财务动态管控（共10篇）
财务动态管控 篇1
我国民营企业主要由改革开放后成立的民营企业或近年来完成改制的中小集体 (或国有) 企业所组成。经过近30年的发展, 民营企业在我国经济中发挥着越来越重要的作用。但民营企业在生产经营过程存在创建时间不长、风险管理经验不足、现代企业治理结构不健全、融资环境不理想、企业财务风险意识不到位等问题。温州是我国民营企业最为活跃的地方, 选择温州民营企业为样本, 研究其财务预警中存在的问题, 构建民营企业财务预警动态管控框架, 对我国民营企业财务危机预警具有理论价值和应用价值。
一、财务预警研究综述
(一) 国外研究
20世纪30年代西方学者就陆续开始对企业财务预警问题进行研究, Fitzpatrick (1932) 建立单变量模型开创了财务预警研究的先河, 他以19个企业为样本, 运用单个财务比率, 将样本分为破产和非破产两组。结果发现判别能力最高的是净利润/股东权益和股东权益/负债。
此后爱德华·奥尔曼 (A ltm na, 1968) 、迪肯 (D eakin, 1972) 等建立了多元线性判定模型;
A ltm an (1968) 提出了Z分数模型;
Tam (1991) 利用A N N模型进行财务预警研究。
这些模型的建立为企业建立合理的财务预警模型有很大的借鉴意义, 对提高企业财务预警的精确性起到了积极的作用。
(二) 国内研究
在借鉴国外学者研究的基础上。我国学者也对我国民营企业财务危机进行了研究。归纳起来有以下几个方面:
周首华等 (1996) 借鉴A ltm an研究, 对Z分数模型加以改造, 提出了F分数模型;
孟雪梅、贾春华 (2001) 提出了中小企业企业危机管理系统的建立;
杜兰英、余道先 (2005) 针对中小企业的特点, 建立了合理有效的企业财务风险预警系统;
刘青、王春瑞 (2006) 着重于利用A H P-模糊综合方法建立中小企业风险预誓模型;
王敏 (2006) 结合中小企业当前的实际情况, 提出了中小企业财务预警系统的构建;
王爱华、颜彦 (2007) 针对中小企业存在的问题, 提出了定量分析与定性分析相结合的预警措施;
杨娟 (2007) 提出以现金流量为基础构建中小企业财务预警系统的基本思路。
国内外对中小企业财务危机的研究为我国中小企业建立财务预警制度有很大的帮助。对改善中小企业财务状况, 促进我国中小企业的健康发展有积极的作用。国内外对我国中小企业财务预警研究还存在财务预警模型缺乏理论支持, 预警模型没有考虑到非财务因数, 预警模型样本选择干扰因数过多, 过多依靠财务报表数据和数理模型等缺点。
二、温州民营企业财务预警中存在的问题
2008年, 温州有2%的民营企业倒闭, 加上由于财务危机而陷入停产的民营企业占当地民营企业总数的10%。这些企业的破产和停产一方面受金融危机的影响, 另一方面是温州民营企业在财务预警方面存在种种缺陷。温州民营企业存在的缺陷表现在以下几个方面:
(一) 财务风险识别不足
财务风险识别是指以内部会计控制目标为导向, 评估影响目标实现的风险因素、风险发生的可能性及其严重程度, 从而按成本效益法则建立最佳内部会计控制的过程。在筹集资金、运用资金和分配资金的过程中, 都会不可避免地产生融资风险、投资风险、运营风险和资金分配风险, 而在温州现有的民营企业大都缺乏对风险的预判、识别、预警以及有效的应对措施, 普遍存在风险意识明显不强的问题。
(二) 缺乏财务预警制度
民营企业最典型的特征之一是它属于家族式企业, 家族式管理模式具有交易成本低的优势。但也容易出现企业的各种制度不够完善和对制度执行不到位的情况。而财务预警制度作为民营企业管理制度的重要组成部分, 受领导者主观愿望的影响更大。
(三) 财务预警方法陈旧
现阶段财务预警方法的运用可以分为定性分析方法和定量分析方法。其中定性分析方法从财务风险演变的不同阶段来分析, 包括潜伏期、表现期、恶化期、发作期, 每个阶段中都会有不同的特点和征兆。而定量分析法主要是各种模型的运用, 主要有单变量预警模型、多元线性判别模型、多元逻辑回归辨别法以及其他模型。在温州民营企业中无论对定性分析还是定量方法的实证运用都比较少, 即使有也是在运用现有的方法上进行简单分析、比较, 深入完整的论证不多。
(四) 财务预警措施的时效性不强
企业的财务情况会随着企业的发展和国家的相关政策的变动而不断的变动, 这要求企业的财务预警模型随着这些情况的变化而变化。虽然温州民营企业中, 有些企业已经逐步认识到构建财务预警体系可以有效地防范和控制财务危机, 由于资金、人力、技术的缺乏, 往往导致财务预警体系在使用和维护中得不到有效而及时的维护和更新, 使得财务预警的信息不能及时反映企业现时的状况, 从而导致预警信号时效性差, 准确性不高, 不能发挥应有的作用。
(五) 财务预警方法单一
通过对温州的民营企业研究发现, 目前温州民营企业用得最多的是单因数财务预警模型对企业的财务进行预警。而在现实生活中, 财务预警是一个动态过程, 不仅需要对以往的财务数据进行分析, 而且还应对企业未来的财务情况做出预测, 结合非财务指标, 使其财务预警方法更加丰富, 从而更加全面判断企业的财务状况和运营状态。
三、民营企业财务危机预警动态管控框架构建
目前, 实践中常见的财务预警模型分析方法有五种:单变量预警模型、多变量模型, Z分模型、多元逻辑回归模型和BP模型。其中BP模型的优点是具有随不断变化的复杂环境进行自我学习的能力, 使企业财务危机动态预警成为可能。因此, 借鉴BP模型建立民营企业财务危机预警制度。
(一) 民营企业财务预警指标选择原则具体如下:
一是可预见原则。可预见原则是财务预警系统的重点, 即选择的指标变化该超前于中小企业的实际财务活动及其产生的问题, 这就要财务预警系统所选定的指标必须能够准确地预测企业财务状变动及其发展趋势, 并以此有效界定出能使企业生产经营处于稳定发展态势的合理界限。
二是具有可操作性。构建简便, 易于操作和实施的方法和方式, 以适应民营企业管理者和企业各层次人员对本企业的自身管理和控制需要。
三是成本效益原则。民营企业的规模小, 人力资源有限, 业务活动相对简单, 因而构建财务预警框架, 应该根据其本身的业务和资源状况采取量体裁衣的态度, 要简便, 实用而且有效, 达到成本与效益相适应的总体要求。
四是灵敏性原则。民营企业的管控方法要和企业运营过程相适应, 把财务危机预警管控框架嵌入到企业日常经营活动中, 进行动态的监控和有效管控。
(二) 财务风险预警指标选择
根据上述原则, 可以从偿债能力、盈利能力、资产运营能力和财务结构四个方面来确定民营企业的预警体系范围。其中企业的偿债能力选取流动比率、速动比率、已获利息倍数和流动资产周转率为指标;盈利能力选取销售利润率、主营业务利润率、资产利润率为指标;资产营运能力选取总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率为指标。财务结构主要选取权益比率为指标。
(三) 财务风险预警指标标准值和预警临界值确认方法具体如下:
一是预警指标的类型。根据预警指标的特点可以分为两类:指标数值 (实际值) 越大越好的, 定义为极大型变量, 如总资产报酬率;指标数值在某一点最好的, 可定义为稳定型变量, 如流动比率。
二是预警指标满意值、不允许值、上下限值的确定。一般情况下选取该行业的平均值为极大型变量的满意值;而稳定型变量的满意值的选取为在该行业平均值之上进行加成 (根据企业的实际情况, 可以加成10%~30%) , 不允许值的上下限则分别选取满意值的一倍和一半。
(四) 预警指标权重计算
指标权重的确定在某种程度上能影响到预警系统功能的有效发挥。理论上有德尔菲法、因子分析法、层次分析法等等。但是在实际的企业管理中, 每个企业的情况会有很大的不同, 因此在实际的操作过程中, 企业应该根据自己的实际情况, 合理选择预警指标的权重。
(五) 综合预警系数的计算
根据预警指标的不同类型, 计算功效系数的方法也不大一样。功效系数法的计算公式见表1。计算的具体步骤为:
一是收集预警指标某时期的观测数据值。
二是确定每一指标的不容许值和满意值。许多综合评价问题中, 理论上没有明确的满意值和不允许值, 实际操作时一般有如下的变通处理:以历史上的最优值来替代;在评价总体中分别取最优值、最差的若干项的平均来代替 (只取一项即取最优值、最差值分别为满意和不允许值, 可看作其中一种特殊情况) 。不同对比标准所得到的当项评价值不同, 从而影响综合评价结果的稳定性和客观性。
三是计算每一指标的功效系数。
四是将每一指标的功效系数进行加权平均求出综合预警指数K。
根据综合功效系数的数值大小, 确定了各类警限的区间后, 便可根据表2所划分的区间 (需要指出的是表2所划的区间并不适用所有企业, 在实际的企业管理中企业应该根据实际情况准确划分预警的区间, 比如成长型企业可以的预警区间可以在表2的基础上适当下滑) 预报警情。
综上所述, 民营企业是我国经济主体的一个重要组成部分, 在国民经济中的地位不可替代。本文以温州民营企业为例, 借鉴国内外在企业财务风险预警上形成的经验, 构建了民营企业财务预警动态管控框架体系, 为民营企业改进经营决策和纠正错误的经营方向提供可靠依据。
参考文献
[1]陈小平:《财务管理教程》, 华东理工大学出版社2007年版。[1]陈小平:《财务管理教程》, 华东理工大学出版社2007年版。
[2]康晓春:《关于企业财务风险预警的探讨》, 《冶金财会》2006年第1期。[2]康晓春:《关于企业财务风险预警的探讨》, 《冶金财会》2006年第1期。
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[4]张威:《企业财务预警模型的分析与比较》, 《中国高新技术企业》2009年第13期。[4]张威:《企业财务预警模型的分析与比较》, 《中国高新技术企业》2009年第13期。
[5]李俊秀:《财务风险管理的危机预警系统》, 《科技与创业》2007年第1期。[5]李俊秀:《财务风险管理的危机预警系统》, 《科技与创业》2007年第1期。
[6]杨智:《论财务预警指标体系的建立》, 《科技播报开发与经济》2005年第23期。[6]杨智:《论财务预警指标体系的建立》, 《科技播报开发与经济》2005年第23期。
财务动态管控 篇2
关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型
企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。
随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。
虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。
而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。
一、集团财务管控的内容与重大意义
在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。
建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：
1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。
2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。
3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。
4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。
5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。
总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。
二、集团财务管控体系的建立
如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。
1.财务制度与流程建设
集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。
通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。
2.预算管理
预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。
实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。
3.资金管理
企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。
在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。
下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。
4.资产管理
企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：
(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。
(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。
(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。
(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。
5.投融资管理
企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。
在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。
而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。
6.财务风险管理
企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。
集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。
三、集团财务管控实施的环境因素
在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：
1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。
2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。
3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。
随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。
参考资料：
[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.
[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).
[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.
设备运行状态的动态管控模式 篇3
基于设备运行状态的动态管控是建立在设备状态监测技术管理及推广应用的基础上, 实现由传统的点检、定修为基础的计划预防性维修向基于设备状态的预知预控状态维修的转变, 作为一种先进的设备动态管控模式, 在国内外冶金行业得到了普遍认可, 并进行了多年的尝试和探索。
莱钢早在1992年就开始在设备状态监测与故障诊断技术方面进行研究和探索, 但都因为技术成熟度不够、管理理念认识不到位、甚至在“有产量就有效益”的情势下, 使“以换代修”的思想在一段时期内成为设备管理的主导, 因此一直没有专门的机构负责推进这方面的工作, 也没形成规范标准。随着莱钢快步跨入全国千万吨钢铁强企的行列, 适时由规模扩张为主向以质量效益为主的阶段性战略转移, 同时面对近年来持续低迷的钢铁市场和日益残酷的竞争环境, 设备经济管理为重心的精细化管理模式回归主导, 创建适应莱钢自身特色和发展需要的基于设备状态的动态管控模式成为时下设备管理的核心课题。
二、实施方法
构建适应莱钢自身特色和发展需要的基于设备状态的动态管控模式, 求大同存小异, 个性化布局设备状态监测推进工作。充分发挥各单位自身优势, 扬长避短, 集中优势仪器设备资源及专业技术力量, 以形成公司整体集成优势, 确定了以“三点一线”为重点的管控模式, 即以推进设备点检为主线, 组建“设备振动检测中心”、“润滑油品检测中心”和“液压元件检测中心”等三个中心, 带动设备状态监测与故障诊断技术的推广应用, 扎实推进构建基于设备状态的动态管控模式的各项工作。
1. 建立以专职点检为核心, 生产操作、维护保障多层次协调统一的全员设备点检机制
建立日常点检、定期点检、精密点检相结合的三级管控模式, 并根据设备的重要程度、生命周期特点、故障的可诊断性和系统配置的经济性原则, 由不同的部门 (专业技术单位、现场管理单位) , 采用不同的检测诊断技术手段, 按不同的周期, 获取设备的状态信息, 对设备状态进行监控和诊断。并根据状态监测和故障诊断的结果, 查明设备有无劣化或故障征兆。将设备的运行状态由定性向定量转移, 有计划地安排必要的检修和定修, 防止设备欠维修或过维修, 从而降低维修成本、提高检修效率和经济效益, 并且建立专业化的点检管理信息平台, 构建完整的设备闭环管理体系。形成基于状态监测-点巡检-故障提报-故障维修-预防预测性维护的设备养护、维修管理的闭环管理体系和管理标准。
2. 设备振动诊断中心的运营模式及绩效
2012年6月, 莱钢设备振动诊断中心正式运营, 采取了由各生产单位提出诊断需求, 由设备振动诊断中心人员提供现场诊断、指导解决技术服务的运营模式。借助各种技术手段, 诊治并解决了一批影响设备安全运行的设备疑难杂症和较大隐患, 保障了公司主体关键设备的稳定顺行。
3. 成功振动诊断案例
(1) 2013年6月, 莱钢能源动力厂天元10#制氧空压机三级振动突然增高, 此时, 其余的制氧空压机正在检修, 该厂陷入两难的的尴尬处境。机械动力部状态监测中心立即组织内外部专家, 对天元公司10#氧空压机的振动状态进行监测与诊断, 分析判断为空压机三级的振动突变为不平衡量的增加所造成的。随后, 在对该空压机解体检修时, 发现叶轮上粘附有锈蚀铁片, 这是导致三级振动突然增高的原因, 符合振动监测诊断结果。本次诊断为集团公司做好相关生产调整、检修协调赢得了宝贵的时间, 避免了立即停机带来的生产失衡和全面检查带来的巨大经济损失。
(2) 2014年4月24日, 机械动力部状态监测中心组织专家对全公司8座连铸机大包回转台回转支撑展开状态监测普查活动。在对股份炼钢厂3#连铸机大包回转台进行监测时, 精密点检仪采集到异常的振动信号, 技术人员现场分析研究该数据, 并联络国内回转支撑故障诊断权威专家远程诊断, 得出“回转支撑与底座存在间隙且回转支撑的保持架间隙变大”的精密诊断结论。股份炼钢厂随即对该大包回转台开展拉网式排查, 同时加大点检频次跟踪观察, 当晚发现并确认回转支撑与底座之间的过渡段下侧法兰开焊, 存在重大设备安全隐患, 连夜组织力量对该部位进行了加固处理, 避免了一次重大的设备事故。
自2012年6月设备振动诊断中心成立以来, 累计提供设备现场诊断服务120余次, 诊治并解决了一批影响设备安全运行的重大隐患, 保障了公司主体关键设备的稳定运行。在振动监测的基础之上, 该中心还采用频闪仪、工业内窥镜、热成像仪等先进的仪器设备, 协助处理各种设备隐患与事故。
4. 设备润滑油品检测中心的运营模式及绩效
润滑油品是设备运行的“血液”, 它在设备运行中起着润滑、密封、冷却、传递动力、清洗和防腐等作用。良好的润滑可以大大降低设备磨损, 有效地延长油品及设备使用寿命, 减少设备故障停机损失。莱钢“设备润滑油品检测中心”, 负责各生产单位在用设备润滑油品的化验、检测工作, 填补了莱钢润滑油品无专业检测机构的管理空白。在公司统一筹划和要求指导下, 各生产单位液压站、润滑站的相关参数和油品的检测指标、检测周期等关键参数及指标统一录入润滑油品检测信息化系统。目前, 已纳入公司计划检测油站460个, 并陆续开展对各生产单位的送检油样化验检测工作。通过对送检油样的化验分析, 起到了对油品指标的劣化状态预知预控的效果, 有关单位依据分析结果, 分别采取了滤杂质、除水分或换油等控制措施, 达到了公司要求的按质动态调控预期效果。2012年莱钢全年消耗各类润滑油品4348 t, 通过对在用油品的指标进行化验分析, 从而按质换油, 以及润滑管理攻关活动的开展, 2013年莱钢共降低各类油品423 t, 节约采购成本880多万元, 为公司降本增效提供了有力保障。
5. 液压元件检测中心的运营模式及绩效
冶金生产主体设备的关键部位均由液压系统进行控制, 设备液压系统运行的可靠性对于主体生产设备的稳定运行起着至关重要的作用。目前莱钢主体生产设备液压系统使用的伺服阀、比例阀、伺服液压缸等均需外委修理, 年外委修理费用300多万元。液压元件检测中心成立后, 将对各类液压缸 (单活塞缸、双活塞缸、伺服缸等) 、液压阀 (单向阀、换向阀、溢流阀、伺服阀、比例阀等) 等液压元件进行技术性能检测, 为液压系统的故障诊断及故障部位的判断提供科学量化的数据, 是提高液压系统运行可靠性关键、必须的技术手段。目前该中心各项设备已经安装就位, 正在调试阶段。投入运营后, 除个别伺服液压缸外大部分的液压元件均可由检测中心自行检测, 并能进行部分修复, 这样既能大幅降低外委修理费用, 又能使液压元件得到及时的维修, 并得到液压元件的定量分析, 保证现场设备的稳定顺行。
三、结束语
状态监测是指通过一定的途径了解和掌握设备的运行状态, 通过测取设备状态信号, 结合设备的历史和现状, 在考虑环境因素的条件下, 对所测信息进行处理分析、特征提取, 从而对设备当前的运行状态做出评估, 判断设备所处状态属于正常还是异常, 为采取必要的对策提供有价值的信息依据。目前, 莱钢在设备状态监测方面投入了巨大的人力物力, 并取得了一定的成绩, 但是在故障诊断方面还缺乏相应的技术支撑, 包括诊断专家的缺乏和有效数据的积累。下一步, 我们将从状态检测技术的选用、选择故障诊断标准、规范状态检测技术、选择合适的检测与诊断参数、及时记录与总结检测数据等多个方面细化管理, 建立起基于状态监测基础上的设备运行管控模式。
摘要：建立设备监测与诊断系统, 应用设备状态监测与故障诊断方法, 开展设备振动状态监测、润滑油品 (液压介质) 检测和液压元件检测工作。及时发现设备劣化趋势并有针对性地主动恢复, 提高设备运行的可靠性。
企业财务资金预警管控策略 篇4
当前，经济社会在飞速发展，企业之间的竞争也越来越激烈。特别是近几年来，大量企业快速的盲目扩张，如果不能保证资金的正常运转，则会给企业带来很多麻烦和担忧，企业的财务资金的风险管控问题也将会频频出现。因此，也只有采用有效的财务资金管理方法， 关注企业资金管理过程中的各项风险与控制， 保持日常资金的顺畅流通，一旦在资金运转上出现问题，就会给企业带来很大的经济损失。只有降低企业日常经营中出现财务风险的概率，提高企业的经济效益。
强化应收账款风险管控
应收账款直接影响到企业日常营运资金的周转和经济效益的提高。企业的资金活动与生产经营过程密不可分，企业的生产经营活动顺利开展，总是依赖于必要的资金支持。同时，财务应收账款作为企业的资金管理一项重要内容，则直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。因此，我们要做好基础记录，了解用户的付款及时程度，基础记录工作包括企业各类信息、开展的信用必要条件，用户承诺的付款周期，以及用户的信用等级变化等。因此，我们就必须要明确各类业务流程，确认好风险控制关键点及关键思路，关键承训、人员等，以便提高内控控制的使用效率。
确定合理的收账程序。首先，企业要不断积极开展应收款项的清理。在方法上不断采取相应清欠措施，突出重点和难点，明确控制目标，对基准日的存货和应收款项余额进行各类型的账龄清理。减少流动资金占用，严格控制存货和应收款项规模与增长速度。其次，制定相关应收账款清理制度。制定《应收款项催收责任制度》、《应收款项台账管理制度》等各类管理制度，在机制上形成制约。提高资金使用效率，降低资金风险，确保企业财务管理的良性发展。第三，要合理缺人催收账款的程序。包括各类传真、快递、挂号信等方式，确定合理合规的法律方式。如果部分款项回收难度的确很大的，由企业专门聘请律师，对相关欠款人提起诉讼，通过司法途径解决。
强化资金风险管控
加强内部控制管理。资金活动贯穿在所有企业的日常生产经营的始终，包括从采购、加工、存储、营销的全过程。也就意味着企业所有的各部门、员工以及以企业有任何间接或直接往来的企业，只要有往来就会有资金的活动来参与。如果其中的任何一个环节出现纰漏，就会影响企业间的往来及内部的严重损失。所以，强化财务风险意识。严格按企业财务管理流程办理业务，将各项财务工作制度化、流程化、标准化、精细化，进一步确保资金使用安全。资金的监督、检查与考核工作。通过财务、审计和纪检等部门对资金进行全程监督，对资金支付流程、银行账户、现金等情况进行全面检查，确保资金管理安全。
建立健全相应的内部控制制度。制度是企业经营管理各项活动顺利开展的基础性保障，要大力推动资金运作的合法性和规范性。该制度尤其是在企业内部管理系统中能起到非常重要的推动作用。由此可见，该制度也是为了保障企业能够正常运转，防范各类违法活动，监督管理企业内部人员，流程，经费等重要抓手，是企业能够不断降低经营成本和管理风险的重要手段，是企业全面管理的策略。因此，我们一定要依据新形式，不断建立以防范和监督形成的联合机制，要在制度上建立以防范为主要的监控思路，在制度、方式和方法上不断创新，积极探索各项法律法规和规章制度，在关键点上设计和探索以预防为主的各类违法违纪活动，关注经营风险管理制度，在程序上不断约束。积极规范各项经济业务的申请审批等活动。反馈信息的检查等一些工作上的流程。因此，企业应当根据内部控制规范等法律法规及企业自身的管理需要，完善资金管理制度，强化资金内控管理。
强化财务信息化应用
推进资金管理信息化建设，将资金预算管理与资金适时监控相结合，及时准确地反映资金运行状况和风险，可以提高决策的科学性，提高资金管理的及时性。对于不少企业和监管者来说，认识到企业财务资金风险管理的必要性已经不再是个难事，而目前摆在他们面前的问题是如何运用先进的技术手段来增强风险防范和控制能力。企业通过系统化的稽核管理，将内控制度检查与业务管理有效结合，实现管理提升为企业搭建一个安全先进稳定可靠的资金管理平台，帮助企业实现资金存量和每笔资金流向实时监控，信息化会不断助力资金财务风险管控提速。
推进财务电子信息化平台建设。随着电子商务、网络信息化的发展，各企业也开始推出电商管理平台，这对企业在营收资金管理方面也有了新的挑战。财务电子信息化平台的广泛应用，将有助于提升企业的资金流通效率及风险管控水平，信息化系统提供的智能化的各项业务数据精准、全面。同时，借助科技的力量完成大量分析总结，譬如系统可自动计量风险资产，对公司各类资产、负债进行加权成本利润分析，缺口分析、流动性分析、利率敏感性分析等等，并形成分析报告，以此为据帮助决策人进行企业风险上的判断，避免企业风险损失。从而助力企业改革的顺利实施，提升企业抵抗外部经济风险的能力。
建筑工程造价的动态管控研究 篇5
通常来说, 理解建筑工程的造价, 我们会选择这两种方式。第一种, 也是最简单的一种, 就是单纯的从字面上来进行理解:一个完整的建筑工程从设计阶段到竣工验收阶段所投入的全部成本就是工程造价, 而估算和概算二者都包括在内, 但是预算却不包括在内。原因就是预算的价格意义并不明显, 其涵盖的仅仅是商品价格这个层面。因此, 我们说工程预算不包括在工程造价的范围之内是有道理的。
二、建筑工程造价动态管控的现状
1工程造价管理控制的动态现状
在建筑工程的造价管理上, 工程造价作为一种通用名称, 在不同的场合理解的意义不同。而工程造价的建筑动态管理是指它是完成一个建筑工程所有项目的全部花费的总费用, 它的费用包括了设计单位、业主、承包商、分包商的费用。对于建筑工程的动态管控应对工程造价中的动态因素进行管理, 而这些动态因素就是那些能影响工程造价增减的变化性因素。它可分为三大类:价格因素、量变因素和定额取费的变动因素。所以, 对工程造价的动态管理就是对建筑工程中的造价进行全过程的跟踪调整, 从而及时地进行管理控制的过程。国内的一部分建筑工程施工研究人员加大了对国外的研究力度之后发现, 国外的建筑工程施工单位普遍实行竞争机制, 招标承包是他们一贯采用的方法, 权衡利弊之后, 国内的施工单位在不违背自己国情的基础之上将国外的竞争机制引入过来, 不再像从前那样实行建筑工程项目和任务的分配, 这是建筑领域的改革迈出的极为重要的一步, 使我国的建筑领域发生了翻天覆地的变化, 当然, 这种变化是可喜的。从那个时候到现在, 我国的建筑市场始终如一的采用这种招标的形式, 招标制度是公开和透明的, 力求在阳光下进行, 这直接增加了建筑施工单位的市场份额, 核心竞争力也得到大幅度的提升和改善, 使得自己在竞争日益激烈的建筑市场稳稳地立足甚至是处于领头羊的地位, 招标制度一方面对建筑工程的施工质量具有约束和促进作用, 另一方面减少了造价资金的投入。施工的时候, 承包商的承包合同还应该是建筑施工单位遵循的主要依据, 严格遵循合同条款, 处理好施工成本、施工进度和施工质量三者之间复杂微妙的关系, 并对建筑工程造价开展动态化的管理与控制。
2建筑工程造价动态管理的基础
建筑工程中的法定价已逐渐变为指导性, 而其根本则是建筑工程价的定额。随着经济社会的不断发展, 定额也逐渐地失去了法定价格的主要地位。但在建筑工程的计价实行方面, 定额还是必不可少的, 它仍然可以被认为是工程计价的基础和依据, 所以要合理准确地对建筑工程的造价和动态造价进行管理和控制, 就依然离不开定额的关系。在建筑工程中, 在设计规划和质量都标准的情况下, 对定额的消耗量进行控制, 就是控制量。而工程造价中最重要的基础和因素就是消耗量, 只有把它控制好, 才能合理准确地确定建筑工程的造价, 所以工程量计量的统一规则就包括控制量。
三、建筑工程造价动态管理的控制1动态管理横向控制的主要方法
1.1经济方式:可采用有效的技术经济分析, 对施工方案进行监控, 并严格地对各个专业、各个设计方案进行监督。
1.2组织方式:要明确建筑工程项目的组织结构, 明确施工时的职能分工落实企业投资控制的管理人员, 并对其相应的职能和工作任务进行详细的分配。
1.3合同措施:首先, 要做好合同的结构, 提出承发包模式等专业性的建议。其次, 要参与合同的谈判。
2动态管理纵向控制的主要方法
2.1事前控制方式。招投标制度虽然及多种优点于一身, 但是这项制度的专业性是很强的, 工程造价管理与控制的总体效果受到招投标阶段造价管控的重要影响甚至是决定, 招投标这项工作的内容包括很多的方面, 材料和机械设备的招标、正式是施工的招标、设计方案的招标等都包括在内。所谓的设计招标, 指的就是对优秀设计方案的选拔, 所以这是具有基础性的招标, 在这三者之间, 材料、设备的招标是最为重要的一项, 因此, 招投标的时候, 要对建筑工程的造价进行明确, 公平性一定要得到保证, 在招投标的全过程中开展监督, 尤其是对标底编制人员开展全程的监督, 着力增强评价人员的综合素质, 既包括思想道德素质, 也包括科学文化素质, 严禁杜绝压标现象。此外, 有些招标人员钻了施工特点的空子, 利用这个空子企求企业让利润、压低价格。针对这种情况, 要注重评标的过程, 全面的考虑各个投标企业的实际情况, 看其是否具有中标资格, 外在形象是不是足够好, 信誉度是不是够高, 资源是否充足, 设备是否安全, 业务能力是否够高等, 进行了系统的综合评定之后再确定有能力中标的企业。
2.2事中控制方式。显而易见, 正式的施工过程是投入资金最多的环节, 整个的建设费用受到施工阶段花费的决定性作用。因此, 在施工之前, 需要仔细的考虑施工方案, 看其是否具备足够的可行性, 一旦方案不可行, 将直接增加成本投入, 经济分析要交由具备足够专业知识的人来负责, 在遵循市场基础规律的基础和前提之下对施工进行动态化的管理, 提高成本管理水平, 以最少的成本投入换取最大的回报。第一, 加强工程的质量与进度管理。建筑工程项目的施工质量是一个施工企业立足的根本, 只有施工质量得到保证, 才能更好的立足于市场之上。施工质量不达标, 直接增加成本投入, 工程造价也会受到不利的影响, 所以, 要监督施工的进行, 确保施工质量, 保证施工进度, 促进施工顺利进行。第二, 提高施工的管理水平和市场竞争能力。目前来说, 建筑市场上处于买方市场, 施工单位之间会出现不正当竞争, 所以, 要加强对市场和施工的管理, 保证施工造价的合理, 维护建筑施工市场的秩序。
2.3事后控制。顾名思义, 这是工程建设的最后步骤, 但对造价的控制同样不容忽视, 工程竣工后要审核不同施工阶段的费用, 真实的反映工程的实际造价。
结语
综上所述, 建筑工程的造价管理直接关系到施工单位的经济效益和社会效益, 应该引起高度重视, 而造价管理工作的开展又受到众多不确定性因素的影响和制约, 所以对工程造价实施动态化管理势在必行, 保证造价管理手段与方式的先进, 促进建筑工程施工单位的可持续发展。
摘要：本文对建筑工程造价的动态管控进行了浅要的分析, 希望对建筑工程造价管理行业或多或少的借鉴与参考。
关键词：建筑工程,工程造价,造价管理,动态管控,计价依据
参考文献
浅谈工程造价的动态管控 篇6
工程造价管理[1]的任务是加强工程造价全过程动态管理, 强化工程造价的约束机制, 维护有关各方的经济利益, 规范价格行为, 促进微观效益和宏观效益的统一。在工程造价管理中, 筑建常态化视频培训机制, 普及参建各方技经基本知识, 夯实工程造价管理基础;收集变更信息, 编制工程变更手册, 提高勘察设计深度, 规范招投标文件, 杜绝重复变更, 提升工程造价过程管理;依托对设计、监理、施工激励的机制, 汇总参建各方对工程有重大影响的事项形成激励否决项 (见表一) , 纳入对各参建单位评价体系, 强化激励效果, 完善工程造价结算管理。
在工程项目管理中, 造价管理[2]包括可研估算、初设概算、施工图预算、进度款 (预付款) 支付、工程索赔、设计变更、工程结算、竣工决算配合、审计配合、定额和造价分析管理等方面。对于项目造价目标的实现, 各环节随时间节点依次推进、相互联系、环环相扣, 概算不超估算、预算不超概算, 确保资金投入合理、正确, 以保障工程造价管理目标的实现。
2 动态管控的目标
工程造价管理[3]动态管控以培训、变更、激励三方面为重点, 实现工程造价基本知识普及率百分之百;按时预结算率、结算率百分之百;零变更;设计单位编制的施工招标工程量清单与概算批准的工程量一致, 与竣工工程量误差范围控制在±5%;月资金需求计划误差率±10%;工程初步设计概算控制在可研批复的投资估算范围内, 施工图预算控制在初步设计批准的概算范围内;工程结算时确保激励否决项的刚性执行。
3 造价动态管控的主要做法
3.1 专业管理工作的流程图 (见图一)
3.2 主要流程说明
3.2.1 统筹大局, 明目标、鼓干劲
公司基建部是造价动态管控体系的归口管理部门, 负责:
(1) 组建公司“三维造价立方”体系;
(2) 制作技经基本知识培训视频, 制定培训计划并组织实施;
(3) 编制和动态更新工程变更手册, 强化工程变更成果应用, 杜绝重复变更;
(4) 根据工程安全、质量、造价、进度、合同等方面汇总形成激励否决项。
即工程管理中一旦出现激励否决项事宜, 相关参建单位的评价分数为90分, 确保工程项目的管控力度, 坚决遏制对工程造成重大影响的事件发生。
3.2.2 精益管理, 抓重点、促落实
业主项目部是造价动态管控体系的主体, 担负:
(1) 落实公司技经知识视频培训计划, 普及技经基本知识;
(2) 完善工程变更制度, 积极应用工程变更成果, 严格审查工程变更;
(3) 贯彻激励否决项制度, 组织做好监理、施工单位的评价, 并配合建设管理单位对设计单位进行评价;
(4) 对培训方式、效果精确剖析, 确保公司常态化培训机制的执行;
(5) 收集工程变更资料并进行分析;
(6) 对激励否决项的执行进行分析。
3.2.3 面面俱到, 细措施、保提升
各参建单位担负跟踪培养的重要责任, 负责:
(1) 通过图文并茂视频, 普及技经基本知识;
(2) 积极应用工程变更成果, 深化勘察设计深度和投标文件质量, 杜绝重复变更;
(3) 依照合同, 严格工程安全、质量、造价、进度管理, 确保激励否决项制度刚性执行。
3.2.4 机制保障, 强素质、赋蜕变
技经基本知识视频培训机制以典型分项或分步施工过程为依托, 集设计交底内容、初设概算、招投标文件、定额、工程量计算规则、取费等知识于一体制作而成, 直观形象、深入浅出诠释了技经知识内容, 为业主项目部经理和相关专责、各参建单位相关人员搭建了良好的学习平台。相关人员用心学习, 外强形象, 内塑素质, 掌握技经基本知识, 为各单位造价工作的沟通交流营造和谐氛围, 从源头上杜绝不合理的变更和结算工作的推动进行以及月资金计划的上报准确性, 加强业主项目部技经工作的把关能力, 减轻技经人员的工作强度, 实现“磨刀不误砍柴工”的功效。
工程变更手册的编制和滚动修编机制将工程中的设计、施工技术内容和技经知识紧紧联系起来, 将以往工程由设计或非设计原因引起的工程变更借鉴到下一工程, 起到事前预防、控制的作用, 使项目运转流程更为顺畅, 实施效果更为完美。
激励否决项机制加大了对各参建单位的管控力度, 以此为手段遏制对工程造成重大影响的事件发生, 确保工程安全、质量、造价、进度等目标的实现。
造价动态管控体系在人员素质、变更成果应用、参建单位激励方面促进了工程项目造价管理质的飞跃, 实现技经管理标准化、视频培训制度化、变更手册动态化、激励行为规范化、工程变更最小化。
3.3 保证流程正常运行的措施与控制
3.3.1 建立“视频培训”
基建部建立业主项目部和各参建单位技经基本知识视频培训, 记录每次对培训的评价, 并将评价结果告知本人, 鞭策其发扬成绩, 督促其改进不足。对于在培训中提到的内容和注意事项若还有犯错者, 将纳入到其所在单位综合评价中, 以此保证培训的制度性和成效性, 使培训取得“立竿见影”的效果, 切实提高培训的效力。
3.3.2“三维造价立方”合同化
将“三维造价立方”体系纳入到合同中, 对于重复变更和触犯激励否决项的单位除执行考核外, 还要给予通报批评, 并要求责任单位领导向公司主管经理说清楚, 对当事者和“三维造价立方”执行不力的总监、主设、施工项目部经理提出撤换要求。
3.3.3“领导小组”季度例会制
每季度召开“三维造价立方”体系领导小组会议, 会议中业主项目部和各参建单位要对季度工作进行总结:掌握的新技经基本知识;工程变更成果的应用;激励否决项的完善建议;完成的主要专业工作;取得了哪些进步;存在的不足;如何改进等, 并阐述各级领导对自身评价的认识。
4 结束语
造价动态管控启动以来, 造价工作流程进一步明晰, 对工程造价工作的管控大幅提升, 掀起技经基本知识学习热潮, 员工素质得到明显提高, 各单位技经沟通协调工作顺畅有序, 有力推动了可研估算、初设概算、进度款、设计变更、工程量确认、工程结算工作的顺利进行, 实现了2012年下半年和2013年工作零变更记录, 激励机制的实效性、针对性明显加强, 无影响工程重大事件发生, 工程结算及时率100%, 有效保障了工程造价目标的实现。事实证明, 造价动态管控体系的实施取得了良好的成效。
摘要：在工程造价管理中, 以全过程动态管控为主线, 以“可控、能控、在控”为出发点和着力点, 以培训、变更、激励为抓手, 从普及技经基本知识的常态化视频培训、编制变更工程手册杜绝重复变更、对工程有重大影响的激励否决项等方面着手, 全力打造造价管理的动态管控。实践证明, 动态管控在工程造价全面管理中取得了良好的成效。
关键词：工程造价,动态管控,培训,变更,激励
参考文献
[1]中国电力企业联合会电力建设技术经济咨询中心.工程造价管理综合知识[M].北京:中国电力出版社, 2008.
[2]刘伊生.建设工程造价管理[M].北京:中国计划出版社, 2013.
财务动态管控 篇7
一直以来,电网企业的投资大多以社会效益为首要考虑因素,对经济效益的考虑较少[1]。但是此类投资项目的投资大、周期长等特点决定了投资效益对企业经济效益长远持续的影响作用。同时,项目的复杂性还涉及到电网企业自身的运营状况、工程建设的外部环境、环境保护要求、现有技术的局限性等方面。 因此,加强电网企业投资项目策略优化管理是电网企业实现可持续发展的需要,是企业避免盲目投资、提高投资效益的有效管理途径,是企业主动承担社会责任的具体表现,也是企业贯彻“转变电网发展方式”科学理念的重要基础性工作。
目前,国内外学者已经开展了大量有关于投资策略相关理论及方法的研究工作,并成功将相应研究成果应用到股票、债券、基金、商品期货、房地产投资等方面,但是关于电网企业投资策略制定和策略优化理论以及理论实际应用方面的研究都比较欠缺。
国外在对电网企业投资项目的研究中,主要从电力市场、电力发展情况、非技术方面、电力系统安全性和质量等几个方面来考虑对项目投资的影响并进行系统的投资规划。而国内对电网企业投资方面的研究主要侧重于对某一投资方案进行电力市场评价分析、电网及电网规划评价分析、企业经济效益评价分析、企业绩效评价分析、电力建设项目的工程后评价分析等。如何在顺应电力市场发展需求的环境下建立电网企业投资分析模型成为人们普遍思索的问题, 这些分析模型主要有智能优化算法、计量经济学模型、情景分析等。
1电网企业投资策略传统研究方法
对电网企业投资策略的研究主要分为两个方面: 一是对投资项目进行规划分析,一是对投资项目进行评估分析。相对于两个主流研究方向,关于投资策略制定方面的研究成果较少,且大多着眼于项目组合优化。
1.1投资项目规划的求解方法
电网企业投资项目的规划求解主要有三种:
1)传统启发式方法[2],主要通过决策变量和有效性指标之间的灵敏度关系,在初始项目网络格局中增加或者删除待选线路,得到最终的投资项目规划策略。这类方法比较简单易懂、计算量较小,但是往往只考虑点(变电站/配电站/电力用户)对点(变电站/ 配电站/电力用户)间一条线路的灵敏度指标,不能很全面地反映整个规划网络的合理性,因此也就无法保证投资规划的最优性。
2)数学优化方法,如线性规划法、Benders分解法[3]、分支定界法、原对偶内点法等,这类方法主要把投资项目规划问题转化为等效数学模型,然后通过对模型的求解来得到最终的规划路线。该方法在理论上能保证模型解的最优性,但是在实际应用中,由于电网投资要考虑的影响因素、决策变量众多,通常存在模型难建立、模型建立后等效性差、模型计算复杂等问题。
3)现代启发式方法,如遗传算法(Genetic Algo- rithm)[4]、模拟退火算法[5]、粒子群算法[6]、Tabu搜索法[7]、蚁群算法[8]、贪婪随机自适应搜索法[9]等,这些方法多从自然界的“优化”现象中演变而来,适用于求解组合优化问题、不可微非线性优化问题。对于电网规划问题具有较好的求解效果,实际应用广泛,详见表1。
1.2投资项目的评估方法
投资项目的评估主要依据项目特征及发展需求, 从项目市场分析、项目建设与经营条件评估、项目技术评估、项目财务效益评估、项目社会效益、项目不确定性与风险分析、项目后评估等方面评价项目的合理性、可行性、可行性、可盈利性、可靠性。目前主要的评估方法有:
1)专家评分法:这是一种出现早且应用广泛的方法。主要在定量和定性分析的基础上,通过专家匿名打分等方式方式做出定量评价。这种方法在原始数据缺乏、统计资料不全的情况下能够对投资项目作出一个比较定量的估计结果,但是该结果受个人偏好及专家知识面大小的影响较大。
2)层次分析法(AHP:Analytical Hierarchy Process):这种方法由美国运筹学家萨迪(Saaty T L) 教授首先提出并应用。主要将评价问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次,通过定量和定性相结合的方式多层次剖析问题。该方法需要把复杂的评价问题层次化,依次比较层级之间影响因素的重要程度后根据决策者的综合判断得出各影响因素间的相对重要性排序。
3)投资效益分析法:这种方法主要把项目的投资效益分析应用到电力生产实践应用当中,结合电力系统、技术经济学及相关财务知识,通过计算提出一种适用于电网建设经济评估的实用计算方法[10]。
投资项目评估方法的基础原理扎实,理论应用案例丰富,除了上述提及的方法外,还有逼近理想点排序法[11]、模糊综合评价方法、增量法等方法。
1.3传统研究方法的局限性
可以看出,当前电网企业投资策略的研究尚存在以下几点局限性:
1)研究方向较片面,研究对象较单一。研究方向以投资项目的规划和评价两个方向为主,主要侧重于电网布局的架构搭建、路线选择以及对投资项目的经济效益或社会效益评价两个方面;研究对象太过笼统,没有细分到个别、由浅入深、由简入繁的一个过程,以直接对多个项目进行优选比较和直接对单个项目进行规划评价为主,没有把两者结合起来考虑。
2)研究方法间的对比较少。以单一理论方法的应用为主,缺乏不同方法间的比较过程,往往选定一种研究方法后就不再考虑其他方法的适用性和可行性,从而有可能导致投资策略制定的不合理性。
3)决策目标过于单一化。仅把项目的某一项收益指标、风险大小、电网可靠性作为单一目标进行决策,难以应对电网企业实际决策时多目标准则的要求。即便是针对某一方面的研究,现有的决策方法中仍存在评价指标不完善、考量不合理等现象,如考虑项目的经济效益时,诸如净现值法、内部收益率法、财务风险分析法等仍不能充分反映项目的财务价值。
4)缺乏完整、科学的评价体系。现有的评价体系过于扁平、评价指标尚待完善。
5)对电网企业投资策略的形成、优化与动态修正不足。对电网企业投资策略的制定往往是一个一次性的静态的过程。大多研究到制定出一个策略、对策略做出评价为止,缺乏对策略制定过程、策略的后续参考性和可沿用性的总结思考。
本文立足于电网企业投资策略决管理的现状,研究分析电网企业投资策略的全面动态优选管控方案, 从而促进电网企业投资效益的提升,实现电网科学、 健康、可持续发展。
2基于全面动态优选管控的电网企业投资策略制定思路
电网企业进行投资策略制定时不仅需要考虑社会发展需要、线路规划的合理性、经济的效益性,还需要考虑项目的技术性限制、施工环境的变动性及项目的风险性。因此全面动态优选管控是一个全盘的考虑过程。
2.1主要功能模块介绍
1)需求分析模块。该模块是电网企业进行投资策略制定的先决条件,新制定的项目方案需要符合技术需求、经济需求、人文需求和社会需求。但是也会有特殊情况,如特困山区供电线路投资、前沿技术的尝试运行等,这类情况下,往往为了特别满足某一方面的需求而忽略其他几个方面的需求,此时的分析要注重项目方案的倾向性。
2)初步筛选评价指标模块。该模块按照项目建设规律和需求,在满足前期设计要求的项目方案中, 依靠环境影响性、经济性和技术性等一级指标,电网工程占地性质、投资回报率、项目安全性、稳定性等二级指标,对投资项目开展初步筛选。
3)方案综合优选模块。在综合优选模块中把多种优选方法结合起来,力求在不同方法的融合过程中组合出满足后续评价指标的最优的投资策略。在本研究过程中,方法的选择是不一定的,因此每一次综合优选的结果也是不确定的,关键在于应用不同方法的优点使得方法之间形成互补完善的效果。
4)策略全面评价模块。本模块引入完善的评价指标体系,对综合优选得到的投资策略进行全面分析评价,主要突出电网投资效益、社会效益和环境效益指标,同时考虑国家电力行业的特殊需求指标。经济性评价指标应包括项目成本、收益、风险等各个方面, 达到充分评价投资策略经济可行性的目的,从而有效实现对投资策略的风险控制;社会性评价指标应包括电网企业投资策略的各种不确定性因素,尤其是多种不确定性汇集可能产生的风险,最典型的就是停电风险、市场风险及政策风险;环境效益型指标应考虑投资策略对环境可能带来的影响(负面影响为主),主要从噪声、电磁环境以及无线电干扰指标三个方面来展开评价。
5)动态反馈机制模块。通过动态反馈机制,每一个环节所做的决定都有可能对前面的环节产生影响, 达到及时反馈、动态修正的效果。主要以投资策略的后评价结果为反馈元素,将结论及建议用于修正各评价指标、体系,为新投资的策略制定提供参考意见。
2.2制定思路及主要步骤说明
优选管控过程具有初始评价指标完善、反馈机制及时、动态调控、目标合理等特点,优选管控思路如图1所示。
根据图1所示,综合优选思路主要分以下几个阶段:
1)根据社会需求、技术需求、人文需求、经济需求等动因制定电网企业投资项目方案;
2)对每一个方案根据初始评价指标进行初步筛选,在初步筛选时就应该淘汰掉环境污染过大、经济指标特别不良、技术短期内难实现或有违科学定理的方案,而对于指标有缺陷但是仍存在改良空间的方案应予以保留,适当修改后再次经历筛选。同一方案初始筛选次数不宜过多,若筛选次数过多但仍不能通过的方案应当认为方案设计不合理,即使予以废除;
3)初始筛选合格的方案可以相互组合,构成初始投资策略。在投资资金一定等条件约束下,运用专家评分、组合优选、线路规划等方法进行投资策略综合优选;
4)对综合优选的初步结果进行项目投资评价,若结果符合电网企业及社会发展要求,则得到最终的投资策略,反之,通过更改选择方法或方法参数等途径再次对初始投资策略进行综合优选,直至结果满意;
5)对于综合优选得到的投资策略进行后评价分析,将分析结果及时有效完整地反馈至需求前段,同时依据该分析结果调整初始评价指标及项目投资评价要求,做到综合优选过程的动态化、持续化及先进化。
2.3应用优势
全面动态优选管控的电网企业投资策略管控不仅对电网企业具有重大意义,对电网的健康可持续发展也同样具有非常重要的作用。主要有以下几个方面的应用优势:
1)普适性。本优选管控思路涵盖方面广泛、思路清晰、方法明确、指标完善,能够在各类电力企业投资项目中加以应用,对评价指标进行调整、对投资方法进行更改就能达到制定不同的投资策略要求,如短期投资策略、长期投资策略等。
2)针对性。一旦确定待研投资策略类型,整个优选管控过程就具有了针对性,为了制定出符合需求、 满足评价指标的投资策略进行不断优化。除非找到符合要求的投资策略或者进行人为制止,整个过程会一直进行下去。
3)科学有效性。科学的评价指标体系、研究方法决定了最后得到的投资策略也会是科学有效的。同时,动态反馈机制对优选管控中不合理的地方进行适当修正的过程也成为保证投资策略有效性的重要过程。
3结论
财务动态管控 篇8
石油石化是一个高风险、技术密集型的行业, 在全球经济一体化不断发展、市场竞争日益加剧的新形势下, 企业为降低运营成本、提高生产效率, 必须从粗放经营转向精耕细作, 通过信息技术助推产业升级, 最终实现向管理要效益的目标。中石油作为国有特大型能源企业, 实现对所辖人、物、车辆、船舶等动态目标的精细化管理, 对提高企业决策科学化和管理现代化水平至关重要。
一、国内外研究情况
自2007年起, 针对基于油田通信系统的动态目标提供空间位置等综合信息服务涉及的相关关键技术以及国内外目前已公开发表的解决方案分别进行了广泛的技术跟踪。通过调研发现, 国际上关于油田及相关的远程通信监控系统研究和开发的公开研究成果很少, 大多数是针对无线传感器网络和物联网络基础设施进行的研究, 涉及基础的传感器制造技术、海底有线网络应急系统的建设以及采用基于Web业务的方法提供远程监控等方面, 具有借鉴和参考价值的科研成果非常有限;国内针对油田进行远程管理的公开发表技术文献主要出现在2005年之后的一些期刊和学位论文中, 涉及的主要研发技术领域主要集中在监控系统平台的实现技术及其相关协议设计、相关导航技术在油田车辆等领域的应用、基于油田进行监控时采用的通信技术以及油田服务支撑平台优化实现等方面, 研究成果具有以下特点:
首先, 针对油田研发领域的研究成果大多关注的是针对固定设备进行数据采集、数据传送及其监控平台的相关技术实现, 基本上未涉及基于动态一体化目标的空间位置等信息管理;
其次, 大多数研究成果实现的成果功能比较单一, 尚未发现基于大型企业、针对动态目标的定位、测距、信息采集、数据传输以及实时监控平台进行精细化管理进行实现的全部关键技术及其系统性研究成果;
第三, 对动态目标管理时采用的通信方式大多只是采用了现有的无线传输技术, 没有进一步研究和探讨前瞻性的先进无线网络传输和组网技术, 导致系统通信带宽有限, 将难以满足未来网络中油田大数据采集和多种形式的实时数据传输需求;
第四, 在系统设计和实现方面, 多数方案仅以实现功能为主, 难以具备系统与未来物联网架构、无线传感器网络、大数据处理技术以及通用业务设的可演进性和可扩展性, 实现系统功能的可持续升级研发等目标。
二、主要研究内容
一是创新并实现了基于动态目标一体化的大型石油企业可扩展业务管理架构SSMA-GMO, 首创开发了支持GPS/北斗两种定位模式的动态目标空间位置信息服务基础平台, 拓展了物联网在石油行业提供新业务的内涵, 从根本上解决了平台和架构难以灵活提供新业务和不断扩展各层面功能的问题, 实现了位置信息服务基础平台最大规模10万用户, 支持同时在线终端个数不少于5万个的技术指标。
二是创新性地基于地球物理勘探前炮工序、后炮工序、民爆物品储运管控、管线综合巡检、海上石油勘探五大石油行业应用场景下的四种典型业务设计开发, 即危爆定位测距与警示、特殊物品全程精细监管、海上石油勘探船舶定位监控以及管线综合巡检, 研制了炮点定位器、挂机数据采集/监控装置、民爆物资全程监控装置三项自主创新产品, 在国内首次实现并填补了海上石油勘探船舶作业、民爆物品全生命周期可视化追踪管理的技术空白。
三是针对石油行业空间位置信息服务动态目标组网效率低、稳定性安全性差等问题, 通过基于中继、异构无线网络协同传输组网和短距离协同定位等技术的创新应用, 解决了在生产场景下复杂网络的优化传输和组网以及组织网络节点协同定位等问题, 提高了动态目标的移动无线组网性能, 填补了国际上中继网络优化决策机制的空白, 达到了国际领先水平。
三、应用情况
截至目前, 已在中国石油华北油田公司、冀东油田、渤海钻探、渤海装备、北京销售、海洋工程公司、第七建设公司等多家单位得到了广泛的应用, 入网动态目标节点有近2万个, 大幅度地提高了石油行业生产管理水平以及生产效率, 有效地杜绝、减少了安全事故的发生, 降低了安全成本。
摘要：人类80%的生产生活与空间位置信息息息相关, 大型企业所辖动态目标的管控是企业安全生产监控的重点, 以车辆空间位置信息服务为切入点, 基于SSMA-GMO架构和SFMDET方法, 实现了五大应用场景四种典型应用于一体的动态目标空间位置信息服务平台。
关键词：动态目标,GPS,北斗,石油勘探
参考文献
[1]李海军.北斗导航系统与全球定位导航 (GPS) 的比较及优势分析[J].信息系统工程, 2014.
试论集团公司的财务管控 篇9
【关键词】集团公司 财务管控 问题及对策
随着市场经济的发展，我国企业所面临的市场风险越来越大，传统的财务管理模式已经不适应新形势的发展。集团公司作为大规模经营的企业集群，其财务管理难度与普通企业更大，在低管理水平与高发展速度的矛盾之下，由于财务管控失效导致的集团破产屡见不鲜，探讨集团公司财务管控有着很强的现实意义。
一、我国集团公司财务管控基本状况
市场经济环境已经对集团公司的财务管理提出了更高要求，在互联网及大数据产业飞速发展的时代中，集团公司的产业链条正在转变为以消费者为核心的模式，战略模式也逐渐转变为平台战略模式，要以客户满意度为经营中心为客户提供定制、客户化解决方案，能否实现客户需求已经成为了集团公司竞争力强弱的关键因素。在这种情况下，集团公司的财务管控必须以最快速度实现竞争环境的适应，必须积极采取先进管理经验及思想，只有这样，集团公司才能够强化资源整合，实现内外部条件的协同运作，实现企业价值增值。就目前情况上看，我国关于企业财务管控的研究大部分集中在单体企业的财务管理上，并不适应以资本实体营运为操作模式的集团公司。从法律角度上看，由于集团公司由多个独立法人组成，但经济管理形式却是统一管理，普通的单体企业财务管理手段并不适应集团公司的需求。从现实发展上看，我国集团公司的财务管理主要职能依旧集中在传统的会计以及报务分析上，企业战略、财务决策等现代企业管理方面的发展程度不高，集团财务管控模式研究函待发展。
二、集团公司财务管控存在的问题。
（一）集团公司财务管理观念落后，盲目扩张
目前，我国集团公司在财务管理方面，都盛行行政式的管理，这使独立自主的分公司管理模式失去了真正的意义，对子公司的利益造成了极大损害。在浓重的行政管理色彩之下，集团公司的子母公司之间的集团管控关系还存在很严重的人际关系现象，财务管理不规范。同时，有些企业没有考虑自身的实际情况，就盲目的进行扩张，对经营的不妥善管理，导致了企业在很长一段时间内都处于亏损的状态，极易出现经营危机。
（二）缺乏防范风险的意识
当前，我国集团公司的财务管控不论是手段还是内容方面都还在处于待发展状态，还局限在传统的管理模式中，没有随着社会市场经济的发展而不断更新。不重视财务管理对集团公司发展潜在因素进行研究分析，通常都是在发生财务风险以后才发现问题的存在。
（三）财务内部控制制度不健全
财务管控的良性管理主要要建立并有效地贯彻内部控制制度，只有建立财务预算、财务决算、内部审计、业绩考评等一系列的有机体制，才能保证财务管控得到高效有序的运行，才能确保集团能很好开展工作，实现利益最大化。
（四）财务管控中人员的不合理分配
企业在财务管理方面往往会存在人员不合理的分配的现象，没有给工作人员下达具体的任務，这造成了有些工作人员不能胜任被分配到的任务，而有许多任务又没有人去完成，而且当出现问题以后，没有人去承担相应的责任，这种人员不合理的分配，不仅导致工作效率的大大降低和人力的浪费，而且还严重公司企业的发展。
（五）“信息孤岛”现象严重
我国集团公司信息化手段的发展依旧处在初级阶段，在进行数据及信息处理时一般采用传统的集成管理手段，无法切实解决集团公司中信息不对称问题，无法实现资源的整合。此外，在集团公司财务管控弱化的环境之下，集团旗下公司大多以自身利益最大化为经营的出发点，一旦出现监管弱化，旗下公司很可能做出篡改财务信息行为，影响了财务信息的真实性，集团稽核以及风险控制极易失效，影响到集团战略发展。
三、强化集团公司财务管控的措施
（一）强化财务人员的专业素质
集团财务管理工作能否做好，除了运用科学有效的先进管理技术之外，还需要一批具有扎实的财务管理知识的工作人员。首先，财务管理人员要具备扎实的专业基础知识，且熟悉各种财务管理程序，具备敏感的财务意识，能够迅速捕捉到最新的信息，才能够适应飞速变化的市场经济环境。其次，在强化财务人员素质建设的过程中，集团公司可以定期对财务管理人员进行道德方面的培训，财务管理工作中，时常伴随着各种形形色色的诱惑，如果财务管理人员没有良好的心理素质和较高的道德底线，都容易触犯国家的法律法规，从而影响企业公司的利益。
（二）完善财务内部制度
第一，在整个财务管控体系中，各种制度都必须实现相互制约、相互受限、相互监督。第二，设立例行检查机构，在常规的会计核算的前提下，对各项事务、各个职位、甚至各个职员都实现不定期或定期的检查，对整个财务管理过程中的每个细节都进行全程监督。第三，在现有的审计部和稽核部的前提下，建立审计委员会，实现对企业会计部门的有效控制。
（三）构建防范财务风险的体系
企业在运营过程当中，财务风险随处可见，集团公司更是如此。因此，建立财务风险防范体系非常重要。首先，集团公司必须制定有效的监控制度，健全财务风险预警机制，且做好财务风险发生后的应对方案。其次，集团公司必须对财务风险监控的工作明确分工，各级分别管理，划分职责界限。最后，建立分析财务风险报表的制度，并贯彻落实到位，做好审计报告和年度总结报告，设立科学有效的风险预警系统。
（四）认清信息沟通的重要性
信息沟通，主要包括向下级上级沟通、上级向下级沟通、平级之间的沟通。各级部门良好的沟通。可以及时发现企业的财务问题，及时反馈问题、解决问题。在强化集团公司信息沟通过程中，首先应该加强各个审计部门的联系，各个审计部门要根据审计的结果对企业的现行运行情况和财务情况进行全面的综合监督管理，从而实现集团公司的良性发展。第二，随时保持和纪检部门的沟通，及时获取监察的结果，了解违法违纪的情况，以便在以后的工作避免有相同的问题发生。分公司总负责人应该及时反映企业存在的问题并提出相关解决的建议，让集团总公司了解企业的薄弱环节，以便采取改善的方法。第三，分公司还应该在第一时间反馈企业财务风险及隐患，消除没有必要的财产损失。积极主动地配合相关部门的监督检查，使监督工作落到实处。此外，集团公司应该大力建设内部信息系统，防止“信息孤岛”的出现。
参考文献
财务动态管控 篇10
关键词：集团企业,财务管控体系,资金集中管理,全面预算管理,会计集中核算,风险导向管控,综合绩效管理
《“十二五”国家自主创新能力建设规划》中强调, 要强化区域创新发展能力, 推进创新主体能力建设, 加强创新人才队伍建设, 完善创新能力建设环境。随着经济全球化, 集权式财务管控在信息技术网络化的新环境中不断创新、逐渐优化, 在增强自主创新能力和经济发展中发挥了不可替代的独特作用。本文将对集团企业财务集中管控方法、手段、内容等问题进行探讨。如何化解潜在的财务风险, 构建理想的财务管控体系, 不仅在集团企业风险管理方面具有理论研究意义, 同时还为集团企业规范母子公司管理行为提供了一定的实践指导意义。
一、财务管控在集团企业中的重要作用
财务管控是集团公司对下属各子公司会计核算、资金运用、预算编制、风险识别等方面所采取的管理方式和控制手段。集团企业实行集权式财务管控, 对实现集团的总体战略, 有着极为重要而又深远的意义。它不仅有利于强化集团管理职能, 提高集团战略导向性;发挥集团规模效益, 提高集团整体的信用等级和资金使用率, 降低财务风险, 更有利于集团内部的组织与协调, 提高集团各子公司经营活动的协同性, 实现集团企业利益的最大化。
二、企业集团财务管控的现状及存在的问题
随着母公司投资领域多元化、业务板块迅速扩张, 集团企业面临的财务管控问题日益突出, 主要表现在以下几个方面:
1. 管理制度执行不到位, 管控效果不明显
首先审批权限不明, 管理得不到有效控制。管理普遍实行“一支笔”签批制。其次审批程序形同虚设, 管理措施得不到充分落实。虽建立了授权审批、集体审批会签、三重一大集体研究制度, 但实际上并未执行。第三财务监督职能缺失, 未得到充分发挥。一些集团只注重费用支出的报销审批, 不注重资产管理、收入管理和往来款项等其他经济业务的监督。
2. 财务状况欠透明, 信息化管控技术不完善
多数集团企业缺乏统一的财务管理制度, 采用的会计核算方法各异, 形成了对子公司管控力度不强、实际经营状况了解不实的现状, 极易造成财务信息的失真。此外, 很多集团企业尚未启用集团应用版财务软件, 财务信息化建设滞后, 导致集团会计信息汇总不及时。
3. 内部监督机制不健全, 管控手段欠规范
过度依赖外部审计, 缺乏有效的内部审计监督职能, 这是为数不少的集团企业共有的通病。过多注重财务绩效指标, 忽略非财务绩效指标, 更形成了当下集团企业无法全面、客观、综合评价子公司贡献与不足的局面。此外, 对子公司缺乏管控力度, 以致“小金库”、“小钱柜”等经济问题层出不穷, 严重影响集团企业声誉, 对公司乃至社会带来诸多不良后果。
4. 风险管控意识薄弱, 管控内容欠全面
在现代经济环境下, 风险无时不在。一些集团企业的风险管控意识薄弱, 管控面较小, 往往导致不能及时识别潜在风险, 预测和评估风险可能产生的影响, 增大了集团企业的经营风险。
三、企业集团加强财务管控的思路和方式
针对集团企业财务管控呈现的有关问题, 笔者认为应从制度建设、管控方法、管控手段、管控内容等方面着手, 改进管控思路、把握管控方式, 实现财务集中管控, 具体内容如图1所示。
1. 在制度建设上, 不断完善内部控制制度
要时刻秉承“以制度管人, 按制度办事”的宗旨, 将制度化建设贯穿始终。通过统一管理制度, 规范会计核算。尤其是要把对子公司的考核列入管理制度中, 作为管控效果检验的基础。当然, 制度并非一成不变, 要根据市场变化、控制程度及时作出调整和完善, 更重要的是将和谐发展的企业文化融入到制度化建设中, 做到经营有办法、沟通有制度、管控有依据。
2. 在管控方法上, 多措并举实现集中管控
如通过“两上两下”预算编制程序实现全面预算管理;实行财务人员委派制、办公与管理集中化等方式实现过程控制;通过签订经营业绩指标责任书实现对子公司的业绩管控;引用“现金池”, 实现资金集中管理;应用集团版财务软件实现会计集中核算;创建财务共享服务平台, 实现财务与业务协同管理;引进风险导向模式, 实现实时风险评估等等。
3. 在管控手段方面, 不断加强财务信息化建设
集团版财务软件的应用、资金管理信息系统的启用、财务共享平台的建立、财务分析管理工具的引进, 这些无疑都将会大大提升集团企业的财务管控水平, 提高报表管理系统的利用率。
4. 在管控内容上, 讲求全面具体
财务管控要将风险管控、内部监督、资金管理、预算管理等内容有机结合起来, 不仅要纳入到管控中去, 更重要的是掌握管控的深度和力度, 使其适应集团企业的组织结构和战略管理。
四、企业集团财务管控体系的构建
集权式管控模式下, 集团企业应着重从组织、制度、业务等方面构建管控体系来实现对全资、控股子公司的财务集中管控, 具体如图2所示。
1. 突出债务集中管理, 构建有效运行的资金管理体系
按照“集中管理、统一调度、有偿使用、加快周转”的原则, 实行“一个钱包”的管理。一是统一融资政策。集团公司根据核准的融资计划, 统一管理所有的外部融资, 集中管理集团综合授信额度工作, 充分发挥集团的信用优势, 降低融资成本。二是统一结算模式。子公司只在财务公司开立基本结算账户, 由财务公司提供资金结算、融资和理财服务等, 通过定期检查资金收支情况, 对子公司资金使用行为进行有力约束, 达到资金监管的效果。三是统一净额结算。引用“现金池”这一国际先进资金管控工具, 变外源融资为内源融资, 由集团公司合理调度资金, 相互调剂, 最大限度提高资金使用效率。
2. 推行全面预算管理, 构建切实可行的预算管理体系
集团公司应紧紧围绕“静态控制、动态管理”, 有组织、有计划地实行全面预算管理, 实现“一本预算”。一是抓好“两上两下”。各子公司应根据项目性质灵活选用滚动或零基预算编制方式, 做好经营预算和报表预算, 报集团公司汇总。集团公司根据年度战略目标, 进行逐项审核, 要求其作出相应调整后, 再上报至集团公司。年度预算报董事会审批后, 下发至各子公司严格执行。二是严格预算管理制度。应严格执行“日常经费总额控制、项目资金预算管理、重大事项一事一议”的预算管理制度, 无预算不开支, 有预算不超支。三是定期编制现金流量预算表。子公司按时上报月度资金使用计划, 集团公司对其资金流、信息流实行总体控制, 通过对现金流量的预测、控制和分析, 合理调控现金流入和流出, 力求资金用到刀刃上。四是依托财务信息管理平台, 实行全程监控。集团公司要对纳入预算范围的资金收支进行预算控制, 对预算外资金进行严格审批控制, 定期根据执行情况进行综合分析和考核评价。
3. 实行会计集中核算, 构建高度集中的会计核算体系
集权式财务管控下, 集团企业内部只存在一个会计信息处理系统和“一个账薄”。一是统一基础信息。从会计科目级次到编码, 从预算体系编码到名称, 都由集团公司建立统一规范的编码体系标准。对会计科目及配套程序的设置权限进行严格控制, 子公司只允许在规定的权限内扩充3级以上的会计科目。二是统一财务制度。由集团公司制订统一的财务管理制度, 从制度上规范会计核算方法;建立统一的管理和审批流程, 从程序上统一业务流程。三是推行财务人员委派制。由集团公司选拔、考核后分别对一、二级公司委派财务负责人、会计人员。委派人员人事、薪酬由集团公司管理、支付, 实行定期轮换制, 最大限度地发掘财务人员潜质。四是统一财务软件。通过远程控制, 时时调度子公司的会计核算信息, 分析各子公司对集团公司贡献度。实现集团企业财务活动与核算的无缝对接, 达到实际管控的目的。
4. 建立财务预警机制, 构建行之有效的风险管控体系
内控与风险管理工作作为推动企业精细化管理的重要组成部分, 是提升企业的“软实力”。为实现可持续发展, 集团公司应积极探索, 构建以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的的新型管控体系, 倡导“一个平台”的治理理念。一是加强风险管控意识。通过对风险分类分析, 明确风险管理的关键环节、确定关键控制点, 为全面控制风险提供相应保障。二是善于识别和评估风险。通过对内控有效性不断进行测试, 剖析风险产生的原因, 建立监督和考评机制, 保障管理流程的执行力。三是完善风险管控信息系统。将资金管理、全面预算、会计核算等管理流程与战略管理相适应、与企业文化相融合, 构建财务、法律、审计、监督等多部门联合的风险管控体系, 准确识别和规避风险。
5. 完善内部激励机制, 构建规范统一的综合绩效管理体系
根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的原则, 制定规范性的经营业绩考核和评价办法, 明确对子公司的绩效考核内容, 实现“一个目标”的管理。一是评价指标的设计。集团公司应突出内控管理, 注重增值效益, 制定一套综合绩效评价指标, 将市场满意度、公众投诉率、产品质量合格率等非财务绩效指标与盈利能力、偿债能力等财务绩效指标结合起来, 实现对子公司经营活动的有效监控。二是建立内部激励机制。集团公司在保证有效控制的前提下, 应充分发挥子公司自主权, 调动其经营管理的积极性, 将绩效考评与个人所得挂钩, 激励子公司在研究经营决策时主动采取与集团目标一致的决策, 实现企业业绩与个人所得的同步增长。
五、结论
综上所述, 财务管控作为推进企业快速发展的一种技术、手段和方法, 通过集中管理与控制, 实现“一个钱包”、“一个账薄”、“一个平台”、“一本预算”、“一个目标”的管理理念, 达到财务资源的优化配置、财务风险的巧妙防范和企业价值的持续增长, 值得我们在集团企业中借鉴与推广。
当然, 随着组织结构的调整、管控环境的变化、信息技术的发展, 财务管控的方法、重点、手段和技巧等也要随之做出相应的调整, 有待进一步完善和改进。在遵循成本效益原则的前提下, 待条件成熟时, 集团企业可考虑向集权与分权相融型的财务管控模式转换, 使财务管控更好地服务于集团企业的价值创造。
参考文献
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