集团财务集中管理论文

集团财务集中管理论文（共12篇）

集团财务集中管理论文 篇1

摘要：财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

关键词：财务管理,资金集中,集权

【文章摘要】

财务管理是集团管理的重要组成部分, 加强集团财务管理能力对整个集团的发展有重要意义。随着企业集团的不断发展壮大, 许多集团公司原先分散管理的财务体系渐渐不适应集团的发展, 财务集中管理对这些公司而言更为适用。本文将从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

随着经济的发展和企业规模的不断扩大, 企业集团体制逐渐成为主要的组织形式之一。企业集团财务集中管理一直是财务管理中的一个热点问题。

通过财务集中管理, 能达到优化集团内资源配置、提高集团风险防抗能力、降低集团财务费用、提高集团信用等级、加强集团管控、提高会计信息质量等目的。但同时, 财务集中管理也有其不足之处, 如可能造成集团对外部环境反应过慢、内部审批流程过繁导致商机丧失、损害小股东权益等不利情况发生。各集团在实行财务集中管理时, 应注意扬长避短。本文从企业集团财务集中管理的目的、财务集中管理的内容与实行财务集中管理应注意的问题等几方面对财务集中管理进行介绍分析。

一、集团财务集中管理的目的

企业集团通过财务集中管理, 可以达到提高资源配置效率、提高集团风险抵抗能力、提高集团内部控制水平、有利于实行全面预算管理等目的。

1、整合集团资源, 提高资源配置效率。

通过财务集中管理, 可提高集团的融资能力及盈利能力, 降低集团财务费用。能在统筹考虑集团经营情况在条件下, 实现集团资源的合理配置, 将有限的资源投入到能为整个集团带来最大利益的经营活动中。

2、提高集团风险抵抗能力。通过财务集中管理, 可以增加集团整体抵抗风险的能力。

3、提高内部控制水平。

通过财务集中管理可以一定程度上提高内部控制水平, 加强集团公司对分子公司的控制, 促进集团总体战略的有效实施。

4、有利于企业集团实行全面预算管理。

二、财务集中管理的内容

财务集中管理包含人员集中与业务集中两个内容。其中, 业务集中包含资金集中、投融资集中与核算集中几方面。

1、人员集中。

指将财务人员集中管理, 在集团公司母公司中设立相应部门, 如成立计划财务部, 将原来分散的财务人员统一纳入新部门集中管理, 将财务人员的人事关系、任命及考核由各分子公司转移至集团公司新成立的财务部, 财务人员与各分子公司之间不存在人事、工资、福利等关系。

财务人员集中管理前, 财务人员各自为政, 由各分子公司任命、考核, 对分子公司负责, 难以从整个集团的利益出发, 难以保持独立性。财务人员集中管理后, 财务人员成为集团公司委派人员, 人事关系划归集团公司, 其考核任命由集团公司进行。由于财务人员的人事和经济利益独立于子公司, 从而能够充分发挥会计的监督职能, 保持财务人员的独立性, 母公司可以动态了解各个子公司的经营情况, 从而使母公司的财务政策和目标得以较完全贯彻和实现, 并且监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护企业集团公司的权益。

2、业务集中。

集团财务集中管理的业务集中, 指将集团财务相关业务按集团统一的财务制度规定及财务部署、财务规范集中于集团财务部统一进行。包含资金集中、投融资集中与核算集中统一三方面。业务集中是集团财务集中管理的最重要组成部分。

(1) 资金集中管理, 指集团制定较完善的资金预算, 掌握各分子公司的资金流信息, 并且通过一定方式, 将分子公司的资金用合理的方式集中于集团公司。在条件允许的情况下, 在集团内部调节资金余缺。

现金流是企业的血液。“现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展来看, 大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然。在资金集中管理上的问题尤其突出。在实行资金集中管理前, 资金管理失控、监控缺乏手段、资金使用效率低已经成为我国大型集团公司管理中迫切需要解决的问题。

资金集中管理后, 可使企业集团的资金循环周转顺畅, 使资金得到有效利用。合理高效地将集团资金集中管理, 可降低集团资金成本, 提高集团资金利用率, 加强集团对分子公司的有效控制。

(2) 投融资集中, 指集团将分子公司的投融资决策权适度收紧至集团层面, 包括投资集中与融资集中。

投资集中指当分子公司进行投资决策时, 集团从净现金流、业务协同、战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利, 如果有利, 则该项目可行, 如果对整个集团而言该项目不利, 则即使该项目对分子公司而言是有利的, 也不可行。

融资集中指将分子公司的部分融资决策交由集团公司统一进行。主要有:集团公司统筹各分子公司的资金需求情况, 当分子公司出现资金需求时, 先进行内部融资;内部融资无法达到要求的, 以集团公司的力量统一对外进行打包融资, 选择成本低且实施方便的融资方式, 使各分子公司享受到集团规模优势所取得的优惠融资条件。

(3) 核算集中统一, 指集团公司对各分子公司的财务信息进行统一要求, 包括规范科目使用, 统一核算方法, 统一财务信息报送时间及报送方式, 要求及时提供可比性的内部财务信息供集团管理层使用等。

核算集中统一, 避免了由于各分子公司核算方法不一, 相同科目实际使用内容不一造成的集团各分子公司财务信息不可比, 避免了由于各分子公司财务信息提供时间不一造成的集团无法及时了解集团经营情况的不利局面。

三、实行财务集中管理应注意的问题

1、集权程度。

财务集中管理, 是企业集团集权管理的重要组成部分。集权与分权各有利弊, 实行财集中管理时集权到何种程度, 需要仔细考量。

从财务集中管理的角度来看集权与分权, 集权能最大限度的达到集团公司政令统一, 规范财务管理的方方面面, 同时能集中集团的力量, 增强集团在投融资等方面的实力, 又能提高集团抵御风险的能力。分权能使子公司更好的适应市场变化, 并及时作出调整, 赢得商机;能提高子公司的积极性与责任心。

在财务控制的集权与分权模式上, 企业集团应避免极端化。过度集权, 会把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部, 企业集团被当作一个大企业来管理, 使其子公司丧失了适应市场的活力;过度分权, 会把大部分财务控制权下放到子公司, 任其自由处置。将“扩大企业自主权”不恰当地引入企业集团的内部改造中, 将“放权让利”的做法推向极端化, 从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象, 导致母公司控制、协调能力削弱, 统一的财务原则名存实亡, 乃至最终完全失去控制。可见财务体制过于集权和分权都会引起财务控制效率的弱化。既分又合, 既统一又灵活, 实行财务集中管理应注意在集权与分权之间找到一个最佳的平衡点。

2、明确财务集中管理所希望实现的目标。

不同企业集团对财务集中管理所希望实现的目标不同, 各企业集团应围绕己的目标来开展财务集中管理工作。

对于财务集中管理的各方面, 各集团的侧重点不同。有的侧重于资金集中, 有的侧重于财务管理制度集中, 有的侧重于财务信息集中, 有的侧重于人员集中。以上几方面, 互相之间不存在矛盾, 但在实行财务集中管理过程中, 应分清主次, 先解决自身最急需要解决的方面。

3、采用适合于集团自身的财务集中管理模式。

企业集团受各自业务范围、地域范围、发展时期不同, 实行财务集中管理的客观条件与主观意愿存在较大差异。企业集团应根据自身情况, 选择适合自己的财务集中管理模式。

业务范围跨度大的企业集团, 母公司难以用一套统一且过细的管理制度对所有子公司进行财务集中管理。应通过制定较统一的财务集中管理原则, 同时根据各子公司的不同具体情况进行区分。

地域范围较广的企业集团, 在实行财务集中管理的时候, 应考虑如何在财务集中管理的同时, 不影响各子公司业务的开展;考虑自身的信息系统是否能支持跨地区的财务集中管理。

企业集团不同发展时期, 对财务集中管理的需求也不同, 企业集团应根据自己的发展, 适时调整自己的财务集中管理模式。企业集团发展初期, 业务范围一般较小, 资金需求较大, 此时资金集中可以提高企业的资金使用效率。如联想集团, 联想长期以来所有的资金都是由总部管理, 集权的结果是总部对全部资金的协同状况和运用方向都了如指掌。它使联想在发展初期获得了巨额利润。企业集团发展到一定时期, 集团的业务范围扩大了, 规模也扩大了, 集团的发展步入平稳发展轨道, 如果不对原先的财务集中管理模式进行一定修改, 可能会影响到集团的发展。同样以联想为例, 当其总资产达到4个亿时, 一笔买卖可能会动用几千万的资金需要量, 下层由于没有适当的运营资金, 需逐级上报申请, 显然会影响业务的进展程度。这样看来, 极端集权制同样会限制企业发展。

4、选择适合的公司组织结构设置。

实行财务集中管理, 应对公司的组织结构进行相应合理的设置, 使公司组织结构特别是财务相关部门的设置符合财务集中管理的需要。

财务会计人员身份如何认定?财务部与会计部、资金部 (结算中心) 是否分设?是否设立专门的融投资委员会、审计委员会、预算委员会?如何对子公司的财务机构进行设置都值得探讨。

进行与财务相关机构设置时, 应注意每个财务人员有明确且唯一的直接上级, 财务人员职责明确, 机构设置应保证互不相容岗位分设, 同时机构设置应有利于业务的开展与各项信息的传递。

集团财务集中管理论文 篇2

发布日期：2009-05-19 10:42:14[点击次数：100]

然而由于银企直联系统和银行对外支付系统存在不完全对接的缺陷，使得基于该系统上的财务公司网银在跨行支付功能和系统稳定性上存在不足。

具体来说，目前跨行支付的手段主要有三种，如表1所示。

而目前直联系统没有大额支付联行号查询模块，无法在支付指令中自动添加收款行清算号信息。因此对于跨行支付需“落地”处理，即人工处理，无法实现和银行对外支付系统的数据对接。与一般银行网银相比，存在跨行支付功能不全，到账时间较慢，客户无法选择汇路等缺陷。

同时由于财务公司网银需要通过财务公司网银前置机和银行数据中心前置机两次数据处理，使得数据在传递过程中受线路稳定性、数据处理能力、业务繁忙程度等因素影响，落账、拥堵的情况时有发生。

(三)财务公司网银未来的改进方向

基于“银企直联”系统上开发的财务公司网银存在上述不足，未满足成员单位的需求，更好地服务于资金集中管理，目前可从以下几方面加以改进：

1．完善跨行支付模块

首先在财务公司网银系统内增设全国银行大额支付号以及上海本地同城交换号查询模块。该模块提供用户自主选择功能和模糊查询功能，可以通过分级菜单选择收款行所在地、行别、网点名，快速准确地查询到收款单位开户行的有关清算号信息，同时和收款人目录管理模块相关联，实现一次付款成功后，保存收款人账户信息和开户行信息，为今后录入提供方便。其次将财务公司网银系统和银行对外支付系统对接，实现财务公司网银生成的包含收款人账号和开户行清算号信息的数据报文直接进入银行对外支付系统，从而使跨行支付摆脱“落地人工处理”的局面。

最后在跨行支付的功能上提供同城票据交换、大额实时支付、小额实时支付三种不同汇路，使用户可以根据自身业务特点和到账时间需要，考虑划付手续费，自主选择合适的汇付渠道。

2．加强网银的资金管理功能，丰富集团资金管理手段

浅议企业集团财务集中管理 篇3

【关键词】 企业集团财务集中管理

1. 对企业财务管理趋势与认识

随着我国企业改革与融入全球化竞争进程的不断深入，特别是国家正在推行的大集团企业战略，使得中国企业组织集团化、经营多元化的趋势日趋明显，跨行业、跨地区、跨所有制的情况大量出现。这些变化对集团企业的管理提出了更高的要求，客观上要求加强对整个集团的监管。

“财务集中管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还可以在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。

2. 实行集团财务集中管理的必要性

2.1目前的企业财务管理方式已不能适应当前的市场发展新形式。随着国有企业的改革和民营企业的发展，我国众多企业以集团的形式发展壮大。这对企业在适应社会市场经济环境，增强竞争能力，扩大社会再就业等方面起到了积极的作用。

2.2实行集团财务集中管理是加强财务监督的需要。近年来，新闻媒介不断对会计信息虚假事件进行曝光，其根源除了重多因素之外，管理当局和监督机构对财务的监督不力也是一个很重要的因素。由于企业的会计核算不在同一地点，会计人员的管理不在同一部门，这就难免出现“内部人控制现象”。这给集团的财务监督平设了一道“瓶颈”。集团财务集中管理则能有效地避免这一不足。

2.3实行财务集中管理是企业集团进行战略管理的需要。战略管理是集团为实现经营目标而进行的规化和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规化、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。在合法经营的前提下，企业的经营要符合出资人意愿，其他利益主体要服从出资人利益，实现出资人财富（股东财富）最大化，就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。集团财务集中管理正是基于这一点，体现出了它的功能和优越性。

3. 财务集中管理的功能

3.1强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持。就是在海外建立的窗口企业，从其自身利益出发也不愿意在当地筹集资金开发业务。长期依赖母公司提供货物和占用应付母公司的货款进行周转必定影响母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团內需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。

3.2内部监控的功能。企业集团一般分支公司众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级公司的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团内各子公司的资金达到合法、安全和有效，便于核对相应的计划、合同等资料，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.3降低财务费用的功能。企业集团和财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。

3.4提高公司信贷的信用等级，扩大信用的功能。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。

3.5为企业集团的发展目标和方向的制定提供住处的功能。实施财务集中管理可以把各子公司的财务住处集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况有及执行集团总部政策效果及计划的完成程度。

4. 财务集中管理的可行性分析

实行财务集中管理，有利于保证集团内部财务目标的协调一致，我国企业集团实施财务集中管理的可行性分析如下：

4.1为适应企业集团的整体战略发展需要。企业集团要在国际上站得住脚，就必须使整个集团的力量结合在一起，尤其是必须把具有高度统一的财务管理集中在集团总部。实行集团统一管理各个所属子公司的财务活动和会计核算，通过建立并实施有效的内部财务管理制度来规范子公司的财务活动。

4.2所有权与经营权的分离是财务集中管理得以实施的产权基础。企业集团最主要的一个标志是企业集团与所属子公司之间以产权为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离就会有产权的委托代理，在这个委托代理的过程中，企业集团处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方应向委托方负责。在解除委托代理契约时，企业集团最重要的依据就是所属子公司的财务信息。

4.3子公司在产业型企业集团中的战略地位决定了母公司对子公司的集权管理。在大多数企业集团中，子公司和母公司之间保持着非常紧密的生产关系或者说它原本就是母公司的一部分，是母公司产权的代理方，只不过由于需要而在法律上独立。子公司中经营上完全受控于母公司，对母公司的长远发展尤其重要，在这种情况下，不可能对集团发展有着重大影响的子公司实行分权制管理。

4.4互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中管理提供了技术保障和便利条件。在我国大多数公司已经实现了会计电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段无疑加快了公司间传递信息的速度，使得母公司的管理人员能够通过网络及时了解子公司的财务状况，为其进行财务决策提供了信息保障。通过网络也可以使母公司的财务政策能迅速传递到各个子公司，便于各子公司及时调整其经营战略，最终实现集团的财务集中管理，达到企业集团整体价值的最大化。

5. 财务集中管理下母公司所必须做的准备工作

5.1企业集团内部尽量完善法人治理结构。为实施对子公司的财务集中，企业集团必须有一个法人治理结构。在这实施运转中，企业集团内部治理结构除股东大会、董事会、监事会与经理层四个层次外还可设立多个委员会，如战略发展委员会、审计委员会、投资委员会等专门对企业集团和重大决策方案进行审定。

5.2对子公司财务部门的人事实行适当集中管理。在企业集团中各子公司财务主管应由母公司选派，对母公司负责。财务主管的人事关系、工资关系、福利待遇体现在母公司；对财务主管的职权和责任明确规定，以保证其开展工作、履行职责。

5.3统一财务会计制度。为分析各子公司的经营情况，比较它们的经营成果，从而保证企业集团整体的有序进行，母公司还应该根据子公司的实际情况和经营特点，事先制定统一的财务制度，规范子公司的重要财务决策的审批程序和财务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性和可比性。

5.4做好预算管理工作。集团公司的基本职能是管理和运用资产产权。因此，加强资产经营的预算管理就成为企业集团财务管理的重要内容。集团财务应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算和收益目标预算，并加强对各成员公司的目标考核工作。

集团财务集中管理论文 篇4

1 集中财务管理概述

集中财务管理是基于网络环境下实现集团财务统一核算、统一报告、统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中财务管理就是信息集中, 利用信息技术构建网络平台, 实现集团集中监控和集团规模经济达到企业集团内各公司之间资源共享、合作共赢、共同发展。即由集团总部统一设立“一账式”会计账簿, 统一制定会计科目、人员权限、业务流程等。各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等, 基于互联网在异地独立录入数据, 电子数据集中存储于集团总部数据库, 并由集团总部统一结账、编制会计报表。“集中财务管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下, 通过数据集中、信息集中, 使企业集团内各公司的数据、信息更加集中, 透明。通过“控制权”参数的设置, 在集团不同层级上合理设置“控制权”, 实现“集权”与“分权”统一。各级管理者在自己的权限范围内跨越时间和空间, 对企业集团成员进行实时控制, 做到集中于咫尺之内, 监控于天涯之外。

2 企业集团资金管理模式中的利弊分析

相对集中的财务管理其实就是集中资金的管理。目前, 我国企业中的资金管理模式一般分为两种:一种是组建集团财务公司;另一种是成立集团内部结算中心或者是内部银行。

2.1 组建集团财务公司的利弊分析

一般企业集团建立财务公司的目的是为了加强企业资金管理, 财务公司能够促进集团的集约化管理, 提高公司的经济效益, 调节余缺, 以达到公司效益的最大化。与此同时也能有助于开拓市场, 提高企业的竞争力和市场地位。但是, 财务公司也有着不利的方面。比如说, 一是增加赋税, 因为财务公司作为一个独立法人, 它必须按照金融企业对外纳税, 这无疑是增加了企业的赋税负担。二是财务公司必须接受中国人民银行和银监会的监督和管理, 在企业法人治理、业务操作、风险管理等方面都有严格的要求。三是财务公司的成立要求相对比较高, 在银监会的有关条例中对于财务公司的成立条件有了很大的提高, 制定了一系列的硬指标。比如说, 申请的前一年, 母公司的注册资金不得少于8亿元人民币, 按照规定表核算企业总资产必须不得少于50亿, 财务风险比较大。这就要求企业不但要满足构建财务公司的条件, 还要具有比较雄厚的经济实力, 较高的金融管理水平。

2.2 成立企业集团内部结算中心或内部银行的利弊分析

结算中心的作用是企业通过资金结算这个管理机构来协调整个资金流向, 它是随着企业集团发展的金融管理需要自然而然产生的。它有利于资金的合理安排, 有利于集中企业财力, 减少银行的贷款和利息, 减少资金的体外循环, 加快资金周转。但是由于结算中心只是集团内部的一个资金管理机构, 它没有财务公司投资和对外融资等功能, 所以结算公司很难发挥其潜在的功能;而且结算中心管理一般比较薄弱, 银监会对其监督不是十分严格, 所以如果管理不善, 不能建立起完善的资金管理机构, 结算中心不仅不能发挥其应有的功能, 还会导致内部财务混乱, 债务关系不清楚。因此集团应该严格要求规范其金融内部管理, 建立完善的管理制度, 提高管理人员素质, 这样才能充分发挥结算中心的功能与作用。

3 集团企业集中财务管理体制的运行

为了集团集中财务管理体制能够有效的运行, 企业集团必须对财务机制、财务组织机构、财务制度等方面进行创新和改革, 制定相关的有效措施。

3.1 建立完善的监督管理机构

集团公司应该对其子公司进行有效的监督管理, 监督的主体主要有财务总监、审计部和总公司的财务部。财务总监对于子公司的整个财务流程采取整个过程的监控, 其工资和人事关系完全落实在总公司, 和子公司没有任何利益关系, 行使财务监督权, 保证监督的公正、独立和有效。总公司财务部要定期或者是不定期的对子公司进行财务审查, 审计部以达到财务监控的目的。

3.2 实行财务人员委派制

为了更好的确保集团企业财务管理的有效进行, 降低公司之间的财务信息不对称性, 有效解决各种矛盾, 总公司应该对子公司的人员实行统一集中的管理机制。集团内部人员的委派可以先从发展比较好的子公司实行, 取得良好的成功经验以后, 在整个集团全面实行。集团公司的财务部主要行使人员委派的管理权, 对于人员的业绩考核、上岗资格、职务任免、后续教育等进行检查和监督。

3.3 完善集团财务组织机构

集团的财务部是整个集团的财务管理中心, 实施对整个集团的资金筹备、分配和运用的统一管理和战略决策。为了确保整个集团内部的资金正常流动, 实现对集团的统一管理, 应该设立会计审核机构和财务管理机构。子公司应该在总公司的指导下, 根据财务工作垂直管理的要求, 按照财务职责进行合理的分工, 考虑与总公司的业务对口和信息的交换, 设立各种财务室岗位。

摘要：在企业管理之中, 财务管理是中心环节。对于企业来说, 资金是整个企业的命脉, 正常有效的资金运转能促使企业良性循环, 实现集团利益最大化。因此建立一套完善科学的财务管理模式是企业发展的客观要求, 也是现代企业制度的有利保障。

关键词：集团,财务管理,集中,新模式

参考文献

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[5]黄绍文.关于资金结算中心在集团财务管理中作用的探论[J].中国校外教育 (理论) , 2010 (6) .

[6]邬国平.集团财务管理模式探讨[J].当代经济, 2008 (12) .

集团财务集中管理论文 篇5

财务管理服务于企业管理，是加强企业经营管理的重要组成部分，实施财务集中核算是建立财务监督控制体系的核心。构架集团公司财务监督控制体系，要按照集团机构的设置、管理层次的安排和经营管理控制要求，本着“分级管理、各负其责、独立核算、严格监控”的原则建立和完善。为规范财务管理，强化会计监督，防范财务风险，经集团公司研究并报经省局同意，制定本方案。

一、实行财务集中核算主要目的

一是实行会计核算。即审核会计凭证、财务报销、资金收付审核、处理账务、编报会计报表等。

二是实施会计监督。即监督集中核算单位财务行为，审核把关集中核算单位的财务收支，严格遵守国家和上级相关规章制度，依法依规办事。

三是控制集中核算单位资金活动，合规合法的管理使用资金，防范财务风险。

二、财务集中核算原则

（一）严格执行国家财经法规，上级和集团公司规章制度、决议。

（二）服务集团公司和集中核算单位经营管理。

（三）集中核算单位的资金所有权、使用权不变。

（四）集中核算单位的债权、债务的权责不变。

（五）集中核算单位原有经济业务处理、审批程序以及审批权限不变。

（六）集中核算单位财务管理的责任主体不变，各单位对本单位经济业务和提供会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

（七）对重要和金额较大的经济业务实行分级审批。

三、财务集中核算范围

范围包括：集团本部机关、所属单位、控股单位、项目部、临时机构及其所辖的全部设账核算的会计业务

没有控制权或没有设账核算的不在财务集中核算范围。如不设账的办事处。

四、会计核算中心主要职责

（一）统一设置会计账户，对纳入集中核算的单位实行集中管理，分户核算。

（二）按照会计核算和资金使用管理规定，审核集中核算单位的原始凭证，编制记账凭证，登记会计账簿，编制会计报表和财务情况说明书。

（三）对集中核算单位报销的原始单据和财务结算手续进行审核把关。

（四）会计核算中心主任按规定对重要和金额较大的经济业务进行核批。

（五）管理集中核算单位银行账户和货币资金，办理资 金收付结算，及时核对资金增减变动情况，确保资金安全。

（六）向上级提供财务会计报表，协助集中核算单位进行财务分析。

（七）监督检查集中核算单位的各项财务收支活动，及时发现、制止和纠正财务收支中的违规违纪行为。

（八）接受上级主管单位监督检查，配合外部财税、审计、监察等部门对集中核算单位进行监督检查。

（九）严格保密制度，未经集中核算单位同意，不得擅自向其他单位或部门提供所管理和掌握的财务会计信息。

（十）按照《会计档案管理办法》要求，妥善保管集中核算单位的会计档案资料。

五、集中核算单位主要职责

（一）负责管理除纳入会计核算中心之外的其他财务工作。

（二）单位分管负责人负责审批本单位报销业务和结算业务。

（三）根据工作需要和业务量大小，设置报账主办会计，专门负责本单位日常报销、财务结算等工作，并对本单位有关经济业务的原始单据的结算手续进行整理和汇总。

（四）负责及时向会计核算中心提供本单位真实、准确、完整的原始凭证和其他相关资料，并对其承担法律责任。

（五）正确使用核算中心会计数据，编制单位预算，分析单位（项目）成本效益，对外提供财务会计信息。

（六）编制用款计划，规范资金使用程序、手续，按规定和资金使用管理办法办理各项支出，依法纳税，提高资金使用效益。

（七）按照国家和集团公司有关财务管理规定，结合单位实际，建立、健全本单位的财务管理内控制度并认真执行。接受上级和财税、审计、监察等部门监督检查。

（八）负责本单位财务及国有资产管理，及时与核算中心核对账务，定期组织资产清查，办理资产处置事项，防止国有资产流失。

六、财务集中核算程序

一是财务报销程序。集中核算单位经济业务经办人持经分管负责人、部门负责人和经办人签字齐全的原始单据，报本单位报账主办会计进行复核后，报核算中心办理；属于备用金支出范围的，经审核合格后由本单位报账主办会计直接支付现金；需要办理转账业务的，由本单位报账主办会计到核算中心办理。

二是资金收付程序。收付现金或银行结算业务，按照审批权限经审批后，由报账主办会计将原始凭证转交核算中心资金户主管会计办理。

七、财务集中核算机构及人员组成

集团公司会计核算中心与集团公司财务处合署办公，一套人马、两块牌子，财务处处长兼任核算中心主任，编制30人，领导职数3职，其中：主任一名，副主任2人，会计核 算中心下设四个组，分别为总账会计组、项目会计组、资金管理组、综合管理组。本次拟招聘20个岗位，具体方案见附件。

原集团公司财务处人员在设立核算中心的同时相应进行调减。

八、开展财务集中核算的保障措施

（一）工作安排

一是集团公司负责制定财务集中核算工作方案，报请省局同意后，提交集团董事会研究批准。二是按照工作方案，集团公司成立相应工作组，分工负责，责任到人，限期完成集中核算实施前的各项准备工作。三是按照先搭建机构，各核算主体移交、会计人员等逐步到位的办法，6月底前确保核算中心正常运转。

具体工作安排：4月18日完成财务集中核算工作方案的制定，上报省局备案；备案后5日内召开集团公司动员会，公布实施方案，并完成实施前的各项准备工作；6月10日前办理会计移交等；6月底会计核算中心正式运行，实现核算主体移交、内控制度基本建立、人员基本到位、运行基本正常的目标。

具体《会计核算中心业务办理及审批流程（试行）》、《机构设置及人员配置方案（试行）》等实施方案见附件。

（二）制度保障

1．建立会计核算中心相关内控制度，确保集中核算按 照制度规定运行。主要制度包括：

《会计核算中心档案管理办法（试行）》； 《会计核算中心备用金管理办法（试行）》； 《会计核算中心轮岗和考核制度（试行）》； 《会计核算中心会计业务移交办法（试行）》； 《会计核算中心财产安全和保密制度（试行）》； 《会计核算中心业务办理及审批流程（试行）》； 《会计核算中心计算机和网络管理制度（试行）》； 《会计核算中心银行账户和印鉴管理办法（试行）》； 《所属单位（项目部）报账主办会计工作规则（试行）》等。

2．各集中核算单位修订完善财务管理办法和资金使用管理审批制度，报集团公司审查同意后印发执行，作为会计核算中心办理财务报销和资金结算的依据。

（三）人员保障

按照集团公司有关规定，由工程集团核定人员，本着先内部后社会的原则，招聘选拔会计核算中心会计人员。

（四）组织保障

集团公司成立集中核算管理工作组，具体负责组织制定工作方案，组建会计核算中心，修订内控制度，办理财务移交等，解决实施中遇到的困难和问题。

附件：1.会计核算中心业务办理及审批流程

2.机构设置及人员配置方案 3.会计核算中心会计业务移交方案 4.会计核算中心内控制度制定方案 5.财务对账及清理方案

6.银行账户（现金）及印鉴移交方案 7.办公场所安排方案 8.网络及办公设备配备方案

集团财务集中管理论文 篇6

【关键词】公立医院；集团化建设；财务集中管理

随着我国经济的快速发展，卫生事业方面也得到了各方越来越多的关注。在当前的大形势下，国内的一些大中型公立医院正在渐渐的进行转变，而通过分析与总结，这种转变可以简单的归纳为：用更具规模性的发展方式取代了过去仅有的一种医疗机构方式。与此同时，在管理的机制方面也进行了与之相适应的转型措施。医院管理的核心部分是财务管理工作，伴随着相关内容的改进，也被提出了更为全面、细致的要求。依据我国当前一些公立医院的具体管理模式，公立医院是将医疗作为自身主体的法人机构，在当前形势下，它存在着多样的模式，其中主要包括：仅由一名法人管理的模式以及由多家医院法人组成的医疗集团管理模式。不同的管理模式之所以会在财务管理方面存在差异，是因为其自身的一些历史影响因素以及组织管理过程中的关键作用。本文主要是站在财务集中管理的模式，以及企业管理的元素这两个不同的角度，来对公立医院集团化建设财务的集中管理进行分析与探索，以期能在日后对相关内容的研究提供一些指导意义。

一、财务集中管理的含义

财务集中管理，就是借助网络技术，将集团公司和成员单位的财务信息建立共享，有利于集团管理者对集团的经营活动进行全面的反映、控制、分析与评价，从而在战略上实行集中监控，整合内部财务资源，防范风险，提高效率。公立医院的集团化管理，在财务的集中管理方面，主要实现了资金与账务的有机统一管理，将信息管理技术与财务资源有机结合，并且实现共享，这一管理模式将有利推进医院未来的整体发展。

二、公立医院集团化建设财务集中管理的相关对策

1.配合科学的财务审批制度

医疗集团实行财务集中管理，其主要目的是从全局统筹资金，提高资金的使用效率，但在执行的过程中要配合科学的预算审批制度以及突发特别情况审批制度。医疗集团财务集中管控可将各成员医院闲散资金统一管理统一支配，提高资金的使用效率，促进医院的发展；但也存在弊端，即，成员单位支出的每一笔资金都要经过审批后才能支付，若不配合科学、高效的财务审批制度将会影响成员单位正常的工作效率。科学的财务审批制度是医疗集团实行财务集中管理的基本保障。

2.实行财务人员委派制

为了充分保障财务集中管理能够顺利进行，其首要任务便是任命财务负责人，使他们对财务集中管理进行监督与反馈，这样一来，便可以实现会计监督的相对独立性，以保证医疗集团整体的财务战略受到影响或临时更改，同时也保证了下属医院在发展过程中所产生的财务管理问题及时反馈到医疗集团并得到及时的解决，从而促使下属医院的发展方向与医疗集团整体的发展目标保持一致。

3.建立起ERP系统

ERP系统，指的是建立在信息技术的基础之上，用较为系统化的管理理念，为领导层以及内部的相关员工提供解决运行手段的管理平台。该系统通常是以财务管理为基础的，它在公立医院财务管理中的应用，可以有效的帮助建立我国公立医院的相关财务管理制度，并且达到提高效率的主要目标。

首先，是财务会计系统这一方面。公立医院集团在应用的过程中需要全面、及时、准确的财务信息，建立ERP系统才能使得财务会计系统能够合理的应用到其中。财务会计系统这一个方面包含了多个相关内容，主要有成本核算部分、利润分析部分以及医院的财务管理部分等。ERP系统对我国公立医院的财务集中管理有着十分重要的意义，它不但将医院内部的控制度与之相结合，更是起到了提高资源利用率的积极作用。

其次，在库存管理这一方面，主要是对物资采购、验收入库以及库存支领等各种情况进行实时的管理，对卫生材料及类似的医疗物资消耗进行严格的控制，从而能够在最大限度上降低医疗成本。另外，该系统可加大管理层的管理力度，加强科室对经济管理方面的参与意识，例如科室下放人、财、物权等情况。

再次，是信息系统这一方面。ERP系统能够帮助医院的管理层提供更及时、准确、全面的决策信息。

三、公立医院财务集中管理的积极影响

1.有利于提升综合竞争力

对公立医院的集团化建设实行财务的集中化管理，在一定程度上不单单有利于医院提升自身在当前卫生事业快速发展情况下的竞争能力，而且能够帮助我国的国有医院加强自身的建设与发展，以此来达到不断强化自身管理这样的终极目标。当前的形势下，医院处于政策、市场环境双重变化的大环境下，在二者的共同作用下，医院实现了由过去的传统模式向新型的财务集中管理模式发展。公立医院集团化建设财务集中管理正是在当前形势下，为了更好的适应市场经济条件下激烈的竞争情况、为了增强自身的综合竞争能力的一种表现，也是一种有效的途径。在这个过程中，只有实行集中管理，才能实现它对资源的整合能力，以及进行协同管理的能力。医疗集团之所以实行内部管理的统一，是因为财务管理是医院集团化管理的最为核心的一部分。因此，只有实现医院集团化的内部管理，才能更好的实现医院集团化不断发展与完善。

2.有利于控制财务情况

公立医院集团化建设财务集中管理，不但可以在一定程度上杜绝财务管理的漏洞，也可以使我国的国有医院实现对财务的控制权。如若财、务分开，则很有可能会导致医院的整体发展失去控制。集中化建设财务集中管理的实施，是因为公立医院中的财务如果是分权管理的，会在一定程度上造成整体控制力度弱，导致其难以完成公立医院的整体发展前景，并且在医院进行未来发展的情况下起到了一定的阻碍作用，导致其发展缓慢。

3.有利于控制资金

公立医院集团化建设财务集中管理，一方面可以加强医院强有力控制资金的能力，另一方面也有利于资金利用率的提升。医院不断的壮大与发展，是需要大量资金作为物质支持的，从这个角度上来看，医院发展的大部分资金多数都是经由贷款、自筹等各种方式筹到一起的，与此同时，这个因素对医院的财务管理也提出了更高、更详细的要求，在这种情况下就可以将医院中的有效资金，合理运用到医院的快速发展过程中。

四、结语

综上所述，随着我国卫生事业的快速发展，国内的一些大中型公立医院正在进行逐渐的转变，医院的财务管理工作也被提出了更加精细的要求。财务集中管理机制，在公立医院的集团化建设过程中得到了一定程度上的应用。一方面，它可以对控制财务的相关制度进行修改与完善；另一方面，它也可以使我国的一些公立医院提升自身在当前大背景下的竞争能力，这样不但可以提高公立医院的整体经济效益，也可以为医院的正常发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]周洲，张甄.公立医院集团化建设财务集中管理初探[J].金融经济，2010（14）

[2]张甄.探讨公立医院集团化建设中的财务集中管理机制[A].湖南省卫生经济学会.湖南省卫生经济学会第四届理事会第八次会议暨第二十三次学术年会专辑[C].湖南省卫生经济学会，2009（04）

[3]何娟玲.基本建设财务集中管理和统一核算的思考[J].中国水利，2006（22）

[4]苏端平.关于医院集团化下财务集中管理的思考[J].中国乡镇企业会计，2011（11）

浅析企业集团财务集中管理 篇7

企业集团财务集中管理依靠稳定的网络技术与系统化的运作平台, 对集团公司的资金实行统一管理, 通过母公司审批制度、资金集中运营等方法, 强化财务管理与控制, 防范财务风险, 优化资源配置, 提高资金运营效率, 从而更好的发挥资金在企业管理中的重要作用。本文将着重分析实施企业集团财务集中管理的优势、如何通过建立资金结算中心实现对资金的统一管理与配置, 以及企业集团财务集中管理存在的不足。

一、实施企业集团财务集中管理的优势及必然趋势

(一) 企业集团财务集中管理是现代企业管理的发展方向

在世界500强企业中, 实施财务集中管理的已经达到80%。而我国国务院国有资产监督管理委员会在国资发【2005】281号文件中明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要, 积极推进集团公司财务管理模式创新, 加强财务集中管理, 积极探索资金集中管理模式, 加大财务信息化建设力度, 增强集团公司资源配置和财务监控能力”。企业集团快速扩张集团规模, 财务上造成层层分解, 信息的庞杂与滞后, 使企业拖着沉重的脚步缓慢前行, 很多国内企业开始尝试财务集中管理模式。

(二) 充分利用资金, 发挥集团公司整体效益

企业集团通过实施财务集中管理, 不但充分发挥了现有资金的效能, 而且避免了财权分离, 成本费用难以控制的局面, 从而实现集团内资金互相调剂余缺。通过资金的上收与调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化资本运营。

(三) 降低企业经营风险

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决的问题。财务集中管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出, 堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法和不合理的行为。

(四) 提高公司信贷等级

企业集团财务集中管理提高了集团公司的整体形象, 拓宽了融资渠道, 容易取得更大规模的融资。集团集中核算后, 运营资金全部集中在集团公司资金归集户。这种资金管理方式使集团公司拥有了强大的现金流, 增强了集团公司抵御外部威胁的能力, 更容易取得外部融资者的信赖, 有利于取得更多的外部融资, 使公司取得强有力的资金保障, 拥有更多的竞争优势。

(五) 强化投资管理

财务集中管理可以集中资金对重点项目投资, 避免投资分散, 提高资金使用效率, 确保合理有效使用资金, 总体上把握资金投资方向。

二、企业集团资金集中管理的措施

企业集团财务集中管理中通过建立资金结算中心实现对集团子公司资金的统一管理。资金集中管理可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金, 并使这些资金的运用最优化, 使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向, 从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。

(一) 网络平台的搭建

企业集团资金集中管理是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理理念, 通过全方位的管理手段对企业整体资源进行有效配置、管理、控制和优化, 以提高集团财务管理水平, 实现企业价值最大化。集团公司通过成立资金结算中心将集团母子公司的资金进行集中管理, 可实现集团所有下属单位资金在集团内循环, 有效降低集团的资金成本和财务风险。

(二) 明确财务集中统一管理的主要业务流程, 并制定必要的规章制度, 设立专门的机构

流程和制度应根据建立的不同平台来定, 主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。根据不同的业务种类设置相应的岗位, 确定岗位职责。

(三) 企业集团资金集中管理

为了有效控制资金的流向, 采用收支两条线管理, 即收入全部上收, 费用合理下拨。结算中心通过银行网络进行归集, 并有计划地调剂给需要资金的子公司使用。努力达到构建资金集中收付, 会计分级核算, 数控集中分析的集团公司财务集中管理体系的目标。

(四) 企业集团账户统一管理

资金结算中心为下属子公司开立内部活期账户, 用于核算子公司在结算中心的活期存款。根据业务需要, 结算中心为子公司开立内部借款、定期存款等其他内部业务账户。

资金结算中心对子公司外部银行账户实行统一管理, 其必须在结算中心制定的商业银行范围内开立外部账户。子公司开立、变更、撤销银行账户须报结算中心审批, 防止子公司乱开户, 逃避监管。结算中心对子公司外部银行账户资金进行监控, 实行统一调度、集中管理。

(五) 资金统一结算

资金结算中心对子公司资金结算业务实行统一管理。子公司外部收入账户不得有任何资金支出, 结算中心定时全额上收子公司收入账户的资金。子公司外部支出账户除接收结算中心下拨款项外不得有任何资金收入, 结算中心根据子公司收支计划及实际需求进行资金下拨。子公司所有收付款业务必须在资金集中管理系统进行结算。

(六) 财务预算的控制机制

子公司资金收支实行计划管理。结算中心负责制定子公司收支计划样表, 并监督、管理子公司计划上报及执行情况。子公司必须按照结算中心规定按时上报的资金收支计划, 经结算中心审批后, 严格按照资金收支计划使用资金。

(七) 融资管理

子公司所有融资业务 (包括:银行贷款、银行承兑汇票、信用证、保函、委托贷款、内部贷款等) 须按集团公司要求执行。子公司申请的结算中心内部贷款, 经集团公司董事会批准后, 按结算中心要求办理内部贷款业务。子公司除内部贷款外的所有融资业务, 须在结算中心资金集中管理系统登记, 并接受结算中心监督检查, 有效控制融资风险。

三、企业集团财务集中管理存在的问题

(一)

由于各个子公司的业务情况不同, 往来款项错综复杂, 甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入, 这就使集团公司总部对子公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据, 而忽略了票据内容的真实性, 这样就很难实现账实相符。

(二) 对于费用开支, 相当一部分企业集团难以把握, 并且因为各个子公司经营范围的不同, 而不能确定一个统一的、可行的审核标准。

这样极容易造成一些子公司巧立名目, 随意发放福利、补贴和奖金。

(三) 由于责任定位的不明确, 许多子公司财务负责人会将错误转移到集团公司的财务部门, 因而给集团公司带来较大的压力。

同时, 子公司财务负责人也会因为违法行为能够逃脱法律制裁而丧失应有的责任心, 从而会发生更大的错误。

(四) 在财务控制权的集散程度上, 企业集团母公司对子公司的财务控制有两种:

要么过度集中, 把成员企业当作没有法人地位的附属车间, 使“统一领导”的财务原则绝对化, 过度的财务控制, 使子公司丧失了作为独立法人应有的经营自主权, 丧失了主动性与积极性;要么过度分散, 大量财务控制权下放子公司, 控制失力。

浅析企业集团财务集中管理 篇8

一、财务集中管理优势分析

财务集中管理模式在实际操作中通常包含财务管理权集中、会计核算集中、资金集中以及全面预算管理。

1、财务管理权集中。

财务管理权一般包括财务决策权、财务监督权、财务考核权、财务奖惩权等。财务集中管理要求对重大财务决策权应集中于母公司, 而成员单位只负责日常经营、核算、成本控制、执行母公司的政策和制度。通过财务管理权的集中使得各分公司财务目标和集团公司财务目标相一致。

2、会计核算集中管理。

企业集团会计信息集中管理的内容包括:制定集团统一会计制度、财务与会计政策;会计信息报告内容及质量要求;统一规划集团会计电算化网络系统的建设;实施对成员单位会计信息的随时调用和跟踪监控;建立健全集团财务分析系统;统一聘请会计师事务所进行决算审计等。

3、资金集中管理。

资金是企业流动性最强的资源。通过资金集中管理可以增强企业集团对资金的控制力和资源使用效率, 减少集团资金沉淀, 降低财务费用, 科学调配资源, 推动结构调整, 加速培育集团核心竞争力。 (1) 收支差额管理。即集团公司通过全面预算核定分公司的年度收入、成本费用、利润, 从总体上把握分公司财务状况并提出改进目标, 对分公司业绩进行考核; (2) 收支两条线管理。即集团公司统一投资、融资权限。各分公司根据集团的统一规定设立收入和支出账户, 所有资金收入通过收入账户划入集团公司; (3) 报账制管理。即部分甚至全部取消分公司的财务核算职能, 下级企业采取备用金管理方式, 定期向上级企业报账, 收入核算和管理全部集中到上级企业。

4、全面预算管理。

全面预算管理是一个系统工程, 需要统筹规划。预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提, 以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则, 采取自上而下、自下而上、上下结合的程序进行编制。此外, 为保证预算制度的有效实施, 集团总部与所属单位之间还需建立信息反馈制度, 对预算执行情况进行跟踪监控, 不断调整执行偏差, 确保预算目标的实现。集团公司应从公司的长远利益出发, 对所属公司的情况进行全面、细致、客观地研究、分析和预算, 建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系, 对于资金预算应严格区分预算外资金与预算内资金, 在保证预算内资金正常拨付的情况下, 合理控制预算外资金的使用。

二、财务集中管理弊端分析

财务集中管理对发挥集团公司的整体效益、强化投资管理、节约成本费用, 以及降低经营风险等都有显著的推动作用, 但由于各个集团公司会计政策、会计核算制度更新慢, 使得各分公司的利益受损, 致使财务集中管理还不完善。

1、影响子公司的积极性。

实行财务集中管理后, 分公司手中可以支配的现金少了, 在一定程度上对子公司的经营活动有所限制, 并打击子公司的积极性。

2、会计核算监管困难。

由于进行多级核算, 使得会计核算的监管比较困难, 除了通过制定各种核算规定来统一核算行为, 就只能借助会计检查、审计等手段进行事后监督, 收效甚微。

3、会计信息时效性不足。

集团企业一般由于历史原因, 在会计核算方面体现出核算级次多、核算链条长的特点。致使会计报表汇总时间仍旧过长, 无法满足生产管理的需要。

4、全面预算管理方面存在不足。

首先, 大多数集团公司区域跨度大, 无法对市场进行准确研究, 造成收入预算不够准确, 收入管理能力也较为薄弱, 预算执行情况不理想;其次, 缺乏历史数据, 编制依据明显不足。

三、完善措施

1、明确企业集团各层面财务决策的权利和责任。

实行企业集团财务的集中管理, 要把握好“集权”和“分权”的程度, 要做到“集权有道, 分权有序”。财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算, 而要在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位, 企业集团应通过“控制权”参数的设置, 实现“集权”与“分权”的统一。

2、建立成本费用定额管理体系, 提升预算管理水平。

定额管理是根据生产运营的实际需要从数量和价值上来核定相应的各项耗费, 它既是公司构建预算制度的基础, 也是整个成本管理的核心内容, 直接影响各项计划指标的顺利完成及经济效益的提高。如果各项经营消耗均能通过合理的定额标准加以控制的话, 由其产生的成本节约所带来的经济效益也难以估量。建立定额标准才能真正将“节支”这一口号落到实处, 为集约化、科学化的管理打下良好的基础。

3、集团公司应确定专人负责会计政

策的制定和解释, 并对现有的会计政策、核算制度进行细化。可要求各分公司设立会计政策岗位, 有专职或兼职的会计人员负责会计政策的追踪、实施、更新、反馈, 与集团公司的会计政策岗位一同构筑起会计政策的跟踪反馈机制, 在出现新业务时应尽快确立核算方法、统一会计处理。

4、完善企业内部控制制度。

健全的内部控制制度是财务集中管理正常运行的基础。缺乏健全的内控制度, 集中管理可能会走向两种极端:要么走向集权, 即各下级单位的业务集中于企业总部等待处理, 总部工作量加大, 监控职能因繁琐的日常经济业务被挤占;要么流于形式, 即下级单位可能为完成控制指标而应付审批, 使监控过程仅保持形式上的规范。而完善的内部控制制度规范了企业各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程的控制。只有健全的内部控制制度, 才能保证所有涉及企业生产经营的行为追溯到底, 各级考核才能责任到人。

会计信息失真是指会计信息的形成与提供违背了真实性原则, 不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果, 导致信息使用者决策失误。会计信息质量的高低是评价会计工作成败的标准, 是保证信息使用者做出正确决策的基本前提。尽管会计信息失真的危害得到社会的广泛重视, 然而会计信息失真情况仍然相当严重。近年来的银广夏事件与纵横国际事件, 更是让人触目惊心。在现代市场经济社会, 会计信息越来越重要, 不管是国家宏观经济管理部门, 还是企业内部经济管理部门, 或者是资本市场的投资者等有关各方, 都需要通过会计信息了解企业, 并作为相应决策的依据。如果会计信息不能真实客观地反映企业生产经营活动的实际情况, 不仅无法满足有关各方了解企业经营与财务情况的需要, 而且将严重误导会计信息使用者。

摘要：随着市场竞争的日益加剧以及企业集团的规模扩张, 对企业集团内部管理和控制提出了更高的要求。而财务集中管理以其特有的优越性适应了这一要求。本文对我国企业集团财务集中管理现状进行分析, 并提出相应的完善措施。

企业集团财务集中管理建设思考 篇9

第一, 实施财务集中管理是集团公司加强财务管控的要求。随着世界经济的高速发展, 企业集团的触角向各地延伸, 集团公司纷纷成立子公司和分公司。集团公司不仅横向管理的跨度增大, 而且纵向管理的深度也在拉长。传统的财务管控模式是随新成立的子 (分) 公司另外设立新的财务部门, 实行分权管理。这是典型的分散式财务管控模式。从集团公司层面来看, 它缺乏全局观念, 造成集团公司和成员公司之间信息不对称。当前财务信息在企业决策过程中发挥着越来越重要的作用。而财务信息分散管理往往造成企业集团经营管理和资本运作的不协调, 资源难以整合。这种分散的财务管理体制在一定程度上已不适应企业的发展和经济环境的要求。

第二, 实施财务集中管理是企业集团实现资源共享、降低成本、提高财务工作质量和效率的要求。随着企业不断发展壮大, 成员公司不断增加, 分散在各成员公司财务部门的行为方式、行为规则不统一, 操作不标准等都给企业管理增添了很大难度。而财务集中管理通过对企业集团内部的重复性业务进行整合, 对流程进行再造, 可以提高企业后台支撑部门的服务效率和服务质量, 节约成本、增加企业价值。

第三, 实施财务集中管理是企业集团外部因素驱动的结果。惠而浦首席执行官约翰·惠特曼曾经说过:“获得长期竞争优势的唯一方法就是在全球范围充分运用企业的各种能力, 从而使得企业的整体运作能够比其各分散部门的独立运作更加有效。”随着企业间竞争的不断加剧, 如何在多个市场和经营地域保持统一、高效的管理机制, 如何加强集团公司在各成员公司的管控, 如何降低集团整体的成本, 已成为企业集团的重大课题。而财务集中管理则被认为是实现上述目的、解决上述问题行之有效的好方法。

二、企业集团实行财务集中管理的可行性

第一, 信息技术的发展使得实行财务集中管理成为可能。由于数字网络的高速发展, 社会运行的主要方式将由物理的空间移位到数字网络空间, 网络大潮将快速地把人类推进到信息文明的社会。通过网络系统可以实现财务原始单据的网络审批和原始单据扫描电子的流转, 克服物理空间的限制, 提高财务工作的效率;通过ERP系统可以对企业所拥有的人、财、物、信息等资源进行综合平衡和优化管理, 协调企业各管理部门, 围绕市场导向开展业务活动, 提高企业的核心竞争力, 从而取得最好的经济效益。

第二, 标准化和流程化的管理使得实行财务集中管理成为可能。由于企业集团往往对其成员公司的财务制度有指导性的规定, 故企业集团内部各公司间的流程易于统一和标准化。标准化的流程使得我们能够对其进行流程管理;标准化的流程单元使得人员培训能够迅速完成, 使得可以用更少的人力来处理同样的业务。通过流程再造和持续优化, 每个岗位之间的接口更为标准, 流程运转过程更加高效和透明。通过流程再造和流程管理, 财务中心可以依据新的流程来重新划分内部岗位设置, 避免刚集中时人员冗余的问题。即流程管理可以提高财务中心的效率, 降低成本, 创造价值。

三、企业集团实行财务集中管理的几点建议

第一, 财务集中管理的实施, 必须是自上往下的推行。由于集中管理是一项新的模式, 必然会遭到成员公司的抵制。成员公司会认为其自身的财权被剥夺, 从而产生失落感。成员公司面对的是不同于自身职能部门的一个新的财务集中管理机构, 会对其提供财务服务的质量和责任心抱有怀疑态度。因此, 集中管理的实施须由集团公司借助行政手段推行。

第二, 财务集中管理的实施, 必须做好规划。由于财务集中管理涉及范围广, 因此, 在实施前必须做好规划, 统筹考虑, 有序推进。应成立项目组专门负责, 确定财务集中管理平台的流程制度体系、信息体系、知识文化体系和组织体系等组成部分, 按照评估、设计、构建、部署以及运行的顺序进行。

第三, 财务集中管理的实施, 必须做好综合性的财务信息管理平台的搭建工作。一个财务集中管理机构面对多家成员公司, 为克服物理空间的限制, 提高财务工作质量和效率, 必须借助于现代化的计算机信息技术, 构建一个综合性的财务信息管理平台, 可包括电子审批系统、影像扫描系统、SAP系统和银企直联系统等。

第四, 财务集中管理的实施, 必须做好财务流程的管理工作。当财务人员在组织关系和物理空间上集中后, 首先就需要对各家成员公司的流程进行标准化的集中管理。标准化就是从无序到有序的转变。当成员公司的财务业务处于各自为政的状态时, 财务集中管理建设是无法完成的。只有在企业集团内部统一制定一套标准, 才可以按照流程进行业务分工, 即财务人员可以按照一个标准处理多家公司的业务。其次, 在对流程进行标准化的基础上, 应该对流程进行再造。在亚当·斯密提出了“劳动分工”的理论后, 复杂的工作被分解, 每个部门成为企业生产经营的一部分。这种模式将流程割裂到若干部门和人员, 各个流程缺乏统一的控制和协调, 致使企业内部造成大量的内耗。流程再造使得流程得到了统一的描述, 通过对现有的流程进行诊断, 寻找流程中不增值的活动, 并提出优化方案。由于流程再造减少了不增值的活动, 对流程的各个环节进行了统一控制, 从而创造了价值。即通过对流程进行标准化和流程化的管理, 可以实现财务集中管理的提高效率、降低成本、创造价值的目的。

第五, 财务集中管理的实施, 必须做好财务集中管理组织结构的建设工作。对于财务集中管理而言, 组织形式就像其骨骼, 一个好的架构会在日后的流程设计、运营管理等多方面收到事半功倍的效果。一个财务集中管理机构需要对多家公司进行财务管理、提供财务服务, “1+N”的组织结构是一种可行的模式。在这种模式下, “1”指的是财务集中管理机构的后台, 统筹负责中心的工作;“N”指的是在各家成员公司派出的财务集中管理机构的前台, 负责和所驻公司的财务对接。后台对预算、资金、税务、核算等财务事项进行统一处理, 然后经前台交与所驻公司;前台收集到的所驻公司特殊的财务需求, 交由后台处理后再反馈给该公司。这种模式又称为分布式的组织模式, 它达到了分散与集中的有机统一。

第六, 财务集中管理的实施, 必须做好知识管理工作。财务集中管理机构员工除了要求有精深的专业知识外, 还需要有ERP系统、流程管理、项目管理、制度建设、标准化管理、培训管理、质量管理、基本理论研究等方面的知识。财务集中管理机构员工应该掌握时间管理、团队协作、压力管理和沟通技巧等知识, 以提高其业务行为, 提升沟通效率。常用的知识管理方法有:员工培训、对外交流互访、知识分类管理、理论探讨等方法。

集团企业集中财务管理实践探讨 篇10

关键词：集中,财务管理,集团企业

集中财务管理是以系统化的运作平台为依托, 通过全方位的管理手段对公司的资产和资源进行统一规划、有效控制和合理调配, 以对大限度地保证其完整、安全和高效使用。集中财务管理是现代生产力的产物。一方面, 现代经济催生了复杂结构的大型企业集团, 产生了集中财务管理的需求;另一方面, 现代科技为其提供了技术上的可能。这种财务模式极大地拓展了集团管理者的管理宽度和管理深度, 使集团与子公司、集团与市场客户之间的信息不对称程度得到有效降低, 但同时也约束了子公司的自主权、积极性和灵活性, 导致相应的效率损失。

一、实现集中财务管理的常用操作方式

第一, 完善集团组织机构进行财务集中控制。改革和完善集中财务管理应使改革的成本最小化, 最重要的是公司要对现有的组织机构和管理模式进行逐步调整, 建立全集团一个利润中心的管理体制。一种可行的办法是在集团总部下面分设各类专职部门如事业拓展部、财务规划部、审计部等, 采取兼职制度, 吸收下属单位的负责人或其授权代表为成员, 由集团法定代表人担任主任。将一部分下属单位的重大财务决策下放到各类部门做出决策。这样, 在保证集团总部权威的同时, 集团总部与下属单位之间就保持了有效的信息沟通, 通过下属单位的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学。

第二, 财务总监委派制。要建立起财务系统的垂直领导分级管理的体制, 在现有的技术手段仍有限的情况下, 必须通过体制方面的改革和建设在公司的经营活动中建立内控的制约和促进机制, 对于下属单位的财务总监和财务经理要实现分级的委派制, 以保证公司财务政策和制度的贯彻和有效实施。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一, 可帮助集团进行有效的财务集中控制。其具体做法一般是:由委派单位负责财务总监的人选, 委派、参评、奖惩等管理职责, 所委派财务总监的人事、工资待遇由委派单位负责。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。为了切实发挥委派财务总监的作用, 委派财务总监还必须要具有制止下属单位负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。此外, 集团还要建立与财务总监委派制相配套的各项制度, 如对委派财务总监的资格确认制度、业绩考核制度、奖惩制度、报告制度、述职制度、培训制度以及轮换制度等, 以保证财务总监委派制度的顺利实施。更多的财务人员将不再是普通的记帐人员, 而是集中到总公司从事职能管理方面的工作, 是公司资产和资源的管理者、制度的制定者。因此, 需要我们不断地培养具有学习能力, 创新精神和处理公司各种内部矛盾的财务团队。

第三, 全面预算管理。要建立起公司全面预算管理体制以及与之相配套的资金管理体制和统一的资金结算中心。预算管理也是西方流行的集权管理方式之一, 集团总部通过对下属单位的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域, 细化落实集团总部的财务目标, 对下属单位进行有效控制。预算的编制要以集团的方针、目标、利润为前提, 采取自上而下, 自下而上, 上下结合的程序进行编制, 并且预算的编制须根据不同性质的业务特点选择重点编制。要在集团内部建立资金的“收支两条线”的基本管理模式, 发挥总公司对于资源管理的宏观调控作用, 保证公司资金的集中和有序使用, 以及预算工作的贯彻和落实。集团总部与下属单位之间要建立信息反馈系统, 采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现总部对下属单位整个经营活动的动态管理。

第四, 建设公司信息系统, 利用网络技术进行财务集中控制。要投入大的精力、财力进行统一的信息系统建设。目前, 我国许多公司的信息技术平台缺乏系统化规划, 多采用“急用先学”式的“打补丁”的做法, 使的本应互联互通的信息系统缺乏数据共享, 变成相互孤立的信息岛。这需要我们结合公司战略和组织模式进行建设。网络技术的发展为进行财务集中控制提供了极为便利的条件, 集团总部可以以较低的成本迅速获得所需下属单位的信息, 及时沟通信息、做出决策。

第五, 内部审核和外部审计制度。内部审核和外部审计制度本身并不是一种直接的财务集中控制方法, 而是一种辅助方法。它通过对下属单位财务集中控制的结果进行审查, 在一定程度上保证了其他控制方法的实施, 虽本身无法直接控制, 但对于财务集中控制却是必不可少的。

当然, 企业还要建立大宗采购和分供方的集中管理, 大客户的集中管理以及闲置资源在集团内合理流动, 优质资源在公司内集中配置等多方面管理制度。这些都是公司在一个利润中心条件下实施集中财务管理的有机组成部分, 需要我们在实际工作中做大量细致的准备工作, 分项落实、逐步实施。同时, 实施集中财务管理还有一个大的财务环境需要企业成员的共同努力和改善, 需要财务部门与业务部门的通力合作。

上述几种方式都能使集团达到财务集中控制的目的, 相互之间并不排斥, 可以针对自身的组织特点, 选择多种方式, 形成综合、全面、系统的集中财务控制体系, 以实现对财务的有效控制。

二、推广集中财务管理中应注意的问题

首先, “集中财务管理”不等于“集权”管理。它是在信息技术的支持下, 通过数据集中、信息集中, 使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置, 在集团不同层级上合理地设置“控制权”, 实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间, 对企业集团成员进行实时控制, 做到集中于咫尺之内, 监控于千里之外。此外, 集中财务不等于集中簿记。在大通国际运输财务副总监王剑辉看来, “由集团总部统一设立‘一帐式’会计帐簿、统一制定会计科目、人员权限、业务流程等。各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等, 并基于互联网在异地独立录入数据, 电子数据集中存储于集团总部数据库, 并由集团总部统一结帐、编制会计报表的管理模式”是集中簿记管理。而集中财务管理所涉及的不单纯是簿记的问题, 其目的就是要要运用手段建立内部控制环境规避公司经营风险, 降低公司的运行成本, 并通过集中财务管理和规模效益应充分发挥资源的使用效率。

参考文献

[1]、高东予.试论企业集成化财务管理[J]北方经贸, 2003, (06) .

集团财务集中管理论文 篇11

关键词：企业集团集中财务管理方式 集团财务管理存在问题 问题的解决措施

资金集中管理模式下的财务管理是在一定的整体目标下，集团企业各个公司将所收各类款项一律存入集团企业统一账户，子公司的所有支出一律由该账户支付，各个子公司资金流向置于集团企业的指导和监控之下，由集团企业统一对资产的购置，资本的融通和经营中现金流量，以及利润的分配进行管理。

一、企业集团资金集中化财务管理的方式

（一）集中资金结算

资金的集中结算指由资金结算中心集中统一办理资金，实现企业集团内部各成员企业现金收付和往来结算业务。各个子公司的资金收付通过资金结算中心办理核算、数据、信息的集中达到管理的集中，通过动态会计平台实现财务、业务一体化及财务核算自动化，从而使集团内各个子公司的资金运作完全置于集团的监控之下，加强资金内部控制，降低风险，提高资金的安全稳健运行。

（二）资金运作集中管理

资金运作集中管理的重点是集团内资金流的统一调度和资金筹集的统一安排，资金运作集中管理充分体现了集团财务资源集中控制的集中化管理理念。资金集中管理的另一重要方面是对集团内资金的规划和调控，其目的在于加速资金运转，降低资金风险，提高资金的使用效率。在结算过程中将暂时闲置的资金集中起来使用，实现集团内资金相互调剂余缺，结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从高层次参与下属企业的管理，同时各级领导提高了对资金时间价值和成本的认识，强化了资本运营意识。

（三）集中税收筹划

税收筹划对集团公司尤为重要，在日常经营活动中，通过对收入、资产、费用等会计确认、计量、记录方法的选择，或是通过对企业投融资方案的筹划来降低纳税成本，以及利用政府税收优惠，通过改变企业组织结构和经营条件，如并购重组等方式来达到降低纳税成本、增加营运资金和扩张企业资本等目的。

二、资金集中管理模式下的企业集团财务管理存在的问题

（一）集团内部产权不清楚

企业财务机构不完善，我国一些企业集团还是没有摆脱传统企业模式的束缚，没有真正建立起以资产为连接纽带的集团核心层、紧密层和半紧密层多层次的集团结构体制。普遍缺乏母子公司体制、内部连接纽带脆弱、母子公司关系不理顺，企业集团虽然走向了大型化，但规模经济不强。我国一些企业集团的功能单一，难以适应现代市场经济发展要求，全方位的新型组织体制、资产运营、投资中心等部门缺失，企业的财务功能比较弱。

（二）集团财权配置不合理

过度集权或过度分权的现象相当普遍。目前的企业集团财务管理体制有的过度集权，将成员企业作为没有法人地位的生产车间，企业集团被作为一个大企业来管理，统一领导的财務要求绝对化。一级企业临时出现的财务问题必须层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来实行，这样的财务体制极易错过企业发展的商机。同时，有的企业集团财务管理体制却相反，过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，子公司财务权力太大，财务决策的盲目性也很大，这弱化了企业集团的财务协调效应。

（三）激励与约束机制缺乏

企业集团法人治理结构不合理，决策层、执行层、监督层的各自职权落实不到位，流于形式，企业集团缺乏有效的约束机制。内部人控制的现象非常突出，财务信息严重失调，损害了投资者的利益。在激励方面，一些企业集团不能采取有效的激励方式或激励单一，缺乏有效的畅销激励，对调动管理层的积极性不利，可能造成企业资产流失。

（四）财务信息系统不完善

现在，财务信息系统是对整个企业集团实施适时监控和科学决策的基础。若财务信息渠道不畅，不能确定成员企业会计信息真实与否、会计核算规范与否、成员企业的决策能否遵循集团的统一财务政策，则不能及时化解集团存在或潜在的经营风险、财务风险，集团财务管理可能陷入困境，经营处于无序状态。

三、资金集中管理模式下企业集团财务管理问题的解决措施

（一）明确产权关系，健全财务机构

我国企业集团要围绕集团母公司核心企业组成由核心层、紧密层、关联层和松散层的具有层次结构的企业群，集团母公司在集团企业中处在主导和支配地位。对集团下属的成员企业因性质不同与集团的财务关系也有区别，要求用直接组织与间接协调的混合体制。集团公司对下属不同层次的财务部门进行适当的职能定位，明确财务职责范围。集团总部作为整个集团的战略决策中心和投融资中心，它的职能是协调整个集团的经营活动，要设置投融资结构、预算控制结构、营运资金管理结构及审计结构等。子公司是集团公司的利润中心，在集团的财务管理体制中子公司必须服从整体企业集团的财务战略布置，子公司的财务机构设置应具有独立性，还要与上一级财务部门进行有效沟通，要设计计划财务机构、成本控制机构和资金管理机构。

（二）把集权和分权统一起来，合理配置财权

集团公司要坚持集权与分权的协调统一，合理配置财务权，集团的战略性决策、关键性投资决策、重要的对外筹资决策以及重要资产的处置，必须采取集权管理。企业集团规模的不断扩大，各个下属公司也不断走向成熟、规范。为调动子公司财务人员的积极性，使母公司的财务人员有足够的精力参与集团的战略管理，要把权力逐步下放。这既可保证决策程序性和科学性，也可以对成员企业的财务管理活动进行约束，充分调动成员企业财务管理的积极性。

（三）健全财务约束与激励机制

要健全企业集团的公司法人治理结构，有效发挥监事会的功能，完善各种财务制度如资产、利润管理制度等，不断提高财会人员的素质，使他们能够及时发现问题并进行纠正，推行财务总监委派制，强化母公司对子公司的财务控制与监督。企业集团应结合实际情况，合理选择科学的激励方式，制定相应的激励办法。

（四）逐步建立财务信息系统

财务管理对财务信息流的管理运用计算机和网络技术，为企业集团搭建财务信息平台。借助集团内部的信息平台，随时了解各成员企业集团的财务状况，统一调配所有资金和资源，加速资金流转，提高资金使用效率，实现对集团内部横向、纵向的业务管理。

参考文献：

[1]曲鸿、夏军、杨晓玉.企业集团财务管理模式的构建，经管视线，2011，9：26.

[2]王棣华.企业集团财务管理模式研究，铁路采购与物流，2010，6：33-34.

企业集团财务集中管理模式探析 篇12

一、企业集团财务集中管理的实现模式

（一）实时集中管理模式

产业型企业集团一般采用该种模式。实时集中管理模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。在该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。从会计核算上，它们发生业务的核算，相当于对这个主体中一个“部门”的核算。从财务控制的角度看，对一个主体中各“部门”的财务控制，侧重点是对整个业务发生“过程”的控制。集团总部各部门、各子公司都是费用中心，会计核算主要就是对费用核算，财务控制主要是对费用的控制，而对费用控制采取的方法是全面预算控制。当费用发生后，对费用的处理又有两种方式，第一种是会计核算集中处理。由会计人员采集原始数据，计算机自动生成费用记账凭证，并通过计算机网络实时传递到集团总部，由集团完成费用原始凭证、原始数据的采集，费用记账凭证的审核、记账均由集团总部对其进行审核，记账，在集团总部统一的经营目标和战略下，由集团统一制定业务处理规范、标准，并进行集中控制、集中审核、集中管理，集中决策;第二种是会计核算分散处理，凭证数据集中存储。当费用发生时，当地会计人员完成费用原始凭证的输入、审核、记账，同时通过计算机网络将数据提交集团总部，由集团总部集中存储记账凭证。

（二）定期集中管理模式

投资型企业集团一般采用该模式。定期集中管理模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。在该模式下，每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。从会计核算角度看，集团编制合并报表, 需要各子公司提供的报表数据;从集团对各子公司的财务控制角度看，集团依据各子公司提供的报表数据形成反映赢利情况、营运情况等各种财务指标，通过这些指标的分析，对各子公司进行财务控制。这种财务控制与实时集中管理模式的侧重点不同，它不是一种“过程”的控制，而是通过对子公司“报表”的分析，而进行的一种“结果”控制，即定期集中管理模式。在信息化环境下，该模式主要表现为“账簿”的集中管理和“报表”的集中管理两方式。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，就能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性;如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性程度降低于账簿集中。

（三）实时与定期集中管理相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。对于跨行业的大型企业集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中管理模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理，对于另一些子公司采用定期集中管理。

二、实施财务集中管理的具体步骤

（一）实行资金的集中统一管理

资金是企业生命的延续，资金流动的起始点都是现金，其他资产都是资金在流动中的转化形式。因此，资金管理是企业集团财务管理的中心枢纽。企业集团的资金管理是要实现资金的有效、合理流通，保证企业集团财务管理机制的顺利实现。资金的有效利用模式共分为以下几种：统一收入、统一支出、下拨备用资金、建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行、建立集团公司财务分公司。一般来讲，当企业集团起步阶段，集团公司财务中枢机构对下属分公司、子公司有可能采取统一收入、统一支出与下拨备用资金的财务管理体系。而当企业集团步入正轨时，集团公司财务中枢机构对下属子公司、分公司就可能采取建立统一结算中心枢纽、设置集团公司内部银行结算体系。每个集团总公司旗下的子公司、分公司都在集团公司内部银行开设账户，集团公司旗下子公司的所有交易活动都通过内部银行来办理，用以监督和管理资金流向。子公司或分公司内部的资金余缺由集团公司总部银行进行合理调配，把剩余资金降到最低水准。而当企业集团发展到一定规模时，集团公司总部对旗下分公司、子公司采取建立财务公司的方式对其资金进行合理分配。

（二）推行全面预算管理模式

全面预算管理模式是让集团公司旗下的子公司、分公司实现其总部提出的保值增值为基础的一种形式。全面预算管理体系把集团公司及子公司、分公司一段时期内各种生产经营活动及其所发生的收入与支出全面、系统地呈现出来，便于集团公司全面、系统地了解自己旗下的分公司、子公司实现其保值增值目的的过程，从而给集团公司提供一种透明的、可信度高的资信保障，通过全面预算管理模式，使集团公司能全面掌握其实现利润最大化的限度。

（三）实行定期和不定期审计监督

企业集团会计审计制度是实施内部监管、防范与控制的有效手段。会计审计制度对旗下分公司、子公司的审计职责，包括：第一，对财务审计制度的审计，内容包括总部及旗下分公司的财务状况;经营现状;集团公司旗下分公司、子公司财务预算的执行情况;旗下分公司财务收支状况及其相关经济活动的实效性、合法性。第二，对集团公司及旗下分公司、子公司对执行国家财经法律、法规和公司规章制度的审计，预防经济诈骗的发生和降低财务漏洞，确保集团公司的方针、政策、战略意图以及制度的实现。

摘要：企业集团实施财务集中管理有助于强化资金控制, 强化管理, 降低经营成本;有助于实现整体利益最大化。企业集团财务集中管理的实现模式有实时集中管理模式、定期集中管理模式、实时与定期集中管理相结合模式。在具体实施中应实行资金的集中统一管理, 推行全面预算管理模式, 实行定期和不定期审计监督。