集团企业财务管理

集团企业财务管理（精选12篇）

集团企业财务管理 篇1

A企业集团是南京市二十强骨干龙头企业, 目前集团拥有总资产35.6亿元, 员工5200名, 其中拥有一家上市公司, 两家拟上市公司, 一个工程技术研究院, 四个工程技术中心, 五十二家实验室、二家境外公司和十二个生产基地, 逐步形成了涵盖环保化工、现代种业、生态肥料、生物医药、国际贸易等八大生命科学产业为主体的高科技产业价值链和企业群。为了实现集团对子公司的管理与控制, 企业集团通过实施信息化管理来实现集团的全面管理与控制。在企业集团信息化管理系统中, 集权管理的企业集团如何建立信息化财务管理应用架构来管理企业集团的资金流, 从而有效地通过信息化财务管理来提高企业集团的价值。本文拟以A企业集团为案例来剖析信息化财务管理应用架构的问题, 提出一种集权管理型的企业集团信息化财务管理应用架构, 为我国集权管理型的企业集团进行信息化财务管理提供一种可以借鉴的应用架构。

一、A企业集团信息化财务管理应用架构现状

信息化财务管理系统、生产制造系统、供应链系统、人力资源管理系统、电子协同商务平台、客户关系管理系统和决策支持系统等构成了企业集团信息化管理系统。其中信息化财务管理系统是核心和基础系统。企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财Á务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统。A企业集团Á信息化财务管理的应用架构如图1 (引自用友公司的内部资料) 。

ÁA企业集团信息化财务管理的应用架构是由集团财务集中核Á算的应用架构、资金管理的应用架构、全面预算管理的应用架构和Á财务分析与评价的应用架构组成的。从应用架构图来看数据的传输, 资金管理系统输出数据到集团财务集中核算系统和全面预算管理系统, 集团财务集中核算系统接收来自资金管理系统和全面预算管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 全面预算管理系统接受集团财务集中核算系统和资金管理系统的数据, 然后输出数据到财务分析与评价系统, 财务分析与评价系统接受集团财务集中核算系统和全面预算管理系统的数据。这种企业集团信息化财务管理的应用架构是以集团财务集中核算为核心的, 各个系统都处于同一层次。企业集团财务集中核算的应用架构是:以总账管理模块为核心, 其他资产管理模块、应收管理模块、应付管理模块、报账中心模块、报表管理模块和合并报表模块围绕总账管理模块而构成的, 同时与库存核算模块、销售管理模块和采购管理模块等供应链模块相连, 实现财务业务一体化信息处理系统。企业集团资金管理的应用架构是:A企业集团资金管理平台的结构应该由资金预算管理层、结算单位的资金业务运营层、集团资金管理部门的资金业务管理层、核算管理层和资金管理的分析层构成。这样一个全面系统科学的管理体系架构, 使得系统有充分的发展空间, 可以与集团信息化管理系统充分整合, 发挥最大效益。企业集团全面预算管理的应用架构是:支持建立A企业集团全面预算管理体系, 支持从预算档案准备, 预算编制, 预算执行, 预算控制, 预算分析, 预算调整完整的应用流程;为企业从预算编制、执行、控制、分析、考核提供有力的技术支撑。借助系统实现企业战略、预算和绩效的有机结合与高效互动, 切实实现预算对业务的全程监控、达到资源的优化配置。企业集团全面预算管理的应用架构是由预算基础设置模块、组织架构设置模块、用户权限设置模块、预算编制模块、预算执行控制模块、预算调整模块和预算分析模块构成的。企业集团财务分析的应用架构是由分析指标模块、分析方法模块、分析查询模块、A lert (软件报警) 模块、管理驾驶舱模块组成的。

通过描述A企业集团信息化管理整体应用架构和信息化财务管理应用架构的现状, 了解到目前的A企业集团信息化财务管理应用架构没有独立的财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统, 在A企业集团信息化管理整体应用架构的决策管理层中只存在战略决策和业绩评价系统, 企业集团的战略决策系统和业绩评价系统含糊地包括了财务业绩评价系统和集团财务战略管理系统。目前的信息化财务管理应用架构是一种嵌入型的信息化财务管理应用架构。

二、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构问题

其一, 缺少财务战略管理系统的信息化财务管理应用架构, 信息化财务管理就没有了方向和目标。从A企业集团信息化财务管理应用架构的现状来看, 人们知道用友ER P-N C企业集团信息化财务管理系统包括集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 各个子系统互相联系形成一个闭环的系统。但是, 在目前的信息化财务管理应用架构中, 由于缺少财务战略管理系统, 那整个信息化财务管理应用架构就没有方向和目标。集团管理者容易混淆企业战略和财务战略的作用。集团财务管理的方向一定是基于集团发展战略, 谋求战略的有效执行是集团财务管理的重点。企业集团用友ER P-N C系统有管理驾驶舱模块、专家评估体系模块和自定义决策模型模块, 能利用集团企业管理信息化系统对企业的战略进行决策, 同样也能对财务战略进行决策;如果把集团企业财务战略纳入到企业战略中去, 集团管理层就难以通过执行财务战略来达到企业价值最大化, 那么财务管理的目标就难以执行和有效实现。财务战略管理系统应该是一种独立的财务管理系统, 包括投资战略管理、融资战略管理、利益分配战略管理等子系统, 不能嵌入在企业战略管理之中, 这样, 企业集团就难以实现投资战略、融资战略和利益分配战略。没有财务战略的企业集团就难以实现企业集团财务管理目标。

其二, 缺少业绩评价系统的信息化财务管理应用架构, 全面预算管理就流于形式。总结国内外成功企业集团的经验, 可以发现一个共性的规律:财务上的全面预算制度管理方式, 也即财务管理的全面预算化。在以全面预算制度为财务管理基本方式的企业集团里, 集团总部以“投资中心”的身份, 依据整体战略发展结构以及阶段性目标规划, 提出拟决策方案的总体预算框架, 然后借助由上至下、自下而上的预算组织程序, 对拟决策方案进行全方位的分析、分解、论证与上下反馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部敲定, 并具体落实为“利润中心”或“成本中心”的各层级子公司、责任单位的责任目标时, 对各层级子公司、责任单位有一种强制性的约束效力, 并在此基础上, 形成一系列指标来考核各层级子公司、责任单位的经营业绩。“投资中心”担负整个集团的战略规划、战略管理、对利润中心或成本中心发挥着整体统驭的作用。企业集团按照“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系, 组建集团财务组织结构, 建立严格的责任控制体系。企业集团财务决策管理过程通常涉及四个不同层面上的财务机构:母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部。在这种严格的责任控制体系中, 考核和激励是预算工作的生命线, 业绩评价系统是关键信息系统。基于这样的一个分析框架, 人们认为目前企业集团信息化财务管理应用架构不是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 没有建立严格的责任控制体系。如果企业集团信息化财务管理系统只有全面预算管理系统, 而绩效管理系统存在更高层次的企业决策系统中, 信息化财务管理系统不包含财务层面的绩效管理系统, 那么企业集团不能有效地对子公司进行激励和约束, 全面预算管理的作用也大打折扣。因此, 企业集团信息化财务管理应用架构应该包括业绩评价系统, 以便对子公司考核, 激励子公司管理层去完成利润目标, 实现企业价值最大化。目前企业集团信息化财务管理的应用架构基本能够提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 把业绩评价系统纳入企业决策系统, 同时没有重视财务战略管理系统的功能和作用, 在企业决策系统中的企业战略管理模糊地包含着财务战略管理, 没有突出财务战略管理的作用, 这是一种嵌入型财务管理系统应用架构, 这种架构还存在一些的缺陷。缺少财务战略管理系统, 企业集团信息化财务管理就没有了目标和方向, 难以实现企业集团财务管理目标;缺乏财务战略层面上的业绩评价系统, 企业集团全面预算管理也就流于形式。财务战略层面上的业绩评价系统能及时有效地控制利润中心 (子公司) , 有效地控制和激励子公司的管理层。

三、集权管理型企业集团信息化财务管理应用架构优化

企业集团信息化财务管理是指以企业集团财务管理理论为基础, 运用财务管理模型和信息技术来进行预算、决策、控制、分析和评价, 是集团ER P系统的一个重要子系统。企业集团财务管理目标是:在确保集团整体财务目标最大化的前提下, 实现成员企业个体财务目标的最大化, 从而实现在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制。以全面预算制度作为财务管理的基本方式, 以财务战略为方向, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的。基于这样的理念, 根据企业集团财务管理理论和企业集团信息化财务管理应用架构的问题, 提出一种新型的企业集团信息化财务管理应用架构:企业集团信息化财务管理系统包括集团财务战略管理系统、业绩评价系统、集团财务集中核算管理、集团财务报表管理、集团财务集中资金管理、集团财务全面预算管理和集团财务分析等财务管理子系统, 以财务战略管理系统为中心系统, 各个子系统互相Á联系形成一个闭环的系统。

优化的企业集团信息化财务管理应用架构如图2。

原来的企业集团信息化财务管理应用架构是一种水平结构的应用架构, 优化后的企业集团信息化财务管理应用架构是一种垂直结构的应用架构。企业集团信息化财务管理应用架构分为三个层次, 即子公司、集团控制管理层、集团决策层;优化的企业集团信息化财务管理应用架构以企业集团财务战略管理为中心, 企业集团信息化财务管理应用架构是在“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”这种金字塔式的逻辑关系上建立的, 财务管理组织机构是由母公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司、子公司财务部构成的。母公司董事会为“投资中心”, 确定集团财务战略, 子公司为“利润中心”或“成本中心”, 完成财务战略的目标, 这样就形成一种严格的责任控制体系, 能够很好控制和考核子公司管理层。把原来纳入决策分析系统的集团财务战略管理系统和业绩评价管理系统独立出来, 形成独立性的财务管理系统, 这种独立性的财务管理系统也称独立性财务管理系统应用架构。

管理型企业集团 (集团采用集权的管理方式) 的信息化财务管理应用架构, 从财务管理的角度来分析, 目前的信息化财务管理应用架构不是一个完整的信息化财务管理应用架构, 把财务战略管理系统和业绩评价系统纳入到集团管理的决策分析系统, 使整个信息化财务管理应用构架失去方向和目标;目前这种信息化财务管理应用架构是一种嵌入型财务管理系统应用架构。在目前的企业集团信息化管理系统中, 财务管理信息系统一般是指财务与业务一体化系统或企业资源计划 (ER P) 系统的一部分;不存在完整的信息化财务管理系统。信息化财务管理系统的部分职能在财务与业务一体化系统中得到实现, 企业集团不能完全利用信息化财务管理系统完成对企业资金流的预测、决策、分析和控制等职能;目前的信息化财务管理应用架构为嵌入型财务管理系统应用架构, 嵌入型财务管理系统应用架构不能完成财务管理的全部职能, 影响企业价值的最大化。企业集团用友ER P-N C系统软件是一种通用的集团管理软件, 虽然只分析一个企业集团信息化财务管理应用架构的应用状况, 但是也具有一定的普遍性。优化的企业集团信息化财务管理应用架构, 应该采用规范化的信息化财务管理应用架构;规范化的信息化财务管理应用架构是集团信息化财务管理的一个方向。规范化的信息化财务管理应用架构应该是独立性财务管理系统应用架构;规范化的信息化财务管理是企业信息化财务管理必要的条件, 规范化的信息化财务管理要求合理的信息化财务管理应用架构;只有这样, 企业集团才能通过信息化财务管理使资金成本和机会成本最小化;最终使企业价值最大化。信息化财务管理改变了企业集团财务管理方式和方法;提高企业集团财务管理效率;控制财务风险。信息化财务管理通过信息技术来提高财务决策的及时性, 实现数据的网络精确管理, 加快资金信息的速度和其它信息流的整合, 从而提高财务管理的科学性和合理性, 最终使企业集团价值最大化。展望未来, 随着信息技术的发展以及全球经济一体化进程的深入, 处在发展时期的企业集团都要通过集团信息化财务管理来提高集团财务管理水平, 集团信息化财务管理应用架构也会日益完善起来。

参考文献

[1]张延波:《企业集团财务管理》, 浙江人民出版社2002年版。

[2]王化成:《高级财务管理学》, 中国人民大学出版社2006年版。

[3]财政部企业司:《企业财务通则解读》, 中国财经出版社2007年版。

集团企业财务管理 篇2

1“负债”是公司将在履行的责任与权利。（×）

2“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（√）3“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（√）4“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）

5“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（√）

6“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（√）

7“集团”内部纵向财务组织体系,是为落实集团内部各级组织的财务管理责任,而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×）

8“自上而下”预算编制模式是被预算管理实务界所普遍接受的模式。（×）

9“自下而上”预算编制模式不利于下属成员单位的预算参与、预算沟通与预算认同。（×）

A 按照集团不同发展阶段及其战略侧重点的不同，在预算目标规划的切入点上，也有着差异的模式。（√）

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标准式的公司分立将导致被分立出去的公司的股权和控制权转移到了原母公司及其股东之外的第三者手中。（×）

标准式公司分立是指母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。（√）

并购目标是实施整个购并过程必须始终遵循的基本思路和方向指引｡（√）

并购标准中最重要的是财务标准，即目标公司规模与价格水平。（×）并购的第一步就是搜寻合适的并购对象(√)

并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（√）

并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（√）

并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（√）

不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（√）

不同方法,甚至同一方法由不同人使用时,对目标公司的估值都会存在差异。(√)

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财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（×）

财务决策管理权限历来是企业集团各方面所关注的首要问题。（√）财务危机预警系统就是通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业集团可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务分析系统。（√）

财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（×）

财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（×）

财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（√）

财务主管委派制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监督与财务决策的双重职能。（×）

财务资本更主要的是为知识资本价值功能的发挥提供媒体和物质基础。（√）

测算目标公司的增量现金流量有两种方法:一是倒挤法,二是相加法。一般来说,在收购的情况下宜采用倒挤法。（×）

产业型企业集团在选择成员企业时，主要依据母公司战略定位、产业布局等因素。（√）

长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（×）

持续改善法所确定的预算目标是过去式的,在考虑环境变化和管理要求等多种因素的条件下,具有可实现性和挑战性。(√)

筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（√）处于发展期的企业集团，由于资本需求远大于资本供给，所以首选的筹资方式是负债筹资。（×）

从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上--下”级间的财务管理互动关系。（×）

从财务上来讲，只要账面收入大于账面成本即可确认账面收益，是实际的现金流入量与企业集团及其所有者的真实财富。（×）

从风险的承担角度来看，财务资本面临的风险要比知识资本大得多。（×）

从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（√）

从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（×）

从企业集团发展历程看，U型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（×）

从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。(×)

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（√）

对母公司而言，充分发挥资本杠杆效应与确保对子公司的有效控制是一对矛盾。（√）

对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（√）对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（×）

对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（×）

对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）

对企业来讲，满足股利支付优先于经营活动和纳税的现金需要。（×）对于产业型企业集团，并购目标公司的动机是获得更大的资本利得。（×）

对于产业型企业集团而言,资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（×）

对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。(×)对于企业集团来说，核心竞争力要比核心控制力更重要。（×）

对于资本型企业集团，如何最大限度地实现资本利得是母公司关注的核心点。（√）

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 反向经营策略同专利战略一样属于无形资产的营造战略。（×）

分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（√）

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根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6.5%（×）杠杆收购是指企业集团（主并方）通过借款方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款的收购方式。（√）

公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（√）

公司治理面临的一个首要基础问题是产权制度的安排。（√）

贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（√）股东与经营者之间激励不兼容以及由此而导致的代理成本、道德风险、效率损失等，是委托代理制面临的一个核心问题。（√）

股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（√）

股权现金流量体现了普通股投资者对公司营业现金流量的要求权。（√）固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（×）管理层收购中多采用杠杆收购方式。（√）

管理激励，即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。（√）

H 混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（×）

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集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（×）集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（×）集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（×）集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类

集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（√）

集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（×）

集团内部资本市场的交易主体是财务资源的提供者及需求者。在这里,有剩余现金流但是没有投资机会或资源使用效率较低者就成为了内部资源的需求者。（×）

集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。(√)

集团投资战略有两层涵义,一是从导向层面理解,二是从操作层面理解。投资项目财务决策标准是从导向层面理解的内容。（×）集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。(×)

集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独设立。(×)

集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（×）

集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（√）

集团总部在选择并利用会计折旧政策及税法折旧政策时，需要考虑的首要问题是怎样更有利于实现市场价值最大化和纳税现金流出最小化。（√）

交易成本理论认为,“市场”与“企业”是相同并可相互替代或互补的机制。（×）

交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（√）

较之传统的筹资概念，融资的着眼点在于为企业集团提供与创造出更多的可以运用的“活性”资金，而不仅仅是资金来源外延规模的增大。（√）节约交易成本是横向一体化企业集团的主要动因（×）

解散式公司分立是指将子公司的控制权移交给它的股东，但原母公司还继续存在。（×）

经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（√）

经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（×）

经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映。（√）

经营者的薪金水平，主要取决于经营者风险管理的成败。（×）

经营者各项管理绩效考核指标值较之市场或行业最好水平的比较劣势越大，股东财务资本要求的剩余贡献分享比例就会越高。（√）就本质而言，集权与分权的差别主要在“权”的集中或分散上。（×）就财务角度而言，主并公司最为关心的是对目标公司直接支付的购并价格的多少。（×）一样，主要都是基于资本保值与增值目的。（×）

就企业集团整体而言，多元化战略与一元化战略并非是一对不可调和的矛盾。（√）

K可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（√）

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（×）利用EVA进行评价，其核心是确定△EVA是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之则相反。（×）

利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价，具有一定的主观性。（×）

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卖方融资是指作为主并方的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定期限内分期、分批支付并购价款的方式。（√）

面对激烈的市场竞争，必须关注产品的质量功能。因此，产品的质量功能应该越高越好。（×）

母公司要对子公司实施有效的控制，就必须采取绝对控股的方式。（×）母公司制定集团股利政策的宗旨是为了协调处理好集团内部以及与外部各方面的利益关系。（×）

N内、外部资本市场之间的对接与互补交易,不属于内部资本市场交易。（×）

P 判断企业财务是否处于安全运营状态，分析研究的着眼点是考察企业现金流入与现金流出彼此间在时间、数量及其结构上的协调对称程度。（√）

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企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（√）

企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（√）

企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。（×）

企业集团的发展空间是否需要向其他新的领域拓展，是并购目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）

企业集团的内部折旧政策不受会计和税法折旧政策的约束，是企业集团基于强化内部管理与控制功能而自行确定的。（√）

企业集团的组织结构大体分为三种类型,即U型结构、H型结构和M型结构。(√)

企业集团公司治理的宗旨在于谋求更大的、持续性的市场竞争优势。（√）

企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（√）

企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融债能力下降。（√）

企业集团实施公司分立必须争取债权人和股东的支持。（√）企业集团事业部本身并不具备法人资格。（√）

企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（×）企业集团是由多个法人构成的企业联合体，其本身并不是法人，从而不具备独立的法人资格以及相应的民事权。（×）

企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（×）

企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（√）

企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（×）

企业集团拥有的主导产业或业务以及未来发展趋势，是购并目标规划过程必须考虑的基本因素之一。（√）

企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。（×）企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。（×）

企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象,追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（×）企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（√）

企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。（×）企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（×）企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。(√)企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（×）

企业应否发放较多的现金股利，完全取决于企业是否具有较强的现金融通能力。（×）

企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（×）

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。（√）

确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

人们可以将“营业收入-营业成本-营业税金及附加”定义为营业毛利额,而将“营业毛利额-销售费用-管理费用”的差额定义为息税前利润。(√)任何企业集团，无论采取何种管理体制或管理政策，子公司资本预算的决策权都将掌握于控股母公司手中。（√）

任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（√）

融资帮助是指管理总部利用集团的资源一体化整合优势与融通调剂便利而对管理总部或成员企业的融资活动提供支持的财务安排。（√）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（×）融资决策制度安排指的是总部与成员企业融资决策权力的划分。（×）融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（√）

如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算

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实施预算控制有利于实现资源整合配置的高效率，为风险抗御机能的提高奠定了强大的基础。（√）

事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（√）

是否继续拥有对被分立或分拆出去的公司的控制权，是公司分立与分拆上市的一个重要区别。（√）

是否完成企业集团的融资目标是对融资完成效果评价的依据。（×）税法折旧政策的目标在于统一对全社会财务报告的口径，体现对外会计报告信息的通用性原则。（×）

税收筹划作用于收益实现的基础与实现的过程。（√）

所谓分权是指集团管理中将决策权授予给分部,如财务上的投融资决策权、分红决策权等。（√）

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提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（√）

通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(×)

通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（√）

同样的产权比率，如果其中长期债务所占比重较大，企业实际的财务风险将会相对减少。（√）

投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样。（×）

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为适应市场竞争，企业集团必须选择一个完全随机变动的投资方式。（×）

维持性资本支出是指当年所发生的为使企业未来现金流量能力至少保持当前水平所必需的各种资资本性支出。（√）

我国现有财务公司属于大型企业集团的附属机构，不具有独立的法人资格和权力。（×）

无论是就效用性还是质量性、风险性等方面而言，收益贴现模式是整个贴现式价值评估模式中最为合理的一种。（×）

无论是站在企业集团整体的角度，还是成员企业的立场，都必须以实现市场价值与所有者财富最大化作为财务的基本目标。（√）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（√）

西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（√）

项目法人负责制是在项目责任人负责制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。（√）再生产的需要，又能为扩大再生产的提供保障。（×）

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严格的质量标准，对于企业集团市场竞争优势的确立发挥着至关重要的作用，因此，企业集团必须无限加大资金投入，提高产品的质量水平。（×）

一般而言，初创期的企业集团应以股权资本型筹资战略为主导。（√）一般而言，低股利支付率较之高股利支付率对企业更为有利。（×）一般情况下,集团内部各级财务组织的细划或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制(尤其指权力划分)的影响。（√）

一般认为,企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）依据“会计意义的控制权”的定义标准,母公司对被投资企业拥有控制权,即称两者关系为母子公司(√)

业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。(√)

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（√）以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（×）盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（√）

营业利润反映反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（√）

营业利润它反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（×）

由于经营者及其知识产权完全融入了企业价值及其增值的创造过程，所以知识资本是与财务资本同等重要、甚至更为重要的一种资本要素。（√）

与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（√）

预算工作组是对集团及各层次、各环节预算组织的日常活动所实施的全面、系统的监督与控制活动。（×）

预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构。（√）

预算控制就是将企业集团的决策管理目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。（√）预算执行要强调预算的刚性控制以维护预算权威。没有刚性约束,预算管理不会达到预期效果。但预算刚性并不等于预算固化。（√）ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（×）

在兼并活动中,被兼并企业不再具有法人资格,兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担着（√）

在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（√）在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划

在企业集团中,母公司作为企业集团的核心,具有资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络、品牌等各方面优势。（√）

在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（√）在实际操作中，财务公司适用于集权体制，而财务中心适用于分权体制。（×）

在投资项目的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估项目的现金流量。（√）

在现代企业制度下，所有者、董事会、经营者构成了企业治理结构的三个基本层面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

站在战略与策略不同的角度，并购目标分为两种：一种是长远性的战略目标；一种是支持性的策略目标。（√）折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（×）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（√）

主并公司实现了对目标公司的接管后，接下来的工作便是制定购并的一体化整合计划。（×）

资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行项目直接投资。(×)

资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（×）

总部财务组织是代表母公司管理集团某一产业或某一市场区域业务的中间组织。（×）

总部对集团财务资源实施一体化整合配置是财务集权制的特征。（×）遵循激励与约束的互动原则，要求企业必须以塑造约束机制为立足点，不断强化激励机制的功能。（×）

作为并购投资活动的指引性方针，并购标准一旦制定，必须严格遵循，绝不能改变。（×）

集团企业财务管理 篇3

关键词：企业集团；精益化；企业财务管理

具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化企业财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。本文从以下四个方面分析如何实施精益化企业财务管理的内容和做法：财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1.企业集团财务管理中预算“精益化”

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的銜接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视；固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合；对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2.成本管理“精益化”

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素：

2.1成本规划

成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序：一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本；二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减

“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。

2.3成本改善

精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是指制成品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法：一是改善制造技术降低成本；二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征；四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

3.企业财务管理流程“精益化”

3.1“精益化”企业财务管理流程再造的原则

一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”企业财务管理流程再造的目标

一是健全企业财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。公务员之家

3.3“精益化”企业财务管理流程再造的内容

一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4.企业财务管理部门工作“精益化”

4.1关注外部客户

现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应

集团企业财务管理 篇4

上世纪90年代以前,企业集团初现雏形,还没形成真正意义上的大型集团企业;技术和产品成为企业间联系的纽带,还没有成为联系紧密的企业集团。但是上世纪90年代以后,企业与企业之间的关系通过资本联系在一起,且关系通过制度逐渐规范起来,母子公司为主体的企业集团逐渐形成。当然,这仅仅是集团企业发展的初级阶段。江西G企业集团成为国有企业转型发展和改革攻坚时的一个典型案例。

企业积极走集团化之路,在业务发展单元方面积极寻求多元化突破。公司在从事主营业务时,还不断扩展企业经济业务,其中根据发展需要构建了LT房地产开发有限公司、YT园林绿化公司、GH实业有限公司、HLJ公司等,发展的业务都各具特色,也有较强的竞争力。这些子公司通过增加就业岗位,分担更多的辅助人员,对于企业效益的提升具有重要的作用,可以为企业集团的改制转型和多元化发展提供良好的发展思路和指导方向。根据分类调研,G企业集团的主营业务主要是公路工程的施工和承包,而且做了相应的高速公路的代建。在实践摸索中总结出了公司组织结构的基本现状,主要体现在以下几方面:

目前,江西G企业集团已组建了江西RT投资发展有限公司,将江西G企业集团现辖的LT房地产开发有限公司、YT园林绿化公司、GH实业有限公司、HLJ公司、租赁公司资产全部划入RT投资公司(其中租赁公司依法办理企业法人登记,为全资国有控股子公司),由其统一管理,并以RT公司为母体,以资本为纽带,组建了RT集团,统一管理,拓宽“三产”市场范围。组织架构调整为江西G企业集团下辖机关各部门、施工企业和鹰瑞项目办以及江西RT投资发展有限公司,江西RT投资发展有限公司(RT集团)下辖GH实业、LT房地产、YT绿化、HLJ和租赁公司,将江西G企业集团的二级管理模式升级成为三级管理模式(见图一)。

2 集团财务管控存在的问题

2.1 母子公司财务管控定位不清晰

企业集团以资本为纽带,往往以一个实力雄厚的企业为核心,在产品技术、经济等多个方面与其他企业相互联系,共同协作构成母子关系为主体的多法人经济联合体。因此,权力的配置成为组织再设计的核心。企业集团母公司作为企业集团的核心部分,在财务上统领全局,主要负责筹资、投资、利润分配管理,即整个集团资本的管理。江西G企业集团财务功能定位模糊、职责不清,在集权与分权中飘浮不定。一方面,在公司管控上高度集权,把整个企业集团看成一个大企业,忽略其独立的法人资格,成员企业沦为没有法人地位的附属工厂或者车间,财务上实行绝对化的统一领导,母公司统一管理子公司的资本筹集、投资、贷款、资产重组、费用开支、利润分配、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项,集团子公司缺乏相应的财务自主权和处置权,各类财务事项都要层层上报,再由母公司一级一级审批,决策程序繁琐,官僚作风严重,办事效率低下,容易导致市场机会丧失,也大大挫伤和打击了子公司管理层的积极性、主动性。另一方面,对于RT集团下属“三产”类子公司又实行过度分权管理,基本上处于放任状态,缺乏基本的管控,为追求自身利润最大化,子公司往往会忽视企业集团整体利益,盲目决策,经常出现财务管理失控,既不利于集团整体资源的优化配置,又与企业集团整体经营目标相悖,成员企业员工抱怨连连,企业效益年年下滑。

2.2 财务管控结构缺陷导致监控不力

所有权与经营权分离,产生了委托代理关系。所有权由企业股东掌握,经营权委托给管理者负责,委托代理关系的产生使所有者与管理者之间存在利益的博弈,于是契约关系形成。一方面,为了实现自身效用最大化,所有者往往建立一定的激励和约束机制,实现对管理者或代理者的控制。另一方面,管理者也会从自身效用或利益最大化动机出发,利用较有弹性的会计政策人为改变相关财务数据以增加其报酬。根据奖酬计划假说,管理者为确保奖酬,通常倾向于选择可增加报告盈利的会计方式(如固定资产的折旧往往采用直线法而非加速折旧法)报告高收益。

江西G企业集团总部虽然从组织结构上制订了一些财务控制的措施,但是企业集团理事会或董事会没有制订出一套规范的、标准化的报酬契约,致使下属子公司管理者可能会利用现行的会计政策漏洞扩大自身对企业财务管理的操控空间。会计报表的真实性受到影响,使企业集团所有者不能很好地及时地掌控企业的所有信息,使他们不能正确有效地作出一些重大决策,影响了企业的发展。

2.3 财务管控失控引致管理失效及风险

成本费用管理是企业集团财务管理的关键之一,是提高企业经济效益不可忽视的管理重点,费用的高低直接影响企业的效益。当前,企业集团管理人员尤其是领导者成本费用管理意识淡薄,公司没有建立成本费用管理制度,缺乏各项费用考核指标,缺少审计与监督检查,费用支出失控、成本失真问题严重。例如,江西G企业集团对“三产”公司组织控制不力,权利相对分散,致使下属“三产”公司对外投资过度,产生投资无效率。同时,在大型企业集团内部,分公司、子公司、事业部比较多,各公司之间、公司与部门之间人事关系错综复杂,盘根错节,近亲“繁殖”。岗位安排上,财务人员遇到有亲缘关系或关系密切的人几率比较大,在财务回避制度的执行上难度很大。有些有亲缘关系或关系密切的人甚至在一个部门或者相邻部门工作,导致工作难做,事情难处理,关系难协调,制度执行困难,财务管理水平上不去。这就是所谓的“内部人控制”,即指企业经理人员通过与员工串谋,取得企业相当大部分的内部控制权,并以此来侵袭“外部人”股东的合法权益。

2.4 财务管控结构重叠导致企业绩效降低

江西G企业集团管理模式落后,集团总部与下属子公司的相应机构重叠。集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象,部门副职较多,而应该承担责任的正职多为兼职,这样延缓了效率的提高,降低了企业的竞争力,影响企业业绩的提升,扩大了企业面临的风险。江西G企业集团对下属RT集团“三产”企业过度分权,驾驭不力,下属企业各自为政、各行其是,子公司财务之间也缺乏信息交流,各级子公司财务几乎是相互独立,缺乏联系。子公司各项经营活动只会追求自身局部利益最大化,忽视了其他子公司和集团总体的利益。体现在投资上,便是整个集团投资规模失控,投资结构欠佳,投资收益下降;体现在筹资上,便是整个集团缺乏内部资金融通,对外举债规模失控,资本结构欠合理,利息支出增大。企业集团难以从整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动,加大了企业本身的经营与财务风险。

3 组织财务管控架构再设计

企业管理的基本与核心问题是财务管理。完善财务管理体制,对企业集团财务进行有效管控是组织结构设计的核心内容和关键要素,而且对集团企业的发展具有重要的意义。

3.1 财会分离,相互制衡

构建合理的财会组织,通过组织来对集团公司进行有效控制,在组织结构设置、职务分工的合理性和有效性等方面进行有效完善,从而实现合理有效的控制。公司组织机构设置又包括两方面内容:

(1)完善集团法人治理结构,对公司股东大会、监事会、董事会和经理的聘用进行合理安排,对其责、权、利进行有效的分配,以实现权力分配与制衡关系的和谐。

(2)完善公司内部的组织结构,对公司内部各部门之间的关系进行合理配置。在健全公司治理结构的基础上完善财务管控模式,并不断选择与公司治理结构相适应的控制模式来配合组织结构模式的完善。

为了有效地解决不相容职务相分离问题,保证岗位分工的合理性和有效性,使授权批准和实际执行能够有效结合,使业务处理和会计处理相互分开,使业务处理和监督审核相互分离,使业务处理和财产控制进行分开,保障不相容业务能够合理分配。在大多数企业集团里面,财会组织不完善,体制机制紊乱,人员与岗位不匹配,多头领导严重,这些现象会严重影响集团企业的高效运转,从而增加集团企业的管理成本。为此,必须根据公司组织设置及内部不相容职务分离原则,结合公司治理原理和战略要求建立一个全新的财会组织机构图。如图二所示。

从图二中可以看出:(1)从法人治理结构方面来看,投资者即股东是公司的出资人,投资者所形成的股东大会成为集团企业最高权力机构,然后再通过股东大会选出董事会,推举董事长,从而形成集团企业的最高决策层,对股东大会负责,对公司重大事项提供决策职能。董事会按照公司章程受股东大会的委托对公司进行经营管理,可以作出判断。执行层也就是经营管理者,或者职业经理人,执行股东大会下的董事会的决策,并对董事会负责。为了建立制衡决策和执行,股东会下设监事会,直接对股东会负责。

(2)从公司内部组织结构方面来看,要分不同的方面来对财务进行有效控制。财务管控手段可以分成会计控制、财务控制和审计监督控制,分别由不同的职能部门来进行控制。

(1)会计控制系统应该独立,不能在经营者的领导下工作。会计是由董事会委派到集团公司的,称为总会计师委派制,并在旗下领导会计部门,进行会计核算和会计监督,从而对企业的财务状况和财务成果进行有效的监督和考核。

(2)财务控制主要是对资金管理、成本控制和盈余进行有效的控制,使企业筹资、投资、资金和利润等能够实现最优化。财务控制者由财务总监负责,并为经营者服务,受总经理领导,负责财务管理部门。

(3)审计部是由监事会负责设立。通过在旗下设立审计委员会,直管审计部门;通过对会计的审计从而监督董事会,实现对董事会的决策和对经营者的执行实施审计监督。

3.2 实施财会人员集中委派制

企业集团还必须实施财会人员集中委派制,能够从源头加强财会控制,使财务控制成为企业集团控制的中心。为此,必须在集团总部构建财务统一核算中心,把会计人员集中委派到相应的子公司,其委派人员的工资待遇全部由集团公司支付,不在掣肘于子公司,在政治和经济两面方面实现双独立,从而保障会计委派制的有效性。同时,要对财务会计人员进行有效监督,通过轮岗制度使财会人员在不同的子公司所工作的时间不超过三年,每两年在不同子公司之间进行轮岗,从而保证子公司会计人员的纯洁性。当然,加大监督力度和惩罚措施,也是强化会计委派制的关键。对于袒护、贪污、受贿的行为绝不姑息,从而在加大违法成本前提下实现会计委派制效用的提升。

3.3 构建全面预算管控体系

江西G企业集团应该制定全面预算制度,按照规范的法人治理的要求,充分保障投资者的利益和其他主体的效用。在经营行为和经营利益分配方面,一定要加强规划,建立规范的体系,站在集团企业整体目标的角度,构建全面预算制度。全面预算制度是根据集团企业发展需要,统一安排企业资金运作的供给和需求,是对企业集团收入、成本、费用、利润的先期预测,进行预算的编制,以加强成本费用的控制,提升企业集团的绩效,而且要建立实现全过程控制的现代财务管理手段和经营机制,加强全面财务质量控制。企业集团要实现全员参与,全员加强财务管控意识,从而使财务控制能够在全企业得到实施和监控,得到全企业员工的监督,实现全面预算体系的有效性。

全面预算按管理体制分为集团和各子公司二级,即集团公司直接管理各子公司的预算;集团成立全面预算管理委员会,负责集团及所属各子公司的全面预算管理;全面预算管理委员会由集团公司领导(理事会)、相关专业部门负责人等组成,具体工作由财务总监主持;集团全面预算的日常管理归口集团公司财务管理部;各子公司的全面预算管理归口各子公司的财会部门,各级全面预算管理责任必须落实到个人。

参考文献

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[2]李心合.企业财务控制实务前沿[M].北京:中国财政经济出版社,2004.

[3]范永芳.大型建筑企业组织结构设计研究[J].建筑经济,2010,(06):81-83.

企业集团财务管理复习提纲 篇5

1、考试形式半开卷

2、考试题型

单选题 20分（2分10题）多选题10分（2分5题）判断题 10分（1分10题）计算分析题30分案例分析题 30分

第一章

一、企业集团的定义、特征及组建优势、产生

二、金融控股型和产业型企业集团，相关多元化企业集团协同效应及经营管理

优势的主要表现

三、企业集团财务管理的特点

第二章

一、集团总部管理功能定位

二、企业集团财务组织体系

三、企业集团财务人员管理体系

四、企业集团组织结构及新发展

第三章

一、企业集团战略管理过程及特点

二、企业集团财务战略内涵（含义与内容）及制定依据，集团财务管理体制及

其主要内容，不同融资战略对母公司权益的影响(计算)。

三、企业集团财务战略的分类，集团财务理念及财务文化分析其财务状况

四、企业集团管理控制模式

第四章

一、企业集团战略与投资方向及方式选择，企业集团投资管理体制的核心及投

资决策权处理

二、企业集团并购的主要过程

三、并购目标规划与并购目标锁定，并购对象的搜寻，并购审慎性调查中财务

风险的核心问题

四、目标公司价值模型及其应用，目标公司的自由现金流量的计算。利用现金流

量贴现模式对股权价值进行评估,利用市盈率法进行目标公司的价值评估。

五、企业并购支付方式

第五章

一、融资战略的概念及包括的内容、从导向层面分析融资战略的类型及特点

二、融资渠道与融资方式，投资需求、负债融资量、外部融资需要量计算。

三、企业集团融资决策权及制度安排，企业集团融资决策权的配置原则及内容，结合资本结构及生产情况，融资需注意关键点。

四、资金集中管理与财务公司

五、企业集团股利分配

六、企业集团财务风险控制重点

第六章

一、预算管理的概念及特征、构成二、企业集团预算管理实施

三、企业集团预算管理要点

第七章

一、企业集团整体与分部财务管理分析的特征

二、企业集团财务分析所需信息及其质量，利用财务报表进行财务管理分析时

应注意的问题

三、财务指标的计算与分析

第八章

一、企业集团业绩评价的含义及特点

二、企业集团业绩评价指标体系包括的内容，母、子公司税后目标利润、收益贡献份额的计算。

刍议国有企业集团财务管理 篇6

关键词：国有企业集团 财务管理 策略

一、国有企业集团加强(对下属企业)财务管理的必要性

（一）国有企业集团的当前地位决定其有必要通过集团财务管理统一管辖下属企业

在我国，国有企业具有其特殊的企业性质和重要的社会地位，财务管理不仅是企业内部管理的关键环节和基础，还关系到企业的生存命脉。国有企业虽然发展历程久远，但是国有企业集团在我国目前还处于发展初期。其集团内的各企业无论是在市场资源配置方面，还是企业文化或市场定位方面，均未形成企业合力，分权管理的条件尚不成熟，规模经济也还没有达到。因此，作为母公司的企业集团有必要通过财务管理的形式，对其下属各子公司实行集权性的统一管理，根据产权关系，使下属企业在其统一管辖内进行财务管理活动。

（二）有利于国有企业集团财务管理目标的整体一致性

目前，国际上著名的企业集团，很多都实行的是集团企业财务管理统一管辖控制的形式，这已成为当前国际上的一种流行趋势。据统计，世界500强企业中，实行集团企业财务管理统一管辖控制的企业已占接近八成比例。实行集团企业财务管理统一管辖控制有利于国有企业集团财务管理目标的整体一致性，有利于形成企业集团合力，从而更有利于接近战略目标和实现国有企业集团最大化的整体利益。

（三）当前的网络环境为国有企业集团财务管理统一管辖提供了便利

如上文所述，国有企业集团的财务管理模式，实际上带有统一管辖性质。企业集团首先要能够及时获知企业集团下属单位的相关财务信息。唯有如此，才能以集团整体的角度实行统一财务管理，并保证财务决策的正确性。我国目前，会计电算化基本已经普及，这种网络形式的集中财务管理软件目前正被大力推广。此外，网上银行的出现也为国有企业集团财务管理实施了一定便利。这种背景下，使国有企业集团财务管理统一管辖成为可能和时代必然，不仅加速了信息传递速度，还使得集团管理人员能够利用网络化管理模式及时获知集团和下属单位的资金使用情况和财务状况，为财务决策的准确性提供了一定保障。

二、当前国有企业集团财务管理模式中存在的问题

（一）财务与会计部门机构设置不规范，人员职能不明确

我国以前，实行的是高度集中的计划体制，在当时的时代背景下，国有企业通常是采取统收统支与高度集中相结合的财务管理模式。在这种模式下，企业财务与会计人员职责不分，工作常常混在一起。很多国有企业会计岗位与财务岗位通常由同一人员担任，工作也常局限在核算、记账、编表、报账和数据分析方面，财务管理的筹资、投资，以及资金管理等重要职能没有得到充分发挥。

在当前的发达国家里，由于国有企业是市场经济的主体，因此国有企业的财务管理中，会计部门与财务部门都是分别设置，并且分别由“会计长”和“财务主任”具体负责。不仅部门不同，负责人员也有区分。有利于独立性和财务管理各类职能的挖掘和发挥。我国处于社会主义市场经济体制初期，这种国际惯例值得我们借鉴。而且，随着国有企业集团逐渐发展和壮大，财务管理要求更加成熟，目前，国有企业集团财务与会计职能不分、机构设置不规范的现状亟需改变。

（二）国有企业集团资金管理存在问题

國有企业集团资金管理的问题具体表现在两个方面，即资金筹集和使用环节。

首先，在资金筹集环节，国有企业集团资金不足，是其当前普遍面临的问题，企业集团的发展和壮大也会因资金不足而受挫。在该环节，国有企业集团可能存在着对外举债规模计划失控、企业内部缺乏一定的资金融通、资本结构不甚合理等，从而造成国有企业集团财务风险增加，集团整体优势被削弱，财务管理综合功能的发挥被抑制。

其次，在资金使用环节，当前的国有企业集团不同程度地存在着投资结构欠佳；项目投放的资金情况各异，存在一定的分散、搁浅，或重复投资的情况，使得国有企业集团投资受益减少，经营风险被增加。此外，当前的国有企业集团还存在着资金条块分割的情况，有些企业集团依靠契约关系进行资本运营，难以实现对资金统一调配和集中管理，资金的使用效益被弱化。再者，还有很多国有企业集团在其内部聚积着大量沉淀资金，使得资金被闲置，增值效应无从发挥。

（三）存在一定的财务失控现象，缺乏有效的财务监控手段

当前的很多国有企业集团依然在依靠原有的财务监控手段对财务管理工作进行监管。这种旧监管手段基本是以经验为准，并没有一套现实可行的财务监控制度，造成很多国有企业集团财务监管无章可循。或者，有些企业集团内部虽有相关规定，但是监管人员却因各种原因无法对其严格执行，导致集团对子公司监管乏力，造成下属单位越权行事的情况时有发生等。随着市场经济的发展和企业产权制度的不断深入，原有的国有企业集团财务管理监控手段已无法适应当前国有企业集团的发展要求，亟需改革和创新。

三、国有企业集团财务管理机制重建构想

（一）国有企业集团财务管理目标要统一

对国有企业集团而言，其财务管理目标是在遵循当前的制度规章下，实现全集团最大化利益，即使是下属子企业，也应以集团整体利益最大化为财务管理目标。唯有明确了国有企业集团的整体财务管理目标，并以此为基础，才能细致、全面、客观的对集团和各个成员企业进行研究和分析。与此同时，集团整体在努力实现整体财务管理目标的过程中，还要对集团财务管理预决算的执行情况进行监督。唯有如此，才能有助于国有企业集团朝着财务管理总目标前行。

（二）加强国有企业集团资金统筹管理

一直以来，无论任何企业类型，资金都被形象的称为“企业的血液”。资金管理可以说是国有企业集团财务管理的基础和中心环节。因此，若要构建国有企业集团财务管理机制，加强资金管理不容忽视。企业集团在对下属单位或对外投资之后，除了会关注所投资金的安全性之外，还会关注资金的保值增值情况。所以，作为母公司的国有企业集团，应从整体的角度加强资金管理。

其具体方式，可以通过组建“集团财务结算中心”的形式统一调度集团内部资金。集团财务结算中心可以在其开户银行统一设立对外基本账户，以统一的账户集中进行银行借款行为，以降低贷款风险。与此同时，集团各下属单位在“集团财务结算中心”设立分别的结算帐户，实行“收支两条线”的管理模式。该模式下，方便集团企业统一集中调度下属单位的资金，并将其按照集团整体战略进行资金调拨或投资。有助于降低资金成本，提高资金的使用效率。此外，国有企业集团可以利用“集团财务结算中心”对下属单位之间关联交易所产生的资金进行转帐结算，以减少汇兑支出。

（三）健全国有企业集团财务管理监控机制

上文所述，国有企业集团财务管理的目标是实现国有企业集团利益最大化。但是，在财务管理目标的实现过程中，不能忽视国有企业集团的主要任务，即国有资产的保值增值。良好的财务管理监控机制有利于这一任务的保证。因此，国有企业集团也不能单纯一味的加强集团财务管理，同时还要健全国有企业集团财务管理监控机制。具体方式主要有三点，详见表3-1。

参考文献：

[1]李松民.浅析金融危机下外向型国有企业集团的财务管理模式[J].财经界(学术版). 2010(05)

[2]张芝和.论集成化财务管理模式在商贸企业中的运用[J]. 中国商贸. 2010(25)

[3]张金萍,刘长荣.关于国有企业集团财务管理模式的思考[J].矿冶. 2011(04)

浅析企业集团财务管理 篇7

一、公司财务管理

公司财务是公司进行经营和运转的重要支撑。随着社会经济环境的变化、科学技术的迅猛发展、全球市场竞争的加剧、世界范围内经济结构的调整和新兴产业的异军突起, 都对当前全球的公司财务管理的内容、职能和管理方式等提出了新的要求, 即推进公司财务管理的完善和创新, 适应全球经济形势的发展。

财务管理是公司管理的核心。财务管理关系到公司经营和运作的各个环节, 影响企业的产品研发、产品生产、产品推广、经营销售、以及扩大再经营等各个运行环节。由此, 财务管理对公司的重要性就不言而喻了, 完全可以这样说, 做好财务管理工作, 公司的运营就成功了一大半。

我国自实行改革开放以来, 经济迅速发展, 尤其是党的十四大确立我国社会主义市场经济体制以来, 经济势头更加强盛, 公司数量急剧增加, 但是在企业管理最重要的工作———财务管理上, 我们不得不说, 目前我国的企业财务管理总体状况并不尽如人意, 与我国迅猛的经济发展势头和当前的全球经济环境不相适应。

与发达国家的企业财政管理相比, 我国企业集团财政管理起步比较晚, 而且我国目前的经济环境自身还不平稳, 综合形势波动比较大, 加上全球经济新形势 (如经济全球化浪潮、电子商务的兴起、知识经济时代的不断发展、2008年全球金融危机等) 的冲击, 这些都对我国旧的财务管理观念和方式提出了革新要求。

二、我国企业集团财务管理现状及存在的不足

1. 我国企业集团财务管理的现状

市场经济体制和现代企业制度下, 我国企业财务管理现状表现为以下几点:

1) 、财务管理发展迅速

经济的发展和企业自主权的规范使得我国企业的财务管理在不断地探索下逐渐地发展和完善。随着市场经济体制的建立和发展, 中国加入WTO后经济结构得到了不断的调整和优化。根据经济环境的变化和发展趋势, 我国企业财务管理也在探索适合我国经济状况的财务管理理念和方法, 且取得了显著效果。

2) 、国家宏观政策为财务管理发展开路

1993年以来, 我国相继颁布了诸多的有关企业制度和财务的法律法规。维护了企业的健康发展, 规范了企业的行为.保护了投资人的合法权益。例如, 《企业财务通则》确定了以资本金制度为核心的新的资金筹集制.确立了企业资本金在工商行政管理部门登记的注册资金制度。《公司法》对企业的规模和类型做出了详细规定。《工业企业财务制度》和相关行业的财务制度, 为财务制度的科学化、规范化的发展奠定了结实的基础。

3) 、企业理财空间的优化

这种优化主要依赖于我国资本市场的不断壮大。自20世纪80年代我国资本市场起步至今已历经三十年。三十年间, 我国资本市场不断发展壮大, 建立了包括证券市场在内的多种融资渠道, 同时我国的资本市场规模不断壮大, 资本市场基础设施建设逐渐完善, 规范资本市场的法律、法规体系不断健全。总而言之, 我国的资本市场不断优化, 已经成为我国市场经济体系重要的组成部分。资本市场的优化和完善, 为我国企业财务管理提供了条件的同时也提出了新的要求。

2. 我国企业财务管理存在的问题

总体看来, 我国企业财务管理在管理内容、管理理念、管理方法、融资渠道等方面存在很多的问题, 目前在这方面的研究已经很多而且成果显著, 笔者在此对这些问题不加以悉数说明, 而从管理者、管理环境两个方面来探讨此问题。

1) 企业管理层对财务管理的认识以及管理能力不足

有规模的企业一般都设有专门的财务管理部门, 由他们去处理具体的财政事务。但是实际上, 企业财务的根本掌控权仍然是掌握在拥有整个企业实际的管理权和所有权的高层手上。由于大多数高层管理者缺乏足够的财政以及财务管理的专业知识, 使得他们会干预财务管理部门的管理、作出错误的财政决策或财务管理人员的任用决策。而今, 更加复杂的经济发展形式对企业管理者的财务管理水平提出了更高的要求。

2) 企业财务管理预警机制的缺少

企业财务管理本来就是对环境极端敏感的管理行为, 但由于我国经济发展的总体状况, 使得我国企业集团财务管理应对经济环境变化尤其是突发经济环境变化的能力不足。以2008年全球经济危机为例, 在这种经济环境瞬间变化且影响范围广的突发经济事件中, 良好的应对此种情况的专项企业财务管理就尤为重要, 可以大大减轻经济受损害的程度。

虽然我国与西方国家相比, 受2008年全球经济危机的影响较小, 但这次危机也给我国企业的财务管理提了一个醒:建立良好的预防和应对突发状况的专项财务管理机制。近年来, 我国经济的平稳发展使得企业的忧患意识并不强烈甚至缺失, 因此, 在此笔者也倡导我国企业忧患意识和预防机制的建立和完善。

3) 对国际经济环境新形势应对不力

这与笔者所谈的第二个问题同属管理环境这个范畴, 在这里谈这个问题, 是基于进入新世纪以来国际经济环境的风云变幻以及我国经济与世界经济的愈来愈紧密的联系两个方面。笔者认为, 进入新世纪以来, 世界经济环境的变迁主要表现在经济全球化浪潮、电子商务的兴起、知识经济时代的不断发展、2008年全球金融危机以及世界经济竞争的加剧这五个方面, 而从目前来看, 我国整体的企业管理都未做到完全适应和应对这些新环境。

三、完善我国企业财务管理的对策

1、企业财务管理人才队伍的建设

高素质、高效率的企业财务管理人才队伍是实现企业最佳财务管理及其效果的重要保障, 尤其是在新的经济形势下, 人才队伍建设就尤其重要。具体来说, 要做到以下几点:

1) 培养财务管理人员良好的工作心态和工作作风

财务工作琐碎而又复杂, 需要财务管理人员树立良好的工作态度, 做到细心、耐心地对待财务问题, 此外, 一个高素质的财务人员还要有认认真真、任劳任怨的工作作风, 要恪尽职守, 审慎对待自己的工作。良好的工作态度和工作作风是实现财务工作效能最大化的重要保障。

2) 专业财务管理知识的巩固和更新

进行财务管理, 坚实的财务管理专业知识是关键。一个对财务管理专业知识一窍不通的人是不可能也不应该进行财务管理工作的。因此, 财务管理工作人员要不断地学习和巩固专业知识。此外, 财务管理知识包括管理观念和管理方式等都是随着经济的发展而不断发展和更新的, 因此, 财务管理人员还要紧跟时代, 做到财务知识与经济环境的与时俱进。

2、现代企业财务管理要加强风险管理

前面提到, 风险管理是我国整个企业管理中比较薄弱的环节, 而企业财务管理中的风险管理尤其缺失。为此, 我国企业财务管理人员首先要树立忧患意识和风险管理意识, 然后带着这种意识来建立企业的财务风险管理制度, 这样可以提高企业应对各种突发情况的能力。具体来说, 企业管理人员在业务处理过程中, 要及时发现、捕捉各种异常情况, 给公司领导当好参谋, 挖掘管理潜力和增效潜力, 降低企业风险。此外, 要设立专项的风险应对资金, 在风险来临的时候提供资金支持。

3、加强新形势下的企业财务管理

新形势下的财务管理工作与时俱进是关键。在世界经济环境和我国经济环境发生巨大变化的今天, 企业财务管理的观念、管理方式、管理对象、管理功能等也要进行创新和重新定位。这是一个巨大的工程, 笔者认为, 当今我国企业集团的财务管理一方面要加强对当今经济形势及其发展趋势的研究和把握, 改变传统对经济环境的变化被动接受和改变的局面, 积极主动地把握经济形势的发展。另一方面, 面对21世纪经济的全新环境, 中国企业财务管理要积极进行面对经济全球化、知识经济和信息化时代这些宏观经济环境下的革新与创新。这是一个复杂而又非常重要的工作, 需要我们进行足够的投入, 采取紧迫的行动。

摘要：跨入新世纪以来, 经济环境的变化对全球企业财务管理都提出了新的要求, 尤其是对我国企业财务管理而言。目前, 我国企业财务管理还存在着管理者财务管理知识不足、财务管理预警机制缺乏等问题, 急需采取相应措施进行补救和完善。

关键词：企业,财务管理,经济环境

参考文献

[1]高瑁:企业财务管理的思考.[J]科技情报开发与经济.2009. (01) :186-187

[2]范红梅:试论加强新形势下企业财务管理.[J]致富时代2010. (10) :161-163

[3]于清波, 朱青霞:现代企业财务管理的困境与对策研究.[J]中国新技术新产品.2009年第17期:89-90

集团企业财务管理模式分析 篇8

集团企业, 通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体, 其中围绕一个具有较强的中心功能, 且自身实力也比较强的大型企业作, 为整个“集团构架”的核心, 组织一些在技术上有联系, 资产上有一定联系的企业, 通过人员, 技术或者财力组成一个集体, 再通过集体的力量增强自身的实力, 就能够更大范围的参与到市场竞争中去, 能够通过国内国际的市场竞争, 获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样, 所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展, 财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析, 就知道财务管理模式有怎样的选择模式, 在实际的运作过程中, 又有怎样的问题需要更好地去解决。

二、集团企业的财务管理模式

1. 集权型财务管理模式。

集权型财务管理模式, 主要就是集团的母公司直接进行的, 对子公司直接实施的财务管理, 通常管理的内容包括了筹投资, 和后续进行的利润分配等等, 是母公司对子公司直接的影响。

2. 分权型财务管理模式。

分权型财务管理模式, 就是一种分散的财务管理方式, 主要就是通过下放财务管理的权利, 总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利, 只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利, 其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。

3. 集权与分权混合型财务管理模式。

集权与分权混合型财务管理模式, 是一种综合前两种模式的财务管理模式, 主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立:把具体的财务工作事物, 和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行, 而对于企业财务工作的方式和进行的方向, 主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险, 也综合了前两种财务管理模式的优势优点。

三、集团企业财务管理模式现状

1. 集团企业的财务管理模式, 不适应如今的新时代发展, 有一定的落后性质, 企业由于不想承担风险, 想减小企业的财务管理风险, 没有及时进行改革, 导致财务管理工作的效率偏低。

2. 集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略, 工作模糊, 导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合, 对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式, 没有考虑公司的可持续发展, 并且使用的财务计算模型, 仍是一些过时落后的模型。

3. 企业的财务管理, 和企业生产运行管理效率较低, 机构重叠的部分比较多, 容易出现一些互相推诿的现象, 尤其是集团企业子母公司之间, 或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多, 影响到了公司财务管理工作的有效性, 这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。

4. 产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确, 集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后, 没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱, 预算管理困难, 相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制, 随意性大。

四、集团企业财务管理中出现问题的概述

集团企业财务管理中出现了这些问题, 其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后, 没有从思想认识上, 提高对财务管理工作的认识, 尤其是公司财务工作人员, 没有能够提高自己的财务工作意识, 就影响了财务管理工作的决策;然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段, 出现了严重的分权, 导致财务管理的权力过于分散, 没有办法集中, 最后进一步导致财务管理失控, 反倒是损害了公司的利益;最后就是财务管理工作中, 建立的一些集团企业财务管理规章制度, 没有办法有效的落实, 导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。

五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择

1. 要根据集团企业的发展战略来进行选择。

因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的, 所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响, 必须要选择一个能够调动企业财务工作进步, 让企业更好发展的财务管理模式。

2. 财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择, 在排除了企业的战略因素之后, 主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同, 集团企业财务管理发展阶段不同, 来进行不同的财务管理模式选择。

一般来说, 企业的发展主要就是四个阶段:从企业初期创立的阶段开始, 由于企业财务管理, 企业生产运行都还没有一个系统的规范, 成员目标不统一, 所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段;然后就是发展阶段, 企业运行越来越稳定, 企业的能力越来越强, 企业成员的实力也在不断的提高, 但是整个集团企业没有能够统一, 就必须要增加子企业的财务管理权力比重;而后就到了成熟阶段, 企业的发展达到一个最为繁盛的阶段, 但是企业的经营面积扩大, 所以就必须要采取分权管理的财务管理模式, 来有效控制集团企业的财务分成;最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段, 这时候的集团企业往往都开始精简, 所以就会出现财务管理高度集中的情况。

六、如何完善集团企业财务管理模式

1. 由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在, 所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度, 而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度, 才能够有效的控制集团企业的投资工作, 才能够明确企业的重大决策执行方式和力度, 杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象, 更好地规范子母公司的运行, 通过子母公司制度, 共同来决定公司领导人, 才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。

2. 必须要完善集团企业的财务规章制度, 而且必须要建立一个专项的检查小组, 用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查, 保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作, 尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时, 必须要和绩效考核联系到一起, 通过绩效考核的激励, 来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性, 从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度, 所造成的损失。

3. 集团企业的财务机构建立, 必须要进行完善和优化, 建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理, 要优化财务管理机构的结构, 实行集团副总直接负责, 财务管理部门主管轮岗监督的制度, 提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。

4. 必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制, 对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真, 完善的编制, 杜绝遗漏。弱化事后分析的作用, 所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况, 制定集团企业的预决算制度, 对于集团企业的预决算编制, 必须要统一进行, 通过公司集团的力量, 来面对市场未知的风险, 降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响, 通过有效的预决算, 通过有效的执行, 来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。

5. 集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心, 使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理, 通过一个高效的财务管理中心, 来实现企业财务运行的最佳效率, 集团企业的所有筹资, 借贷工作, 统一由结算中心进行控制, 提高公司内部资金的流通率, 提高集团企业内部资金色使用率, 也就能够扩大集团企业的运行效率, 扩大公司的规模, 获得更多经济利益。

七、推行绿色财务管理模式

如今的企业发展形势下, 不仅应该完善集团企业的财务管理模式;在新的社会发展时期, 在越来越激烈的市场竞争环境下, 企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式, 才能够保证企业的可持续化发展, 才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。

1. 绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。

所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资, 企业在筹资过程中的目的要有所改变, 即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑, 能够单一的考虑企业的经济利益, 更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资, 通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境, 减小企业的环境污染, 要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”, 就能够增大企业的环境收益, 能够通过“绿色化”的建设, 减小企业未来的运行, 生产成本和环保成本, 为企业的发展提供持续动力源。

2. 绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。

与绿色筹资一样, 绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设, 必须要考虑环保绿色方面的投资建设, 只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条: (1) 企业在进行项目投资的过程中, 不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的, 还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的, 对于企业未来环保投入的影响是怎样的。 (2) 企业进行项目投资成本方案分析的时候, 也必须要考虑因为环境破坏, 等一系列“绿色因素”的成本影响, 或者是绿色环保方面的成本损失, 都应该是放到投资成本考虑的范围。 (3) 企业项目投资的兽收益, 应该有所明确和区分, 要分为原始的成产经营的收益利润, 和“绿色环保收益”这两个部分, 必须要考虑从绿色环境中获得的收益。 (4) 集团企业进行项目投资的时候, 风险因素也是重要因素之一, 在如今环保法律越来越严格的今天, 企业在考虑投资风险的时候, 必须要考虑到环保风险。

3. 绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。

由于企业传统的管理模式中, 没有考虑到过多的可持续发展因素, 但是到了今天, 集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生, 可持续利用, 寿命更好地材料和部件;在企业进行开发, 设计过程中, 必须要加大对设计人员的环保意识的教育, 对于可以再利用的资源必须要进行再利用, 这也是企业可以大量节约成本的途径;在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后, 在企业的生产过程中, 必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度, 必须要通过一定的工艺革新, 或者技术改造来使用可再生, 或者汉堡资源材料生产。

4. 在绿色财务管理模式中更多的实行, 绿色分配, 在企业进行利益分配的过程中, 必须要对利益分配权重的有所增加。

在集团企业按照股权进行财务分配的时候, 要提前进行一定的绿色分配研究, 要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革, 建立“绿色基金”制度, 通过绿色利益链条, 来推动集团企业的财务管理模式进步, 提高“绿色股权”的比重, 改变掉传统的单一利润分配格局。

八、结束语

通过探讨和研究发现, 如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决, 财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化, 以及更好的选择;这就是导致财务管理模式出现问题, 并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题, 给出了一定的解决完善方案, 也引出了绿色财务管理模式, 希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展, 希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革, 能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。

参考文献

[1]彭薇.我国中小企业财务管理模式的特点与优化[J].会计之友 (中旬刊) .2009 (09) .

[2]赵改玲.中小企业财务管理模式的选择[J].经济问题.2006 (04) .

[3]杨丹丹.浅议我国中小企业财务管理模式的构建[J].商业会计.2008 (23) .

浅析企业集团财务集中管理 篇9

企业集团财务集中管理依靠稳定的网络技术与系统化的运作平台, 对集团公司的资金实行统一管理, 通过母公司审批制度、资金集中运营等方法, 强化财务管理与控制, 防范财务风险, 优化资源配置, 提高资金运营效率, 从而更好的发挥资金在企业管理中的重要作用。本文将着重分析实施企业集团财务集中管理的优势、如何通过建立资金结算中心实现对资金的统一管理与配置, 以及企业集团财务集中管理存在的不足。

一、实施企业集团财务集中管理的优势及必然趋势

(一) 企业集团财务集中管理是现代企业管理的发展方向

在世界500强企业中, 实施财务集中管理的已经达到80%。而我国国务院国有资产监督管理委员会在国资发【2005】281号文件中明确要求“各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要, 积极推进集团公司财务管理模式创新, 加强财务集中管理, 积极探索资金集中管理模式, 加大财务信息化建设力度, 增强集团公司资源配置和财务监控能力”。企业集团快速扩张集团规模, 财务上造成层层分解, 信息的庞杂与滞后, 使企业拖着沉重的脚步缓慢前行, 很多国内企业开始尝试财务集中管理模式。

(二) 充分利用资金, 发挥集团公司整体效益

企业集团通过实施财务集中管理, 不但充分发挥了现有资金的效能, 而且避免了财权分离, 成本费用难以控制的局面, 从而实现集团内资金互相调剂余缺。通过资金的上收与调度, 使集团从更高层次参与下属公司的管理, 强化资本运营。

(三) 降低企业经营风险

如何有效地监控集团内各子公司的经营运作, 尤其是资金运作, 确保其经营行为规范、安全和高效, 是众多企业集团力图解决但又很难解决的问题。财务集中管理强化了财务的监督管理职能, 使上级对下级指标的考核、分析更加便捷, 能在事前控制资金流向及成本费用支出, 堵塞漏洞, 及时纠正下属单位随意开支和投资行为;能直接从总体上控制企业投资规模和负债规模, 降低财务风险;通过实时监督资金支出, 可以对每一笔收支的合法性和合理性直接做出判断, 及时发现并制止非法和不合理的行为。

(四) 提高公司信贷等级

企业集团财务集中管理提高了集团公司的整体形象, 拓宽了融资渠道, 容易取得更大规模的融资。集团集中核算后, 运营资金全部集中在集团公司资金归集户。这种资金管理方式使集团公司拥有了强大的现金流, 增强了集团公司抵御外部威胁的能力, 更容易取得外部融资者的信赖, 有利于取得更多的外部融资, 使公司取得强有力的资金保障, 拥有更多的竞争优势。

(五) 强化投资管理

财务集中管理可以集中资金对重点项目投资, 避免投资分散, 提高资金使用效率, 确保合理有效使用资金, 总体上把握资金投资方向。

二、企业集团资金集中管理的措施

企业集团财务集中管理中通过建立资金结算中心实现对集团子公司资金的统一管理。资金集中管理可以保证在集团内迅速而有效地运作和调节资金, 并使这些资金的运用最优化, 使企业集团能够准确、及时地掌握资金的分布、存量、流量和流向, 从而有效地支撑企业集团的财务分析和战略决策。

(一) 网络平台的搭建

企业集团资金集中管理是建立在信息技术基础上, 以系统化的管理理念, 通过全方位的管理手段对企业整体资源进行有效配置、管理、控制和优化, 以提高集团财务管理水平, 实现企业价值最大化。集团公司通过成立资金结算中心将集团母子公司的资金进行集中管理, 可实现集团所有下属单位资金在集团内循环, 有效降低集团的资金成本和财务风险。

(二) 明确财务集中统一管理的主要业务流程, 并制定必要的规章制度, 设立专门的机构

流程和制度应根据建立的不同平台来定, 主要应包括资金集中管理办法、内部结算办法、授信管理办法、信贷管理办法、资金预算管理办法、风险管理办法、网络结算办法、会计核算办法、稽核和审计办法等。根据不同的业务种类设置相应的岗位, 确定岗位职责。

(三) 企业集团资金集中管理

为了有效控制资金的流向, 采用收支两条线管理, 即收入全部上收, 费用合理下拨。结算中心通过银行网络进行归集, 并有计划地调剂给需要资金的子公司使用。努力达到构建资金集中收付, 会计分级核算, 数控集中分析的集团公司财务集中管理体系的目标。

(四) 企业集团账户统一管理

资金结算中心为下属子公司开立内部活期账户, 用于核算子公司在结算中心的活期存款。根据业务需要, 结算中心为子公司开立内部借款、定期存款等其他内部业务账户。

资金结算中心对子公司外部银行账户实行统一管理, 其必须在结算中心制定的商业银行范围内开立外部账户。子公司开立、变更、撤销银行账户须报结算中心审批, 防止子公司乱开户, 逃避监管。结算中心对子公司外部银行账户资金进行监控, 实行统一调度、集中管理。

(五) 资金统一结算

资金结算中心对子公司资金结算业务实行统一管理。子公司外部收入账户不得有任何资金支出, 结算中心定时全额上收子公司收入账户的资金。子公司外部支出账户除接收结算中心下拨款项外不得有任何资金收入, 结算中心根据子公司收支计划及实际需求进行资金下拨。子公司所有收付款业务必须在资金集中管理系统进行结算。

(六) 财务预算的控制机制

子公司资金收支实行计划管理。结算中心负责制定子公司收支计划样表, 并监督、管理子公司计划上报及执行情况。子公司必须按照结算中心规定按时上报的资金收支计划, 经结算中心审批后, 严格按照资金收支计划使用资金。

(七) 融资管理

子公司所有融资业务 (包括:银行贷款、银行承兑汇票、信用证、保函、委托贷款、内部贷款等) 须按集团公司要求执行。子公司申请的结算中心内部贷款, 经集团公司董事会批准后, 按结算中心要求办理内部贷款业务。子公司除内部贷款外的所有融资业务, 须在结算中心资金集中管理系统登记, 并接受结算中心监督检查, 有效控制融资风险。

三、企业集团财务集中管理存在的问题

(一)

由于各个子公司的业务情况不同, 往来款项错综复杂, 甚至有些往来款中还混杂着许多能够逃避预算外资金管理的隐性收入, 这就使集团公司总部对子公司支出的合理性和发票的真实性难以把握。很多企业仅仅将票据手续是否完备以及票据格式是否规范合法作为是否准予报销的依据, 而忽略了票据内容的真实性, 这样就很难实现账实相符。

(二) 对于费用开支, 相当一部分企业集团难以把握, 并且因为各个子公司经营范围的不同, 而不能确定一个统一的、可行的审核标准。

这样极容易造成一些子公司巧立名目, 随意发放福利、补贴和奖金。

(三) 由于责任定位的不明确, 许多子公司财务负责人会将错误转移到集团公司的财务部门, 因而给集团公司带来较大的压力。

同时, 子公司财务负责人也会因为违法行为能够逃脱法律制裁而丧失应有的责任心, 从而会发生更大的错误。

(四) 在财务控制权的集散程度上, 企业集团母公司对子公司的财务控制有两种:

要么过度集中, 把成员企业当作没有法人地位的附属车间, 使“统一领导”的财务原则绝对化, 过度的财务控制, 使子公司丧失了作为独立法人应有的经营自主权, 丧失了主动性与积极性;要么过度分散, 大量财务控制权下放子公司, 控制失力。

浅谈企业集团财务管理 篇10

一、企业集团财务管理现状

企业集团财务管理普遍实行统一管理、分级核算的财务管理模式, 执行统一的财务管理制度, 集团统一战略、决策和财务的监管与控制, 子公司负责日常财务管理。建立以董事会-总部财务部-子公司财务部多层次紧密的财务组织结构。建立集团总经理-集团财务总监-集团财务部经理-子公司财务经理-财务人员信息沟通渠道, 传递财务信息。所有的投、融资权都归集团总部。

二、企业集团财务管理存在的问题

集团现行的财务管理难以及时掌握各下属企业的财务资金变动情况, 在资金流向和资金控制上存在一定程度的脱节情况, 单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要, 资金管理有章无序, 存在体外循环现象。

在无法建立有效的集团全面预算管理体系下, 事前缺乏计划性和预算编制, 事中缺乏实时监控, 事后审计监督也难免有走过场的问题。不同的利益主体考虑的因素不同, 子公司向集团公司上报的会计信息往往是一些常规信息, 而通常对重要信息、异常情况披露不充分, 甚至还有意隐蔽一些会计信息, 这无疑不利于对所属公司的财务管理, 不利于集团公司的管理决策。

存在内部控制制度不健全情况, 其突出表现在内部控制制度不完善, 不能从制度上有效约束企业的经济行为。没有设置内部审计机构, 即使设置, 也很难保证其独立性, 造成内部监控乏力, 影响了企业财务管理工作的正常开展。

集团财务部也没有设置内部控制管理岗位, 每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题, 没有形成企业内部对财务管理的整体评价和分析。

三、集团财务管理改进思路

集团公司发展状况决定了集团必须逐步建立集中统一的财务管理体制。集中统一的财务管理体制是建立在集团公司实现扁平化集权管理模式下, 会计信息及异常情况才能垂直及时反映上来, 使集团公司做出决策, 有效地控制财务风险与经营风险。

目前集团财务管理实行集权管理模式的条件还不具备 (主要是没有有效地全面预算管理和资金短缺等问题) , 但可以根据现状打好基础。综合以上原因, 在集团财务管理模式在原有的基础上进行如下变革:

第一, 对集团各子公司财务总监和财务部主任 (经理) 由集团统一聘任, 由集团财统部统一管理。采取的形式可由各公司提名, 集团考察任命或由集团根据各公司实际情况直接聘任。

第二, 对各子公司财务总监和财务部主任 (经理) 的基薪由集团根据各公司经营难度和工作量确定, 各公司按集团批复按月发放。年终绩效工资的50%由各公司按照本公司目标任务完成情况进行考评, 其余50%由集团总部财务总监和财务部主任 (经理) 根据其履行职责情况进行考评, 两项相加作为最终确定的发放额, 由各公司按集团批复发放年终绩效工资。 (职责可按集团要求细化分解)

第三, 各公司财务总监和财务部主任 (经理) , 按照国家法律法规和集团各项制度规定审核各项支出时, 有权拒绝支付不符合制度规定的一切开支。

第四, 结合资金预算管理, 全面掌控各子公司资金状况, 使集团及时了解各子公司资金使用情况。在集团子公司先推行资金账户预算管理, 在集团的监管下各子公司自筹自支量入为出, 合理调配使用, 提高资金使用效率。所有大额资金必须在集团监管下合理流动。主要措施是:

一是各子公司每月末 (25日前) 向集团报送下月资金收、支预算表报集团核准 (列明大额资金收入、支出项目) , 集团核准后, 预算内大额收、支可按预算自行收支, 非预算内大额支出必须报集团审批后方能支付。根据单位大小可确定各子公司大额资金的具体金额;二是各自公司必须每周一上午向集团财统部报送银行存款变动表, 以便集团随时掌握各子公司资金状况和月度资金预算执行情况, 核对大额资金支付是否按制度执行三是各子公司每月资金收、支预算表必须遵循量入为出原则, 各项资金支出必须以各自银行账户余额为限;四是在集团认为合理不影响各子公司生产经营的情况下, 有权统一调配各子公司账户资金集中使用, 提高资金使用效率, 降低集团资金风险。

第五, 通过建立考核评价制度, 将财务管理考核作为其中一项内容, 通过考核评价加强财务管理实施效果, 通过定期不定期的检查, 及时发现问题并加以改进。可以在财务部设置内部控制岗位, 定期上报内部控制评估报告, 提高管理层对财务管理的重视。

第六, 提高投资控制水平。首先做好投资的可行性分析前期调研。其次结合不同的投资项目的特点选择合适的投资决策标准。再次加强投资实施过程中的财务控制。最后加强投资效果的财务管理。

第七, 提高集权控制的水平。选择关键环节加以重点管理、控制, 并结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化;强调子公司总经理负责制, 在授权范围内发挥更大的自主权, 提高子公司的积极性和对市场变化的应变能力;聘请专家顾问团作业务参谋, 防范所使用的信息不完整等信息风险。

第八, 提高风险管理水平。从组织层面进行风险管理;从业务流程上进行管理控制;从授权与自我控制方面进行风险控制。

采取上述措施的主要原因是根据集团资金、财务管理现状。资金是企业的“血液”, 资金活, 生产就活, 从资金管理入手, 以现金控制管理为切入点, 通过实施全面预算管理, 切实提高资金使用效率, 进一步加强集团在预防资金风险方面的监控力度, 依据循序渐进原则, 稳步推进, 计划用2年-3年的时间最终在集团内部实现全面预算管理并成立资金结算中心, 由集团集中统一管理资金。主要步骤是:

首先, 先统管各子公司财务负责人, 控制其薪金收入, 以此促使其认真履行集团及各自公司的工作职责, 并严格考核兑现。使集团内部政令通畅, 令行禁止。

其次, 再通过月度资金收、支预算逐步推行预算管理。根据各子公司预算管理实施情况逐步由月度预算向季度预算最后到年度预算过渡。从预算内容上先实行资金预算管理, 再实行成本费用预算到最后实行全面预算管理。

再次, 在资金管理方面, 改变各自为政, 互不了解, 自由支配的状况。先及时掌握各子公司资金状况, 了解大额资金收、支情况, 控制大额资金支出, 在一定范围内统一调配资金, 从而提高资金使用效率, 降低集团资金风险。在总结经验教训的基础上逐步向资金结算中心过渡, 最终达到集团资金统一管理, 合理使用的目的。

四、企业集团财务管理的策略

第一, 企业集团财务管理要以集团发展目标和战略目标为财务管理的目标, 选择适合于集团管理的财务管理方法, 努力建立多元的财务管理系统。具体应逐步建立起以集中的资金管理、全面预算管理、集中的投融资管理、集中式的财务信息系统、财务总监委派制、统一的财务政策和制度等财务管理方法为主的适合自身企业集团管理需要的集权式财务管理系统。

第二, 企业集团财务管理必须符合企业集团发展战略与管理目标的要求, 建立有效的企业内部控制制度, 加强对集团公司债务、资产、投资回收、现金回流和资产增值等方面的财务管理与监督, 严格担保和信用管理, 减少或有负债。企业集团应以全面风险管理的意识完善财务管理, 建立财务风险防范与财务预警体系, 及时化解财务危机, 完善企业内部控制是我国企业集团内部控制的发展方向。

企业集团财务管理问题分析 篇11

关键词：企业集团；财务管理；问题分析

随着市场经济的迅猛发展，我国的企业集团数量逐年上升，并为我国经济持续、稳定的发展带来了一定的积极影响。但是在企业集团的财务管理中，会出现不同程度的问题，比如企业集团的不重视、财务决策盲目、财务制度贯彻不彻底等等，因此为了有效解决这些问题，我们就需要对此进行仔细分析，然后找到相应对策，帮助企业集团更好的进行财务管理。

一、我国企业集团在财务管理方面存在的问题

1.对财务管理缺乏重视

就目前的管理现状而言，部分企业集团的财务管理人员或者企业领导者并没有对财务管理予以足够重视。通常来讲，这都是因为企业集团不具备相应的财务管理环境，同时也是由于以往财务管理观念的影响，使得财务管理人员没有形成良好的财务管理意识，从而使企业集团的财务管理中存在各种各样的问题，对于企业集团的长久发展具有一定的不利影响。

2.部分财务决策比较盲目

在实际的财务管理过程中，企业集团的职能部门对于企业内部的财务决策比较盲目，究其原因，相关决策人集团意识的缺乏，忽略了企业集团的集体利益，财务决策不够全面，导致企业集团的经济效益无法实现最大化。同时盲目的财务决策还有可能对企业集团带来不可估量的经济损失，为企业集团的可持续发展带来了阻碍。

3.财务制度贯彻不彻底

在企业集团的运营中，由于企业集团的组织跨度相对较大，因此就使得企业集团内部的财务管理制度无法全面贯彻，同时由于集团内的企业众多，并且相对分散，财务管理过程中的相关信息也难以做到实时畅通，这就为企业的财务管理带来了极大的安全隐患。此外，信息的不畅通还有可能使财务数据出现偏差，从而无法保证财务报表的准确性，为企业集团总部的全方位管理十分不利。

二、解决我国企业集团财务管理问题的有效对策

1.将财务管理上升到战略高度

为了使企业集团的财务管理受到应有的重视，相关负责人就应该将财务管理上升到企业的战略高度，以此来对其进行更为系统、更为全面的管理，并且在企业集团战略管理的环节之中，为了使财务管理更加有效，应该针对企业集团的财务现状，制定一个战略性的管理方式，从而使企业集团得到更好的发展，不断提升自身的市场竞争力。为此，在财务管理的过程中，相关管理人员要将管理内容放在战略高度上进行审视，然后使用适当的管理方式，促进企业的内部平衡。同时，财务管理人员还应该要关注企业集团的发展现状以及发展趋势，对财务问题进行准确的判断，以此来预防财务管理问题的发生。

2.建立科学合理的决策机制

在实际的财务管理过程中，不仅要重视财务管理，还应该根据企业集团的实际发展情况，建立科学、合理的决策机制，以此来不断强化集团内部的财务管理。为此，不仅是企业集团业务部门要签订相应的条款，领导层的相关决策人也需要根据集团的发展需求，制定科学的发展战略。同时在以上决策中，还应该让财务部门参与其中，以此来确保决策的可行性。此外，决策人员还需要充分认识到企业集团的特殊性质，严格按照相关标准进行决策，不仅需要领导层的审批，还需要财务部门进行审批，必要时还可以进行一系列的调查分析，从而确保决策的准确性，以免为企业集团带来不必要的损失。

3.完善企业考核制度以及激励制度

企业集团的内部控制对其良好、稳定的发展具有决定性的作用，因此为了进一步加强企业集团的财务管理，需要不断完善相关的考核制度以及激励制度，并为财务管理部门制定科学、合理的管理目标，以此来确定考核结果。在激励制度方面，要注重精神与物质的结合，从而为企业集团的财务管理营造良好的内部环境。

4.完善管理模式，明确财务管理职责

由于企业集团组织具有一定的分散性，因此相关管理人员就应该不断完善管理模式，以此来明确财务管理的职责，为企业集团的稳定发展带来积极影响。为此，母公司就需要进行一定程度的集权，并且使企业集团内部的财务部门，与专业的财务公司对财务数据进行联合结算，以此来确保财务数据的准确性。此外，母公司还应该根据企业集团的发展情况，适当的放权，从而使企业集团更好的发展。

三、结论

综上所述，随着时代的不断发展，我国企业集团的数量逐年上升，与此同时，企业集团在财务管理上也出现了各种各样的问题。因此，为了有效解决这些问题，相关负责人就应该将财务管理上升到战略高度、建立科学合理的决策机制、完善企业考核制度和激励制度以及完善管理模式，以此来确保企业集团的可持续发展。

参考文献：

[1]张念珍. 我国集团企业财务管理信息化的问题及对策研究[D].太原理工大学，2013.

[2]徐婧. 我国企业集团财务公司全面风险管理问题探析[D].江西财经大学，2014.

集团企业财务风险管理研究 篇12

Leff (1978) 将集团企业定义为“一组公司, 在不同的市场上经营, 在同一个行政的或经济的控制之下”, 并且成员之间“是由个人之间的信任所联结, 基于一个相似的个人的、道德的或者商业的背景”, 集团内各企业之间由权益交叉持股或者连锁董事等方式进行联结, 这种模式建立了内部的资本市场, 可缓解外部市场的不完美及制度的缺失, 还可共享集团的资源、声誉、技术等, 具有明显优势, 但集团企业产权关系复杂, 财务决策主体层次较多, 投资领域多元化, 也带来了集团范围内财务风险管理的困境。日本八百半公司、香港百富勤投资集团、美国著名投行贝尔斯登、雷曼兄弟、“德隆系”的倒塌, 充分说明了集团企业财务风险管理的重要性和迫切性。

那么集团企业的财务风险具有哪些特征?集团企业财务风险管理中又存在着哪些弊病?有效的应对措施又是什么?本文尝试做出回答。

2 集团企业财务风险管理的问题

2.1 集团企业财务风险的特征

2.1.1 财务风险的一般性

首先, 财务风险具有综合性的特征。财务风险有广义和狭义之分, 狭义财务风险产生于公司的筹资活动, 广义财务风险产生于公司运营过程中的筹资、投资、经营、收益分配的各个环节, 是公司经营和财务活动过程中各种不确定性的综合反映, 涉及到公司资金运动的各个环节、公司内部的各个方面以及公司环境中的各个因素。例如, 在筹资环节中, 采用债务融资的方式, 会给企业带来还本付息的压力。当企业因债务问题陷入财务困境, 表现在企业债务负担较重, 财务杠杆过大, 存在债务担保、诉讼、仲裁等纠纷, 现金流量紧张, 甚至出现资金冻结、停产的情况。这一筹资活动带来的风险, 也反映出企业的盈利能力不高, 无法产生充足的现金流偿还债务的经营活动风险。

其次, 各财务风险之间具有传导性。总结企业陷入财务困境的路径发现, 主要有以下两条路径容易导致企业陷入财务危机, 一是因政策环境变化、自身竞争力不足导致供求变化、成本变化而产生主营业务危机, 造成存货滞销, 营运能力下降, 盈利能力下降, 偿债能力下降, 现金流量不足, 主营业务收入进一步下滑。二是因项目投资失误、借款过高产生本金和利息偿还压力、大股东占用资金等而造成现金流紧张, 偿债能力下降, 发展能力下降, 营运能力下降, 盈利能力下降, 现金流断裂等, 可见企业各项财务风险之间具有传导性。

2.1.2 财务风险的特殊性

一方面, 集团企业财务风险容易被放大。集团企业规模较大, 组织层级较多, 由于多数股权控制子公司股本倍数的放大作用, 形成了各级控股子公司对下属经营实体的全部资本控制, 而这种层层控制关系也同时放大了收益的风险, 具有“牵一发而动全身”的特征。

另一方面, 集团企业的财务风险具有关联性。母子公司虽然是独立的法人主体, 但是因控制关系的存在, 两者并不独立。当集团内部的某个成员陷入财务困境时, 往往会波及其他成员, 如果集团内部的核心组织置之不理, 很有可能会使整个集团企业信誉受损, 引发日后融资难的困境。

2.2 集团企业财务风险管理中存在的问题

2.2.1 财务风险管理目标不统一

集团企业控制链条较长, 随着层级的增加, 不仅会出现累积性的信息损失, 而且产权保护的动机具有衰减倾向, 处于下级的子公司可能会出于自身的利益考虑, 采取有利于子公司收益最大化的行动, 影响了整个企业集团的利益, 偏离母公司财务管理的目标。

2.2.2 财务风险管理责任主体不明确

集团企业财务管理的责任主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层、部分、岗位、子公司等。在财务风险管理的过程中, 多数集团公司并没有将财务风险管理的目标进行逐级分解, 明确各个层级在其中的责任, 或者虽然进行了制度上的规定, 但是无法预测全部情况, 且部分规定缺乏执行性, 仍然存在着管理范围重叠或空白的情况。

2.2.3 财务风险管理体制流于形式

集团公司存在着专业化投资和多元化投资并存的现状, 集团业务规模较大, 分布范围较广, 本身的固有财务风险较高, 在风险管理中, 存在着战略层面风险评估不足、分裂应对风险、将风险管理与日常业务分离开来的误区, 无法有效地发挥财务风险预警系统的功能。

2.2.4 财务风险管理监督保障措施不到位

首先, 集团企业的监督体制存在缺陷。部分子公司权力较大, 财务人员和监督人员往往难以具有实质上的独立性, 在财务信息收集和风险评估中, 难以将子公司的真实经营信息报告给母公司, 导致母公司无法获得子公司的真实经营信息, 不能有效评估各子公司的投融资活动风险。

其次, 部分集团企业管理信息系统并不完善。全面有效的管理信息系统的建立需要较多的资金支撑和相关专业人才, 使得企业在信息系统的构建与应用中存在瓶颈, 集团内部的信息沟通不畅, 影响了财务风险信息的传递。

3 集团企业财务风险管理对策

3.1 建立相对集中的财务管理模式

集团总公司应该进行全面的预算管理, 以资金、投资的集中管理为重点内容, 将风险防范渗透于经营活动的全过程中, 对于那些投资金额巨大、影响深远的战略性投资项目由集团母公司负责, 非战略性项目由下属投资公司负责。另外, 总公司可采取财务人员或关键管理人员委派的模式, 由总公司进行考核并管理, 并开展不定期巡视工作, 强化对子公司的监管。

3.2 明确财务风险管理的责任主体

集团企业应根据集团的层级, 将责任主体分解为目标层、管理层、部门基础层这三个层次。股东大会和董事会作为最高的权力机构, 应在对集团的宏观、围观环境进行SWOT分析后, 结合企业的战略和使命高度, 从企业财务风险承受的实际出发, 制定整体目标, 将目标进行分解;管理层应根据各自角色的定位建立系统, 执行监督来确保控制持续有效的运行;部门基础层属于财务风险管理中的基本单位, 应服从上级的命令, 并及时进行报告。

3.3 规范财务风险管理的基本流程

财务风险管理的一般流程包括风险识别和风险应对, 这可借助企业的内部控制系统和风险管理系统来实现, 从集团企业的实践出发, 还应建立专门针对集团特征的财务预警系统。企业的财务状况在不同的阶段, 具有不同的特征, 而财务困境的出现, 也具有一系列的表征, 可从反映营运能力、盈利能力、成长能力、偿债能力的财务指标中选取信息, 建立预警模型, 并配备相关的职能部门, 采用一定的技术手段, 构建一套完整的财务预警系统。

还应强化各责任主体对风险识别过程的评价和考核。监督结果的评估和报告是财务风险管理流程的最后一环, 包括结果排序、报告结果、后续追踪这三个步骤, 应确定与责任主体层级相对应的报告层级, 并及时采取纠正措施, 以便将财务风险控制在可接受的范围内。

3.4 完善财务风险管理的保障体系

仅仅依赖程序方法, 无法保障集团财务管理的效果和效率, 还应完善财务管理的保障体系, 这包括健全审计监督机制和提高监督技术这两个方面。

审计部门作为集团风险管理部门之一, 直接对母公司董事会负责, 负责审计下属子公司在经营管理中可能出现的重大风险, 并组织开展各类风险管理监控项目, 推动企业风险管理体系的不断完善。审计机构在工作开展的过程中, 应把握成本效益原则, 根据企业财务风险的重要程度、集团控制财务风险的能力, 识别关键控制, 并综合采用持续监督和单独评估这两种方法执行监督程序。

集团企业资金实力相对雄厚, 可充分利用信息技术, 保障财务风险管理工作的开展。高度复杂精密的可移动设备和发达的网络系统, 能够实现数据的多功能及时反馈和数据共享, 取代之前很多的系统、职能部门和程序。依靠高效率、高度集成的软件系统和通讯技术, 及时收集企业内外部信息, 防范财务风险。

参考文献

[1]张俊缇, 王秀萍.企业集团财务风险管理研究[J].会计之友, 2011, (9) :96-98.

[2]张继德, 郑丽娜.集团企业财务风险管理框架探讨[J].会计研究, 2012, (12) :50-54.