集中财务控制（精选12篇）
集中财务控制 篇1
随着我国经济的发展和财政制度的改革,在高校财务管理中应用国库集中支付制度对完善高校的财务管理制度有积极的促进作用。但是,在高校的财务管理系统中应用国库集中支付制度的实践中,还存在一些问题,导致高校在进行财务预算与财务管理时存在潜在的风险。
一、当前高校财务管理中存在的问题
(一)高校的财政预算赤字风险升高
与其他的行政部门不同,高校具有独立的法人地位。正是基于这一特点,高校比其他的机构与单位的财政运作,具有更高的自由性和自主性。在高校中应用国库集中支付制度,高校的各项经费都需要财政部门进行预算与评估后才能批准。但是根据一般的行政单位的款、类、项对高校的经费进行预算与评估,与高校的实际经费产生情况是存在差异的,很容易导致经费出现缺口。
(二)还本付息工作中存在一定的风险
当前高校在工作中存在融资的难题,使得国库集中支付在高校推广过程中存在一定的困难。应用国库集中支付制度很容易导致,高校在其建设与发展中的经费调用权利减弱,一些财政性的经费需要财政部门批准与拨款才能实现,高校自身的资金调节能力就减弱了。根据当前高效的发展建设实际情况来看,高校在扩张和扩建阶段需要通过银行贷款筹集建设资金,到还款期限就需要高校利用自有资金进行偿还,但是应用国库集中支付制度,是不允许高校自主支配在财政预算以外的其他资金,高校就没有足够的资金偿还贷款本息。同时,在高校的财务管理系统中应用国库集中制度,使得高校的银行账户虽然显示留有余额,但是不具备质押收费管理全的实际意义。一些金融机构为了能够规避风险就会减少对高校的贷款,使得高校在周转资金时存在一定的困难,且不能及时根据贷款规定偿还本息。
(三)监管风险
在高校中应用国库集中支付系统,该系统的监管力度不够,导致高校的财政管理中存在不规范现象,高校在支付过程中面临一定的支付风险。在高校的财务管理系统中应用国库集中支付系统,高校的支付方式由传统的支付方式转变为为授权支付或直接支付。在对高校的结余资金进行计算的过程中,有部分高校通过提现和报销两种方式来进行资金结余。有些高校为了能够获得更多的结余资金,就会利用一些不真实的合同或者是修改资金的用处,这是严重违反财政资金使用规定的。此外,如果财政部门不能及时的下发高校财政预算指标,这就要求高校能够垫付部分资金。这个过程中,有部分的高校财务管理工作中存在违规操作的现象,申请需要的用款事项,很有可能导致财政支付风险出现。
二、高校国库集中支付下财务风险控制措施
(一)加强高校的财务预算管理
首先,高校的领导要建立起良好的国库集中支付下的风险控制意识,在高校的内部建立其预算工作小组,对高校的各项工程进行预算编制,使高校的在管理中能够利用有限的资金实现其建设发展需要。在高校的发展建设中应用国库集中支付系统,高校的领导就要对国库集中支付政策,进行深入的了解与学习,并能在工作中积极的结合国库集中支付制度,调整政策配合国库集中支付制度。同时,还要加强前期预算工作,预防在国库集中支付的过程中出现预算赤字的风险。
其次,要不断改进高校的预算编制方法与编制程序。高校在进行预算编制时,要编制预算前的论证工作的结果,对高校的项目支出进行合理的预算编制。对于高校建设的预算编制,则需要在专业的机构论证的基础上进行,从而保证预算编制的科学性与合理性。在编制高校的预算系统时,需要从高校的实际情况出发,根据项目的重要性进行编制。
最后,要保证高校的日常财务管理工作中,能够将财务预算严格落实,避免在其执行的过程中,出现随意更改预算编制的现象。要充分保证高校的预算的权威性严格落实预算,避免出现随意更改预算结果的现象,要保证高校的财务预算管理具备一定的权威性,在实施的过程中不得出现随意更改、调整预算内容的现象。如果存在超出预算的现象,要及时的了解实际情况,如果必须要对其内容做出调整,就要及时向上级领导汇报并申请审批。
(二)加强高校和银行间的合作,有效的拓宽融资渠道
首先,高校可以主动和财政部门、银行构建平等的对话平台进行交流与沟通。根据高校的发展需要,财政部门可以对当前高校发展过程中在国库集中支付下的权限继续拧调整,可以使高校在一些项目中掌握一定的财政权力。
其次,高校在其财务管理的过程中,还应该对其筹资途径与渠道进行不断的拓展与改革,对各个项目资金进行优化配置,从而能有效的降低风险。在高校的财务管理中实行国库集中支付制度,这就使高校在筹资资金时很难获取银行贷款,为了获得更多的资金开发高校项目,可以采取联合办学、接受社会捐赠、开发校办产业以及发展继续教育等方式,来不断扩宽筹资渠道。但是需要注意的是,高校应该尽量控制债务的数量与批次,不断完善高校的风险机制,能够对高校的融资方式进行探索与转变;还要结合高校的实际情况,编制合理的还款方案,构建起有效的风险管理与规避体制,从而提高高校的防御风险的能力。
最后,高校还要同相关的的单位形成良好的对话交流,形成共同的经济联合体来应对国库集中支付问题。要实现这一目标,需要高校在实践的过程中能够及时的和相关的主管部门进行及时的沟通与联系,能够及时的反应高校在管理中遇到的问题与困难,从而获得上级的帮助与支援,从而在高校的财务管理中将国库集中制度落实下来。
(三)建立科学的高校财务监督制度
首先,为了保证国库集中支付能够发挥其作用的科学性与合理性,政府的财政部门要不断加强对高校的财务管理制度的监督管理力度,同时还要不断建立和健全高校的相关支付制度。要对高校的财务制度中的各项财政资金支付的方法与模式进行不断的优化与完善,对高校的财务管理行为进行规范化管理,避免其出现贪污公款、偷税漏税、滥用资金等不良现象的出现。
其次,还需要不断加强外部审计的力度,提高对其监督和约束。为了能够实现对高校的财务控制管理,审计部门有必要创建外部监督体制,避免在高校的财务管理工作中出现支付风险。要根据以往的经验与学校的实际,总结在编制预算时出现问题的原因,并能针对存在的问题制定合理的管理建议和措施。
最后,还要在学校内部建立起与之相符的内部监督管理体制,能够对学校的财务管理中各种行为进行监督。高校需要不断健全和完善高校的财务评系统,编制合理的高校内部控制制度,使高校的资产管理系统、财务评价系统能够明确其在财务管理中的职责与职能。建立起于高校的实际财务情况相符的对账制度,及时对高校的各项开支与成本进行核算,避免结余资金被挪作他用现象的出现。为了减少复杂的工作流程带来的不便,要尽量简化审批流程,并能建立其完善的预拨制度和追加制度,从而有效的减少财务管理中的风险。
三、结束语
总而言之,为了提高高校的财务管理工作质量,在高校的财务管理系统中应用国库集中支付制度,不仅为高校的财务工作提供了新的发展机遇,也使其面临了巨大的挑战。高校的财务管理工作中实行高校国库集中制度,虽然可以使高校能够规避其发展中的债务风险时,但是同时也使得高校的财务管理工作中存在潜在的风险因素。这就要求高校的财务管理工作人员在实际的工作中,能够衡量其中的利弊,并能结合学校财务管理的实际情况,调整与完善学校的财务管理政策,从而有效的规避国库集中支付制度可能对高校的财务管理带来的不利影响,并使该制度能够在高校的财务管理中获得更好的实践效果和作用。
摘要：在高校的财务管理中应用国库集中支付是一一把双刃剑,在帮助高校规避金融危机的同时也带来了一些新的风险。本文分析了当前高校应用国库集中支付财务管理中存在的问题,并分析高校国库集中支付下财务风险的控制策略。
关键词：国库集中支付,高校,财务风险控制
参考文献
[1]张艳.高校国库集中支付存在的问题与完善对策[J]新西部(理论版),2013,(22)
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集中财务控制 篇2
随着对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并且要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。
互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表。这就是集中财务管理的思想。
〖分散财务管理有什么缺陷？〗
传统的分散型集团企业财务管理流程为：企业下属各个子公司组织财务人员，设立独立的会计账簿，进行会计核算，并在会计期末结账后向上级单位递送书面报表。企业最高管理层在会计期末经过合并报表，得出整个集团的经营状况。这种“分散”式的管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量、持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。
在经济发展的今天，“分散”式的财务管理对集团型企业的管理需求来讲已经存在一些不适用性，主要体现在以下几方面：
难以掌握完整的会计信息
在集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账，在这3张报表之外、对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：某啤酒企业，在全国有30多个啤酒生产厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上各类产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
难以迅速传达会计信息
“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代企业经营，特别是在某些行业，如：饮料、服装、家电等，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此以月为单位的信息报送是不适用于现代企业管理的。
此外，如果该集团企业为上市公司，下属有10多家以上的子公司，在“分散”型的财务管理模式下，层层合并报表，加上大量的在途款项，该企业每季的季报从及时性到准确性都成为一个难题。
难以统一核算口径
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
难以保证子公司人员的独立性
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。
形象地概括这些缺陷可以用一句话：“手不够长、眼不够亮”。在企业层次与规模不断扩大的集团型企业中，体现得更为突出。
从财务管理的核心上讲，对于集团型的总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
〖集中财务管理有什么好处？〗
集团企业要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以集团企业财务宜集中管理，以下四个方面的要素需重点考虑：
首先，集团子公司经营信息上要取得对称。如同股东对管理者的监控一样，这是集团型企业对子公司管理的基础。只有在此基础上，其它的管理措施方可生效。这些经营信息要尽可能的全面与及时，对于重大的异常事项，有自动的触发与上报机制。
其次，有针对子公司的权力制约体制。随着企业规模的不断扩大，子公司权力的不断扩大，行业利润率的不断变薄，集团型企业越来越重视对子公司的事中控制，因为单笔业务往往可能给企业的最终利润带来巨大的损失。此外子公司在经营上具有相当的独立性，但由于在资金、声誉、产业链上的联系，单个子公司的行为可能导致集团共用资源的破灭，会给整个企业集团带来毁灭性的影响。如：一个乳业集团，有冷饮、奶粉、液态奶3个事业部，共用一个品牌。由于消费者对乳业产品有较强的品牌认同感，任何一个事业部出现质量问题，在市场上造成品牌形象受损，都会影响到其它的两个事业部。相同的案例还有巴林银行、安达信公司等。
再次，整个集团资源能得到有效使用。集团型企业的各个子公司在某些方面是存在联系的，如：共同的客户群体、共同的产业链、资金来源相同、共同的品牌、共同的文化等，可以说其共同的资源是集团型企业成功的重要因素，一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，有效使用共性资源是非常重要的。
最后，对子公司管理层可进行有效绩效管理。这一点属于管理的基本常识，无须过多讨论。只有合理地评价子公司的经营成果，激励子公司不断地发展，才可实现子公司管理层与集团利益的统一。
集团财务集中管理 篇3
一、建立集团财务集中管理模式的背景
（一）国际化的潮流
近几年，中国企业快速扩张，并购频繁，很多地方性企业摇身一变成为全国性乃至全球性企业集团，随着经营地域和管理跨度的拓展，“集中掌控”成为集团管理的重要课题。据调查，世界前500强的公司，实现财务集中控制的已达80％。而在我国，很多企业采取的是传统的财务管理模式，集团经营项目的投资情况，完成进度，成本如何，集团领导得到的信息严重滞后和不完整，在经营决策和投资决策上就难免作出错误判断。
（二）企业加强自身发展，提高管理能力的现实需要
我国大中企业大都面临着如何继续发展、优化、强化问题。通过财务的集中式管理来消除管理盲区、提高工作效率、降低管理成本、增强自身的核心竞争力，无疑是每个企业都要考虑的一个重要问题。根据煤炭工业“十五”实施大集团和综合经营战略的要求，煤炭企业组织结构应改造成为适应多元化经营的母子（分）公司式的集团组织结构，并在集团内部搭建人力资源流、资金流、产品和物资流和信息流四大平台，形成以煤为主多元化经营的组织结构模式。这种综合经营战略，使煤炭企业具有多层性与分散性的特点，如福建煤炭集团公司，由原来的福建煤炭管理局改制而来，长期的计划经济，造成集团与子公司之间父弱子强，集团公司是一个“虚体”。子公司的生产经营情况，集团公司根本无法做到实时有效的监督和控制，管理滞后于实际情况，集团调控能力弱，集中管理能力低，要实现对各子公司的有效控制和调度，提升集团公司管理能力，采取集中财务管理模式成为现实需要。
（三）适应国有资产监管的需要
2003年5月，国资委成立，这是国务院为加强对国有资产监管建立的直属机构。国资委的主要任务就是代表国家履行出资人的职责。通过对196家中央的国有企业人、财、物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。对国有企业的监督和对其经营管理水平必然提出更高的要求，2005年，在国资委确定的“未来五年中央企业突出五项重点工作”中，“集团财务集中管理，加快提高财务和业务管理信息化水平”赫然其中。国资委主任李荣融曾明确指出，要加强财务信息化管理，全面提高资本运营效率，以企业管理信息化建设为基础，推动企业管理上一个新的台阶。
所谓集中式管理，指的是以信息技术手段实现财务信息与业务信息的集中，以完善公司治理结构，消除信息不对称现象，并以此建立起有效的集团监管体系。企业管理信息化建设是现代企业发展的必然需要，但信息化不可能一步到位，企业难以实现一揽子解决方案。而财务管理则处于各种管理的基础地位，只有在实现集团财务集中管理的基础上，才能有效推进其他信息化项目的建设。
二、集团财务集中管理模式的优势
（一）能发挥整个集团资源的最大效率
集团的各个分子公司在某些方面是存在联系的，可以通过降低关联价格节约一定的成本支出，提高共有资源的使用效率，并可以从集团外部获得业务拓展，增强集团发展的后劲。
（二）经营信息能及时上传下达
集团对分公司的信息掌控是否全面、及时，涉及到决策的正确与否，只有能够掌握全面、及时的经营信息，才能保证集团根本利益的实现，集团的管理措施才会更有效。同时集团公司的信息能否及时反馈给分子公司，尤其是集团的决策性信息能否及时准确地传递到分子公司的一般工作人员，使他们及时了解集团的要求和集团的整体利益，也很关键。实现财务集中管理，使信息上传下达，提高集团公司的经营效率。
三、建立集团财务集中管理模式的措施
集团财务集中管理的建设目标是“会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、资产统一管理、数据综合分析”。但要实现这一目标，并不能一蹴而就，除硬件支持外，还需要在制度上采取以下措施。
（一）理顺集团管理层次，规范管理体制
这几年，福建煤炭集团按现代企业制度的要求，将母子公司关系划分为三个层次，集团本部为发展战略中心、投资决策中心、经营监控中心和资本融通中心，一是行使重大经营决策权，要进一步明确重大决策的范围、程序和职责；二是行使人事管理权，对所属企业负责人进行分类任命、科学考核、完善激励与约束、加强培训；三是行使投资收益权，全资子公司的资产收益全额上交，由集团根据发展战略需要决定是否追加投资，对控股、参股子公司充分体现集团股东的意志，子公司作为利润中心，从事产品经营，执行集团公司产权管理、资产收益、经营预算等规定，使所经营的资产能产生最好的效益，并依法向集团公司上缴资产的回报。子公司下属的生产矿井（车间）作为成本控制中心，负责日常生产活动和成本的控制。
（二）加强集团公司的财务管理和监控，实现财务管理统一和控制
从2000年授权经营以来，集团公司通过下发和调整规范性管理文件，实现了资金管理、资产监管、成本费用控制、收入利润及分配、财务报告、预算管理、人员培训、预算考核的统一和规范；通过资金集中控制、经营集中控制和人员集中控制三大控制手段，有力保障了集团财务集中管理的顺利进行。
1.实现集团资金集中控制
实行内部资金集中管理，能降低银行贷款余额，盘活存量资金，降低财务费用，对分公司的资金通过结算中心统一管理，改变多头开户、存款分散的现象。要求各单位资金余额的90%以上归集到集团公司结算中心账户，实行资金集中统一监控和调度，促进资金科学合理安排和高效运转，减少流动资金贷款和资金沉淀。
2.全面预算管理，实现企业经营集中控制
预算管理是对各企业的经营活动进行预测、决策和目标控制的重要管理方式，是对国有资产进行科学配置的重要依据。通过实行全面预算，能加强对下属单位的管理和考核，更好地做好国有资产的保值增值工作。要求各分公司与集团公司一起编制每年的生产预算和财务预算，让各分公司的管理层和财务人员直至每一名员工都能认识到预算管理的意义以及与自己岗位的密切联系，明白集团发展的战略目标和近期的发展要求。通过自上而下、再自下而上，多次反复的反馈，编制下年度的各项预算，进而严格执行预算，分析预算、调整预算，实现集团对分公司整个生产经营状况的动态管理，逐步实现集团的发展目标，最终完成集团的战略目标。
3．通过财务总监委派制等制度，实现人员控制
在集团内部实行财务委派制。财务委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团进行有效的财务控制。集团制定了《财务总监实施办法》，挑选了一批政治过硬、职业道德素质好、会计业务水平高的会计师，到各子公司担任财务总监。其人员编制在集团，薪酬也在集团，既保证了其工作的独立性，又使其工作不会被所派驻单位的管理层左右，可以及时就有关派驻单位发展过程中的财务管理问题与集团沟通，使被派驻单位的管理层受到相对独立的监督，使集团制定的预算等发展目标及时得到落实，维护了集团的整体利益；另一方面又使其工作接受来自派驻企业各阶层和集团的双重监督，不致于出现欺瞒集团的情况。
（三）加强对会计人员的培训和管理
财务集中管理對集团公司的财务工作提出了更高要求。公司财务人员不但要懂计算机知识，熟悉业务，还要具备一定的管理知识和分析能力。而提高财务人员水平，主要通过业务培训，知识竞赛，岗位练兵，论文写作、业务交流、人员轮岗等。加强集团会计人才的培训，是财务集中管理的人员保障。
（四）实现财务信息标准化，财务管理一体化
对财务信息进行标准化管理，要形成一套较为完善的编报制度和程序，并对财务软件进行统一配置，集团公司财务全部使用浪潮财务软件，并作为配套措施，对所属单位财务报表的格式、内容及报送要求进行统一规定，对报送工作进行考核，每年进行奖惩。在年底制订下发年度决算编审工作意见，要求各子公司严格按国家会计规章制度进行账务处理和编制财务报表，以真实、完整地反映企业的生产经营成果。集团及所属子公司年度财务决算报告统一委托会计师事务所进行审计，实行财务信息标准化，财务管理一体化。
商业银行集中型财务控制系统构建 篇4
现代企业内控体系中重要的组成环节就是财务控制系统,而对于主营金融业务的商业银行来说,高效的财务控制就显得更加重要,其不但能够帮助商业银行有效控制财务风险,还能够降低其资金使用成本、提升资金运作收益能力。对商业银行而言,财务管理工作的核心就是财务控制,因此,构建科学高效的财务控制系统是商业银行的当务之急。当然,财务控制系统的构建应具有针对性,不但要遵循系统构建的一般原则,还应结合银行的运营与业务实际,这样才能充分发挥其保障银行资产安全、提供银行长期发展动力的作用。
二、PF银行财务控制存在的不足
2006年PF银行对自身财务管理系统进行了改革,缩小了其与发达国家商业银行之间的差距,可改革进行得并不彻底,仍然存在一些财务控制死角,具体包括:其一,尽管PF银行总行直接任命各分行的会计核算人员,而且整个分行的会计核算中心也由总行直接管理,但实际工作中,因为会计核算人员的所有绩效考评由总行进行,但工资则由分行发放,所以导致了对这些人员进行的绩效考评沦为形式。会计核算人员受个人利益的影响,开展财务工作的时候,往往以完成任务为导向,没能发挥出对分行进行有效财务控制的作用;其二,随着PF银行业务规模不断扩大,在国内各省份设立的分行与支行也越来越多,但是PF银行暂时还没有建立起对这些异地分支机构进行有效财务控制的机制,财务控制工作分散杂乱;其三,出于岗位不相容的设置考虑,PF银行为每个异地分支机构都安排了4名财务人员,这无疑大大提升了该行的财务控制成本,同时也令财务管理工作变得更加复杂。
三、集中型异地分支机构财务控制系统构建
通过图1的架构图不难看出,PF银行对异地分支机构进行的集中型财务控制系统主要分为两大块:权限分配模块与财务控制模块。权限分配模块的运作原理是PF总行先向分行赋予一定的管理权限,分行则对支行实施集权管理;财务控制模块则主要实现对一切财务活动的控制,具体可以分为事前、事中以及事后3个控制子系统,各个子系统之间建有信息传输通道,能够将财务信息及时准确地传递至下一控制环节中。
(一)事前控制子系统
这个子系统主要包含4个组成部分:控制基础、管理系统、会计核算与制度体系。控制基础是指银行本身的财务控制环境,要求PF银行的管理层深刻认识到财务控制的重要性,并在平时的工作中向员工传输这种管理理念,以提升他们的财务控制意识,从而为事前财务控制奠定良好基础;制度体系是指银行自身建设的管理文化与制度环境,成熟现代的管理文化与完善的制度环境能够帮助银行提升财务管理效率;会计核算是事前控制子系统的基本推动部分,能够保障银行各类财务操作的可行性与经济性;管理系统则能够提升财务信息的传输效率,并保证财务数据计算的准确性。所以,事前控制子系统对PF银行的整个财务控制系统而言是把关环节,只有通过该子系统的各项审核,业务才有开展的可能性。
(1)完善财务控制基础。其一,PF银行拥有非常清晰的产权关系,其运营的最终目标的就是要最大化股东与其他利益关联者的利益,不管是PF总行还是各地分支机构,在开展财务工作的时候都以成本控制为先导。PF银行应将风险管理作为管理工作的核心,运营过程中在保证服务质量的同时,尽最大努力控制各类可能发生的财务风险,从而将其影响降至最低。另外,还建议做好资源分配工作,特别是在对资金进行管理的时候,应尽可能控制资金管理成本,以此提升资金运作业务的收益。
其二,PF银行应在全行贯彻全面风险管理思想,借助先进的财务风险管理工具,对自身面对的各类风险进行准确评估;同时,实施全面预算管理,在源头上控制好银行各类业务的可行性与经济性;另外,还应做好公司声誉风险的控制工作,毕竟对于现代市场而言,良好的声誉是最为宝贵的无形资产,也是核心竞争力的重要组成部分。
(2)完善会计核算机构。PF银行需要完善会计核算机构,以提升其对财务控制管理的集中性。集中型财务控制对财务业务具有很高的要求,不但要求其接近完全一体化,还要求其具有动态性,这样才能让管理层掌握最新的经营与财务信息,体现财务控制的集中性。PF银行需要提升对当前会计核算机构的控制程度,具体应以分行为单位进行会计核算,分行下设的支行统一将财务数据汇总至分行,由分行统一进行核算;之后分行再将结果汇总提交至总行,总行在分析各分行的财务数据之后,再进行汇总核算。
(3)提高管理系统的性能。通过对PF银行当前使用的财务管理系统进行调研与分析之后,认为其主要存在两个问题:一是没有建立起安全、高效的财务数据传输通道,导致不同系统之间的数据存在严重的不同步性,令最终汇总的财务数据存在失真的现象;二是当前不同系统在数据格式、存储方式上都存在一定差异,应进行统一化处理。结合上面的问题,PF银行应从以下两方面提升管理系统性能:其一,PF银行可以在财务管理资金分部与各分支机构之间建立单向、封闭的数据传输渠道,也就是这些数据传输是独立于系统其它数据传输的,这样不但能够保证数据的安全性,还能避免出现因为信息重复而导致的无谓分析工作,从而提升财务核算与管理工作的效率。其二,构建独立的财务数据储存与分析数据库,该数据库中信息进行过加密处理,只有拥有不同授权的两名人员同时登录才能实现对数据的访问与调用,而且所有数据修改操作都必须有书面审批才能进行。
(二)事中控制子系统
这个子系统的基本功能就是对正在进行的各项财务业务进行控制,具体可以分为控制水平提升与控制措施实施两部分。结合PF银行的财务控制情况,建议其通过提升财务人员的综合素质与有效管控资金流向来提升财务控制水平。当前PF银行在人员选用方面还存在一定的关系介绍、裙带安排等情况,应改变这种落后、低效的人员聘用模式,转为向社会公开招聘,让有能力的人竞聘上岗,同时建立完善的培训体系,为员工提供良好的个人发展环境;提升资金流向管控效率可以借助改革资金支付制度、控制费用、严格存贷业务管理等实现。
(1)提高财务人员的职业素质。PF银行需要将财务操作模式由现在的核算型转为管理型,这就必须提高财务人员的职业素质。PF银行应建立完善的财务人员沟通渠道,并因应市场的变化打造满足社会需求的财务管理队伍。
PF想要将自身财务控制工作变为对内部管理的真正助力,就需要提升财务人员的执业素质。就管理会计这个岗位来说,高素质的管理会计不但要熟练掌握相关财会知识,还要透彻了解当地对商业银行经营的法律法规;不但要具有对经济发展趋势的敏锐洞察力,还要能够准确分析微观财务业务中存在的问题;不但要具有过硬的职业技能,还应拥有良好的与人沟通与协作能力。
PF银行需要树立全新的人才管理理念,只看重他们的职业能力与道德修养,不被其它因素影响对人才的评价,只有这样才能达到提高员工工作积极性的目的。受限于过去的管理理念,PF银行当前对人员进行的所谓激励基本上还停留在教育与批评层面,这种方式无法对提升员工工作积极性起到正面的提升作用,很多时候还会严重挫伤他们的工作积极性,因此,应该进行改进。此外,PF银行还应为员工提供更具吸引力的发展平台,对那些工作超过一定年限,而且表现一直出色的员工进行有计划的晋升,提升员工对银行的认同感,进而提升他们更加努力的工作主动性。
(2)提升资金流向管控效率。PF银行可以通过以下方式提升资金流向管控效率:其一,在各省级分行开设资金管理专户,下设的所有支行都在专户中拥有对应的子账户,分行会向支行提供资金支付授权额度,如果支行需要进行超出限制额度的资金支付,必须得到分行再授权;其二,实行资金集中管理模式,对原有的财务资金定义进行拓展,把过去没有纳入的税金、往来款、预支款等加进来,对它们进行统一管理;其三,对财务资金进行严格的预算管理,并建立相应的授权机制,各级分支机构拥有一定的授权额度,超出额度的部分只有满足再申请要求才可以向上级主管机构申请,否则只能进行内部调整以补足资金缺口。
(3)实施全面预算管理。PF银行之所以需要实施全面预算管理,根本目的在于统一银行内部的财务控制衡量口径,并以此为基础建立行之有效的激励机制,从而提升各层级人员进行财务控制的主动性。其实,全面预算管理就是对PF银行所有经营业务进行事前的财务规划,并为各层级人员设置能够进行量化考核的任务指标,将这些指标作为预算管理责任落实到各部门与各岗位,以保证全行上下共同完成预算任务。另外,有效的预算管理还能保障银行现金流的稳定性,从而降低银行可能面对的财务风险,提升其经营的稳健性。
全面预算涉及到PF银行的所有部门、分支机构、岗位以及员工,其主要目的就是要实现对全行资金的有效管理与控制,在预算执行结束之后,会总结预算执行过程中存在的问题,并进行相应的整改,以保证后续预算执行的高效性。所以,PF银行在运营过程中需要完善全面预算管理机制,做好不同部门、分支机构之间的预算信息监管工作。
进行全面预算管理,不但能够帮助PF银行提高自身的资金管理水平,还能进一步提升财务控制效率,从而为后续发展奠定坚实的资金基础。实际上,全面预算管理是一个贯穿银行所有业务活动始终的过程,不但能够对资金流向有效监管,还能有序推进银行运营目标的实现,及时纠正银行经营过程中存在的问题,保证银行资产的安全。
(4)优化会计核算管理系统。既然要进行集中型的财务管理,PF银行就需要优化会计核算管理系统,以提升对核算管理的集中程度。会计核算管理系统是银行进行内部财务信息核算的重要管理系统,其所包含的各类财务信息不但能够真实反映银行当前的运营状况以及资金使用效率,还能有效避免人手操作出现的错漏,保证财务数据的真实性与准确性。结合PF银行的经营现状,可以对会计核算管理系统进行以下优化:
将分行作为财务核算基本单位,并明确其与财务管理的区别。实际工作中,PF银行通过设定财务核算基本单位,可以将支行以及营业网点的财务管理集中起来,这样不但能够提升该区域的财务核算效率,还能提升财务集中控制程度,可谓一举两得;支行以及营业网点则根据管理系统的要求提交各类财务数据,对于金额巨大或者具有重大影响的资金业务,还需要上传相关合作协议以及原始会计凭证。另外,系统还应对数据格式进行统一设置,以便后期总行对数据进行批量处理与操作,避免出现因为数据格式不统一而造成的工作效率低下情况。
(三)事后控制子系统
这个子系统是对已经结束的财务活动进行的后续监督与控制。PF银行需要认识到,并不是财务活动结束了,整个财务控制活动也结束了,还需要对其进行后续监督与控制,毕竟财务活动结束之后,资金仍然还处于流动或者价值发挥的过程,要密切留意其是否按照预期的方式进行正常运作。
财务监督应与PF银行日常经营活动有机融合在一起,也就是只要银行开展了日常工作,那么财务监督就处于启动状态;另外,还需要对那些重要的业务流程进行单独的监督与评价,以保证其运作满足银行经营的需要。财务监督是一个动态持续的过程,能够及时发现银行当前存在的财务控制问题,并分析问题产生的原因,从而给出针对性的改善建议。
内部审计则是PF银行进行内部财务控制监督的重要辅助,由于内部审计部门拥有很好的独立性,因此,能够对银行当前财务控制系统的运作情况进行公正客观的评价,并评估相关部门、岗位执行财务控制制度的效率。
当然,上面两种监督方式的最终目的都是一样的,那就是及时发现PF银行当前存在的财务控制问题,并将问题分析结果与改进建议汇总为报告提交至相关的管理部门;对那些财务控制系统存在的本质缺陷则需要直接向董事会提交监督审查报告,董事会根据报告的内容进行核实,如果确认无误则会决议应采取何种改进措施,并跟踪改进之后的系统运作情况,以达到不断完善财务控制系统的目的。
参考文献
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[5]冉苒:《商业银行财务风险分析及对策研究》,《技术与市场》2012年第3期。
浅论财务集中核算的优势 篇5
会计集中核算的基本职能是：管理处财务科作为一个核算中心对各基层单位的财务收支集中管理、统一开户和分户核算。在纳入集中核算的单位的资金所有权、资金使用权和财务自主权不变的情况下，实行财务集中管理，统一开设账户、统一会计核算、统一收付资金并统一调配资金，行使了单位资金的监督职能。同时，对总部来说，它还行使了一部分支付功能。纳入集中核算的单位的各项收支由核算中心严格按规定的标准和相应的科目列入预算，实行预算内外资金统管。单位所有开支在单位领导审核批准的基础上，再经会计核算中心审核后入账，从而保证了各预算单位开支符合财务会计制度的要求。实行会计集中核算的优势
实行会计集中核算，可以严格预算执行，强化会计监督，确保企业资金的合法、有效使用。在具体实务工作中，其作用表现为以下几个方面。
2.1加强了资金调控力度，提高了资金的使用效率
实行会计集中核算，资金由原来的各基层单位分散存储改为管理处集中存储，资金在未被使用前始终保留在核算中心的单一账户上。通过集中存储，使资金高度集中于核算中心，便于统一支配、调剂使用。目前是，财务管理中心完成了对各单位银行账号的整合，由较分散的20多家银行账户整合为11家，设立了水费收缴和支出账户口。这样做提高了资金的使用效率，也防止了资金被中途克扣、截留，保证了在专款专用中发挥资金最大效益，维护了受款单位的利益。财务集中核算后，企业都执行收支两条线的资金管理制度，加快了资金回笼，减少了融资成本。有利于统一调控资金和监督资金的运行情况，确保了的资金的安全和高效支行。盘活了存量资金，集中财力办大事。
2.2有利于规范会计基础工作，提高会计信息质量
实行财务集中核算制，通过竞争上岗、择优录取，选拔一批业务强、水平高且技术过硬的精兵强将充实到财会队伍中，实行统一的管理办法和会计制度。这会使得由人员素质低下等导致的不规范的会计行为得到彻底根治，会计标准化工作将迈向一个崭新的阶段。会计核算中心进行集中核算后，现在会计科目归类更合理和规范，正确性也越来越高。我单位对财务管理采取集中管理的模式后，财务工作具有相对的独立性，每月集中办公，发现问题及时指正，在制度执行上予以监督管理。在不断的总结中，逐步完善了《财务人员岗位职责》等处内部财务管理制度，更加规范了我处的财务管理工作。
2.3有利于内部控制制度的严格执行，强化会计监督
集中财务控制 篇6
关键词：企业健康发展；财务集中管理；财务监督；绩效考核
一、集团企业为什么要进行财务集中管理
1.传统集团企业财务管理现状
(1)成员企业各自为政、资金管理混乱
传统集团母公司缺乏资金控制措施，成员企业各自为政、各行其是，只根据自身的需要或者贪图方便，随意开设多个银行账户，每个账户上或多或少存留了一些资金。从集团母公司合并报表来看，银行账户有较多的资金，但大多数闲散在成百上千个账户中，一旦急需要大笔资金，很难在短时间内聚集起来。
(2)缺乏健全有效的预算管理制度
集团母公司没有建立健全有效的预算管理制度，企业经营没有明确的经营目标和方向，完全靠“跟着感觉走”，无法进行事前计划和事中控制，事后分析和审计也是为了应付“上面”的任务，给集团财务管理带来很大的风险。有些集团企业即使编制了预算，但由于预算管理制度的不健全，或者预算只是由财务部门按照管理层意图“闭门造车”，根本无法达到事前控制的效果，所谓的预算也仅仅成为“摆设”或“面子工程”。
(3)财务监督力度不到位
缺乏有效的财务监管机制和完善的规章制度，难以确保会计信息的真实性、完全性，成员企业违法乱纪的行为常有发生。集团企业层级多、组织复杂、管理链条长，经营战略和规划分解下达到成员企业时，各个子系统反映不及时不协调，对经营规划的有效执行产生严重的影响；或者集团企业监管手段实施不全面，比如仅仅实施了成员企业负责人和财务负责人派遣制，但由于缺乏对其统一管理，没有实行定期汇报制度、没有建立全面业绩考核体系，只以收入、成本和目标利润来考核成员企业，最终导致集团管理混乱、资源浪费、资金“体外循环”、财务控制不到位等不良局面。
(4)财务信息失真，披露迟缓
集团母公司没有形成统一的会计核算和财务报告体系，没有构建统一的财务管理体系，成员企业完全“游离”于集团，由财务人员按照自己的思路建立财务核算和管理体系，导致各成员企业之间财务信息不可比，数据和信息紊乱；加上成员企业受“个人利益”的影响，一味强调业绩的攀升，使得应收款居高不下，增加了企业筹资成本、管理成本和坏账损失，另一方面，成员企业财务人员通过各种人为手段调整指标，造成会计核算数据失真、报表不实，完全掩盖了企业的真实经营状况。如果集团不能及时解决财务信息失真的问题，将会导致决策层的失误，对于企业的生存和发展十分地不利。
2.实现财务集中管理的优势
(1)有利于集中财力，实现“规模效益”
集团企业实行“收支两条线”的管理，由集团统一筹集和调配资金，可以有效地利用全集团存量资金，提高整体偿付能力；同时，成员企业不再有单独开设账户的权限，所有银行账户统一由集团掌控，集团可以把原来分散在各成员企业中的闲散资金聚集起来，将其投入到急需要资金的企业中，这样，资金紧张的企业就能够及时得到资金的补充，更好地把握发展机遇。
(2)有利于更好地实施财务监督，加强企业管理
集团企业是多方位、多系统的“经济联合体”，实施财务集中管理将使集团的战略规划得到最有力的支持，有力促进集团全面统一管理的规范。建立财务集中管理体系，应将预算管理、资金管理、投资管理、定价管理、信息化管理、财务人员管理、财务政策管理等方面均纳入体系建设中，成员企业在既定的财务管理体系中、在目标责任制的驱动下，才不会偏离集团母公司的“航向”，才有助手保证集团母公司经营目标的实现。
(3)有利于保证集团内部信息的一致性
财务信息是财务数据的再加工过程，财务信息的及时性、准确性、完整性将直接影响到决策部门和决策人的决策结果。集团决策层的信息相当一部分来源于各成员公司。从集团单个成员企业来看，财务信息是分散和零乱的，通过制定统一的财务管理制度，规范统一的会计核算政策，架设统一的财务信息化网络平台，达到形式上的分散核算、实质上的集中管理，及时地为管理层提供可比相关的财务信息，并形成数据库，达到提高管理层决策准确性的目的。
二、如何实现集团企业的财务集中管理
1.财务集中管理需要什么必备条件
(1)集团要具备集中管理的基础
集中管理是指在集团总体战略的高度上，借助现代网络通信手段，对集团所有子系统的资源进行监控和整合，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制的集团管理体系。财务集中管理以产权控制关系为基础，通过网络信息技术和平台，对财务管理、会计信息、财务资源等集中管理，以实现对集团成员财务活动的约束与指导，建立企业决策的财务信息共享机制的管理体系。
(2)转变传统的财务管理理念
集团企业的发展在很大程度上取决于集团的管理模式，而财务管理又是企业管理的中心环节。在经济发展的今天，传统的分散型财务管理模式越来越无法满足集团企业的管理需求，因此转变传统的财务管理理念，建立财务集中管理体系对于提高财务管理水平、促进集团企业良性发展意义重大。
(3)具备先进的网络技术和财务信息化管理系统
随着现代化信息技术的快速发展，网络技术已经渗透至Ⅱ企业管理的各个方面。财务信息化管理系统就是利用先进的信息技术和现代化管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，在网络财务的环境下，实行财务核算、分析、控制、预测、决策和监督的现代化财务管理模式。网络技术的出现和广泛应用是财务集中管理得以实施的技术保障。先进的计算机网络在财务上的应用管理，能够实现物流、资金流和信息流的高度统一。
(4)具有高素质的财务管理团队和扎实的会计核算基础
具有一批良好的业务素质和职业道德素质的财务管理团队，是实现集团财务管理的关键因素之一。集团母公司及其成员企业都需要具备优秀的管理团队，这样才能保证财务管理上的同步进行，才能保证集团的财务管理能够及时、准确、有效地在各成员企业之间得到贯彻和落实。
2.如何推行财务集中管理
(1)建立财务总监外派制
为了提高财务管理力度，加强财务约束力和独立性，成员企业(不包括控股企业和参股企业)的财务负责人由集团企业统一外派，建立财务总监外派制，所有被外派财务负责人的行政隶属由集团企业集中，薪酬待遇及绩效考核纳入集团财务中心管理，以减少财务人员受所在企业的制约程度及财务人员参与造假的可能性。
(2)推行财务集中核算，统一财务管理制度
由集团把握重要的财税政策，制定统一的会计核算模式和财务管理制度，推行和使用网络财务管理软件，规范成员企业的建账、科目设置、分录处理、报表编排、资金管理、预算编制及财务收支活动等，各成员企业在此基础上建立各自的子账套，以便集团企业能够远程监控其账套，提高信息的准备性、及时性和可比性，可以随时掌握成员企业的经营动态。
(3)推行全面预算管理
企业战略目标要通过全面预算加以量化，对预算的有效监控和管理，将确保企业最大程度地实现其战略目标。集团企业提出企业总目标，然后根据一级管理一级的原则将目标层层分解下达，最后呈报到集团预算委员会，预算委员会再综合平衡，拟订整个组织的预算方案，再经过反馈和修改形成最终预算。业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，财务部门汇总编制年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。
(4)建立优秀的资金管理模式，统一资金管理
比如设立阿部结算中心。成员企业不得私自设立账户，不得以任何形式截留收入或从收入中坐支现款；统一资金管理，严格实行收支两条线的管理，成员企业所需资金全部纳入集团预算管理，成员企业的生产经营和投资建设资金调度的审批权全部集中在集团母公司，由集团分管财务的领导根据资金情况和月度资金预算进行具体安排。
(5)健全内部控制，加强内审工作
内审既是企业内部控制体系的重要部分，又是实现内部控制目标的重要手段。优秀的内部审计活动，不仅仅是指事后审计，也包括事前和事中的审计，它能够确保企业会计信息的真实性，确保企业内控制度的有效执行，确保集团的财税政策得到有效贯彻。因此，在财务集中管理过程中，内部审计成为一种不可或缺的管理方式。
三、结语
财务集中管理是一种以母公司对子公司财务活动的控制为手段的现代企业管理方式，集团企业在建立财务集中管理的同时也剥夺了子公司的部分权力，建立良好的绩效考核体系，对于提高子公司的积极性、对于财务集中管理体系的建立和推进具有不可或缺的作用。综上所述，建立财务集中管理体系，对于提高集团企业财务管理水平、加快企业的发展发挥了重要作用。
参考文献：
集中财务控制 篇7
随着我国市场经济的发展和完善, 许多企业在其发展过程中日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的发展态势, 集团化趋势越来越明显。从全国范围看, 企业集团的迅速发展也给其本身带来了许多问题, 主要表现在:有的企业集团内部管理不完善, 总部与分支机构、母公司与子公司之间缺乏有机的联系, 集团没有形成一股合力, 无法产生规模经济效益;母公司对子公司缺乏必要的财务控制和监督调节机制, 集团总部对子公司不能有效地行使相应的权力, 没有形成完整的业绩评价体系, 不能对子公司的经理人员产生激励作用等。这些都是企业集团健康发展的隐患。
网络及信息技术的高速发展和日益成熟, 为我国企业集团克服上述弊端、实现财务集中控制提供了技术保证。企业集团可以通过网络、信息技术建立多层次整体性的实时监控系统, 在大的范围内实施对财务的集中控制, 并做到“财务集中从源头抓起, 即:会计核算集中、财务控制集中和财务决策集中”。从而做到:保证集团内部财务目标的协调一致, 减少内部各成员单位的“内部人控制现象”;有效地进行投资方向的调整, 集中一定的财力进行战略性投资;树立“整体利益观”, 实现企业整体利益的最大化, 使集团资源的综合优势得到充分发挥, 从而实现集团资本的保值和增值, 使集团走上健康发展的道路。
企业集团财务集中控制的总体目标应该是通过对集团中全员的、全面的、全过程的价值和资金的管理, 来提高资金的使用效率和效益, 实现集团整体利益最大化。但是网络环境下财务集中控制目标则应关注一些新的因素, 并在此基础上围绕总体目标确立各个具体目标。
二、网络环境下财务集中控制目标应考虑的因素
财务管理目标是通过客户目标和业务流程来实现的, 集中管理也不例外。随着网络时代的发展, 客户目标、业务流程发生了巨大变化, 必然要求企业考虑一些新的因素, 对其财务管理目标重新定位。
(一) 相关利益主体的利益及其利益协调化
“广义的利益相关者是指:任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人”。企业作为一个开放的系统, 必然与各利益主体有着多方面的物质交换, 在这种物质交换的过程当中, 不同的利益主体对于企业有着不同程度的影响力, 而企业对于利益主体的影响, 最终也会反过来影响企业本身。也就是说, 企业最终的经营状况, 将是这两类影响力共同作用的结果。而且, 由于各利益相关者自身的利益驱动不同, 公司的决策必然难以同时满足各利益相关者的要求, 甚至公司的某项活动, 对于某一利益相关者来说有利可图, 却同时损害着另外某个利益相关者的利益。尤其是在网络时代企业的资本结构中, 虚拟资本的地位显著上升, 这一变化日益改变着企业各要素所有者的地位。不同的要素所有者对企业的要求各不相同。企业财务管理目标满足各个相关者的利益需要, 才能促使企业的财务管理走上良性循环的轨道。因此, 在考虑利益相关者利益最大化的前提下, 公司的经理能否依靠自身努力和各利益相关者与公司所组成的系统的自身功能来协调利益相关者间的利益冲突是一个关键问题。
(二) 企业的前瞻经济及其增加值
21世纪是变革的世纪。组织无法轻易地创造和选择环境, 如何适应环境已成为组织成长过程中的关键课题。一成不变的流程、制度、文化显然不能支持组织持续发展。前瞻地预测变化, 积极地应对变化, 创新地运用变化, 才是新时期组织成长和成功的关键。前瞻经济是企业的预期成长效益, 可以预测未来的收益程度。这一目标在网络经济条件下, 体现了企业通过产品销售、风险投资等充分实现技术产业化、市场化、收益最大化的可能程度。在网络时代, 企业前瞻经济及“增长动力”、未来增加值的重要性将大于目前收益。网络环境下, 财务集中控制的目标应充分注重对前瞻经济及其增加值的计量。
(三) 社会责任
Georges Enderle (2006) 认为, 认识公司的一个更好的方式, 就是把公司看作是一个具有多元目的的组织。当然, 经济目的是公司的一个基本目的;然而, 企业组织也应当有其社会目的和环境目的。关键问题在于, 要认识到每个目的都具有天然的价值, 都以相互关联的方式与其他目的联系在一起。换言之, 对环境这一目的的追求, 不仅仅是实现经济目的的手段, 而且对公司自身也有意义, 是一种可持续发展。在网络经济下, 知识资本占主导地位, 知识具有可享性和可转移性, 使得企业和社会的联系更加广泛和深入, 企业的成败更加取决于社会对知识形成和发展所作出的贡献, 从而要求企业更加重视其社会责任。同时, 企业履行社会责任, 如保护生态平衡、维护社会公众利益、支持社会福利、慈善事业等, 既有助于实现经营目标, 也有助于在社会大众中树立良好形象。财务集中控制在实现其他目标的同时更应履行其相应的社会责任。
三、财务集中控制目标的具体化
不同的企业集团其财务集中控制的目标不尽相同, 要实现财务集中控制必须认真分析本集团当前存在哪些问题, 明确需要解决的关键问题是什么。在统一思想和认识的基础上, 制定符合集团需要的具体目标。根据网络环境下企业集团财务集中控制的内在要求, 可将总目标分解为如下的具体目标。
(一) 建立统一、集中的财务管理信息化管理平台
建立统一、集中的财务管理信息化管理平台, 是指加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享。《OECD公司治理结构原则》中强调:“信息传播渠道与信息内容本身一样重要, 这方面主要涉及信息传播既要使投资者易于获取, 又要降低传播及获取的成本。Internet和其他信息技术为改善信息传播提供了条件”。为建立统一、集中的财务管理的信息化管理平台, 加强财务监控职能, 做到实时的远程财务信息共享, 需做好以下工作:
1.应做好信息化管理平台构建乃至整个财务集中控制的基础工作——会计核算集中化
在网络环境下, 企业集团使用集中式财务软件加强对各子公司的财务控制, 以实现集团财务的相对集中管理。一般而言, 会计主要是信息系统, 财务管理的主要功能是决策和监管, 财务决策必须依赖会计信息。因而, 要实现在网络条件下的财务管理集中化, 首先要解决会计核算集中化, 即依托网络环境, 合理地规划企业集团会计集中核算的框架、内容、策略、流程, 做到企业集团的财务信息实时传递、共享和集中管理, 保障信息真实、准确、完整、有效, 真正实现对下属各单位财务核算进行集中监控的目的。
2.在会计核算集中化的基础上, 完善该信息化管理平台应具有的功能
完善该信息化管理平台应具有的功能就是要使信息具有全面性、层次性、时效性和效益性。网络环境下, 利用信息技术平台, 提高企业获取信息的能力, 是提高企业竞争力、支持企业战略目标实现的需要。实行财务集中监控是大型企业集团进行统一财务管理核算, 加强监督控制的必然要求。目前集团企业本部面临的主要问题是信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等, 财务集中监控是集中各核算单位账, 通过从最低层直接获取数据来集中加工处理的过程, 将会计的核算与监控功能融为一体。财务集中控制系统可以通过采用B/S结构, 实现会计核算数据集中存放、直接采集、集中处理;支持跨单位、跨年度期间、溯源、合并查询多单位数据, 直接查到原始业务单据;提供集团级、公司级多种参数选择控制, 集中管理且同时满足个性化需求;支持多币种核算, 支持单主币、主辅币两种核算体系, 满足跨国经营需要等;通过建立一套账, 执行统一的会计政策、核算与管理控制制度等方式来实现集中监控, 从而使财务集中监控的思想得以贯彻落实。
(二) 建立严格的全面预算管理控制体系
财务计划是财务管理循环的重要环节之一, 其核心作用“在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整, 这在传统财务系统中是比较薄弱的环节”。网络环境下, 企业集团内部各主体、企业集团与外部之间经常会通过采用信息技术提供各自的核心优势等而进行合作, 即由最好的制造商生产产品, 最好的市场销售商来销售产品等以达到共同的目标。在这种环境下, 要求企业须以战略的眼光从事企业的综合协调管理。全面预算强调企业计划、采购、控制等职能的一体化, 使所有子公司、职能部门的子目标与企业整体目标趋同, 这样多层委托代理关系下的累加代理成本才能最小。适应财务集中控制的思想, 需要财务管理有一条“事前计划—执行过程中控制—事后分析”的主线, 各个部门都围绕这条主线展开。为此, 在网络环境下, 全面预算工作需要强调:
(1) 全面预算系统应作为集团公司对集团内部实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算, 不断拓宽财务预算管理的范围, 提高预算精度, 加大对财务预算执行情况的考核力度, 真正使预算起到刚性约束的作用。
(2) 注重预算的编制环节。预算的编制上, 要建立开放的预算编制体系, 采用从上到下, 从下到上, 上下结合的方式, 直接采集数据, 各部门沟通、协调, 既考虑了子公司的意见, 照顾了子公司的利益, 又有利于集团公司审视子公司的经营活动。
(3) 按预算管理观念处理日常业务和实时控制。基于网络环境下的预算作为一种在线管理工具, 不再受地点、场所的影响, 因此利用预算管理系统能使财务人员自如地按照预算管理观念处理日常业务, 实现对预算项目的实时控制。
(4) 加强预算考评。当管理者需要对企业的生产经营活动进行动态考评或综合考评时, 可以在功能模块中直接选择“预算管理”, 此时, 计算机自动从账务数据文件中获取预算执行实际数据并与预算数进行对比, 按月、按季或按年输出各种预算管理分析表, 进行预算考评和修正, 并能为集团业绩评价系统及其他功能系统提供依据。
(三) 建立及时准确的财务预警系统
集团财务的预警系统是集团财务管理机构借助于网络信息技术, 通过专门的方法监测、分析集团财务活动和理财环境, 预先警示集团现在及将来可能存在的重大财务问题的管理系统, 是整个集团经济预警系统的核心。财务预警活动通常由集团公司财务管理部门组织, 视其必要可在其成员单位设置“监测站”, 具体承担实地观察和收集传递信息的任务。网络环境下, 对内, 作为数据管理的计算机往往成为逃避内部控制的工具, 同时, 经济资源中智能因素的认定将比无形资产更加困难, 其随着技术环境和信息环境的改变而发生价值波动;对外, 由于“媒体空间”的无限扩大, 信息传播、处理和反馈的速度大大加快, 出现了“网上银行”、“电子货币”、交易无地域化和无纸化, 这使得国际间资本流动加大, 资本决策可在瞬间完成。由于网络经济这种突变性和爆炸性的特点, 企业将增加诸如资讯保护风险、内部和外部侵入风险、破坏与舞弊风险、交易完整风险, 以及无形资产投入速度快、知识积累更新加快、产品的寿命周期不断缩短等风险。由于风险的不确定性、复杂化, 网络时代建立新的风险管理模式势在必行。
关于风险预测及其模型的研究, 大多数学者在研究财务经营失败建模时采用经验的方法选取变量, 比如因子分析法、逐步回归方法等。Karels Prakash (1987) 给出了一张描述财务失败定义的表, 在表中给出了一系列财务失败的标准, 如不能支付到期债务、银行账户透支、净现值小于零等。但也有人采用Beaver (1966) 的定义:只要一个公司不能支付到期债务, 则该公司可被认定为财务失败。Beaver认为一个公司财务失败主要取决于到期应支付债务额、公司现金流量、净资产利润率、获得外部融资能力等4个因素。目前大多数学者在研究财务失败时采用的函数形式是线性判别函数。线性函数在一定程度上也能较好地预测财务危机的发生。“但是这种判别函数存在两个无法克服的逻辑问题:固定影响假设和完全线性补偿假设。因此, 一般地, 建立含有二次项和交叉项的Logistic模型的分类能力和预测能力是比较令人满意的”。
(四) 建立快捷动态财务分析评价体系和灵活的效绩评价体系
财务分析是企业财务管理不可或缺的一个环节。从投入产出角度讲, 财务人员也是生产者, 它所生产的产品是包括会计报表、财务分析在内的财务信息。以市场经济的观点看, 产品如能最大限度地满足使用者的需求, 则其使用价值就达到了最大化。所以企业的财务分析要从使用者的现实需求和潜在需求出发来定位。按现代企业的法人治理结构, 企业财务可以分为出资人财务、经营者财务分析等多个层次。出资人和债权人获取企业财务信息主要是通过公司的定期报告和临时报告, 而大量的、经常性的财务分析则主要是提供给经理层, 为提高和改善企业的经营管理服务。在网络环境下, 使用者更加复杂, 甚至扩展到整个价值链。
具体地说, 财务分析系统通过提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估、账户分析等。网上的财务信息不是简单的纯文本意义上的传统财务信息, 它应是特定协议标准格式如超文本格式 (HTML) 的电子报表, 所有数据只要点击都可以被随意移植利用。网上的电子报表按照一定的协议标准格式编制, 目的是为了能有相配套的财务分析软件把这些电子数据按用户所设想的分析方法或直接采用网络所提供的财务分析软件加工出用户想要的信息。在整个网络上, 如果要作比较分析, 即可以便利、迅速地调入公司同期的或者历史的财务资料, 或其他同行资料, 表中某一数据连接着其他相关数据, 可以按需要调出, 也可按访问权限使用。
在传统经济向知识经济、网络经济、新经济的转型过程中, 企业的财务目标、财务职能和财务分析手段都有了较大的变化。财务管理以企业价值最大化为目标, 财务职能正在加快向业务领域的渗透, 计算机网络技术的运用又为财务分析模式的建立和财务数据的深度开发创造了条件。财务分析有一种从货币领域向非货币领域拓展的趋势;财务管理有一种从资金管理向资源管理转变的趋势。这样就要求我们在不断更新知识的前提下, 拓宽思路。首先, 企业的财务分析可以不受传统财务分析模式的约束, 既可用财务信息, 也可用业务信息结合判断与估计, 体现财务分析的实时化和快速反应, 强化趋势分析。其次, 要向非货币领域拓展, 进行风险和潜力的分析。如潜亏分析, 专项成本分析 (包括市场开发成本分析, 广告成本效益分析、售后服务成本分析、成本结构分析等) , 新增利润增长点分析, 投资项目可行性分析, 投资项目效益与可行性报告差异分析, 内控制度成本效益分析等。第三, 逐步从资金分析向资源分析转变。如资产的效能结构分析, 有利于企业内部优化资源配置;人力资源效益分析, 有利于企业注重“知本”的投入和企业内部人力资源的优化配置;政策效益分析, 有利于检验企业财务策划、税务筹划有无得到充分发挥;无形资产效益分析, 有利于检验企业无形资产的运营能力;公司股票市值变动分析, 有利于经营层关注公司企业价值, 关注公司公众形象, 为公司融资创造条件。另外, 在网络环境下财务报告的目标、报告周期、报告要素、“利润分配”方式等都有很大变化, 未来的评价体系中, 如果没有反映客户的满意度、雇员的成就感、雇员的投资、企业长期增长等其他一些因素, 仅有会计报表中的财务指标是不能满足需要的, 企业还需要提供多种非财务信息的综合管理考核表, 比如新产品的开发情况、产业结构调整对企业的影响等背景信息, 企业甚至还可能需要提供就业人数、工资福利、工作条件和职工培训等反映其社会责任的信息。综合管理考核表的建立, 一方面, 可以评估企业的发展潜力与社会的和谐程度;另一方面, 对指明企业存在的缺点以及将来发展的方向具有“导航灯”的作用。
企业集团的绩效考评体系与财务分析评价体系及全面预算体系是协调一致的。围绕企业集团价值最大化的财务目标, 可以确定衡量企业目标的各项指标。例如以利润为中心, 相应地编制以利润为中心的全面预算, 建立包括销售收入、成本控制、质量、研发等多项相关指标为中心的绩效考评系统。通过在执行过程中加以控制, 实际与预算的对比考评, 最高管理层报酬与以利润为中心的复合指标挂钩。利润构成要素被逐级分解, 各责任部门或子公司报酬直接与其绩效挂钩。
(五) 建立完善的成本费用管理体系和严格、高效的资金管理体系
财务集中控制的最终目的就是要通过对价值链中全员的、全面的、全过程的价值、成本和资金管理, 来提高资金的使用效率和效益。为此, 应做好以下工作:
1.建立完善的成本费用管理体系
从集团企业价值链的观点来看, 产品的成本不仅包括生产成本, 还应该包括前期研发设计费用、后期营销服务费用, 这样才能真正核算出一个产品或一条产品线对集团企业的贡献, 体现出价值链总成本的概念。集团母公司一般可以在关注价值链全过程的同时, 通过全面预算控制系统 (下达预算—检查进度—考核结果) 对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理, 借助于成本管理模块中的控制及分析功能, 从而实现科学的成本预测、成本控制和成本分析;也可围绕集团的责任会计系统建立相应的责任成本管理体系, 编制责任预算, 明确其责任成本, 对各部门的可控成本实施有效的控制, 建立完善的责任成本考评体系, 使各成员企业 (责任中心) 责权利相结合, 实现其成本控制目标。另外, 加强集团日常费用的管理也是成本费用管理的重点, 集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费等应通过网络集中汇缴至集团公司, 由集团公司统一对外缴纳、统一管理和监督。如实行税费的统一缴纳和集中管理, 有利于集团整体的税负最小化, 也有利于改善集团与征缴机关的关系, 提高集团统一调度和运作资金的效率。
2.建立严格、高效的资金管理体系
集团企业资金管理的突出问题, 主要表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。企业集团完善的资金管理体系, 主要是对集团的资金使用过程进行监控, 合理地筹集和使用资金, 确保资金占用和资金成本最低, 保证资金良性循环, 加强资金的统一结算, 及时掌握集团整体资金状况, 合理分配资金, 提高资金使用效率, 保证集团企业的正常运作, 这是财务集中控制的重点。具体应包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等的构建与完善。
(六) 建立便捷实际的资产管理体系
资产管理体系是指企业集团根据自身的资产管理需要, 依托网络环境制定的对资产的购进、变动、评估、调拨等进行有效的跟踪、管理和控制的体系。其目的是为集团随时查询分布在全国范围内或国外的全体成员的资产使用状况, 从集团的角度全局掌握资产信息, 提高资产的运营效率。这就需要依托财务集中控制系统建立一个完善的、功能齐备的资产管理子系统, 并能与其他所有与资产业务有关的企业资源系统模块相对接, 及时便捷地掌握资产的变动、利用及收益状况等。
需要强调的是, 一个完善的资产管理体系应置于企业整体资源的大系统内, 更应强调企业整体资源的合理配置, 这就需要关注网络环境下企业财务资源的新的变化。首先, “传统经济下的货币计量假设、历史成本原则等在网络环境下均受到了严峻的挑战, 会计核算也逐渐向动态化、实时化方向发展”。由于以上原因, 作为企业集团资产管理核心职能之一的资产计量, 必然也要作相应的调整, 以适应网络化经济所带来的冲击。其次, 企业资源的范围也正发生着变化。在电子商务开展以前, 企业的财务管理工作主要是关注整合企业内部的财务资源, 即财务管理工作的重点在于本企业内部的所有财务资源, 而且由于缺乏合适的方式手段, 效果也不理想。如何合理配置企业内部财务资源, 使之产生很好的经济效益, 这是传统财务管理人员的职责。而在电子商务环境下, 企业经营越来越多地依赖于客户、供应商和行业经济、区域经济甚至全球经济的变化。企业在网上的财务活动日益增多, 这些网上财务活动的开展拓展了财务管理的空间。财务管理人员在进行财务决策时再也不能仅仅局限于企业内部的财务资源, 而应该更多地关注整合企业外部财务资源, 从而实现财务决策最优化。最后, 网络环境下财务与业务的协同性。企业集团利用网络技术建立财务集中控制系统, 可以使得财务与业务的协同, 从而改变过去财务与业务各行其是、非常松散的结合形式, 从而使企业集团的财务资源和业务运作直接挂钩, 实现资源配置的最优化, 能最大程度地节约社会资源。
集中财务控制 篇8
事业单位是一般是由我国政府通过宏观调控直接控制的, 由国家设置的带有一定的公益性质的机构, 更是我国实行公共服务和社会管理职能的一个平台。那么针对事业单位的财务核算的控制是不容忽视的。但是, 随着新型的会计管理制度——财务会计集中核算制度的实施与建立, 其中问题被不断地凸现出来, 那么解决这些问题就成了我们事业单位财务核算控制的实施的前提。
二、实施财务会计集中核算意义
财务会计集中核算是指按照“财政收入一个账户, 财政支出一个漏斗, 资金管理一个渠道”的要求, 将事业单位的银行账户取消后, 将单位所得财政性资金直接收缴到国库当中, 通过会计核算结算中心来直接进行的统一管理和结算的一种新型的会计核算方式。这是一种会计委派制的新型方式, 是由国家来进行统一管理和规划的方式。通过这样的方式, 可以为单位节省跟多的人力物力, 达到开销最小化, 是为了能够力求核算、管理等达到最小的成本, 从而达到单位最大收益的目的, 从而以此来促进国家经济的发展。
三、事业单位财务会计集中核算控制中的问题
随着社会改革的实施与发展, 事业单位已经得到了极大的发展, 同时也取得了令人瞩目的成绩。但是面对管理方面, 尤其是财务会计集中核算控制中的问题却并没有得到重视, 并突显出了不少的问题。
(一) 资金预算制度不完善
资金预算管理是事业单位财务会计集中核算控制的重要组成部分, 在事业单位中, 资金的预算是为了能够保障单位在下期的发展中所能够得以进行相关工作的最基本资金的准备, 所以, 根据单位的发展方向及下期目标做好预算是单位得以正常发展的保障。但是, 在现在的事业单位中, 资金的预算工作做得并不完善, 对预算编制的重要性认识不足, 而且预算编制的方法也是极不科学的。并且, 在事业单位的预算执行中也出现了管理控制不严、随意性较大, 甚至是腐败的现象, 这一系列的问题都使得财务会计集中核算控制不够完善。
(二) 资产管理制度不完善
资产是事业单位会计集中核算的主体, 更是单位经营效益的主要体现。所以, 针对资产的核算与管理是不允许随意进行的。但是, 在现在的事业单位中, 由于资本核算的会计科目不够完整, 明细科目设置不全面, 使得成本核算不完整, 导致事业单位在资产核算方面存在着显著的问题。除此之外, 在事业单位的资产核算中缺乏盘点的制度, 没有定期或不定期地针对单位财产的核算, 使得资产的管理存在问题, 而不能够建立一个健全的账户体系, 给财务会计集中核算的控制带来了困难。
(三) 会计档案保管制度不健全
会计档案是指包括会计凭证、会计账簿、会计报表等在内的能够体现经济运动发的记录资料, 是财务会计集中核算的依据, 更是为了日后查账提供的历史记录。所以, 保管好相应的会计档案是财务会计集中核算的一大要求。但是, 事业单位中并不重视会计档案的保管制度, 认为会计档案可有可无, 对于会计档案的对外提供也十分随意。这样就导致了事业单位会计核算的不完善等问题。
(四) 贪污腐败等问题的出现
在事业单位中, 由于个别单位会设法保留资产核算中的一部分资金, 作为自己的“资金”来使用, 导致资产的核算与事实不符。不仅如此, 单位内部也有许多人为能够从中获取利润会向会计部门提供假票据、假凭证, 导致资产核算部分不能够完善地进行, 而关系到会计集中核算能否顺利进行的严峻问题。
四、事业单位的财务会计集中核算控制完善的具体措施
面对以上事业单位的财务会计集中核算控制中所存在的问题, 我们该如何去解决才能够达到完善事业单位的财务会计集中核算控制呢?下面将对此进行简单的探讨。
(一) 正确处理预算、资产与财务会计集中核算控制关系
加强事业单位的财务会计集中核算的控制, 首先就是要正确地处理好资产、预算与财务会计集中核算的关系。首先, 要加强会计部门负责人对预算管理的重视性, 要正确地意识到预算对财务核算的作用, 以及对单位的发展所起到的推动作用, 从而完善事业单位预算的制度, 为单位发展提供保障;其次, 单位一定要完善资产的核算制度, 要规范相应资产科目的设定, 要根据单位的实际情况来制定相应的实用的明细科目, 从而可以完善资产变动的记录, 以免出现错漏, 导致财务会计集中核算出现错误, 使得财务会计集中核算得不到控制。
(二) 加强会计监督与会计核算的联系
会计核算与会计监督是会计的基本职能, 两者应是相互统一、相互联系的。但是, 随着财务会计集中核算制度的采取, 单位中慢慢出现会计核算与会计监督相互分离的现象。因为, 通过财务会计集中核算的执行, 注销了单位的银行账户, 并将会计核算与监督从原单位中相互分离了出来, 使得会计核算与监督不能够同时进行, 使得相互脱节。两者若脱节, 单位就无法正确地掌握到单位近期的经济活动, 就难以做好相应的财务收支活动的分析与总结。所以, 单位在面对现在的财务会计集中核算的控制中, 一定要做到定期或者不定期地金额盘点, 采用实地盘点法, 并要求会计部门做好金额盘点报告, 以达到实时对会计核算监督的目的, 从而促进单位各项工作的展开, 保护单位资产的安全与完整, 达到财务会计集中核算控制的目的。
(三) 加强会计人员的管理, 加大违法违规行为的惩罚力度
在事业单位的财务会计集中核算控制中, 一定要加强对各级会计人员的管理, 以保障各项会计凭证的真实性, 防止“个人小金库”的出现, 做到真实地登录会计账簿, 履行会计人员的最基本的职责, 从而保障会计资料的真实性, 维护事业单位的相应权益。同时, 一定要规范各个会计人员的职责, 做到将决策与执行人分开, 做到每个会计人员职权相互分离、相互监督, 以防会计人员越权管理, 尤其在可算过程中不得由一个人来进行, 而要多个人员进行多核算, 以保障财务会计集中核算的真实性, 同时实施相应的控制。
其次, 对于单位中违法违规人员一定要加强惩罚的力度, 以此抑制“个人金库”现象的出现, 防止单位腐败现象。面对出现违法违规现象, 例如提供虚假凭证的、变造凭证的人员都要进行严厉的惩罚, 以此来真正地提高财政监督的目的, 控制财务会计集中核算, 保障单位经济安全, 为单位带来切实的利益与发展。
(四) 全面提高单位会计人员素质, 提供良好的核算氛围
要真正地做到会计财务核算的控制, 就一定要提高单位会计人员的自觉性, 全面提高会计人员的素质, 要求会计人员能够主动地担负起自己的核算及监督的责任与义务, 认真地做到真实地登记账簿、记录财务的发生, 做到不变造、不伪造, 培养他们的爱岗敬岗的、公正客观和依法办事的思想, 从而保证会计资料的真实、准确与完整性, 并能够做到定期地主动地向上级提供会计报表等会计资料进行会计监督工作, 从而为单位提供一个良好的会计核算氛围, 促进单位财务会计集中核算的控制。
(五) 利用信息技术, 实施远程控制
随着我国经济的发展, 各事业单位都得到了极大的发展, 事业单位的财政收入规模也得到了很大的扩展, 所以, 为了能够做到对本单位进行全面统一的管理, 信息技术的应用肯定是必不可少的。通过信息技术的应用可以促进单位对各部门的财务情况进行远程的监控与监督, 通过这样的方式可以节省人员的消耗和时间的浪费, 这样, 会计人员就能够将更多的精力放在会计核算上, 从而可以使得会计工作向自动化、客观化发展, 避免了不必要的开销, 同时还能够大大地提高会计部门的工作效率, 当然还能够为会计监督提供一个更为广阔的平台, 使得会计监督不再只是局限于领导层面, 还能够推动整个单位进行监督, 更加保障了财务会计集中核算的正确实施。
现在财务会计集中核算的控制中所存在的问题当然不能够仅靠这几个方面就能够解决的, 但是我相信, 若能够做到以上几点, 一定能够改善单位的会计核算现状, 从而推动单位的发展, 达到全面控制的目的。
五、总结
通过以上的介绍, 不难看出, 要完善事业单位财务会计核算的控制还有很长一段路需要走, 还有很多问题有待解决, 对于这些问题, 我们一定要以正确的态度来面对, 为我国的会计核算的发展提供更多的、更完善的发展方向, 从而推动我国事业单位的会计核算的发展, 为事业单位的资产安全提供保障。相信通过我们的不断努力, 一定能够让财务会计核算制度在事业单位中发挥最大的效用。
参考文献
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集中财务控制 篇9
关键词：企业集团,财务控制,信息化,资源优化配置
集团财务是实现集团监管的有力手段, 目前集团财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势, 譬如世界前500强的公司, 实现财务集中控制的已达8 0%。通过实施集团的财务集中控制达到财务协同效应, 进而保证集团组建及发展宗旨的实现, 达到集团整体利益的最大化。会计信息系统的建立与完善, 使信息能够打破空间、时间的界限, 进行完整实时的传递, 使企业以先进的信息技术为载体, 能够从根本上实现财务的集中控制, 实现集团整体财务资源的优化配置和集团战略目标。
一、会计信息化下集团财务集中控制的特点
建立与现代信息技术相结合的会计信息化的集团财务控制系统, 其特点可以概括为以下几点:
(一) 信息共享与同步交流
在开放式的会计信息化环境中, 会计信息系统与企业内部生产系统、管理系统以及企业内外部信息资源等其他信息子系统相整合, 构成企业营运管理的“数字神经系统”, 再与生产系统、管理系统形成内联网。企业的内联网通过公共接口, 与外部有关系统 (如客户、供应商、银行、证监会等) 相联结, 建立外联网。这样, 会计信息系统就在一个整合、开放的环境下, 与企业内外部系统实现了信息同步交流和信息共享, 提高了信息的使用价值。
(二) 信息的实时化处理
当业务发生时, 会计信息系统可以通过内联网、外联网直接采集有关数据信息, 实现会计和业务一体化处理。这样会计核算就从事后的静态核算转为事中的动态核算。凭借计算机的强大处理能力和网络的传输能力, 信息使用者只要点击鼠标即可生成所需的会计信息。这种实时化的连续性报告, 极大地丰富了会计信息的内容, 提高了会计信息的质量和价值。
(三) 原始信息电子化
IT技术的发展将使会计介质继续发生变化即实现电子化, 将会出现各种电子单据, 单据的电子化将进一步提高会计信息系统运作的速度和效率。IT环境下的会计信息提供方式也将从传统的纸质页面数据、磁盘数据, 发展到基于网络技术的网络页面数据, 从而极大地提高了信息提取的时效性。
(四) 财务控制、决策的集中化
中层管理人员减少, 会计核算信息直接送达高层, 最高决策层可与最基层人员直接联系, 对财务的支出与收入进行集中控制。企业所属各单位、部门, 包括多种经营、关联公司实行“大财务”管理, 这样就可以达到提高闲置资金的使用效率、增强内部资金余额调剂能力、更好地杜绝腐败等目的。由于财务资料时刻处于高级管理人员控制之中.管理人员就可以根据需求进行虚拟结算, 几乎可以即刻发现市场情况的变化, 实现财务决策的集中化。
二、会计信息化下集团财务集中控制的必要性
企业集团是以一个或若干个大型企业或公司为核心, 通过协作、联合、兼并等方式, 把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位, 以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。
目前, 企业集团内部存在很多问题有待解决:首先, 集团的分、子公司形成“割据”之势, 以各自单位的业绩最大化作为财务目标, 偏离了集团企业的整体财务目标, 影响决策的优化, 不能协调统一部署;其次, 市场资源和资金资源在集团成员单位之间的调动困难, 导致优化配置困难;统的手工财务管理体制下几乎是不可能的事情。现代信息技术的发展和财务管理理论的创新为我们提供了一个基于财务信息化基础之上的企业集团财务控制的新思路。即利用信息技术构建网络环境, 通过数据集中、信息集中, 实现集团集中监控和集团规模经济, 达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。从企业集团角度, 既可以很好地贯彻自己的财务政策和目标, 及时准确地掌握下属企业的经营动态、资金运作状况, 有效地提高集团财务管理的有效性, 又能规避财务风险, 提高集团整体竞争力。对于企业集团来说, 在目前竞争异常激烈的市场环境下, 利用信息化手段实行财务集中管理, 加强财务监控已经成为现代企业集团的必然选择。
三、构建会计信息化下集团财务集中控制系统的建议
财务信息化控制的手段是集团财务控制的重点所在, 具体包括利用财务制度控制、预算控制、资金控制、业绩考核控制、财务风险控制等职能手段, 来实现全面财务控制。具体而言, 可以由以下几个子系统构成:
(一) 财务信息控制系统
母子公司之间财务信息是否畅通是财务控制系统高效运行的关键, 为了加强财务监管与控制, 防范企业集团内部会计信息失真、提高企业的竞争力, 企业集团必须利用网络技术及信息技术平台, 建立企业集团的财务信息控制系统。集团通过建立各成员企业之间的局域网, 利用信息实时传递技术, 随时随地的掌握各成员企业的财务信息, 包括及时查询最新的财务、所有重要的固定报表及企业自定义报表。也可以使用先进管理软件所提供的数据传送工具, 通过网络将数据传送到集团总部的数据库服务器中进行合并汇总。
(二) 资金控制系统
企业集团可以通过设置内部银行来建立资金控制系统。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。通过引入银行的结算、信贷、调控职能.对集团内部各单位的资金实施中介服务、运营监控、效果考核与信息反馈, 在集团内部发挥着资金信贷中心、资金监控中中心心、、资资金金结结算算中中心心和和资资金金信信息息中中心心的的多多项项职职能能。。
( (三三) ) 全全面面预预算算管管理理系系统统
全全面面预预算算管管理理是是西西方方流流行行的的财财务务集集中中控控制制的的管管理理方方式式之之一一。。全全面面预预算算的的制制定定, , 要要以以财财务务管管理理目目标标为为前前提提, , 依依据据集集团团发发展展规规划划, , 通通过过计计划划的的形形式式具具体体地地、、系系统统地地反反映映出出集集团团为为达达到到经经营营目目标标所所拥拥有有的的经经济济资资源源配配置置状状况况。。全全面面预预算算管管理理采采用用事事先先预预算算、、事事中中监监控控、、事事后后分分析析的的方方法法, , 实实现现了了总总部部对对集集团团各各成成员员企企业业整整个个生生产产经经营营活活动动的的动动态态管管理理, , 是是一一个个从从预预算算目目标标拟拟定定与与预预算算编编制制、、责责任任落落实实与与推推动动实实施施、、业业绩绩报报告告与与偏偏差差诊诊治治、、业业绩绩评评价价与与责责任任辨辨析析、、奖奖罚罚兑兑现现到到总总结结改改进进的的动动态态过过程程。。为为了了更更好好的的实实行行全全面面预预算算, , 必必须须建建立立财财务务信信息息网网络络系系统统。。
( (四四) ) 内内部部审审计计控控制制系系统统
任任何何一一个个财财务务控控制制系系统统都都必必须须包包括括有有力力的的监监督督系系统统, , 企企业业集集团团可可以以建建立立由由集集团团母母公公司司董董事事会会直直接接领领导导的的审审计计委委员员会会来来全全面面负负责责集集团团的的内内部部审审计计工工作作, , 监监督督各各成成员员企企业业经经营营规规范范化化和和保保证证财财务务数数据据的的真真实实、、可可靠靠性性。。第第一一, , 利利用用网网络络技技术术。。实实行行在在线线审审计计, , 对对各各成成员员企企业业财财务务数数据据的的真真实实情情况况进进行行实实时时监监控控, , 保保证证集集团团整整体体财财务务数数据据的的可可靠靠性性。。第第二二, , 对对集集团团全全面面预预算算管管理理从从预预算算的的编编制制、、执执行行到到预预算算结结果果的的上上报报进进行行实实时时的的检检查查监监督督。。确确认认各各预预算算责责任任单单位位预预算算信信息息的的可可靠靠性性与与合合规规性性, , 及及时时反反馈馈预预算算执执行行中中的的突突出出问问题题, , 并并给给予予纠纠正正和和处处理理, , 确确保保预预算算的的严严肃肃性性和和企企业业发发展展目目标标的的如如期期实实现现。。第第三三, , 要要加加强强对对企企业业内内部部规规章章制制度度和和重重大大经经营营决决策策执执行行情情况况的的过过程程审审计计和和监监督督, , 变变过过去去的的““事事后后监监督督””为为事事前前、、事事中中监监督督和和适适时时监监督督, , 围围绕绕企企业业的的发发展展目目标标对对其其成成员员企企业业的的投投融融资资、、资资金金流流向向、、财财务务状状况况变变动动等等情情况况实实施施全全过过程程的的跟跟踪踪和和监监控控。。第第四四、、实实行行经经济济责责任任审审计计制制度度, , 对对企企业业集集团团各各成成员员企企业业的的领领导导人人员员任任职职期期间间经经济济责责任任履履行行情情况况进进行行的的监监督督、、评评价价和和鉴鉴证证。。【参考文献】
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工工作作技技术术含含量量的的同同时时, , 通通过过现现代代电电算算化化手手段段提提高高财财务务管管理理的的效效率率和和效效果果。。在在这这方方面面, , 医医院院可可以以通通过过改改革革人人事事制制度度, , 完完善善分分配配激激励励机机制制, , 推推行行聘聘用用制制度度和和岗岗位位管管理理制制度度, , 严严格格工工资资总总额额管管理理, , 实实行行以以服服务务质质量量及及岗岗位位工工作作量量为为主主的的综综合合绩绩效效考考核核和和岗岗位位绩绩效效工工资资制制度度等等, , 有有效效调调动动医医务务人人员员提提高高其其专专业业素素质质的的积积极极性性。。 ( (三三) ) 加加强强会会计计核核算算, , 强强化化预预算算管管理理
进进一一步步完完善善财财务务、、会会计计管管理理制制度度, , 严严格格预预算算管管理理, , 加加强强财财务务监监管管和和运运行行监监督督。。前前面面提提到到, , 会会计计核核算算是是财财务务管管理理的的基基础础工工作作, , 加加强强会会计计核核算算是是实实现现财财务务管管理理的的关关键键环环节节之之一一。。医医院院可可以以通通过过建建立立稽稽核核制制度度和和内内部部牵牵制制制制度度、、落落实实收收支支两两条条线线管管理理、、规规范范凭凭证证流流转转程程序序等等手手段段, , 提提高高会会计计信信息息的的完完整整性性和和可可靠靠性性。。此此外外, , 一一个个完完善善的的财财务务管管理理体体系系还还应应该该包包括括全全面面的的预预算算管管理理和和有有意意义义的的财财务务报报告告和和有有资资格格的的审审计计人人员员的的及及时时审审计计。。即即在在财财务务信信息息化化的的平平台台下下, , 财财务务管管理理工工作作者者不不断断完完善善医医院院预预算算系系统统、、内内部部控控制制系系统统、、会会计计核核算算系系统统、、财财务务分分析析系系统统, , 使使财财务务工工作作从从事事后后核核算算向向事事前前预预算算、、事事中中控控制制、、核核算算及及事事后后分分析析有有效效连连接接, , 使使财财务务协协同同业业务务。。
( (四四) ) 建建立立健健全全医医院院内内部部控控制制体体系系
医医院院内内部部控控制制是是指指依依据据财财务务计计划划目目标标, , 按按照照一一定定的的程程序序和和方方式式, , 在在医医院院内内部部建建立立起起有有效效的的财财务务管管理理控控制制机机制制, , 对对医医院院的的预预算算实实施施、、开开支支标标准准以以及及各各项项财财务务管管理理制制度度的的执执行行情情况况进进行行监监督督和和检检查查, , 发发现现实实际际与与计计划划的的偏偏差差并并纠纠正正偏偏差差和和存存在在的的问问题题, , 确确保保医医院院及及其其内内部部机机构构和和人人员员全全面面实实现现财财务务计计划划目目标标的的过过程程。。医医院院内内部部控控制制体体系系是是确确保保其其财财务务方方案案顺顺利利实实施施的的有有效效途途径径, , 也也是是将将财财务务管管理理的的各各个个环环节节联联系系起起来来的的体体系系。。建建立立健健全全医医院院内内部部控控制制体体系系, , 控控制制负负债债规规模模, , 降降低低医医院院财财务务风风险险水水平平, , 减减少少药药品品库库存存, , 提提高高资资金金使使用用效效率率。。对对公公务务费费、、招招待待费费、、业业务务费费及及其其它它非非成成本本性性支支出出实实行行定定额额管管理, 集体决策, 严格控制非成本性支出。政政法法规规和和部部门门规规章章、、会会计计准准则则为为支支持持的的会会计计法法律律法法规规体体系系。。但但随随着着市市场场经经济济的的深深化化, , 该该体体系系中中很很多多法法律律条条款款已已经经不不再再适适应应单单位位的的实实际际情情况况, , 笔笔者者认认为为, , 相相关关法法律律规规范范应应当当随随着着我我国国经经济济体体制制的的改改革革而而相相应应做做出出改改变变以以适适应应新新的的情情况况, , 避避免免出出现现法法律律漏漏洞洞或或瑕瑕疵疵, , 使使财财务务管管理理工工作作在在医医院院管管理理中中发发挥挥积积极极的的作作用用。。
三三、、结结束束语语
医医院院作作为为关关系系民民生生的的重重要要机机构构, , 其其财财务务管管理理水水平平的的高高低低直直接接影影响响到到医医疗疗服服务务的的质质量量。。本本文文首首先先对对现现代代医医院院财财务务管管理理工工作作中中存存在在的的突突出出问问题题进进行行了了列列举举, , 并并针针对对这这些些突突出出的的问问题题提提出出了了建建议议。。综综上上所所述述, , 医医院院财财务务管管理理工工作作是是一一项项系系统统的的管管理理工工程程, , 涉涉及及到到思思想想意意识识和和实实践践层层面面的的很很多多方方面面, , 只只有有不不断断的的总总结结经经验验和和教教训训, , 才才能能使使医医院院的的财财务务管管理理工工作作水水平平得得到到提提高高。。
【【参参考考文文献献】】
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论财务集中核算 篇10
1 财务集中核算运作模式
财务集中核算是指集团财务部门成立一级核算实体, 在资金所有权、使用权和财务自主权不变的前提下, 取消基层单位会计和出纳, 各基层单位只设报账员或成本核算员, 集中办理会计核算业务, 融合会计核算、监督、管理、服务于一体的财务管理模式。从财务集中核算制度的基本运作模式看, 基本做法就是在机制创新上“三分离一公开”, 即会计业务决策者与执行者的分离, 财务审批与会计监督的分离, 会计凭证的存放管理与单位分离, 会计业务处理的过程公开。财务集中核算的根本前提是核算方法必须高度统一, 资金管理统一运作。
2 财务集中目标管理
2.1 强化财务管理职能, 转变传统观念
相对独立的分散式财务管理模式的突出问题一般体现在数据是经过加工后上报, 往往以报表的方式进行汇总, 无法达到数据的准确透明。财务集中核算可以使企业执行高度统一的核算规范, 是财务信息非常清晰地披露, 进而将财务工作重点从传统的会计核算职能转变为财务管理职能。
2.2 盘活资金, 统筹规划
财务分散式管理还造成了资金的不均衡使用, 销售部门过多地占用资金, 供应及生产部门资金短缺。财务集中管理后, 应运而生的是资金集中管理, 将企业所有资金全部上收到财务部门统一调配, 均衡使用, 达到筹融资目的, 同时为企业节省了大量地财务费用。资金通过扁平化账户管理, 有利于企业灵活统一地调配资金, 并可以改变资金因重复配置而浪费的情况, 杜绝了预算资金被截留、挪用的现象, 并从根本上控制了“小金库”的源头。
2.3 全面预算管理, 全过程分析控制
分散式财务管理模式的财务分析, 数据往往是经过多层加工的汇总数据, 无法满足经营决策的总体需求。而在市场竞争环境中, 粗放的财务分析模式无法支撑企业精细化管理, 同时也无法提升企业的应变能力。财务集中管理模式十分显著地解决了这个问题, 可以完整迅捷地出具相关财务数据, 及时、准确地反映企业真实的经营状况, 为决策者提供精确地财务分析, 做出强有力地财务保障。
2.4 合理调度资源, 升级运作能力
加入世贸组织后, 国际资本大量涌入中国, 国内企业也在国际股票市场进行了公开发行, 实现海外融资。在这种完全市场化的国际大环境中, 融资环境的市场竞争异常激烈, 这就加剧企业的资源竞争, 稍有不慎就会造成资源短缺。企业如何进行产业结构调整, 合理进行资源配置是一项十分棘手的问题。在财务集中核算体制下, 总部可以通过财务信息系统直接全面掌握各子公司生产经营状况。对于摸清家底, 夯实基础, 优化产业结构, 合理调度资源有着不可估量的优势。
2.5 规避财务风险, 强化财务执行力
市场经济的快速发展, 使企业面对来自内部的压力也不断增加, 财务体系的分散造成了财务权责的分散, 内部审计部门面对众多的财务核算实体难以统筹监督。无形中加大了财务内部人员舞弊风险, 比如资金安全、财务操守等方面出现漏洞。通过财务集中核算, 在财务信息化集成平台的配合下, 使财务人员得到全员化管理, 按采购、生产、销售、资金、税务以及结算等业务进行分立而治, 内部协同并互相牵制, 这样就大大降低了内部舞弊行为。同时, 也为审计部门的统筹监督创造了条件, 杜绝了差错调整的互相推诿情况发生。财务集中核算使帐表分开管理, 资金收付与结算分开管理, 预算分析与会计核算分开管理, 这样就更加有效地突出了财务执行能力。既确保了企业经营运转, 又使贪污腐败没有可乘之机。
3 建立健全行之有效的财务机制
财务集中核算是一个系统化工程, 涉及企业内部所有部门, 同时要求供应、销售等环节的配套管理, 只有这样才能使财务集中核算顺利推广。在分散管理模式下, 各分、子公司各自为战, 独立采购、销售, 无法形成资源共享, 产业结构松散, 同类业务部门分散管理造成机构臃肿。因此, 要深化产业结构调整, 整合业务板块。
3.1 实行采购集中、销售集中管理
材料采购和产品销售是企业经营的源头和结果。伴随着财务集中核算, 特别是资金高度集中的要求, 势必营造出供应和销售的统一规范化管理模式。通过整合, 可以使集团企业的各分支业务机构更加明确分工, 产业结构链条脉络清晰, 上下游业务既互相关联又相互约束, 决策者的经营思路得以更好地宣贯。同时, 为财务集中管理提供了有力保障。
3.2 财务机制的设立
财务机构根据具体业务划分, 明确核算制度和岗位分工。设立会计报表、材料采购、成本核算、产品销售、价格税务、资金资产、预算分析以及结算中心等财务执行部门, 每部门人员再按责任中心或具体业务进行职责分工。这样, 对外可以应对资源市场, 占有销售市场, 以及统一纳税筹划和筹融资管理。对内可以细化成本核算, 全面预算分析, 进而财务监督职责得以有效进行, 并使财务人员从单纯的核算职能上升为财务管理职能。
浅议企业集团财务集中管理 篇11
【关键词】 企业集团财务集中管理
1. 对企业财务管理趋势与认识
随着我国企业改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化对集团企业的管理提出了更高的要求，客观上要求加强对整个集团的监管。
“财务集中管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还可以在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。
2. 实行集团财务集中管理的必要性
2.1目前的企业财务管理方式已不能适应当前的市场发展新形式。随着国有企业的改革和民营企业的发展，我国众多企业以集团的形式发展壮大。这对企业在适应社会市场经济环境，增强竞争能力，扩大社会再就业等方面起到了积极的作用。
2.2实行集团财务集中管理是加强财务监督的需要。近年来，新闻媒介不断对会计信息虚假事件进行曝光，其根源除了重多因素之外，管理当局和监督机构对财务的监督不力也是一个很重要的因素。由于企业的会计核算不在同一地点，会计人员的管理不在同一部门，这就难免出现“内部人控制现象”。这给集团的财务监督平设了一道“瓶颈”。集团财务集中管理则能有效地避免这一不足。
2.3实行财务集中管理是企业集团进行战略管理的需要。战略管理是集团为实现经营目标而进行的规化和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规化、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。在合法经营的前提下，企业的经营要符合出资人意愿，其他利益主体要服从出资人利益，实现出资人财富（股东财富）最大化，就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。集团财务集中管理正是基于这一点，体现出了它的功能和优越性。
3. 财务集中管理的功能
3.1强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持。就是在海外建立的窗口企业，从其自身利益出发也不愿意在当地筹集资金开发业务。长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的货款进行周转必定影响母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团內需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。
3.2内部监控的功能。企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效，便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.3降低财务费用的功能。企业集团和财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。
3.4提高公司信贷的信用等级，扩大信用的功能。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。
3.5为企业集团的发展目标和方向的制定提供住处的功能。实施财务集中管理可以把各子公司的财务住处集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况有及执行集团总部政策效果及计划的完成程度。
4. 财务集中管理的可行性分析
实行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致，我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下：
4.1为适应企业集团的整体战略发展需要。企业集团要在国际上站得住脚，就必须使整个集团的力量结合在一起，尤其是必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部。实行集团统一管理各个所属子公司的财务活动和会计核算，通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。
4.2所有权与经营权的分离是财务集中管理得以实施的产权基础。企业集团最主要的一个标志是企业集团与所属子公司之间以产权为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离就会有产权的委托代理，在这个委托代理的过程中，企业集团处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方应向委托方负责。在解除委托代理契约时，企业集团最重要的依据就是所属子公司的财务信息。
4.3子公司在产业型企业集团中的战略地位决定了母公司对子公司的集权管理。在大多数企业集团中，子公司和母公司之间保持着非常紧密的生产关系或者说它原本就是母公司的一部分，是母公司产权的代理方，只不过由于需要而在法律上独立。子公司中经营上完全受控于母公司，对母公司的长远发展尤其重要，在这种情况下，不可能对集团发展有着重大影响的子公司实行分权制管理。
4.4互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中管理提供了技术保障和便利条件。在我国大多数公司已经实现了会计电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段无疑加快了公司间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使母公司的财务政策能迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营战略，最终实现集团的财务集中管理，达到企业集团整体价值的最大化。
5. 财务集中管理下母公司所必须做的准备工作
5.1企业集团内部尽量完善法人治理结构。为实施对子公司的财务集中，企业集团必须有一个法人治理结构。在这实施运转中，企业集团内部治理结构除股东大会、董事会、监事会与经理层四个层次外还可设立多个委员会，如战略发展委员会、审计委员会、投资委员会等专门对企业集团和重大决策方案进行审定。
5.2对子公司财务部门的人事实行适当集中管理。在企业集团中各子公司财务主管应由母公司选派，对母公司负责。财务主管的人事关系、工资关系、福利待遇体现在母公司；对财务主管的职权和责任明确规定，以保证其开展工作、履行职责。
5.3统一财务会计制度。为分析各子公司的经营情况，比较它们的经营成果，从而保证企业集团整体的有序进行，母公司还应该根据子公司的实际情况和经营特点，事先制定统一的财务制度，规范子公司的重要财务决策的审批程序和财务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性和可比性。
5.4做好预算管理工作。集团公司的基本职能是管理和运用资产产权。因此，加强资产经营的预算管理就成为企业集团财务管理的重要内容。集团财务应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算和收益目标预算，并加强对各成员公司的目标考核工作。
浅析集团财务集中管理 篇12
关键词：财务管理,资金集中,集权
【文章摘要】
财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。
随着经济的发展和企业规模的不断扩大, 企业集团体制逐渐成为主要的组织形式之一。企业集团财务集中管理一直是财务管理中的一个热点问题。
通过财务集中管理, 能达到优化集团内资源配置、提高集团风险防抗能力、降低集团财务费用、提高集团信用等级、加强集团管控、提高会计信息质量等目的。但同时, 财务集中管理也有其不足之处, 如可能造成集团对外部环境反应过慢、内部审批流程过繁导致商机丧失、损害小股东权益等不利情况发生。各集团在实行财务集中管理时, 应注意扬长避短。本文从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。
一、集团财务集中管理的目的
企业集团通过财务集中管理, 可以达到提高资源配置效率、提高集团风险抵抗能力、提高集团内部控制水平、有利于实行全面预算管理等目的。
1、整合集团资源, 提高资源配置效率。
通过财务集中管理, 可提高集团的融资能力及盈利能力, 降低集团财务费用。能在统筹考虑集团经营情况在条件下, 实现集团资源的合理配置, 将有限的资源投入到能为整个集团带来最大利益的经营活动中。
2、提高集团风险抵抗能力。通过财务集中管理, 可以增加集团整体抵抗风险的能力。
3、提高内部控制水平。
通过财务集中管理可以一定程度上提高内部控制水平, 加强集团公司对分子公司的控制, 促进集团总体战略的有效实施。
4、有利于企业集团实行全面预算管理。
二、财务集中管理的内容
财务集中管理包含人员集中与业务集中两个内容。其中, 业务集中包含资金集中、投融资集中与核算集中几方面。
1、人员集中。
指将财务人员集中管理, 在集团公司母公司中设立相应部门, 如成立计划财务部, 将原来分散的财务人员统一纳入新部门集中管理, 将财务人员的人事关系、任命及考核由各分子公司转移至集团公司新成立的财务部, 财务人员与各分子公司之间不存在人事、工资、福利等关系。
财务人员集中管理前, 财务人员各自为政, 由各分子公司任命、考核, 对分子公司负责, 难以从整个集团的利益出发, 难以保持独立性。财务人员集中管理后, 财务人员成为集团公司委派人员, 人事关系划归集团公司, 其考核任命由集团公司进行。由于财务人员的人事和经济利益独立于子公司, 从而能够充分发挥会计的监督职能, 保持财务人员的独立性, 母公司可以动态了解各个子公司的经营情况, 从而使母公司的财务政策和目标得以较完全贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。
2、业务集中。
集团财务集中管理的业务集中, 指将集团财务相关业务按集团统一的财务制度规定及财务部署、财务规范集中于集团财务部统一进行。包含资金集中、投融资集中与核算集中统一三方面。业务集中是集团财务集中管理的最重要组成部分。
(1) 资金集中管理, 指集团制定较完善的资金预算, 掌握各分子公司的资金流信息, 并且通过一定方式, 将分子公司的资金用合理的方式集中于集团公司。在条件允许的情况下, 在集团内部调节资金余缺。
现金流是企业的血液。“现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看, 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在资金集中管理上的问题尤其突出。在实行资金集中管理前, 资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用效率低已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。
资金集中管理后, 可使企业集团的资金循环周转顺畅, 使资金得到有效利用。合理高效地将集团资金集中管理, 可降低集团资金成本, 提高集团资金利用率, 加强集团对分子公司的有效控制。
(2) 投融资集中, 指集团将分子公司的投融资决策权适度收紧至集团层面, 包括投资集中与融资集中。
投资集中指当分子公司进行投资决策时, 集团从净现金流、业务协同、战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利, 如果有利, 则该项目可行, 如果对整个集团而言该项目不利, 则即使该项目对分子公司而言是有利的, 也不可行。
融资集中指将分子公司的部分融资决策交由集团公司统一进行。主要有:集团公司统筹各分子公司的资金需求情况, 当分子公司出现资金需求时, 先进行内部融资;内部融资无法达到要求的, 以集团公司的力量统一对外进行打包融资, 选择成本低且实施方便的融资方式, 使各分子公司享受到集团规模优势所取得的优惠融资条件。
(3) 核算集中统一, 指集团公司对各分子公司的财务信息进行统一要求, 包括规范科目使用, 统一核算方法, 统一财务信息报送时间及报送方式, 要求及时提供可比性的内部财务信息供集团管理层使用等。
核算集中统一, 避免了由于各分子公司核算方法不一, 相同科目实际使用内容不一造成的集团各分子公司财务信息不可比, 避免了由于各分子公司财务信息提供时间不一造成的集团无法及时了解集团经营情况的不利局面。
三、实行财务集中管理应注意的问题
1、集权程度。
财务集中管理, 是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊, 实行财集中管理时集权到何种程度, 需要仔细考量。
从财务集中管理的角度来看集权与分权, 集权能最大限度的达到集团公司政令统一, 规范财务管理的方方面面, 同时能集中集团的力量, 增强集团在投融资等方面的实力, 又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化, 并及时作出调整, 赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。
在财务控制的集权与分权模式上, 企业集团应避免极端化。过度集权, 会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部, 企业集团被当作一个大企业来管理, 使其子公司丧失了适应市场的活力;过度分权, 会把大部分财务控制权下放到子公司, 任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, 统一的财务原则名存实亡, 乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合, 既统一又灵活, 实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。
2、明确财务集中管理所希望实现的目标。
不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同, 各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。
对于财务集中管理的各方面, 各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中, 有的侧重于财务管理制度集中, 有的侧重于财务信息集中, 有的侧重于人员集中。以上几方面, 互相之间不存在矛盾, 但在实行财务集中管理过程中, 应分清主次, 先解决自身最急需要解决的方面。
3、采用适合于集团自身的财务集中管理模式。
企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同, 实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况, 选择适合自己的财务集中管理模式。
业务范围跨度大的企业集团, 母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则, 同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。
地域范围较广的企业集团, 在实行财务集中管理的时候, 应考虑如何在财务集中管理的同时, 不影响各子公司业务的开展;考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。
企业集团不同发展时期, 对财务集中管理的需求也不同, 企业集团应根据自己的发展, 适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期, 业务范围一般较小, 资金需求较大, 此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团, 联想长期以来所有的资金都是由总部管理, 集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期, 集团的业务范围扩大了, 规模也扩大了, 集团的发展步入平稳发展轨道, 如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改, 可能会影响到集团的发展。同样以联想为例, 当其总资产达到4个亿时, 一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量, 下层由于没有适当的运营资金, 需逐级上报申请, 显然会影响业务的进展程度。这样看来, 极端集权制同样会限制企业发展。
4、选择适合的公司组织结构设置。
实行财务集中管理, 应对公司的组织结构进行相应合理的设置, 使公司组织结构特别是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。
财务会计人员身份如何认定?财务部与会计部、资金部 (结算中心) 是否分设?是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会?如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。