财务集中管控模式

财务集中管控模式（共11篇）

财务集中管控模式 篇1

摘要：全球化给我国邮政财务管控模式提出了挑战。现代邮政财务集中管控模式的构建是邮政改革一个重要方面。文章对我国邮政财务集中管控模式构建与完善进行了探析, 分别从邮政财务集中管控理念、财务集中核算、创新管控模式、实现管控与邮政业务的协同化、管控模式下的组织管理等五个方面进行了分析。

关键词：邮政,财务集中,管控模式,协同化,组织管理

一、邮政财务集中管控理念

财务集中管控模式, 重点在于突破传统较为分散的财务管理模式, 顺应邮政行业集团化企业的集中财务管理趋势。实行邮政业财务管理信息化建设, 将信息化技术嵌入邮政财务管理中, 创新整个邮政业的财务集中管控模式, 更好的解决财务信息的集中与财务资源的细化配置问题。

在管控模式上, 转变管控理念, 集中一定的财力物力进行战略方向的调整, 树立财政集团内部整体利益观, 实现投资方向的转变, 实现集中监控、集中管理转变, 帮助邮政集团提高运作效率, 实现集团企业整理利益最大化。

对邮政行业实现财务集中管控, 在这个过程中, 侧重于集权, 但并不是把所有的大权都集中在管理层手中, 而应当在财务风险控制的范围内进行合理的有导向、有原则的分权。这样有利于调动集体的积极性, 更好的实现邮政企业的集中管控。同时要协调好技术与管理之间的关系, 实现邮政企业集团整体利益最大, 提升企业的财务管控水平。

二、实现邮政企业的财务集中核算

(一) 分专业核算与分环节核算

在网络技术高速发展的今天, 可借助网络实现财务集中核算, 形成完整的核算体系, 对邮政企业的财务集中核算体系实行分专业核算和分环节核算。同时推行新的财务核算办法, 从传统的注重控制可变资本的成本转向控制固定成本。固定成本如人工成本、闲置的房产等仍然有较大的潜力。

邮政业全程联网、联合作业可能导致很多之处无法直接计入到某一专业, 对于无法分清专业的问题, 可采用:收入比例分配法;业务量比例分配法;业务成本比例分配法;消耗量比例分配法等方法进行核算。分环节核算, 是把邮政业划分为营业、分拣、运输、投递和综合管理五个环节, 通过收入比例法或者成本加权法制定内部结算价格, 仅仅核算各环节的费用, 不对各环节的收入进行核算;每个月末通过会计电算化软件汇总各环节的成本。分环节核算不进行帐内核算, 只用报表反映。

(二) 强化财务预算管理

对预算进行全面管理是一种内部控制手段。全面预算管理是整合公司管理的最佳工具, 涉及制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆和考核标准。它是以公司治理为基础, 并能提升公司治理能力、细化公司管理和强化内部控制, 能将公司目标、战略、预算和行动有机地连接起来。

财务集中核算, 应强化预算管理, 转变财务会计职能, 实行会计委派制, 实现财务核算由单一的核算型向复合的集中管理型转化。同时在信息化时代, 可以利用信息化技术核算进行实时监控, 更好的实现财务的集中核算。

三、创新财务集中管控模式

(一) 建立邮政企业报账中心

我们可以建立企业自己的报账中心, 进行自己的统收统支等财务业务。在这种模式下, 集团公司可以将整个集团所有有关现金的收付活动集中在集团财务中心, 从而更好地解决统一报账和统一收支问题。对于报账单原始凭证应对其完整性、真实性、合法性、金额的准确性以及备签手续的完备性进行预先审核, 然后再支付现金, 同时要登记备查薄, 分门别类的填写汇总清单。

(二) 模拟银行结算中心

财务银行结算中心是企业进行资金管理的一种创新的模式, 相当于企业内部的银行, 负责整个企业集团的资金的筹集、结算以及对整个公司内部的资金进行监控。通过自己的财务结算中心, 可以对公司进行宏观调控, 整体规划, 有效的调节资金的流向, 控制资金的合理使用, 加快企业内部资金的周转, 防止资金的流失和企业外循环, 提高资金的使用效率。

在财务集中管控模式下, 我们可以模仿银行结算中心, 建立属于邮政企业的自有内部银行, 将资金进行统一调配管理, 从而集团企业对外结算将会全部或部分在结算中心完成, 支持结算中心的资金结算业务、信贷业务以及资金调度监控, 大大防范了风险, 提高了效率。

(三) 创建邮政企业财务公司

我们还可以考虑构建邮政企业自己的财务公司, 通过其进行完全市场化的资金运作。所获得的资金为财务公司提供各种存款、贷款业务的管理功能, 从而提高了资金利用效率, 缓解了邮政业资金紧张的难题。以财务公司为载体的资金结算中心模式, 其优势主要体现在:财务公司的双重角色使其更有利于协调银行与银行、企业与银行之间的关系, 更有利于维护集团公司的整体利益。财务公司办理资金结算是外部商业银行无法替代的。财务公司资金结算除了为集团管理日常资金和进行相关支付收取外, 还具有协调和监督的职能, 能够按照集团公司方针。主动协调结算中出现的拒付、延付等各种问题, 监督约束参加资金结算各方的行为, 严明结算纪律, 维护正常的结算秩序。

四、实现邮政财务集中管控与业务的协同化

(一) 积极拓宽邮政业务

在邮政业实行邮政财务集中管控模式, 应实现邮政财务集中与业务的协同发展。拓展邮政业务, 从长远来看, 应继续积极的推进邮递类业务, 同时稳定地发展邮政金融业务和集邮业务, 适时发展电子邮政信息类业务, 适当地参与其它行业业务。邮政业的邮递业务, 不需要投入太多的资金, 可以降低单位业务量中的固定成本, 因而是邮政行业的主要业务, 能够更好的实现规模效益。邮政金融业务, 是成本投入低, 但可以获得较高投入的业务, 在邮政资金许可的情况下, 还可以进行适当的资本运营, 因此, 要不断提高服务质量, 稳步发展邮政金融类业务。

(二) 制定邮政内部协同策略

在邮政各级企业之间, 制定内部往来协同策略, 以实现邮政企业集团的财务管控。在邮政企业集团的内部交易往来, 应用信息技术嵌入内部协同策略, 由中国邮政总部定义协同的公用模板, 设置协同凭证, 制定统一的协同规则。对于共性的业务, 集团制定统一的规范, 定义具体的科目与之相对应, 同时规定一定的编码规则。在进行内部业务往来的时候, 可直接按照协同模板, 自动生成协同凭证, 实现明细手掌的自动平衡, 同时系统还会有适当的核查措施, 简化了内部交易流程。凭证系统策略, 改变了邮政集团内部交易管理混乱的局面。协同策略的功能通过统一的模板及编码规则, 改变了手工处理协同凭证的做法, 大大减轻了工作成本, 同时对处理信息的自动传递, 便于对处理情况的实时监控, 有效的实现企业内部集团的协同交易, 实现了邮政企业集团对内部业务的协同控制和协同化。

五、完善财务集中管控模式下的组织管理

(一) 完善财务组织机构

邮政局计划财务处是整个邮政企业集团的财务管理中心, 实施对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决策和统一管理。为了实现对财务集中统一管理, 可以考虑改变财务管理机构与会计核算机构合二为一的模式, 而将其分开设置。根据职能的分工, 可以分设投资、融资、结算、资本运营监控、税费管理、财务预算等管理中心。在分设改革中, 对财务集中管理与会计的交叉领域进行分管, 避免财务集中管理与会计核算的盲区。

(二) 财务人员的委派制

对邮政企业内部财务人员实行委派制, 可以保障会计人员依法行使职权, 提高会计信息的质量, 确保邮政企业集团的整体利益。在邮政企业实践中出现了会计依据领导的调子填写数字的情况, 实行内部财务人员的委派制, 可以使单位行政领导权与会计监督权相分离, 并相互制约, 有利于保证会计信息的真实性。

同时使财务会计人员工作相对独立起来, 避免了财务会计人员在经济利益上与企业具有共同利益的依附关系, 能公正的进行会计工作。企业对财务会计人员进行考核, 对委派的会计做好后期的管理工作。财务会计人员之间相互监督, 协调, 可以有效的预防财务会计人员与企业领导联合起来进行腐败。

参考文献

[1]王为民.邮政管理基础知识[M].北京:人民邮电出版社, 2003.

[2]万国邮政联盟编.2003年年会交流报告[C].北京:人民邮电出版社, 2004.

[3]胡运权, 史志成.新时期中国邮政发展的基本战略及选择[J].管理世界, 2005, (3) .

财务集中管控模式 篇2

2014年03月12日 00:00 来源：《中国市场》2013年第10期 作者：郭静萍 字号

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摘要：随着经济的发展，企业间的并购重组行为成为常态。各行业不断出现新的企业集团，由于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。本文拟就新的全球经济一体化的环境下，如何利用集中式财务管理模式来更好地加强企业集团的管理作以粗浅的思考。

关键词：企业集团，财务集中，管理模式

作者： 北京华商储备商品交易所有限责任公司 郭静萍

随着世界经济的不断发展，尤其是在全球经济一体化的今天，企业间的兼并重组成为企业追求规模和快速扩张的必然手段。在这种新的经济环境下，越来越多的中小企业发展成为新的企业集团或被其他企业集团兼并收购，集团性企业的产生成了经济发展的必然产物。企业集团在财务管理模式方面的选择成为了企业未来发展的首要问题。企业集团财务管理模式的类型

企业集团的内部组织分为四个结构层次：其一是企业集团母公司；其二是全资子公司；其三是控股子公司；其四是参股子公司。四个层次之间存在着互相依托，互相制约的关系。

企业集团财务管理模式的类型主要有以下三种。

1.1 集中式

集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。

1.2 分散式

分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。

1.3 混合式

混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。我国企业集团财务管理模式的选择

企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。集中式财务管理模式的设计

企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：①有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施；②有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置；③有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模；④有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。

企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。

企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：①资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。②资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批；③资金管理权。根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度；④成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。集中财务管理模式的具体方式方法

4.1 全面预算管理

有效的全面预算管理是提高企业管理效率，明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度，发挥全面预算管理的约束作用。

为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。

全面预算是在预测与决策的基础上，将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团全部的经营活动，完成集团既定的目标。

集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善集团绩效管理体系。集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。

全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。

4.2 资金结算中心

企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的，主要用来统一管理整个集团的资金运作，以此实现对资金流转的控制。具体工作包括：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内资金余缺；处理集团内部之间的往来结算、资金调拨；审核预算外付款及子公司内部贷款等，用以降低资金管理成本，提高资金使用效益，是由集团公司把银行的管理方式引入企业，将企业闲置的货币进行资本化，充分调动资金运作社会化。

强化资金和应收账款的管理，加强财务控制。提高自己的营运效率，形成合理的资金结构和负债比例，使自己应用得到最佳效果，在维持一定的付现能力下，保证资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。

4.3 会计委派制

企业集团通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种，但不管选用何种模式，均须建立母子财务总监制度及管理办法。子公司财务总监由母公司委派，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。

要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善集团管理状况，提高财务管理，提高集团的竞争实力。

4.4 财务集中管理信息系统

集团母子公司间财务信息是否畅通，不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率，而且关系到公司风险控制的及时性和有效性，即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。财务集中管理信息系统应包括：财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求，及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料，集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员，定期对信息进行评价管理。

4.5 加强财产控制

建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期的检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。

在当今激烈的市场竞争中，为了更好地适应现代化企业的发展，企业集团对财务管理模式的选择宜采用集中式财务管理。集中式财务管理能够更好的顺应现代化发展热潮，降低企业运行成本，增强市场竞争力，使企业在国际化的经济环境中能够占有一席之地。

参考文献：

财务集中管控模式 篇3

【关键词】集团公司；财务管控；措施

前言

今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

结语

综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。

参考文献

[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.

[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.

财务集中管控模式 篇4

关键词：财务集中,管控模式,会计机构,职能设置

伴随着企业集团化进程的加快,企业机构发生了翻天覆地的变化。怎样使越来越庞大的企业财务在统一的管理下高效运行,提高企业的经济效益,是越来越受到社会关注的一个问题。顺势而生的企业财务集中管控模式,是现在得到企业大力追捧的一种管理模式,它以合理高效的优势迅速占领了市场。

一、什么是财务集中管控模式

集中管控,就是将权利集中到一起的,统一行使的一种管理方式。财务的集中管控,就是将财务会计核算和管理工作进行集中汇总,以金字塔的模式进行排列组合,只有立于金字塔顶端的阶层才有权利下达命令。在这种管控模式之下,企业的财务管理工作集中到一起,不管是资金还是财务决定都统一化进行,达到财务核算统一的目的。

当前,财务集中管控模式成为集团公司关注的首要问题,说到底,财务集中管控模式是针对公司财务运营的一种集权模式,这种模式有优点也有一定的缺点。优点就是能够集上下合力,共同完成公司的运营目标。缺点就是很难做到决策民主,一些好的意见建议被拒之门外。因此,在设置财务集中管控模式的时候,要注意两点原则。第一,采用集中管控模式时,集权力度、集权水平和分权程度是否合理,是否做到了既能统一决策,又能民主评议。第二,在执行财务集中管控的模式之下,是否能够做到企业整体结构的维持,是否发挥了正面的促进作用,是否能更好地服务于企业的发展。

如果能够满足上面的两点要求,那么就说明采用财务集中管控模式是适合这个企业的。对于财务集中管控模式的运用,目前最为常见的形式就是财务企业形式。这种形式能够确保有一个固定的决策中心,在决策的同时,企业还能从事多种金融活动,比如进行投融资,或者开展闲置项目等。在这种企业形式之下,集团的资金流动加快,效率得到了提高。

二、集中管控模式下的会计机构

(一)会计机构的设立要求

会计机构的设立从根本上说是为企业的发展服务,对企业的资本负责,因此,会计机构的设立原则首先要与企业的战略目标一致,保证企业目标的达成。

另外,会计机构的职责就是进行企业财务管理工作,因此机构设立必须以工作的实际内容为基础,规范、有效地开展财务预算与财务结算等财务工作并及时进行评价反馈,保证决策与财务的双向监督,强化企业管理。

(二)会计机构的设立原则

会计机构的设立原则简单地说就是统筹兼顾、上传下达。通俗点解释,就是使各个子公司在集团授予的固定权限下运行,集团帮助子公司进行财务管理决定、承担相应的决策风险。

(三)会计机构的设立目标

会计机构的设立目标就是使整个集团的财务管理保持上下一致,使整个集团公司朝着企业发展的大方向前进,使子公司的发展为集团服务。

(四)会计机构的细化分组

作为集团公司的衔接部门,会计机构联系着生产部门、销售部门、后勤部门等相关部门,关系着企业能否正常运营。因此应该将会计机构的职能进行细化,将整个部门分为会计、资金和预算三个小组。

1. 会计小组。

主要负责会计核算工作。既包括整个集团的会计核算,又包括对下属子公司会计核算工作的指导和监督。

2. 资金小组。

主要负责管理企业资金。包括建立资金管理制度,建立集团投资风险预警系统,对集团的资金运行进行监控管理和风险评估,结合企业的运营目标和发展愿景,建立适合企业发展各项资金管理制度。

3. 预算小组。

主要负责根据上一阶段的企业发展和经营状况,制定下一阶段的科学合理的财务预算方案,对公司的各种资源进行合理配置,为企业发展提供计划和指导。与此同时,指导子公司进行财务预算指导,完善子公司的财务预算体系,帮助子公司科学合理地发展。

财务集中管控模式下的会计机构构成图

三、会计机构的职能

作为企业管理的核心部分,会计机构的职能覆盖面广,规模大,与企业的每个部门都存在着密切的联系。综合来讲,企业会计机构的职能主要有以下几点。

(一)管理及核算职能

会计机构负责整个集团公司财务的管理,需要统计整个集团公司的会计报表、整理财会信息、管理财务档案等具体工作,与企业各个部门联系紧密。企业只有根据自身运营情况,制定相应的会计机构职能标准,同时坚持与时俱进的原则,才能逐步提高企业的财务集中管控水平。

(二)投资管理职能

投资,是一个企业最重要的收益来源,不管是投资之前的项目考察和具体数据分析,还是对固定资产进行管理,都需要会计机构的整体规划。只有坚持会计机构对投资的管控职能,才能保证企业按照“统筹管理,各自负责”的标准正常运行。

(三)风险防控职能

会计部门掌握整个公司的财务运行,需要辨别企业的投资风险,建立监控和预警机制。注意收集投资风险信号,避免企业在盲目投资中蒙受风险。另外,集团公司对于下属财务公司的财务运行状况也应有监控职能,要经常性地分析子公司财务运行状况,指导子公司发展。

(四)预算管理职能

通过对我国相关政策、法律、法规的学习掌握,依据企业自身运营情况,创建企业生产、发展、管理、运营的相关计划,并将此计划向下传达到下属分公司,使下属分公司能够根据集团总公司的规划因地制宜地制定出适合自身发展的预算管理制度。下属分公司将制定出的预算管理制度上报,如果得到集团总公司的批复认可,就可以认定为分公司下一阶段的运营预算,在此范围内进行资本活动。

(五)基金管控职能

基金管控职能要求会计机构集中管理企业的内部资金,对资金进行统一管控,合理地调整分配所有的资金。这就要求企业内部组织一定要第一时间将所有的资金收益交给集团,接受集团的指挥领导。同时,集团掌握着下属企业的资金状况,就有义务对下属企业进行指导和监管,帮助下属企业更好地发展。

四、结语

总而言之,当前我国市场经济飞速发展,经济体制改革持续推进,市场竞争白热化,企业如果想在这种经济环境中不断发展,就必须及时调整战略布局,调整企业结构。财务管理模式是企业机构的核心组成部分,是改革首先需要考虑的层面,采用财务集中管控模式的企业,能够有力地降低市场风险,增加企业受益,助力企业的市场竞争。因此,如何科学有效地利用财务集中管控模式,如果设置会计机构和职能,是值得每一位相关人员深入思考的问题。

参考文献

[1]薛行生.论财务集中管控模式下会计机构及职能设置[J].商,2014,(3):140-140.

[2]史斌.论财务集中管控模式下会计机构及职能设置[J].中国乡镇企业会计,2015,(2):88-89.

[3]罗影怡.试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置[J].会计之友,2011,(16):126-128.

[4]谢立.试论财务集中管控模式下会计机构及职能设置[J].会计之友,2011,(16):122-125.

集团管控模式的资金集中管理 篇5

抽象而言就是指企业内部的组织管理模式，具体而言则是上级管理下属企业或机构的方式。在大多数业界人士看来，集团可以被分为三种模式，分类的依据就是按照管控模式的不同，第一种集团是运营管控型集团公司，第二种是战略管控型集团公司，第三种是财务管控型集团公司。财务管控型公司就是下属企业拥有充分的权利，集团总部只负责集团本部及子公司的财务和资产运营工作。对于下属子公司的战略规划、人事管理、和业务发展不予干涉。成员企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成集团下达的财务目标就可以。一般实行财务管控模式的集团公司，下属各成员企业的经营业务相关性比较小。运营管控型是总部从战略规划制定到实施几乎什么都管，各成员企业业务的相关性很高。战略管控型就是集团即要放手让成员企业干，又要适当监督指导。集团总部负责集团及所属企业的战略规划、领导班子建设和绩效考核等内容，是一种相对集权的管控模式。成员企业的计划是由集团总部进行审核的，同时对成员企业提出一些建设性的意见，而且企业成员只有等待总部批准预算后才可以执行。集团总部的规模并不需要大，重点在于进行综合平衡，提高集团综合效益上。不同管控模式下资金管理模式图如下表所示：

二、资金集中管理模式

在大多数情况下，国内企业内部的资金集中管理主要被分为以下几种：拨付备用金模式、财务公司模式、统收统支模式、结算中心模式。

（一）统收统支模式

这种模式下，资金主要是集中在母公司，各个子公司不能在银行设立单独的账号，各个子公司的日常资金开支都要经过母公司，母公司拥有高度的资金集中收入支出权。统收统支模式有利有弊，它有利的地方就是能够实现我们企业内部的收支平衡，提高我们企业对资金的使用效率。它的缺点是，以这种模式进行管理，不能充分调动所属企业的积极性，将会降低集团的经营活动的效率，也会使企业在经营过程中的灵活性大大降低。

（二）拨付备用金模式

这种模式将会在期限和金额的限定下，企业将资金拨给所属的下属子公司，方便子公司进行资金的有效使用。而且子公司在资金支出后可以拿着相关凭证去有财务部门报销。也就是说，在这种模式下，子公司在一定程度上，在资金方面是具有相当的自主权，但是唯一的不足之处就是它仍然还是高度集中的资金管理模式。

（三）结算中心模式

现如今，被应用较为广泛的模式就是结算中心模式。结算中心一般设立在企业的母公司，它是一个相对比较独立的部门。对于结算中心来说，主要职能是，第一，对子公司各种日常开支资金进行核算，结算中心将会设定一个额度，超出额度的资金将会被结算中心归集：第二，对子公司的各项收入进行统一集中管理。第三，总公司可对子公司进行资金上的支持，同时对子公司的资金使用情况进行监督：第四，还办理各个子公司之间的内部往来的结算业务。一般这种模式适用于那些多元化的企业，但对于一些跨区域的那些企业来说，会降低这种模式的运行效率，因为在这种模式下，他们的资金的调动已经与网络密切联系，所以相对来说对网络信息化的要求是较高的。

（四）内部银行模式

内部银行模式就是我们对银行和企业进行模拟，然后将它运用到我们的企业资金集中管理中。集团内部设立内部银行，并要求各成员企业通过在内部银行开立的账户办理其收支业务。内部银行模式在实际意义上就是我们企业的资金监管中心。内部银行模式在我们资金集中管理中应用时，主要负责企业业务的往来结算、资金的调剂和运营。详细内容就是：为子公司的内部设立结算中心，用来办理我们企业内部的资金结算；负责发行一些在内部实行的票据，在我们企业内部使用；还为我们企业各个子公司提供一定的贷款业务；内部银行模式还负责接收我们企业内部的资金信息反馈，内部银行在我们企业的应用主要是负责把我们企业内部的资金信息用报表的形式反映给集团公司的管理决策层。目前内部银行组织模式已经基本退出了市场。下图就是内部银行模式在我们资金集中管理的应用如图下图所示：

图1.内部银行模式图

（五）财务公司模式

一般情况下，企业的财务公司是我们企业在管理资金方面而设立的与总公司的其他子公司并列的一个非盈利性的金融机构，他的成立需要经过人民银行的批准。企业的财务公司不同于外界的商业银行，但它也经营着一些银行的业务。财务公司具有多种职能，例如进行投资、结算、信贷和融资，它主要负责的内容也是多方面的，除了办理成员企业的内部结算业务以外，还办理理成员企业的融资租赁业务、票据贴现业务、委托贷款业务，同时还发行财务公司债券，进行同业资金拆借等。代理集团所属成员企业发行债权和买卖债权；办理成员企业的内部转账结算业务；做集团成员的信誉担保人，为其进行咨询服务：这种结算主要是通过内部银行自身的结算系统，这样做的目的是及时让我们的资金在企业内部循环；同时财务公司还可以对企业内部实施贷款、进行票据兑换业务，这在一定程度上就解决了企业内部子公司的资金紧张问题。财务公司在日常经营过程之中，需遵循市场规律，商业化运作，不能干涉企业集团公司的经营管理。对于成员企业将自己的资金存入哪里，财务公司也无权干涉，同时也不能满足企业所有的资金的需求，更不能替成员企业办理对外核算业务。

财务公司的准入门槛较高，适用于企业集团的成熟期。建立财务公司必须由政府审批，具体的要求如下：如果企业的母公司的注册资本不足以8亿元，在下一年是没有资格提请建立财务公司的：企业的净资产率不能低于百分之三十，资产总额不能低于50亿元：在申请资格的前两年，企业的营业性收入应不少于四十亿元，税前利润不能大于二亿元：公司要具有法人治理结构，同时要有两年以上的资金管理和财务管理的经验，企业要遵纪守法，在三年中不能有违规行为。

财务集中管控模式 篇6

近年来随着我国风电发电企业规模的快速剧增, 企业集团对风电企业实行集中管控过程中暴露出经营活动中存在的一些问题, 使风电企业在资源配置、经营效益以及危机应对等方面也产生一些不良影响。因此, 有必要采取积极先进的财务预算管理政策, 在集中管控模式下提升风电企业的财务预算管理能力, 进而提高风电企业的经济效益。

一、风电企业集中管控模式下的财务预算管理现状

现阶段大多数风电企业财务预算管理没有采取严谨、科学、全面的财务预算管理, 仅局限于编制单个财务计划或年度资金收支计划, 缺少在集中管控模式下的财务管理, 对企业财务预算管理的认识也存在一定误区。由于对财务预算管理不甚了解, 对如何进行编制财务预算以及实施财务预算管理的具体方法也不明了。个别风电企业曾经尝试过编制财务预算, 先由财务部组织各个部门申报下一年度的财务支出情况, 再把财务报表以及相关的数据汇总, 得出一份财务报告并与前期预算进行简单比较, 就完成了企业的财务预算编制, 并没有真正体现财务集中管控模式下财务预算优势。

在实施财务预算管理的过程中, 因财务预算的管理流于形式, 企业未取得应有的效果, 使得风电企业对于继续实施财务预算管理失去了信心。究其原因, 企业的预算只关注企业的短期经营活动, 忽视企业的长期发展战略目标, 使得短期预算指标和企业的长期战略目标不符, 在实施过程中财务预算与市场相脱离, 导致整个财务预算指标体系就难以被市场所接受。其次, 风电企业普遍不注重财务预算管理的实际应用, 只重视预算本身计划和控制的功能, 不重视发挥预算管理在其他管理方面的作用。主要表现在不能正确地处理预算管理与企业的战略管理关系、预算与企业效绩的关系、预算管理与资源分配的关系、预算管理与企业的风险控制关系等方面。

二、风电企业集中管控模式下的财务预算管理问题分析

(一) 企业对财务管理存在狭隘性

企业的财务预算管理应该与企业的发展战略相结合, 尤其是像风电企业这样需要严格按照集中管控模式管理的企业, 企业的预算管理目标就要努力实现企业的经济发展战略目标。而企业在发展的过程中往往容易忽视这一点, 从而造成了企业财务管理的狭隘性, 把企业的财务管理变成了单独发展的企业管理项目, 没有把企业的战略目标与财务预算管理相结合, 企业的预算和企业的长期发展目标更是不相符合。这样就容易导致企业的预算管理只重视眼前的利益而忽视了企业的长期经济利益。企业的预算管理眼光短浅, 没有前瞻性, 使企业的财务管理路子变窄, 财务管理存在很多的盲区、误区、空区, 科学宏观的财务发展战略目标相对来说也较为少。由此可见, 风电企业的财务管理存在狭隘性。

(二) 企业在财务预算编制上太过片面

从企业的财务预算编制的内容来看, 企业的财务预算都过于片面, 都不是很完善。企业的财务预算的管理内有涉及到了损益型的财务预算, 有关于资本性德逐层预算预计资产的现金流量、资产的负债情况等等, 这些都不容易引起企业的重视, 从而就缺少了资产的负债预算, 以及资本的支出与现在流量的预算整合, 缺少严密的预算逻辑联系, 不能把企业的生产经营的每个环节有机的结合在一起, 这同时也说明了企业的事前投资对于全部投资的投向和结构安排并没做到协调统一, 直接影响了前期投资的预测和准备工作。而且, 从另一个角度来看也说明了企业缺少对于资源整体利用安排的规划, 从中可以看出企业在发展的过程中缺少长期发展意识, 对于长期发展的意识不强。

(三) 企业的财务预算实施缺少有效监督

由于企业缺少外部因素的有效制约, 往往容易形成财务预算执行的假象, 不能够发挥企业的盈利潜能, 容易出现财务预算管理中的不公平现象, 挫伤部分人的工作热情和工作积极性, 从而导致了财务预算的严重失控现象发生。很多下级管理人员为了达到预期的业绩好评, 就会尽量产生对自己有利的业务信息, 这些都不利于企业财务预算管理的实施。财务的集中管控自身也存在着一些弊端, 将财务管理的权限全部都集中于公司的总部, 也就使得下属的公司财务决策权限大大地减少了, 在业务的谈判中不能够根据公司的实际情况给予对方一定的优惠, 尤其是在价格的制定方面, 也不利于下属公司积极开展业务活动。此外, 事事都受制于公司的总部也极大地制约了公司财务人员的工作主动性, 进而变成了事事依靠公司总部的情况, 这显然是不利于公司发展的。

三、加强风电企业财务管理的优化策略

(一) 全面建立企业财务管理分析新理念

企业的财务预算管理应该从全面入手, 做到事先预算、事中监控和事后分析的方式方法, 从而实现企业总部对于分支机构以及子公司的整个生产经营活动的动态分析管理, 使企业的财务预算管理具有较强的可操作性。而且, 在企业的实际财务预算管理中, 企业的集团经常会采用这种方式来实现对其分支机构的子公司的财务集中管控。企业在实施财务预算管理之前, 应该认真进行市场调查和企业资源的可行性分析, 明确自身企业想要长期发展的目标是什么, 并以此作为编制各个时期预算的基础, 使得企业各个时期预算管理能够有效衔接。还要明确预算指标的公正客观性, 使其更易于被企业员工所接受。

(二) 制定积极的企业发展战略

企业要制定积极的发展战略, 尤其是以资源利用型为主的风电企业要确定发展战略目标以及企业的财务预算管理目标, 还要树立企业的长期发展战略或长期发展规则。由于公司要兼顾集团公司的整体发展, 在资金的调动和使用上还肯定会出现将经营效益的好给经营绩效差的企业来弥补亏空, 企业内部的资金管理的非市场化运行如果不能够控制在一个合理的范围内, 就有可能会导致企业内部成员放松资金的回收, 导致资金回笼速度减慢, 应收的账款增加。有的企业有战略发展目标, 往往都是一些中、短期的发展规则, 因此在编制的预算中缺少战略性的指导, 普遍只存在短期的行为。风电企业的资源利用更是需要企业做出长远合理的发展战略目标, 所以企业的财务预算管理的整个过程必须是要围绕企业的战略来制定、实施与控制的。

(三) 集中财务数据, 提高集中管控的效率

风电企业在运作和经营的过程中腰严格控制成本的费用, 完成既定的财务预算指标。在一个完整的账套中, 要按照凭证的类型来进行区分, 只有其中的一个数据记录到了财务系统中, 局部的管理专员就要对下级部门的财务数据进行挖掘式的分析和监控, 并对重要的财务事项和重要业务进行跟踪时调查, 严格集中财务预算管理的数据, 提高集中管控的办事效率。财务的集中管控必须要适度放权才能够保证下属公司的财务弹性, 为此, 还必须要严格按照公司的规章制度对下属公司进行授权, 还要积极地听取来自于下属公司财务部门人员的意见, 及时发现他们在财务集中核算过程中存在的问题。

(四) 集中财务预算管理, 提高资源配置能力

首先把企业的会计人员从各个部门的基层单位独立出来, 按照岗位进行划分、设置、调动、任免, 把会计人才的调动权力交给财务部门, 实施统一的管理, 廷议的委派, 明确权责, 定期进行考察审核, 使会计人员摆脱传统的管理方法, 更好地发挥自己的积极作用, 强化责任意识, 集中了财务部门的管理, 形成一套严格有序的集中管控模式。同时, 发挥资源管理信息系统的强大数据处理能力, 加强了企业资产的事物管理, 使得整个风电企业的资源得以优化配置。财务人员的集中管控是整个财务集中管控的核心环节, 集团公司制定的统一管理制度、集中管控措施都需要财务人员来执行, 因此做好财务人员的集中管理至关重要。

四、结论

化工企业财务集中管控研究 篇7

关键词：化工企业,财务管控,集中管控,WF集团

一、引言

现代企业在社会经济中发挥着资源配置的作用, 是社会经济运行不可或缺的重要力量。党的十八大报告提出了“增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司, 适应经济全球化新形势”的要求, 因此, 这就要求我国企业必须培育国际化思维, 创新财务管理模式。WF集团是一家磷化工企业集团, “十一五”期间通过实施低成本扩张战略, 从2009年起逐步构建涵盖了财务管理等7个子系统的考核管理体系, 提升了市场竞争能力和WF集团管控能力。

二、化工企业财务集中管控现状

WF集团作为国有大型磷化工企业, 2011年以来, 以“提高管理效率、强化集团管控”为目标, 深入推进财务集约化管理, 创造了WF集团的综合经济效益。

(一) 制定WF集团财务集中管控的实施细则

WF集团总部设财务部和结算中心统一核算和资金管理下设室站负责各分厂、部门的财务核算, 无独立账户, 所有财务人员归财务部领导, 提拔任用及薪金考核都由财务部进行管理。WF集团近两年先后出台、完善20多项财务管理制度, 制定了财务实施细则, 分解了工作子任务63项, 并落实到6个专业组、11个相关职能部门、16个子公司, 同步细化了105项重点工作里程碑计划。

(二) 全面预算管理工作逐步加以深化,

WF集团健全和完善了“以战略目标为导向, 以经营计划为指导, 以业务预算为起点, 预算执行为核心, 预算分析为重点, 预算考核为保障”的全面预算管理体系。公司从2003年起开始实行全面预算管理, 每年10月开始编制下一年度各项预算, 各职能部门负责拟定下一年度的生产经营、投资计划、固定资产计划、研究开发费用计划等, 由财务部负责将各项计划进行汇总计算, 形成下一年度的财务计划。根据财务计划及公司的要求, 融合扎根理论和SEM方法构建理论框架的方法, 解决考核体系中存在的问题, 在此基础上按步骤对子公司进行考核, 并对考核体系进行逐步改进。

(三) 建立了高效统一的筹融资系统

WF集团对如何运用融资工具, 减少财务费用等手段促进企业提升管理水平进行了探索。自2006年以来, WF集团运用三项融资工具, 共为企业募集资金34亿元, 按银行同期贷款利率对比计算, 为企业节省利息支出1.03亿元。与此同时, 公司还运用“资金池”调节、平衡、供给WF集团内各企业间临时、急需资金。子公司的资金由各公司按其需要自行支配, 由于大部分子公司的融资能力很差, 一般情况WF集团对其银行借款承担担保责任, 2011年担保额近35亿元, 2012年计划担保额接近60亿元。

三、化工企业财务集中管控面临的挑战

目前WF集团经营和财务工作总体态势良好, 2012年实现销售收入316.4亿元、利润2.59亿元, 但是, 伴随着公司经营环境不确定风险因素的增多, 内部管理还存在诸多薄弱环节, 财务集中管控工作将面临着严峻挑战。

(一) 宏观经济形势下公司经营面临的严峻挑战

面对国际金融变幻莫测的态势, 我国继续实施稳健的货币政策。虽然我国2013年金融政策采取是适时降低法定存款准备金率的措施, 但货币政策尚未发生方向性变化。WF集团销售收入从2006年的42亿增加到2012年的316.4亿元, 企业发展速度太快, 急需匹配大量资金满足发展需要, 公司融资难度大, 融资成本有可能进一步增加。

另外, 国内磷化工企业产能过剩严重, 生产形势堪忧, 同时也使化肥微利产品的价格持续低迷。面对着能源、原料价格不断攀升, 产品销售价格与原料供应出现了严重的“价格倒挂”现象, 不容乐观的宏观经济形势, 使WF集团的经营面临着严峻挑战。

(二) 公司财务集中管控存在的问题

一是全面预算目标设定不科学, 不能与企业战略有效衔接。目前WF集团预算是根据上一年的收入或成本经过复杂、有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标 (目标利润或其他财务目标) , 并经过职能管理部门或被考核单位的讨价还价对目标达成一致, 这样确定下来的预算目标, 往往缺乏合理性和先进性。

预算作为WF集团控制的首选方法, 管理变得越来越集中于实现短期的财务目标, 这样会导致战略与预算的不协调, 这种不协调通常会导致企业战略无法真正地贯彻。

二是WF集团资金使用效率低。2012年末WF集团资金余额为28.96亿元 (WF集团19.53亿元, 子公司9.43亿元) , 而同时WF集团贷款为94.68亿元 (WF集团46.19亿元, 子公司48.49亿元) 。资金大量沉淀在公司账上, 一方面在大量的贷款, 一方面资金闲置, 使财务费用增加, 资金使用效率低。

三是风险控制体系没有建立。无论是生产经营、对外投资、项目建设, WF集团还没有建立起一套科学合理的风险管控体系。在事前没有建立风险管理目标, 没有进行风险识别、风险估计、风险评价;在事中、事后没有进行风险预警、风险决策以及风险处理。

四是业绩评价体系不完善。随着WF集团对外投资的规模越来越大, 对于子公司的业绩考核也提到了非常重要的地位。目前, 对于子公司的考核还只集中在销售收入、利润指标, 没有形成一套完整的业绩评价体系, 真实、准确的反映投资效果。

(三) 存在问题的原因分析

存在问题的原因主要体现在以下几个方面:

一是WF集团作为大型国有磷化工企业集团, 在2008年前法人治理结构长期不健全, 股东不明确, 资本纽带不清晰, 严重阻碍了财务集中管控的实施。

二是WF集团近几年专注磷行业, 以宏大气魄进行产业科学布局, 对公司财务集中管控有所忽视。造成目前状况的原因是WF集团总部管理人员对财务集中管控的重要性认识不足缺乏对财务集中管控知识的学习, 而导致无法形成完整的财务集中管控理念。

三是对于子公司的会计核算及财务管理, WF集团财务部只负有拟定统一会计政策的责任, 没有对其进行指导与监督。由于缺乏有效的审核与监控, 造成子公司只顾及自身的利益最大化, 忽视了WF集团的整体利益。

四、改善化工企业财务集中管控的途经

按照WF集团制定的“改革创新、转型降本”的发展思路, 以财务管理集中管控的规范化、信息化和深化细化为抓手, 全力推动WF集团财务集中管控水平的提升。

(一) 进一步优化全面预算管理体系

进一步优化全面预算管理体系应体现WF集团整体利益与各子公司绩效相结合, 以“市场为导向, 产 (采、销) 量为基础成本 (费用、利润) 为中心, 质量、安全、环保为保障, 同步考核其他管理工作”的全面预算管理考核体系。

1. 全面预算管理考核体系优化。

一是优化由决策层、职能层和执行层组成的三级全面预算管理组织体系。WF集团预算管理委员会为预算管理决策机构, 公司总经理任主任, 副总经理任副主任, 成员由各部门经理和各分公司负责人组成。二是优化相互支撑、环环相扣的业务预算、财务预算、专项预算及各类分支预算构成的预算指标体系。三是优化预算使用审批、预算执行信息反馈、预算执行调整追加、预算执行检查考核等构成的预算执行控制体系。

2. 全面预算管理优化的实施要点。

一是资产管理方面需要关注资产的整体优化配置, 如资本预算与投资增长速度的控制、WF集团内部资金统一调度、清产核资以及落实子公司经营者的资产责任等。二是利润管理方面, 除了关注子公司自身的业绩, 更要关注WF集团整体业绩, 而使WF集团整体形成上下一致的利润规划, 并将这一规划落实到年度预算中。三是风险管理方面, 主要是关注子公司的经营风险和财务安全等。风险控制需要通过预算手段与经营过程的预警来解决, 预算反馈分析与报告应成为WF集团对子公司风险监控的主要手段。

(二) 建立健全多层次的资金管控体系

WF集团主要产品磷铵为涉农化肥产品, 当价格出现异常波动时, 国家会出台相关政策进行控制, 从而对公司的盈利能力产生一定的影响, 因此, 建立健全多层次的资金管控体系尤为重要。

1. 强化结算中心的管理职能。

WF集团于2000年开始在内部设立财务结算中心, 隶属于财务部。随着集团的发展, 2010年将内部结算中心从财务部独立出来, 负责集团公司的资金管理和筹融资。随着WF集团快速发展, 结算中心应在目前实施的基础上, 加强以下方面的工作:一是强化结算功能二是控制结算中心贷款规模, 实行风险管理;三是提高结算中心的服务层次, 应充分利用结算中心信息资源, 及时向公司总部领导提供资金信息。

2. 继续完善“现金池”, 改善资金管理。

通过现金池, WF集团能够及时了解各个子账户现金流量的情况, 明确内部控制责任和加强内部控制效力, 方便管理。另外, 现金池将整个集团多余的资金集中起来, 这样可以进行更有效的投资活动, 为企业增加收益。

(三) 构建财务风险管理机制

风险防范是风险管理中最积极、最主动的风险处置方法, WF集团建立、完善风险管理体系应该从以下三个方面入手:

1. 构建财务风险管理与控制的预防体系。

一是建立健全各项管理制度, 加强集团“两项资金”的管理和控制等;二是建立早期预警体系, 协调好政府关系;三是建立资金管理的授权、执行、监督等分工, 筹资的可行性分析, 企业资金的使用, 债务清偿计划和实施。

2. 构建财务风险识别与预警系统。

一是建立健全财务风险识别与预警系统。建立WF集团财务风险的识别与预警系统, 用以判断财务风险存在的大小, 对WF集团的影响程度, 是否存在危害性风险, 构建财务风险管理的决策系统。二是财务风险预警。主要包括:流动比率、速动比率、己获利息倍数、资产负债比率、财务杠杆系数、经营杠杆系数、投资收益率方差等。

3. 建立财务风险的决策管理系统。

一是WF集团根据风险控制的实际情况, 对其进行整合运用。二是为实现WF集团对财务风险防范控制, 应建立WF集团财务风险防范控制管理机构。三是建立重大项目、业务风险评估, 市场监控、总稽核及法律顾问制度。

(四) 完善子公司业绩评价系统

WF集团对子公司的业绩评价指标可分为财务指标和非财务指标。财务指标以股东财富的增长作为衡量经理人员业绩的决定因素;非财务指标则侧重以影响公司可持续性竞争优势的指标作为衡量经理人员未来业绩的关键因素。

一是财务指标。财务评价指标是建立在会计资料基础之上的, 主要包括利润、投资报酬率、销售收入、现金流量以及各种财务比率。当报酬是依据一个或几个会计指标时, 可能会激励管理者追求与集团收益最大化目标一致的会计目标。

二是非财务措施。应该借鉴国内外企业先进的管理经验, 对管理者年度奖金除考虑诸如权益回报率等财务业绩评价指标外, 还应相应地采用质量、顾客满意度等非财务衡量指标。

三是做好子公司管理者激励制度设计。主要包括:将管理者报酬与其经营业绩挂钩;短期激励与长期激励相结合;正确区分子公司管理者业绩与子公司业绩并对不可控因素进行调整。

加强财务的集中控制还要提高WF集团的信息化水平, 建立、健全内控与审计系统, 加强财务人员培训等等, 通过这些有效的手段与方法, 努力把WF集团打造成为中国磷化工行业先锋企业和国际磷化工行业的重要力量, 实现新的跨越。

参考文献

[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.[1]王峰娟.企业集团财务管理[M].北京:经济科学出版社, 2012.

[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .[2]王群.国有企业集团财务管控之我见[J].新财经 (理论版) , 2013 (2) .

[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .[3]刘蓉.浅谈如何加强集团公司财务集中管控[J].行政事业资产与财务, 2013 (2) .

电力集体企业财务集中管控的探讨 篇8

一、电力集体企业管理流程集约化及财务集中管控的必要性

我国电力集体企业虽然规模庞大, 但组织层级和法人主体过多, 纵向执行力较弱, 横向沟通不畅;集团化运作体制尚未全面建立, 单位间管控模式不统一, 管理手段无法有效实施;业务流程和管理模式标准化少, 差异化多, 风险意识差, 防范风险和抵御风险的能力不强;企业之间重局部、轻整体, 各自为阵的局面依然存在, 规模效益和协同效应难以全面发挥, 造成资源的严重浪费。

电力集体企业要做优做强, 就必须解决以上问题。财务集中管控就是提升管理能力的方法之一, 其优势在于通过集中运作资本, 集中管理资金, 充分发挥规模效应, 创造规模效益;通过统一会计政策和财务标准, 提高会计信息质量, 降低财务风险;通过实行财务集中核算, 减少中间层次, 改善信息沟通的及时性, 有效实现管理和控制目标。从地市公司开始逐步实施财务集中管控模式也就成为电力集体企业改善管理的有效手段。

二、开展电力集体企业财务集中管控的工作内容

信息网络的发展使企业选择财务集中管控具有了较强的现实可行性。目前, 有众多的公司通过ERP系统或大型财务软件的上线实现了企业信息资源在会计核算与财务管理层面上的一种重新融合。软件的应用无疑是让财务集中管控更易于实施, 而真正实现规范集中管理还需要做一系列的工作:

1、统一标准体系, 提高会计信息质量

通过统一会计政策、会计科目、成本标准及业务流程等形式实现集体企业集团公司整体财务管理的规范统一, 从而达到会计信息反映更及时、更准确、更充分, 财务监督更透明、更直接、更快捷。

(1) 统一会计政策。进一步梳理工程建设、生产管理、职工福利等方面尚待统一规范的会计事项, 会同相关业务部门健全政策标准, 规范会计政策选择流程, 制定相关规章制度, 建立会计政策的审核、发布和控制机制, 实现会计政策的集中统一管控。

(2) 统一会计科目。梳理集团内各单位 (行业) 适用的会计科目, 进一步规范会计科目核算内容, 完善核算科目与预算项目的对应关系, 确保公司系统相同经济业务会计科目使用唯一, 业务处理规范统一, 严格会计科目的设置审批流程, 实现会计科目的统一管控。

(3) 统一成本标准。依据本企业特性, 研究建立生产运营及工程建设标准成本体系, 进一步加强成本精益化管理。全面推广、深化应用标准成本体系, 切实发挥标准成本管控功能。落实全过程财务管理实施理念, 抓好关键环节管控, 有效控制各类成本的发生。

(4) 统一业务流程。拓展管控范围, 研究制定建筑安装业、服务业等集体企业所涉及的业务标准流程, 和财务实现无缝链接。利用流程执行情况的在线监控等手段, 完善业务规范, 逐步实现财务工作标准化, 推进财务与业务一体化运作。

2、夯实基础, 开展会计集中核算

依托财务信息系统, 规范经济业务和内部交易处理, 实现财务的“一本账”核算。全面应用“一键式”报表功能, 优化集团报表编审方式, 提高会计信息质量和会计核算效率。具体工作包括:

(1) 大力夯实会计基础工作。电力行业集体企业财务工作长期缺乏有效管理, 财务人员业务培训欠缺, 竞争意识和自我提高意识淡薄, 导致会计基础工作异常薄弱。需要结合《会计基础工作规范》等, 大力完善会计基础工作规程, 严格标准, 树立标杆, 全面提升会计基础工作水平。

(2) 实现公司系统财务集中核算。以财务信息化建设为依托, 开展财务的远程集中核算, 通过权限的制定和规范, 使各单位的相对独立核算融入全公司的整体核算当中, 从而实现实质上的“一本账”核算;同时针对电力行业集体企业多种经营结构, 规范关联交易处理, 强化集团对账, 努力完善实现内部关联交易的账务处理和抵消。

(3) 优化完善集团报表编审方式。在实现规范关联交易业务的基础上, 设置完善报表取数关系和合并抵消规则, 全面实现由账到表“一键式”生成各级会计主体的会计报表和合并报表, 加强会计决算的集中汇审和在线审核。

3、实行资金使用集中管理, 充分发挥规模优势, 实现从管理中创效益

其核心是利用公司总部一级账户建立“资金池”, 完善集团账户管理体系, 拓宽资金归集范围。账户实行“日间按计划额度透支使用, 日终由总部补平头寸”的管理方式, 最大限度的减少资金沉淀。强化公司总部资金运作统一管理, 提高整体运营效益。对下属公司实行严格的资金计划管理, 按年、月、日编制资金收支计划, 并严格执行, 未列入计划的项目不予支付。对自动归集的资金有计划的开展资金运作, 最大程度实现其规模效益。强化融资统一管控, 切实保障资金需要。拓宽商业银行授信空间, 构建和谐银企合作关系。加强资金在线监控, 防范金融风险, 保障资金安全。

4、加强全面预算管理, 增强公司预算的调控能力

加强目标预控, 实现上下协同, 增强公司总部在预算管理中的主导能力;推行现金流量预算管理, 实现现金控制与预算执行的紧耦合, 为统一融资安排提供依据;加强分析与考核, 增强预算执行力。增强对公司经济运行的把握与调控能力, 确保各项预算集约调控措施落实到位。

三、电力集体企业实施财务集中管控存在的问题

从目前部分企业实施财务集中管控的情况看, 其积极效应已经十分明显, 但在实际运用中仍然存在一些问题:

1、集中管控与会计责任划分不清的矛盾

财务集中管控以后, 众多的决策权高度集中于公司总部, 如特定的业务执行特定的会计政策、资金的使用必须按照批复的预算执行等等, 在这样的情况下几乎所有的会计行为都有章可循, 有法可依, 必然导致基层单位财务人员对业务处理所应该具有的警惕性大大放松, 对公司总部的财务指导依赖性极大增强, 事后推卸责任的情况就不可避免。

2、集中管控与积极性制约的矛盾

在财务集中管控执行中, 基层单位可以决定的事情并不多, 财务政策统一执行, 资金不能随意使用, 有很多的基层单位认为可以改善经营管理甚至是提高企业效益的方法都不能选择, 这些都会不同程度的影响基层单位财务人员乃至基层管理者的积极性, 可能会产生放弃式的绝对执行, 同时也抑制了财务管理创新行为。

3、集中管控与沟通不畅的矛盾

公司总部实施财务集中管控所依赖的财务人员在长期的工作以后, 由于处于管理位置, 其掌握的信息要比基层单位多且范围广, 自然而然的会产生一定的优越心理, 渐渐忽视基层单位所提出的建议或意见, 导致出现公司总部与被集中单位之间的沟通障碍, 更有甚者会形成命令与严格执行的一种格局, 这对于像财务这样一个重视职业判断和需要不断探讨研究的专业来说是个发展障碍。

4、集中管控与财务人员素质制约的矛盾

对于实施财务集中管控的财务人员来说要求的素质相对较高, 而目前电力行业集体企业由于长期处于被忽视的状态中发展, 人员基本都是主业选择之后的聘用的, 相对电力主业来说无论综合素质还是专业素质都相差很远, 这就会对实施财务集中管控带来较大的难度, 需要不断的学习和培新, 或者补充新鲜血液。

四、电力集体企业实施财务集中管控的改善措施

1、要有清晰的责任划分

通过建立健全制度来确定不同层级的财务人员的权限和责任, 以及工作定位, 如在制度中规定各下属企业要加强本企业的财务管理, 按照会计集中核算办法做好本企业的日常管理和结报工作;明确界定公司总部与各下属企业在会计处理和会计监督方面的权限与责任, 明确与权责相对应的奖惩办法等。

2、鼓励财务创新, 适当授权, 提高下属企业的积极性

公司总部要对下属企业适当授权, 既要有利于对下属企业的控制, 又要有利于调动下属企业的积极性和创造性, 确保下属企业在追求个体利益最大化的同时能够沿着企业集团战略目标与整体利益最大化的轨迹运行, 公司总部将工作重点放在财务战略的制定、投融资决策及强化对下属企业财务工作的监控管理方面, 其他一些经营决策权则更多下放给下属企业。同时还要营造一个有利于财务集中管控工作实施的环境。比如一方面要建立奖惩制度和岗位责任制, 另一方面要鼓励财务创新, 并制定相应的奖惩办法。

3、建立有效的沟通机制, 同时适当开展轮岗交流

企业内部要建立起财务部门和业务部门及下属公司的双向沟通机制, 既要使其明白集中管控的意义, 又要使其熟悉并遵守相关的规章制度。财务集中部门要积极的为业务部门和下属公司财务部门解决实际困难, 同时动态的改进自身的规章制度与业务流程, 认真听取各部门的意见和建议。建立定期轮岗交流制度, 培养换位思考的意识, 提高总部制定各项制度的可执行性。

4、大力开展业务培训, 有效提高人员素质

提高财务队伍素质, 加强财务人员的在岗培训, 努力将日常学习和岗位能力提升结合起来, 定期或不定期的开展针对性强的培训, 营造浓厚的学习氛围和研讨氛围, 努力打造一支政策水平高、业务能力强、工作作风好的财务队伍, 只有这样才能保证财务集中管控的有效实施。

参考文献

[1]程超.试论企业财务会计集中核算存在的问题与应对策略[J].财务与管理, 2012;9

[2]赵振洪, 郑凯.构建大型电力企业会计集中核算体系初探[J].广西电业, 2009;114

[3]沈洪波, 王静.企业实施会计集中核算的探讨[J].水利水电技术, 2011;5

集团企业财务与资金集中管控研究 篇9

企业集团作为应对当今市场经济的发展以及竞争白热化的重要手段,日益成为较受欢迎的企业组织形式。但是,企业集团之所以能够得到长久的发展,不可能仅仅依靠其强大的规模以及雄厚的资金,它同时也依赖集团企业对下属公司的高水平管理。在企业集团的管理中,对财务的管理是企业管理的中心而对集团企业资金的管理是对财务管理的核心。这是因为,资金是集团企业赖以发展壮大的基础,少了资金作为发展的支撑,集团企业也将成为空壳。因此,加强集团企业的财务和资金集中管理和控制,能够满足市场经济发展的内在要求、降低集团企业的财务风险,从而提高集团企业的整体效益。由此可见,加强集团企业财务和资金的集中管控成为不可规避的话题。

一、集团企业财务与资金集中管控中存在的问题

(一)集团企业财务管理体制不健全

众所周知,集团企业最重要的特征是下属的子公司和分公司较多且在地域上也较为分散,这就会导致集团企业对财务和资金的管理和控制的组织结构较为混乱,往往会缺乏较为有效的财务和资金管理和控制的方式,并且还会出现集团企业中的各个职能部门以及员工之间的权利和职责不能很好地分开。在这种情况,一旦集团企业的财务和资金管理出现意外的状况就不能对其进行及时有效的处理,各个职能部门还会存在相互之间推卸责任的情形。上述状况无疑严重制约了集团公司的发展以及财务工作的正常开展。此外,集团企业的财务管理的机制也存在不严谨的情况并且财务制度也不完善。这就造成集团企业内部的人员为了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集团企业的财务资金,这种行为在一定程度上损害了集团公司整体的利益,制约了其发展。财务体制的不健全还会使得财务资金的支出不按照计划严格执行,出现重大的偏差即实际指出的资金远远高于预算的资金数。上述状况的出现会给集团企业财务和资金的管理和控制带来严重的压力,这些漏洞的存在会严重制约集团企业的发展,造成集团企业财务风险的发生。因此,集团企业应当采取积极的措施加以应对和完善。

(二)缺乏统一财务共享服务中心

通过对现阶段集团企业财务与资金的集中管理和控制的研究发现,虽然集团公司对财务集中管理较为重视,能够充分认识到财务集中管理的重要性。但是,在实际的财务管理过程中,财务管理依旧存在着分散性,易出现各自为政的情况。究其原因,集团企业并没有针对下属公司分散的情况,建立统一的财务共享服务中心。集团企业在缺乏财务共享服务中心的情况下,会使得各所属的子公司或者分公司的财务资金运用状况不能被集团公司集中管理,各个分散的公司对自己的财务状况有很清楚的了解,但是对集团公司的整体状况并没有一个很清晰的认识。站在集团公司的层面而言,它就不能及时获得下属分公司或者子公司的财务信息,即便能够获得其财务信息也不能够保证信息的准确性和可靠性,在这种情况下的经济决策必定存在着不科学性。并且对于分散在各分公司或者子公司的资金也不能够集中起来运用到发展潜力巨大的项目上去,造成经济资源的严重浪费。由此可见,集团公司建立统一的财务共享服务中心已迫在眉睫。

(三)财务管理机构人员的素质不高

相对于一般组织形式的企业而言,集团企业的财务和资金的管理和控制对财务会计人员的素质要求较高。这是因为财务与资金的管理和控制是集团企业管理的核心以及对风险进行防范的关键环节。因此,它需要相关人员具有一定的专业性和判断力。并且,现阶段随着市场经济的逐渐推进以及竞争的日益加剧,企业集团对财务资金的集中管理的任务更加的繁重,这也给相关的财务会计人员提出了更高的要求。然而,目前无论是集团企业还是其所属的下属子公司或者分公司的财务会计人员的素质存在普遍偏低的情况。如果对于下属分散的公司而言,财务会计人员素质低下不能够造成极大的损害的话,那么对于集团企业而言,素质低下的财务会计人员很可能造成集团公司的损失。这是因为,集团公司的财务会计人员面临的压力要远远高于所属的下属公司,它需要站在一个更高的层面对整个集团公司的财务资金进行管理和控制,一旦其自身缺乏相关的财务会计信息,那么无论所属公司的财务再好也会功亏一篑,给集团公司带来不可挽回的损失。由于财务会计人员的素质对集团公司的财务管控具有如此大的作用,应当加强对其素质的提升工作。

二、加强集团企业财务与资金集中管控的对策

(一)健全集团企业财务管理体制

对于集团企业而言,要想对众多的下属子公司或者分公司的财务和资金进行有效的管理和控制,前提的做法就是站在集团企业的高度健全财务管理的体制。这是因为,财务管理体制是集团企业在实际的财务工作执行工作中的标准,完善和健全的财务管理体制能够明确各个管理部门和人员的相关职责,有利于财务管理工作指令的上传下达。对于健全财务管理体制的做法,集团公司可以从以下方面入手。首先,应当在集团企业的层面建立一个纵览全局的财务管理体制。这在一方面能够使得企业在对下属子公司和分公司的财务管理过程中能够有依据,另一方面还能够使得下属子公司或分公司在制定自身的财务政策时,能够对集团企业的总体财务管理体制有一个充分的认知。其次,集团公司应当对所属子公司或者分公司的财务体制建立提供总体的战略目标,使它们在制定符合自身财务体制的同时也能够使用集团公司整体的目标要求。这样能够很好地实现集团公司的财务和资金的集中管理和控制要求。例如,神华集团具有跨地区以及跨行业的特点,在面对怎样协调下属分公司或者子公司之间的动作和指令时,神华集团决定以工业会计制度来进行财务核算,比如它实现应付账款和应收账款的业务管理,并对其进行核销处理以及账龄分析,并且将应收账款和应付账款的单据和计算单据上的信息传递到集团公司的总账系统上,对其进行适时的管理和控制等。而对于跨行业和跨地域的矛盾,神华集团积极为其提供统一的管理平台,既统一共性也保留各个公司的个性,促进其发展。

(二)建立统一的财务共享服务中心

所谓财务共享服务中心是会计和报告业务管理的方式,它可以将不同地域和行业的实体公司的会计业务集中到一个SSC(共享服务中心)上来进行记账和报告。这种方式能够统一会计记录和报告的格式,由于它不需要在每一个公司实体设立会计一职,节省了相应的人力、物力和财力。集团企业在建立财务共享服务中心时,一定要注意以下关键要素。第一,由于财务共享服务本身也是一种比较先进的管理方式,这需要集团企业的管理人员能够转变原有的思维和工作方式,为财务共享服务中心的构建提供一个强有力的支撑。第二,财务共享服务中心的建立需要企业财务信息系统作为支撑。它是集团企业实现财务共享服务中心的基础和关键,这是因为统一的ERP系统能够使得公司之间的财务信息得到及时、可靠的整合。第三,集团公司应当将财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,并为其运营设置一个合适的商业运营模式,而不能因为该共享服务中心是内部的事业部门而忽视对其建设。在这种情况下,可以对该共享服务中心设置一个合理的价格标准,使其能够为服务对象所接受和运用。在财务共享服务中心的建设上,银座集团的财务管理较为突出,比如银座集团统一集团内部的会计政策,从而确保其会计信息的可比性;建立集团内部统一的会计业务处理平台,并实施ERP系统服务;对集团内部公司的资源进行整合,向集团内部公司提供统一的会计信息和服务等。财务共享服务的集中化和标准化处理工作,能够满足集团公司对财务集中管理和控制的要求。

(三)提升财务管理机构人员的素质

通过分析可以看出,集团企业财务管理机构人员的素质对财务资金的管理和控制工作具有重大的影响,因此应当采取必要的措施,提升财务管理机构人员队伍的整体素质。无论从集团公司的角度还是从所属分公司或者子公司的角度,都应当对财务会计人员的素质给予高度的重视。在提升财务管理机构人员的素质方面,可以在对财务会计人员的招聘时,从比较知名的高校中进行选拔,以保证所选取财务会计人员的专业素质。另外,还可以向社会招聘那么具有工作经验的财务管理人员,通过对其过去工作状况的了解来进行取舍。最后,对于已经在职的管理机构的财务会计人员,公司应当进行定期或者不定期的培训工作,可以是来自公司内部较为有经验人士进行培训工作,还可以参加社会的学习等途径来提升在职财务会计人员的素质。财务会计人员素质的提升能够为企业财务资金的管理和控制工作提供良好的服务。

总结

财务与资金的管理是现代企业进行管理的关键环节,同时,资金是企业发展和生产的“血液”。对于集团企业而言,加强对财务与资金的集中管理和控制具有重要的意义,它是提升集团企业管理水平的关键所在。针对现阶段集团企业财务与资金集中管控存在的问题,集团企业应当采取积极的应对措施,提高集中管控水平。

摘要：财务与资金的集中管理和控制是新型企业常用的管理模式之一,这种管理模式能够提高企业的管理效率和效果,以及维护企业资金的安全高效运行。现阶段,随着竞争的日益加剧,集团企业这种组织形式也如雨后春笋般发展起来。然而,对于这种组织形式而言,它的下属公司较多并且分散,这给集团公司财务和资金的管理带来了极大的挑战。因此,采取对财务进行资金的集中管理和控制成为集团公司最佳的选择。针对现阶段我国集团企业财务和资金集中管控当中存在的问题进行深入分析,并提出针对性的对策建议,以期为提高集团公司财务和资金管控水平,以及降低财务管控风险提供依据。

关键词：集团企业,财务与资金,集中管控,问题,对策

参考文献

[1]张丹丹.集团企业资金的集中管控方式探讨[J].行政事业资产与财务,2014,(36).

财务集中管控模式 篇10

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

加强施工企业集团财务集中管控 篇11

关键词：建筑施工,企业集团,财务管理

收录日期:2012年8月28日

新世纪, 我国建筑业也进入了蓬勃发展的新时期。随着施工企业的大规模扩张, 管理层次也渐为增多, 给施工企业集团财务管理带来了更大的难度, 提出了更高的要求。如何才能有效地进行集团财务管控, 使得施工企业不至于出现过度集权导致丧失活力, 也不至于因为过度分权造成企业损失, 怎样提高施工企业的盈利能力, 成为施工企业集团目前亟待解决的一个现实难题。

一、施工企业集团的特点

施工企业集团的行业环境、生产特性、产权结构等决定了施工企业集团财务集中管控体系的构建重点。

1、行业环境。

激励的市场竞争环境使得“低价中标”普遍存在于施工企业中, 这种招投标制度将施工企业带进了恶性竞争的泥潭中, 亟须对成本进行管理与控制;施工业主单位资金不到位, 拖欠工程款是施工行业中的“通病”, 导致施工企业财务费用增加、资金周转不灵, 这就需要对应收账款加强管理, 加强对资金的运营与统筹管理, 满足企业的正常运营需求。

2、生产特性。

施工企业承担的工程往往远离机关所在地, 分散在全国各地甚至国内外, 这样就造成了施工项目管理及资金分散、沟通受限等问题;施工生产具有流动性, 生产者、生产工具经常需要从某个施工地转移到另一个施工地, 这就决定了对生产需要的流动资产具有特殊管理方式;施工产品的体积庞大、投资巨大, 产品建成需要较长的生产周期, 也就决定了施工企业集团筹资策划与管理的重要性。

3、产权结构。

不少施工企业集团的财务管理还只是停留在职能管理层面, 对文化建设、人才培养方面还有所欠缺:形式上的法人治理结构比较健全, 但国有企业的传统做法还存在, 治理机制不够健全, 母公司决策不够科学;施工企业集团的控制力度不强, 内部没有形成集中统一的管理机制, 导致资源不能共享, 企业虽大, 但不够强;施工企业集团由于发展历史不长, 管理方法和管理手段还存在着不够先进的问题。

二、施工企业集团财务管控中存在的问题

施工企业集团一般需要其成员子公司等的自主开发市场, 应当给予一定的分权;施工业务在公司战略中的核心地位及产业的成熟度, 也就导致了施工企业集团需要对下属公司进行较多的集权控制。如何在集权与分权之间找到折中点, 是施工企业集团需要解决的难题。

1、控制力建设有待加强。

由于施工企业长时间处于计划经济体制下, 而且各个子公司相对独立, 子公司、项目部的人、财、物等资源的调配、处理权力较为分散, 分权较大, 集团公司不能对下属子公司进行有效的控制。施工企业集团应当与各个下属子公司建立集团管理体制, 各个下属企业在条件允许的情况下, 最好改制为多元投资主体的股份有限公司或有限责任公司等, 根据自身业务, 形成产业组, 组建更多的上市公司, 以提高整个集团企业的盈利能力和市场竞争能力。

2、财务管控力度薄弱。

目前, 很多施工企业的内部管理体制还不够成熟, 在财务管理、财务控制方面还存在着不少问题。一些企业因为机构设置的不合理、内部控制体系的不够完善、激励机制的不健全等, 导致企业集团的财务管理在下属子公司处权力较大, 而母公司的财务管控就相对处于较弱的地位, 财务管理失去控制, 企业的工作效率不高, 缺乏风险防范意识, 没有一个较好的财务绩效。具体表现为:

(1) 在财务成本控制与优化资源配置过程中, 缺少较为科学的财务管理思想, 阻碍了企业的进一步发展。缺乏科学的成本控制、资源优化配置的思想, 筹资决策时不能够充分衡量资本成本, 不能够对资本结构进行统筹考虑, 在投资决策时, 忽视对机会成本和风险报酬的重视, 现金流量分析不透彻, 资产流失严重, 资金结构不合理, 银行存、贷款“双高”, 财务费用开支巨大等, 都是没有科学的财务管理思想所导致。

(2) 施工企业集团规模庞大、组织复杂, 这就需要具备完善的信息系统, 尤其是有效且健全的财务信息系统。财务系统不健全, 带来企业中的各种问题, 若是经济繁荣、高速发展, 负面影响还有限, 一旦客观环境发生变化, 很可能带来企业危机, 将企业陷入困境。

(3) 一些施工企业集团公司在财务管理上分权严重, 企业集团公司在战略高度上统一安排投融资活动存在困难。各个下属子公司各行其是、各自为政, 将追求各自局部利益放在首位, 损害集团公司的整体利益, 削弱了整个集团企业的综合优势与能力。

三、施工企业集团财务集中管控体系的构建与改进

1、管控依据。

利用风险预算管理模式对风险管理与收益管理进行整合, 制定出一个风险预算目标, 以这个风险预算目标以及公司的财务制度作为企业管控依据。其中, 风险预算目标是作为企业集团战略目标的辅助服务目标, 将企业整体目标、经营目标在一定会计年度内、财务与非财务指标上的细化。针对企业的发展阶段、管控重点等选择合适的财务与非财务指标, 设定标准值, 分解经营计划, 进而制定风险预算目标。

2、管控对象。

首先是筹资管控, 融资规模一般是施工企业集团一项重要的管控内容, 筹资的高度集权比较适用;投资管控是财务管控的重要环节, 应当秉承事前、事中、事后管控相结合的原则, 在事前订立目标、制度和流程等, 事中按照事前订立的目标、制度和流程操作, 并进行检查和监督, 事后进行跟踪、考核和反馈、改进;资金运营管控, 为了对资产等实行整体管控, 总体控制货币资金、应收账款等, 统一管理下属子公司的银行账户、内部调剂款、物资采购和项目资金等, 以风险预算指标作为依据, 分解各个下属单位目标, 并对其进行奖惩考核等;对收益的管控要依据集团企业的实际情况, 控制和管理年度收益分配方式及金额。

3、管控手段。

根据制定的风险预算目标, 集团公司必须在确定执行机构与职责后, 对风险预算目标进行分解, 落实到下属单位及利润中心、成本中心等, 并对其进行检查、考核、审计、评价。

4、管控保障

第一, 完善公司治理机构。包括: (1) 发挥董事会的核心作用, 这其中主要是指完善董事会成员的组成, 定期、不定期召开董事会, 对董事会成员进行绩效考核, 董事会与经理层相分离, 加强董事会专业委员会建设; (2) 增强监事会的保驾护航功能, 加强监事会的责任。

第二, 控制财务组织架构。构建施工企业集团财务组织体系是一个复杂的系统工程, 需要以集团的财务目标、组织结构、财务管控模式为依据, 明确财务组织的特点, 构建目标, 确立财务集中管控框架, 设定财务部门职能。 (1) 根据公司的发展状况, 加强对人才队伍的建设, 培养高素质的总会计师队伍, 建立财务负责人管理办法, 严格员工的选拔与培养, 合理考核与报酬机制; (2) 信息不畅通会使企业风险增加, 对企业的财务集中管理至关重要, 需要以财务信息为中心进行信息系统规划, 建立畅通的信息沟通体系。

四、结论

一个企业是否具有恰当的财务管控模式, 对企业的长远发展有着极为重要的影响。财务集中管控对我国的施工企业集团非常适用, 将财务风险管理与全面预算管理相结合, 确保企业在实现经营目标的同时也对财务风险进行预警和防范。

参考文献

[1]郑燕燕.略谈建筑施工集团公司财务管理模式:财务集中管理[J].广东技术师范学院学报, 2010.10.

[2]邓松兵.浅析大型建筑施工企业的财务集中管理[J].财政监督, 2011.26.