出版业面临挑战管理

出版业面临挑战管理（精选5篇）

出版业面临挑战管理 篇1

我国报刊业正蓬勃发展, 也面临着前所未有的挑战。数字化、融合化、全球化以排山倒海之势, 令报刊业时刻受到强烈的冲击, 因此, 必须尽快推行数字出版战略, 以免落后于时代发展。要尽快推进数字化建设, 就必须加大科技投入, 建立产业基地, 修订完善知识产权保护法律, 制订相应标准, 大力培养各种专业人才, 实施数字化扶持政策。

改革开放以来, 我国报刊业发展如火如荼, 在清晰地展现了国家经济、文化、社会快速发展历程的同时, 自身也获得了迅速发展, 媒介种类更加繁多, 报刊发行总量提升, 广告等经营收入大幅增加, 行业经济实力显著提高。然而, 在目前媒介市场竞争异常激烈的情况下, 网络技术的迅速发展, 新媒体层出不穷, 给报刊行业带来了翻天覆地的变化, 许多严峻挑战接踵而来。当今, 数字化时代已然来临, 报刊业只有顺应并尽快融入到数字化时代, 创新进取, 才能实现跨越式发展。

传统报刊依然具有强大的生命力

目前, 虽然互联网已走入千家万户, 融入每一个人的学习和生活之中, 新媒体的经营灵活多变、传播方式新颖迅捷, 碎片化的时间与碎片化的阅读, 使得人们的生活与学习习惯被彻底解构, 但报刊业依然在信息传播与资讯提供领域占有不可忽视的地位, 如今的报刊业市场百花齐放, 有效地满足了人们的信息需要和精神需求。

报刊业面临数字化时代的严峻挑战

如今, 数字化和新媒体的巨大冲击, 使得不少报刊巨头经营收入节节下滑。数字化给传统报刊业带来了新的挑战和机遇。新媒体的立体化融合, 可以增强报刊业的经营手段与实力, 从而实现内容的融合和产业价值链在多媒体平台上的融合。利用全球化的机遇, 可以开拓国际市场, 这对报刊业进行多媒体经营管理的能力提出了更高要求。

报刊数字出版的发展是大势所趋

1、新媒体运营可成为持续有效的赢利新模式

近年来, 新媒体企业大量涌现, 报刊数字化步伐加快, 数字出版技术创新日新月异, 数字阅读终端产品不断升级, 这为报刊提供了一个新的媒介渠道, 并且可望逐步建立持续有效地赢利新模式。

2、数字版内容能更充分发挥报刊的服务功能

随身移动设备使报刊为受众提供及时、个性化的服务, 增强服务互动性, 内容实用、简单、愉快, 使浏览阅读更愉悦, 能吸引广告主的注意力。手机、网络广告具有可选择性, 能使广告商获得丰厚的利润回报。

3、手机出版物具有广阔的市场前景

手机使用非常普遍, 已成为人们获取信息、资讯的主要阅读终端。手机用户的迅速增加, 为手机出版物的发展提供了巨大的市场空间。传统报刊纷纷推出手机出版业务, 提供了许多对人们有用的生活信息、资讯, 深受用户欢迎。

4、网络出版已改变了报刊业的生存状态

新技术浪潮、网络技术的突飞猛进, 使得报刊业的生存状态发生了明显改变, 越来越多的人把视线从纸质报刊投向网络, 报刊网络出版潜力无限。

5、立体化服务能有效拓展传统报刊的经营范围

如今, 全媒体逐渐走向前台, 促使各种信息资源实现了真正融合, 产业融合的加深又有效拓展了传统报刊的经营空间, 立体化服务的全媒体逐渐呈现, 能有效拓展传统报刊的生存之道。

报刊数字出版战略的实施重点

1、要高度重视高精尖人才, 培养高素质人才队伍

传统报刊业要促进报刊发展, 开拓数字出版业务, 就要建设高素质人才队伍, 就要推进专业人才培养计划, 利用科技手段推进数字出版产业发展。

2、制定各项数字出版标准, 形成符合规范的标准化体系

国家应建立媒体数字出版的权威标准, 对信息进行科学合理的分类, 形成符合新闻出版行业规范的标准化体系, 制定基础标准、关键标准, 建设标准动态维护系统。

3、形成数字强势企业, 加快数字基地建设

要迅速推动中国报刊业的转型发展, 就要加快数字出版产业基地建设, 政府应对数字出版产业发展进行扶持, 重视数字出版的基础性工程建设, 突出市场化程度高的新兴领域, 奖励创新性强的数字出版产业化项目, 资助大型数据库建设, 鼓励数字出版企业技术研发, 推动数字出版企业的快速发展。

4、出台产业扶持政策, 持续加大科技投入

报刊业的数字化要想迅速发展, 就要不断进行科技创新, 政府应尽快出台媒体数字出版相关的优惠政策, 进行数字出版业发展的规划和配套措施;应发挥报刊的创新积极性, 支持报刊通过各种方式合作研发, 对创新成果转化给予政策扶持;可通过成立出版发展基金, 强化数字报刊项目扶持, 鼓励社会对数字报刊项目的投资。

结语

数字出版是报刊业发展的必然趋势, 报刊数字化已成为报刊业必须进行的战略任务。报刊业在这个充满机遇的新时代, 只有以果敢精准的魄力、高瞻远瞩、勇于创新的理念、严谨规范的管理, 抓住战略转型的大好机遇, 才能迅速推动报刊数字出版更健康地发展。

出版业面临挑战管理 篇2

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引

不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

中小型服装公司人力资源管理该怎么做？

在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、选人4)确定的人数要大于招聘计划人数。企业人力资源管理的劣势

（1）资源匮乏难招人。民营企业由于自身发展的特殊性，内部资源匮乏，很难招聘到高素质的人才。在人才的吸引上可谓捉襟见肘。大多数民营企业家观念落后，导致企业吸引不到优秀人才。

（2）管理制度不优越。民营企业管理规则混乱，管理层次和职权不明确；有问题就找老板，人制化的成分居多。民营企业内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，从而导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。

（3）缺乏良好的企业文化。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，我国民营企业文化建设缺乏特色。现实中不少民营企业所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈存在着舍本求末倾向。?民营企业往往没有认识到什么是企业文化 或只是局部片面的理解，企业文化缺失现象严重。

（4）待遇低难留人。民营企业在人力资源方面所给予的资源支持比较匮乏，包括员工的待遇上，整体水平也是比较低，甚至还有克扣的现象发生。

小型服装公司人力资源管理该怎么做？

在10多年的工作经验中，逐渐总结出了一套选人、用人、留人的办法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、选人

1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。

2、大规模面试：

1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。

应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。4)确定的人数要大于招聘计划人数。

二、用人

1、试用期的“试用”；

1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化

2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。

2、试用期员工的使用

1)由老员工进行传、帮、带；

2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励

4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

3、员工的考核因素

1)考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。2)考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）

3)考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。

4、考核任务数的确定办法

1)简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。2)盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增长法（要比去年或上月增长）。4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）

5、过程管理

1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。2)业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？怎样才能让员工像老板那样负责人？

2、解决办法

案例分析：廊坊某装修公司的留人之道

1)给员工年终利润分红：有的给1%，有的给2%。这样员工就会在暴雨天向客户要款； 员工就会请自己的家人免费为公司施工。员工就会为公司免费看门。隆冬和酷夏，空调用电总是很少；

员工利用网络打电话，发传真。。。

注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！

2)给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。

建立完善的用人机制

建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，服装企业的所有人事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

引入竞争机制

海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。a

海尔的用人制度中还有这样一条原则--“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极

大的勇气。在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。

塑造企业文化

人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。

纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。

给每个人员规划职业生涯

给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。

在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。

除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。

“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。”中国中小企业协会副会长、温州市中小企业发展促进会会长周德文说。

人力资源部如何招募和留住人才

在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。

如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子”

招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。

中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。”

怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。

而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。”

要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：

在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。

运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。

寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。

为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：

1.在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。

2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共

识。

4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。

6.本地人员面试本地候选人。

7.与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

8.加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。

9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；3）希望具有的资质和任职条件。

10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。

在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽视，建议企业在招募计划中可加留招募计划进程中的控制点，准备一份公司介绍，并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度，在一天内及时把结果反馈给候选人，这样可以提高雇佣的有效性。

1、寻找合适的招聘媒介（广而告之）：报纸、电台、招聘会、网络、直接去学校或直接去竞争对手公司去挖。

2、大规模面试：

1)改一次面试一人为3-5人，面试官至少2人。

应聘者可回答以下问题：自我介绍、个性优缺点、如何做好本质工作？ 2)同样一个问题，据不同人的回答结果，即可分优劣。3)综合各个面试官的评价，确定合适人选。4)确定的人数要大于招聘计划人数。

二、用人

1、试用期的“试用”；

1)对暂时合适的人员进行为期两天或一周的试用。采取轮岗形式，让其熟悉公司、产品、同事，适应公司文化

2)最后由老员工和部门经理做出评价。根据这些评价决定最终人选。对不适合的人员要给予一定的补偿，至少要有饭补。

2、试用期员工的使用

1)由老员工进行传、帮、带；

2)薪酬体系：有提成，其投入的精力会更多些；无提成，能验证其心态是否积极。3)巧妙利用新员工（鲶鱼效应）：借助新员工的气势，来刺激老员工改变对性。新员工刚到一个公司，往往有一股冲劲，急于做出一点成绩给别人看，此时公司领导要给予一定的支持，对其进行一定的鼓励

4)竞选：一月或三月后，让新老员工参加一些主管职位的竞选。（注意新员工由于缺乏人脉，在人数支持上会较吃亏，但在其他方面的比拼上并不会输给老员工。）

3、员工的考核因素 1)考核业绩增长率：业绩第一的员工不一定是最优秀的员工，要看其后续业绩是否依旧上升。2)考核成本降低率：成本第一的员工不一定是最差的员工，要看其后续的成本是否下降和带来的销售业绩和利润是否上升。（成本分摊可涉及到纸杯子、名片、人均摊用的办公面积、电话费等）

3)考核利润大小：当公司为一个员工付出的成本大于其创造的利润时，公司就要考虑这个员工的去留。随着时间推移，要逐渐形成综合考核的方法。

4、考核任务数的确定办法

1)简单加权平均法（公司下达数和员工上报数除以2）。2)盈亏平衡点法（业绩至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增长法（要比去年或上月增长）。4)擂台赛法（举行业绩擂台赛）

5、过程管理

1)晨会、月会公布业绩结果，孰好孰坏要公布，奖优罚劣要执行（公司要有业绩公布栏）。2)业绩方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三个月要对员工进行末位淘汰或对最后一名进行相应惩罚

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培养出来的员工总是留不住，员工何时才能像老板一样负责任，员工的积极性为何老调动不起来，企业的发展没有能人怎办，员工流失率居高不下？怎样才能让员工像老板那样负责人？

2、解决办法

案例分析：廊坊某装修公司的留人之道

1)给员工年终利润分红：有的给1%，有的给2%。这样员工就会在暴雨天向客户要款； 员工就会请自己的家人免费为公司施工。员工就会为公司免费看门。

隆冬和酷夏，空调用电总是很少； 员工利用网络打电话，发传真。。。

注：不要担心员工知道利润率，月度提成和年底分成不冲突！

2)给予干股：把公司资产分成若干份，按员工对公司贡献率大小，给予不同的股份。每年根据盈利情况给予员工不同利润分成。员工离职股份自动收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服装企业没法找到归属感，没法把自己与企业融为一体。总的来说出现这类问题主要是服装企业的管理机制落后。

建立完善的用人机制

建立完善企业的用人机制，是服装企业目前首要的任务。服装企业目前的管理还停留在靠人去管人的阶段，随意性很大，造成企业赏罚不明，干好与干坏一个样。在这样一个制度不倡明的企业中，最终没法取得归属感。个个都以是企业的过客身份在工作，没法真正溶入企业，把企业的发展作为自身发展的基础。因此，企业必须要建立一套完满完善的用人机制，真正实现招得到人、把人用在实处、靠制度留住人。做这项工作的还得靠企业的人事部门。作为用人机制建立的主导者，人事部门必须肩负起这个重任。在这一点，服装企业的所有人

事部门，都得加强，在笔者接触过的企业，一般还停留在人事管理层面，没有真正上升到人力资源管理层面。因此，没有办法实现“招人、用人、留人”的管理职能。

引入竞争机制

海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得服装企业的借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。a

海尔的用人制度中还有这样一条原则--“用人不疑，疑人不用”。这点说起来容易做起来，特别是在服装企业，在这类家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要极大的勇气。在笔者接触过的服装企业中，一般都是由家族中的人担任各要害部门的主职，实行全方位对引进的外来人才进行监控。这样做最直接地后果就是各部门间各自为政，各自为本部门的利益而明争暗斗。最终损害的是企业的整体利益。而引入的人才也因为处处受到制约，、无法达到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企业在引进外来管理层的人员时，应在制度的约束下，予以充分的放权，而不要靠所谓的人去暗暗控制，而导致优秀的人才流失。

塑造企业文化

人作为一个有情感的高级动物，除了满足其基本的生理需求，也要满足其情感需求。作为企业中一线的工作人员，每天高强度的工作、背井离乡的思情、无助的精神需求，成为一线工作人员的基本现状。在这种情况下，企业对于以打工身份的人来说，只不过是其生命中的某一个阶段，他们不会对谁产生忠诚之感，自然也就抱着东家不打打西家的态度，来选择其就业的环境。因此，针对这群人，服装企业应当塑造企业文化，以企业文化来温暖感染每个人，从而使每个员工都把企业当成家，这样，才能留得住人才。

纵观现阶段劳资关系，已冷冰冰的烙印成剥削与被剥削的关系。服装企业一切以追求利润为中心，不会建立与塑造一个以人为本的企业文化氛围。就是建立了，也仅仅停留在文字口号上，没有产生多大的实际效果。因为要真正建立起有活力的企业文化，需要资金的投入，如举办各种活动，以增进人与人之间的沟通，打破隔阂，改变劳资关系恶劣的状态，来留住人才。而这些，是服装企业的一个缺陷，因此，要留住人才，服装企业在这一方面也要加强。

给每个人员规划职业生涯

给企业每个人规划一个职业发展远景，是人力资源管理的最高层次。这样，一方面，让企业的人产生一种永久的归属感；另一方面，也避免了企业人才流动的频繁。其实，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于对打工前景的迷惘，而产生一种无所适从的感觉。如果企业能为每个人规划职业远景，就会让企业的人员从思想上予以转变，那就是企业的发展，每个人都不是以局外人的身份来参与的，而是自身与企业组成命运的共同体，树立起以厂为家的思想。这样，让企业员工以主人公的心态来参与生产与管理工作，将会极大的激发其潜能，创造较高的工作效率，从而产生效益。

在服装企业以塑造品牌，以品牌开拓市场为战略目标的今天。人才，成为企业成败的关键。如何留人，用人是一个重大的课题。需各方努力，改善现状中不足的地方，给劳资创造一个用工与工作的环境，才能助企业发展。

除了大企业大集团加快创建学习型组织外，还有很多中小企业也纷纷加入到这一行列。它们的规模虽然不大，但也将人才培养、企业文化建立纳入到转型升级的发展战略之中。有公司负责人表示，企业要转型要发展人才是关键，如今很多中小企业都面临“招工难”的问题，如何招到新员工、留住老员工、培养好员工直接关系企业未来发展，而通过学习型组织的创立来提高企业凝聚力、提高员工素质与忠诚度，是解决这一问题的有效途径。

“创建学习型组织是知识经济时代下的人力资源管理趋势，只有当一个企业是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能充分发挥人力资本和知识资本的作用，也才能实现顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意的最终目标。”中国中小企业协会副会长、温州市中小企业发展促进会会长周德文说。

人力资源部如何招募和留住人才

在千变万化的商业环境中，如何找到并留住人才已经成为一个日益迫切的管理难题.尤其在中国，传统、现代、东方、西方，各种观念的碰撞都来得更为激烈。

如何化解员工高流动率对企业发展的制约？一种“正本清源”的解决方法是：从面试开始，就播下保留人才的“种子”

招募合适的员工，保留具有潜力的高素质人才，储备未来的领导人，这些任务在任何国家都是难题。而跨国公司们会发现，这一难题在中国显得更为棘手。

中高级管理人才稀缺与高流动率可能威胁企业的利润底线：招募新员工在成本、时间和商业效率上远高于员工的保留。替换一个业绩表现普通的员工，企业往往要花费90%的原员工薪资成本；而替换高业绩员工将花费300%到2000%的成本。一家在华的全球性制药企业的首席运营官就曾表示：“如果你无法保留你的员工，你就会陷入为了招募并培训新的人选来替代离职员工的死胡同中，那时你只能想着如何先保持住现有业务的规模，而谈不上发展了。”

怎样才能保留那些对企业发展至关重要的人才呢？事实上，从面试这一最初环节开始，我们就已经在为该候选人将来的流动与否种下了“种子”——面试时如果不清晰、深入地互相了解，员工会在进入公司后大失所望而很快离开；而员工如果认为自己过于胜任或完全不胜任新岗位，也会造成其短期内再次流动。

而对于企业来说，诚如一位在华跨国化学公司人力资源部总监所指出的：“在招募过程中，最糟糕的莫过于吸引到一些对于自身想要加入这家公司的动机完全不明了的候选人，或者是吸引到一些对新公司的文化和价值观一无所知的候选人。”

要选择正确的人员，企业深入结构化面试是必要的，测评则可作为辅助性工具：

在面试时开诚布公——通过深入的面谈，用人企业将他们的整体招聘期望向候选人介绍，描绘企业愿景，介绍公司的文化和价值观，并进一步确认他们是否符合公司的期待。有一点格外重要，就是介绍的时候要和实际情况相符。员工会因为实际情况不符合面试时建立的期望而离开。企业在甄选的时候要慎重，不要仅仅通过候选人纯正的英式或美式发音和漂亮的履历来做决定，更要了解他们的价值观和动机。中国员工因为本身的价值观与他们所在的公司不一致而离开并不鲜见。

运用中国的文化特点——在华企业需要考虑“温良恭俭让”、“谦谦君子”等儒家思想的影响，耐心去了解候选人的真正想法。因为许多中国员工并不直接表达他们的感受。正面交锋应当避免，咄咄逼人的面试方式只会适得其反。而在面试时除了筛选和外方经理面谈外，中方经理的面试是不可缺少的。

寻找具有快速成长性的候选人——对候选人进行基于胜任能力和行为的测评，可以很好地来判断候选人与职位的匹配程度和他们的发展潜力。一系列的研究表明，多种测评方法比单一面试方法更有助于预测未来员工工作的成功率。最近的一项研究证实，这会提高45%的准确性。评估和能力测试会帮助企业将候选人安排在适合他们兴趣的工作上，也使得他们更容易觉得他们在从事有意义的工作。

为了从根本上解决员工流动的问题，从面试开始就播下保留人才的“种子”，企业和雇主可通过“有效雇佣的十个步骤”进行人才招募计划：

1.在一开始的时候做好招募计划，并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表、评估日期，这样就会驱动你的紧迫感。

2.准备一份针对候选人的公司介绍，包括空缺职位所在的部门，公司在全球和在中国的基本情况以及公司的现状和未来，以加深候选人对公司的了解。

3.在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。

4.列出对候选人的资质和任职资格的要求，将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内，这样可以扩大候选人范围。

5.对人才市场进行了解，根据上述2至4条，检查所列出对候选人的要求。

6.本地人员面试本地候选人。

7.与候选人就公司的营运状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

8.加快招募的过程，在一天内把结果反馈给候选人。

9.按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选：1）必要的资质和任职条件；2）与公司相匹配的文化、态度和发展潜力；3）希望具有的资质和任职条件。

10.不要忽略最后的步骤——对候选人的背景和任职条件进行调查。

在十个步骤中，第1、2、5、8四个小点常被企业忽视，建议企业在招募计划中可加留招募计划进程中的控制点，准备一份公司介绍，并对人才市场有所了解以及在招募的过程中加快速度，在一天内及时把结果反馈给候选人，这样可以提高雇佣的有效性。

1、：零散型市场

伴随中国市场经济的崛起，内衣行业也在高速发展，内衣已经成为中国服装行业最具活力、成长最快和最具发展前景的一个分支。无论是常规内衣、美体内衣、保暖内衣、家居服、还是文胸、底裤等等，都已成为中国服装市场消费热点。据报道，目前国内的内衣市场具有5000亿元的容量，年销售额在200—500亿，并且每年都在以20％的幅度在增长。年轻的中国内衣行业迸发出了发展的勃勃生机，巨大的市场蛋糕吸引了众多的蚕食者。

虽然早在八、九年前，中国内衣市场就被众多外资品牌、本土品牌列为核心战场，但至今却没有一个有绝对压倒性优势的领导型品牌出现，市场的成熟程度远远比不上食品、日化等其他快销品行业。虽然内衣市场格局开始趋向成熟，涌现出了在各自领域内的代表性品牌，如高档文胸以黛安芬、华歌尔、安莉芳、欧迪芬为首；男性高档内衣以舒雅、百富、丹巴度为首；家居服如秋鹿、富妮莱、康妮雅等品牌；保暖内衣猫人、三枪、朵彩等本土品牌各占一方市场。

这充分反映出：目前中国的内衣行业呈现出典型的零散性的产业特征，有许多企业在进行竞争，没有任何企业占有显著的市场份额；也没有任何一个企业能对整个产业的发展具有重大的影响。但目前我国的内衣市场大部分份额都被一些杂牌军蚕食，在中国有年销售额在200—500亿的内衣市场，作为龙头老大的女性内衣品牌黛安芬、男性内衣品牌的舒雅，他们的销售量也不过几个亿。

（1）企业文化战略规划。“凡事预则立，不预则废”，企业文化工作也是这样，应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。

（2）企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作，并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制，并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。

（3）企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化，所以企业的事业理念应随之不断完善和更新，否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融，其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此，企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断，进而通过自身的变革来促进战略和管理变革，使企业长期处于主动和有利的位置。

如何提高员工素质

一、培养富有凝聚力、具有良好敬业精神、奉献意识以及团队精神的企业文化

员工素质的核心是敬业精神和奉献意识，这是职工所有素质的基础，也是员工的文化素质和技术素质赖以不断提高的精神依据。而这一素质的持续实现，必须有一种强有力且成熟并能与时俱进的企业文化为依托。

企业文化是企业一切行为的道德基础，它是企业人格化的外在体现，是诚实守信开拓创新的灵魂和源泉，是员工敬业奉献的道德依据。所以企业文化的成功和成熟与否直接关系到企业的核心竞争力和持续竞争力的强弱。

二、必须建立能上能下、平等竞争的用人机制

建立一种使人才脱颖而出的选人、用人机制是使员工素质得以持续提高的重要外部环境，能上能下的制度是迫使现有岗位的员工素质不断提高的外在压力，平等竞争使得只要员工的素质提高到某一岗位、某一层次的水准，就可以通过公开、公正的平等竞争获得这一岗位，使得员工的素质提高得到了用武之地。

一旦这样的一种选人、用人机制得以建立和良性运行，企业员工整体素质的持续提高则不但是可能的，而且还是现实的。那么一个充满生机与活力的学习型企业就循序渐进的形成了。

三、建立适合高素质人才发挥其应有作用的使用平台和薪酬机制

高素质人才是企业整个人才和队伍的精英，他们的使用和薪酬机制的有效性和合理性对整个人才队伍素质的提升具有不可替代的示范作用，简言之就是在使用上，要充分为其创造条件并根据企业的实际情况及其自身特点为其安排适当的管理岗位或技术岗位，以使其能真正发挥其应有的作用；在薪酬设计上要充分考虑其实际贡献和示范效应，可以适当就高安排其相应待遇，从而为次高素质人才尽快达到高素质增加动力。

对高素质人才的使用还有一个不能忽略的重要使命，那就是带队伍。要根据不同高素质人才的具体特点及其待遇情况为其制定带队伍计划，而最终所带队伍的效果反过来又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、创建学习型企业的培训机制和氛围

学习型企业的机制是建立在一个崇尚知识、崇尚人才的企业文化的基础上，全体员工认识都统一到素质提高的必要性和迫切性的广泛认知上，然后在设计一个切实可行的培训规划和计划，则全员素质的提高就指日可待了。

这里有几个方面的问题必须重视，一是必须让所有员工都能清醒的认识到企业领导层推动全员学习的信心和决心；二是企业必须在员工求知的时间上和费用上给予尽可能的支持；三是决不能为培训而培训，培训的目的是提高，培训的结果是使用，检验培训效果的唯一途径就是看其在岗位上发挥的作用是否得以提高；四是培训的规划和计划必须符合员工队伍的现状，正因为我们看到了差距，才必须脚踏实地，有的放矢。而好高鹜远、急于求成的想法则可能会导致事倍功半的不良效果。

店铺商品陈列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起会给人很舒服的感觉，注意同一色系搭配中不要同样款式、同样长短的放在一起，以免让人感觉像仓库。

2、对比色搭配。就是说用冷色来烘托暖色，比如：用绿色衣服衬托红色衣服，用蓝色衣服衬托黄色衣服，摆放在一个竿子上时，不能让冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比较合适，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活区。所谓活区就是面对人流方向首先最容易看到的区域，反之为死区。要把自己主推的款式放在活区，把另外的款式放在死区，这样可以大大提升销售。

4、模特数量要控制。有的经营者认为模特比较容易出展示效果，就在自己的店铺放很多模特，但却会起到相反的效果，让人感觉这个牌子有些“水”，所谓“物以稀为贵”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。卖场的导购员是服装的活模特，她们穿哪个款式就会卖哪个款式，这可是减少库存的好方法。

6、时间的把握要到位。要了解每天来买衣服的人是谁，以女装为例，星期一、二、三、四来的一般是全职太太，这样可以把一些时尚的、价格较高的、款式独特的衣服放在活区和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平时上班的女性，最好把价格中等的服装挂在活区和模特身上。

出版业面临挑战管理 篇3

数字出版是一种新兴的出版业态，是出版业与高新技术相结合的产物，其主要特征为管理过程产业形态及传播渠道的数字化。数字出版是一个较宽泛的概念，统指采用数字技术（而非传统的纸张和采用模拟技术的音像）出版和发行的行为。从广义上说，只要是使用二进制技术手段使出版过程中任何环节（包括编辑加工复制发行等）的操作实现数字化以及销售和消费等流通过程的数字化，都是数字出版[1]。

数字出版的发展使人类的工作、学习、生活、思维方式都发生了深刻的变化，并极大的推动者社会各个领域的发展。高校学报作为高校科学技术信息的主要载体、反映高校科研教学水平和成果的特殊窗口，推动和促进着学科建设，为推进人类社会的物质文明和精神文明做出了重大贡献。在数字出版环境下，高校学报作为科学技术研究成果的鉴别和推介者，正在经历着巨大的变革，作为高校学报的编辑，对科学技术研究的价值取向、发展方向都有着深远的影响，同时也面临着严峻的挑战[2]。

数字出版对高校学报编辑观念冲击

0021et利用。远的影响过数字出版冲击了传统的传媒方式与编辑方式，它唤起了一种新的生命力，成为编辑工作迈向现代科技文化的动力。传统的高校学报编辑流程（选题策划、组稿审稿、编辑加工、排版校对、信息反馈等）和编辑、作者、读者的关系也发生了变化[3]。数字出版环境下阅读方式也发生了巨大的变化，由于研究方向的专业化深度细分，很少有读者需要阅读正本科技期刊，通常读者感兴趣只是某一年、某一卷、某一篇或者某一段而已，因此科技期刊常集结成大型数据库供读者搜索并选择性下载阅读，期刊数字化使科技文章的传播“碎片化”。这种读者阅读方式的转变就要求编辑要改变理念，把握好单片文章的质量、单篇文章所要传递的附加信息，显得尤为重要[4]。

在具有开放性和动态性特点的数字出版环境下，高校学报编辑应该把增强互联网意识作为提高自身素质的重要方向，充分认识网络时代编辑工作的全新含义，紧跟信息网络化的步伐，改变传统的单向思维，更新以往观念，运用当前最新最快的互联网技术，采用编辑工作的时代性。高校学报编辑是高校学报创新的原动力，只有树立创新意识，才能促使高校学报不断创新和发展。

数字出版对高校学报编辑的素质有新要求

在网络数字出版时代对高校学报编辑提出了更高的要求，高校学报编辑除了要具有传统出版业应具备的素质和能力而外，在数字化出版视阈下，学报编辑应全面提升自身的基本素质以适应数字化出版的需要。高校学报编辑自身通过学习来强化数字化出版技能，使传统出版向数字化出版平稳过渡。需要强化的数字出版技能主要有以下几个方面：

信息获取的能力

学报编辑的信息获取能力是指七对信息的敏感性、辨识性和把握信息的能力，以及正确而又精准的分析和利用信息的能力[5]。学术期刊网络化、数字化出版是信息高速公路一个不可或缺的重要组成部分。高校学报编辑必须抓住信息高速公路建设这一难得的机遇，积极参与其中，在信息建设中找准自己的位置，不但要提高编辑的稿件和信息加工处理水平，改变编辑的手段和技术方法，改变学报的传统操作方式，更重要的是敏锐的信息获取能力，能帮助学报编辑发现有意义的、重大的选题，为提高数字化出版环境下高校学报的竞争力打下基础。

新时代编辑能力

数字出版时代，科技期刊的编辑、出版也进入了一个新的阶段，面临着新的机遇和挑战，数字化、网络化、智能化、個性化及利用网络互相参与和交互式服务等等，对编辑提出了在数字化出版时代的特殊要求。编辑可以通过不断去熟悉掌握数字化时代的传播环境调整自己的知识结构和思维方式利用先进技术和过硬的文字驾驭能力及自身良好的素质，在数字化时代有所作为[5]。

数字化出版各个步骤都与计算机有关，都是以计算机知识为基础的，良好的计算机应用能力既可提高现代学术期刊编辑的工作效率与工作质量，同时也是数字出版时代对我们学术期刊编辑提出的必然要求。

版权等法律知识的扩充

我国目前还没有出台专门的数字化版权保护法，有关的数字版权条文只是在新修订的著作权法中有所提及，因此目前对于数字出版物的合理使用范围界定模糊，由于数字出版所具有的形态多样、传播方式广泛等特点，使权利人与作品的联系较松散，其传播的网络性特征使侵权变得简易，而维权却变得艰难，基于这些特点，版权保护难度较大[6]。因此数字化出版要比传统出版更容易发生版权等纠纷，因此，编辑如果能够强化数字出版版权等法律知识的学习，必能防患于未然，将一些纠纷扼杀在襁褓里，使数字化出版能够健康发展。

管理技能

数字化出版赋予高校学报编辑更多的责任，以前更多是文字编辑，随着数字化的发展，编辑将逐渐转变为自己所负责工作的管理者，包括征稿组稿编辑发行和销售等工作编辑只有加强管理能力的培养，才能对出版全程进行计划组织和控制，确保把高质量的文章高效地推向市场[7]。

创新意识

学报编辑出版工作是文化建设的重要组成部分，肩负文化建构的历史重任，学报编辑的责任在于把科技成果用崭新的手段更广泛地传播出去，产生巨大的社会效益，只有具备极高的文化素养和创新精神，编辑才能完成这样的历史使命。在数字出版的新形势下，学报编辑不论是从选题策划、组稿审稿、编辑加工、排版校对，还是信息反馈等方面都应该具有创新意识和创新能力。

对科技人才的培养能力[8]

科技期刊是记录和反映科学研究最新进展，传播科技知识的重要载体，是学术交流的园地，是理论联系实际、促进科技成果转化的桥梁，也是发现和培养科技人才的大学。高校学报编辑，应从从提高作者的写作水平、开阔作者的科研工作视野、引导作者的科研活动、培养作者严谨治学的精神以及发现和培养优秀作者、提高作者知名度等方面加强对作者的培养作用。

数字出版是人类文化的数字化传承载体，是建立在网络计算机存储通信技术等高新技术基础上，融合并超越了传统出版内容而发展起来的新兴出版产业。数字出版也对高校学报的编辑提出了更高的要求，面对市场经济和信息技术带来的双重挑战，高校学报编辑只有主动转变观念，顺应时代潮流；不断加强学习，紧跟时代步伐，才能逐步适应数字化出版时代对高校学报编辑素质的各种要求。

[1]杨湘华，袁天峰，黄良田，等.高校学报网络化及其编辑对策探析[J].中国科技期刊研究，2009.20

[2]何桂华.高校学报网络化的对策思考[J].现代情报，2003.11

[3]朱志国.传统出版业的现代化之路——数字出版与传统出版的结合[J].晋图学刊，2009.06

[4]杨秋霞.数字出版环境下科技期刊单篇文章的作者及出版者信息标注[J].研究与教育，2012.18

[5]李仲先，梁 雁.数字化出版对高校学报及编辑意识的影响[J].四川理工学院学报社会科学版，2011.26

[6]杨嵘均.论网络数字化时代高校学报编辑素质的提升[J].苏州科技学院学报（社会科学版），2010.27

[7]杨荣星.高校学报在数字化出版中的现状、问题与对策[J].山西广播电视大学学报，2010.12

出版业面临挑战管理 篇4

事实上，百度文库所遭遇的口诛笔伐，只是近年来中国文学界、出版界面对网络侵权盗版的一次绝地反击而已，正如《三一五中国作家讨百度书》中所：“如果所有的书都可以免费阅读，那么长久下去，必将无书可读”。

从百度文库事件，笔者认为有三点特别值得重视：

第一，就事件本身而言，作为中国互联网的代表企业，这么明目张胆的公开侵权，百度的大胆令人吃惊。而且，与此前MP3搜索仅提供网址链接不同，百度文库的所有内容可是实实在在的存在百度网站上。即使像百度宣称那样在“文学作品”类别下删除了绝大部分侵权内容，但仍然存在大量未经授权的出版物电子版，被分类上传在哲学、历史、经济、管理等其他类别之下。

第二，网络时代里，尤其是像百度这样影响巨大的网络平台，基于庞大的用户规模，利用先进的网络技术，很容易给出版业带来巨大的颠覆性变革。而实际上，这次文学界和出版界的联合声讨，正是看到了这种变革即将给自己带来的灭顶之灾才愤而出手。抛开其盗版特性，百度文库的这种做法，其实是数字出版的新型模式之一，如果真能建立一个业界认可、资源丰富的正版平台，则将给数字出版格局带来极大的冲击。

第三，在本次围剿百度的战役中，冲锋在前的是作家和民营出版机构，而国有出版集团却群体“失语”，这种态度让人玩味。其背后所反映出的，则是面对数字出版蛋糕各自不同的定位和战略决策。

一、数字化转型将成为出版社发展的总体方向

近年来，数字出版一直是出版界的热门话题，各大出版集团也都在布局数字出版，从政府、出版社、媒体到普通读者，都能切切实实地感受到数字化给图书出版带来的变化。

有一则新闻被广为引用：“2009年，中国数字出版产业年产值达7 9 9.4亿元，首次超越了传统书报刊出版行业”。很多媒体和研究者都拿这一数据来说明中国数字出版的现状。实际上，出版社真正从数字出版中赚到的钱，远远没有这么多。仔细分析一下这7 9 9.4亿元数字出版产值的结构可以发现，数字期刊收入6亿元，电子书收入1 4亿元，数字报（网络版）收入3.1亿元，网络游戏收入256.2亿元，网络广告达206.1亿元，手机出版（包括手机音乐、手机游戏、手机动漫、手机阅读）收入达314亿元。由此可见，网络游戏、网络广告和手机出版才是这799.4亿元数字出版产业的三巨头。而网络游戏、网络广告则和出版界几乎无关，手机出版中的手机动漫、手机阅读，即使与出版界有关，实际主导的也是运营商而非出版社，和出版社数字业务直接相关的，恐怕只有“电子书收入1 4亿元”这一项了，而就是这1 4亿元的收入，也要在相关产业链之间进行再次分配。

虽然数字出版的实际收入不像想象中那么高，但数字出版已经成为行业共识，“以传统出版为主，数字出版为辅的格局将告一段落，传统与数字出版相结合的时代已经到来”。新闻出版总署也把数字出版作为今后中国新闻出版发展的重点工作，“十一五”期间，推进数字出版就被明确为我国新闻出版业八大发展战略重点之一。2010年1月，新闻出版总署发布《新闻出版总署关于进一步推动新闻出版产业发展的指导意见》，明确数字出版产业成为新闻出版发展的重点。2010年9月，新闻出版总署又发布《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》，明确提出到2020，传统出版单位基本完成数字化转型，其数字化产品和服务的运营份额在总份额中占有明显优势。

二、数字出版六大模式

关于数字出版模式，杨文轩、方卿等人做过分类，但概念界定比较模糊。笔者认为，基于阅读载体的数字出版分类方法，可能是比较清晰的分类形式。由此，笔者在总结众多研究基础之上，试归纳如下六类数字出版商业模式：

1、电子阅读器模式：

例如亚马逊金读Kindle、汉王电子书、盛大Bambook等都是此类模式，但不同企业基于电子阅读器背后的运营，各有特色。

2、手机阅读模式：

目前中国手机阅读市场仍由各大运营商主导，出版社在其中充当了内容提供商的角色，随着中国手机普及率提高和产品服务升级换代的不断进展，这一市场将越来越大。

3、UGC模式：

即User Generated Content，用户生成内容模式。这一模式几乎与“网络文学”相对应，国内众多的原创文学网站大多属于这种模式。

4、电子书城模式：

包括像云中书城、汉王书城、番薯网这种综合书城，以及各家出版社自身建设的电子书城；前者像是超市，后者则更像专卖店。

5、在线数据库模式：

这一模式其实在专业图书领域已经比较成熟，相施普林格、约翰·威利等都是典型代表。

6、其他模式：

例如基于各种PAD的阅读、数字图书光盘等各种形式。

而UGC模式、电子书城模式、在线数据库模式三种模式，从阅读载体角度考察，都属于同一大类，主要是基于互联网环境下的个人计算机阅读为主，包括功能与此类似的其他载体，例如数字电视。

三、出版界数字化转型的难题

笔者认为，数字出版所面临的挑战，可以从宏观产业环境和微观企业经营两个角度进行考量。

从产业环境角度来看有以下问题：

第一，行业标准尚未形成；数字出版产业链各环节之间，都想把持产业标准的话语权，“技术提供商期望出版社提供符合其标准格式的数字内容，而出版社希望作者能提供符合其出版软件支持格式的稿件内容，消费者则对不同技术提供商提供的不同数字平台之间难以无缝对接而烦扰。”而从行业管理角度，新闻出版总署、工业和信息化部之间也在相互博弈，统一的行业监管尚未形成。

第二，成熟的商业模式尚未建立；尽管学界业界对数字出版商业模式进行了若干归纳，各类商业模式下也都有表现突出的代表性企业，但在行业宏观背景下，数字出版作为新兴事物，各大出版机构都在摸索自己的数字化转型之路，很多商业模式还没能被业界广为采用，而新的商业模式也在摸索之中。

从企业经营角度来看有以下挑战：

第一，体制机制问题。尽管中国出版界正在推进整体改制，但多年来积累的国企通病还是给出版社企业化转型、数字化转型带来了掣肘之痛。

第二，传统出版界数字出版人才匮乏。出版界所拥有的，更多是优秀的选题、策划、编辑、出版人才，而通晓新兴技术走势，熟悉数字出版的人才，仍然比较匮乏，这直接影响到具体出版机构的数字化转型。

第三，技术平台落后。这一问题与宏观行业环境和具体企业经营都有关系。宏观环境上，中国出版界数字变革的前几年，一直为方正这样的技术提供商主导，2009年之后的移动阅读，又为电信运营商所主导。具体到出版社本身，技术平台落后与数字出版人才匮乏则直接相关，而且这一平台的建设更是短期内所无法一蹴而就的。

四、结论：进军数字出版应根据自身特点量力而行

数字化一定是出版产业今后的总体趋势，但并非所有的出版社转型数字出版都要闯同一条道路。不同的数字出版模式，适合于不同的企业背景，出版社进军数字出版，应该根据自己的资源、优势，选择最切合自己实际的模式，这样才可能尽快取得成效。而对于那些投入巨大、事半功倍的模式，则不妨选择合作或规避，或许这样才能在今后的数字化竞争中笑到最后。

参考文献

[1]庄光平, 涂凌波.数字出版:迎来新机遇面对新挑战.经济日报.2010年07月29日

[2]数据来源:中国出版科学研究所.2010年中国数字出版年会年度报告

[3]孙寿山.在“2010年中国数字出版年会”上的讲话.间引自中国经济网报道.数字出版业:迎来新机遇面对新挑战]4]穆弓.我国数字出版产业已经形成五种主要模式.大众日报.2010年7月16日

[4]方卿.资源、技术与共享:数字出版的三种基本模式.腾讯大楚网.2010年10月20日

出版业面临挑战管理 篇5

王文辉：各位尊敬的来宾下午好，说到绩效管理，大家都会想到绩效卡，六个西格玛之类的名词，我今天不会和大家探讨这些先进的管理理念，我今天的题目是和各位经理交流CFO如何作为企业的领导者面对的技术挑战，说到技术这个词，史先生也有提到。

CFO在现代企业越来越趋向于扮演企业战略的执行者角色，在联邦快地的首席执行管的观点是具有代表意义的，他认为CEO留下的战略，一般就是CFO和CEO执行的，CFO执行的就是建立强大的责任体系以及检测责任体系的能力，这充分体现了CFO在绩效管理中的决策方法和手段，大家到现在对这个观点已经有一定的认同了。

再来看一组第三方调查的数字，在全球首席财务官的调查中，对于财务官最关心面临的五大挑战中最为关心的就是改善企业的绩效管理，有45%的CFO都把这个作为自己首要面临的挑战，第二项就是改善治理风险控制，有42%的CFO认为需要改善计划预算和预测，这个图在陈总的演讲当中已经看到，这个图也是我们认为作为企业绩效必须形成闭环式管理的几各环节，任何企业第一步都需要知道自己的目标，目标是由财务和非财务目标组成的，部门的目标和企业目标相吻合，对于每一个目标，我们都需要用企业资源，业务模型来进行评估，业务模型代表了企业的资源，活动，产能，约束，以及收入，设定目标和建立业务模型是决定企业成败与否的关键，计划是关心的活动，计划要反应活动的真实情况还要及时能够进行调整，监控要求将实际执行的结果和计划进行对比和计策，当结果的差异产生以后需要使用一些技术的手段来寻找根源，根据各自的监控活动分析能力强大，也就能做出有效的检测。

无论内部外部的股东都需要及时了解到有关业绩的报告，理想的报告是应该能提供在一个事实情况基础下多种的报告，来适应关系层不同的要求，但是在实际操作中间，我们都会面临各种各样的问题，这些障碍使得企业在使用绩效管理的过程中间，不会一蹴而就，这些问题就是由于数据的破碎，分析工具的缺乏，造成无法获得准快速准确的报表，固态的计划无法准确体现业务的变化，并且成为业绩考核的重要依据而流于形式，我们看一个实例。

这系一个国内大型的制造业的情况，它在经历了这几年市场和利润高速增长之后，现在的情况是增长的趋势越来越缓慢，管理层要求能够尽快实行全面预测管理，并以此成为绩效考虑的标准，降低成本，在请了国内知名的财务专家，和财务人员配合，在六个月的时间内对整个企业做出了全面预算规范，这个两百页的预算，和预算表格的产生，给财务部门带来了新的问题，就是规范和流程是非常先进，预算的表格和项目也是全面和系统，但是如何来真正实施这份规范，来实现企业的全面预算管理，在这家企业，两百多个核算单位，有一百多个产品，一千多个型号，每年只是做一次核算，每年按做一次回国，现在全面预算不仅要求它提高频率，而且要求效率提高好几倍，在现有手段上基本上是不可能的。在这种情况下面我们有什么办法，同样我们从联邦快地的经验中会得到一些启示。

人个因素以外，技术在成功的实施过程中间也扮演着重要的角色，现在我们看一看技术扮演的重要角色，这里有两个真实的案例，一个是国外的公司，一个是中国的企业，他们通过技术手段提出自己企业绩效管理的能力，罗技公司是世界知名的计算机制造商，在罗技公司每各行其CFO都需要给管理层提供一个3D包裹，就是有关于订货，和库存的报告，他们新的CEO来了以后，觉得这个每周一次的报告是不够的，不能反应公司的业绩能力，由于原来的3D报告是用电子表格完成的，要提高频率达到每天一次3D报告，用传统手段是不行的，所以他们在罗技公司推广建立先进分析和报告平台，经过了一系列的技术改造措施以后，这个新的先进分析报告平台能够每天发布最新的3D报告，而且3D报告不再通过传统形势手工分发给每位管理者，而是通过每位管理者桌面的驾驶舱和驾驶盘，自动送取，使得每一个高级经理可以自己查询分析，并且利用这些功能获得自己个性化的需求，罗技公司的CFO实施了三资方针，速度，扩展性，灵活性是在绩效管理实施中的最为重要的三个要素，我认为认为这三点要素可以作为所有公司在实施绩效管理的原则，

刚才几位演讲者提到了《萨-奥法案》，《萨-奥法案》的提出，要求上市公司能更及时准确地提供自己的财务报表，刚才陈梅女士还谈到他的一个朋友在惠普公司，因为《萨-奥法案》而曾经推迟过财务报表发布的时间，而罗技公司在实施了先进的报道平台以后，不仅没有推迟，而且还提前了，在原先他们的财务报告，他们的年终报告的报告中心是二十天，有一次因为他们没有达到业绩，她们希望能够跟资本市场以及投资者快速沟通，他们要取信于资本市场，他们用四天就完成了整个财团的结帐，在新年来临的第九天就发布了新的财务状况，而且还不是最快的，索尼公司他们现在只有一天时间就可以把整个的全球的子公司财务报表进行合并，第三天发布他的财务报表，这个表现就是技术的代表，这些企业从本质上来讲，带来了巨大的变化。

让我们看看国内企业，他们如何利用技术来提高自己的绩效管理的水平，中国石化，从最新的财富五百强来看它已经是中国最大的企业了，它在时所面临的业务难点是什么，由于原油价格的上涨，每年做一次预算很难作为业绩考核的指标，资本市场也认为它们的核算不能大家一个可以取信的成都，在中国石化从总部到三级单位一共有一千多个实体，庞大的组织之外还需要有复杂的预算项目，它原来只是用电子表格进行财务计算和预算的合并，但是手工已经无法实现，三级单位到总部汇总一次就需要花掉一个月的时间，如果满足总部要求的月算的能力，他们就是希望实施预算管理系统提高自己预算管理的效率，让我们看看，它实施预算管理系统管理上的变化。

现在中国石化它的时候已经从一个月缩短到两天，每个月的前两个月不仅可以可以完成分析，而且可以完成阅读预算，所以中国石化只是作为向资本市场发布的参考依据，对内他们全部根据月度预算的结果，来进行对于下述企业的业绩考核指标，由于系统的能力的提高，使得中国石化进一步提出了我希望细化我预算的内容，我希望增加我的预算项，这个在原来只用电子表格的年代是根本无法想象的。

刚才的两个案例真实地反应了如果企业善于利用技术手段是可以从局部入手的，局部提高自己的绩效管理水平，从而实行闭环式的绩效管理流程，关键是已经具备的已经具备条件的，无论是财务的管理报告的整合，还是全面预算管理，或者是建立感觉者仪表盘或者员工记分卡，我们总结了九条原则，这个条原则是可以帮助企业，在实施绩效管理过程中，发现问题，和不利影响，找到解决方案和预测结果用的。

距离而言，结合我刚才介绍的案例，原则四，是指导企业如何建立更加有效的计划和预算体系，新的预算体系需要具备什么能力才能解决绩效管理的要求。原则五，在指导企业如何建立最直接迅速管理的仪表盘和报告体制时，让绩效管理的每个角色都能充分地参与到绩效管理当中来，时间关系这九条原则我就不一一说了，这九条原则记录在一本天天向上的书里面，这个书今天已经赠送给大家了。

企业可以完全把这九条原则作为自己实施绩效管理的健康检查卡，对照检查并逐一找到解决障碍的技术方法，当然我们必须承认，在实施绩效管理的过程中间，技术虽然很重要，但是排在首位的依然是人的因素。