集团企业管理模式创新

集团企业管理模式创新（共9篇）

集团企业管理模式创新 篇1

企业集团财务管理模式创新的措施

（一）以产权为纽带并对企业集团财务进行统一领导

首先，要设置集权为主、有效分权控制的财务管理机构，进行财务相对集权的管理。其次，要加强对集团投资的管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。再次，在集团公司内使用集中式财务软件。采取这种方式能够较好地解决成员企业会计信息失真和会计控制不力的问题。集团可以结合自身的实际情况选择适宜的、统一的财务网络软件。最后，要统一企业集团财务会计制度。根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比

性。

（二）进行有效分级管理，处理好财务权利的集中和分散

分级管理是针对现代企业集团财务管理的权限模式而言的。即，在对由总经理、财务副总经理、财务处处长、各级财务负责人分级落实责任的同时，赋予相应的处理财务会计事项的权利，上级领导或单位不应超越管理范围插手下级的具体事务，下级领导或单位不应将归自己处理的事项交上级处理，回避责任。分级管理的基本内容是：集团母公司财务部门只对重大的全局性的财务成本管理做出原则性、政策性的规定，将执行决策的责任和做出次要财务成本的决策管理权下放成员企业的财务部门。

（三）加强企业集团各方财务信息沟通，做到双向反馈

双向反馈是指现代企业集团财务运行模式各环节之间，以及财务运行模式和财务权责模式各层次之间的信息传递应是双向的，而不是单向的。包括现代企业集团财务运行模式各环节之间的信息传递和财务权

责模式各层次之间的信息传递方式也都必须是双向式的。

企业集团的财务管理需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以沟通双方，及时掌握企业营运的状况和组织中

发生的事情，做出有效的决策，防止资源的浪费。

（四）建立完善的企业集团财务决策及风险防范管理机制

企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息。进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述。只是一种近似的估计，使各种决策可能具有一定的风险。二是财务决策事项的未来发展过程将直接受到未来客观经济环境的影响。如政府宏观经济政策的改变、市场景气与否、产业结构调整、市场价格和总体物

价水平的波动等，所有这些都使财务决策处于风险之中。

集团企业管理模式创新 篇2

关键词：企业集团,成本管理,现状,对策

在社会主义市场经济体制下, 现代企业制度的构建是社会经济发展的客观要求, 也是实现我国经济结构优化和发展方式转型的题中之义。要推进现代企业制度的进一步发展, 必须在企业管理上下功夫。而成本管理是企业管理中的重要一环, 企业集团作为诸多企业中的“佼佼者”, 应发挥其独特优势, 实现资源的优化组合, 提高企业集团的总体管理水平, 为企业经济效益的提高保驾护航。

1 企业集团成本管理的基本概况

1.1 企业集团和成本管理的内涵

企业集团是企业间的联合组织, 与非企业集团不同, 其在经营的规模、抵御市场风险的能力、优化配置资源等方面有着得天独厚的优势。随着现代企业制度的不断深入发展, 集权与分权管理已经成为现代企业集团管理的新兴模式。在这种管理体制下, 集团中的核心企业是已经成为决策和管理中心, 核心企业管理层的各种决策决定着企业集团成本管理的水平。

成本管理是指企业对生产经营管理活动过程中所发生的产品成本的科学管理活动。这种管理活动由事前预测和计划, 事中控制和计算和事后的分析和考核等方面组成而成。成本管理的目标是, 以产品保质保量为前提, 利用企业的人力资源, 尽可能减少企业成本, 从而取得最大的经济效益。

1.2 企业集团成本管理的主要内容

现代企业成本管理的包括以下方面:

(1) 成本意识。

这是企业集团管理者应有的基本意识。首先, 企业管理者对成本管理及风险控制有一个最基础的认识和理念。其次, 应把成本意识提高到企业集团的战略高度, 把降低成本意识落实到企业的各相工作之中。最后, 对企业在职人员进行专门的培训, 树立全面的企业成本意识, 提高降低成本意识的职业素养。

(2) 成本免除。

成本免除是指在企业成本管理过程中应尽可能地消除成本的发生或扩大, 例如引进先进技术可以相应降低人力成本, 提高技术可以免除无用产品的成本等。在企业成本预算中应重视成本免除的效用, 从根本上优化成本管理过程。

(3) 成本控制。

成本控制是指在产品的生产阶段对成本的控制, 成本管理人员利用预算、分析等方式, 找到降低成本的原因, 进行人为的操作和干预, 从而实现全面降低企业成本的目的。现今, 现代企业制度已经把成本监控的范围扩大到生产经营的各大环节, 这对企业集团的成本管理提出了一个更高的要求。

(4) 成本责任。

企业集团的各个部门和机构都有着自己所属的责任范围, 企业成本管理者应将成本责任的理念贯彻到企业的各个部门。企业成本管理作为成本责任的核心位置, 负责对成本管理的调控, 同时将成本责任目标与企业集团发展总目标保持高度一致, 实现有效地企业成本管理。

(5) 成本节省和效益。

增加产品的产量和提高劳动生产率, 可以间接带来成本上的节省。减少支出, 提高产品的单位质量, 则是直接的成本节省的途径。做到以上方式, 都可以带来成本效益。

(6) 成本分析。

成本分析是一个企业常规性的工作方式, 企业成本管理者通过技术分析, 找到各种影响管理成本的原因。同时, 通过分析与同行业基础和平均成本的横向比较, 找到适宜企业集团的策略。通过成本管理人员的及时反馈, 促进企业成本管理的科学化、规范化。

2 我国企业集团成本管理的现状分析

2.1 成本管理意识的不足

社会主义市场经济体制的不断深入, 加大了我国企业不均衡发展的态势。某些中小型企业把主要精力放在人力输入方面, 而缺乏对产品成本的关注, 无规划地经常性地重复作业会导致企业人力和资本资源的闲置和浪费。企业部门权责不清, 职能失衡的现象层出不穷。例如财务部门的懂记账算账, 会估算成本, 但是不懂具体的生产工作和生产经营, 这样在估算成本时也容易出现偏差;懂生产工作的在职人员, 不了解成本管理, 无成本管理的意识。企业无法在二者之间取得平衡, 成本管理意识的缺位, 埋下企业发展的重大隐患。受传统思维定式的束缚, 认为成本管理就是降低成本, 就是减少浪费。 同时, 企业成本观念的相对滞后, 企业管理者只顾眼前利益和短期的经济效益, 不重视引进先进的技术和管理理念, 弱化市场经济体制的调节作用, 极易造成企业成本管理观念理念的滞后。

2.2 成本管理方法的落后

我国现存的成本管理方法是以估算的方式来估量成本, 大多是事前的一种预测性工作, 侧重在管理工人工资和整个生产流程所产生的成本估算工作方面。在现代企业制度下, 这种管理方式已经无法满足现代企业的发展。现代企业的成本管途径。一些企业把成本管理的重心放在产品的设计和出售等方面, 而忽视企业产品各个环节的成本的估算;一些企业财力和能力的不足, 成本管理的工作主要集中在财务部门自我控制和产品的事前控制方面, 从而忽略了结合事中和事后控制的全面的成本控制机制。

2.3 缺乏相应的法律依据

以上阐述了企业内部成本管理的问题, 在企业外部方面, 仍缺乏完善的规范体系和法律依据。《会计法》是我国第一部关于会计管理方面的法律法规, 虽然会计工作和企业成本管理有所联系, 但是至今国家还未出台专门规制企业成本管理的法律法规。此外, 某些法律法规和行业协会的会计制度并不相容。例如, 《企业财务通则》做出了对企业成本费用的初步界定, 与行业协会会计规章制度的规定有一定的出入, 与相关税法的规定也不尽相同。企业成本费用的界定无法统一, 造成企业无法准确地估算企业成本, 进而阻碍了企业成本管理的健康发展。

3 完善企业集团成本管理的建议

3.1 引进先进的管理制度

完善企业集团成本管理体系是企业集团的核心工作之一, 这直接影响到成本管理工作的进展和企业集团管理层的决策。要做到科学的决策和合理的分工, 应从引进先进的管理制度入手。企业集团应将成本管理当作一项经营性的工作, 而不是一个简单计算过程。引进先进的管理办法, 可以充分调动各部门的特点, 特别是挖掘财务部门对成本管理的管理和预测能力, 保障各部门、各环节处于一个良性发展的状态。

3.2 引进先进的成本管理技术

目前, 引进先进的计算机技术是比较普遍的做法。计算机可以有效地管理和控制企业集团成本管理信息。与传统的会计记账法相比, 计算机技术可以确保成本数据的真实性和准确性, 从而可以保证成本管理工作的顺利开展。同时, 计算机技术灵活方便, 随即随用, 可以大大减轻成本管理工作者的劳动强度, 大大提高办事效率, 这也是一种较少企业成本的有效做法。

3.3 提升企业管理工作人员职业素养

企业集团成本管理工作人员职业素养的高低, 是企业集团管理工作优劣的“试金石”。提高工作人员的职业素养用从以下方面进行努力:第一, 加强职业培训, 优化和更新工作人员成本管理的知识体系。并在培训期间进行不定期的检测, 保证培训工作的质量;第二, 加强工作人员的职业道德培训。成本管理直接与企业集团的资金打交道, 容易产生权力寻租的不法现象。加强企业集团成本管理工作人员的职业道德, 对企业的长远发展大有裨益。

3.4 促进企业集团领导成本管理观念的转变

企业集团领导对企业成本管理的关注程度直接决定了企业成本管理工作的开展情况。在现代企业产权制度转型的大环境下, 企业的领导层必须转变成本管理的观念, 充分了解成本管理的相关工作。同时, 领导层应在熟悉成本管理的基本框架好, 从公司管理层的角度对成本管理工作提出可操作性的建议或意见。领导的关注, 也能加大企业集团工作人员的工作热情。领导和工作人员的同心合力, 有利于企业集团成本管理体系的完善。

4 结语

企业集团作为具有一定规模和效益的企业联合组织, 应在构建企业成本管理体系中投入更多的精力, 承担更多的社会责任。通过对企业集团的改革和优化, 促进其他企业成本管理工作的健康有序发展。

参考文献

[1]陈胜群.企业成本管理战略[M].上海:立信会计出版社, 2000.

[2]申牡丹.关于降低企业成本费用的有效途径[J].科学之友, 2011, (2) .

[3]颉茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊, 2002, (6) .

论企业集团财务管理模式的创新 篇3

【关键词】企业集团；财务管理；网络化；集中化；管理模式

一、前言

现阶段，企业集团发展的关键是对财务管理进行信息化建设，在经济全球一体化条件下，市场的竞争日益加剧，企业集团的传统化管理模式已经不能适应市场发展的需求。采取财务管理信息化建设，能够将现代信息技术充分的运用在财务管理的各个方面，提高财务信息的质量与传递速度。创造性的构建科学的财务管理模式，及时掌控相关财务信息、集约化管理各项财务资源、快速做出合理决策是当前企业集团管理发展的根本要求，同时也是现代企业集团生存发展的新常态。

二、现代企业集团化财务管理模式的不足之处

1.内外资源调配不当，工作效率低下

现阶段，我国已进入一个信息高速化互联互通时代，企业的财务管理需要在正确的时间内掌握、传递准确的信息，作出科学合理的决策。然而，如今大多数集团企业的决策仍然处于被动状态，这样的经营决策往往是一纸空文，甚至是重大失误的源头。

2.会计电算化管理的运用与管理不到位

在许多企业集团中，会计电算化管理效率低下，其地位也没有真正得到确立，缺少完善的管理体系和有效的管理手段，一般解决的是会计事后核算问题，财会人员忙于做账，不能对企业财务运行状况强化监控，不能充分利用会计信息，为事前预测、事中管理、事后绩效考核提供有效依据，难以为管理者正确决策提供支撑。

3.信息化管理模式使企业面临潜在的安全风险

企业集团采用财务管理信息化模式后，使得原本密闭的会计管理系统面临完全开放的互联网世界，这对财务系统的安全带来严重的隐患。其一，处于网络环境中，过去的那种以计算机为核心的保险箱式安全举措已经不适用，大量的有关会计信息通过开放的因特网进行传递，置身在开放的网络环境下，时刻面临着被截取、泄露和篡改等风险，其信息的完整性和真实性很难得到保障。其二，因为互联网具有的开放特征，对部分非善意的访问者提供了可乘之机。当前黑客肆意盛行，各种类型的网站容易受恶意攻击，系统也时刻面临巨大的风险。其三，猖獗的计算机病毒也给互联网带来了巨大的挑战。现代财务信息系统的建设应当具备先进的技术控制方式和完备的工作程序。

4.缺乏创新意识

不少财务人员都形成了程序化与相对刻板的工作模式，一味遵循传统的核算与管理方式，缺乏有效的创新意识和主观能动性，带来财务工作的教条化、程式化，管理效率低下。此外，企业集团管理者财务管理意识较为薄弱，不及时更新观念及采用先进的信息管理技术，也是导致财务管理工作无法创新与进步的根本原因。

三、企业集团财务管理模式创新的分析与研究

1.建立科学高效的投融资决策制度

要建立起科学有效的投融资决策制度，通过建立以财务绩效指标为中心的规范决策程序和评估标准，采用科学合理的决策方式，减少融资成本，增加投资效益；要建立和健全合理完善的风险控制制度，健全预警体系与风险识别，对现实存在的风险以及潜在风险进行量化评估，采用科学有效的风险管控技术方法，有效避开风险；要建立和健全适合集团化管理特性的产权与财权制度，包含集团公司的财权划分方法、子公司的财务管理方式、产权代表的报告制度以及会计人员的和财务总监的委派制度等；要建立科学合理的激励制度与业绩评价制度，最大限度地调动各方面的创造性与积极性；要建立起以集团公司本部规划为核心，预算管理为龙头，涵盖全部经营业务多方面功能的财务管理系统，推进科学化、定量式、集团式的财务管理方式，极大限度的增加管理效率；要重视研究财务管理模型实行开展决策，掌握经济发展变化规律。

2.处理好财务权限上的集权和分权之间的关系

在完整规范的内部管理机制与合理科学的组织结构的基础上，企业集团要依据内部各等级与集团核心企业所拥有的股权，规范与科学的界定母子公司权、责、利、效，规范集团理财权力。确立分层次管理模式，母公司不要随意对独立法人子公司的日常经营运行管理工作进行干预，但为了保障其资本金的安全性，可以在“质”与“量”两方面，构建财务制度体系，确立风险防范范围，设立各个层次责任目标体系。母公司应把握住对重大资产及项目的重点控制，而对于那些流动性资产及开发性项目方面的控制则可以下放到子公司，建立完善、合理的授权批准内部控制制度。

3.确定合理的资本结构，确保现金流畅通

建立集团财务公司，使其作为集团的融资中心，资金调度监控中心以及结算中心。建设新的企银关系，将社会银行引入到集团财务核算体系中，降低银行与外汇风险，提高资金的结算效率。加强集团的财务监督机制，规范监督方式，极大限度的挖掘企业集团内部的资金潜力，科学构建企业集团资本结构，并在经营与投资的基础上进行调整，建立企业集团统一融资结构。

4.加强对网络与软件安全的控制

首先，确保各应用软件的统一性和兼容性，实现各业务系统都能在同一系统平台上进行操作，各业务之间能够相互关联，相关数据能自动校验、核对，数据备份均能统一完成。其次，应尽量减少系统软件的人机对话窗口，对于部分必要的窗口例如凭证输入窗口，应界面友好，适时自动防错。最后，提高系统软件的自动跟踪与现场保护能力，对所有非正常操作均进行记录。网络对会计管理系统的安全性能的要求远比单机系统高得多，需要在以下两点加强控制：强化用户权限设置和密码设置；对密码实行分组形式的管理，防止破译。

5.提倡对财务管理意识的创新，为财务管理模式的创新提供基础

建立创新型的企业集团财务管理模式，从基础环节下手，加强企业集团对财务管理创新的认识，摒弃传统的财务管理理念，结合现代化网络信息技术加强财务管理，是创新的首要要求。随着信息时代的变迁，企业集团的领导者与财务管理人员应及时正确的认识到：传统的财务管理模式已经无法适应现代经济发展的要求，才能为加强企业财务管理水平提供契机。在财务信息化管理问题上，应用长远发展的眼光，将财务管理制度与风险控制结合起来，将促进企业集团财务管理模式质的飞跃。

6.构建财务风险预警机制

建立财务风险预警机制，应充分研究企业集团运行中可能出现的影响财务安全的因素，对企业当前实际财务状况进行准确的预测、评估，整合、优化财务资源，制定应急预案，最大限度保障企业集团财务损失最小化、经济效益最大化，确保集团企业财务信息系统安全、完整、科学合理、规范有效。

四、结束语

创新是永恒不变的主题，社会经济的发展和进步离不开人们不断的探索和创新，对于企业集团的财务管理来说也不例外。单一、落后的财务管理模式已经不能适应时代发展的需求。本文通过对我国企业集团的财务管理模式创新的必要性、企业集团财务管理模式的现状以及创新发展等方面的探讨，希望为现代企业集团财务管理模式的构建、创新和发展抛砖引玉。

参考文献：

[1]刘昱彤.网络经济时代企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2014，15：259.

[2]罗国萍.企业财务管理创新模式初探[J].财会通讯，2014，32：126-127.

集团创新管理考核办法 篇4

创新是企业的生命、是动力的源泉。为实现以观念创新为前提、经营创新为重点、管理创新为基础的全面创新，在我集团上下营造“提倡创新、激励创新”的良好氛围，特制订创新管理考核办法如下：

一、创新内容：

1、管理创新：是指对各个领域管理思路、管理机构、管理制度、管理方法、管理理念及企业文化等范畴的新想法、新思路、新举措。

2、技术创新：是指生产工艺、水泥配比、原料替代、工程设计、附属配套设计、现场施工、设备维修等采取的新技术、新方法，其成果可计算经济效益。

3、经营创新：经营创新是指在产品经营、资产经营、资本经营等方面采取的新思路、新策略、新措施、新办法，其成果可盘活资产或增加收益。

二、创新标准

1、创新事项必须是本集团公司或本部门过去没有实施过的事项，包括经营管理中的观念、办法、制度、方法、措施等；

2、创新事项要立足本职工作，要立足于实效；

3、创新建议必须以集团或所属公司采纳为准；

4、创新必须具有新颖性、价值性、合理性；

新颖性：主要指不墨守城规、破旧布新、前所未有；

价值性：主要指能带来经济效益或管理上能有很大改进及提高本职工作效率；

合理性：主要指其不背离公司的经营、管理大政方针，创新成本不大于收益。

5、创新是经营管理工作中的工作过程，是看得见、摸得着的成果，而不是单纯的理论及概念的研究；

6、创新以解决当年经营管理中的实际问题和提高效率、增收节支、改章建制为主，侧重执行效果；

7、规章制度、经营理念、经营战略、企业文化方面的创新系统建议，以集团采纳并下发文件为准；

8、服务客户、有利于维护和树立集团品牌形象的事项，经相关部门确认属实后，可评定为创新。

三、创新等级及评定

1、重大工作创新：提出新的规章制度及管理办法或修改原办法60%以上；对已审批执行方案的重大有益改变；在生产工艺、生产技术、原材料采购等方面提出并实施新的改进办法；解决资本运营、闲置资产利用、销售难关、资金紧张难关、业务流程等重大工作难题。成效显著，单项或月增收节支达10万元以上，或经市级以上部门评定科技成果奖项的视为重大创新；

2、主要工作创新：改进部门管理办法，解决生产、经营、质量难题；有效实施的小改小革方案；成效显著，单项或月增收节支达2~10万元之间的视为主要工作创新；

3、一般性工作创新：解决日常工作中的难题，采取有效的改进办法，提高工作效率达到增收节支目的，单项或月增收节支0.5~2万元之间视为

一般性工作创新。

四、创新评定机构及奖励标准

创新成果申报材料报到集团资源管理部，以个人、班组、单位名义申报均可。集团资源管理部每季度组织相关领导和相关部门对各单位申报的创新工作成果进行评定，并按以下标准给予奖励。

1、重大工作创新：单项奖励2000~10000元；

2、主要工作创新：单项奖励500~3000元；

集团创新管理的工作总结 篇5

听完大家的汇报后，集团公司董事长、总经理 作了重要讲话。他，今年上半年集团公司整体经济指标、责任制完成情况是不理想的，各分厂指标完成情况与计划指标都存在一定的差距，指标没有完成好就会直接导致员工收入难以增长。各单位、各部门一把手要认真研究问题，而不是在绩效考评会上分析问题、讨论工作。各分厂厂长要认真研究今年职代会工作报告中的几个关键指标，要把提高员工收入作为工作中的重点来抓。虽然有些分厂员工收入提高了不少，但是与职代会的目标还有很大差距。员工收入的来源有三个途径，即提高增值化、提高产量、减员增效。有些分厂厂长认为四班改三班是员工的问题，其实是分厂厂长没有进一步有效并岗、有效裁员。我们公司有相当一部分岗位弹性幅度很大，很多员工在岗无事可做。所以，一定要认真研究如何三班改四班，如何有效提高员工收入。

在谈到集团公司下发的各类文件、制度以及推行各项活动执行情况时， ，企管部作为公司董事会精神的执行者和各种制度的制定者，拥有企业管理制度制定和执行的决策权。今年企管部下发的文件、制定的制度都比较多，当各种文件和制度经调查讨论、研究决定并予以实施时，任何领导、部门、分厂都无权阻拦，都必须无条件坚决贯彻执行和落实到位。如劳务公司的成立，这是董事会的决策，即使有异议，也必须严格执行劳动法用工和劳务用工。

在谈到下半年工作举措时， ，这是本次会议的重点，它关系到xx期间以及祥云未来的发展趋势，当然这也需要我们的干部加强学习。每次参加培训学习后，我们的干部都能展现出一种全新的思维格局和积极的精神面貌。有些干部在发展的过程上感到很迷茫、很烦恼，那么如何克服这些困难、如何创造人生的奇迹，是摆在我们每个干部面前的重要课题。

1.要长期对现状不满，这是前进的开始、成功的起点。改变来源于对现状的不满，对现状的不满来源于你的眼界、你的知识面。你对现状的不满，说明你的眼界在打开，你的知识面在拓宽;只有你的眼界、知识面在拓宽，你才会发现过去存在的种种问题，你才能有所改变、有所提升。如果这些你都不知道，你也就不可能改变。成功要做到“一道三到”，即知道、悟到、做到、得到。知道了,就是大道理我懂了;悟到了，就是自己已经想到了;做到了，就是我开始行动去实施了;得到了，就是行动已经有了回报了。要想得到就得做到，要想做到就得悟道，要想悟道就得知道。知道是第一步，只有你对现状不满，知道了要有所改变，才会前进、才能成功。

2.人生必须不断设置新目标，因为有了目标就不会绝望。当你成功后，你就会苦恼“人生到底是为什么”。唯有设立远大的目标，你才不会为此而烦恼。当你有了这个疑问之后，必须迅速设置新目标;设置了新目标，你就会有方向感、有前进的动力。“人生到底是为什么”，不应打破沙锅问到底。你不是正在计划成功，就是正在计划失败。如果没有一个快乐的计划，那么你的痛苦便会乘虚而入。人生有两大悲剧，一是目标没有实现，二是目标实现后没有新的目标去接替。因此，目标应该是多元的、丰富的、平衡的，而不是单一的、片面的。唯有不可思议的目标，才有不可思议的结果。我建议大家要好好学习、认真学习、反复学习《谁是下一个奇迹》这本书，正如书中所说，只有把你的计划设置好之后，你才活得有目标、活得轻松。格局决定布局，布局决定结局。你的目标有多大，就决定你可以走得多远;只怕你想不到，不怕你做不到。

3.要掌握宇宙的秘密，让你梦想成真。世界上的一切，都是你“吸引”来的。你不“吸引” 贵人，就是“吸引” 坏人;你不“吸引”健康，就是“吸引”疾病;你不“吸引”财富，就是“吸引”贫瘠;你不“吸引”成功，就是“吸引”失败。正如青年人谈恋爱，女青年来到你身边，那是你想方设法吸引而来的。你的财富、健康等一切都是你的思维吸引来的，这是宇宙的秘密。你不是正在相信，就是正在怀疑。集团公司近期了“百年梦想，千亿祥云”的口号，大家相信了这个目标，并不是说一定要在我们这一代祥云人身上实现，而是让我们一如既往地努力，同时给下一代人一个前进的方向。一个人的正念，即正向力量十分重要。你不是正在接受，就是正在抗拒;不是正在渴望，就是正在恐惧;不是正在感恩，就是正在抱怨。前者让你力量递增，后者让你力量递减。调整心态最好的方法就是感恩，我们要学会感恩一切。向宇宙下订单如同餐厅点菜，有三个步骤，第一是要有要求，要求就是在树立梦想;第二是要相信已经拥有;第三是要满心欢喜地接受。

4.向自己提问的秘诀，就是要把你想要的结果放在问题里。成功者和失败者他们的提问方式是不一样的。你思考问题时是有电磁波的，这些电磁波以正面或者负面的形式传递给宇宙，就是向宇宙这个大目标下订单。你的思维方式决定了你的人生，凡是回答“是，保证完成任务”的人是成功人士，再之是“尽力吧”，次之是“不可能吧”，再次之是“这怎么可能呢”。如果提问时融入你想要的结果，有什么问题，你就会想什么办法去解决问题，那么你就会离成功更近一步。磷铵的问题到底在哪里?是磨机的问题，还是磷酸的问题，还是管理的问题?为何 年磷酸一车间的开车率只有46.8%时，粒铵、粉铵的总产量就有5.5万吨?之所以磷铵厂不扩产，是因为我们要做的只是强化管理、满负荷开车，简单地填平补齐，确保磷铵开满贯。把想要的结果放在问题里，相信磷铵的产量一定可以达到年产80万吨。如果说尽力吧，那么就很危险、很难完成这个目标。如果说这不可能，那么也就无法完成这个目标。 表示，磷铵厂可以下达订单，如果能达到这个80万吨的目标，就奖励奥迪一辆。

5.发挥自己的优势。没有人是全能的，成功者只是比一般人更懂得加强自己的优点，并且尽量克服自己的缺点。每个人都是天才，只是大部分人不是把天才摆到自己的重要位置上，没有努力或者没有用正确的方法来发挥自己内在的天才。比如说，为解决目前所存在的环保问题，各单位要克服各种困难，充分发挥自己的优势去想办法。站在祥云这个舞台上，希望所有干部员工发挥自己的特长，团结一心、共同奋斗，成功地完成目标。人的一生是一个寻找的过程，寻找自己真正的价值所在，也就是真正属于你的天才领域，所以千万不要反复地问“人生到底是为什么”。伴着目标而工作，就会充满快乐，这就是人生。

6.一定要有好的搭档，有好的伙伴，有好的贵人，有好的.商业计划，有好的产品。当你去全国同行业的领先企业学习后，你就会拓宽眼界，就会发现自己的见识有多短浅，就不会满足于现状。只有当你走出来后，你才知道世界有多大。

海尔集团的OEC企业管理模式 篇6

1、OEC管理实质

O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。

概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。

OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。OEC管理也就是数字化管理。通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。

每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。

OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。

2、推行OEC管理的方法与步骤

（1）确定客观的目标体系

通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。

（2）建立目标责任制

按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。

（3）建立考核机制体系

制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。

（4）建立激励机制体系

推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。实行精神奖励，职工生日送蛋糕、鲜花，为职工办实事、办好事，做到“三心换一心”。

3、推行OEC管理的原则

集团企业管理模式创新 篇7

一、目前我国企业集团内部审计管理模式存在的问题

我国很多企业集团建立的内部审计管理模式与其组织机构和经营特点不相适应, 制约了内部审计监督职能的发挥, 表现在:

(一) 审计机构组织设置单一

我国企业集团一般只在集团本部设立单一的内部审计机构——集团审计部, 与集团其他职能部门平行, 由集团领导人分管, 没有派出机构。这种内部审计机构设置简单, 但在实际开展审计业务时会增加工作难度。如集团审计部在对其成员企业进行审计时, 子公司没有设置相应的审计部门, 则会导致缺乏统一的协调机制, 无法及时获得审计所需资料。集团审计部对成员企业的经营管理情况了解不够全面, 在对其进行评价时, 由于缺乏应有的依据, 很难做出正确判断, 不利于内部审计工作的深入开展。另外, 在日常工作中, 集团审计部与成员企业间缺乏及时有效的沟通, 也给审计工作带来困难, 难以发挥内部审计对成员企业的服务咨询功能和桥梁纽带作用。

(二) 内部审计机构地位不明确, 独立性和权威性受到限制

目前我国企业内部审计人员的组织地位较低, 权威性不足, 这在很大程度上影响了内部审计职能的发挥。我国法律法规没有明确规定内部审计机构在企业集团的地位, 隶属关系也极不统一。在企业实践中, 内部审计部门可对财务总监负责, 也可对总经理负责, 还有的是受监事会或董事会领导。而且由于我国内部审计机构及人员是从企业内部产生的, 受本部门、本单位直接领导, 仅与被审计的其他职能部门和单位相对独立, 因此, 其独立性同双向独立的注册会计师审计相比差距仍然很大。目前, 我国多数企业实行董事会领导下的总经理负责制, 企业法人治理结构并不健全, 表现为董事会与经理层人员高度重合, 董事会决策职能与经理层经营职能混淆不清。在这种情况下, 内部审计机构如果由董事会领导, 会形成决策、执行、监督职能集于一身的不合理现象;如果由经理层领导, 同样会形成执行、监督职能一体的情况。

二、企业集团内部审计管理模式的创新

(一) 提升内部审计组织地位, 增强内部审计的独立性和权威性

为保证内部审计结果的客观公正, 要求企业集团必须通过有效的组织设置和制度设计来明确和强化内部审计部门的组织地位, 以保证其顺利完成审计任务。企业集团应成立独立于各管理层级的集团审计部, 在董事长的直接领导下, 向审计委员会汇报工作。审计委员会由非执行董事和内部审计机构负责人组成, 代表董事会对企业集团经济活动的合法合规性和效益性进行独立评价和监督, 是处于决策系统与执行系统之间的监督系统。同时应赋予集团审计部对所有职能部门和个人进行审计的权限, 以确保内部审计的结论和建议能够得以有效执行。

企业集团在选配内部审计人员时, 不能仅仅从财务人员中挑选, 还应根据集团自身的业务特点配备计算机、法律、工程、管理等方面的专业技术人员, 并且要合理配置内部审计人员的结构比例, 以增强其提供咨询服务的能力, 从而使其能为管理当局进行重大问题决策提供依据, 为成员企业日常管理提供合理化建议和改进措施。

(二) 重塑企业集团内部审计管理模式

企业集团在进行内部审计管理模式选择时, 应根据自身特点灵活选择运用。在企业集团总部层面, 内部审计机构宜采取“董事会负责制”的组织模式, 即:在集团公司董事会下设审计委员会, 在审计委员会下设立集团审计部。另外, 按照企业集团及其下属分 (子) 公司的地域和业务分布情况, 在集团审计部设立多个下派审计中心, 在一定期间内, 下派审计中心分片负责对所辖区域内的集团分 (子) 公司开展审计监督业务, 并定期轮换辖区。

在企业集团的分 (子) 公司层面, 不具法人资格但属于集团核心分公司的, 应派专职审计人员或设立审计派出机构, 对分公司进行日常审计监督;否则接受集团公司审计委员会的直接监督。对集团公司下属子公司, 因其具有法人资格, 所以有义务视自己的经营规模考虑是否单独设立审计机构。若设立审计机构, 子公司审计机构应向集团审计委员会负责;若子公司不单独设立审计机构, 则集团公司审计委员会将在子公司设立内部审计派出机构, 但需经子公司董事会同意。

(三) 确定企业集团审计部及其派出机构的管理职责及业务衔接

集团审计部的职责是内部审计工作的宏观管理, 具体包括:制订内部审计工作制度、流程, 编制年度内部审计工作计划;委派审计中心对企业集团及所属单位的财务收支、财务预算、资产质量、经营绩效等有关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督, 对企业集团主要业务部门负责人和所属单位负责人进行任期或定期经济责任审计, 对发生重大财务异常情况的单位进行专项经济责任审计;承办企业集团董事会财务审查委员会、风险管理委员会、审计委员会及监事会的有关业务, 协调外部审计工作;指导所属单位内部审计工作。

下派审计中心是企业集团审计部的直属审计机构, 主要职责是按照企业集团下达的年度内部审计工作任务, 组织实施具体审计项目。具体包括:参与企业集团年度内部审计工作计划的审议;根据下达的企业集团年度内部审计工作任务, 负责组织实施具体审计项目, 并向集团审计部报告工作;根据企业集团内部审计工作要求, 负责本中心开展审计项目实施方案的拟定、过程控制和质量把关;向集团审计部报告审计项目实施过程中发现的重大问题或异常情况;协助集团审计部对辖区内集团分 (子) 公司的内部审计工作进行指导。负责本中心人员职业道德规范和行为准则执行情况的监督检查工作。负责本中心的经费预算编报、控制和考核工作, 定期向集团财务部、审计部报告费用支出情况。

下派审计中心业务上由集团审计部归口管理, 向集团审计部负责人汇报工作, 集团审计部负责对下派审计中心进行绩效考评, 其负责人应定期在各个下派审计中心轮换任职, 薪酬等级和职权应与集团审计部副职相同。下派审计中心有关人事薪酬、财务及固定资产的管理遵照企业集团总部的相关管理办法执行。下派审计中心应与集团分 (子) 公司保持相对独立性, 不得与集团分 (子) 公司发生任何经济利益关系。

三、结论与建议

作为企业集团内部监督体系的重要组成部分, 内部审计机构的合理设置对于企业集团治理结构的优化以及职能的发挥有着重要的影响。企业集团可将内部审计机构设置成三个层次:第一层次是在集团董事会下设置审计委员会;第二层次是在审计委员会下设置集团审计部, 与集团其他职能部门平行, 另外在集团审计部下设多个派出审计中心, 这一层次的内部审计机构主要发挥其监督评价和服务咨询职能, 并使内部审计的管理决策和业务开展相分离, 即实现管办分离, 有效提高内部审计的独立性和专业性;第三层次是依据实际情况在各成员企业设置审计派出机构。三个层次的内部审计机构应分别发挥其各自的职能, 相互衔接、紧密配合, 形成一个有机的运行体, 共同服务于企业集团的战略协作, 以提高集团整体经济利益。

参考文献

[1]马立占.重塑我国企业集团内部审计之思考[J].会计之友 (中旬刊) , 2009 (4) :45

[2]许岚岚.我国企业集团内部审计存在的问题及对策[J].中国管理信息化, 2011 (14) :171

集团企业管理模式创新 篇8

摘 要 企业集团是20世纪60年代从日本开始发展引进过来的一种新的创造财富的模式。本文将基于融资视角，分析集团企业的特点并探讨企业融资模式的创新。融资新模式的创新，可以更好的发挥集团企业的优势，提高集团企业融资的能力，降低控制财务风险。

关键词 企业集团 融资 创新

早在十九世纪末二十年代初，美国的垄断性组织以横向合并为主要特征，这种同一部门企业联合的横向合并形式就是企业集团的雏形，到二十世纪六七十年代，这种企业集团模式在日本迅速发展。我国的企业集团模式也是沿用了日本的这一模式。企业集团外部融资能力强，同样也担着较大的财务风险；在企业集团内部融资模式中，采用内部银行、结算中心以及财务公司模式。发挥集团企业模式的优势，开创新型的融资模式，降低财务风险，才能使集团企业不断发展壮大。

一、集团企业融资模式及特点

企业集团为一种现代企业高级组成的形式，一般是由一个实力大的企业作为核心，多个在生产、技术、资源、资金等方面有关联的企业作为企业的外层，由此形成一个稳定多层次以企业集团产权为纽带的经济组织。集团企业主要是采取“金字塔”结构，从内到外层层持股。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，人类逐渐进入了知识经济时代。为了适应时代发展的变化，企业集团财务管理模式也在激烈的变革当中。

1.1 企业集团外部的融资分析

企业集团的融资能力强。由于集团企业的结构为“金字塔”结构，子公司的资产一般都是由母公司通过长期的股票投资将自身资产演变而来的，子公司又可以通过同样的方式把自身资产演变成为孙公司资产，这样，一代一代的资产演变，使得集团企业旗下企业众多，所以集团的融资能力也随之加强。另外，集团企业旗下企业可以彼此为对方做债务担保，这样就更大倍数的放大了集团企业融资的能力。

企业集团的财务风险较大。有投资就会有风险，效益一直是与风险并存的，正是由于集团企业旗下企业众多，融资力度大，所以只要成员企业中的其中一个遇到了债务危机，那么这种危机就会影响到相关的成员企业，产生蝴蝶效应，促使企业集团财务风险的加大。

1.2 对企业集团在内部融资模式的分析

企业集团内部融资采用结算中心模式。结算中心模式是一种集中式现金管理的组织模式，它一般会独立于企业集团的财务部，但仍然不是一个独立的法人实体，而是一个集团下属专业职能部门。采用结算中心模式，可以减少集团总体账目数量，这样既能形成资金规模优势，提高集团的信誉及支付能力，也可以强化国家相关法规的执行，防止资金外循环以及降低投资风险；采用结算中心模式还可以为企业集团的扩建筹集资金，并为企业重大投资提供有力地数据依据；采用结算中心模式，通过内部贷款、票据贴现等方式，可以实现企业集团内部调剂和合理配置，从而降低财务成本。

企业集团内部采用内部银行模式。企业集团内部银行模式是在结算中心的基础上建立并发展起来的，与结算中心相比又多了一个内部融资信贷的职能，融资信贷职能是指以资金有偿占有的原则，引人信贷机制，运用利息杠杆的调剂作用，促进企业内部资金使用效率；集中及吸纳集团企业下属各个单位的货币资金，利用信贷杠杆进行资金融资与流通，减少对外借款。

企业集团内部融资采用财务公司模式。企业集团财务公司又被称作金融公司，是为企业集团的技术改造、产品销售以及新产品的开发提供有效金融服务，并长期主要做金融业务的非银行机构。

二、企业集团的融资模式创新

2.1 扩展债权融资的渠道，积极改善融资的结构

现在企业集团的资金主要来源于银行的短期贷款，只要成员企业中的一家在资金上出现问题，就会迅速波及到其他的成员企业，从而影响到整个集团。

发行短期的融资券是指企业依照《短期融资券管理办法》的条件和程序在银行间债务市场发行和交易并约定在一定期限内交还本息的有价证券，是企业筹措一年内资金的直接融资方式。发行这种短期的融资券可以大大降低债务的流动性，从而降低企业融资的成本。

发行中期票据有以下三大优势：第一可以拓宽企业融资的渠道，在目前国际经济环境不大稳定的背景下，交易商协会在银行间债务市场推出中期票据，这不但可以拓宽企业的融资渠道，而且与银行贷款相比，中期票据有成本优势。通过发行中期票据等直接融资工具，企业可以实现融资资本灵活配置，提高企业应对复杂多变的金融环境和提升企业经济价值；第二可以缓解集团成员中小型企业融资的难度；第三可以减轻股权融资的压力，中期票据的发行在一定程度上平衡了企业直接债务、股权以及信贷融资渠道之间的关系，有利于减低间接融资比，降低银行贷款风险，有利于资本市场的协调和可持续发展。

2.2 发行信托凭证吸纳社会上的资金

信托就是受人之托，代管别人的财务。信托凭证一般属于有价凭证，但是需要当地法律的认可。如果条件允许，信托凭证可以入市交易，从而实现自由流通。发行信托凭证，可以有效的吸纳社会上的资金，充实企业集团的资金量，从而降低融资风险。

2.3 发挥企业集团的优势，债务在集团内部转移与重组

同为集团企业下属企业，当某一成员企业遇到资金问题，可以由资金量充裕的成员企业转移给其使用，以此来盘活企业集团的资金，充分发挥集团的融资优势。

由于原有的债务而不能融入债务资金的集团成员企业，可以进行集团内部的债务资金重组，使得原有债务的成员企业脱去债务包袱。

2.4 成员企业间相互作保

银行贷款都需要有担保，可以自己保，也可以寻找其他有实力的企业作保。企业集团在这一方面很有优势，由于集团成员企业多，总有可以符合担保的企业。集团企业间相互担保，可以增强信用能力，从而使集团企业融资优势扩大。

三、总结

企业集团融资优势大，承担的财务风险也大，加快对集团企业融资模式的创新，拓展融资渠道，可以有效的控制融资风险，是企业集团实现稳定可持续发展。

参考文献：

[1]宋晓明.企业集团融资模式创新研究.资本.2013（8）：207-209.

香港皇朝家私集团品牌管理模式 篇9

2010-03-05 清华领导力培训

中国管理网

西方的许多集团品牌管理的观点强调品牌形象、品牌建设的长远性，管理的步骤，还处在稚嫩中的家私行业似乎更加接受这种观点，在皇朝集团迅速扩张销售网络的时候，许多厂家都放缓了脚步，有的厂家甚至专心发展独立店、大卖场。

关于渠道的争论——是优先扩大销售网络、还是专心发展独立店？

首先谈到一个渠道，在2、3年前，家具行业曾争论过，家具渠道是要多还是要要大，有人说：“看别人‘宜家家私’，只在大城市做大卖场，全世界皆然，作为讲究集团品牌管理的家私企业应该以大店为主。”也有人说：“根据中国的国情，人口分布广泛，购买习惯是喜欢扎堆、热闹、还喜欢货比三家，集中力量做大卖场等于放弃了最广大的消费群。”

西方的许多集团品牌管理的观点强调品牌形象、品牌建设的长远性，管理的步骤，还处在稚嫩中的家私行业似乎更加接受这种观点，在皇朝集团迅速扩张销售网络的时候，许多厂家都放缓了脚步，有的厂家甚至专心发展独立店、大卖场。

除了战略问题外，放缓销售网络建设的另外一点重要原因是销售网络建设需要大量的精力，网络越大管理越复杂，有的企业深知此道，可能是决心或能力问题，于是放缓脚步，并断章取义的用某些集团品牌管理观点安慰自己。

我们也可以引用一些观点，“4P”其中之一是“渠道”，发展到“4C”是“忘记渠道，考虑如何给消费者方便”，大家只要想想我们的老百姓买的不是10多万一张的沙发，而是几千、一、两万的家私，去哪儿买方便呢？

大家可以看看屏幕是列出的“皇朝大事记”，其中“皇朝集团在04年年中提前完成‘千店工程’”，皇朝集团利用庞大的销售网络迅速提高销量、提升品牌，将原本在当地一些做得好好的品牌挤市场时，许多厂家开始极力扩张销售网络了，店面面积、位置等要求降低，只要肯开店就送装修等等，业内又响起了一片“渠道为王”的喊声。

皇朝集团的市场架构战略绝不仅仅是强大的销售网络，不是一味开店，如果只是开店，做个“万店工程”又能如何。皇朝集团在扩张网络的同时，也在市场架构上进行更深刻意义上的品牌规划。

皇朝集团渠道规划——迅速扩充销售网络

市场架构不是单单铺设庞大的销售网络或单单建设独立大店就可以建成的，也不是简单的将两者相加，皇朝集团在两者的规划上具有很强的前瞻性：两者之间的数量的比例、建设速度的比例、区域分布比例、人口比例在事前计划周详。

在铺设网络之初，皇朝集团就非常重视品牌内涵的培养。我们打个比方，大家卖的都是衣服，衣服差不多，卖的地点都挨着，铺面大小一样，皇朝集团搭了架子把衣服挂着卖，还要在架子上包上一块天鹅绒布，那和其他人放在地上卖的档次就不一样了，皇朝比别人更快赚到钱，于是又装上电灯亮堂堂地卖，这就越卖越好了。

这个比喻说得是，皇朝集团在发展之初就开始以集团品牌管理的思路经营企业，例如皇朝集团对店面装修非常讲究，这点在现在看来没什么特别，但在当时普遍还没有店面包装意识的情况下，皇朝对店面包装已经讲究到什么程度呢，例如是什么颜色的地板要配多少度色温的灯，聚光灯的光柱角度是多大都有明确的要求。

外部的包装如此，文化内涵的培养更讲究。再举个例子，我们的一位副总曾经到某高级餐厅用餐，服务员正拿着遥控器挑选电视节目，我们的副总找来了餐厅经理，给他一个建议，凤凰卫视最适合这家餐厅的环境、档次、客人类型，不应放一些过于通俗的节目。用餐后，餐厅经理专门送来一道果盘以示感谢，感谢我们的这位副总教了他什么是品牌管理。后来再去这家餐厅，电视里放的始终是凤凰卫视。所以在皇朝专卖店里，家私样品上放一本什么书、摆一瓶什么酒都必须与产品所追求的文化品位相适应。

皇朝集团渠道规划——确立独立店为未来发展其中一个重要方向

皇朝集团认为独立店最终是家具制造企业的发展其中一个重要方向。还是卖衣服的例子，你在逛街的时候，在商场里有很多品牌服装的专柜，有意大利的、法国的、丹麦的等等，可当你走出商场，在最繁华的地方看见一间某服装的独立店，无论从包装文化气息、导购员殷勤、专业的服务等方面都是一流的，即使过去没见过这个品牌，但与商场里的专柜相比，你会认为哪一种形式更加有档次，印象更深？

好了，有一天，当你忽然想买一身比较有档次的服装，在脑海里闪过的可能是：“到某某百货商场里看看，再到某某服装专卖店看看”，请注意，明确出现服装品牌的一定有专卖店的品牌，而在百货商场里的服装品牌则未必能第一时间出现。

还有一个问题，大的家具卖场占地广，通常不会建在繁华地段，这样在日常生活中一般不会接触到，品牌信息只能依靠电视、报刊等媒介，推介活动也不能天天搞，且影响范围小。如果在日常生活中能够轻易接触到品牌信息，尤其是专卖店有档次有品位的良好品牌信息，对品牌管理thldl.org.cn是非常有好处的。

2009年11月14日，皇朝集团在温州又开了一间独立店，其思路就是刚才说的。有当地记者采访林总：“在家具制造集中之一的温州开皇朝独立店，是否是对同行的一种挑战”，其实我们在温州开独立店并不是开给行业看的，而是为我们的消费者开的，是我们市场架构规划的一种体现。广东地区不是也有不少温州家具品牌吗。

皇朝集团广告规划——标新立异，强占消费者心智阶梯

简单谈了一下渠道，下面想谈谈皇朝集团品牌管理的另一项重要内容，就是广告。市场网络的铺设、销量的迅速提高、品牌知名度的提升是很多因素的综合，例如开发能力、产品质量、店面包装、广告、物流等等，就以皇朝集团近期成立的天津物流中心来说，就极大缓解了总部的发货压力，也表明了皇朝集团采购、运输等变革的开始，是皇朝集团市场战略的重要举措之一，这将极大增强经销商的信心。

这么多的因素，其中广告起了必不可少的重要作用。家私企业做电视广告皇朝集团不是第一家，但林总还是被称为“吃螃蟹的人”，为什么呢，皇朝是第一家采用明星关芝琳小姐为形象代言人做广告的中国板式家具企业。这在当时来讲确实是个不小的震动，尤其对迅速扩张销售网络功不可抹。请明星做广告确实有风险，首先是在中国板式家具行业没有先例，效果难以预料，其次是费用高昂，在座的同行也有请大牌明星做形象代言人的，我想很有同感吧，现在看来是值得的，但当时确实象在吃螃蟹。

不过螃蟹只是样子从来没见过，但知道一定没有毒，剩下的问题是好吃不好吃了。然而皇朝是不会吃河豚的，河豚味道鲜美，但稍有疏忽足以致命，风险太高。也就是说，皇朝集团在走这步之前已有充分的市场论证，整体规划成竹在胸，只是走了既定的一步罢了。

皇朝集团广告规划——“先高、再广、后深” 策略

在媒介组合这块上，皇朝集团走了一条“先高、再广、后透”的路，前几天在中央电视台梅地亚中心，05年央视黄金段位投标刚结束，电视剧段中标的是“哇哈哈”，以1亿7千万投得，去过现场的人可能还记得，“哇哈哈”上台时神情严肃，1亿7千万呐，代价不小。皇朝集团在品牌导入期也曾在“黄金段”投放过广告，但那时的费用比现在低得多。

皇朝集团也在“凤凰卫视”投放过广告，当时的广告环境比较好，只有我们一家家私企业。我估计在05年可能会增加两家家私制造企业和一家流通企业投入广告，但“皇朝”形象的先入为主和延续的效果恐怕是后来者一下很难超越的。也就是教科书上说的集团品牌管理定位抢占消费者心智阶梯，消费者会优先考虑、选择处于心智阶梯第一位的品牌。

以上两点是“先高”阶段，目前皇朝的广告宣传是“再广”阶段，就是根据市场趋势有针对性的增加媒介收视点、提高有效到达率。皇朝集团相继在央视其他套、湖南卫视等媒体投放广告，事实证明效果非常好。

皇朝集团一直以来是行业参考的对象，尤其是某些企业的模仿对象，从一开始的店面包装、到请明星做代言人、再到广告投放规划、还有厂商互动等等。但皇朝集团当时所处的环境与现在有很大的区别，一些有利条件已不复存在，例如前面说的，最重要的是已经占据消费者心智阶梯的高位，另外如央视的广告费用已成倍增长；已有多家企业请明星做代言人，明星效应降低；越来越多家私广告，广告环境变得复杂，等等等等。曾分析过一些兄弟厂家的媒介策略，在品牌导入期投放针对性很强的媒体，看来是想尽快跨越扩大知名度这一阶段，而直接传播品牌印象，但是由于其市场网络建设速度的不适应，其媒介策略的效果还有待观察。

皇朝集团抓住机遇，低成本扩张，借势导入品牌，已顺利完成“先高”、“再广”两步，下一步将走“后深”，也就是品牌的渗透，主要的策略是深度利用媒介资源、及引导时政关注，简单说就是利用媒介的广告、软广告、皇朝集团自身的市场网络进行二度传播，利用WTO等经济专题的关注度，进行隐性广告信息传播。

皇朝集团品牌管理未来方向的思考

——网络、广告最终归结到构建市场架构

皇朝集团在品牌管理的各个阶段，都有相适应的市场架构做支持，如果从庞大的网络转向独立店，物流、生产、广告、销售服务等方面势必与之相应。例如我们的物流配送系统是更利于向大范围供货呢，还是更利于集中向大卖场供货呢。我们的销售服务是向综合性发展呢，还是向专业性发展呢？目前皇朝集团已经将销售服务其中安装、CI等项目独立出来，成立的“CI督导小组”。等等。

皇朝集团品牌管理未来方向的思考

——能否走出传统的品牌联盟模式，建立新的品牌联盟模式

刚才提到，皇朝集团与其他一些品牌已经占据消费者心智阶梯的前列，需要撼动这种局面，必须动用更多资源、更多时间，可是目前企业可以动用的资源不是想多大就多大的。

其实，皇朝集团也面临着同样的问题。例如皇朝集团要撼动“宜家”的消费者心智地位同样要付出高昂的代价，WTO家具零关税后，皇朝集团的发展方向在哪？从前面几位前辈讲演看，比较有共识的是集团品牌管理联合。

从传统的品牌联合思路来看，最直接的方式同质品牌联合，例如共享物流系统，家具厂商联合采购生产原料，以降低成本，拿出更多资源投入品牌建设。这点就需要我们行业有更多的共识、以及我们的行业商会能领导建设这种品牌联合的平台。

不过这种传统的品牌联合，多数是行业内部的联合，我们是否可以更多的跨越行业，相互扶持，共同发展呢。例如与媒体进行品牌联合，对广告投放进行二度传播，将两者的知名度与渠道资源互换。又或者稍微简单些，与具有类似品牌性格的企业联合进行推介活动，我们有兄弟企业就曾经与“联想”联合举办过宣传活动。

再有，独立店未来的发展形态是怎么样的呢？仅仅是大而全吗？ “生活馆”是否是独立店的发展方向呢。我们放大一些，生活不只是在家里生活，在室内的生活馆能否引入户外的生活元素，例如在现代简约的卖场里设立“星巴克”咖啡售卖点，在国外生活过的人基本知道“星巴克”本来的销售模式就是在超市、专卖店等其他品牌的卖场内设立售卖点，只是在中国做成了门市、独立店，“星巴克”本身就代表了一种文化。又例如在北欧风格的衣柜里挂上相应的服饰。让多个品牌间形成相得益彰的效果。

最典型的集团品牌管理联合成功的例子有：老牌的可口可乐在快餐业老大麦当劳里售卖、代表年轻一代的白事可乐在快餐业的后起之秀肯德基里售卖。

而这种文化的、品牌的相互联合，在家私行业是否也能获得成功呢？