团整体战略为出发点, 以财务人员控制、财务预算控制、审计控制等作为有效支撑, 充分发挥监督职能, 做好纠偏工作, 最终保障企业集团的总体利益。本文首先阐述了财务管控在集团企业中发挥的重大作用, 在此基础上, 结合我国集团企业的实际运营状况, 分析了集团财务管控体系的构建, 具有一定的现实意义。

关键词：集团企业,财务管控,母子公司

参考文献

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企业财务管控 篇11

【关键词】施工企业财务集中管控体系建设

一、加强施工企业集团财务集中管控体系建设的意义

1.施工企业集团资源可以有效的利用

通过建设财务集中管控体系，施工企业集团可以更好的把握各个单位成员的财务状况，集团的总部可以随时的对各个单位的运营情况进行及时的了解，各个单位的现金流量可以得到有效的控制管理。施工企业集团可以将闲散的资金集中起来，使得资金的流向得到更好的控制，使施工企业集团的财力得到更好的集中，提高了资金的周转速度，可以有效的利用好施工企业集团的资源。

2.可以更好的实现施工企业集团的战略目标

现代施工企业集团的正常运作要依赖于财务集中管控的建立，可以发挥出企业财务管理的指导作用，在财务集中管控的财务机制下可以更好的维护好集团公司、债权人、股东的合法权益，更好的落实施工企业的财务政策，促进企业集团战略目标的实现。

二、施工企业集团财务集中管控体系存在的问题

1.缺乏健全的财务集中管控体系制度

为了保证施工企业集团的顺利经营，一套健全的财务集中管控体系制度是必不可少的，但是从实际情况来看随着施工企业集团经营规模的不断扩大，下设的分公司也越来越多，所涉及到的业务也逐渐趋于复杂化，财务资金也逐渐趋于分散。一些施工企业集团不能够对大量的下设分公司进行很好的控制，导致了多头开户现象的发生，同时由于缺乏先进的财务管理方式，降低了资金的使用效率，直接导致了施工企业集团资金周转困难的问题发生。同时一些施工企业集团不能够及时的处理相关的资金业务往来，甚至出现一些子公司没有经过总公司批准就直接使用集团资金，直接影响到了总公司与子公司之间的应收、应付账款数据的准确性，会给施工企业集团带来很大的经济损失。同时分公司的项目点多面广，项目资金沉淀量就比较多，没有把资金集中起来，制约了集团公司的重大投资、大型设备的采购、重大项目的运作等问题。

2.领导层对财务集中管控体系建设不重视

大多数的建筑施工企业的领导层没有意识到财务集中体系建设的重要性，在日常的经营活动中侧重的是盈利的多少，忽视了对财务集中管控体系的建设。许多建筑施工单位的管理者单存的认为财务集中管控体系的建设是财务部门的事情，导致了施工企业财务集中管控体系建设的执行力度不够，建设工作也得不到落实。

3.财务集中管控组织结构不合理

施工企业内部财务管理部门的核心是资金结算中心，从实际情况来看大多数的施工企业集团的资金结算中心和财务处由同一部门或者同一批人员负责，这直接影响到了企业集团财务集中管控工作的独立性，不能够很好的发挥出财务集中管控的作用。虽然有的施工企业集团设立了单独的资金结算中心，但是由于企业管理层不够重视、管理经验缺乏等原因，降低了资金结算中心的作用，相关的财务数据信息不能够及时的进行反馈，不能很好的发挥出资金结算中心对外投资和融资的功能。

三、提高施工企业集团财务集中管控体系建设的对策

1.建立健全财务集中管控体系制度

健全的財务集中管控体系制度是提高施工企业集团财务集中管控体系的重要保障，因此施工企业集团要从自身的经营情况出发，制定出一套完善的集中管控体系制度，为了消除一些人为因素对制度的影响，施工企业可以通过一些信息化手段，例如将施工企业集团财务管控制度输入到计算机程序当中，进一步规范企业集团内部员工的行为。同时，施工企业集团还可以建立资金池，这样更有利与总公司与分公司之间的资金调拨，实现集团资金的共享，提高施工企业集团资金的使用效率。

2.企业管理层要提高重视

施工企业集团财务集中管控体系建设是一项系统复杂的工程，主要涉及到了企业内部的很多方面，因此就需要企业内部的财力、物力、人力的大力支持，是需要施工企业的总经理主抓财务集中管控体系建设工作，这样才能够协调好企业内部各个部门的关系，客服财务集中管控体系建设中的一些困难，提高施工企业管理层财务集中管控体系建设的重视程度，将其理念渗透到领导班子当中，为建设财务集中管控体系营造良好的环境。

3.建立合理的财务集中管控组织结构

合理的财务集中管控组织结构是提高施工企业财务管控水平的重要前提，施工企业可以设置扁平化的财务机构，也就是直接对工程项目进行管理，不再在项目经理部设立单独的财务机构，对日常的会计资料的收集、整理，以及报送项目部的单据仅仅配备一名报账人员来负责，并不负责资金支付和报销工作。同时施工企业集团还可以在施工项目比较集中的地方设立区域财务中心，由集团公司统一安排财务中心的人员配置，并且要严格按照集团公司的规定负责该区域的财务工作，提高施工企业集团财务集中管控的水平。

四、总结

综上所述，财务集中管控体系的建立对施工企业来说可以起到十分重要的作用，因此在市场竞争日益激烈的环境下，施工企业集团必须建立一套适合自身发展的财务集中管控体系，并要适应时代发展的需要不断更新财务管理模式，扬长避短，将财务集中管控的作用发挥到最大化，不断提升施工企业集团核心竞争力。

参考文献：

[1]王淑云.试论施工企业财务集中核算的利与弊以及解决措施[J].中国乡镇企业会计，2013（01）.

试论集团企业的财务管控 篇12

一、目前集团企业财务管控中存在的问题

1、集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息;2、集团的财务系统与业务系统无法协同, 缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段;3、集团下属企业财务信息化建设程度不同, 各公司提供的财务信息缺乏统一的标准, 使得集团对财务信息的再利用程度较低;4、集团预算缺乏有效贯彻的手段;5、集团资金管理分散, 资金利润率低、风险大、成本高。

二、集团企业财务管控的要素、重点、主要模式

(一) 集团财务管控的七要素

集团财务管控的七要素分别为目标 (实现集团财务战略) 、主体 (集团总部) 、对象 (总部及下属公司的财务活动和财务关系) 、方式 (预算、制度、流程、财务总监委派、激励、内审、外审、授权控制、内部牵制、日历进度表控制等) 、风险 (分类、识别、预警、控制) 、信息系统、绩效考核 (原则、标准、作用) 。

(二) 集团财务管控的重点

集团财务管控要明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益, 核心问题是如何配置财务管理和控制权限。包括:1、单个成员企业的权限配置, 以集团总部的财权配置为主;2、以母子或总分公司财权配置为主的成员企业之间财务管理和控制权限的划分。

(三) 集团财务管控的主要模式

集团企业的财务特征是多级法人、多种联系纽带、多种层次组织、多元化经营、多功能跨地区甚至跨国经营。这决定了集团企业内部财务资源的复杂化, 同样也决定了集团企业管控的复杂性。按照不同的财务组织结构可将财务管控分为集中型、分散型、相融型三种模式。

1、集中型财务管控模式

在此模式下, 集团总部对下属分、子公司实行集权式管理, 集团总部财务管理部门对下属分、子公司的所有经营管理决策进行集中、统一, 分、子公司没有财务决策权。这是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。优点在于: (1) 集团内部各项决策均由集团总部制定或部署, 集团内部可充分展现其规模与效益, 并最大限度地降低资金成本、风险损失; (2) 可充分利用总部的人力、智力、信息资源, 达到机构健全、内部目标控制完善, 使决策的统一化、制度化得到保障。缺点在于: (1) 由于集权, 最高决策管理层必须具有极高的素质与能力, 同时必须能够高效率地汇集各方面的详尽信息, 这使用得在集权制下, 决策的做出很大程度上取决于决策者个人的判断和分析能力, 带有浓厚的个人色彩, 若对过多的信息没有逐一筛选、判断, 很难进行客观真实的反映, 会导致主观臆断, 以致出现决策失误, 使集团利益受到损害; (2) 不利于调动分、子公司的积极性和主动性, 分、子公司的财务弹性非常小, 不能适应越来越趋于弹性的市场机会和变化, 造成其财务体制僵化, 对长远发展不利; (3) 若集团的网络系统不能准确、及时传递信息, 面对瞬息万变的市场信息, 会由于信息传递时间过长, 导致决策滞后, 错失商机。

2、分散型财务管控模式

在此模式下, 集团总部对下属分、子公司实行分权式管理, 集团总部财务管理部门只保留对下属分、子公司的重大财务决策权或审批权, 将日常的财财务决策权完全下放到分、子公司, 分、子公司只需对一些决策结果报请总部备案即可。优点在于:分、子公司能对影响经营成果的因素进行控制, 能针对问题及时做出有效决策, 因时制宜地搞好业务, 也有利于分散经营风险, 促进分、子公司中高层经营管理人员的成长。缺点在于:1) 、由于分权, 难于统一指挥和协调, 致使有些分、子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的整体利益, 不利于集团整体业务拓展和竞争能力的提高;2) 、由于分权弱化了总部的财务调控功能, 不能及时发现所属分、子公司面临的风险和重大不确定性问题;3) 、在分权制下, 难以有效约束经营者, 从而造成分、子公司的“内部控制人”问题, 可能会讲求短期效益, 忽略集团总体的长期战略, 给集团业务的整体发展带来不便。

3、相融型财务管控模式

该模式是集中型与分散型相结合的财务管控模式, 也就是集权下的分权。总部统一制定内部管理制度, 各分、子公司遵照执行, 但是可以根据自身特点, 加以补充;总部对管理上的部分权限集中管理, 但是允许分、子公司自主制定生产经营各项决策, 充分发挥生产经营的积极性。在执行过程中, 如果过分强调企业的法人自主经营权, 忽略或淡化总部对资产的管理权, 会造成分权过度;如果过分注重总部的管理与指挥功能, 轻视分、子公司的法人自主经营权, 会造成集权过度。

三、集团财务管控模式的选择

集团财务管控要按照企业集团财务战略的指引, 根据自身发展的需要, 结合当前的宏观政策和形势要求, 针对市场环境和竞争情况, 设计采用适合的财务管控模式。财务管控模式的选择受以下因素的影响:集团企业所处的发展阶段、集团的管控模式、集团的组织结构等。

(一) 集团所处的发展阶段

1、初创期:财务战略要求强调集权控制, 并进行一体化和稳健的财务, 财务管控模式应采取集权型。

成长期:财务战略要求稳固发展, 财务管控模式应采取偏集权型。

成熟期:财务战略要求积极进取, 财务管控模式应采取偏分权型。

再生期:财务战略要求重新定位, 财务管控模式应采取偏集权型。

(二) 集团的管控模式

集团的管控模式可分为财务控制型、战略控制型和运营控制型。

根据不同的集团管控模式, 其财务管控的重点也有所不同。在财务控制型管控模式下, 财务管控的重点是财务和资产运营、财务规划、投融资决策、审计监控、业绩管理、对外并购;在战略控制型管控模式下, 财务管控的重点是财务战略与财务规划的制定、资产管理与控制、投融资管理与控制、审计监督、内部银行以及业绩管理;在运营控制型管控模式下, 财务管控的重点是全面的、一体化的财务管理。在上述三种模式下, 其集权程度是越来越高的。

(三) 集团的组织结构

集团内部的投资结构不同, 组织结构不同, 其财务管控模式也不同。下面以总公司与分公司、母公司与子公司的组织结构为例, 说明集团财务管控模式。

1、集团总分公司的财务管控

总分公司是集团分权管理的一种常规形式, 其分权化程度也不尽相同。现实操作过程中, 存在着两种极端方式:一是把分公司当作车间管理, 分权化程度低;另一个是把分公司当作模拟法人独立运作, 分权化程度高。不论分权化程度高低, 都必须保证权责明确、对等, 不能因分权而弱化控制, 应使权责利统一, 保证有效的约束和激励。总部对分公司的财务管控通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式安排分公司的责权利体系。

2、集团母子公司的财务管控

与集团总分公司财务管控模式不同, 在法律上, 母公司与子公司都是独立法人, 同是平等的民事法律主体, 母公司对子公司的控制权应该通过子公司的董事会或是委派的董事、监事和高级管理人员加以实现, 母公司对子公司的直接集中控制存在着法律上的障碍, 但为了保证出资人的权利, 母公司可在子公司的章程中规定或在股东大会上议定母公司认为必要的程序和条款。母公司对子公司的财务管控可通过以下手段实现:战略规划控制、预算控制、会计控制、审计控制、重大财务事项预审和授权批准。

面对激励竞争、不断变化的市场环境, 集团的发展战略也必然处在动态中, 在财务管控上, 其控制方式和重点也会在不断变化中。集团企业应根据自身不同的特点选择不同的财务管控模式, 可以以一种方式为主、其他为辅, 也可以选择多种方式, 形成综合、全面、系统的财务管控体系, 以实现对集团下属公司财务的有效控制。

摘要：集团企业以掌控多种复杂的资源为基础, 与单一企业相比较, 需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。集团企业财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题, 是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡。集团企业财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带, 即资本控制, 这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现。

关键词：集团管控,财务管控,模式

参考文献

[1]王吉鹏, 杨涛, 王栋.集团财务管控[M].中信出版社, 2008, 6.