企业集团财务管理案例分析要点

企业集团财务管理案例分析要点（精选10篇）

企业集团财务管理案例分析要点 篇1

案例分析题理论要点部分：这些需写在半开卷考试专用纸上 1.企业集团的概念及特征。概念第3页，特征第9页至第12页

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。第16页

3.母公司所需组建优势。第17页

4.企业集团总部功能定位的主要表现。第30页至31页

5.企业集团财务管理体制及其主要内容。第34页到35页

6.企业集团财务战略的概念及含义。第52页至54页

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况。第53页

8.从导向层面分析融资战略的类型及特点。第60页和第64页

9.企业集团战略与投资方向选择。第78页至79页

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理。第81页

11.企业集团并购的主要过程。第84页至90页

12.并购对象的搜寻。第85页

13.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。第85页

14.企业并购支付方式的种类。第90页至92页

15.融资战略的概念。第100页

16.企业集团融资战略包括的内容。第100页至第103页

17.融资方式的概念及方式。第105页

18.企业集团融资决策权的配置原则及内容。第106页

19.结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。没找到 20.企业集团财务风险控制的重点。第121页

21.预算管理的概念及特征。第127页至129页

22.企业集团的预算构成。第129页至130页

23.企业集团预算管理的要点。第131页至第149页

24.企业集团整体与分部财务管理分析的特征。第160页第161页

25.利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。第168页至第169页

26.企业集团业绩评价的特点。第198页至第199页

27.企业集团业绩评价指标体系包括的内容。第200页至第201页

公式：第58、86、87、101、162、165、167、170、171、180、181、182、183、185、186、187、213、214、215、216、217页所有这些也需写在半开卷考试专用纸上。

企业集团财务管理案例分析要点 篇2

一、财务集约化管理对企业效率和效益的影响

(一)提升了财务资源管控能力

现代化企业在提升自身经济效益的过程中,需要有效的采取集约化的财务管理措施,通过对人力以及物力集中的进行管理才能够实现对资源的合理利用,对于资源能够集中的进行分配,从而有效的发挥出企业的经济效益,最大程度的提高企业的管理效率。

那么在进行企业的集约化管理的过程中,一方面,财务的现代化管理和有效科学的信息技术手段有直接的联系,精细化的管理从而保证了财务人员在操作的过程中的高效率,采用精细化的管理,从而有效的实现预算模型,将目标进行集中,提高了财务管理的效率。

(二)加速财务管理模式的转型

财务的集约化管理对于整个财务人员的素质提出了非常高的要求,一方面财务人员在日常工作过程中需要最大程度的提高自己的工作效率,那么为了提升自己的工作效率,企业财务和企业之间需要进行横向的融合,这样才能够真正的实现企业内部的交流,同时财务人员对于企业内部自己的融合能够更有效的进行掌握,从而最大程度的提升企业会计核算过程中的效率,财务人员的操作不单单是账目本身,更多的财务人员能够通过资金的流动,从而分析出更深层次的企业内部的运作,一方面使得企业员工作弊更容易被发掘,另外一方面也使得很多企业财务管理模式更加的科学和先进。

(三)推动了企业的财务创新

企业财务管理能否深刻的进行推进和很多因素有关,其中企业的管理层面需要有较为大胆的管理意识,而大胆的管理意识不是盲目的,需要根据企业实际情况进行综合性的选择,财务采用集约化的创新模式,在现实操作的过程中可以通过若干个方面进行实现。首先在操作流程上,采用信息技术手段能够实现组织结构方面的融合,对于大型企业而言,通过集团化的大规模的运行模式,能够从根本上提高企业的综合管理水平,使得企业在财务能够真正的实现综合管理水平,同时能够创造出更多的就业机会,这给我国财务精细化管理创造了良好的氛围。

(四)夯实财务管理工作基础

企业如果要实现集约化的管理,首先企业的财务标准的统一无疑是在管理过程中的前提,目前很多企业都在各个标准上进行有效的统一,从而实现了对财务管理工作进行了夯实。通过统一会计政策,对公司的日常管理规范,公司的经营范围,以及公司的风险控制起到了一定的作用。

二、提高企业集约化财务管理的方式

目前集约化的管理已经被很多企业重视,但是在实际操作的过程中,由于集约化的管理和企业的日常管理有直接的联系,因此在实施集约化管理的过程中会涉及到人员的变动,对于整个企业来说是新的挑战,因此在实施集约化管理的过程中,需要注意以下几个方面的问题:

(一)加强对财务集约化的认识

企业的集约化管理和传统的管理存在较大的区别,涉及到的不仅仅是财务制度的创新,而且在日常管理的过程中,由于内容较多,但是很多企业在实施财务管理的过程中,依然是将重点放在生产关系上,而不是将运营,销售以及生产作为一个整体,很多公司依然害怕在进行财务集约化管理后会承担较大的风险,对于财务集约化管理的认识依然存在较多的不足。

(二)加强对财务的集约化管理体系的长期性评估

针对财务集约化管理而言,是一项非常长期而且复杂的过程中,因此不能要求在管理之后短期内就能够发挥最大的经济效益,所以企业在进行管理的过程中,需要循序渐进,切忌一蹴而就,根据企业目前的经济情况制定相应的策略,从而推进企业较长远的发展。

(三)促进财务和业务的集成融合

现代财务管理和信息化有着直接的联系,信息化管理已经成为了现代财务管理中非常重要的一部分,但是有些企业在进行资金投入的过程中,由于资金有限,财务制度以及信息化建设中会出现不同步的现象,因此在数据处理方式和数据处理步骤上存在较大的差别,在实施的过程中,如果不能进行及时的监控,会对整个数据库的跟新造成较大的影响。

(四)加强信息技术人才和财务管理综合行人才的培养

随着我国各行业信息化时代的到来,目前针对财务人员的技能和基本素质也提出了新的要求,对于财务人员而言,复合型的人才是目前财务系统急需要的人才,一方面财务人员需要懂得财务的基本知识,另外一方面需要有数据的处理能力,从而能够有效的指导企业资金的流动,因此将来财务人员的管理和培训是很多企业需要亟待解决的问题。

三、结束语

综上所述,本文首先针对集约化财务管理的意义进行了详细的分析,针对财务管理在企业经营效益和效率中的运用进行了分析,随后提出了相应的提高企业财务管理措施,目的是促进企业财务管理的科学性,保证企业经济效益的提高。

参考文献

[1]李丽.新会计制度下公立医院财务管理工作重点的探究[J].现代经济信息,2013,12期.

[2]唐敏.企业财务战略管理实施要点[J].经营管理者,2014,08期.

[3]李小军.基于会计集中核算模式下气象事业单位财务管理要点浅析[J].经营管理者,2014,06期.

[4]董秀霞.试论企业财务管理要点与有效方法[J].科技资讯,2013,05期:176-176.

电力企业的物资要点管理分析 篇3

摘 要 电力物资的管理，关系到电力成本的控制。本文通过对电力物资管理中现存的主要问题进行简单归纳后，对新形势下电力企业企业的物资管理工作进行了要点分析，从而为解决问题提出了相应的建议。

关键词 电力企业 物资管理 问题分析

在电力工程的建设成本中，材料费用在总费用中占到40%-70%，由此可见物资管理在电力企业工程中的重要地位，是能否进行成本控制的关键节点。当前的市场经济环境中，物资管理水平的高低，往往对一个电力工程项目能否取得良好经济效益产生重要影响。因而在电力工程的物资管理中，怎样采取有效手段，对物资管理的精细化，降低工程总体投资，减少材料费用的支出，提高工程经济效益有着重要的帮助和指导意义。

一、目前电力物资管理中的主要问题

1.物资采购价格机制不健全

采购价格管理是电力物资管理的核心，也决定着物资管理的质量水平。在传统的施工为主、管理为辅的思维影响下，多数电力施工企业在进行物资采购中，没有能够形成一个完善健全的价格管理机制，采购模式混乱，价格信息来源不畅。采购并没有一个严格的监管体系，给了采购人员可乘之机，与供应商间为谋取个人利益而对公司利益造成损害。对于与物资供应商之间的稳定合作也是一种损害。

2.合同监控管理制度不完善

为了能够保证采购的物资能够保质保量的按时交付，就有必要对合同履行进行监控管理。电力企业作为合同中的买方。对卖方的履约行为进行及时的动态监督和管理就显得非常必要。在对卖方的合同履行监督过程中，首先要监督供货商是否根据合同指定地点进行交付货物，以及货物的型号、规格、质量、数量、产品厂家、合格证书、交货地点、交付时间等内容。还要对合同中有约定的附加服务的履行落实情况，合同中的调整和变化是否进行了相关手续。合同履行管理是一个动态持续的全过程管理。合同能否顺利履行，不仅要有卖方的积极配合，买方内部的各部门，如采购、配送、施工多部门间也要协调管理。当前合同履行监督管理的实际现状并不令人满意，供电企业在物资采购合同监督管理方面仍然存在着管理体系不健全、制度不完善、监控力度不足等问题，并亟待解决。

3.电力物资流转利用率低下

在实际的管理中，电力企业物资仓库闲置物资经常出现不能够得到很好利用的现状，其后果就是企业仓库中的物资越积越多。在相对复杂且分散的考核体制下，为了完成相应的考核目标，一些基础管理部门更倾向于花钱购买更新更贵的设备，却不愿意将原有仓库中保存的物资进行合理的运用，后果就是物资流转运用率低下，物资采购资金压力增大。这些闲置得不到运用的物资，一方面增加了电力物资仓库存储的负担，增加了仓库保管的任务量；另一方面，电力物资也是有价值的商品，特别是随着技术不断发展，技术更新速度快，许多闲置的物资没有得到充分利用就成了落后产品，导致物资贬值，浪费资金。

二、新形势下电力企业物资管理的要点

1.加强信息化管理，提高物资管理水平

电力企业的物资管理，包括物资采购计划的制定、物资采购、仓储、配送等环节。这些环节之间相互影响和制约，任何一个环节出现问题，对其他环节都会造成不良影响。通过近年来采用以计算机为核心的信息化、集约化技术管理手段，将物资计划、采购、仓储、配送、供应商名录、服务水平、信誉度等一系列环节纳入计算机管理体系中去，从而有效的提高了物资管理信息的资源共享水平。建立了完善的电力物资网络管理系统和电子商务信息网络，对电力企业物资管理的各环节技术和手段进行了有效的改善提高，对合同环节进行全程管理监控。通过建立电力企业物资管理信息化系统，既可以借用计算机将原来繁琐的人工业务流程进行处理，提高效率，同时还可以将原来人工难以完成的信息统计和数据分析等加快完成速度，从而为管理决策提供重要依据。采用这一物资管理系统以后，电力企业内部各部门之间的信息共享渠道被打开，使得物资供应始终处于最佳运行工况状态，推动电力工程的良性发展。

2.规范招标工作

电力企业物资招标工作应当符合国家电网公司的规范和技术要求，对以下十大方面进行严格规范管理：物资采购管理机构和职责、管理制度体系、招标流程、招标代理机构和收费标准、招标文件范本、招标发布方式、评审专家管理、设备的性能参数等。要结合实际情况，加强现场精细化管理，保证统一规范，确保公平、公正、公开的原则。供电企业的内部也要进行充分的资源整合，积极开展质量认证及相关的体系完善工作，以确保招标物资具有较高的质量，降低相关风险。

3.用国际标准进行物资采购精细化管理

在电力物资的采购过程中，要加强对电力物资供应商的选择与评估，对采购质量进行动态风险控制。可以引入ISO9000质量标准，对供应商的合同履行行为进行标准规范。通过相关技术规范和采购标准的相结合，制定出有可操作性的供应商动态管理制度体系，并以此开展对供应商的考评管理。将采购中的各项细节进行分解落实，严格执行ISO9000国际质量标准，对供应商的供货质量、数量、履约率、交货准时率、来货批次合格率、售后服务等相关细节进行综合评估，对这些相应的细节实行动态管理，为与供应商建立长久的互惠互利体系做好充足准备。

4.物资配送的精细化管理

电力物资的配送，要围绕着整个电力企业的生产施工、运营计划进行。在调配中，要服从生产总调度的安排。调度中心要对配送过程进行相关的协调管理，对遇到的问题要及时研究解决。要利用已经建立的库存动态管理系统进行管理，对配送信息及时进行收集处理，确保配送工作优质高效的进行。

三、总结

电力物资管理工作在电力企业的运行中起着重要的影响作用，通过不断完善管理制度，借助高科技手段，不断提高管理水平，降低管理成本，为企业增加效益，提供可靠保障，是电力物资管理工作不断深化的最终目的和发展方向。

参考资料：

[1]安学平，张良德.浅谈电力物资采购的管理要点.城市建设.2013（23）.

企业财务管理的七大要点 篇4

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原文地址：企业财务管理的七大要点作者：财务经理人网

一、产品销售量

如果你平日只注意销售收入指标，这中间可能暗藏很多陷阱。例如，有家公司虽然销售收入和利润不断提高，但销售量却在下跌，市场占有率在萎缩。销售收入之所以成长，是因为产品调价的关系。因此，经理人必须定期追踪销售量，才能清楚掌握公司业务状况。

二、损益平衡点

很多时候，每个月你都必须等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现如何。但这个时间的落差，很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟赚钱，还是赔钱。

三、原材料购买比例

公司的营运资金，究竟有多大比例花在纸张、油墨等原材料上？拿这个数字和销售收入做比较。一般来说，这个比例应该很稳定，一两个月有波动还没有关系，但如果有不断增加或下降的趋势，就要注意了。很可能你的存货太多，成本没有控制好；或者库存太少，碰到突然增加的订单，你可能消化不了。

四、银行对账单

每个月银行会寄给你对账单，别以为会计人员一定会去核对。事实上，每个人每天忙着做很多事情，根本没有人注意这件重要的工作。你知道吗，很可能你的公司已经有好几年，没有人查对过公司户头了。

五、积压的订单

有些订单进来了，但是却一直没有处理，以至耽误了交货期。只要你要求看看那些积压的订单，就可以知道公司是否有问题，问题有多严重。每一张积压的订单就表示一个愤怒的顾客，看看你的公司正在累积多少愤怒顾客。一家公司发现常常有客户反映交货延迟，深入检查之后，才发现其实问题是出在运输部门每次都从一叠订单的上面开始处理。结果是，每次最后进来的订单，反而最早完成；而下面的订单，永远要被延搁几天。知道你的公司积压多少订单，问题出在哪里，要解决就容易了。

六、退货记录

如果退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。因此，掌握退货数量，是一个重要的关键，才不会到问题不可收拾时，才着手处理。

七、员工人数

企业仓库管理审计的要点 篇5

仓库管理是企业内部审计的重点之一。根据我们内部审计工作的实践经验，开展工业企业仓库管理审计应关注以下几个要点：

一、分析性复核

1、进行存货周转率分析，分析存货是否与销售额良性互动。

2、进行存货结构分析。原材料及包装物、在产品、产成品之间的结构是否合理。

3、对存货库龄进行分析。对超过一定时间（如：3个月）没有发货记录的存货和库存量大于一定时间（如：3个月）使用量的存货进行统计分析，在审计时进行重点关注。

二、存货盘点

1、抽盘的品种选择要具有代表性。每一个仓库、每一个种类都要覆盖到，防止因为某个种类、某个仓库遗漏而造成的审计风险。

2、分别进行两种方式的存货抽盘。（1）在存货帐中随机抽取一定数量的存货记录，查验其对应的存货是否存在。（2）随机抽点一定数量实物，并追踪到存货帐，以验证存货记录的完整性，特别关注仓库中特殊的存货（如：摆放不整齐、有特殊标识的）。

3、检查卡片管理，检查存货收发是否及时登记库存卡片。

4、特别关注返修品的处理是否正确，防止把客户返修品误为本公司存货。

三、观察仓库储存条件，是否防水、防潮、防火、防盗。

四、帐帐核对。采用手工记帐的，检查存货科目余额在总帐和明细帐之间是否相符。采用电脑记帐的，检查总帐模块存货科目余额是否与存货核算模块的库存总额相符。

五、抽取入库单据检查

1、产品入库，检查是否有检验报告，生产成本输入是否有错误。

2、采购入库，检查是否超过经批准的订单数量，检查是否有检验报告，价格是否与经批准的采购合同（或订单）一致。

3、如果是根据手工单据录入电脑，检查是否有错误。

4、检查“其他入库单”入库依据是否正常，是否存在绕过控制流程的情况。

六、抽取出库单据检查

1、产品出库，检查是否有经批准的发货单。规定款到发货的，检查是否有财务的收款依据或者已收款确认，检查是否有对方单位或者承运单位的提货人签字。

2、材料出库，检查是否与生产计划一致，检查是否有领用人及审批人签字。

3、如果是根据手工单据录入电脑，检查是否有错误。

4、样品出库、盘亏等非正常出库，检查是否有批准手续。

现代企业人力资源管理概论要点 篇6

1.人力资源：从本源意义上说，人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力；从空间范围上看可区分为某个国家、某区域、某产业或某企业及至家庭和个人的劳动力，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更包括劳动力的结构。P：

42.人力资源具有以下的特点：1.自有性；2.生物性；3.时效性；4.创造性；5.能动性；6.连续性。P：

53.人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。P：

54.人力资源总体而言具有以下特点：1.人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓在劳动者身上的一种生产能力；2.人力资本能够为其所有者带来持久性的收入；3.人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。

4.人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异；5.人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。6.绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。P：8

5.人力资源管理中常见的误区：1.晕轮效应；2.投射效应；3.首因效应；4.近因效应；5.偏见效应；6.马太效应；7.回报心理；8.嫉妒心理；9.戴维心理；10.攀比心理。P：1

46.企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段；2.成长阶段；3.成熟阶段；4.衰退阶段。P：47

7.制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；2.人力资源规划是组织管理的重要依据；3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。P：54

8.人力资源战略规划的程序和方法：1.信息的收集、整理；2.确定规划期限；3.根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求；

4.对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P：59

9.人力资源管理业务外包：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。P：7

410.人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；3.降低企业的风险；4.适用于各个不同发展阶段的企业；5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义；6.有助于企业留住优秀员工。P：76

11.人力资源外包的影响因素：1.环境因素；2.组织及文化特征；3.人力资源管理系统。P：79

12.职位设计的原则：1.因事设岗原则；2.规范化原则；3.系统化原则；4.最低数

量原则。P：87

13.职位设计的权变因素：1.组织因事；2.环境因素；3.人员因素；4.技术因素。P：9

114.组织结构设计的定义和原则：定义：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。原则：1.目标一致原则；2.精干高效原则；3.分工与协调原则；4.集权与分权相结合原则；5.稳定性和适应性相结合原则。P：99

15.组织发展的基本内容：组织方面、技术方面、个人与群体方面。P：10

516.组织发展变革的压力：1.技术的不断进步；2.知识的爆炸；3.产品的迅速老化；

4.劳动力素质的变化；5.职业生活质量的提高。P：108

17.企业组织发展的新趋势：1.扁平化；2.小型化；3.弹性化；4.虚拟化。P：110

18.招聘策略：1.招聘地点策略；2.招聘时间策略；3.招聘渠道和方法的选择；4.组织宣传策略。P：12

419.内部招聘的途径与方法：途径：1.内部提升；2.内部调动；3.工作轮换；4.返聘；方法：1.管理与技能档案；2.职位公告；3.职位竞标。P:128

20.外部招聘的途径与方法：1.招聘广告；2.校园招聘；3.人才中介机构招聘；4.网络招聘；5.员工推荐。P：1

3121.招聘时间成本的评估：1.反应时间；2.定岗时间；3.到岗时间。P：156

22.录用人员评估指标体系：1.录用比；2.招聘完成比；3.应聘比；4.录用成功比。P：156

23.职业生涯设计的概念：是指组织或个人吧个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社火因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。P：20

124.对职业生涯设计的理解：第一，企业组织的绝大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求。第二，在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划。被称为员工职业生涯管理。P：20

125.职业生涯设计的作用：

（一）职业生涯设计对个人的作用：1.帮助个人确定职业发展目标；2.鞭策个人努力工作；3.引导员工发挥潜能；4.评估工作成绩；

（二）职业生涯设计对企业的作用：1.保证企业未来人才的需要；2.使企业留住优秀人才；3.使企业人力资源得到有效开发。P。20

326.职业锚的含义：是个人和工作情景之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。P：207

27.职业锚的类型：1.技术智能型职业锚；2.管理型职业锚；3.创造型职业锚；4.自主独立型职业锚；5.安全稳定型职业锚。P：207

28.个人职业生涯设计的步骤：1.确定人生目标；2.自我评估；3.职业生涯机会的评估；4.职业的选择；5.职业生涯路线的选择；6.设定职业生涯目标；7.制度行动计划与措施；8.评估与回馈。P：21

529.职业生涯不同阶段的开发策略：1.职业准备阶段的开发策略；2.职业探索阶段的开发策略；3.立业、发展与维持阶段的开发策略；4.衰退阶段的开发策略。P：22

530.“玻璃天花板”效应：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。

31.员工培训与开发的原则：1.战略原则；2.长期性原则；3.按需施教、学用一致原则；4.投入产出原则；5.培训方式和方法多样性原则；6.全员培训与重点培训相结合。P：237

32.员工培训体系构建的要求：1.结合企业文化；2.紧扣企业目标；3.强化其他人力资源管理活动的支持。P：240

33.培训技术与方法：1.直接传授培训方式；2.参与式培训方法；3.其他培训方法；

4.培训方法的选择；5.管理人员的开发。P：2

5234.培训效果评估的层次分析：P：26

335.激励理论概览：1.需要层次理论；2.双因素理论；3.ERG理论；4.期望理论；

5.激励需要理论；6.公共理论。P：275

36.激励的原则：1.物资激励和精神激励相结合的原则；2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；3.实事求是原则；4.公平公正原则；5.区别对到、适度激励原则；6.系统性原则；7.目标结合原则。P：276

37.影响员工激励效果的因素：1.企业外部环境；2.企业内部环境；3.个体因素。P：278

38.企业发展阶段与员工激励模式：1.初创阶段的激励模式选择；2.成长阶段的激励模式选择；3.成熟阶段的激励模式选择；4.衰退阶段的激励模式选择。P：296

39.不同性格类型的员工激励：1.指挥型的激励技巧；2.关系型的激励技巧；3.智力型的激励技巧；4.工兵型的激励技巧。P：299

40.绩效沟通的原则：1.沟通应该真诚；2.沟通应该及时；3.沟通应该具有针对性；

4.沟通应该定期；5.沟通应该具有建设性。P：31

341.绩效沟通的内容：1.工作目标和任务；2.工作评估；3.要求与期望。P：31

442.绩效考评系统的设计原则：1.绩效考评制度化原则；2.责任与权利相结合的原则；3.客观公正的原则；4.公开原则；5.沟通原则；6.效益原则。P：316

43.运用科学的考评方法：1.行为考评法；2.针对不同考评者的考评方法；3.结果考评法；4.绩效考评的变异方法；5.考评方法的发展趋势。P：324

44.绩效考评结果的运用：1.选拔与招聘；2.人力资源开发与培训；3.报酬方案的设计与调整；4.协调处理内部员工关系；5.认识和调动员工潜能。P：334

45.全面薪酬战略：是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。P:358

46.薪酬决策的内容：薪酬决定标、薪酬支付结构和薪酬制度管理3个方面。P：36

347.战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：1.增值功能；2.激励功能；3.配置和协调功能；4.帮组员工实现自我价值的功能。P:37

148.职位薪酬：就是对职位本省的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果

来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。P：377

49.宽带薪酬：就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。P：383

50.高级管理人员薪酬设计：年薪=基本年薪+红利+长期奖励+附加福利+特别待遇P：393

51.企业劳动关系的含义：广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系和劳动服务关系等；狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。P：410

52.处理劳动关系的基本原则：1.要兼顾各方利益；2.要以协商为主解决争议；3.及时处理的原则；4.以法律为准绳；5.劳动争议以预防为主；6.明确管理责任。P：41

353.劳动合同的含义：劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。P：41

454.劳动合同的内容：1.劳动合同期限；2.工作内容；3.劳动保护和劳动条件；4.劳动报酬；5.劳动纪律；6.劳动合同终止条件；7.违反劳动合同的责任。P：414

55.劳动合同的解除：P416

56.建立和谐稳定的劳动关系的对策：1.目前我国劳动争议原因；2.我国劳动关系冲突的处理；3.企业处理劳动争议纠纷的对策。P：4

2157.雇员流出的影响因素：1.企业雇员自愿流出——离职意向的影响因素；2.雇员的非自愿流失——解雇的影响因素。P：424

58.雇员流出对企业的影响：1.雇员流出的企业成本影响；2.雇员流出对企业的价值影响。P：428

59.人力资源管理效益衡量的主要方法：1.审计法；2.分析法。P：442

60.美、日人力资源管理模式的特点：美国：1.人力资源的市场化配置；2.以详细职业分工为基础的制度化管理；3.刚性工资制度；4.注重物质刺激和人才提升的跳跃性；5.对抗性的劳资关系；6.人力资源的全球化引进；7.硬性的管理方式；日本：1.终身雇佣制；2.年功序列工资制；3.企业内工会和合作性劳资关系；4.重通才、轻专家；5.注重在职培训；6.注重精神激励的工资福利政策；

企业集团财务管理案例分析要点 篇7

根据2014年1月10日中国铁建股份公司安全生产工作视频会议报告, 2013年全系统安全生产工作基本情况从总体上看每个百亿元产值的死亡人数较之2012年有所下降, 但营区事故、季节性事故呈上升趋势。农民工安全、铁路工程施工安全仍然是监控重点。种种迹象表明企业安全生产各个环节还没有完全受控, 安全生产的基础也并不稳固。

现阶段的安全生产检查主要集中在安全管理机构建立、安全管理制度建立、违章作业、不遵守劳动纪律的层面上, 而忽略了安全与危险并存的关系。从辩证法的角度看, 在施工的过程中不存在绝对的安全, 同样也不存在绝对的危险。危险因素是客观存在于施工过程之中的, 自然是可知的, 也是可控的。需要运用安全管理的手段将施工的状态向安全的一面倾斜。

2 当前阶段施工企业内外部特点

中国铁建作为全球最具实力和规模的特大型综合建设集团之一, 安全一直是企业运营的安全之本。如何处理安全与施工生产、质量、进度、效益的关系, 是做好安全生产必须要思考的问题。以下运用SWOT分析针对企业现在存在的状态, 分析出内部能力与外部因素的综合作用下安全生产的应对措施。

2.1 内部能力优势 (Strength) :

中国铁建是国有大型企业, 公信力强, 自身拥有一套沿袭多年的安全管理制度;企业拥有广泛的社会资源和人力资源;确定了安全与质量是企业生命的核心理念;具有创造新型管理理念的可能性;近几年安全事故频发引起企业主要负责人的高度重视;拥有雄厚的资金优势。

劣势 (Weakness) :施工项目囊括铁路、公路、市政、民航、房地产、轨道交通等, 专业类别众多, 涵盖领域广;公司经营范围遍及除台湾以外的31个省市, 涵盖地域广, 自然因素影响大;安全管控跨度大;长期注重技术专家的培养, 缺少安全专家的培养机制, 造成安全专家不足;在短期利益下, 安全管理局部与质量、进度、效益相背;过分依赖以往的施工经验, 对现有的施工状况有先入为主的想法, 照搬以前的安全管理经验, 存在侥幸心理;施工人员多为农民工队伍, 基层施工人员素质不足。

2.2 外部因素机会 (Opportunities) :

当前安全形势日益严峻, 事故多发的情况下, 社会各界对安全管理的重视以及日益苛刻的安全管理诉求;安全与生产统一的关系, 为树立企业的良好社会形象;网络监控、实时监控等新型安全监控、控制技术的发展, 为安全管理提供了新的渠道;基础设施建设投入的进一步加大, 建筑市场规模继续扩张;更多高校学者对安全管理领域的持续研究, 新的安全管理理念和手段的出现。

风险 (Threats) :施工生产中各种危险因素的客观存在;施工生产与各种既有管线、其他作业的交叉增多;资金预算增加, 投入不合理的情况下, 达不到安全管理的预期目标;安全管理人员和直接面临安全隐患人员的个体责任心的缺失。

3 内外部因素应对措施分析

优势与机会 (SO) 应对措施:以央企广泛的社会资源为基础, 通过培训教育建立完备的安全管理梯队;利用社会研究中出现的管理理念和科学研究中出现的管理手段, 制定行之有效的安全方案并落实到位。

劣势与机会 (WO) 应对措施:通过分析辨识出危险的源头, 使之趋向于偏安全的状态;危险源管控责任落实到人, 加强过程控制;安全费用的落到实处;采取更全面的针对农民工的宣传手段渠道, 比如将他们的家人纳入管理中、自查自纠等手段。

优势与风险 (ST) 应对措施:加强自身监督、借助社会监督的力量, 形成全员管安全的管理制度;通过人力资源中的绩效管理手段, 将安全管理与个人绩效挂钩;利用物流行业中的去先入为主表格法, 针对不同的施工环境制定安全专项方案。

劣势与风险 (WT) 应对措施:施工项目初期组织全员进行危险源辨识, 抓住源头控制, 将各种风险置于偏安全的状态;通过客观的评价机制总结经验, 在管理中总结并提高;开发创新型的安全管理手段;调动施工人员的安全管理积极性, 制定农民工安全施工有成效的针对性奖励措施。

4 总结

(1) 项目运行开始就要进行全员危险源辨识, 抓住源头控制。由项目经理牵头, 全员从不同专业、不同岗位、不同层次辨识危险源, 并逐条列出形成危险源分析表格。 (2) 管控责任落实到人, 抓过程控制。通过对危险源的辨识, 采用LEC法将危险源分级, 根据危险源等级落实到不同的安全管理人员身上。 (3) 加强安全培训教育, 提高全员的安全防范、管理素质。 (4) 加强安全监督检查, 形成一个从公司到一线操作人员的安全人员梯队。 (5) 及时总结经验, 在管理中发展提高。根据安全与危险并存、与生产统一、与质量包涵、与进度互保、与效益兼顾的特点, 将成功的管理经验尽快在其他项目推广。 (6) 建立一套完备的安全绩效考核制度。让安全管理人员、安全作业人员能得到安全生产带来的增值。

企业安全管理通过SWOT分析可以准确地分析出管理中的人员、制度等安全管理项的优劣缺失。通过分析后, 企业可针对性地对安全管理弱项补强, 保障企业安全平稳发展。

摘要：针对近几年施工企业安全形势严峻, 安全管理急需转型的形势完成本文。本文通过对企业安全管理的内部能力与外部因素运用SWOT分析, 阐述了施工企业安全管理战略从过去突击式的安全大检查到以预防为主的危险源辨识管控的转变。

关键词：安全管理,SWOT分析,危险源,辨识,管控

参考文献

[1]黄世国.建筑企业安全管理综合评价指标体系设计[J].重庆工学院学报 (社会科学版) , 2009 (01) .

[2]苏宏杰, 刘加保.从安全生产指标体系透视企业安全管理重点[J].中国安全生产科学技术, 2009 (02) .

企业集团财务管理案例分析要点 篇8

关键词：国有工程集团公司；财务管理；账目报表；预算；成本

许多国有公司长期以来都按照国家法律法规要求进行财务管理，历史财务档案比较规范，但是仍然没有达到上市公司的要求。有的公司为了上市，组织大量人力突击准备，效果不尽如人意。如果能够有计划地提前做好上市准备，就可以依靠自身的财务管理部门完成上市前的财务报表准备工作，节约时间和经费。上市初期，由于需要向公众提供严谨完善的财务报表，财务管理工作任务繁重。

一、上市前财务管理

（一）账目报表完善

公司上市之前要完成许多准备工作，包括可行性评估、投资环境考察、编制运营资金计划等。具体到财务管理方面，需要准备完整的会计记录，公司的账项和会计记录必须载有足够的实际数据，以符合上市规则对载入招股说明书的财务资料的需要；妥善编制财务报表，以符合上市公布账目的规定；妥善准备根据业务及地域区分的分部财务数据，进行分析，为准备管理层分析报告打好基础；公司以前的财务报告不能有重大的保留意见等。

（二）规范账目

财务审计是公司上市非常重要的部分，是企业上市必需的条件之一。首先，公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载；上市之后，必须建立严格的内部控制制度，切实履行对投资者和监管机构的信息披露义务，通过招股说明书、上市公告书、定期报告（年、半年、季度）及临时报告详尽地披露可能对股票交易产生影响的重要信息，并接受监管部门及监事会的严格监督。这与国企原先财务封闭运行的财务管理机制有着极大的不同。为适应这一改变，国企可先试行股份制企业会计制度，全面实施谨慎原则，公司各部门向外提供有关财务资料均须经财务部门审核以统一格式。其次，全面完善与修订各项财务管理制度。财务管理条例的修改制订，必须经过各级执行部门自下而上的广泛讨论，统一认识；为了保证上述制度的贯彻，财务部门应定期进行执行检查，要求每月月初制订执行方案，月中监督执行进展，月末检查执行结果，由财务负责人把本月执行过程中的难题，检查中发现的问题，进行归集后写出书面报告，递交管理决策层，由决策层决断下一步的工作方向。

（三）透明决策

公司没有上市时，很少有人了解公司的具体情况，比如公司重要人员的股份工资、公司的重要决定，除了公司的重要成员以外是无人知道的。然而当公司成了上市公司之后公司的一举一动都要公布于世。因此必须停止一切有疑问的动作。每一件事都必须是清澈如水，经得住推敲考验，因此在上市之前必须有足够的准备。

（四）设置独立董事

选择一些并不参与公司经营的独立董事为董事会成员。一些股票交易所要求上市公司一定要有不参与公司经营的独立董事作为董事会成员。不管是否上市，其实独立董事对公司的经营是十分有利的，他们可以提供一些非感情上的意见，NASDAQ规定一定要有独立董事在会。

二、上市初期财务管理

（一）财务预算管理

财务分析、预测、财务收支预算、资金预算和分析工作是财务工作的重点。只有以准确预算分析为基础，才能为经营决策提供可靠依据。上市后，社会各界和投资者对监督检查力度不断加大，中介机构每季度的审计，税务机关的年审稽查，都要求公司必须遵守政策法规和财务准则，诚实、守信地开展经营活动，提供真实、准确的财务信息。预算管理即指预算控制，它是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数。全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它贯穿于预算管理的全过程，所有员工都要具备“成本”及“效益”意识和预计发生的资金流出总额。

（二）成本管理

工程集团公司业务范围广，涉及工程设计、工程总承包、工程施工、产品制造等多个领域，成本开支的重点各不相同。工资和经营活动开支占工程设计、工程总承包类企业成本的绝大部分；原材料购买、劳务外包等占工程施工、产品制造类企业成本的绝大部分。需要针对具体情况制定具体的成本管理办法和管理重点。实施成本管理之前，财务管理团队必须明确集团公司或所属公司的成本管理对象、成本管理的目标、成本管理环节的具体内容和关键所在。

1、成本管理对象。成本管理的对象最终是流出资金。具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象又有所不同。如前文所述，集团所属公司细分为不同行业，根据业务不同，主要成本支出的项目就不同。比如以工程设计为主的公司其成本主要是经营活动、人员培训、差旅等支出，而工程施工企业主要是劳务分包、设备机具购买等，制造业公司的原材料采购则是占了绝对比重。对比重大的项目进行重点控制，成本管理工作效果更加明显。

2、成本管理的目标。制定成本管理目标要考虑的因素与上市前不尽相同。没有上市前，制定目标往往是根据上年情况，提高一定指标即可，对于最终是否实现，是否科学，不会过于追究。成为上市公司后，由于这些信息都属于需要向社会公布的内容，直接影响集团公司股票走势，需要考虑更多方面因素，比如同行业同类指标水平、国际与国内相关行业的水平及内在联系等。管理目标一旦制定公布，就成为财务管理及公司管理团队的奋斗目标，因此非常重要，需要谨慎并且留有余地。

3、成本管理的误区。成本管理不等同于“吝啬抠门”，必须把握适当的限度，不能停留在为了节省成本开支而降低原材料质量要求，或者采取克扣缩减职工差旅补贴福利的粗暴简单方法。相反，为了提高效率，鼓励员工积极性，还要在一定程度上对此进行提高，提高集团公司整体“投入-产出比”和提高产值才是提供漂亮财务报表的有效方法。

三、结束语

除了文章讨论的几个主要方面外，集团公司财务管理还要考虑下属公司财务制度统一、报表格式统一等问题，避免汇总统计工作耗费大量人工，导致数据偏差大，影响上市公司声誉。财务管理部门还有义务对报表进行初步分析，向董事会、监事会等提供意见建议，以便优化调整下一阶段目标，使之更加符合公司具体情况。

煤炭大集团管理制度创新要点内容 篇9

煤炭大集团管理制度创新要点内容

时间：2010-07-21来源：中国煤炭网作者：牛克洪

进行管理体制创新的关键部分之一就是要建立起科学、有效的企业内部管理制度。管理是企业发展的“软件”，没有良好的、先进的“软件”，企业的技术基础和实力也难以发挥最佳的效用。因此煤炭企业管理制度创新要适应企业实际和市场环境的要求，为塑造企业的核心竞争力提供保障。推动煤炭企业管理制度创新，主要从以下个方面去认识和着力。

一、正确理解和认知企业管理制度的结构内涵

企业制度是一个多层次的制度体系。从大的方面讲可以按宏观、中观、微观要求分成三个层面。三个层面制度体系结构的内涵是：

(一)企业宏观层面的制度。这一层面为整体企业制度概念。她主要体现为国家定义的现代企业制度，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。建立现代企业制度，是市场经济对所有企业的客观要求，是国有企业改革的方向，也是现代企业制度的基本特征和要求。所谓制度创新，就是将国有企业从计划经济体制中带过来的旧制度改造成符合这些特征和要求的现代企业制度。将原来单一国有产权的矿务局改制为国有控股的多元产权结构的公司制煤炭企业。

(二)企业中观层面的制度。这一层面可分为若干大类型的制度体系（子体系），一般来讲，大体分为以下制度体系：组织管理制度体系，人力资源管理制度体系，市场营销管理制度体系，企划管理制度体系，财务管理制度体系，行政办公管理制度体系，生产管理制度体系，质量管理制度体系，物资采供管理制度体系，安全管理制度体系，企业文化建设制度以及后勤管理制度、党群工作管理制度及计划生育、离退休等社会职能性管理制度等。在实践中要与时俱进，将以上制度与市场相对接，与新的现代企业制度相适应，发挥制度在企

业发展和经营管理活动中的应有功能。

(三)企业微观层面的制度。这一层面为企业基层区队、车间及班组服务的实务操作性管理制度。例如，岗位责任制度、定额计量制度、考勤制度和学习制度等。要联系企业生产经营实际和职工素质变化情况，不断创新和充实微观制度内涵，使之更好服务于煤炭企业生产经营岗位活动。

二，推进企业制度创新的原则要求

(一)推动管理制度的规范化。要突破煤炭企业中单凭个人经验办事及“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。在生产经营管理、安全管理、质量管理等各个方面严格按照制定的制度规范进行操作，杜绝有令不行、有章不遵的现象，保证企业的经营管理活动在制度的框架内有效进行。

(二)化繁为简，追求管理简单化。煤炭企业的管理活动要一切以效率和效果为出发点，立足实际，摒弃浮华和繁杂的形式。要根据产业发展和产权变革，动态优化组织结构，实现精简、简明、简练。要加大管理跨度，精减富余人员，优化业务流程，下移管理重心，快捷传递信息，敏捷应对市场，改善管理水平，降低管理成本，节约交易费用，提高运作效率。

(三)对管理工作过程进行设计与优化。我国煤炭企业逐步由厂矿制转为公司制，在变革过程中，需要把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，形成高效的管理工作网络，建立与现代企业制度融为一体、具有煤炭企业特色的管理流程。

三，着力在三个方位推进企业制度创新

在推动煤炭企业制度创新中既要坚持全面创新，又要坚持有序和关联配套式创新。当前，尤其要重点推动企业的产权、治理和以人为中心的相关制度三个方面的制度创新。

(一)积极推进企业产权制度创新。按照党的十六届三中全会关于“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”的要求，推动产权制度创新。产权制度创新

和改革的主要方向是，按照党的十六大的要求，大力发展以公有制为主体、多元出资的混合所有制。

当前，国有产权制度创新的重点是“归属清晰”、“流转顺畅”和“一企一策”。所谓“归属清晰”，就是出资人要到位，有具体机构和具体人负责，将职责落实到位。所谓“流转顺畅”，要在流动中实现资产的保值增值。所谓“一企一策”，就是具体企业具体分析，按照有所进、有所退，有所为、有所不为和“两国两重（关系国家安全和国民经济命脉的重要企业和重要行业）”战略性调整思路，选择对不同国企不同的产权改革方式，以保持国家既能对重点行业、重点企业有效控制，又能放开激活。以产权制度改革为突破口，将各类国企真正建成独立法人经济实体和市场经济竞争主体，实现“四自经营”。

(二)积极推进企业治理制度创新。所谓治理制度，指界定企业中最重要的利益主体的相互关系的有关制度，亦称治理结构，是企业中最主要的利益主体之间相互关系的组合方式。一方面实行企业领导制度的创新，即构建现代公司制的法人治理结构。所谓法人治理结构，是指公司制企业中对股东大会、董事会、监事会和总经理之间分工和制衡关系的一套制度安排。依据国际惯例和我国企业公司化改造的实践，一般来说，它的主要特点是“三权”分立、相互制衡。这是公司制企业在领导制度上的最核心的特点。这样做的好处是：体现了所有权与经营管理权的分离，使企业既能独立自主进行经营决策，又能保障出资人的权益；既有集中的经营决策和日常管理，又有必要的制约和监督。

另一方面做好集团公司中母公司对子、分公司管理的体制制度安排。上对下管理制度安排如果放宽了可能要失控，管严了就可能挫伤其积极性，所以，要进行制度创新，就必须对上下集、分权安排合理，就必须遵循有利于最大限度发展生产力和调动上下两层积极性的目标要求，坚持依法和务实相结合的原则进行管理制度创新。

(三)积极推进以人为中心的相关制度创新。在以人为中心的相关制度中，当前“三项制度”改革和“主辅分离、辅业改制”是重点。用工、人事、分配三项制度创新是国企转换内部机制的重要内容。三项制度创新既是一个老问题，也是一个新问题。应该说，“三项制

度”和“主辅分离、辅业改制”方向是对的。一个企业要想在市场激烈竞争中得以生存发展，就必须有竞争力，而竞争力来源于企业的主业精强和人员能进能出、管理者能上能下、工资分配能高能低的良好机制。“三项制度”和“主辅分离”改革是迟早要搞好的事，从某种意义上讲，早改早主动，早改早有活力和竞争力。但改革要创造条件，打好基础，不可操之过急，激化矛盾。要坚持“以人为本”的科学发展观，以建设和谐企业和促进发展为目的。在条件不成熟时，不要采用“割肉”式的方法硬性改革。

在推进改革和制度创新中，要遵循和坚持三条基本思路：

第一坚持以发展为主线，在发展中调整。即在企业发展进程中调整产业结构、产权结构和组织结构等；

第二坚持在动态中变革。即在企业大发展的动态变化中乘势推行用工、人事、机构等敏感性改革；

企业集团财务管理案例分析要点 篇10

第一章

1.简述管理咨询的概念。是指由具有丰富的经营理论知识和实践

经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和管理上存在的问题，分析问题产生的原因，提出改进方案建议，当企业接受改进方案建议后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。

2.简述管理咨询的类型。范围：全局性咨询、单元性咨询；人员

分类:企业内部人员咨询、企业外部人员咨询；性质：企业管理咨询、企业经营分析；应用：(1)经营战略咨询（2）组织机构咨

询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询；系统：基础咨询、功能咨询、产业咨询。

3．管理咨询的特性。中立性(第一特性)局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性(帮助指导实施改进方案)

4．管理咨询的道德要求。(1)行为合法(2)量力而行(3)自主公正(4)尊重隐私(5)不谋私利(6)结果有效(7)尊重同业(8)善于学习(9)咨询中立

5．学习管理咨询培养的能力。统筹协调、商业洞察、知识优化

第二章

1．如何遵循有限参与的基本原则。重点问题的识别（起点）与客

户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）

2、如何推动管理咨询的辅助决策。方案策划、多元策略、整合分歧

3、如何推动管理咨询项目的实施。可操作性、实施难题、承担风险

4、如何对企业关键的管理问题进行分析。调查比较、外部介入、主动思考

5、目前中国企业需要的三个领域的工具。市场信息、知识管理、协同网络

6、管理的三个层次。基础管理(约束管理层次控制不利行为的出

现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的最低标准。分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。，是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。

7、管理促进的途径。方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。走向融弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。优势复制：是打破思

维局限常用的方法。

第三章

1、咨询的特质演变。谋士咨询、企业咨询、专业咨询

2、管理咨询发展依托。理论发展、时间需求、知识信息

3、咨询业的发展重点。科学管理、战略管理、知识管理

4、欧洲咨询产业特点。规模巨大、行业规范、人才竞争

5、日本咨询产业特点。公共咨询、政府扶植、组织依赖

6、中国咨询产业现状。产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段、咨询公司数量多,但规模小、咨询业在国内生产总值中所占比例小、利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据)；人员素质（鱼龙混杂、缺乏相关标准与认证、进入壁垒低、无证上岗）；行业规范（尚未形成公认的理论方法和科学的行业量化标准、整个社会缺乏对咨询行业的监督考察机制、缺乏完整的产业政策）

7、中国咨询产业的品质（质量）。经验缺乏、文字报告、数据有限

第四章

1、管理咨询的五个阶段、目标和任务、相应步骤。

接洽咨询阶段（目标任务：通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向；步骤：初步接洽、研究回复、深入商谈）

预备咨询阶段（目标任务：通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议；步骤：预备调查、确定课题、签署协议）

正式咨询阶段（目标任务：通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备；步骤：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告）

方案实施阶段（目标任务；帮助客户企业实施改善方案、使整个咨询工作产生实效；步骤：指导实施、总结工作）

最终完善阶段（目标任务：提供良好的后续服务；步骤：定期与客户联系、解答问题）

2、管理咨询拟定方案的步骤。（1）形成总体思路（2）根据总思路，歌课题组分别制定具体改善方案（3）集体讨论、研究、协调各课题方案，形成若干系统的总体改善方案（4）进行评价，选择最满意的方案

3、咨询机构的后续服务。（1）建立客户档案（2）对阶段性成果的实施、改进提供有效的指导（3）监督环境（4）采用电话跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通（5）提供配套升级服务（6）帮助客户解决日常工作中的疑难问题（7）可采取入驻客户公司的咨询方式（8）帮助客户培训实施相关人员，提高其专业水平

4、项目竞标阶段咨询公司的目的。（1）从咨询项目中获取经济利益（2）理解客户所面临的真正问题（3）确保咨询公司有能力提供优秀的咨询项目（4）说服客户相信自己就是客户的选择（5）签订有关付费的法律合同（6）即使投标不成功也要建立公司的声誉

5、项目竞标阶段客户的目的。（1）从咨询介入所产生的效果中获取经济利益（2）寻找同自己理解一致的咨询公司的观点（3）了解咨询公司的能力（4）使自己相信相应的咨询公司就是最佳选择（5）签订一个使咨询能够产生期望效果的法律合同（6）加强自己的判断

6、因果分析（5H1W解析法）。是兰德公司在20世纪50年代创造出

来的分析方法，当问题和现状不清楚时可以使用此法。这种方法将分析的对象作为一个整体，然后按构成这个整体的因素进行分解，通过对这些因素的分析来界定问题的性质。包含：who，确定问题与谁人有关；why，找出问题的症结所在；what，列出一切可解决问题的方法和选择；where，找出解决问题的地点和方向；when，指定行动的时间；how，通过什么方法去实践。

7、项目建议书的结构。相关问题、团队介绍、分析方法、期望结果、阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评估、标准条款。

8、管理咨询工具选择方法。知己知彼、假说显化（咨询的假设来源：客户的直觉、标杆企业的经验、科学研究的成果、智力激荡的产物）期；老化期:稳定期、贵族期、官僚期。

8、企业生命周期理论的应用。逐层分析（企业整体诊断、部门诊断、确定核心阶段）、典型时期（寻找挑战课题、明确是否需要外力援助、制定正确的方案）

第六章

1、内外部数据及数据收集注意事项。内部数据（销售业绩、财务

健康性、IT信息、人力资源）外部数据（股东数据、供应商数据、顾客数据、市场数据、竞争力数据、竞争对手）注意事项（历史数据、收集清单、资料保密）

2、收集资料的方法。拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：

9、模型诊断方法的步骤。（1）从现有数据中抽取诊断信息（2）对诊断信息进行仿真（3）对诊断信息进行分析比较，给出分析报告（4）最终进行诊断，提出支持决策

10、模型诊断的企业应用。（1）从企业参考模型库、应用模型库、规则库、算法库等数据源中抽取诊断信息，构成企业诊断信息库（2）对企业诊断信息库中的企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（3）运用诊断方法对企业诊断信息进行分析、比较，给出企业分析报告（4）利用诊断规则，对企业仿真报告和企业分析报告中得到的信息急性诊断，并由模型诊断规则将模型中展现的问题转换成企业实际中存在的问题，通过对企业模型的直接修改来明确企业需求，为优化企业经营管理模式提供决策支持。

第五章

1、企业的三大轴承。层次（根据经营需要分为高中低三个层

次）、功能（产销人发财）、时间（企业的生命周期）

2、企业三层结构。上层结构（企业愿景文化、企业战略与组织管理、平台）五大支柱（生产、营销、人力资源、研发、财务）底层基础（个人能效）

与中层有关的问题举例：营销问题、人力资源、精细管理、技术差异、市场问题

3、鱼骨图的分析步骤。(1)针对问题,选择层别方法（2）按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因（3）将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系（4）分析选择重要因素（5）检查确保语法简明意思明确

4、鱼骨图绘制步骤。（1）填写鱼头，画出主骨（2）画出大骨，填写大要因（3）画出中骨、小骨，填写中小要因（4）用特殊符号标志重要因素。要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

5、鱼骨图的作用。（1）使项目小组能够集中于问题的实质内容（2）使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案（3）使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。

6、企业生命力（企业动力）的要素。是指在企业发展过程中

存在四个主要动力（PAEI），即行动力、程序力、创新力、整合力。P:企业行动力； A:规范能力按照程序和步骤做事能力； E:创新和冒险的能力； I:整合人际关系和横向协调能力

7、企业生命周期划分。成长期:婴儿期、学步期、青春期、壮年

不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）

3、问卷调查与问卷结构。问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法。问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)一份完整的问卷包括:卷首语、指导材料、问题、结束语。

4、访谈调查。是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法，通过较深入的讨论来了解他们做什么工作、为什么要做这些工作以及如何来做这些工作。

5、实地观察及方法要点。是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字、图表或图像等形式记录下来的收集工作信息的方法。方法要点：方法要点:（1）要取得现场工作者及主管的信任（2）不要影响现场工作者的正常进行（3）详细记录有关资料（4）观察完成后向现场工作者表示感谢（5）与该职位的主管一起讨论观察的结果（6）将观察结果进行汇总整理

6、五个为什么。对每一个答案或反应问五个为什么，详细地探寻答案后面五个层次上的原因。“五个为什么”分析也被称为“为什么-为什么”分析，是一种诊断性技术，被用来识别和分析因果关系链，它的根源会引起：（1）恰当的定义问题（2）不断提问为什么前一个问题会发生（3）解释根本原因以防问题重演（4）文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源。

7、帕累托原则。又被成为“二八法则”，在任何特定的群体中，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素则占多数，因此只要能控制关键性的少数因素即能控制全局。

8、关键事件法。确定关键的工作任务以获得工作上的成功、关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件，关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，在工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在收集大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。

9、趋势线分析。在过去业绩数据的基础上做出一条业绩发展趋势线，从而对未来可能的业绩状况进行推测与设想。优点（操

作简便且成本低廉）缺陷(无法保证精确程度的稳定)人。因此，一定要确保在实施开始之前设定了有强大说服力的、清晰的愿景：能够吸引那些将参与变革的人的情绪，不但要包括实施所带来的利益，而且要包括不实施所招致的痛苦。

2、变革小组内涵及意义。内涵：组建变革小组协助管理各种跨职能部门的实施项目，全面负责方案的实施工作。变革小组通常向最高层汇报，能够代表最高层协助整个公司内的实施过程。意义：一旦实施过程进入了艰难时期，变革小组中的成员可以作为人才储备腾出来协助项目实施过程的进展；可以作为一种职业发展机会；提高跨过职能部门边界实施很多项目的成功几率。

第七章

1、假设验证的流程及原则。流程（架构问题、初始假设、依序验证、验证原则），原则（不要太计较绝对的精确）

2、德尔菲法的流程。（1）把委托方提出的咨询内容写成若干条含义十分明确的问题，分别发给不同的专家（2）专家们在背靠背、互不通气的情况下阐述个人对问题的看法，做出书面的回答，送交组织者（3）把收回的专家意见进行定量的统计归纳（4）将统计归纳的结果反馈给专家们，每位专家根据结果修订了自己的意见，再送交组织者。如此经过三四轮反馈，就可以得到比较集中的意见，这种方法适于对事情做出预测。

3、德尔菲法特征。匿名性、多次有控制的反馈、小组的统计回答

4、头脑风暴法的内涵。是一种通过小型会议的组织形式,诱发集体智慧,相互启发灵感,最终产生创造性思维的程序法。

5、头脑风暴法专家小组组成。方法论学者---专家会议的主持者、设想产生者---专家领域的专家、分析者---专业领域的高级专家、演绎者----具有较高逻辑思维能力的专家

6、头脑风暴法操作程序。准备阶段、热身阶段、明确问题、重新表述问题、畅谈阶段、筛选阶段。

7、头脑风暴法应用原则。庭外判决原则、欢迎各抒己见、追求数量、探索取长补短和改进办法

8、头脑风暴法与德尔菲法的差别。前者的分析是建立在小组讨论的基础上,而德尔菲法分析中专家对调查问卷的回答是独自秘密进行的。前者的分析过程具有更大的结构性,同时也是按照小组会议的形式来进行的，而在德尔菲法模型下,进行分析诊断的是咨询师本人。

9、质疑头脑风暴法应用程序。第一阶段就是要求参加者对每一个人提出的设想都要提出质疑，并进行全面评论。第二阶段是对每一组或每一个设想编制一个评论意见一览表。第三阶段是对质疑过程抽出的评价意见进行评估。质疑头脑风暴法应遵守的原则与头脑风暴法一样，只是禁止对已有的设想提出肯定意见，而鼓励提出批评或新的可行设想。

10、30秒电梯理论。凡事都要在最短的时间内把结果表达清楚，要直奔主题、直奔结果，凡事要归纳在三条以内。

11、报告内容各部分。开篇做执行小结、大致描述最初的参考术语和条款、总结所搜集的数据、清晰陈述你的推荐建议、证明其中的意义、结尾列出附录。

12、咨询报告的文化特质。(1)理解并且表明你认知组织演进发展起来的方式，组织现在运作的方式以及人们表达价值观和信念的方式（2）所采用的语言也要反映和配合组织的语言。

13、咨询师扮演的角色。专家、帮手、合作者、风险承担者

第八章

1、痛苦/利益矩阵。在咨询方案形成过程中，花费大量时间去研究必须执行的行动（what），再去研究如何执行行动（how）。然而，将要实施的变革可能会涉及那些没有参与形成过程的3、焦点小组的内涵。焦点小组能够使人们积极参与对问题的研究，而不是把问题强行地架到小组成员的脖子上，同时，由于这些小组成员最接近问题的本身，因此也能够对实施问题形成实际的解决方案。

4、咨询实施计划的内容。（1）行动日常安排（2）实施计划要达到的总体目标和总目标分解后的分阶段目标（3）每个成员担任的角色、工作范围、个人需要达到的目标（4）明确每个成员的责任、权利和义务（5）相关部门应该协助的事项（6）出现紧急情况时的应急措施

5、常规培训与咨询式培训。常规培训：仅限于知识、技能的获取和一定思路启发与知识技能分享的需要，而无法达到知识技能利用。咨询式培训：根据企业的实际情况，基于企业的现实，提出基于战略的渐进性解决方案之后，通过针对性的培训，一步步帮助企业达到能够操作的水平，一步步走出可能的战略，即目标理解与共识、有效梳理与分享、问题解决与业务发展。

6、企业过程评价的指标。经济性评价（实施过程成本评价）、技术性评价（过程结构合理性评价、活动的可实施评价、技术先进性评价）、进度评价（过程进度评价）、实施环境评价（所需资源评价、管理的操作性评价、员工素质与企业文化）。

7、企业效果评价的涵义及方法。企业在咨询后一段时间内，由咨询组对被咨询企业进行回访，考察企业管理水平、经济效益的变化，同时调查分析新产生的问题等，以评价咨询问题的准确性，检查咨询对策的针对性，分析咨询结果的有效性。企业效果评价采用定性分析和定量分析相结合的方法，将企业咨询前后实际经济效果通过计算加以对比，分析产生背离的原因，反馈评价结果，不断提高企业管理咨询的有效性。

8、投资回报率（ROI）的涵义与优点。用项目净收益除以成本，进行咨询活动的收益与成本的比较。投资回报率越高，项目产生效果越大。优点：度量咨询活动的贡献、制定优先选择的咨询方案、推动咨询活动的进展、为咨询过程提供管理支持、改变了咨询的认识、简化复杂问题等。

9、净现值法(NPV)。通过计算一个投资项目的年现金流的净现值，决定是否应该采用这个投资项目。净现值大于零采用，小于零不采用。净现值越大，咨询效果越好。

10、投资回收期（PP）。收回起初投资所需要的时间。回收期长，效

果差；回收期短，效果好。

11、内部收益率（IRR）。使净现值为零的贴现率就是内部收益率。内部收益率大于资本成本，接受项目；反之，拒绝项目。

12、SMART原则。S（specific,设定的目标一定要清晰）、M（measurable,目标可衡量）、A（achievable, 目标可实现）、R(result-oriented, 结果导向)、T（time-bounded, 目标要在约定的期限内达到）

13、层次分析的主要内容及评价咨询绩效的步骤。主要内容（客户反应、学习目标、应用目标、影响目标、投资回报）步骤（建立层次结构——目标层、准则层、方案层；建立判断矩阵；层次单排序；正规化；层次总排序；一致性检验）

14、价值链成本核算法。资源的有限性及信息创造利润的巨大性，企业之间不再是绝对的竞争关系，合作变的更为重要。共享信息可以降低信息成本、实现资源的最有效配置，才能实现双赢。因此，公司仅仅了解自身的经营成本还不够，还需要了解与产品有关的整个价值链成本，并与处于价值链上的其他厂商合作，共同控制成本，寻求最大收益率。

15、评估外部顾客的方法。满意程度、保留程度、获利能力、知识提升

16、目标管理全过程三个阶段。组织总目标的设定、组织总目标的分解、目标完成检查和业绩考评。