内部财务管控

内部财务管控（共7篇）

内部财务管控 篇1

摘要：企业内部稽核评价对其财务风险的管理具有重大作用。本文就对企业内部财务稽核的内容和重要性加以描述, 分析如何通过内部稽核有效提高企业的财务风险管控能力, 以供交流借鉴。

关键词：内部稽核评价,财务风险,管控能力

一、关于企业内部财务稽核

1. 什么是财务稽核。

所谓财务稽核, 是会计机构对于会计核算工作进行的一种自我检查或审核。狭义的财务稽核主要是审核会计核算、会计基础工作及财务收支数据的合规性与合理性。广义的财务稽核还包括对预算管理工作的审核和对有关财务会计内部控制的稽核。财务稽核的加强, 对企业经营活动中内部控制的完善和财务风险的控制有很大作用。

2. 企业内部财务稽核的意义。

一般情况下, 财务稽核是在会计凭证入账前以及各种会计资料的生成时与会计核算工作同步进行的。通过稽核, 企业可以及时发现并调整日常会计核算工作中的疏忽和失误, 进而有效预防错误和舞弊, 保障会计数据的真实性, 提高工作的效率和质量。

3. 当前企业财务稽核的现状。

目前我国一部分企业没有完全建立起财务内部稽核制度, 财务稽核仅限于狭义范围内, 流于形式的盖章检查, 稽核工作缺乏规范的制度, 稽核岗位职责分配不明确, 致使实际业务中出现各种问题。出现这些情况的原因, 一是由于部分企业的会计人员不够, 在岗位分工上存在困难;二是管理者对稽核制度不够重视, 有些领导和会计工作者的观点存在误区, 认为既然审计机构每年都有例行的审计过程, 会计部门对会计资料的稽核就失去了意义, 这种误区对于企业会计稽核制度的建立和财务风险管控能力的提高造成了很大阻碍。

二、怎样通过内部稽核评价机制提高财务风险管控能力

如何防范和化解企业财务风险, 以实现财务管理目标, 是企业财务管理的工作重点。要提高企业对财务风险管控能力, 就必须强化财务内部稽核制度, 落实好财务稽核工作, 建立有效的企业稽核评价机制。

1. 完善企业财务稽核工作规范和规章制度。

企业需结合自身实际情况, 按照其行业规模、业务范围等明确其经营和财务风险, 在不同的业务中确定关键控制点, 设计合理的内部控制业务的流程, 根据业务流程和具体控制点做出财务稽核工作规范。制定的稽核工作规范必须符合实际情况, 充分结合各业务环节, 从而发现并解决问题。企业还应建立并完善其财务稽核制度, 具体包括一下几点:各岗位工作的稽核要求, 稽核岗位的设置, 岗位的职责和权限, 稽核工作的程序, 以及报告的具体内容和格式等。财务稽核的工作要有规范的制度明确各个岗位的职责, 做到专人专岗。在稽核工作进行时, 要逐条落实好各项稽核制度, 保证制度的顺利执行。

2. 树立明确稽核工作计划和管理目标。

企业要在年度工作开始时结合政府和上级企业的有关要求以及自身财务工作重点做出详细的稽核计划。计划应包括各工作的稽核面和深度以及稽核时间评价细则等具体方面要求。稽核工作应细化到财务工作的重点和关键指标。

在总体的稽核计划做好后, 如果企业有基层单位, 应结合各单位不同的工作把总体稽核目标进行分解。确定各个基层单位的具体计划目标, 在年度工作开始时要和基层单位签订年度的稽核责任书。确定财务稽核计划和项目, 以及稽核的内容和时间等, 同时把年度稽核计划记录备案, 并且定期进行稽核比对, 及时发现不足及时调整计划, 年末由企业依据稽核评价的细则对各单位稽核工作进行考核和评价, 并将考核结果与年度综合考评结合起来。

经过把总的稽核计划进行分解。对各基层单位实施目标管理, 最后实现企业的财务稽核工作整体的绩效评价, 可以令使财务稽核管理工作有序进行, 进而有效地保证了财务稽核管理制度的执行。

3. 组建稽核工作网络提升工作效率。

在我国, 股份公司和国企的组成较为复杂, 有时会有多个分 (子) 公司。在这些公司一般会建立多级稽核岗位。首先, 公司会在总部建设总的稽核岗位。然后在分公司的下设单位总部设二级稽核岗管理下设单位的稽核人员, 形成稽核工作的网络。这些岗位的作用在于及时发现并反映存在漏洞和效益流失的环节问题, 达到在问题发生前规避风险的目的。

下级稽核人员至少每月应向上级稽核部门报告一次工作进展以实现信息的反馈, 重大的业务情况必须详细报告稽核内容, 风险问题以及是否稽核规范, 以及问题情况和措施建议等。另一方面, 总稽核岗要定期写好财务的稽核报告, 以确保稽核工作和日常工作有的效联系, 从而能够及时发现并解决问题。

4. 强化财务稽核监督工作。

实际工作过程中为能够随时有效地监控稽核, 公司可委派会计和监督人员进行监督, 可设立监督记录簿, 对日常稽核做好记录并完成考核工作, 记录的事项应由会计部门的负责人或公司主要领导签字, 这样做既可帮助领导者及时掌握情况以便改进计划, 同时也有利于财税检查和审计监督工作。

5. 善于总结工作成果, 及时调整工作漏洞。

稽核报告除可以使稽核单位整改提高, 还可供公司的有关部门参考使用, 使其可以对工作的成果进行总结分析。主管部门可以通过修改完善制度调整漏洞并把个别问题纳入考核评价;对发现的偏差问题需尽快找出原因放映情况, 采取相应解决方法及时纠正。

如果在稽核过程中发现有舞弊的行为, 必须查清事实, 保管好相关单据证明, 及时向会计部门的负责人进行反馈, 必要时还可以直接把问题反映给上级的主管部门。

6. 明确划分工作职责和奖惩措施。

实事求是地对职责范围内失误和偏差进行调差分析, 追究原因, 对处于主观因素导致工作偏差的负责人或属于其他情况没有及时反映情况的人, 都必须依据相关规定予以严格的处罚。如果在财务稽核制度中发现漏洞和薄弱环节仔细考虑分析, 并对稽核制度和工作方法加以完善, 使稽核评价得以在公司的内部管理过程中发挥作用。

三、小结

建立健全企业内部稽核评价机制对于其财务风险管控能力的提升有着不可替代的作用。只有充分认识到企业内部财务稽核工作的重要性, 建立明确规范的稽核工作制度和目标计划, 才能有效降低企业的的财务工作失误和偏差, 使企业健康稳定地向前发展。

参考文献

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内部财务管控 篇2

多元化经营的集团对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股, 还有合营、联营子公司。业务的多元化, 使得集团在组建初期管理控制的首要任务, 就是在这种复杂的内部结构与组织系统中, 建立起集团的授权制度、内部审计、固化的IT系统和信息制度、公开的会议与严格审批流程、违规问责等一系列严格的管控制度与统一的流程, 来有效增强集中操控能力。在财务管理上通常实行企业集团资金集中管理---总部财务统收统支管理模式。子公司所有经济活动都通过集团财务统一结算。

二、集团集权体制下的优势及存在的问题

统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向, 优势显而易见:规范集团资金使用, 增强总部对成员企业财务控制力;各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显;各类产业发展所需财务资源合理地配置, 提高了资本使用效率, 有效防范财务风险。

但是在这种集中管控初期会存在一定的盲区:首先该模式不利于调动成员企业, 特别是新组建的下属企业开源节流的积极性, 影响成员企业经营的灵活性;其次, 从业务的视角多元化集团总部无法采用整齐划一的、简单复制的管理制度与控制工具, 集团总部不能对市场信息进行真实、客观的反映, 无法简捷、有效地确定各不同产业、不同业务板块的年度经营目标;另外, 总部无法用简洁直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率;因此, 组建初期总部尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业的积极性与创造力, 大力导入交互控制。

三、子公司结合集团管控情况所采取的内部控制措施

针对集团资金集中管理, 业务板块众多导致会计人员会分管多家下属账户, 按程序进行账务处理, 提供财务报表, 但同时财务管理缺乏应有的广度和深度, 甚至出现管控盲区。因此下属企业的内部财务管理重点是结合自身业务板块的特点, 将集团财务管理中容易失控的环节作为切入点, 加大下属企业自身的管控力度。

(一) 建立完善的内部控制体制

下属企业财务内部控制应渗透到各个方面。首先, 建立并完善财务内部控制体系是有效实施财务内部控制的基础。财务内部控制体系应根据公司治理结构的需要及生产经营活动的特征而设计。公司在建立完善的财务内部控制体制的同时要做到所有的业务都有控制、所有的部门都有控制。控制体系一经确定, 在公司内部即具有法律效力。公司各部门在生产及相关的各项活动中要严格执行切实围绕财务内部控制开展经济活动。

(二) 建立财务管控流程, 提高管控效率

下属企业应根据集团的财务管理制度制定自身的实施细则, 明确界定集团总部与下属单位财务管理的责任与权利, 明确岗位的设置与财务人员的要求, 提高财务管控效率。强化内部涉及财务控制的各项经济业务及相关岗位的控制, 规范边缘职责, 保证企业内部岗位合理设置及其职责权限的合理划分, 真正做到不相容职务相互分离, 相互制约, 相互监督, 从源头和制度上保证经济活动的有效进行和资产的安全完整, 防止错误与舞弊, 保证会计资料的真实完整, 提高会计信息质量。尤其要强化资金控制和项目控制建立起自身的财务内部审批、货币资金业务控制、各业务部门成本费用控制、管理部门费用定额控制流程及相应的管理制度, 做好与集团管控的对接工作, 针对集团核算中的盲区, 公司内部需进一步细化核算各部门经营状况。为实行预算管理, 绩效考评提供依据。

(三) 制定经营目标, 编制与集团全面预算协调的全面预算

预算管理不仅仅涉及财务预算管理, 还包括企业内部管理的各个方面。涉及销售预算、采购预算、生产预算、各种费用预算、资本支出预算和现金预算等。预算管理不仅涉及到预算前的预测规划, 还涉及到预算执行中的控制、调整, 以及事后的考核、分析、奖惩。预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调, 提高管理效率, 减少摩擦, 增强凝聚力。预算是以公司整体发展规划为依据, 可保证公司目标计划的实现。预算给子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系, 子公司为进一步量化规范集团公司的责权利安排, 编制细化销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算, 并把各业务预算分级归口落实到部门、班组直至个人, 形成有效的子公司内部各级责权利体系。检查并考核其年度经营目标。

(四) 提高信息化程度, 加强管理信息系统控制

实现动态财务管控。以集团网络为媒介, 实现整个企业实时动态的财务管控, 使部门之间资源共享, 最大限度地发挥协同效应。以信息技术为支撑的财务管控模式下, 完善财务信息收集、处理和反馈交流渠道, 及时发现和解决企业经营过程中的问题, 将财务风险和经营风险带来的风险降至最低。此外, 在实施财务管控信息化的过程中还要注重对财务人员进行专业培训, 加强对信息系统安全的控制。

(五) 结合集团绩效考核建立科学的内部绩效考核制度

集团考评对象主要针对对各公司总体绩效考评, 因此下属公司应结合集团绩效考评制度制定自身内部绩效考评办法。首先结合自身业务特点, 制定严谨、科学的考核标准, 对于不同的岗位需用不同的考核标准, 它是建立在对工作进行分析的基础上, 保证与工作的密切相关性。其次, 为避免因考核者单一而导致考核结果过于主观、考核方法简单而导致考核结果不全面, 不同级别的员工应选用不同的考核者及考核办法。另外应注意加强绩效考核结果的反馈与沟通, 使员工更加清楚自己的工作业绩, 个人能力及优缺点。将绩效考核结果与薪酬调整、职位调动等机制联系起来。增加对员工的培训机会, 提高员工的工作技能也使员工感觉到自身是企业的一部分, 只有保住了人才, 优化人员结构, 保持企业的人力资源活力和竞争力。

内部财务管控 篇3

随着市场经济的不断发展和完善,国有企业凭借其雄厚的资金实力,不断发展关联业务,通过合并、重组及兼并等组建大型企业集团。随着企业集团的规模不断扩大,企业管理的层级不断增多,企业集团的实际经营管理过程也变得相当复杂。

近年来,为了适应激烈的竞争环境,建立现代企业制度,我国进行了系统而深入的国有企业管理体制改革,并取得了一定的成效。但针对国有企业集团关联部门,即母公司和子公司及分部管理控制的研究较少。随着国有企业规模的不断扩大,如果企业集团内部运行及沟通效率缺失和资源配置效率低下,国有企业集团将无法发挥其优势。可见,只有正确选择合适的国有企业集团管控模式,对子公司及分部进行有效的管控,才能提高企业的运行效率和盈利能力,从而提升国有企业集团的国际竞争力。

国有企业集团管控模式可以从三个层次进行定义:第一,狭义的定义,即只涉及总部对其所属子公司的管控模式。第二,较广义的定义,它不仅包括总部对其所属子公司的管控模式,而且包括如何建立公司治理结构,还包括对总部及子公司进行角色定位和职责的划分,以及对公司组织架构具体形式的选择和全面管理体系的建立。第三,更为广义的定义,在确定公司管控模式时,还需要考虑相关的外部因素,包括人力资源战略和管理信息系统等因素。

通常情况下,国有企业集团管控模式按照总部对其子公司及分部的集中、分权程度及其所控制的内容与方式的差异,可以将国有企业集团管控模式划分为三大类:操作管控型、战略管控型以及财务管控型模式。操作管控型模式是一种高度集权的国有企业集团管控模式,比较注重管理的过程。战略管控型模式既有集权的特点也有分权的特点,是集权和分权进行折中后的一种管控模式,这种管控模式的特点和主要方式是程序控制。财务管控型模式在三种模式中是分权程度最高的管控模式,这种管控模式较为突出的特点是比较强调结果控制。

二、国有企业集团管控模式选择的影响因素

(一)管控模式选择的影响因素

选择国有企业集团管控模式时需要从外部环境和内部环境两个方面考虑。国有企业集团作为市场经济的主体之一,国有企业集团的管控模式当然会受到外部因素的影响,这些因素主要包括法律和法规等。由于外部环境主要是通过企业的发展战略等内部环境因素影响国有企业管控模式的选择,因此本文重点分析企业内部环境因素对国有企业管控模式的影响。

1. 产权关系。

按照控股、参股及协作关系可以将国有企业集团与其子公司的关系分为三个层次。把国有企业集团总部作为核心,国有企业集团总部与其子公司之间的关系可分为紧密层、半紧密层及松散层三种国有企业集团产权关系。紧密层类型的产权关系主要是针对国有企业集团的绝对控股公司、全资子公司和相对控股公司,国有企业集团会根据企业的战略规划和企业文化等方面来选择合适的管控模式。半紧密层产权关系主要是针对参股和相对控股的下属公司,国有企业集团一般会选择财务管控型模式。松散层类型的产权关系主要是针对国有企业集团通过契约协作发生关联业务的公司,对于这种类型的产权关系目前还没有具体的管控模式。

2. 发展战略。

发展战略是国有企业集团总部对未来的发展做出战略性的全局规划,可以分为单一业务战略和多元化战略。对于单一业务战略国有企业集团一般会采取操作管控型模式,而对于多元化战略国有企业集团主要采取财务管控型模式。

3. 企业规模。

不同规模的国有企业集团总部的管理幅度和范围也是不同的,对于规模较小、子公司及分部比较少的国有企业集团一般适合于操作管控型模式;而对于规模比较大、业务比较复杂的国有企业集团,总部会考虑将权力下放到子公司,从而采用财务管控型模式。

4. 子公司及分部管理水平。

国有企业集团子公司及分部管理部门越健全,管理团队越成熟,管理水平越高。这种情况下国有企业集团多采用分权型管控模式,财务管控型模式多数情况下会被采用。

5. 业务重要程度。

当子公司及分部所经营的业务在整个国有企业集团战略规划中的地位越重要,特别是子公司及分部所经营的业务在集团中处于核心地位时,国有企业集团就越会采用操作管控型模式。

(二)财务管控型模式选择的情景分析

自改革开放以来我国经济高速增长,市场经济制度不断完善,企业得到了空前的发展,企业的规模也不断扩大,大型国有企业集团不断涌现,特别是通过同一控制人形成的系族国有企业集团也不断增多。

首先,国有企业集团总部对分部及子公司的控制多采用控股形式,而且国有企业集团总部一般情况都会保留核心业务,这会使更多的国有企业集团采用财务管控型模式。其次,伴随国有企业集团的不断发展,规模也不断扩大,子公司及分部业务不断多元化,这也使得国有企业集团优先采用高效率的财务管控型模式。再次,随着公司的不断发展及业务日益成熟,子公司及分部的员工素质和业务的熟练程度及管理水平也会不断提高,而这些因素也使得国有企业集团会更多地采用财务管控型模式。可见,财务管控型模式在国有企业集团管控模式中将变得越来越重要,因此被普遍采用。

(三)国有企业集团内部资本市场与财务管控型模式的关系

国有企业集团内部资本市场和财务管控型模式在功能上是相同的,二者的目标都是为了提高企业经营效率及企业竞争力。内部资本市场具有缓解融资约束、减少融资成本、优化资本配置效率的作用。财务管控型模式主要是总部负责财务控制、资产管理、投资预决算,并对子公司进行监督控制。集团总部还可以对外部的其他企业进行收购、合并及兼并等,子公司需要完成总部制定的各项财务目标,总部通过这些财务目标对子公司进行监督控制。

国有企业集团内部资本市场可以作为财务管控型模式有效的组织和实现形式,内部资本市场能将子公司及分部的资源集中起来,通过共享资源信息,对比资源的配置效率,将资金投向收益最高的子公司。当内部资本市场运作越是高效时,国有企业集团财务管控型模式运行越是成功。为了更好地实施国有企业集团财务管控型模式,需要提高国有企业集团内部资本运作效率,下面笔者将对我国国有企业集团内部资本市场运行效率进行检验分析。

三、国有企业集团内部资本市场有效性实证分析

(一)样本选取和数据来源

由于我国上市公司的股权每年都在发生变化,导致各年的系族国有企业集团也各不相同。根据收集到的样本数据,笔者发现系族国有企业集团中有的上市公司可能从系族中脱离,而有的系族国有企业集团中则可能会增加新的上市公司。按照同一实际控制人,本文对样本数据进行逐年筛选,具体过程如下:

1. 样本选取。

选取2008~2014年在沪深上市的所有国有上市公司,从中将金融、证券板块的上市公司剔除,这类上市公司财务报表股权结构特殊,与其他行业的上市公司财务数据差异较大,在回归分析中容易对总体结果产生影响;将样本中被标记为ST类的样本数据剔除,是因为这类企业的财务状况和经营成果表现较差,与其他正常企业相比不具有代表性,选入样本会影响分析结果。

2. 数据处理。

导入Excel表,通过筛选各国有上市公司的实际控制人,将同一实际控制人的上市公司归为一个系族国有企业集团。数据中若出现政府部门作为若干上市公司实际控制人的,也会形成一个系族企业集团。但是,由于这些作为实际控制人的政府部门所拥有的上市公司具有特殊的使命,资本利用往往缺乏市场利益的驱动,这部分系族国有企业集团也不是本文的研究样本。同时,对样本中一些异常值进行剔除,对于数据严重缺失的上市公司也进行剔除。经过筛选后,得到系族国有企业集团总计313家,国有上市公司合计1005家。

(二)内部资本市场效率的测度方法

1. 测度方法选择。

刘新绍(2012)对企业内部资本市场效率直接研究测度模型进行了改进,将以销售收入为基础的现金流敏感法改进为以分部资产回报率为基础的现金流敏感法,即基于上期资产回报率的现金流敏感系数法(CFSa),能够更好地体现投资意义。这里引入时间滞后因子,是因为在进行资本投资决策时,采用上一期的现金流回报能力来反映投资机会。具体的计算公式如下:

上式中各代码的具体含义见表1。

上式中,若计算的结果CFSa大于0,则表示企业内部资本市场有效;反之,则企业内部资本市场无效。

尽管我国自2007年开始实施现行会计准则,但我国的上市公司在年报中对分部信息的披露还不完善,有的披露了分部交易信息但是不规范,披露的方法和格式都不统一。要想对国有企业集团内部资本市场总体有效性进行评价,需要获取大量的样本和数据,特别是涉及2008~2014年7年的所有沪深国有上市公司的批量样本数据时,采用国有上市公司分部的数据是不能完成的。因此,在使用基于资产回报率的现金流敏感系数法时需要对样本数据做进一步处理和完善。

2. 测度方法的完善。

在研究国有企业集团内部资本市场时,理论上应将国有上市公司内部资本市场作为一个整体,对国有上市公司分部的资金使用情况进行测度,鉴于国有上市公司分部信息披露的问题,在数据的获取上存在困难,仅仅选取几家或一家不具有代表性。本文将所选取的国有上市公司按照实际控制人进行归类,将同一实际控制人下的所有国有上市公司组成一个整体,称为系族国有企业集团,严格来说是广义的系族国有企业集团。而将这些广义的系族国有企业集团下属的每家上市公司视为一个分部,通过以上处理,便可以用本文所采用的模型对我国2008~2014年样本国有企业集团内部资本市场效率进行测度。

3. 国有企业集团内部资本市场效率评价方式。

本文对样本国有企业集团内部资本市场是否有效采用两种方式进行评价,即:对样本个别国有上市公司以及整体的有效性分别进行评价。一是根据样本国有上市公司计算现金流敏感系数CFSa,若CFSa大于0,则国有上市公司内部资本市场有效;若CFSa小于0,则国有上市公司内部资本市场无效。二是根据国有上市公司现金流敏感系数进行描述性统计分析,通过现金流敏感系数的每年分布均值判断总体的有效性。为了进一步判断样本总体的有效性,还对现金流敏感系数正负进行统计,计算效率值为正的样本占总样本国有上市公司数量的比重,当该比重大于等于50%时,则国有企业集团内部资本市场总体有效。

(三)样本上市公司总体分布统计

从表2中可以看出,每个企业集团内拥有上市公司数量平均为2~4个,2009~2011年企业集团拥有的上市公司数量逐年递增,平均个数为2.91、3.08和3.33。其原因可能是随着我国经济的增长,企业通过重组和兼并等方式组成了多元联合集团,这样在数据中表现为系族企业集团的数量逐年增多,大型企业集团拥有更多数量的上市公司。2012~2014年企业集团拥有的上市公司的数量保持稳定。

(四)全部样本实证检验结果评价

本文基于上期资产回报率的现金流敏感系数法,对1005家国有上市公司组成的313家系族国有企业集团分别计算现金流敏感系数,将计算的313家系族企业集团的CFSa值,通过Spss20.0软件进行描述性统计。从表3可知,全部样本所有的CFSa均值为0.0002308,均值为正数,因此,国有企业集团内部资本市场总体是有效的。从各年描述性统计来看,各年的均值也都为正数,说明国有企业集团内部资本市场是能够有效配置资源的。

通过计算2009~2014年中国沪深两市上市公司系族国有企业集团内部资本市场配置效率,得出有效组占比总体达到62.79%(如表4所示)。已有研究数据表明,2003年和2004年我国系族企业集团有效比为56.06%,2004~2008年五年间我国系族企业集团有效比分布在49%~61%。通过对比发现,我国系族国有企业集团内部资本市场的配置效率在逐步提高,说明随着我国经济发展,企业规模不断增大,越来越重视国有企业集团内部资本市场。

四、研究结论及展望

(一)研究结论

随着我国市场经济制度的完善,深化国有企业改革成为不可回避的问题。特别是在“一带一路”战略背景下,我国国有企业集团“走出去”成为一种趋势。面对不断扩大的企业规模及复杂的企业组织结构,应该建立什么样的国有企业管控模式来提高企业效率,这是本文研究的重点。通过对国有集团管控模式的理论和文献进行回顾,本文对国有企业集团管控模式三种类型的特点进行了详细分析,认为财务管控型模式能更好地适应我国国有企业集团发展。而内部资本市场作为财务管控型模式有效的组织和实现形式,其效率越高,国有企业集团管控型模式就越能发挥作用,国有企业价值也会随之提高。

本文选取2008~2014年1005家国有上市公司组成的313家系族国有企业集团分别计算现金流敏感系数,通过基于上期资产回报率的现金流敏感系数法模型,检验发现我国国有企业集团内部资本市场是总体有效的,但是也有部分国有企业存在内部资本市场效率低下的问题。因此,应加强国有企业集团财务管控模式建设,提高企业运行效率,不断完善国有企业集团内部资本市场,提高国有企业集团内部资本市场的效率。

为了提高国有企业集团内部资本市场效率,建议在国有企业内部建立财务公司。财务公司具有信息优势和有效的监督职能,在企业集团中发挥着集中管理资金、缓解融资约束、降低融资成本的作用。利用财务公司调度资金、优化资源配置的特点,提高内部资本市场效率,从而优化国有企业集团财务管控型模式。内部资本市场有无效率可以通过集团总部的资金流向进行判断,若总部资金流向资源配置效率高的分部或子公司,则说明内部资本市场是有效的,否则是无效的。这种定量判定资源配置效率的方法,也为优化国有企业集团财务管控型模式提供了参考。

(二)展望

由于我国财务法规对企业分部数据披露没有严格要求,对内部资本市场效率的研究只能以国有企业集团各子公司的数据替代,若采用分部数据则更为准确,但披露分部数据的公司很少。要想将企业内部资本市场作为国有企业财务管控型模式的组织和实施方式,还需要进一步研究国有企业集团内部资本市场运行效率的影响因素,后续将对这方面进行深入研究,从而优化国有企业财务管控型模式。

摘要：按照国有企业集团总部对子公司及分部的控制和集分权程度不同,可以将国有企业集团管控模式分为操作管控型模式、战略管控型模式、财务管控型模式三种。随着我国市场经济制度的完善和经济的高速增长,企业集团规模不断扩大,业务不断多元化,财务管控型模式变得越来越重要。本文选取2009~2014年上市公司样本数据,利用现金流敏感系数法验证我国内部资本市场是有效的,并通过提高内部资本市场运行效率来优化国有企业集团财务管控型模式。

关键词：财务管控模式,内部资本市场,现金流敏感系数法,效率

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内部财务管控 篇4

财务风险管理项目的研究结构需要管理人员针对具体问题建立具体的管控机制, 中小学借助内部财务风险管控措施, 能提高资金使用效益, 能在提高教学质量的同时建立具有时效性的资源配置结构, 实现内部控制体系的完整。研究中小学内部控制框架的过程中, 需要管理人员针对内部控制框架体系建立财务风险管理要求和管控机制, 只有建立有效的管理结构和项目要求, 才能在一定程度上推进中小学获得高效健康的发展。

二、中小学内部控制框架体系构建结构存在的问题

(一) 中小学内部控制框架体系控制环境较差

管理人员要想从根本上了解中小学内部管理结构的有效性, 就要建立健全完整的管控措施, 但是, 多数中小学财务管理人员在管理理念层面缺乏管理意识, 在内部控制框架体系建立时, 对于控制管理的环境缺乏必要的认知, 在结构设计方面缺乏统筹管理意识, 职责规范比较缺失, 导致整体管理结构缺乏时效性, 甚至会出现重复职务, 整体内部控制环境和基础效率都不是特别理想。特别要注意的是, 学校管理人员没有建立有效的培训项目也会导致工作效率下降。

(二) 中小学内部控制框架体系风险控制结构较差

在中小学内部控制框架建立的过程中, 对于风险管理项目的认知一直是学校财务管理人员的弱势所在, 管理人员不能建立有效的控制结构, 导致一部分风险管理项目的实际管控效果受到影响, 管理人员没有针对管理项目建立具有时效性的管控措施, 使得管控程序冗杂反复, 甚至出现一些无用的财务风险评估、交流互动, 建立的针对措施也非常的单一化。

(三) 中小学内部控制框架体系信息沟通效率较差

正是由于没有建立有效的管控措施和管理框架, 信息沟通结构和效率都比较缺失, 特别是部分学校没有建立有效的信息和数据分析体系, 控制系统也没有发挥有效的作用和管理效果。另外, 中小学内部控制结构出现了一些问题, 使得管理部门之间没有相关的反馈, 也制约了内部控制体系的时效性。

三、基于财务风险管理角度分析中小学内部控制框架体系的构建路径

(一) 建立中小学内部控制框架体系中的风险评估机制

风险评估是及时识别、科学分析经营活动中与实现控制目标相关的风险, 合理确定风险应对策略, 把风险控制在可承受的范围之内。中小学应成立风险评估工作小组, 由学校负责人担任组长, 组织协调内部重大风险评估工作, 研究内部风险管理策略和重大风险管理解决方案, 并负责方案的组织实施和对风险的日常监控。建立风险预警机制, 根据不同业务流程梳理具体的风险点, 对风险点进行分析, 根据其影响程度确立风险等级, 进而选择不同风险的应对策略。建立一种有效的管控结构, 确保理论和方法之间能建立有效的沟通机制, 形成完善的内部风险管控体系。

(二) 构建中小学内部控制框架体系中的组织制度

中小学内部控制框架要集中升级管理制度和组织结构, 建立健全完整的操作框架, 以保证整体项目结构能实现优化升级。管理人员要在建立组织制度的过程中, 强化对于人员控制、组织控制、财务控制以及实物控制四方面的管理力度, 建立具有针对性的制度规则, 以保证全部操作流程和监督机制的完整健全。只有保证相关管理人员能针对具体决策和财务支出结构的责任有明确的认知, 保证财务内部控制组织制度发挥应有的价值, 确保整体经营决策和财务支出方式切实可行, 在顺应时代教育发展框架的同时, 提升学校的办学能力。

(三) 提升中小学内部控制框架体系中的控制力度

对于风险评估项目的认知, 需要管理人员针对实际问题建立有效的运行预案, 确保管理项目的实际价值和管理结构, 从根本上提升市场分析能力和中小学运营能力, 针对内部发展解构和外部市场框架建立同时监督、同时管控的措施, 强化对市场发展流程和风险的认知, 真正优化管理效果, 保证中小学财务安全和资产完整。另外, 中小学财务管理人员在建立内部控制结构的过程中, 要针对具体问题进行具体分析, 以保证及时控制, 针对错误环节和项目漏洞, 建立健全完整的能力预估结构, 实现合理化的分析和处理, 根据不同的科学化管理指标实现管理监控, 以减少风险项目的成本。

(四) 完善中小学内部控制框架体系中的审核评价结构

管理人员要强化评价结构和评价体系的时效性, 确保管控审核评价项目价值参数符合时代发展诉求, 管理人员在处理内部控制问题的同时, 需要对监督控制和内部管理项目进行集中的关注, 真正从实际需求出发, 及时对反馈执行结构进行问题处理, 内部审核评价机制要符合中小学发展诉求, 达到预期效果的同时, 强化评价模式的实效性。特别要注意的是, 要想保证中小学审核评价体系的实际效果, 管理人员要针对学校的具体情况建立有效的发展框架, 确保管理项目和管理监督参数达到标准, 不仅对管理人员的素质进行集中的考核和评价, 也要确保监督检查检测结果和评价项目具备科学性和完整度。在提升审核评价结构后, 管理人员就能真正优化中小学内部控制的实际效果。

(五) 提高中小学内部控制框架体系中的人员素质

要想从根本上提高中小学内部控制框架的时效性, 就要针对具体问题建立具体的分析措施, 强化升级管理项目中操作人员的基础素质, 建立健全完整的人才培养体系, 建立完整的培训项目和环节, 确保培养高素质和高能力的财务管理人员, 推动操作人员的全面发展。特别要注意的是, 在培养管理人员素质的过程中, 不仅要强化起责任感和职业道德素质, 也要建立有效的法律常识管理措施, 保证员工在接受定期培训的过程中实现自我升级, 只有提高管理人员的业务能力和业务素质, 才能真正提高管控机制, 保证其具有时代价值。

四、结语

总而言之, 在中小学内部控制结构和项目框架体系建立的过程中, 管理人员要提升管理手段, 建立健全完整的监督结构和管控措施, 从学校的实际情况出发, 设定有效的风险评估预案, 保证财务管理项目得到优化处理后, 实现中小学健康发展的目标, 保证内部控制体系的完整度和管理价值, 为中小学财务运营管理的合理化发展奠定基础。

摘要：我国教育体制的改革推动了中小学的发展, 如何在发展进程中建立有效的内部控制框架成为了社会各界关注的焦点, 只有提升管理机制和管控措施, 才能从财务风险管控的角度建构切实可行的基础方针, 从而推进中小学内部控制框架体系的完善和优化。本文着重从中小学内部控制框架体系研究的背景出发, 对中小学内部控制框架体系中存在的问题进行了简要分析, 并着重阐释了基于财务风险管理视角的中小学内部控制框架体系建构路径, 旨在为中小学财务管理人员提供有价值的参考建议。

关键词：财务风险管控,中小学,内部控制,框架,构建

参考文献

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企业内部控制中预算管控解读 篇5

一、A公司健全预算管控机制的迫切性

通过A公司的实地调研,仔细阅读并研究了企业内部的管理以及控制制度,发现虽然企业近年来不断采取措施完善预算管控机制,但整体的效果并不理想。A公司预算管控机制中存在的问题,具体如下:

(一)预算考评机制未能与奖惩机制有效对接由于集团拥有多家子公司,各子公司的经营范围就算偶尔有些交叉,但是仍然有自己特殊的经营业务,而这些公司的负责人享受的薪资以及福利待遇却有着天壤之别。这种公司之间先天条件的差别导致了两种消极的现象:首先,拥有优势资源的子公司负责人认为,既然公司掌握重要的行业资源,就无需在经营方面下太多功夫,都一定可以取得不错的经济收益,从而导致公司错过很多发展的好机会;其次,严重打击了其他子公司负责人的工作热情,这样自然会令A公司的内部激励机制成为一纸空文。因此, 将预算考评机制与奖惩机制有效对接对企业的预算管控工作有着重要影响。

(二)预算管理机制不健全经过调研发现,A公司暂时还没能建立起全面、科学、系统的预算管控机制,也没有具体的操作办法,导致A公司每年进行的预算工作没有统一的方向,这不但致使企业的预算管控工作纯粹为了完成任务,不重视具体管控环节的衔接,令预算变得非常主观与随意;同时,导致A公司每年的预算之间没有统一的连接机制,使企业的预算管控无从下手。完善的预算管控机制能够帮助A公司从全局的角度把握好预算管控工作。

二、A公司预算管控工作中存在的问题及完善建议

(一)预算编制方面的不足与改善

(1)未能科学合理地拆分各子公司具体年度预算目标。 不同子公司处于不同的发展阶段,因此不能盲目套用同样的预算目标以及毫无差异性的预算管控。而A公司当前的情况是,对于所有子公司都采取同样的预算管控措施,无视子公司的经营活动特点,导致预算管控工作收效甚微。 笔者综合分析了A公司子公司的发展阶段与企业特点,为其量身定制了一套综合预算管控方法:其一,子公司如果处于收获前期投资效益的阶段,那么A公司应将其净利润摆在预算管控首位,之后是其主营业务的收入,最后是其成本费用;其二,子公司如果处于成长的阶段,那么A公司应将主营业务的收入摆在预算管控首位,之后是其成本费用,最后是净利润;其三,子公司如果拥有特殊的属性或者发展意义,那么A公司应将其成本费用摆在预算管控首位, 之后是净利润,最后是主营业务收入。上述拆分方式有效避免了当前A公司拆分各子公司预算目标方式的弊端,并反映出A公司对每个子公司都有针对性的发展规划与管控重点。如果按照经营业务类型来划分,子公司同样需要制定适合自身业务情况的预算编制方法。如果子公司的主营业务是生产以及制造,应采取图1的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是商业贸易,那么应该采取图2的预算编制流程。

如果子公司的主营业务是提供服务,那么应该采取图3的预算编制流程。

(2)年初为各子公司设定的预算指标和年度末预算考评时选择的衡量指标不统一。因为各子公司的预算执行结果都直接决定着该公司负责人的薪资待遇,所以这种指标选择不统一造成的考评结果不准确会使子公司的负责人受益。虽然A公司以这种方式鼓励新的投资项目有一定道理,不过,如果能够完善考评指标,体现预算执行的公平性,可以有效激发各子公司负责人的工作热情。所以,笔者基于A公司的子公司情况,认为暂时可以继续沿用当前的做法,但是需要在对各子公司负责人的年底考核当中设定预算考评系数,这样能够有效解决A公司当前面临的难题。

(3)没有科学论证年度预算目标合理性的方法。导致这种情况的原因主要有:A公司没有公开化预算目标的制定过程;A公司尚未建立起完善的质询以及调整机制。基于此,笔者进行了两方面的研究:其一,应公开预算目标的制定过程,让各子公司明确预算制定的理据,并联系自身的经营情况提出适当的质询以及调整申请。其二,对于子公司提出的质询以及调整申请,A公司需要以既定的流程展开相关调研与确认工作,尽量保证评价结果的客观性。具体流程见图4。根据图4流程指引:子公司向A公司的财务部提出调整预算目标的申请,财务部汇总并审核子公司提交的申请,如果认定申请的要求不合理,可以直接拒绝;初步认定合理之后,将申请提交到预算管理委员会,预算委员会组织进行质询,将最后的结果汇总为报告提交到董事会。

(二)预算执行方面的不足与改善

(1)没有建立起科学的预算执行跟踪机制。A公司当前并没有针对预算执行的跟踪机制,对于预算的具体执行情况主管机构并不了解,而且也没有可以获得相关信息的渠道,导致预算执行与预算目标严重不符的现象时有发生。 基于这种情况,笔者认为A公司应该建立起科学的预算跟踪机制,全程掌握预算的具体执行情况,并对那些与预算目标严重不符的预算进行预警提醒。A公司可以通过自身已经建设好的信息系统进行这项工作,采集预算执行的相关数据,并对数据进行数学处理,从而快速发现预算执行中存在的问题,及时采取相应解决措施。例如:假设子公司的某项业务支出超过了一定额度,那么就必须根据图5的流程来对其进行审批。

从图5不难看出,审批权限应设定不同的层级,A公司中的不同层级负责人拥有各自的审批权限,如果超出了自己的权限范围必须向更高一级的管理层申请,特别大笔的金额最终要由董事会决议审核,通过之后会将结果下发到财务部;财务部收到通知后,首先要明确该项预算是否属于原定预算目录之中;如果是,就可以直接同意子公司执行;如果不是,财务部需要做好相关资料的存档,年度末进行预算考评的时候将其作为一项考评依据。子公司需要提交详尽的月度报告,汇报预算执行的实际情况。以销售预算为例的话,可以选择表1所列项目。

财务部收到子公司的反馈报告之后,会把它作为该子公司实际预算执行情况的重要参考。按照子公司的反馈报告、相关负责部门收集与整理的执行数据,A公司需要组织总经理、相关领导以及子公司的负责人召开检讨季度预算执行情况的大会,深入分析各子公司在预算执行过程中存在的问题,并及时采取相应的解决措施。

(2)预算调整理据不足。企业的实际经营情况不一定严格按照预期那样顺利进行,难免会出现一些预算执行方面的偏差,A公司在管控子公司的预算调整时,需要注意以下两方面:其一,调整原因。子公司申请的预算调整必须有合理的原因,这些原因包括宏观层面和企业自身层面。其二,调整流程。具体流程与上一节构建的流程相同,只是申请的项目改为预算调整,操作仍然还是按照上面的步骤, 经过各主管部门审批合格之后,会接到财务部的批复,从而进行相应的预算调整。

(三)预算考评方面的不足与改善A公司这方面的不足比较多,不过最为突出的就是预算考评缺乏科学性与客观性,导致考评工作流于形式,没有激励的作用。要完善A公司的预算考评机制,可以从四个方面进行:科学设定考评目标、与负责人的薪资待遇对接、进行独立的审计、使用规范的考评流程。A公司进行子公司的预算考评时,应科学设定考评的目标,针对子公司的具体经营类型以及业务类型,设定不同的考评指标,从而综合反映出A公司对其管控重点,进一步推动子公司的发展;预算考评结果必须和子公司负责人的薪资待遇对接,这样能够有效激发他们的工作热情,也能提升预算考评的管控效率;将独立审计引入到预算考评机制中来,以子公司实际的经营数据为切入点,审计其提交的会计信息以及其它业务数据的真实性, 防止子公司为了蒙混过关而对数据造假。

进行审计时,应遵循A公司的审计制度,从而体现出集团对各子公司的监督与控制,全面审核子公司的各项经营数据。A公司还需要组建专门的薪资审计小组,审计各子公司负责人的薪资待遇是否合理,完成审计之后,要向主管部门提交审核报告,并给出相应的薪资待遇调整建议。A公司的审计部门需要在每个年度的3月份之前完成对上年度的审计,从而保证考评结果能够作为下一期预算编制的参考;A公司需要使用规范的考评流程,这样才能保证预算考评的有效性,让整个预算考评工作更加连贯。

内部财务管控 篇6

关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理

《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。

一、财务管控在集团企业中的重要作用

财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。

二、企业集团财务管控的现状及存在的问题

随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:

1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显

首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。

2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善

多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。

3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范

过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。

4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面

在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。

三、企业集团加强财务管控的思路和方式

针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。

1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度

要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。

2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控

如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。

3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设

集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。

4. 在管控内容上, 讲求全面具体

财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。

四、企业集团财务管控体系的构建

集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。

1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系

按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。

2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系

集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。

3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系

集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。

4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系

内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。

5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系

根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。

五、结论

综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。

当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。

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集团企业财务管控初探 篇7

社会经济的发展使得企业之间的竞争日益激烈, 因此集团企业在实施有效的管控中, 必须努力提高财务管控能力, 以便更好地发挥集团的规模效应和协同效应, 提高综合竞争力。文章结合笔者集团企业即上海南汇水务 (集团) 有限公司的财务管控的建立与执行情况, 探讨集团企业的财务管控问题, 对进一步推动集团企业的长远、健康发展具有重要的意义。

一、集团简介

上海南汇水务 (集团) 有限公司是原上海市南汇区委、区政府深化国有资产领域改革而诞生的区直属集团, 成立于2008年6月, 旗下的自来水公司、排水公司、水利市政工程公司等都是从政府机关下划拨而来。如何将这些企业组成的联合体在短时间内整合成一个主营业务明确、管理完善的集团企业, 是摆在管理层面前的一个极具挑战性的任务。集团管理层牢牢抓住了加强集团管控这项核心工作, 花了一年时间对下属子公司进行深入调研、聘请中介机构进行资产清查、产权查证、净资产审计、资产评估等一系列的前期工作, 2009年7月, 集团完成工商注册登记, 组织架构也基本确立, 开始实行集团管控。

实践证明, 强化监督与检查连锁企业的资金业务能够有效防范风险, 同时也能够增强总部控制分店的力度。笔者认为, 需要强化监督与检查的资金业务主要包括以下几种。第一, 银行账户以及银行收据、票据的检查。应重点检查银行账户在设立时是否符合规定, 是否存在专人管理账户以及收入款项是否按时拨入银行账户等。在管理收据以及票据时, 应注意检查票据的填写是否与规定相符, 领用票据时是否获得审批。如收据以及票据作废, 则应做好登记, 并及时注销。第二, 现金的检查。连锁企业应重点核实结算资金, 其具体内容如下。检查审批现金支付的权限是否合理, 核对资金余额的工作是否已经正常开展。现金收据的报销以及编号情况也应重点核查, 同时注意检查好收据的真实性, 确保收据上存在付讫印章以及收讫印章。此外, 还要注意盘点现金, 检查分店的超额现金存入银行与否。第三, 货币资金收入与货币资金支出情况的检查与监督。要检查好分店是否已经按照总部的规定在银行开设支出账户以及收入账户, 在专用账户当中是否已经按时存入分店收入。在检查时, 也应监督分店做到专款专用划拨资金。此外, 应检查分店是否已经认真落实预算当中的控制内容, 以及与总部进行往来的货币资金单据是否做到及时传递, 调拨货币资金的手续完善与否。第四, 内部经济担保以及内部借款的检查以及监督的内容应包括以下几个方面:各分店是否按照相关规定进行借款, 借款是否已经得到相关人员的审批;借款利息是否已经达成协议, 借款分店使用资金的途径与规定是否相符, 以及

二、提高集团企业财务管能力的措施

集团整合优化需要进行管控, 而集团管控的核心工作就是财务管控。在实行财务管控中, 我集团以构建完善的制度体系作为基础, 将构建集团企业的内控管理长效机制作为抓手, 稳步推进了集团的财务集中核算、资金集中管理、全面预算管理、财务风险预警和信息化建设等一系列创新管理模式, 实现了集团下属子公司的平稳过渡, 保障了集团企业的稳定发展, 同时也使得企业的经营管理水平得到切实提高。

(一) 建立集团财务管控制度

财务管控制度先行, 是做好集团企业财务管控的保障, 能够确保集团企业的财务管理者在工作时, 避免财务管理工作中出现的随意性与不合理性, 使得集团企业的财务管理与控制工作得以全面展开, 确保了企业的资产安全及完整。同时较好地实现了企业财务管控的有效执行, 有利于发挥集团企业的财务管理管控职能。例如, 集团先后制定了《集团企业会计核算办法》、《集团资金管理制度 (试行) 》、《关于工程项目应收账款催收管理的规定》、《集团内部控制制度》、《全面预算管理暂行规定》、《房地产租赁经营管理试行办法》、《公务用车管理过

能否将借款及时偿还给贷方。此外, 应监督各分店将借款方面的台账建立起来, 并确认担保方能否承担相应的担保责任。

三、结语

综上所述, 管理货币资金的工作对于零售连锁企业长远的发展以及健康的发展具有非常重要的作用。对于连锁企业而言, 管理货币资金的工作受到多方面因素的影响, 十分复杂, 因此要加深对于管理资金方式的探索。笔者相信, 当管理货币资金的手段得到不断的完善时, 资金将能够得等到有效管理与使用, 从而能促进连锁企业向前发展。

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渡办法》与《下属企业负责人绩效考核办法》等一系列规章制度, 集团财务管理制度的建立健全, 为企业的财务执行提供了有力的保障, 确保集团企业财务管控得以真正贯彻落实。

(二) 推行集团财务集中核算

集团企业的财务进行集中核算, 不仅能保障财务管理与监督职能得到有效的发挥, 而且还能有效增强集团企业对子公司的监督管理与考核, 大大提高集团企业的管理高效性及规范性。另外, 集团企业应该做到授权与集权的相互统一, 确保集团企业的整体利益以及资源的优化配置, 从而有效提高财务集中核算的能力。

我集团充分利用所属公司办公地点较近的有利条件, 用了将近一年的时间, 对符合条件的子公司分批实行财务集中核算。采取了撤销子公司财务科, 只设报账员, 由其向集团财务资产部的会计实行统一报账的方法, 同时在文件中规定了各级管理人员的审批权限。至2010年上半年, 集团旗下所有公司全部纳入了集团集中核算的范围。不仅提高了集团的财务管理水平, 也提高了集团企业财务管控的实效性。

(三) 实行集团资金集中管理

管好集团企业的资金, 由总部进行统一的调度与管理以及运用, 并且统一对外进行融资与担保。不仅可以降低整个集团企业的财务风险, 还有助于集团企业资金与资源的较好整合与调配, 降低融资成本和财务成本, 从而有效提高对资金的使用效率。资金作为企业发展的基础保障, 同时也是作为稀缺的资源之一, 对资金进行集中管理, 方能充分发挥资金的最大效益。此外集团企业通过进行资金的集中管理, 在分公司与子公司间有效进行资金的合理调剂, 可有效减少外部的融资金额, 进一步降低集团企业的财务费用, 最终促进并提高集团企业对资金的利用率与管控力, 不断促进集团的健康发展。

我集团于2010年9月开始进行集团资金集中管理, 整个集团银行贷款大幅压缩, 其中用集中的资金累计归还到期银行贷款7亿多元, 用闲置资金进行投资理财, 获得理财收益412万元。另外, 集团在向银行筹资时, 虽然碰到银根收紧的不利情况, 但还是依靠集团的优势拿到了基准利率, 有效降低了融资成本。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团企业的重要管控方式, 集团企业通过实施全面预算管理, 可有效提高对财务管控的能力。集团公司应制定严格、有效的措施, 对集团成员企业全面预算的编制、执行情况进行审核监督。要做好集团企业全面预算, 各成员企业应详细、全面地预测并分析市场, 并且以目标利润为前提, 进一步编制企业的采购、销售以及收入、成本费用等项目的预算, 从而编制企业的全面预算财务报表。集团企业实施全面预算管理, 应按照集团的实际情况将年度预算进行分解, 每月分析企业的月度经济活动, 按照该月各项预算指标的完成情况, 合理地制定进行下个月或者季度的生产经营的预算计划。集团企业更应重视对企业季度及半年度、年度预算的执行情况给予总结、分析, 分析影响预算完成的原因, 提出应该采取的措施, 从而有效提高集团企业的经营管理与财务管控水平。

我集团根据浦东新区国资委的工作要求, 自2010年开始实行全面预算管理, 出台了相应的预算管理制度, 成立了预算管理委员会, 明确集团财务部门为预算管理牵头部门, 负责制定集团预算管理实施细则, 贯彻落实上级下达的预算管理工作要求, 以及预算编制、执行、调整过程中的组织协调和汇总分析工作;同时明确集团公司及所属成员企业内部各业务部门是预算管理的具体责任部门, 必须配合财务资产部做好预算管理各项工作, 将预算落到实处。实施3年来, 我集团不断总结经验, 改进方法, 集团上下对实施全面预算管理的必要性也进一步认同, 预算偏差不断减小, 执行率大大增强。

(五) 启动财务风险预警控制

各企业在生产经营和发展的不同阶段都会面临着各种各样的风险, 包括财务风险、市场风险、战略风险、法律风险和运营风险等, 风险管理工作是企业健康发展的重要保障, 而财务风险管理是风险管理的核心任务之一。集团企业更应加强财务风险管控, 提高对财务风险预警工作的认识, 积极开展财务风险预警工作。

我集团于2011年底开始全面启动财务风险预警工作, 首先选取了区国资委统一开发的风险预警软件, 然后我们针对债务风险、现金流风险、盈利能力风险和投资风险选取了14个具体的财务风险预警指标, 再确定财务风险预警指标的区间, 从预警值所属区间和风险变化趋势两个角度对预警指标进行定期监测, 根据风险预警系统的预警结果, 集团可及时发现存在的风险, 并分析造成警示的原因, 确保财务风险得到有效控制。

(六) 利用信息系统辅助财务管控

集团企业应采用计算机信息系统来辅助实现财务管控。如现在为大多数企业接受的财务软件、先进的ERP软件等, 通过计算机软件来实现对企业财务的有效管控, 有效实现对企业内部信息的优化配置。我集团在使用财务软件、固定资产管理软件、仓库管理软件等计算机软件实行有效财务管控的基础上, 今年又使用集团协同管理平台 (OA) 实现了网上办公, 进一步提高了集团的管控水平。

(七) 建立财务管控的激励机制

建立财务管控的激励机制, 有利于提高集团企业财务管控的有效性以及财务团队及其他各工作人员的积极性。集团企业应建立科学、有效的经营者激励机制, 将实施财务管控的有效性纳入年度绩效考核之中。例如, 集团每年可与子公司在充分沟通的基础上设定一个绩效计划, 除了收入、利润等指标外, 还应包含企业内部控制、全面预算的执行情况等指标内容, 年中随时监督其绩效计划的实施情况, 年底对其进行考核, 根据实际执行结果与绩效计划相比较的结果, 详细分析影响因素, 确定子公司的绩效考评分值, 从而实现对子公司的激励。

三、结束语