出版业财务集中管理

出版业财务集中管理（精选12篇）

出版业财务集中管理 篇1

随着企业集团的多元化发展, 集团高层的直接管理已经不能覆盖到每个方面, 需要逐步放权。放权后, 为了对下属企业的经营状况进行全面的了解, 合理评价单位负责人的业绩, 扩大集团的经营规模, 传统的分散式的财务管理显然已经不能适应了, 为了解决这个问题, 目前, 大多数的企业都采取相对集中的财务管理模式, 企业集团的资金运作需要财务管理中心的统一协调, 以便做到资金的良性循环, 节约资金成本, 实现集团公司资源的优化整合, 使资源耗费最小而其利用效率最高, 从而达到集团价值最大化的目标。这一管理模式得到人们的广泛关注, 但是, 由于集中财务管理是一种新的管理模式, 人们对于它的理解各存异见。

1 集中财务管理概述

集中财务管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算、统一报告、统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中财务管理就是信息集中, 利用信息技术构建网络平台, 实现集团集中监控和集团规模经济达到企业集团内各公司之间资源共享、合作共赢、共同发展。即由集团总部统一设立“一账式”会计账簿, 统一制定会计科目、人员权限、业务流程等。各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等, 基于互联网在异地独立录入数据, 电子数据集中存储于集团总部数据库, 并由集团总部统一结账、编制会计报表。“集中财务管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下, 通过数据集中、信息集中, 使企业集团内各公司的数据、信息更加集中, 透明。通过“控制权”参数的设置, 在集团不同层级上合理设置“控制权”, 实现“集权”与“分权”统一。各级管理者在自己的权限范围内跨越时间和空间, 对企业集团成员进行实时控制, 做到集中于咫尺之内, 监控于天涯之外。

2 企业集团资金管理模式中的利弊分析

相对集中的财务管理其实就是集中资金的管理。目前, 我国企业中的资金管理模式一般分为两种:一种是组建集团财务公司;另一种是成立集团内部结算中心或者是内部银行。

2.1 组建集团财务公司的利弊分析

一般企业集团建立财务公司的目的是为了加强企业资金管理, 财务公司能够促进集团的集约化管理, 提高公司的经济效益, 调节余缺, 以达到公司效益的最大化。与此同时也能有助于开拓市场, 提高企业的竞争力和市场地位。但是, 财务公司也有着不利的方面。比如说, 一是增加赋税, 因为财务公司作为一个独立法人, 它必须按照金融企业对外纳税, 这无疑是增加了企业的赋税负担。二是财务公司必须接受中国人民银行和银监会的监督和管理, 在企业法人治理、业务操作、风险管理等方面都有严格的要求。三是财务公司的成立要求相对比较高, 在银监会的有关条例中对于财务公司的成立条件有了很大的提高, 制定了一系列的硬指标。比如说, 申请的前一年, 母公司的注册资金不得少于8亿元人民币, 按照规定表核算企业总资产必须不得少于50亿, 财务风险比较大。这就要求企业不但要满足构建财务公司的条件, 还要具有比较雄厚的经济实力, 较高的金融管理水平。

2.2 成立企业集团内部结算中心或内部银行的利弊分析

结算中心的作用是企业通过资金结算这个管理机构来协调整个资金流向, 它是随着企业集团发展的金融管理需要自然而然产生的。它有利于资金的合理安排, 有利于集中企业财力, 减少银行的贷款和利息, 减少资金的体外循环, 加快资金周转。但是由于结算中心只是集团内部的一个资金管理机构, 它没有财务公司投资和对外融资等功能, 所以结算公司很难发挥其潜在的功能;而且结算中心管理一般比较薄弱, 银监会对其监督不是十分严格, 所以如果管理不善, 不能建立起完善的资金管理机构, 结算中心不仅不能发挥其应有的功能, 还会导致内部财务混乱, 债务关系不清楚。因此集团应该严格要求规范其金融内部管理, 建立完善的管理制度, 提高管理人员素质, 这样才能充分发挥结算中心的功能与作用。

3 集团企业集中财务管理体制的运行

为了集团集中财务管理体制能够有效的运行, 企业集团必须对财务机制、财务组织机构、财务制度等方面进行创新和改革, 制定相关的有效措施。

3.1 建立完善的监督管理机构

集团公司应该对其子公司进行有效的监督管理, 监督的主体主要有财务总监、审计部和总公司的财务部。财务总监对于子公司的整个财务流程采取整个过程的监控, 其工资和人事关系完全落实在总公司, 和子公司没有任何利益关系, 行使财务监督权, 保证监督的公正、独立和有效。总公司财务部要定期或者是不定期的对子公司进行财务审查, 审计部以达到财务监控的目的。

3.2 实行财务人员委派制

为了更好的确保集团企业财务管理的有效进行, 降低公司之间的财务信息不对称性, 有效解决各种矛盾, 总公司应该对子公司的人员实行统一集中的管理机制。集团内部人员的委派可以先从发展比较好的子公司实行, 取得良好的成功经验以后, 在整个集团全面实行。集团公司的财务部主要行使人员委派的管理权, 对于人员的业绩考核、上岗资格、职务任免、后续教育等进行检查和监督。

3.3 完善集团财务组织机构

集团的财务部是整个集团的财务管理中心, 实施对整个集团的资金筹备、分配和运用的统一管理和战略决策。为了确保整个集团内部的资金正常流动, 实现对集团的统一管理, 应该设立会计审核机构和财务管理机构。子公司应该在总公司的指导下, 根据财务工作垂直管理的要求, 按照财务职责进行合理的分工, 考虑与总公司的业务对口和信息的交换, 设立各种财务室岗位。

摘要：在企业管理之中, 财务管理是中心环节。对于企业来说, 资金是整个企业的命脉, 正常有效的资金运转能促使企业良性循环, 实现集团利益最大化。因此建立一套完善科学的财务管理模式是企业发展的客观要求, 也是现代企业制度的有利保障。

关键词：集团,财务管理,集中,新模式

参考文献

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出版业财务集中管理 篇2

一、严格遵守现金管理制度，超出库存现金限额部分

及时存入银行，按规定设立现金日记帐。每日核对库存现金，做到日清月结，不坐支，不白条抵库，按序逐笔登记现金日记帐，并编制记帐凭证，保证帐款相符。

二、对原始凭证进行审核，包括凭证的名称、填制凭证的日期、经办人员签名或盖章、内容和金额等，原始凭证不得涂改，发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或更正；对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对弄虚作假、严重违法的原始凭证不予受理，同时应及时向领导报告。各种费用凭证报销，必须由经办人和校长签字。

三、按规定手续办理现金收付业务，收到交来的现金必须开给缴款人正式收据或发票。从银行提取现金，应当写明用途，由财务负责人签字盖章。支付现金应取得合法的原始凭证。

四、按物价局核定的收费标准，做好每月的收费工作。

五、办理银行存款的收付业务，按序逐笔登记银行日记帐。月度终了时，核对银行余额，做到银行日记帐余额与银行对帐单余额相符。

六、不签发空头支票和远期支票，不出租、出借银行帐户，不公款私存。遵守银行结算制度和现金管理制度，接受银行和董事会的监督。

七、保管好有关印鉴、空白支票、各种收据发票、库存现金、有价证券等各种票据入表现库。严守保险柜的密码，保管好钥匙，确保安全无缺。

易成小学财务管理制度

为了更好地规范和完善学校的财务管理制度，规范财务行为，严密财务手续，维护财经纪律，强化财务的监督与管理，确保财务工作有序进行，使财务管理制度不流于形式，并结合学校实际情况，现将我校的财务管理制度制定完善如下：

一、建立财务管理制度

学校财务制度是强化财务管理的一种手段，是财经工作方针、政策及有关法律、法令、法规的具体表现。因此，学校必须建立财务管理制度。

1、要合理安排，按要求、正确制定预算内、外资金收支计划。

2、每学期，财会人员应及时向分管财务的校长、总务报告各项经费的收入情况，并配合校长做好预算内、外支出计划，做到统收统支，专款专用。

3、必须做到民主理财，不得单立账目，严禁公款私存，学校只能在指定的银行开立账号，不得私自找银行或储蓄所建账存款。

4、严格财经审批手续，所有报销发票应有经手人、验收人或证明人签字，并注明事理，最后由校长审批方可报销。

5、部门或个人向财务办理借款手续时，借款人应填写借条，并说明借款使用原因，分管财务校长审批后，财务人员才能给予借款。

6、不管是接待还是购置设备等，报销票据都必须具有税务监制章的合法发票，必须具备发票的名称、填制发票的日期、经济业务内容、数量、单价和金额，必须盖有填制单位的公章（或专用章），大小写必须相符。其发票背面须有经办人和证明人签名或签章，属于固定资产的，必须填写财产登记表。

7、全校财产物资的申购、调配、报废等均由总务处办理。保管室负责保管、验收，履行领用手续。

8、差旅费报销，当事人应如实填明出差事由、地点、日期、出发和到达时间、票价。车票应贴在报销单背面，报单人签名，学校领导审批，会计审核后才能办理报销手续。

9、学校的收据和发票，是会计核算的原始凭证和法定依据，学生票据和事业性发票均由总务购买，会计向总务领用，用多少领多少，用完要及时上缴财政。如果开错，此发票三联填上“报废”字样，作为报费处理。

10、学校财务要做到日清月结，每学期结束，学校要成立结帐小组，清期账目做到民主理财。

11、自觉接受上级审计部门的审计，发现问题及时纠正。

12、财会人员必须严格执法，自觉执行财经纪律，做好财务核算，做到账物相符，帐帐相符。

二、加强监督落实

1、在采购中，操作人员认真抓四个环节：①合理选择供货单位；②确定采购方式；③确定采购价格；④签订采购合同并加强合同的管理。

2、在资金结算管理制度中，操作人员按照制度程序办事，由经办人签字经办，保管核实验收，领导审批，会计审核后方可办理转帐结算手续。

3、通过财务制度的实施，做到职责分明，手续严密，有凭有据，有章可循，财务人员相互监督与管理，确保管理制度规范与完善，使管理不流于形式。

六、加强财务人员的法规教育

出版业财务集中管理 篇3

关键词：企业健康发展；财务集中管理；财务监督；绩效考核

一、集团企业为什么要进行财务集中管理

1.传统集团企业财务管理现状

(1)成员企业各自为政、资金管理混乱

传统集团母公司缺乏资金控制措施，成员企业各自为政、各行其是，只根据自身的需要或者贪图方便，随意开设多个银行账户，每个账户上或多或少存留了一些资金。从集团母公司合并报表来看，银行账户有较多的资金，但大多数闲散在成百上千个账户中，一旦急需要大笔资金，很难在短时间内聚集起来。

(2)缺乏健全有效的预算管理制度

集团母公司没有建立健全有效的预算管理制度，企业经营没有明确的经营目标和方向，完全靠“跟着感觉走”，无法进行事前计划和事中控制，事后分析和审计也是为了应付“上面”的任务，给集团财务管理带来很大的风险。有些集团企业即使编制了预算，但由于预算管理制度的不健全，或者预算只是由财务部门按照管理层意图“闭门造车”，根本无法达到事前控制的效果，所谓的预算也仅仅成为“摆设”或“面子工程”。

(3)财务监督力度不到位

缺乏有效的财务监管机制和完善的规章制度，难以确保会计信息的真实性、完全性，成员企业违法乱纪的行为常有发生。集团企业层级多、组织复杂、管理链条长，经营战略和规划分解下达到成员企业时，各个子系统反映不及时不协调，对经营规划的有效执行产生严重的影响；或者集团企业监管手段实施不全面，比如仅仅实施了成员企业负责人和财务负责人派遣制，但由于缺乏对其统一管理，没有实行定期汇报制度、没有建立全面业绩考核体系，只以收入、成本和目标利润来考核成员企业，最终导致集团管理混乱、资源浪费、资金“体外循环”、财务控制不到位等不良局面。

(4)财务信息失真，披露迟缓

集团母公司没有形成统一的会计核算和财务报告体系，没有构建统一的财务管理体系，成员企业完全“游离”于集团，由财务人员按照自己的思路建立财务核算和管理体系，导致各成员企业之间财务信息不可比，数据和信息紊乱；加上成员企业受“个人利益”的影响，一味强调业绩的攀升，使得应收款居高不下，增加了企业筹资成本、管理成本和坏账损失，另一方面，成员企业财务人员通过各种人为手段调整指标，造成会计核算数据失真、报表不实，完全掩盖了企业的真实经营状况。如果集团不能及时解决财务信息失真的问题，将会导致决策层的失误，对于企业的生存和发展十分地不利。

2.实现财务集中管理的优势

(1)有利于集中财力，实现“规模效益”

集团企业实行“收支两条线”的管理，由集团统一筹集和调配资金，可以有效地利用全集团存量资金，提高整体偿付能力；同时，成员企业不再有单独开设账户的权限，所有银行账户统一由集团掌控，集团可以把原来分散在各成员企业中的闲散资金聚集起来，将其投入到急需要资金的企业中，这样，资金紧张的企业就能够及时得到资金的补充，更好地把握发展机遇。

(2)有利于更好地实施财务监督，加强企业管理

集团企业是多方位、多系统的“经济联合体”，实施财务集中管理将使集团的战略规划得到最有力的支持，有力促进集团全面统一管理的规范。建立财务集中管理体系，应将预算管理、资金管理、投资管理、定价管理、信息化管理、财务人员管理、财务政策管理等方面均纳入体系建设中，成员企业在既定的财务管理体系中、在目标责任制的驱动下，才不会偏离集团母公司的“航向”，才有助手保证集团母公司经营目标的实现。

(3)有利于保证集团内部信息的一致性

财务信息是财务数据的再加工过程，财务信息的及时性、准确性、完整性将直接影响到决策部门和决策人的决策结果。集团决策层的信息相当一部分来源于各成员公司。从集团单个成员企业来看，财务信息是分散和零乱的，通过制定统一的财务管理制度，规范统一的会计核算政策，架设统一的财务信息化网络平台，达到形式上的分散核算、实质上的集中管理，及时地为管理层提供可比相关的财务信息，并形成数据库，达到提高管理层决策准确性的目的。

二、如何实现集团企业的财务集中管理

1.财务集中管理需要什么必备条件

(1)集团要具备集中管理的基础

集中管理是指在集团总体战略的高度上，借助现代网络通信手段，对集团所有子系统的资源进行监控和整合，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制的集团管理体系。财务集中管理以产权控制关系为基础，通过网络信息技术和平台，对财务管理、会计信息、财务资源等集中管理，以实现对集团成员财务活动的约束与指导，建立企业决策的财务信息共享机制的管理体系。

(2)转变传统的财务管理理念

集团企业的发展在很大程度上取决于集团的管理模式，而财务管理又是企业管理的中心环节。在经济发展的今天，传统的分散型财务管理模式越来越无法满足集团企业的管理需求，因此转变传统的财务管理理念，建立财务集中管理体系对于提高财务管理水平、促进集团企业良性发展意义重大。

(3)具备先进的网络技术和财务信息化管理系统

随着现代化信息技术的快速发展，网络技术已经渗透至Ⅱ企业管理的各个方面。财务信息化管理系统就是利用先进的信息技术和现代化管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，在网络财务的环境下，实行财务核算、分析、控制、预测、决策和监督的现代化财务管理模式。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。先进的计算机网络在财务上的应用管理，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。

(4)具有高素质的财务管理团队和扎实的会计核算基础

具有一批良好的业务素质和职业道德素质的财务管理团队，是实现集团财务管理的关键因素之一。集团母公司及其成员企业都需要具备优秀的管理团队，这样才能保证财务管理上的同步进行，才能保证集团的财务管理能够及时、准确、有效地在各成员企业之间得到贯彻和落实。

2.如何推行财务集中管理

(1)建立财务总监外派制

为了提高财务管理力度，加强财务约束力和独立性，成员企业(不包括控股企业和参股企业)的财务负责人由集团企业统一外派，建立财务总监外派制，所有被外派财务负责人的行政隶属由集团企业集中，薪酬待遇及绩效考核纳入集团财务中心管理，以减少财务人员受所在企业的制约程度及财务人员参与造假的可能性。

(2)推行财务集中核算，统一财务管理制度

由集团把握重要的财税政策，制定统一的会计核算模式和财务管理制度，推行和使用网络财务管理软件，规范成员企业的建账、科目设置、分录处理、报表编排、资金管理、预算编制及财务收支活动等，各成员企业在此基础上建立各自的子账套，以便集团企业能够远程监控其账套，提高信息的准备性、及时性和可比性，可以随时掌握成员企业的经营动态。

(3)推行全面预算管理

企业战略目标要通过全面预算加以量化，对预算的有效监控和管理，将确保企业最大程度地实现其战略目标。集团企业提出企业总目标，然后根据一级管理一级的原则将目标层层分解下达，最后呈报到集团预算委员会，预算委员会再综合平衡，拟订整个组织的预算方案，再经过反馈和修改形成最终预算。业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，财务部门汇总编制年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。

(4)建立优秀的资金管理模式，统一资金管理

比如设立阿部结算中心。成员企业不得私自设立账户，不得以任何形式截留收入或从收入中坐支现款；统一资金管理，严格实行收支两条线的管理，成员企业所需资金全部纳入集团预算管理，成员企业的生产经营和投资建设资金调度的审批权全部集中在集团母公司，由集团分管财务的领导根据资金情况和月度资金预算进行具体安排。

(5)健全内部控制，加强内审工作

内审既是企业内部控制体系的重要部分，又是实现内部控制目标的重要手段。优秀的内部审计活动，不仅仅是指事后审计，也包括事前和事中的审计，它能够确保企业会计信息的真实性，确保企业内控制度的有效执行，确保集团的财税政策得到有效贯彻。因此，在财务集中管理过程中，内部审计成为一种不可或缺的管理方式。

三、结语

财务集中管理是一种以母公司对子公司财务活动的控制为手段的现代企业管理方式，集团企业在建立财务集中管理的同时也剥夺了子公司的部分权力，建立良好的绩效考核体系，对于提高子公司的积极性、对于财务集中管理体系的建立和推进具有不可或缺的作用。综上所述，建立财务集中管理体系，对于提高集团企业财务管理水平、加快企业的发展发挥了重要作用。

参考文献：

出版业财务集中管理 篇4

随着我国经济体制改革的不断深化与日益完善, 全国各大出版社都进行了相应的改革。目前, 中央各部委所辖出版社、高校出版社、地方出版社都已经在出版体制改革路线表的指导下完成了转企改革。转企改制也就意味着各个出版单位在改制之后, 面临着巨大的市场冲击, 如果想实现可持续性发展, 必须完全市场化运作与经营, 更加深入地对市场规律进行探索。财务管理对于出版社极为重要, 是其提高竞争力、增强自已本身的盈利能力的重要手段。在出版改制背景下, 各出版社必须充实发挥财务的管理职能, 重视内部财务管理, 提升财务管理水平, 实现本身的持续、健康发展。

二、出版社改制的意义

长期以来, 我国出版业一直都受到各地方政府、各高校、各部委等和国家政策的保护之下, 受到计划经济影响巨大。这样就造成各个出版社的市场竞争能力不强, 存在着活力不足、重复出版、资源分散、实力不强等诸多问题, 与市场经济的要求还相差甚远, 使得出版业的发展受到了严重的制约。导致国内既缺少一批“新、特、精、专”、运行机制灵活、市场定位准确的中小型出版企业, 同时也缺乏具有较强影响力和竞争力的出版集团, 社会的发展迫切需要出版社进行改制, 深化改革, 加快发展。出版社应该通过强化内部经营管理, 完善法人治理结构, 深化转企改革, 优化产业结构, 整合出版资源, 资产经营责任制规范化, 创新体制机制等措施, 提高我国出版行业的市场竞争力、影响力和传播力, 使得文化市场主体重塑, 形成一批“新、特、精、专”的出版企业和核心竞争力强、导向正确、主业突出、实力雄厚的大型出版集团公司。让我国的出版行业又快又好地发展, 走上一条内涵式可持续性发展的道路。实践表明:出版社在进行改制之后, 提高了竞争力和整体实力, 焕发新的活力与生机。

三、财务工作如何更好地适应出版社改制后的要求

(一) 改变粗放财务管理模式

出版社应该逐步提高集团整体预算编制水平, 改变过去粗放的大收大支式的财务管理模式, 全面实行单品种、单项目成本核算, 使预算编制内容比以前更加细致化, 进而达到财务管理精细化。同时, 为使财务预算工作更加科学、更具操作性, 每年预算执行过程中建议可以增加一次预算调整工作, 以使出版社能够更迅速地对财税政策调整和市场变化做出及时反应。新的预算管理办法强调建立预算考核机制, 把预算编报工作纳入到部门工作评价体系。出版社各部门、经营实体主要负责人应该亲自落实财务预算工作, 认真研读文件, 参考历史数据, 并结合新一年的工作计划, 理清预算与实际工作的逻辑关系, 组织人力按期完成新一年度的财务预算编制工作。要切实履行工作职责, 尽快转变工作状态, 加强工作的计划性并和财务预算有机结合起来, 努力完成出版社的各项经济指标, 促进出版社各项财务工作又好又快发展。

(二) 举办财务管理培训班, 加强对财务人员的培训

在出版改制的这个大背景下, 财务管理工作已经发生了较大的变化, 尽管出版社的财务人员有着丰富的经验, 从事财务工作多年, 但是他们所掌握的财务处理方法已经远远不能满足出版改制后出版社财务管理工作的要求, 对于现代企业财务核算的要求、方法和内容都缺乏充分的认识, 因此, 出版社必须举办财务管理培训班, 加强对财务人员的培训。例如安徽出版集团, 这个成立于2005年11月的全国第一家集团组建同时完成转企改制的大型文化企业, 为了帮助集团所属各单位财务管理人员进一步创新财务管理理念, 更新财务管理知识, 提高财务管理水平, 促进集团始终保持又好又快发展, 安徽出版集团近年来开办了多期财务管理人员培训班。希望借助高质量、高效率、高水准的培训课程, 帮助集团各单位财务管理人员不断提高自身专业素养, 以满足集团公司对财务管理人员具备高素质、高水平、高能力的工作要求, 集团所属各单位财务负责人以及主要财务骨干纷纷踊跃报名, 目前已经累计参训财务人员超过了两百余人次。在培训的过程中, 安徽出版集团坚持高起点, 最大程度地提高培训水平。首期培训就聘请了中国科技大学管理学院的专家许立新教授和张瑞稳教授, 分别从集团资金集中管理、企业税收筹划、财务管理发展与创新、财务管理与内部控制、集团管控与预算管理、企业筹资与资本结构、企业投资理论与实践、企业并购理论与实践八个方面全方位、多角度的探讨集团财务管理的关键环节与控制手段。培训课上, 教授通过真实生动的案例结合理论讲解, 帮助学员们充分理解并掌握有关的业务知识与工作技巧。参训学员对培训课程反馈良好, 均表示在财务管理理论结合实际等方面收益良多, 取得了较大程度的提高。

(三) 财务人员应该认真对比出版改制前后的异同

出版改制前后, 出版社的会计核算方法都是完全不同的。出版社在完全转制的过程中可以通过资产清查的方法来一次性处理那些积压库存多年的报废出版物, 处理所造成的损失可以在净资产中扣除, 这是完全合法的。对于那些严重呆滞、超过一定期限的出版物, 可以不采取准备金办法, 诸如税前提取提成差价, 而可以在税前将其作为出版社的财产损失来进行据实扣除。对于那些已经据实扣除之后的转制企业, 如果以后再次进行处理的话, 那么处理这些出版社所得到的收入应该全部纳入到当年的收入中。

(四) 提高出版社管理层的财务管理水平和财务管理意识

出版社的管理层应该要清醒地意识到, 出版改制背景下加强出版社的财务管理是提高出版社经济效益, 制约营运成本, 实现规范运作, 不断提升内部管理水平的需要, 只有加强财务管理, 出版社才能够在转企改制之后, 有效地应对激烈的市场竞争。出版社在过去一直以来对于财务管理工作都不是很重视, 投入的物力、人力都极其有限, 如今必须要先进的现代管理手段, 积极引进高素质的财务管理人才, 加强财务管理部门的建设水平, 加大资源、资金等要素的投入, 从根本上增强出版社的财务管理水平。

(五) 合理地降低出版社不必要的开支, 改革现有的成本核算方法

过去出版社那种落后的成本管理方式存在着很多的问题, 诸如成本计算不实、成本信息失真、成本意识粗放, 这些问题导致虚盈实亏、弄虚作假、乱摊乱挤成本、损失浪费惊人等现象在出版社屡见不鲜, 严重影响到了出版社的决策管理。出版社改制之后, 随着竞争程度日益激烈、市场竞争不断深化, 出版企业必须要重新审视, 降低出版社不必要的开支, 改革现有的成本核算方法, 严格控制财务费用、管理费用、销售费用三大费用, 控制住稿费、印刷、装订、制版、纸张、等直接成本费用, 约束住样书赠阅费、设计费、外校费、会议费、组稿采访费、差旅费、图书资料费、摄影费、招待费等间接费用, 合理降低能耗, 对各种费用按照类别和品种来有计划、有组织地进行监督、控制、计算, 这是出版社财务人员必须认真细致做的工作。

四、结语

总之, 与过去改制之前的财务管理方式相比, 出版改制之后对于出版社的财务管理水平提出了更高的要求, 可以这么说, 财务管理工作对于出版社改制后能否健康发展和能否顺利开展工作、实现可持续性发展具有极为重要的作用和意义, 值得深入探讨。

参考文献

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出版业财务集中管理 篇5

论文摘要：随着市场经济的不断发展和出版体制改革的不断深入，财务管理对出版单位的发展和管理的作用越来越重要。出版单位必须转变观念，重视财务管理，牢固树立以人为本的财务管理理念和创新意识，积极探索建立健全适应市场经济的管理体制和运行机制的财务管理制度，通过各种方法和手段解决财务管理中存在的突出问题，努力在提高财务人员素质、加强财务管理信息化建设、实施财务集中管理以及加强应收账款管理等方面不断创新，才能推动出版社向健康良性的方向发展。

随着社会主义市场经济的建立和国家对出版业政策的调整，出版业面临着前所未有的新形势和新环境，虽然社会文化的繁荣和国家政策的鼓励为我国出版企业的发展提供了契机，出版企业得到了蓬勃发展，但仍有诸多出版企业长期忽视财务管理在出版企业发展和管理中的重要作用。

现阶段我国出版集团在财务管理上存在的问题主要表现在：一是我国出版集团很多是行政撮合的结果，有些集团成立目标不明确，致使财务战略目标缺失；二是出版集团在资金管理上普遍存在方式落后的问题。下属单位多头开户，资金管理不严，资金周转速度慢，使用效率不高，无法发挥资金的规模效益；三是很多出版集团无法真正解决政企分开、产权关系、现代企业制度等问题；四是很多出版集团在编制预算时，对预算指标的制定没有较为科学合理的方法，预算过程控制流于形式，执行过程不严格；五是信息不通畅，耽误时间，影响效率，使财务信息对经营管理的支持作用大打折扣。

针对存在的问题，我们必须变革长期以来形成的粗放型的管理模式，特别是要改变不以财务管理为纲，不把财务管理贯穿于经营活动的全过程的做法。要将实现规模经济、增强企业竞争力，作为当前深化出版企业改革，提高企业经济效益的当务之急，将现代企业管理方法密切联系于企业发展的实践过程，努力在提高财务人员素质、加强财务管理信息化建设、实施财务集中管理以及加强应收账款管理等方面有所创新，有效解决制约出版企业发展的瓶颈。

一、采取多种灵活多样的形式和手段，切实提高财务人员素质

财会人员是会计核算的具体操作者，财会人员素质的好坏直接影响财务管理水平和效果。我认为，可以通过以下几个途径提高财务人员素质。一是加强网络技术和会计技能相结合的培训，全面提高财务人员计算机的运用能力，使财务人员不仅能熟练地运用计算机进行数字计算、文字处理，还能熟练运用计算机软件进行简单的财务运算，并对财务工作进行有效的分析和统计，保证向上级领导提供决策的依据及时和准确。二是加强会计人员的职业道德教育。可以通过案例教育、现身说法、法制教育等多种形式，坚持不懈地对财务人员进行教育，使会计人员牢固树立忠于职守，秉公办事，廉洁自律，科学理财的意识，自觉抵制各种不正之风。三是要通过会计岗位的轮换来解决综合业务能力的问题。《会计基础工作规范》第十三条指出，会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换，事实证明，会计岗位的轮换不但是实行内部控制的手段之一，也是全面提升会计人员业务素质的重要措施。四是要坚持使用和提高相结合。在队伍建设中，要注意使每个人在知识和能力不断进步的同时，还要帮助他们实现个人的发展目标。我们要建设公正评价财会人员工作业绩和能力的氛围和体制，吸引和保留优秀人才，保持财会队伍自身的生存活力与健康发展。

二、加强财务管理信息化建设，实现企业信息资源共享

全面的信息才是科学决策的可靠依据，我们必须加大力度推进出版社财务管埋的信息化建设。我认为，主要应从两个方面人手，一是积极引进运用统一的财务与业务一体化信息管理系统，全面实行会计电算化，并将其作为出版企业会计规范化的重要内容。通过财务信息化建设逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保证在集团范围内统一进行采购供应，保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，使出版企业能最大效能地控制整个供应链的资金资源。另外，企业通过建立统一的计算机平台，采用统一的财务与业务一体化的软件。可以将企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上，实现财务系统与销售、印制、编辑等系统的信息集成和数据共享，保证资金流、物流、信息流在严密监控下运行。二是通过财务业务一体化实现财务与业务同步管理。通过财务信息的建设和发展，使我们能够比较容易追溯到产供销某一项经营活动的关键信息，并实现实时对经营业务活动进行价值评价。要通过共享信息平台的建立，实现会计信息在集团母公司的集中，保证集团总部对各成员单位信息的对称性和协调性。

同时，我们可以通过实施预算管理，使集团母公司战略目标与成员单位预算责任目标的衔接，形成全面覆盖、权责明确、程序规范、执行刚性的内部责任目标控制机制，确保集团财务目标和总体目标的实现。要高度重视关系到财务信息化建设全局的数据基础建设。我们要努力摒弃“事后记账、事后反映”的传统操作方式，从业务部门首先抓起，将财务管理信息的脉络延伸至各个经济业务的发生地，做到信息采集、归纳、加工、利用的每一环节与企业基础管理紧密结合，借助全面、准确、及时的数据管理带动企业管理。要重新设计管理流程，将单个系统中的业务功能融汇在一个完整的数据库管理系统内。要严格规范数据的采集、录入制度，及时对数据信息进行科学的归纳、加工和存储，保证数据的可靠性信息化建设要调动不同部门的人参与其中，给不同部门的人员相应的管理权限，保证录入信息的口径相对科学，以及信息的准确和更新，使任何数据的变化都能及时反映到相关部门，最大限度地实现内部数据资源的充分共享。

三、实施财务集中管理。增强企业集团控制力和资源使用效率

经过对我国出版集团形成、发展历程的回顾，并对出版集团财务管理目前存在的利弊分析及出版集团未来发展趋势的展望，笔者认为，现阶段我国出版集团财务管理模式应采用相对集权的财务管理模式，即所谓的财务集中管理。

1.重大财务决策权的集中。重大财务决策权应集中于母公司，包含投资权、重大筹资权、重大资产处置权、资金调度权、利润分配权。而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司政策和制度。这些财务管理权的集中，能保证成员企业财务目标与整个集团战略和财务目标保持一致。

2.最核心的是要实现出版企业财务资源的集中管理。资金是企业中最重要、流动性最强的资源，通过资金集中管理可以集中控制最基本、最重要的财务资源，增强企业集团控制力和资源使用效率。对于出版企业来讲，实现财务资源管理必须要以资金管理为中心，从资金集中管理人手，以现金流量监控为切入点，建立、完善企业结算中心制度，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能。另外。我们可以通过实施财务集中管理的方式将集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，实现集团内资金相互调剂余缺，减少银行贷款，减少集团资金沉淀，降低财务费用，实现资源调配。推动结构调整，加速培育集团核心竞争力。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动。因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资。为公司的发展和提高竞争力提供资本。

3.实施全面预算管理是实现资金集中管理的关键环节。要推行全面预算管理制度，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的预算管理程序之中，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控，保障企业资金有序流动。我们在经营中必须切实做到事前有预算，事中有控制，„事后有反馈考核。如许多出版集团发行部原来实行独立的二级核算，资金得不到有效利用，一方面收回的书款闲置在发行结算户中，另一方面，社内资金紧张，资金周转困难。针对此情况，我们通过实行统一核算办法可以有效改变上述状况，实现回收书款的及时反映，保证回收书款的及时利用。

4.在企业内部推行资金有偿占用制度。企业的资金成本不仅仅是借贷资金成本，在我们的理财观念中，还应意识到所有者投入的资本也是有资金成本的，它应是所有权人将资金转投其他项目的一个机会成本，会计核算不能确认这项成本，因而低估了当期成本而高估了当期利润，对此应引进商业银行机制，按当期银行贷款利率计算各单位资金占用成本，这样就可以加强和改善企业资金管理和控制的效率也为合理筹资创造了条件，节约了总资金成本。

四、加强应收账款的管理。提高资金使用效率

应收账款作为流动资产，是企业的重要资源。应收账款不仅占用了企业的流动资金，而且一旦经销商出现问题，最终容易形成坏账、呆账、死账。不良应收账款对企业的经营是有重大影响的。因此对应收账款进行分析，区分正常应收账款和不良应收账款，认识不良应收账款对企业经营成果的影响，发现管理中存在的问题，是十分必要的。

企业应建立货款回收考核责任制和客户信息管理考评制度。财务人员应根据客户档案及历史信用卡对客户信用等级进行评定，在全面分析的基础上对新发生的赊销图书做出正确估计，将信誉条件同销售折扣挂钩，并结合应收账款进行细致分析，合理制定应收账款回款计划，并认真加以执行，从而达到降低企业的坏账比例，降低经营风险，加快出版社存货资产、应收账款资产周转速度的目的。

论施工企业财务集中管理 篇6

关键词：施工企业财务集中管理

0 引言

近年来，我国经济持续高速增长，市场经济体制正在逐步走向完善，一些大型建筑施工企业在这样的环境中得到了快速的成长，规模越来越大，经济实力也越来越强。但是当其经济发展到一定程度的时候，公司内部的风险管理任务将会上升到一个台阶，内部资金管理更是难上加难，如果资金管理不足将会制约企业健康的发展。施工企业要想在强企如云的环境中利于不败之地，必须加强企业资金集中管理，实现科学的资金集中管理体制，建立反应速度快、制度规范统一的资金管理体系，从而增强施工企业内部资金的统筹安排和监控。

1 施工企业实施财务集中管理的必要性

建筑施工企业的最大特点就是项目部基本上都是在野外，处在地广人稀的环境，人员进行统一管理比较困难，因此总公司会给项目部领导，尤其是项目经理的权利非常大，在实际工程施工中这将会带来一系列的问题。首先，部分人的权利过大，很容易产生项目部的其他成员参加决策的权利将被剥夺，而权利大的人可能过于追求自身的经济目标，从而导致资金的外流；其次，在项目部成员之间进行资源的调动非常的困难，资源有效配置得不到有效的落实；最后，在这种过度分权的环境下，施工企业内部资源配置很容易出现重复浪费，规模经济效益将很难发挥出它的效益，而且，如果资金监控不当，很容易出现项目资金随意挪用或设小金库等现象。

我国施工企业的组织形式日趋集团化，其结构渐渐朝向网络化发展，经营方式步入多元化，而且施工企业发展跨领域、跨地区的现象缕缕出现，这些变化的发生在客观上说明企业内部加强资金集中管理是非常必要的，这样可以实现施工企业整体利益的最大化。

2 施工企业在实施财务集中管理过程中遇到的问题

2.1 施工企业财务管理水平参差不齐

现在我国施工企业财务管理存在一个普遍的问题：很多财务管理人员都不是学财务出身，一些是从计划部或者物资部转过来的，甚至有些是从与之一点关系都没有的部门转过来的，其财务知识少，业务水平差，不能满足企业的快速健康的发展。有些财务管理人员虽然是财务专业毕业的，但是多数是大中专水平，其中高级财务资格财务管理人员非常缺乏，并且高级财务人员的年龄普遍偏大，适应财务政策变化的能力不强，很难同新财务制度衔接良好，在此之外项目部一人多职现象严重，并且项目部同重视财务管理程度相比，更加重视施工任务的完成情况，重视抓施工进度。

2.2 施工企业财务基础管理工作薄弱

我国大多数施工项目部，财务部门的基础设施配备不齐全，例如电脑、宽带等，甚至有些项目部还在使用手工记账，不能及时准确的获得财务信息，缺乏可比性。很多大型施工项目，由于施工任务繁重，工序繁多，施工线路长，因此项目内部工作人员调动周期较大，从而导致会计准则选取存在不确定性，出现同一个企业在年度总结时，会计信息没有可比性。由于没有网络，很多项目部的材料收发不及时，造成各种重要材料不齐全，财务信息不够准确，反映项目部阶段性生产经营情况不够准确。

2.3 施工项目信息化水平低

我国很多施工项目财务没有实施信息化管理，信息化进程缓慢，使得总公司很难对所有项目部进行整体监督，项目财务数据上报不及时，一些上报的数据真实度没有考证。财务部作为施工企业项目核心部门之一，应该参与到项目的改革中来，但是由于施工企业项目改革不够彻底，项目上财务不能实现信息化管理，项目同施工企业之间距离跨度大，同时施工项目权利过于集中，造成项目财务工作者工作的积极性和主动性不能得到有效的提高。

2.4 清欠工作繁重

由于我国市场经济体制还处在完善期，施工企业仍然存在清欠应收账款任务繁重现象，造成现金流入量不高，有些项目还存在计划部门和财务部门衔接不当，计价不及时，结算不到位，业主拖欠项目部工程款现象严重，应收账款不断增长，很多项目处在半停工状态，即使勉强维持施工，项目资产质量不高，运营效率相对低下，造成这些现象的主要原因是施工企业领导没有重视财务部门集中管理的重要性。

3 施工企业在实施财务集中管理时的措施

3.1 健全施工项目财务管理制度，加强财务管理水平

针对施工项目财务管理水平低下的情况，应该建立科学合理的财务管理制度，加强财务管理水平。一个企业的生命力是否顽强，主要是看其企业制度是否完善，要想制定一个完善合理的企业制度首先需要科学，需要其具有人性化，这样才能深入人心，从而得到顺利的实施。施工企业在激烈的市场竞争中，要想得到长足的发展，必须建立以财务管理为中心，以资金管理为中心的理念，在制度上控制资金流向，只要是有资金收入或支出的地方都要加以控制。于此同时要加强财务管理水平，多招些高等院校毕业财务专业的学生来企业从事财务管理工作，最好是那些施工会计专业毕业的学生，他们业务水平高，接触新鲜事物的能力强。在施工单位可以定期或者不定期的对财务人员进行集中的培训，项目部之间可以开展研讨会进行互相帮助和学习。

3.2 加强施工企业财务管理基础设施建设

加强施工企业财务管理基础设施建设可以使财务工作达到事半功倍的效果，在提高财务部门工作效率的同时还增强了与其他部门之间的协作关系。首先需要给财务部门配备相应基础设施，例如电脑和宽带，用电脑取代手工记账，通过网络可以及时的获得财务信息。尤其对一些较大的项目，可以大大的降低财务工作强度，提高数据的准确性，可以很容易的对项目部的阶段性经营情况进行总结和归纳。

3.3 加强施工项目信息化水平，注重责任成本管理

在项目部可以运用科技手段建立一个局域网，进行财务集中管理，提高信息化管理水平，加强对整个项目施工成本的管理水平。在项目施工过程中，其产生的成本真实程度取决于财务信息的质量，要想提高财务信息的可靠度，在施工企业必须加强施工项目信息化水平，这样可以使得总公司比较容易对下属项目部进行整体监督，可以保障财务数据上报及时，保证其数据的真实度。在加强项目信息化建设水平的同时，需要加强责任成本管理，两者相辅相成，应该同时进行。责任成本管理的核心就是将所有项目成本分解到位，形成施工成本终极责任制，在实施责任成本管理的同时，一定要注重经济责任原则，将责任人的业绩同考核标准紧密连接，要做到奖罚分明，从而充分调动员工工作的积极性，为施工项目的最终盈利保驾护航。此外，应当严格控制劳务队伍的计价拨款，不得出现超计重计现象。

3.4 建立强有效的监督机制

施工企业要想加强财务管理工作，提高工作效率，对财务需要建立完全集权的财务管理体制，对人员要进行统一分配，对物质采购、劳务分包及其项目资金管理进行授权管理。但是对于分包的项目，施工用到的主材的采购、大型设备的租用、项目资金的借贷及分配等必须由施工企业总部进行统一管理，如果统一管理不便时，总部可以对项目经理进行授权。对于施工企业点多面广的特点来说，监督的持续性是不可缺少的，需要将企业内部审计和项目财务监督有机的结合起来，在财务管理上形成全方位、立体式的安全防护网。

参考文献：

[1]李红珊，林泉.大型施工企业财务集中管理浅析[J].铁道建筑技术，2009(08).

[2]姜莉.浅谈国有大型施工企业集团财务集中管理[J].商场现代化，2010(05).

浅析集团财务集中管理 篇7

关键词：财务管理,资金集中,集权

【文章摘要】

财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

随着经济的发展和企业规模的不断扩大, 企业集团体制逐渐成为主要的组织形式之一。企业集团财务集中管理一直是财务管理中的一个热点问题。

通过财务集中管理, 能达到优化集团内资源配置、提高集团风险防抗能力、降低集团财务费用、提高集团信用等级、加强集团管控、提高会计信息质量等目的。但同时, 财务集中管理也有其不足之处, 如可能造成集团对外部环境反应过慢、内部审批流程过繁导致商机丧失、损害小股东权益等不利情况发生。各集团在实行财务集中管理时, 应注意扬长避短。本文从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

一、集团财务集中管理的目的

企业集团通过财务集中管理, 可以达到提高资源配置效率、提高集团风险抵抗能力、提高集团内部控制水平、有利于实行全面预算管理等目的。

1、整合集团资源, 提高资源配置效率。

通过财务集中管理, 可提高集团的融资能力及盈利能力, 降低集团财务费用。能在统筹考虑集团经营情况在条件下, 实现集团资源的合理配置, 将有限的资源投入到能为整个集团带来最大利益的经营活动中。

2、提高集团风险抵抗能力。通过财务集中管理, 可以增加集团整体抵抗风险的能力。

3、提高内部控制水平。

通过财务集中管理可以一定程度上提高内部控制水平, 加强集团公司对分子公司的控制, 促进集团总体战略的有效实施。

4、有利于企业集团实行全面预算管理。

二、财务集中管理的内容

财务集中管理包含人员集中与业务集中两个内容。其中, 业务集中包含资金集中、投融资集中与核算集中几方面。

1、人员集中。

指将财务人员集中管理, 在集团公司母公司中设立相应部门, 如成立计划财务部, 将原来分散的财务人员统一纳入新部门集中管理, 将财务人员的人事关系、任命及考核由各分子公司转移至集团公司新成立的财务部, 财务人员与各分子公司之间不存在人事、工资、福利等关系。

财务人员集中管理前, 财务人员各自为政, 由各分子公司任命、考核, 对分子公司负责, 难以从整个集团的利益出发, 难以保持独立性。财务人员集中管理后, 财务人员成为集团公司委派人员, 人事关系划归集团公司, 其考核任命由集团公司进行。由于财务人员的人事和经济利益独立于子公司, 从而能够充分发挥会计的监督职能, 保持财务人员的独立性, 母公司可以动态了解各个子公司的经营情况, 从而使母公司的财务政策和目标得以较完全贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。

2、业务集中。

集团财务集中管理的业务集中, 指将集团财务相关业务按集团统一的财务制度规定及财务部署、财务规范集中于集团财务部统一进行。包含资金集中、投融资集中与核算集中统一三方面。业务集中是集团财务集中管理的最重要组成部分。

(1) 资金集中管理, 指集团制定较完善的资金预算, 掌握各分子公司的资金流信息, 并且通过一定方式, 将分子公司的资金用合理的方式集中于集团公司。在条件允许的情况下, 在集团内部调节资金余缺。

现金流是企业的血液。“现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看, 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在资金集中管理上的问题尤其突出。在实行资金集中管理前, 资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用效率低已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。

资金集中管理后, 可使企业集团的资金循环周转顺畅, 使资金得到有效利用。合理高效地将集团资金集中管理, 可降低集团资金成本, 提高集团资金利用率, 加强集团对分子公司的有效控制。

(2) 投融资集中, 指集团将分子公司的投融资决策权适度收紧至集团层面, 包括投资集中与融资集中。

投资集中指当分子公司进行投资决策时, 集团从净现金流、业务协同、战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利, 如果有利, 则该项目可行, 如果对整个集团而言该项目不利, 则即使该项目对分子公司而言是有利的, 也不可行。

融资集中指将分子公司的部分融资决策交由集团公司统一进行。主要有:集团公司统筹各分子公司的资金需求情况, 当分子公司出现资金需求时, 先进行内部融资;内部融资无法达到要求的, 以集团公司的力量统一对外进行打包融资, 选择成本低且实施方便的融资方式, 使各分子公司享受到集团规模优势所取得的优惠融资条件。

(3) 核算集中统一, 指集团公司对各分子公司的财务信息进行统一要求, 包括规范科目使用, 统一核算方法, 统一财务信息报送时间及报送方式, 要求及时提供可比性的内部财务信息供集团管理层使用等。

核算集中统一, 避免了由于各分子公司核算方法不一, 相同科目实际使用内容不一造成的集团各分子公司财务信息不可比, 避免了由于各分子公司财务信息提供时间不一造成的集团无法及时了解集团经营情况的不利局面。

三、实行财务集中管理应注意的问题

1、集权程度。

财务集中管理, 是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊, 实行财集中管理时集权到何种程度, 需要仔细考量。

从财务集中管理的角度来看集权与分权, 集权能最大限度的达到集团公司政令统一, 规范财务管理的方方面面, 同时能集中集团的力量, 增强集团在投融资等方面的实力, 又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化, 并及时作出调整, 赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。

在财务控制的集权与分权模式上, 企业集团应避免极端化。过度集权, 会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部, 企业集团被当作一个大企业来管理, 使其子公司丧失了适应市场的活力;过度分权, 会把大部分财务控制权下放到子公司, 任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, 统一的财务原则名存实亡, 乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合, 既统一又灵活, 实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。

2、明确财务集中管理所希望实现的目标。

不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同, 各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。

对于财务集中管理的各方面, 各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中, 有的侧重于财务管理制度集中, 有的侧重于财务信息集中, 有的侧重于人员集中。以上几方面, 互相之间不存在矛盾, 但在实行财务集中管理过程中, 应分清主次, 先解决自身最急需要解决的方面。

3、采用适合于集团自身的财务集中管理模式。

企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同, 实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况, 选择适合自己的财务集中管理模式。

业务范围跨度大的企业集团, 母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则, 同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。

地域范围较广的企业集团, 在实行财务集中管理的时候, 应考虑如何在财务集中管理的同时, 不影响各子公司业务的开展;考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。

企业集团不同发展时期, 对财务集中管理的需求也不同, 企业集团应根据自己的发展, 适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期, 业务范围一般较小, 资金需求较大, 此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团, 联想长期以来所有的资金都是由总部管理, 集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期, 集团的业务范围扩大了, 规模也扩大了, 集团的发展步入平稳发展轨道, 如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改, 可能会影响到集团的发展。同样以联想为例, 当其总资产达到4个亿时, 一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量, 下层由于没有适当的运营资金, 需逐级上报申请, 显然会影响业务的进展程度。这样看来, 极端集权制同样会限制企业发展。

4、选择适合的公司组织结构设置。

实行财务集中管理, 应对公司的组织结构进行相应合理的设置, 使公司组织结构特别是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。

财务会计人员身份如何认定?财务部与会计部、资金部 (结算中心) 是否分设?是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会?如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。

集团财务集中管理的研究 篇8

一、传统集团财务管理存在的问题

1. 难以及时、准确、全面地掌握财务信息

由于集团公司要走实业化、集团化、国际化发展的道路, 表现在业态形式已突破往昔传统业态, 一统天下格局, 而出现多种新的业态。在实际工作中, 财会人员作为子公司员工中相对独立的一个群体, 会独立进行收支核算的各种项目, 例如:投资项目, 科研项目, 建设项目等, 子公司经营成果, 向集团公司上报月 (季) 度、中期、年度财务会计报告。集团公司在配合注册会计师实施年度合并处理后, 出具审计报告, 并据此来了解企业集团的财务状况和经营状况, 反映其会计信息。由于集团企业单位数量、报表种类繁多, 这种人工检查方式往往效率不高, 这种财务分析只停留在数据表面, 而难以透过财务报表数据看到公司的真实资产质量, 经营状况, 盈利能力, 难以及时地得到企业财务和非财务的动态信息, 导致不能真实、准确地反映会计主体实际经营成果和财务状况。

2. 财会核算管理制度不健全

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正, 目的是实现收益最大化。但在现实经济生活中, 母子公司虽各为独立经营、自负盈亏的法人实体, 除了母公司信息化建设和财务制度方面实行统一原则外, 管理上基本上都是采用完全独立的分权模式, 即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理。管理上基本上都是采用完全独立的分权模式, 即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理, 同时因为不同的分公司, 由于权利不同, 很难实现统一的管理, 从而影响到集团的整体发展。

3. 预算的实际执行情况和财务预算不相符合

由于集团内部各公司均设立财务机构, 负责日常的管理、监督资金使用情况, 子公司并具备与各公司业务相适应的财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算机制。而通常各集团所谓的全面预算管理, 有其形而无其实, 有目标而无考核, 集团的财务预算仅仅是根据各公司的报预算进行汇总、调整, 编制公司月度财务预算。一些资金的分配标准不统一、不透明, 即使有符合实际的财务预算, 也无法得到贯彻落实, 从而导致对预算的编制和执行缺乏规范性和权威性, 很多预算只流于形式。

二、实施步骤

1. 实行资金的统一管理、调拨和使用

将企业资金有效利用, 实现有效利用, 资金集中管理模式选择的重点在于企业集团的集分权程度, 具体包括:各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽, 使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”, 统一资金信贷管理, 确保筹资效益和安全, 建立统一的财务管理委员会, 对二极公司财务进行直接管理, 设置“内部银行”结算方式。一般来讲, 当集团公司还处于起步阶段时, 集团公司所有支出由公司财务中心根据预算下拨, 收支差额留存公司本部, 由公司财务中心集中使用, 可采取实施统一管理, 统一考核, 统一发放。而当企业步入正轨, 课建立财务风险监测与危机预警体系, 各子公司资金进出统一通过财务结算中心这一枢纽, 使财务结算中心成为集团资金的“蓄水池”, 其生产经营活动中的一切交易, 通过内部银行办理结算, 以监督资金流向。

2. 满足全面预算管理要求的经营管理模式

全面预算管理是一种集合法化、系统化、模式化、战略化、人性化、并反映经营者管理思路, 高度凝聚战略、战术及操作为一体化的现代企业管理模式。一定时期, 集团公司在生产经营活动中已取得的各种营业收入全面、综合地反映出来, 便于集团公司及时掌握集团整体资金状况, 合理分配资金, 提高资金使用效率, 为统一集团的核算标准和规则, 统一配置财务资源, 提供统一、完整的决策支持, 增强集团总部对下属单位的财务监控力度, 保证集团各项经营活动都在预算严格的程序下进行, 通过推行全面预算管理体系, 使企业能全面掌握其实现保值增值的可能限度。

3. 实行定期和不定期审计监督

集团企业内部审计作为实施内部控制环境的基础环节, 是集团企业最有效的内部监督手段之一。

(1) 建设财务收支的审计, 内容包括:总部及旗下分公司编制年度财务预算, 全过程、适时跟踪监控预算执行情况, 及时向总部反馈预算执行情况;对其旗下分公司资产、负债、损益的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动进行审计。

(2) 对集团公司有关职能机构、全资子公司、控股公司及其子公司履行情况进行审计监督。防止诈骗的发生, 或者减轻诈骗的经济损失, 确保集团公司的战略意图、长期发展目标、阶段性发展的实现, 对实现集团公司战略意图提供了有效的法律保障。

综上所述, 集团企业财务集中管理可以强化财务监控力度, 控制资金风险, 实现效率最大化, 增加收益性, 增强企业灵活性, 保证信息内容的真实性、准确性和合法性。

摘要：财务管理是集团公司管理的重要构成部分, 渗透到集团公司的各个领域、各个环节之中, 加强财务管理是集团公司实施可持续发展战略的迫切要求。随着经济全球化的不断发展, 企业集团规模和实力也在不断壮大, 传统财务管理模式与运作方式已难以适应集团公司的发展需求, 财务集中管理随着集团内部资金集中管理需要应运而生。本文从传统集团财务管理存在的问题、建立集团公司财务集中管理的必要性、实施步骤等几个方面对财务集中管理进行全面分析。

关键词：集团公司,财务集中管理,统一管理

参考文献

[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京:中国财政经济出版社, 2008[1]财政部会计资格评价中心编.财务管理.北京:中国财政经济出版社, 2008

[2]钟新桥, 刘荣英, 杨洛新.现代企业财务管理.武汉:武汉理工大学出版社, 2009[2]钟新桥, 刘荣英, 杨洛新.现代企业财务管理.武汉:武汉理工大学出版社, 2009

[3]谷祺, 刘淑莲, 财务管理.大连:东北财经大学出版社, 2007[3]谷祺, 刘淑莲, 财务管理.大连:东北财经大学出版社, 2007

文化出版发行企业的财务管理 篇9

在文化体制改革不断深入的背景下, 出版发行企业以往所拥有的体制优势已经荡然无存, 在面对激烈的市场竞争环境中, 出版行业的利润率呈现出逐年走低的态势, 这就客观要求出版企业重视财务管理, 尽快解决出版企业财务管理中存在的各种问题。

一、文化出版发行行业财务管理的意义

加强文化出版发行行业的财务管理是制约该行业发展的关键, 财务管理是该行业整个管理体系的基本手段和核心主线, 它对该行业的生产、投资、经营和融资活动进行全面的控制, 渗透在该行业的方方面面。财务管理能够确保文化出版行业财务信息的质量, 也是提高整个行业运行质量的最直接和最有效的途径。文化出版行业的重大决策通常会引起若干方面纵横的较大变化, 而这种变化必须有强大的财力来作为后盾, 需要对和重大决策有关的若个方面实施财务管理, 否则, 重大的决策便会成为空谈。文化出版行业的财务管理也是防范整个行业财务风险的重要手段, 该行业对下属的出版社要进行公平公正、科学合理的考核, 而考核最重要的依据就是财务管理。我国的《十一五文化发展纲要》指出, 我国文化出版业未来的的发展方向是由传统纸介质出版物为主向多种介质形态出版物共存转变, 从依靠地区性市场向拓展国内国际市场发展。在这种新形势下, 切实提高财务管理的水平, 使我国的文化出版行业更快更好的发展。

二、加强文化出版行业财务管理的策略

(一) 制定统一的财务管理制度。

财务管理制度是规范企业与各方面的经济关系的法律、法规及准则的总称, 它为解决财务问题提供了法律依据。作为文化出版行业, 除了要遵守国家主管部门有关的法律法规外, 还需要制定统一的财务管理制度, 进一步规范该行业工作成员的财务行为和下属单位的财务行为, 统一整个行业的财务处理程序和方法, 还要规范下属单位重要的财务决策审批程序, 从而实现对下属单位的财务管理的程序化和制度化。文化出版行业的财务管理制度主要包括:财务管理的体制制度、资产管理的制度、资本金的管理制度、收入费用的管理制度、成本费用的管理制度和财务报告及评价制度。

(二) 实行全面预算管理。

实行全面的预算管理是文化出版行业财务管理的重要内容, 它的程序主要包括预算编制、预算实施和预算监督三个方面。首先, 应成立专门的预算编制小组, 由企业分管财务的领导主持, 协调和组织企业内部的各个部门, 依据本行业的实际发展, 仔细分析企业内部可能出现的比较大的资金支出, 认真进行统筹安排。预算编制的工作要明确分工、责任具体、程序规范, 行业内部各部门要合理分工、互相配合, 确保预算工作的正常进行。其次, 确保充分的预算编制时间。文化出版行业的财务管理工作启动预算编制要在财政部门安排预算编制之前开始准备, 这些准备工作大都建立在本行业的发展预测和年度计划的制定基础上, 可以赢得充足的时间, 能够真实客观地反映现实需求与财政支持的融合度。最后, 制定定额和标准, 实行零基预算。要实行零基预算, 需要全面而准确地掌握企业内部的真实情况 (单位的人员数量、人员的工资状况、车辆、其他固定资产的使用等) , 制定科学的定额标准和先进的财务管理手段。

(三) 信息化建设。

现代计算机技术手段为文化出版行业财务信息化管理提供了强有力的技术支持, 也为财务精细化管理提供了先决条件。通过计算机管理系统可以大大减少预算执行的工作量, 为进一步细化预算、硬化预算控制提供了现代化手段。同时也可以避免一些人为因素, 增强预算管理应有的刚性。引入信息化管理, 使财务人员从繁杂的核算中解放出来, 将更多的精力投入到财务数据分析中, 使财务管理得到持续化改善和提高。

(四) 加强内部审计。

内部审计是法人治理结构的主要组成部分, 所以会很大程度上受法人治理结构的影响。法人治理中最重要的环节就是能够客观地评价经营者完成受托责任的具体情况, 内部审计正好完善了这一环节, 它比外部审计的时效性更强, 属于事中监管。内部审计是企业内部财务管理的最后防线, 合理处理会增强企业对下属单位的财务控制力, 处理不当就会使企业的财务资源浪费和对下属单位财务的失控。由于我国出版行业的市场机制还不完善, 大多出版行业股权集中, 因此设置监事会是必要的选择。内部审计的功能要得到充分的发挥还需要一套完整的审计准则, 具备一定规模的下属单位也应该设立内部审计部门, 审计工作人员要受企业集团的统一领导。

总之, 文化出版发行企业由于自身的流动性和分散性等特点, 必须尽快革除传统的财务管理模式中的不足之处, 真正建立起一个科学量化的集团财务管理模式, 最大程度的防范财务风险、提高经济效益, 最终实现集团整体价值的最大化和最优化。当然, 文化出版发行企业财务管理, 除了上述的几个方面以外, 还要加强对财务人员、监事会监督、股本结构控制、集团内部审计、集团财务信息系统等方面的管理。只有真正实现一体化的集团化财务管理, 才能使整个集团公司统筹管理, 在保证集团各公司财务一定独立性的同时, 又保证了财务信息的真实有效和统一性。

摘要：财务管理是文化出版发行行业得以健康发展的关键因素, 因此, 加强财务管理是企业发展中的重中之重。本文分析了文化出版行业财务管理的意义, 提出了几点加强文化出版行业财务管理的策略。

关键词：文化出版行业,财务管理,策略

参考文献

[1]李心合.企业集团财务管理问题研究[J].财经论从1994, 5

浅析企业集团财务集中管理 篇10

企业集团财务集中管理依靠稳定的网络技术与系统化的运作平台, 对集团公司的资金实行统一管理, 通过母公司审批制度、资金集中运营等方法, 强化财务管理与控制, 防范财务风险, 优化资源配置, 提高资金运营效率, 从而更好的发挥资金在企业管理中的重要作用。本文将着重分析实施企业集团财务集中管理的优势、如何通过建立资金结算中心实现对资金的统一管理与配置, 以及企业集团财务集中管理存在的不足。

一、实施企业集团财务集中管理的优势及必然趋势

(一) 企业集团财务集中管理是现代企业管理的发展方向

在世界500强企业中, 实施财务集中管理的已经达到80%。而我国国务院国有资产监督管理委员会在国资发【2005】281号文件中明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要, 积极推进集团公司财务管理模式创新, 加强财务集中管理, 积极探索资金集中管理模式, 加大财务信息化建设力度, 增强集团公司资源配置和财务监控能力”。企业集团快速扩张集团规模, 财务上造成层层分解, 信息的庞杂与滞后, 使企业拖着沉重的脚步缓慢前行, 很多国内企业开始尝试财务集中管理模式。

(二) 充分利用资金, 发挥集团公司整体效益

企业集团通过实施财务集中管理, 不但充分发挥了现有资金的效能, 而且避免了财权分离, 成本费用难以控制的局面, 从而实现集团内资金互相调剂余缺。通过资金的上收与调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化资本运营。

(三) 降低企业经营风险

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决的问题。财务集中管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出, 堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法和不合理的行为。

(四) 提高公司信贷等级

企业集团财务集中管理提高了集团公司的整体形象, 拓宽了融资渠道, 容易取得更大规模的融资。集团集中核算后, 运营资金全部集中在集团公司资金归集户。这种资金管理方式使集团公司拥有了强大的现金流, 增强了集团公司抵御外部威胁的能力, 更容易取得外部融资者的信赖, 有利于取得更多的外部融资, 使公司取得强有力的资金保障, 拥有更多的竞争优势。

(五) 强化投资管理

财务集中管理可以集中资金对重点项目投资, 避免投资分散, 提高资金使用效率, 确保合理有效使用资金, 总体上把握资金投资方向。

二、企业集团资金集中管理的措施

企业集团财务集中管理中通过建立资金结算中心实现对集团子公司资金的统一管理。资金集中管理可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金, 并使这些资金的运用最优化, 使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向, 从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。

(一) 网络平台的搭建

企业集团资金集中管理是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理理念, 通过全方位的管理手段对企业整体资源进行有效配置、管理、控制和优化, 以提高集团财务管理水平, 实现企业价值最大化。集团公司通过成立资金结算中心将集团母子公司的资金进行集中管理, 可实现集团所有下属单位资金在集团内循环, 有效降低集团的资金成本和财务风险。

(二) 明确财务集中统一管理的主要业务流程, 并制定必要的规章制度, 设立专门的机构

流程和制度应根据建立的不同平台来定, 主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。根据不同的业务种类设置相应的岗位, 确定岗位职责。

(三) 企业集团资金集中管理

为了有效控制资金的流向, 采用收支两条线管理, 即收入全部上收, 费用合理下拨。结算中心通过银行网络进行归集, 并有计划地调剂给需要资金的子公司使用。努力达到构建资金集中收付, 会计分级核算, 数控集中分析的集团公司财务集中管理体系的目标。

(四) 企业集团账户统一管理

资金结算中心为下属子公司开立内部活期账户, 用于核算子公司在结算中心的活期存款。根据业务需要, 结算中心为子公司开立内部借款、定期存款等其他内部业务账户。

资金结算中心对子公司外部银行账户实行统一管理, 其必须在结算中心制定的商业银行范围内开立外部账户。子公司开立、变更、撤销银行账户须报结算中心审批, 防止子公司乱开户, 逃避监管。结算中心对子公司外部银行账户资金进行监控, 实行统一调度、集中管理。

(五) 资金统一结算

资金结算中心对子公司资金结算业务实行统一管理。子公司外部收入账户不得有任何资金支出, 结算中心定时全额上收子公司收入账户的资金。子公司外部支出账户除接收结算中心下拨款项外不得有任何资金收入, 结算中心根据子公司收支计划及实际需求进行资金下拨。子公司所有收付款业务必须在资金集中管理系统进行结算。

(六) 财务预算的控制机制

子公司资金收支实行计划管理。结算中心负责制定子公司收支计划样表, 并监督、管理子公司计划上报及执行情况。子公司必须按照结算中心规定按时上报的资金收支计划, 经结算中心审批后, 严格按照资金收支计划使用资金。

(七) 融资管理

子公司所有融资业务 (包括:银行贷款、银行承兑汇票、信用证、保函、委托贷款、内部贷款等) 须按集团公司要求执行。子公司申请的结算中心内部贷款, 经集团公司董事会批准后, 按结算中心要求办理内部贷款业务。子公司除内部贷款外的所有融资业务, 须在结算中心资金集中管理系统登记, 并接受结算中心监督检查, 有效控制融资风险。

三、企业集团财务集中管理存在的问题

(一)

由于各个子公司的业务情况不同, 往来款项错综复杂, 甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入, 这就使集团公司总部对子公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据, 而忽略了票据内容的真实性, 这样就很难实现账实相符。

(二) 对于费用开支, 相当一部分企业集团难以把握, 并且因为各个子公司经营范围的不同, 而不能确定一个统一的、可行的审核标准。

这样极容易造成一些子公司巧立名目, 随意发放福利、补贴和奖金。

(三) 由于责任定位的不明确, 许多子公司财务负责人会将错误转移到集团公司的财务部门, 因而给集团公司带来较大的压力。

同时, 子公司财务负责人也会因为违法行为能够逃脱法律制裁而丧失应有的责任心, 从而会发生更大的错误。

(四) 在财务控制权的集散程度上, 企业集团母公司对子公司的财务控制有两种:

要么过度集中, 把成员企业当作没有法人地位的附属车间, 使“统一领导”的财务原则绝对化, 过度的财务控制, 使子公司丧失了作为独立法人应有的经营自主权, 丧失了主动性与积极性;要么过度分散, 大量财务控制权下放子公司, 控制失力。

如何实施企业集团财务集中管理 篇11

关键词：企业集团；财务集中管理；IT环境

随着企业集团的发展，管理层次的增加，集团公司与下属企业之间信息不对称问题日益突出，企业集团的整体效率每况愈下。由此产生的连锁反应，分别在财务的核算层、控制层和决策层三个层面上也有所体现。财务核算的时滞，导致了业务和财务难以同步进行，以致财务系统所反映出的信息无法和企业集团中其他部门的信息相融合，产生了信息壁垒，财务核算层无法为控制层提供其所需的管理信息。控制层的计划职能、事中控制职能和事后的统计分析职能所依赖的信息质量低下，计划的可执行性、控制的有效性和统计分析结果的准确性都因此受到不同程度的干扰，财务信息无法准确反映经济现象的本质，财务控制更无法实现企业集团发展对财务提出的要求。决策层所使用的财务信息来源于核算层和控制层，但由两层传递上来的信息本身质量低下，易对决策层产生误导，降低了决策的科学性。

鉴于上述财务管理中现存的缺陷，只有通过信息的集中管理，打破孤立封闭的财务系统，使财务与业务同步化，以使信息流、资金流与物流相同步，实现动态的实时的全面的财务控制。由此我们必须引进新的财务管理模式——财务集中管理。财务集中管理是借助网络通信和IT技术达到信息的集成与资源的整合，在横向上通过财务在企业增值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业作业流程和增值过程的管理。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。

一、实施财务集中管理的准备工作

财务集中管理的准备工作由IT环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计三部分组成，且三部分工作要同步进行，IT环境要适应新型的会计流程，而组织结构也要适应新型的会计流程而建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使IT技术能够真正发挥效用，而不是只停留单纯的企业集团网络的建设，要使得企业的网络是人性化的可运行的。

1． IT环境的建立。

要打破各部门信息系统的孤立性，达到信息可以被实时动态获取、存储、加工和传递这一目标，首要前提就是营建财务集中管理所需的IT环境，即将网络、数据库和管理软件有机集成起来。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了友好的界面。将这三者有机集成起来，搭建C/S技术架构或B/S技术架构，才能为企业集团财务集中管理的实施提供信息的载体。

2． 会计流程重组。

由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要的管理信息，并导致信息流、资金流与实物流不一致，会计系统所提供的信息已无法满足实时管理的需要，鉴于此应秉着财务业务一体化的目标，对传统会计流程进行重组，实现财务管理的实时性。

会计流程重组应打破企业部门间的界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并融入到IT环境中，实现财务与业务一体化。将会计人员嵌入经济活动每一环节，当一项经济业务发生时，财会人员可以立即从“5W”角度，即What（发生何事，涉及哪些资源）、When（何时发生）、Who（涉及何人，充当何种角色）、Where（事件发生的地点）、Why（事件的相关风险如何）来全面获取业务事件的相关信息，并经过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成会计信息，这样保证了会计信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务集中管理提供信息支持。

3． 组织结构的重新设计。

为适应IT环境的搭建，企业集团的组织结构也要做出相应改变。为保证财务业务协同化的实现，财务人员要走出财务部，渗透到各业务部门的每个作业环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。再加之，IT环境的构建与完善，也将促使组织呈现扁平化、网络化趋势。

为保证集团公司所做出的重大决策的科学性和有效性，集团公司进行重大财务决策的人员需掌握下属企业的业务和财务信息，同时，集团总部的决策也需要理解决策意义的人员在下属企业中有效执行，鉴于此，可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，采取兼职制度，吸收下属企业的负责人或其授权代表担任委员，参与决策。这样，在集团公司与下属企业之间保持了有效的信息沟通，可使决策更加科学，而且，由于下属企业的负责人参与了决策过程，了解决策的意义，可有效地保证决策在下属企业中的贯彻和落实，为实现企业集团的财务集中管理目标奠定了组织基础。

二、实现财务集中管理的措施

建立全面预算体系。该体系分为集团公司预算和下属企业预算两层次，财务集中管理所涉及的成员单位均需列入预算单位。经营预算和财务预算是预算内容的两大主题，预算体制的设计要依据各预算单位的实际情况选择预算侧重点，避免预算过繁过细。虽然引进了IT环境，但预算编制、预算执行与预算分析仍然是全面预算实施所必需的三个步骤。预算编制采用上下结合式，IT环境所提供的多种预测模型与计算公式可以提高预算编制的效率和准确性。为保证预算有效的执行，企业集团最高领导层应作为预算编制和实施的最高决策者，通过设置预算管理委员会，统一指导预算管理，并借助网络对预算执行情况进行实时跟踪和及时反馈，不断调整预算执行偏差，提高预算管理质量。通过网络集团公司可及时得到各子公司的预算分析结果，以此确认子公司经营者、责任部门或相关人员的工作业绩，作为奖惩标准。通过实施全面预算管理，加强了集团内部的沟通和协调度，进一步理顺集团公司与成员企业间的产权关系，不断优化资源配置，提高管理效率，更好地实现了集中管理的目标。

企业集团也可借助IT环境通过成立结算中心、财务公司或利用网上银行，对资金实施集中管理。对资金实施集中管理，其侧重点并非资金本身，而是关于资金的动员、资金流动和投资等决策过程以及关于资金运用、调度的信息。从集团公司角度来看，资金的统一结算，不仅减少了整个集团的银行账户，而且杜绝资金内部拖欠现象，盘活资金存量，提高总体信贷能力，降低资金成本。此外，还可使集团公司能够有效控制各成员企业资金运作状况，便于集团能从总体上把握资金运作效果和筹资融资情况，并为集团扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据，通过结算中心或财务公司对内提供贷款的功能扶持优势企业。其次，对于下属企业而言，可通过网络直接办理结算，并利用结算中心或财务公司熟悉企业情况的特长，可简化贷款申请手续和办事程序。最后，对银行而言，其客户由分散的企业变为大型集团，不仅提高了其管理效率，而且降低贷款风险，扩大了结算规模，其规模和效益都将因此有所增加，因此各银行不断地推出自己的集团金融专项服务，这也将是银企合作的新趋势。

我们还可将财务主管委派制嫁接于企业集团。一方面，从企业集团整体来看，集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。被委派人员对委派方、出资方负责，向委派方报告，委派方同时对被委派人员及其履行职责情况承担连带责任。另一方面，从各成员企業内部来看，为在价值层面对业务主管起到协助与导航作用，对于各业务部门也应派驻财务主管，并通过管理层推进财务业务协同化的顺利进行。财务主管不仅接受集团公司财务部的领导，同时还要接受其所属的业务部门总经理的领导，他的工作是双向制的。这样，秉着服务第一、监督第二的宗旨，实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，有利于集团整体战略目标的实现，确保集中管理的有效落实。

三、结论

虽然财务集中管理能较好地实现集团公司对下属企业经营活动的实时动态控制，但其实施效果也会受到一些干扰因素的影响，在实施过程中须谨慎处之。人是实施的主体，财务集中管理的实施效果取决于人这一主要因素。一方面，由传统财务管理模式转变为财务集中管理模式，由此要提高企业集团各级员工的综合操作能力。可通过举办培训班，帮助员工接受新的管理思想和管理理论，培养他们的创造性思维能力，重建与财务集中管理相辅的企业文化；另一方面，组织结构和业务流程都要进行变革，通常会涉及到企业员工的精简与职务的变动，其权利和利益受到影响后必然会产生较大的阻力，这就需要加强内部信息的沟通和透明度，以消除员工的抵触情绪。

参考文献：

1．阎达五，张瑞君．会计控制新论．会计研究，2003，（4）．

2．张瑞君．e时代财务管理：管理信息化理论与实践的探索．北京：中国人民大学出版社，2002．

3．李荣融．企业财务管理信息化指南．北京：经济科学出版社，2001．

4．王斌．企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究．北京：经济科学出版社，2002．

5．黄之骏．企业集团如何进行全面预算管理．正诚财税咨询，2002，（3）．

6．刘莉平．总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证．中华会计网．

施工企业财务集中管理研究 篇12

1 传统施工企业财务管理的缺陷分析

随着市场经济的发展,大型施工企业集团在我国日益呈现出规模,企业发展越快、规模越大,在当前财务管理模式的问题也日益表现突出。直接体现在缺乏健全的预算控制体系;资金控制不力;会计电算化难以适应环境变化;存在信息孤岛,集团控制力差。现行的财务管理未实现集成和统一,集团公司制定的财务管理制度难以切实得到贯彻,子(分)公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润,拖欠管理费的上缴,更严重的是,对子(分)公司(项目部)财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。当前很多集团信息不畅、信息失真、信息滞后、监控困难等问题普遍存在[1]。

1)利润率越来越低,大部分企业盈利逐渐下降。近几年来,施工企业同建设单位发生的正常商业信用关系受到了严重破坏,使施工企业的应收账款数额急剧上升;垫付资金居高不下,财务费用大量增加,严重地伤害了施工企业的切身利益。施工企业通过招投标,揽到工程以后,垫付所建工程二层以下建设资金己成为不成文的规定;压级压价,取费不按资质,不但影响企业的发展后劲,工程质量也无法得到保证,从而导致整个建筑市场的不规范。

2)企业经营成本过大。信息的取得到中标签订合同,历时少则几个月,多则几年,投入的人力、财力、物力越来越大,更不敢统计未能中标的工程项目。大额的经营成本已经成为施工企业的沉重负担,严重影响了施工企业经济效益的提高。

3)债权、债务不能及时清理。竣工工程结算工作严重滞后;大量存在二年以上应收账款,严重影响了企业资产和损益的真实可靠性;存在大量预付分包工程款挂账,形成企业资产的虚增或潜亏。

4)缺乏整体优势,无法实现集团公司财务集中管理可能带来的规模效益;缺乏整合全公司信息的平台和载体;也因无法集中调度集团公司财力资源而难以全局有效配置。具体表现为银行多头开户,资金分散,难以集中使用;部分资金使用不当,铺张浪费,支出混乱;资金容易截留,搞体外循环,影响总公司决策,造成不应有的损失:分散决策容易造成上下级之间信息不对称,上下级存在明显的逆向选择和道德风险。即作为下级的代理人往往隐瞒虚报信息,导致作为委托人的上级管理部门对下级的违规行为事前难以觉察,而事后也可能由于对造成结果的原因和影响难以掌握足够信息,使得治理对策难以设计,即使设计出来效果也较差。

2 财务集中核算的可行性分析

1)有利于强化投资管理,优化投资方向。

财务集中管理可以集中施工企业的资金对重点项目投资,避免投资分散及重复建设,提高资金利用率,确保资金合理有效的使用,从而使集团内各项目的资金运作完全置于集团的监控之下,从总体上把握资金投资方向。避免了财权分散、下属单位各自为战、成本费用难以控制的不利局面。

2)有利于防止施工企业潜亏。

潜亏一直是施工企业难以解决的难题,年年清理年年有。财务集中核算后,使财务人员排除外界因素的干扰,能够遵循财务制度的规定处理业务,如实向公司和项目经理部提出核算结果,使财务工作制度化,保证了经营成果反映的及时性,可靠性和真实性[2]。

3)有利于财务核算的专业化。

通过决策职能和操作职能的分离和财务权限的集中,实现了财务核算的专业化处理,从而有助于实现规模效益,降低财务管理成本。许多核算中心尝试着将财务操作性职能与战略决策性职能分离,财务核算职能与财务管理职能分离,在分离的基础上,实现财务核算的集中和财务管理职能的加强与完善。

4)有利于项目经理集中精力搞经营,从源头上预防和遏制腐败。

集中管理前,各项目经理既要负责安全生产,又要负责经营管理,还要应付各种财务检查,集中管理后,企业集团统一对外接受财务检查,大大节省了他们的时间和精力。各项目领导不再直接和钱打交道,财务人员不再属于他们直接领导,使会计人员履行监督职能成为可能。

5)有利于提高施工企业信贷的信用等级。

实行财务集中管理后,各施工企业子公司不再单独与银行发生信贷关系,而是以施工企业集团的名义进行信贷活动,银行不用担心其偿还能力,从而提高了施工企业集团的对外信用,较容易地从银行获得融资,为公司的发展和提高竞争力提供充足资本[3]。

3 施工企业集中财务管理实施的具体措施

1)实行财务集中管理的关键是实行资金的统一管理。

应将公司的业务收入资金回笼率控制在一定比例上,特别是应加强对用户欠费的管理。可以通过加强现金预算管理来控制资金流出,增大企业现金净流入。通过对比分析预算与实际的差异,有效控制开支,节省资金流出,从而增大现金净流入。资金预算表,通过一段时间运行后各下属公司都要上报,可以对比分析差异,找出成本费用的下降空间,对企业各项支出的事前预算付现成本的拨付,做到事中、事后控制相结合。

2)取消所属各单位机关财务的核算职能,统一并入核算中心。

由核算中心按统一的新科目体系重新建立账册,把所有原单位的账册期末数移入核算中心账册的期初数,且保留原单位的账册独立性不变;所属各个单位的报账员将资金收付及结算一并报送到财务核算中心,由核算中心统一办理资金结算工作;所属各单位原有银行账户进行销户清理,资金划入核算中心新开设的银行账户;统一报销单格式,印制收款通知单、付款通知单、内部资金划转单等单据以及临时借款授权书;确定定额备用金单位额度等。

3)集中核算后所属各单位财务机构的职能确定。

公司将在所属的单位中选择优秀财务人员担任主办财务责任人,负责新承揽工程项目的财务核算与财务管理工作;各施工工地要配备出纳员和有关会计人员,以辅助公司委派的财务主办进行财务核算与管理,负责催要本单位形成的所有债权;接受公司审计调用,参与各项审计事宜;沟通核算中心与单位之间的关系[4]。

4)进行信息系统建设。

公司能及时查询各处、实体所属下程项目的财务数据,至少能根据需要自动形成汇总数据。公司能通过软件强化对各工程项目的管理和监控。能在已有数据的基础上,通过操作自动完成各下级核算单位财务数据的计算。利用工程成本管理模块,能对公司所有工程项目的成本进行准确的事前预算、事中控制、事后分析。利用财务分析功能,可以从宏观的角度对全公司范围的各项成本费用进行准确的纵横向分析比较。在确保数据安全的前提下,无论身处何地,相关人员都能通过网络方便地查询财务数据。

4 注意的问题

1)人员管理带来的一些相关问题。施工企业实施财务集中核算后,由于施工企业集团的会计人员隶属于财会部门,割裂了与管理单位的必然联系,从而可能导致核算与管理的脱节。财务集中核算是新生事物,会计人员如不加以适当培训,很难适应其操作的工作岗位。

2)实行集中化财务管理之后,施工企业集团各项目手中可以支配的现金减少了,在一定程度上对项目有所限制,打击了其积极性。另外,各项目大小事情都会向上反映,不正确运用授权,集团公司管理的难度加大了,加重了集团公司的管理负担,由于所有的收入和支出都要逐级上划或下拨,资金在途时间较长、资金流量较大。

3)在方便基层单位生产经营活动的前提下,要做到统而不死,满足基层单位的要求。实行财务集中管理的中心目的是为了使企业整体能够健康发展,各分公司都应在总公司统一战略的指挥下开展经营活动,遵守国家的财经法规和总公司的财务管理制度。

参考文献

[1]林金新.国有施工企业的财务管理亟待提高[J].商业会计,2007(16).

[2]赵玉英.浅谈施工企业成本核算的问题、成因及对策[J].交通财会,2001(5).

[3]郭军,杨峰斌.浅谈施工企业的财务管理[J].施工企业管理,2002(1).