集团财务管理创新（共12篇）
集团财务管理创新 篇1
财务管理是现代企业集团管理的核心内容, 构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要。特别是这次金融危机以来, 很多企业集团受到巨大的冲击, 因此要想早日摆脱困境、提升本企业的核心竞争力, 就必须把财务管理作为其管理体系的核心, 树立以财务管理为核心的先进管理理念, 并对财务管理模式进行创新与再造。
一、引言
我国自改革开放以来, 市场经济日渐完善, 这使得企业的组织形式日趋
已执行作业的相关信息。
4. 学习与成长方面
作业成本法下, 只有全体员工都了解作业成本法并参与到其中, 才能使作业成本法得以有效运用, 任何一个环节脱节都会造成失败。BSC四方面涉及到R&D整个流程的各方面, 在实施过程中要调动起全体员工的积极性。而且BSC使每一个员工都可以在其中找到自己的位置, 将责任落实到个人, 以此来督促其为提高企业的业绩而努力。要建立良好的激励机制以激发员工的创造性, 这就要求企业管理者通过市场收集产品的需求信息, 制订正确的作业计划。
可见, 作业成本管理与BSC在管理理念上其实是一致的, 可以相互提供技术指导和支持, 将二者结合起来应用, 无论在理念上还是在技术上都是具有可行性的。
集团化, 跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现, 典型的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体, 集团企业财务管理的重点是保证企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现, 加强资金的监督和控制, 推动资金合理、高效利用, 加强对子公司及分支机构的监控, 使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而, 目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面, 由于诸多因素的影响, 我国企业集团财务管理的水平不容
(二) 基于作业分析的企业R&D绩效平衡计分卡系统的优点
BSC作为一种综合性的、战略性的绩效评价工具, 包含财务、客户、内部流程和学习与成长能力四个方面, 完全可以引入到R&D绩效评价中去综合测评企业R&D绩效。它将企业R&D使命和战略转变为一整套业绩评价体系。作业成本管理是通过测定成本原价, 为分析和改善产品战略提供的评价体系根据目标战略制作BSC。依据所编制的BSC, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。将作业成本管理和价值链分析思想相结合, 能有效避免仅仅把作业成本管理当作纯粹的成本计算手段, 既能体现作业成本管理成本计算准确的优点, 又能使其与企业战略保持一致, 为企业成本管理提供更为准确的依据。二者在强调顾客价值、强乐观, 集团公司财务管理观念落后, 财务管理监管不力, 财务及经营风险无法有效控制;另一方面, 目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部成员企业之间的性质差异, 仍将法人成员企业视为和非法人成员企业一样的财务管理主体, 对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此, 笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述, 并分析在现行市场条件和制度环境下这些传统财务管理模式的不足的基础上, 对构建创新型集
调全流程管理、关注非财务信息、运用因果关系、着眼战略利益、交流与学习等方面均具有同一性, 两者结合使用可以互相提高彼此的运用效果。
笔者提出的基于作业分析的R&D绩效评价体系站在作业管理和战略高度上, 对企业R&D进行评价和引导, 并将绩效考评指标归结到专门的部门岗位直至负责人, 将结果与激励相结合, 发挥了其对员工的引导作用, 形成为实现企业战略而共同努力的管理体系, 有利于企业研发战略的贯彻执行。作业成本法和BSC的集成应用与实施将会增加公司研发战略管理的执行力, 使企业R&D朝着正确的战略方向稳步前进。
(作者单位:南京理工大学经济管理学院)
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团财务管理模式进行探讨, 以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。
二、集团财务管理的一般模式及评述
1. 集权型财务管理模式
集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司 (集团公司) 业务的扩大, 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有很少部分的决策权, 其人财物及产供销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司, 投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于:它能统一指挥和安排财务政策, 降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能, 完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 企业集团将产生巨大损失。
2. 分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于:子公司决策快捷, 易于捕捉商机, 增加创利机会;减轻了母公司的决策压力, 减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体, 子公司各自为战, 容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能, 以及时发现子公司的风险和重大问题。
3. 集权和分权结合型财务管理模式
集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权, 这样既能发挥集团母公司财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷, 融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点, 特别是经营环境变化较大时, 需要及时修正管理权限。
三、现行条件下集团财务管理模式的不足
1. 狭隘的财务目标
财务目标是财务管理系统所希望实现的结果, 它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向, 是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点, 体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标, 即通过财务上的合理经营, 为股东带来最多的财富。然而, 在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会, 股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益, 没有考虑决定企业生存与发展的主要力量——顾客的利益, 不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。
2. 片面的财务资源
在知识经济条件下, 企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源, 软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载, 但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置, 不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。
3. 低效的财务管理机制
财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排, 其主要目的是协调企业与各方面的财务关系, 提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提, 最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体, 资源是企业生存和发展的基础和保障, 向企业投入资源的除了股东外, 还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此, 股东并不是企业唯一的权力所有者, 企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。
4. 偏重结果的业绩评价指标体系
业绩评价是对财务目标实现情况的考量, 它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量, 而衡量股东财富的指标大多都是会计指标, 由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果, 是一种事后衡量, 具有滞后性, 它无法反映产生结果的动因, 也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度, 通过会计业绩指标, 我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降, 但不能了解业绩提高或下降的原因, 无法反映企业未来价值创造能力, 不能反映企业未来业绩的驱动因素, 不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因, 无法为企业未来的持续发展指明方向。
5. 过多的管理体系缺陷
首先, 财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来, 由于我国对内部监控的忽视, 导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态;其次, 利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度, 在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下, 利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题;再次, 经营风险高。主要表现为经营分散化, 减弱了企业抵御风险的能力, 由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等, 缺乏集团公司和财务优势和资信, 加大了投资风险。
四、构建创新型集团财务管理模式的探讨
集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先, 财务核算的集中化, 减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度, 为财务控制与财务决策提供了依据。其次, 财务控制的集中化, 降低了经营成本与财务风险, 实现集团整体的协调运作。再次, 财务决策的集中化, 在集中控制集团财务资源的基础上, 充分考虑集团整体的战略需求, 确保了财务决策的正确性。
1. 以价值实现为财务管理模式的主线
现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线, 贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财环境下, 我们认为, “价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说, “价值”并非新生事物, 事实上, 价值也一直是财务管理的核心概念。但是, 传统财务管理的价值主体始终是股东, 从而使价值依从于物质资本, 换言之, 传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值, 价值的地位被物质资本所掩盖。我们要认识到, 综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素, 即资源投入者的满意程度, 而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的感知价值, 也就是说, 只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高, 才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”, 企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能生存, 也就无所谓企业价值。换言之, 离开了股东价值、员工价值和顾客价值, 企业价值就失去了驱动和支撑, 不可能持续。由此, 基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值, 要保持企业价值的持续增长, 不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长, 还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法, 将不利于企业的长远发展。
2. 股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理
企业与市场的区别在于, 企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合, “对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源”。由此, 企业资源投入主体应拥有相应的权力, 这些权力既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权, 也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者, 也是企业的关联利益相关者, 他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配, 各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力, 即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体, 他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言, 股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的, 然而, 这并不表示他们之间的目标函数完全相同, 他们因其各自的利益导向, 有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系, 影响相关利益主体的行为, 从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。
价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排:一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益;二是制定合理的客户信用政策, 提高顾客满意度;三是落实员工待遇, 在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位, 提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。
3. 健全且高效的财务管理体制
从制度经济学角度讲, 在存在交易费用的情况下, 不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此, 在实际操作和执行过程中, 如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。
第一, 以企业经营财务信息的实时集中为基础, 实行集中管理。对企业集团而言, 母公司只有控制子公司的财务收支, 控制其资金的流动, 才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心, 或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人, 财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团, 可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。
第二, 通过实行全面预算管理, 实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的, 预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解, 落实到每一个责任单位, 并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法, 这样就照顾了子公司的利益。
第三, 强化集团内部审计制度, 对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。
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集团财务管理创新 篇2
集团公司创新提案管理方案
一、目的为启发全体员工的想像力、创造力，倡导参与管理，集结员工的智慧与经验，提出有利于本公司业务、管理及技术的发展，以便达到降低成本、改善工艺、提高质量、完善内部管理、激励同仁士气、提升经营绩效，特制定本方案。
二、范围及定义：
本方案适用于某集团公司（以下简称“”）全体员工（含分公司、办事处）。
创新、提案指：创新方案、持续改进方案、合理化建议、技术/管理提案的总称。
三、提案委员会
1.公司成立提案委员会，并由人力资源部负责日常的运行。
2.委员由各相关职能部门负责人、管理技术专长人员经总经理批准后组成。
3.提案委员会的工作职能包括：
A.有关创新、提案制度的研究改进事项；
B.员工提案件的审议事项（审查核定提交的提案表及评分表）；
C.员工提案件评审标准的研订事项；
D.提案件奖金金额的研议事项；
E.审查和监督重大提案的实施；
E.提案件实施成果的检讨事项；
F.总结、评估提案活动；
G.其他与创新、提案相关的事项。
4.提案委员会属总经理直接领导。
四、提案范围：
1.员工提出提案范围包括但不局限于：
A.提高生产效率的方法；
B.产品质量改善的方法；
C.操作方法的改进；
D.工艺过程、检验过程、机器配置的改善；
E.工位器具的设计和配置改善；
F.机器设备维修、保养方法的改善；
G.物料仓储管理和公司内外运输、搬运方法的改善；
H.原材料的节约，三废的利用及其它降低成本的改善方法；
I.生产现场安全的改善；
好好学习社区
J.员工劳动保护方法的改善；
K.提高工作效率，减少浪费的方法；
L.新产品开发、营销、市场拓展的提案；
M.企业文化实施方面的改进；
N.管理制度、流程执行的建议和改进；
O.内部管理改进和提升的提案；
P.经营管理思路和方法的改进。
2.提案委员会有权对下列建议不予采纳：
A.仅提出缺陷或问题，而缺少具体改善方法和措施的；
B.为完成提案的任务而无新意的；
C.公认的事实或正在改善的；
D.已被采用过或以前已有的重复建议；
E.在正常工作渠道被指令执行的；
F.针对团体、个人及私事的；
G.诉苦或要求改善待遇的；
H.上级安排正在改善或实施的项目；
I.与专利法相抵触的。
五、提案评审周期：
1.所有提案一个季度评审一次。
2.所有参与本季度评审的提案须于下一季度第一个月的5号前交于人力资源部。
3.逾期提交的提案一律计入下一季度。
六、审查评分及类别划分：
提案审查项目及配比：
A.动机或目的（是否明确、新颖等）：15％
B.创造性或创新性（是否有新意还是模仿等）：20％
C.可行性或实用性（是否在公司能实施）：25％
D.效益（能产生多大的效果和效益）：30%
E.应用范围（应用的范围有多广，全公司或某个模块）：10%
提案的类别分为，提案依其重要性分为四类：
A类 重要的，有卓著成效的，多为创新性的；85～100分
B类 较重要的，有较大成效的，多为改良性的；75～84分
C类 一般性的，有比较小的成效；
D类 反映在个别问题点上的，效果很一般的。
七、提案提交：
1.公司指定人力资源部为各类提案接收和管理窗口。
2.提案人，应填写规定的提案表(如附表一)，必要时附加书面或图表说明，将填写完毕的提案表交人力资源部。提交时需按指定格式填写，并同时提供书面档和电子档提案。所有提案均为署名提案。
3.提案表内应列的主要项目如下：
3.1提案事由：简要说明提案改进的具体事项。
3.2原有缺失：详细说明在提案未提出前，原有情形之未尽妥善处以及应予兴革意见。
3.3改进意见或办法：详细说明提案改善之具体办法，包括方法、程序、步骤等项。
3.4预期效果：应详细说明该提案经采纳后，可能获得的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润或节省开支等项目。
4.提案委员会也可公布若干经营管理问题或难题，征招提案。收到提案后即进行登记、编号，同一内容以先提者为准，同一日提案视为联名。
八、提案评审：
1.人力资源部专人对提交的提案经初步分类整理后送人力资源部负责人初审。
2.为避免提案委员会各委员对提案提交人的主观印象，影响评核结果的公平起见，人力资源部在提案未经提案委员会评定前，对提交人的姓名应予保密，不得泄露。
3.初审认可后，提案委员会进行复审。复审中在对提案按照提案评分标准中给予评分，并进行类别评定，记录在提案评分表中（附表二）。
4.采用的提案：交由有关部门实施，除通知原提案人外，并予列管及实施成效检查。
5.不采用的提案：将原件发还原提案人。
6.保留的提案：须经较长时间考虑者，先将保留理由通知原提案人(一般系每期限以三个月为限，但经委员会同意可延长至六个月)。
7.成果检查、评分：
7.1实施的提案，提案执行部门应根据执行期限认真执行，期限满后应填具成果报告表(附
表三)呈直属主管核定后，转呈提案委员会考核，并予评分。
7.2提案委员会需对提案落实执行情况进行调查、追踪，协调解决存在的问题。
九、奖励
【一】提案奖励：
1.公司采用评分的方法对于提案给予评定并奖励。
2.奖励方法：
2.1 凡1月内提出提案累计2项以上，且均不采用的，发给参与纪念品，以资鼓励。
2.2 凡1月内提出提案累计2项以上，且均为暂保留的，发给奖金50元。
2.3 对正式受理且分类为A类的，发给奖金300元；
对正式受理且分类为B类的，发给奖金200 元；
对正式受理且分类为C类的，发给奖金100元；
对正式受理且分类为D类的，发给奖金50元；
2.4 保留或不采用的提议如后续得到采纳，接第2.3给提案提交人人追认奖励。
2.5 联名提交的提案的奖励分配采取均分原则，奖金将按联名单上的人员给予平均分配。
【二】成果奖励：
1.提案委员会依提案改善成果评分表，核定奖金。
2.评分及奖励标准：
评分为100～80分，奖金800元；
评分为80～60分，奖金600元；
评分为60～40分，奖金400元；
评分为40分（含）以下，无奖金。
3.提案改进结果导致注册了公司所有的专利、专有技术和成果，经总经理审批后可给提案提 交人一次性特别奖金。
【三】团体奖励：
1.以中心（或分公司、办事处）为单位，一年内，按提案提交量和提案通过量进行评审团体奖。一般团体评审和奖励均在年终进行。
2.评比标准：
2.1提案提交量 40分（平均每人1年提交6份即为满分，少1份扣5分）
2.2提案通过量 60分，但不封顶（平均每人1年达10分提交通过量即为满分，多余的按
以下分数往上加即可）
A级提案 30分一件
B级提案 25分一件
C级提案 20分一件
D级提案 15分一件
2.3 总得分为提案提交量得分与提案通过量得分的和。
3.团体评比以总得分先后顺序进行，评出一、二、三名。
4.奖励标准：
第一名：锦旗及奖金3000元
第二名：锦旗及奖金2000元
第三名：锦旗及奖金1500元
十、其他：
1.批准通过的提案，人力资源部拟订奖励方案，报总经理核准。
2.每一季度，提案委员会将通过的提案通过公司宣传栏上和网站进行公布。
3.提案执行部门根据提案类别每季度或半年编制一册《提案分享》，悬挂于显要位置，或在 公司内部网站上开辟专栏，供全体员工学习。
4.提案改进结果所导致的专利、专有技术和成果，其知识产权属公司所有。
5.提案奖励金在公司成本费用中列支，不列入工资总额，公司可适当提取提案活动经费，直接奖励提案通过人员。必要时，召开员工大会予以表彰。
十一、附件：
1.本管理方案由人力资源部负责制订、修订。
2.本管理方案解释权归×××集团有限公司。
3.与本管理方案相关的制度自本制度实施之日起废止。
4.本管理方案经总经理审核通过后正式实施，修改时亦同。
十二、附表：
附表一 提案表
附表二 提案评分表
论企业集团财务管理模式的创新 篇3
【关键词】企业集团；财务管理；网络化；集中化；管理模式
一、前言
现阶段，企业集团发展的关键是对财务管理进行信息化建设，在经济全球一体化条件下，市场的竞争日益加剧，企业集团的传统化管理模式已经不能适应市场发展的需求。采取财务管理信息化建设，能够将现代信息技术充分的运用在财务管理的各个方面，提高财务信息的质量与传递速度。创造性的构建科学的财务管理模式，及时掌控相关财务信息、集约化管理各项财务资源、快速做出合理决策是当前企业集团管理发展的根本要求，同时也是现代企业集团生存发展的新常态。
二、现代企业集团化财务管理模式的不足之处
1.内外资源调配不当，工作效率低下
现阶段，我国已进入一个信息高速化互联互通时代，企业的财务管理需要在正确的时间内掌握、传递准确的信息，作出科学合理的决策。然而，如今大多数集团企业的决策仍然处于被动状态，这样的经营决策往往是一纸空文，甚至是重大失误的源头。
2.会计电算化管理的运用与管理不到位
在许多企业集团中，会计电算化管理效率低下，其地位也没有真正得到确立，缺少完善的管理体系和有效的管理手段，一般解决的是会计事后核算问题，财会人员忙于做账，不能对企业财务运行状况强化监控，不能充分利用会计信息，为事前预测、事中管理、事后绩效考核提供有效依据，难以为管理者正确决策提供支撑。
3.信息化管理模式使企业面临潜在的安全风险
企业集团采用财务管理信息化模式后，使得原本密闭的会计管理系统面临完全开放的互联网世界，这对财务系统的安全带来严重的隐患。其一，处于网络环境中，过去的那种以计算机为核心的保险箱式安全举措已经不适用，大量的有关会计信息通过开放的因特网进行传递，置身在开放的网络环境下，时刻面临着被截取、泄露和篡改等风险，其信息的完整性和真实性很难得到保障。其二，因为互联网具有的开放特征，对部分非善意的访问者提供了可乘之机。当前黑客肆意盛行，各种类型的网站容易受恶意攻击，系统也时刻面临巨大的风险。其三，猖獗的计算机病毒也给互联网带来了巨大的挑战。现代财务信息系统的建设应当具备先进的技术控制方式和完备的工作程序。
4.缺乏创新意识
不少财务人员都形成了程序化与相对刻板的工作模式，一味遵循传统的核算与管理方式，缺乏有效的创新意识和主观能动性，带来财务工作的教条化、程式化，管理效率低下。此外，企业集团管理者财务管理意识较为薄弱，不及时更新观念及采用先进的信息管理技术，也是导致财务管理工作无法创新与进步的根本原因。
三、企业集团财务管理模式创新的分析与研究
1.建立科学高效的投融资决策制度
要建立起科学有效的投融资决策制度，通过建立以财务绩效指标为中心的规范决策程序和评估标准，采用科学合理的决策方式，减少融资成本，增加投资效益；要建立和健全合理完善的风险控制制度，健全预警体系与风险识别，对现实存在的风险以及潜在风险进行量化评估，采用科学有效的风险管控技术方法，有效避开风险；要建立和健全适合集团化管理特性的产权与财权制度，包含集团公司的财权划分方法、子公司的财务管理方式、产权代表的报告制度以及会计人员的和财务总监的委派制度等；要建立科学合理的激励制度与业绩评价制度，最大限度地调动各方面的创造性与积极性；要建立起以集团公司本部规划为核心，预算管理为龙头，涵盖全部经营业务多方面功能的财务管理系统，推进科学化、定量式、集团式的财务管理方式，极大限度的增加管理效率；要重视研究财务管理模型实行开展决策，掌握经济发展变化规律。
2.处理好财务权限上的集权和分权之间的关系
在完整规范的内部管理机制与合理科学的组织结构的基础上，企业集团要依据内部各等级与集团核心企业所拥有的股权，规范与科学的界定母子公司权、责、利、效，规范集团理财权力。确立分层次管理模式，母公司不要随意对独立法人子公司的日常经营运行管理工作进行干预，但为了保障其资本金的安全性，可以在“质”与“量”两方面，构建财务制度体系，确立风险防范范围，设立各个层次责任目标体系。母公司应把握住对重大资产及项目的重点控制，而对于那些流动性资产及开发性项目方面的控制则可以下放到子公司，建立完善、合理的授权批准内部控制制度。
3.确定合理的资本结构，确保现金流畅通
建立集团财务公司，使其作为集团的融资中心，资金调度监控中心以及结算中心。建设新的企银关系，将社会银行引入到集团财务核算体系中，降低银行与外汇风险，提高资金的结算效率。加强集团的财务监督机制，规范监督方式，极大限度的挖掘企业集团内部的资金潜力，科学构建企业集团资本结构，并在经营与投资的基础上进行调整，建立企业集团统一融资结构。
4.加强对网络与软件安全的控制
首先，确保各应用软件的统一性和兼容性，实现各业务系统都能在同一系统平台上进行操作，各业务之间能够相互关联，相关数据能自动校验、核对，数据备份均能统一完成。其次，应尽量减少系统软件的人机对话窗口，对于部分必要的窗口例如凭证输入窗口，应界面友好，适时自动防错。最后，提高系统软件的自动跟踪与现场保护能力，对所有非正常操作均进行记录。网络对会计管理系统的安全性能的要求远比单机系统高得多，需要在以下两点加强控制：强化用户权限设置和密码设置；对密码实行分组形式的管理，防止破译。
5.提倡对财务管理意识的创新，为财务管理模式的创新提供基础
建立创新型的企业集团财务管理模式，从基础环节下手，加强企业集团对财务管理创新的认识，摒弃传统的财务管理理念，结合现代化网络信息技术加强财务管理，是创新的首要要求。随着信息时代的变迁，企业集团的领导者与财务管理人员应及时正确的认识到：传统的财务管理模式已经无法适应现代经济发展的要求，才能为加强企业财务管理水平提供契机。在财务信息化管理问题上，应用长远发展的眼光，将财务管理制度与风险控制结合起来，将促进企业集团财务管理模式质的飞跃。
6.构建财务风险预警机制
建立财务风险预警机制，应充分研究企业集团运行中可能出现的影响财务安全的因素，对企业当前实际财务状况进行准确的预测、评估，整合、优化财务资源，制定应急预案，最大限度保障企业集团财务损失最小化、经济效益最大化，确保集团企业财务信息系统安全、完整、科学合理、规范有效。
四、结束语
创新是永恒不变的主题，社会经济的发展和进步离不开人们不断的探索和创新，对于企业集团的财务管理来说也不例外。单一、落后的财务管理模式已经不能适应时代发展的需求。本文通过对我国企业集团的财务管理模式创新的必要性、企业集团财务管理模式的现状以及创新发展等方面的探讨，希望为现代企业集团财务管理模式的构建、创新和发展抛砖引玉。
参考文献：
[1]刘昱彤.网络经济时代企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2014，15：259.
[2]罗国萍.企业财务管理创新模式初探[J].财会通讯，2014，32：126-127.
企业集团财务管理体制创新研究 篇4
随着经济全球化、贸易一体化步伐的加快、科技信息技术的飞速发展, 为我国集团发展提供了良好的环境。但是, 也经历了一些复杂的、特殊的公司财务管理问题、公司治理问题, 使得集团的经济效益下滑, 特别是财务管理体制问题更为突出。为此, 亟待在向国外先进经验学习、借鉴的同时, 必须根据集团自身的发展状况, 充分考虑我国国内的社会条件、经济形势等因素, 逐步找到真正适合我国集团成长规律的财务管理体制。
二、集团财务管理体制现存问题分析
(一) 组织机构设置存在的问题。
有的集团财务体制建设才刚刚起步, 还没有建立明确的财务管理组织结构。首先, 集团的财务部门缺乏对财务管理的重视, 仅限于做好会计核算工作, 并未将财务管理的职能作用全部发挥出来, 从而导致企业的管理缺乏方向性, 财务状况令人堪忧。现行的企业制度中要求集团公司的财务人员必须做到:完成最基本的会计核算工作、完成财务管理工作、通过对相关集团财务数据的分析完善集团的经营流程、在有效降低集团成本的同时加快资金的流转, 从而实现集团价值最大化。但是, 很多集团并未真正实现这一理想目标;其次, 对于集团的总会计师而言, 一定要履行更多的财务监督职责和价值管理职责, 在董事会、经营者之间形成相互的制衡关系, 尽量避免在经营中出现“道德风险”、“逆向选择”、“内控人控制”等问题。例如:在企业集团的管理中, 董事会是企业进行重大问题决策的主要机构, 随着企业董事会规模的扩大, 董事会成员之间的协调、沟通、制定决策的难度不断增加。这也就阻碍了企业技术创新、改革创新思路的拓展与突破, 从而降低了企业的经营效率、增加了财务风险的发生。另外, 如果董事会的规模超大, 那么董事会成员之间将会产生相互依赖、心存侥幸的心理, 而当企业真正面临风险时, 董事会中的成员们都不会采取积极的、有效的、科学的措施来应对。
(二) 财务管理制度存在的问题。
我国很多集团已经在日常生产经营中逐渐意识到财务管理的重要性, 已经着手对本企业的财务管理体制进行改进, 并由企业的财务部门、企管部门共同根据企业内部的实际情况起草制度, 例如费用审批制度、资金审批制度、费用预算制度等。这些制度看似囊括了集团内部的资金运营状况, 但是制度的本身还不完善、不健全, 特别是在投资、筹资、成本考核等方面并没有形成一整套集预算、控制、分析、监督、考核为一体的管理体制。可见, 这种缺乏约束性、系统性、全面性、科学性的制度对集团的发展极为不利。例如:对于资金的管理, 一般的集团公司在合并其他子公司后都希望在短期内能够驱动子公司进入市场, 并占领市场份额, 而对子公司的其他方面的控制与管理存在着缺陷。特别是对于子公司资金的监管与资金使用效率的提升、挖掘方面更是千差万别, 从而造成集团企业很难站在集团公司战略发展的高度来对各项资金的投资、融资活动等进行统一的规划和安排。
(三) 集团高管薪酬设计中存在的问题。
目前, 很多集团的高管采取的是年薪加提成的方式, 对高管业绩衡量的标准与依据就是净收益指标。如果净收益指标完成了那么可以拿到年薪, 有超额的可以实现提成。但是, 会计系统又完全是在集团高管的控制势力范围之内。很多国内外成功的经验表明, 股权激励对于有效的改善公司的治理结构、降低代理成本、有效的增强企业的凝聚力、提升企业的管理效率、提升企业的核心竞争力等有着积极地促进作用。需要指出的是, 股权激励不同于传统的经营者持股。股权激励和实施能够有效地促进企业的经营者更加关注企业的长远发展、能够有效的激发企业经营者的创新意识、能够有效的帮助企业以较低的成本留聘经营者。股权激励机制将上市公司的管理层的薪酬与股价进行了有机的结合, 但是这样很可能会导致上市公司管理层出现机会主义行为, 例如:公司的管理层在财务信息披露、盈余管理、经营决策中为了使之朝着有利于自己的方向发展, 而对公司的股价、业绩等进行影响、干预。
三、集团财务管理体制的构建
(一) 体制的设计应与财务环境因素相匹配。
财务管理环境主要是指对企业财务活动产生影响作用的企业的各种环境因素的总和。任何体制的建立都不能脱离环境因素, 并且不同的系统之间、体制之间是相互影响、相互作用的。企业的环境因素主要包括宏观的政治因素、经济环境因素、法制制度环境、金融市场环境因素、社会文化传统因素、技术发展环境因素, 这些均属于企业的外部因素;集团的产权结构、集团文化与领导的处事风格、集团的生命周期、集团的法人治理结构、董事会的定位、集团的组织形式等因素均属于企业的内部环境因素。因此, 集团财务管理体制的设计应适应财务管理的环境。
(二) 集团财务管理制度的构建。
集团财务管理制度的构建应从集团财务管理的资金筹措、公司的运营、资金的投放、利益的分配、财务信息等方面进行设计。每个内容的设计都必须贯穿企业经营过程的整个环节, 并在财权的划分上充分体现出决策、执行、监管的三权分立原则。对于集团母公司而言, 应把控好对其他企业投资的权利、资金筹措与管理的权利、资产处置的权利、收益分配的权利;子公司应把控好单一的经营权、限额内的对内投资权等。集团可以通过建立财务共享中心来实现资金的集中管理。
(三) 全面预算控制体系的建立。
集团的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的, 而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段, 与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下, 企业的全面预算管理的实现需要根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整与分析。企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的, 这些环节通过循环完成企业的全面预算管理。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行, 保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性, 为我国企业增强核心竞争力, 进军国际市场奠定了基础。
(四) 不断提升资金的集中度。
如前所述, 集团应遵循尊重现状、立足长远发展的实际情况, 在兼顾资金的集中使用进度、融资需求、风险管理等多方面的综合因素的情况下, 稳步推进资金集中管理, 并分类分步实施资金的集中管理模式。对于集团的经营性资金的集中管理, 可以财务收支两条线和收支合一相结合的管理体系, 将集团的收入账户中超过限额的资金划转到集团的共享中心的资金池中, 同时集团财务资金共享中心应按预算拨付到成员单元的支出账户上或者实行联动支付的方式。对于集团的专项资金, 应采用成员单位基建、科研等专项资金的集中管理方式, 要求各成员单位必须将专项资金纳入到集中管理体系中。避免出现资金沉淀, 专项资金被挤占、挪用等风险的发生。
(五) 加强企业集团资金管理风险评估体系建设。
随着企业集团经营环境的变化, 在实现集团战略发展目标的过程中, 集团将面临各种潜在的风险。这些风险发生的概率、对集团的影响程度等都是无法实际估量的。对于企业集团而言, 建立资金集中管理流程的动态风险评估体系主要从风险目标的设定、风险的识别、风险的分析、风险的防范与应对这四个不同的方面着手。集团一定要注意对风险评估的持续性进行研究, 将风险变化过程中发生的各种相关信息进行及时的收集与整理, 定期或不定期的开展风险评估, 并对风险防范措施进行实时调整。
总之, 为了尽快完善我国集团的财务管理现状、构建科学的财务管理体制, 必须遵从我国集团的实际情况, 有针对性的实施组织和改造工作, 并在良好的财务环境下建立起以母子关系为主体的产权连接纽带, 并在实践中不断的探索、更新、完善, 为集团做大做强保驾护航。
摘要：经济发展的全球化、信息技术的现代化、网络技术的普及化, 以及电子商务的不断发展都为企业经营发展带来新的经济环境, 这些外部环境的剧变也为传统的集团财务管理体制与机制带来冲击与挑战。本文就新的经济环境下集团财务管理体制与机制创新进行探讨。
关键词：集团,财务管理,创新机制,构建
参考文献
[1]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业, 2011.1.
[2]吴枚玲.集团财务管理创新体制与机制的构建分析[J].行政和事业资产与财务, 2014.12.
煤炭大集团管理制度创新要点内容 篇5
煤炭大集团管理制度创新要点内容
时间：2010-07-21来源：中国煤炭网作者：牛克洪
进行管理体制创新的关键部分之一就是要建立起科学、有效的企业内部管理制度。管理是企业发展的“软件”，没有良好的、先进的“软件”，企业的技术基础和实力也难以发挥最佳的效用。因此煤炭企业管理制度创新要适应企业实际和市场环境的要求，为塑造企业的核心竞争力提供保障。推动煤炭企业管理制度创新，主要从以下个方面去认识和着力。
一、正确理解和认知企业管理制度的结构内涵
企业制度是一个多层次的制度体系。从大的方面讲可以按宏观、中观、微观要求分成三个层面。三个层面制度体系结构的内涵是：
(一)企业宏观层面的制度。这一层面为整体企业制度概念。她主要体现为国家定义的现代企业制度，即产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。建立现代企业制度，是市场经济对所有企业的客观要求，是国有企业改革的方向，也是现代企业制度的基本特征和要求。所谓制度创新，就是将国有企业从计划经济体制中带过来的旧制度改造成符合这些特征和要求的现代企业制度。将原来单一国有产权的矿务局改制为国有控股的多元产权结构的公司制煤炭企业。
(二)企业中观层面的制度。这一层面可分为若干大类型的制度体系（子体系），一般来讲，大体分为以下制度体系：组织管理制度体系，人力资源管理制度体系，市场营销管理制度体系，企划管理制度体系，财务管理制度体系，行政办公管理制度体系，生产管理制度体系，质量管理制度体系，物资采供管理制度体系，安全管理制度体系，企业文化建设制度以及后勤管理制度、党群工作管理制度及计划生育、离退休等社会职能性管理制度等。在实践中要与时俱进，将以上制度与市场相对接，与新的现代企业制度相适应，发挥制度在企
业发展和经营管理活动中的应有功能。
(三)企业微观层面的制度。这一层面为企业基层区队、车间及班组服务的实务操作性管理制度。例如，岗位责任制度、定额计量制度、考勤制度和学习制度等。要联系企业生产经营实际和职工素质变化情况，不断创新和充实微观制度内涵，使之更好服务于煤炭企业生产经营岗位活动。
二，推进企业制度创新的原则要求
(一)推动管理制度的规范化。要突破煤炭企业中单凭个人经验办事及“一个将军一个令”的不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务，在总结先进经验的基础上制定标准，大力推行规范化管理制度。在生产经营管理、安全管理、质量管理等各个方面严格按照制定的制度规范进行操作，杜绝有令不行、有章不遵的现象，保证企业的经营管理活动在制度的框架内有效进行。
(二)化繁为简，追求管理简单化。煤炭企业的管理活动要一切以效率和效果为出发点，立足实际，摒弃浮华和繁杂的形式。要根据产业发展和产权变革，动态优化组织结构，实现精简、简明、简练。要加大管理跨度，精减富余人员，优化业务流程，下移管理重心，快捷传递信息，敏捷应对市场，改善管理水平，降低管理成本，节约交易费用，提高运作效率。
(三)对管理工作过程进行设计与优化。我国煤炭企业逐步由厂矿制转为公司制，在变革过程中，需要把各个管理业务环节，按照管理工作的程序联结起来，形成高效的管理工作网络，建立与现代企业制度融为一体、具有煤炭企业特色的管理流程。
三，着力在三个方位推进企业制度创新
在推动煤炭企业制度创新中既要坚持全面创新，又要坚持有序和关联配套式创新。当前，尤其要重点推动企业的产权、治理和以人为中心的相关制度三个方面的制度创新。
(一)积极推进企业产权制度创新。按照党的十六届三中全会关于“建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度”的要求，推动产权制度创新。产权制度创新
和改革的主要方向是，按照党的十六大的要求，大力发展以公有制为主体、多元出资的混合所有制。
当前，国有产权制度创新的重点是“归属清晰”、“流转顺畅”和“一企一策”。所谓“归属清晰”，就是出资人要到位，有具体机构和具体人负责，将职责落实到位。所谓“流转顺畅”，要在流动中实现资产的保值增值。所谓“一企一策”，就是具体企业具体分析，按照有所进、有所退，有所为、有所不为和“两国两重（关系国家安全和国民经济命脉的重要企业和重要行业）”战略性调整思路，选择对不同国企不同的产权改革方式，以保持国家既能对重点行业、重点企业有效控制，又能放开激活。以产权制度改革为突破口，将各类国企真正建成独立法人经济实体和市场经济竞争主体，实现“四自经营”。
(二)积极推进企业治理制度创新。所谓治理制度，指界定企业中最重要的利益主体的相互关系的有关制度，亦称治理结构，是企业中最主要的利益主体之间相互关系的组合方式。一方面实行企业领导制度的创新，即构建现代公司制的法人治理结构。所谓法人治理结构，是指公司制企业中对股东大会、董事会、监事会和总经理之间分工和制衡关系的一套制度安排。依据国际惯例和我国企业公司化改造的实践，一般来说，它的主要特点是“三权”分立、相互制衡。这是公司制企业在领导制度上的最核心的特点。这样做的好处是：体现了所有权与经营管理权的分离，使企业既能独立自主进行经营决策，又能保障出资人的权益；既有集中的经营决策和日常管理，又有必要的制约和监督。
另一方面做好集团公司中母公司对子、分公司管理的体制制度安排。上对下管理制度安排如果放宽了可能要失控，管严了就可能挫伤其积极性，所以，要进行制度创新，就必须对上下集、分权安排合理，就必须遵循有利于最大限度发展生产力和调动上下两层积极性的目标要求，坚持依法和务实相结合的原则进行管理制度创新。
(三)积极推进以人为中心的相关制度创新。在以人为中心的相关制度中，当前“三项制度”改革和“主辅分离、辅业改制”是重点。用工、人事、分配三项制度创新是国企转换内部机制的重要内容。三项制度创新既是一个老问题，也是一个新问题。应该说，“三项制
度”和“主辅分离、辅业改制”方向是对的。一个企业要想在市场激烈竞争中得以生存发展，就必须有竞争力，而竞争力来源于企业的主业精强和人员能进能出、管理者能上能下、工资分配能高能低的良好机制。“三项制度”和“主辅分离”改革是迟早要搞好的事，从某种意义上讲，早改早主动，早改早有活力和竞争力。但改革要创造条件，打好基础，不可操之过急，激化矛盾。要坚持“以人为本”的科学发展观，以建设和谐企业和促进发展为目的。在条件不成熟时，不要采用“割肉”式的方法硬性改革。
在推进改革和制度创新中，要遵循和坚持三条基本思路：
第一坚持以发展为主线，在发展中调整。即在企业发展进程中调整产业结构、产权结构和组织结构等；
第二坚持在动态中变革。即在企业大发展的动态变化中乘势推行用工、人事、机构等敏感性改革；
集团财务管理创新 篇6
杨峻一行来到“华升·自然家族”苎麻文化生活馆与集团公司董事长刘政、总经理李郁、总工程师张小静、湖南华升服饰股份有限公司总经理刘国华进行了会谈。
李郁汇报了公司的基本情况、自主品牌经营管理的现状及未来发展思路。他表示，面对全球经济格局的新变化和行业发展新考验，公司探索从纯外贸型企业向内外贸结合型企业发展。近几年，公司着力实施了苎麻产业终端品牌战略，围绕调整产业结构，强化技术创新与品牌文化建设，做好大规模定制服务营销，推动传统苎麻纺织产业结构迈向中高端。他希望通过此次中国纺织工业企业管理协会专家的调研与指导，持续提高公司管理创新能力，继续为中国纺织工业加速转型升级作出努力。
杨峻对华升集团公司的苎麻传统工业转型升级与品牌发展战略目标给予了肯定，对华升集团的组织创新、技术创新、品牌文化内涵的挖掘、企业战略联盟创新发展等方面给予了评价和指导，并表示将一如既往地支持华升集团公司的发展。
北京服装学院商学院副教授李成钢对湖南华升集团公司自主品牌的实践进行了点评：华升集团作为一家生产苎麻原料、纱线、面料的纺织企业，并没有停留在劳动密集型的规模经济，而是积极开拓思维，以提升效益为中心，主动适应发展的新常态，实施技术创新驱动，实现产业链延伸，有力推进了产业价值链由低端向高端的转型，提升了企业经济效益和品牌美誉度。（申香英）
武纺大学生设计青运会吉祥物“榕榕”
第一届全国青年运动会正在如火如荼地进行中，而与青运会有着同样高人气的则是青运会的吉祥物——“榕榕”。这个历经层层选拔，最终脱颖而出的作品，出自武汉纺织大学艺术学院视觉传达设计专业研三学生张丹之手。
“榕榕”的设计者张丹是一名90后，据她介绍，最初的设计灵感源自一次乘车途经福州时，扑面而来的满眼绿色让她印象深刻。“我了解到福州的市树是榕树。在设计吉祥物时，就联想到榕树有很多小小的枝丫，但却蕴含着巨大能量，这正好和青运会的精神相契合。”张丹将“希望、活力、环保”理念融入整个设计过程中，最终以福州市树“榕树”为设计主体，呈现出一个活泼可爱、福态可掬的萌宝宝。用绿色作为主色调，象征着绿色环保，青春活力，而萌宝宝榕树幼苗，象征未来，代表希望。
经过多次打磨和反复修改之后，眯着眼睛微笑的“榕榕”终于诞生了。凭借线条简洁、造型新颖、寓意美好，“榕榕”最终也从2010件竞赛作品中脱颖而出。
（张丽君）
天一纺织制作联合国“国礼”
日前，在纽约联合国总部，150多位国家元首或政府首脑以及30位政府部长参加了联合国可持续发展峰会。值得一提的是，主办方为与会者精心准备的礼物中有一款印有著名诗人、画家严阵的画《Sun and Moon》的丝巾，并附有他的诗作，阐述的是中国文化和谐共生的理念。
小小丝巾凝聚了“中国梦”的大情怀、大智慧，而这份联合国“国礼”的唯一供应商正是海宁市天一纺织有限公司。天一纺织是包含Zegna、Armani、J-crew、例外、Ralph Lauren等在内的全球1000多个成衣品牌的提花面料供应商。在优中选优、竞争激烈的面料制造领域，天一纺织以“设计领先”为宗旨，为国内外的优秀服装品牌提供设计灵感，提供面料服务。
“你可以看到我们的产品每一季都在更新。”公司总经理鲁建平表示，“我们对产品的研发是不遗余力的。”鲁建平透露，公司在意大利米兰、法国巴黎和浙江海宁分别设立了提花面料研发中心，每年市场化新产品2000余种。与此同时，公司还聘请了两个海外研发团队，均来自提花世家。
据了解，每年的3月和10月天一纺织都会在上海发布下一年度提花流行趋势，众多海内外设计师和专业买手会在它的展位上发现不一样的提花艺术，而这些将在一年以后塞满主妇们的衣橱。除此之外，该公司还执着于中国缂丝和云锦技术的研究与保护——这两项提花技艺都已有千年以上的历史。
鲁建平表示，公司不只要成为一个优质的面料供应商，更要与客户一起共同推动行业的进步，从而为世界时尚业的交流贡献自己的力量。（欧阳潇）
纺织摄影爱好者助力中纺联秋季联展
中国纺织摄影协会为了进一步推动中国纺织摄影行业的发展，体现展会的魅力及行业的影响力，首度与上海纺织摄影协会携手组织中纺联秋季联展采风活动。图为纺织摄影爱好者在展会的采风作品。（沈静）
集团财务管理创新 篇7
随着全球经济一体化进程的加深, 国内外市场的竞争日趋激烈, 我国集团企业面临着更加艰难的市场环境。知识经济时代的到来, 使企业逐渐走向以财务管理为导向的企业管理模式, 这时更加需要企业具备科学、完善的财务管理体制机制, 一个企业的财务管理体制机制是否合理, 直接影响到了企业的发展。
(一) 财务管理体制
集团财务管理体制, 是一种能够把企业财务管理中的权责利三者关系进行合理划分的有效制度。一般包含三种方式:集权式、分权式和混合式财务管理体制。财务管理体制的合理构建对于规范集团内部行为、激发员工主动性、创造性以及获取更高经济效益以及社会效益有着非常积极的作用。
(二) 财务管理机制
集团财务管理机制, 是一种实现财务管理活动的方式方法的总和, 集团需要根据实际情况以及各个影响因素之间的相互关系做出理性科学的选择。作为集团公司财务管理系统的重要组成部分, 财务管理机制的合理构建对于集团合理配置资金、资源的聚散和流向有着重要作用, 对于集团经济效益和社会效益的提高有着巨大推动作用。
二、集团财务管理创新体制的构建
集团财务管理的体制创新, 包括组织体制创新、控制体制创新和决策体制创新。三者在财务体制中相互联系相互制约, 应结合实际情况对三者进行有效的协调, 构建科学高效的管理体制。
(一) 组织体制创新
作为集团财务管理体制的基础, 组织体制对于提高管理效率和水平起重大作用。稳定各部门间的利益关系、对闲置资源进行配置以及合理规范集团财务行为是财务管理组织体制的三个重要任务。传统的财务组织体制具有明显的滞后特性, 不适应当今不断发展的企业集团, 严重限制了集团财务管理的创新。应该以组织创新为出发点, 以“统一领导, 分级管理”作为中心原则, 集合集团各财务部门机构的优势, 对财务组织体制进行整合创新, 使其更加高效地发挥作用。
(二) 控制体制创新
财务控制体制是集团财务管理体制的核心部分, 主要包括资金管理、财务信息披露、预算控制以及资金结算等制度。其作用主要体现在集团的投资融资决策等方面。实现控制体制的创新, 不仅要对现有预算控制制度进行必要补充使其健全完善, 对预算管理的执行过程严格把关, 做到高效执行, 严格控制制度管理, 定期实施考核;还要对资金结算的管理制度加以完善, 对资金进行集中管理, 统一分配。严格执行预算和结算控制制度可以实现对资金的合理配置, 使各要素发挥其最大价值。
(三) 决策体制创新
财务决策体制的合理与否直接关系到公司财务决策权力分配是否合理, 决策程序是否规范。一方面, 财务决策权的分配要合理, 在一个财务决策行为中, 一般需要多个主体基于自己的决策权限完成。要做到决策准确, 避免权力滥用, 实现对财务决策权的合理分配。另一方面, 对决策的程序进行规范, 构建完整科学的决策信息系统, 由其完成信息的收集、整理、分析和记录的功能, 让决策过程有信息数据的支撑。还要对决策的流程进行科学的设计, 做到完整的事前、事中、事后工作, 为决策的准确性可行性打下基础。
三、集团财务管理创新机制的构建
管理机制的创新包括激励机制创新、协调机制创新和风险防范机制创新。三者从不同的角度共同构建完整有力的财务管理机制, 共同发挥作用。
(一) 激励机制的创新
集团财务管理的激励机制是财务管理机制的基础, 是提高财务管理人员的积极性、责任感的重要途径, 落实财务管理激励机制能够使管理人员充分发挥主观能动性, 更好地完成本职工作。建立创新型激励机制要把产权激励和竞争激励有机结合起来, 并设定完整的绩效考核机制, 要综合考虑到各个部门各个制度之间的关系, 保证财务管理激励机制的先进性、科学性、公平性。
(二) 协调机制的创新
协调机制是财务管理机制的核心内容, 决策者经营者既作为集团经营者的身份又作为集团出资者的身份参与集团的财务管理。这要求经营者有效地协调两种身份, 使财务管理能够在两种身份中间达到双赢。集团应该根据设定的财务目标和经营目标建立科学合理高效的财务管理协调机制, 协调好各方面的关系, 达到促进集团发展, 实现经济利益和社会利益的最大化。
(三) 风险防范机制的创新
财务管理的风险防范机制是集团财务管理机制的关键问题, 合理利用该机制, 能够在风险来临之初, 有效规避风险, 在损失发生之前做到防止重大损失的发生。集团要根据实际情况, 着手构建合理的财务预警机制, 由其对风险进行评估规划。对财务预警信息的收集、传递要做到准确迅速, 为集团决策提供理论依据。对于重大风险的分析要有专门的机制, 设置风险等级, 对不同等级的风险防范启动不同等级的响应机制。实行责任制度, 对于发生的财务风险要对相关责任人进行问责。
四、结语
在全新的国际经济秩序中, 中国企业在财务管理体制机制的落后逐渐显露出劣势, 越来越严重地制约着企业的发展。作为企业管理的重要组成部分, 财务管理是解决如何获取资金以及如何分配和使用资金的问题, 这对于企业的生存起着至关重要的作用。经历了多年的机制体制转换, 大量事实证明了一个道理, 企业集团的财务管理机制体制的设定, 必须紧跟时代步伐, 紧紧围绕集团长期发展战略这个中心点进行。我国公司应该遵循市场经济规律, 重视财务管理的机制体制创新, 根据实际情况, 在企业内部外部环境不断变化的同时, 合理调整创新财务管理的机制体制, 这样才能使企业长期保持竞争力。
摘要：随着改革开放以来我国社会主义市场经济的确立与日趋完善, 企业集团成为我国最广泛的企业组织形式。随着集团公司规模越来越大, 建立一个完善的财务体系成为以市场为导向的企业健康发展的重中之重。我国企业应该遵循市场经济规律, 重视财务管理的机制体制创新, 这样才能使企业长期保持竞争力。本文着眼于集团财务管理的体制创新和机制创新, 提出了以创新机制体制推动集团财务发展的思路, 并结合机制体制创新的主要突破口, 阐述了集团财务管理如何构建创新型体系。
关键词：集团财务管理,机制创新,体制创新
参考文献
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浅谈JDC集团物流管理创新 篇8
中国成为世界工厂和中国国内市场而不断发展, 企业的成本优势或价值优势将是企业生存和成长必需取得的目标。企业的竞争优势可以通过管理创新、技术创新、市场创新等手段来获取。沿着价值优势的轴线, 物流管理创新能够缩短提前期, 增加可靠性, 快速反应能力, 提供个性化服务。
第一, 现代物流管理创新的中心在于对JDC集团的核心业务流程的创新。自建厂以来, JDC集团的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。这些分割了的业务流程, 差错多、步骤多、周期长、反应慢, 这些都阻碍了企业核心竞争力的提升。创新就是要缩短周期、减少步骤、加快速度。伴随步骤减少, 产品的积压和库存也就相应减少了, 从而得到了更高生产效率。
现代物流管理注重的是整个物流系统总成本的合理控制和整个供应链物流的管理。要提升整个企业的竞争力, 企业的重点不能仅仅放在技术创新和生产线的优化上。向生产要利润、要成本降低的空间有限, 我们要着手物流管理, 通过卓越的物流效率, 创造企业的成本优势, 提高企业利润, 增加企业市场份额。
第二, 现代物流管理可以优化供应链的价值创造过程, 提高企业核心竞争力。竞争优势来源于企业能比其他竞争企业创造出更高的价值, 这种价值是通过成本高低差异来显现。对于顾客来说, 价值可以是独一无二的服务, 也可以是低价格。价值优势就是与竞争对手的价值差异化能力。一个物流管理技术娴熟的企业, 如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平, 就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。一个拥有卓越物流能力的企业, 可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
高效的物流管理水平决定了JDC集团的利润水平, 也同时决定了企业的核心竞争力。随着信息技术的发展以及互联网的广泛应用, 一直扮演辅助角色的物流管理在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。
2 提高JDC集团物流管理效率的途径
第一, 建立物流信息系统, 提供物流管理平台。现代化的管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。物流管理信息化必备条件主要有三点: (1) 一套完整的物流信息管理系统, 为物流运作提供电子化管理; (2) 一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台; (3) 为用户提供个性化的物流信息服务。为此, 企业应加大投入, 建立计算机支持的物流信息系统。
第二, 建立行业物流服务模式。行业物流服务模式是通过运用现代技术手段和专业化的经营管理方式, 在拥有丰富目标行业经验和对客户需求深度理解的基础上, 在特定行业领域内, 提供全程或部分专业化物流服务的模式。这种经营模式主要特点是将物流服务的对象分为若干特定的行业领域, 然后对这个行业进行深入细致的研究, 掌握该行业的物流运作特性, 提供具有特色的专业服务。行业物流服务模式集企业的经营理念、业务、管理、人才、资金等各方面优势于一体, 是企业核心竞争力和竞争优势的集中体现。
第三, 不断改进物流过程, 增加新的服务内容。首先, 实现库存合理化。库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低。JDC集团应在保证供应的前提下, 尽量降低库存水平, 争取达到“零库存”。因此, 应制定合理的运输批量, 选择经济的运输路线和运输方案, 以节约运输成本。其次, 增加物流服务的内容, 让顾客“参与”物流。最后, 建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心, 产品能否通过供应链快速地到达目的地, 这取决于物流配送网络的健全程度。
第四, 实行企业物流服务整体外包。当前, JDC集团应打破自办物流传统观念的束缚, 树立第三方物流理念, 积极寻求与第三方物流提供者合作。其优势在于从库存方面看, 使用“第三仓库”一方面可以节省资金投入, 减小企业财务方面的压力;另一方面也减少了企业的投资风险。
第五, 进一步完善JDC集团物流体制, 成立新的JDC物流部, 构建新的物流作业流程。JDC集团内部属于物流业务的主要内容有: (1) 采购:采购谈判、采购方式、供应商管理等; (2) 库存管理:库存数量的决策, 库存物品保管; (3) 仓储设施:仓库数量与地点的决策, 仓库的类型与设备的选择; (4) 物料处理:物料的分装与拣选, 包装材料选择与包装设计等; (5) 信息管理:与物流有关有的信息管理; (6) 运输:运输方式的决策、时间安排、路线的选择等, 包括采购运输与销售运输; (7) 供应计划:根据生产需求制定原材料。
这些业务大多数早已存在, 只是分属于各个职能管理部门, 如采购部门, 运输部门, 流程控制部门, 物资供应部门, 市场营销部门等, 现在需要重组这些业务部门, 统一归物流部门实行全盘化管理。在重组大物流中, 要求JDC集团对从原材料进厂、中间存储过程、到最终产品出厂交给用户的物流全过程, 统一实施计划、组织、管理和控制, 形成企业内部物流一体化。
JDC物流部是一个服务性质的单位, 其基本作业流程如下图所示, 组成了一个完整的回路———由客户经过采供管理系统到供应商, 然后经过采购、分拣、分库、入仓、库存、配货、运输等一系列活动再到客户的闭环结构。
3 结论
JDC集团面临改革、改制的新形势, 迫切需要在理论上、实践上有所突破。本文顺应这个历史时刻的特殊要求, 浅析了JDC集团物流管理创新。物流整合是JDC集团的必然选择。物流整合是集团提高物流效率的要求, 是集团增强核心竞争能力的要求, 是集团面对资源发展的前景和激烈竞争的现实开展多角化经营的选择, 也是集团实现辅业改制、主辅分流的一个理想的突破口。物流整合采取成立一个JDC物流部, 统合集团的物流业务和人员, 对物料的采购、储存、运输等过程科学管理, 力争减少流程各个节点上的无效活动, 追求流程整体的最优。
参考文献
[1]张明丽, 李方, 秦笑梅.中小企业物流管理模式创新研究[J].中国市场, 2010 (29) .
集团财务管理创新 篇9
目前S集团公司业务已经基本形成全省覆盖, 涉及土地整治、高标准农田建设、土地综合开发、房地产开发、城市基础设施建设、公共服务设施、旅游酒店投资管理、矿产开发及矿山环境治理等多个领域。会计核算比较复杂, 涉及多项会计准则的运用, 对财务管理工作提出较高要求。针对这种情况, 通过积极探索, 发现采用财务集中管理模式能够有效解决会计核算层次多、纳税复杂等方面的问题。财务集中管理就是将集团的优势财务管理人力资源集中到总部, 集中解决财务、税务等方面的重大问题, 有效解决财务人员分散和人员不足的问题, 提高集团总部各项财务决策的执行力, 提高财务人员的工作效率和工作水平, 也便于财务人员的互相探讨学习, 共同提升业务水平, 提高财务业务管理水平, 有力保证财务管理不失控。
二、人才创新, 保证财务管理不断档
S集团公司始终坚持人才战略, 从战略的高度认识到高素质人才的重要性, 大力引进和培养集团发展所急需的财务管理人才, 按照岗位需求有计划地通过多种方式引进专业人才加入集团财务管理团队。目前已经建立了合理的老中青搭配财务工作者梯队, 保证财务工作者不断档及业务的有效延续, 起到很好的“传帮带”作用。
2013年到2015年的三年时间内, S集团公司通过各种途径共招聘财务专业研究生10名、具有中级职称的人员10名、高级职称3名, 并引进陕西省国家会计领军人员1名。目前在岗财务人员30名, 95%以上的财务人员具有财务专业背景, 学历最低为大学本科。其中5人已经通过注册会计师考试, 在财务管理岗位上的领导者都具有中高级职称。这些人才成为集团财务管理的中坚力量。通过合理的财务人员规划和悉心培养, S集团公司财务管理核心团队已经建立。财务人员的管理创新, 不仅保证S集团公司财务管理工作水平提高, 而且这些人才将成为集团发展的不竭源泉。
三、制度创新, 保证财务管理不失法
S集团公司财务管理工作始终坚持“以产权管理为核心, 以制度管理为依据, 以预算管理为抓手”的原则, 不断完善各项财务管理制度, 保证各项业务按照财务制度处理。制定完善了《固定资产管理制度》、《货币资金管理制度》、《工程项目财务管理制度》、《差旅费管理办法》、《财务管理制度》、《费用支出报销规定》、《内部审计管理办法》、《各单位负责人员任期经济责任审计实施管理办法》等一系列的财务及审计方面的管理制度。
与此同时, S集团公司将发展科研实力作为提高企业核心竞争力的关键, 如何保证科研项目经费的有效利用是完善财务管理制度的重中之重。因此, 根据业务需要, 为了保证S集团公司课题科研经费的合理合规使用, 加强课题科研经费的会计核算和资金管理到位, S集团公司专门制定了《陕西省土地整治工程技术研究中心经费管理暂行办法》, 规范课题经费的申请、使用管理, 做到以制度管理为依据, 保证财务管理不失“法”, 提升S集团公司财务管理的水平。
四、职能创新, 保证财务管理不失重
企业集团资金管理的措施及创新 篇10
一、企业集团资金管理的现状
企业集团是指控股公司及其附属公司组成的多层次的、稳定的经济组织。一般来说, 企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位作为企业外围层, 各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织机构的大型经济联合体。目前企业集团的资金管理现状主要体现在如下几个方面。
1. 资金管理方式和手段落后。
企业集团通常将利润最大化做为经营管理的目标, 因此大力发展生产, 提高效率, 却忽略了资金管理。现代市场经济条件下的生产经营活动日益复杂, 市场遍布各地, 产品千差万别, 需求多样化, 经营跨国化, 由此形成的规模化大生产和高度集中的管理模式, 需要大量准确的基础数据和相关信息做支撑, 而这些是传统的管理手段无法做到的。大多数企业的资金占用不明, 产品成本构成不清, 满足不了企业现代化、精细化管理的要求。单纯依靠传统的方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息, 不仅效率低, 而且难以跨越地域分布、管理幅度等限制, 监督管理必然落后。
2. 资金的控制散乱、使用效率低下。
企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是公司多头开户的现象比较普遍, 企业集团的资金管理严重失控。二是投资决策随意性大, 有些企业不顾自身的能力和发展目标, 盲目投资, 资金损失严重, 使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金周转缓慢, 贷款拖欠越积越多, 企业信用和盈利能力逐年下降。
3. 资金的监管不力, 缺乏有效的监管机制。
企业集团中, 所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监管不力的现象。企业对子公司的投融资情况、资金收支、对外担保、利润分配等重大决策掌握不全, 投资决策的随意性大。很多母公司难以及时掌握子公司的财务状况, 企业资金入不敷出, 信贷资金以借新还旧来维持日常的生产和经营。资金的监管不力, 缺乏有效的监管机制, 企业资金管理存在一定的风险。
二、企业集团资金管理的改善措施
资金是企业的血液。保证资金充足、周转顺畅是企业集团发展和实现战略目标的根本保障。企业集团的规模越大, 资金集中管理就越重要。随着我国企业规模的不断发展壮大, 涌现出了越来越多的以产权为纽带组建而成的企业集团。在企业集团这样的组织和产权形态出现后, 企业集团的资金管理需要进一步改善。传统的管理理论和方法在资金管理上出现很多问题。因此, 强化企业集团的财务管理的核心问题是改善企业集团的资金管理。
1. 建立资金管理制度、强化现金流量的管理意识。
企业集团应当建立应收账款的管理制度, 严格落实资金回收责任制, 加快资金回笼;建立存货资金控制制度, 按需生产、按需采购, 把库存量降低;建立财产物资清理制度。发现账实不符或资产贬值要及时处理;建立资金保证制度, 避免潜亏因素带来资金沉淀。企业在资金统一管理上应树立现金流量的观念。在财务管理的具体工作中, 为管理人员提供现金流量的信息, 编制现金流量计划、短期现金流量预测报告和长期现金流量报告等。
2. 确定合理的资金筹集数量、融资方式。
企业集团应当以每年年初的资金需要量核定为基础, 确定年度集团内部资金的占用及紧缺量, 以此资金紧缺量作为年度内筹集资金的基本依据。从各种融资方式看, 内部融资不需对外支付利息或股息, 不会减少企业集团的现金流量, 同时由于不会发生融资费用, 融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式, 如果内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时, 企业集团则应转向外部融资。
3. 增加资金来源、盘活存量资产。
其主要有“调、并、转”三种方法。“调”指结合产业、产品结构调整资产结构;“并”指通过资产重组, 以市场为导向, 调整产业结构, 把优势国有企业扩张和劣势国有企业兼并结合起来, 互利互补;“转”指实行股份制, 对部分中小国有企业的资产实行整体和部分拍卖, 有偿转让, 用其收入偿还银行贷款。
4. 推广应用计算机信息技术。
企业集团要以财务资金管理为中心, 推进企业计算机网络技术的应用, 大力应用计算机信息技术, 为企业实施资金的集中管理和有效监控提供有力保障。企业财务资金信息是各类信息的交汇点, 也是支撑经营决策的基础。要借鉴国内外一些企业的成功经验, 遵循企业信息化发展的一般规律, 从财务管理、物流管理、营销管理、生产管理等由易到难的环节逐步推进。
三、企业集团资金管理的创新
随着市场经济的不断发展, 企业集团在建立现代企业制度的进程中必须强化资金的管理, 明确管理目标, 加强成本管理, 树立以人为本的理财观念, 强化风险管理。企业集团的资金管理的创新主要有以下几个方面。
1. 建立资金控制标准, 加强成本管理。
资金成本是影响企业集团经济效益的关键, 决定着企业竞争能力的强弱、盈利能力的大小。强化企业集团的资金管理, 应当把成本管理作为提高经济效益活动的主攻方向, 建立以成本控制为手段的成本管理制度。加强宣传, 强化全员成本意识。通过宣传教育, 使企业每个职工深刻认识到:抓住降低资金成本, 就抓住了企业提高经济效益、摆脱困难、求得生存发展的主要矛盾和突破口。同时, 实施资金成本控制, 加大考核力度。资金成本控制是根据预定的成本目标, 对企业生产经营过程中的劳动耗费, 进行约束和调节, 纠正偏差, 以实现预定的成本目标, 促进资金成本不断降低。
2. 全面实施财务预算管理, 提高经济效益。
企业集团实施财务预算管理对提高企业经营管理水平, 加强资金监控, 提高企业经济效益, 有着积极的促进作用。财务预算管理就是为适应市场对企业的要求, 根据企业特点和市场信息, 对资金的使用超前提出预算, 有计划、有步骤地实施财务决策。推行全面预算管理, 通过设定的预算管理体制, 发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用, 对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况, 逐级编制全面预算, 分级实施控制并严格考核, 从而最优实现企业的经营目标。
3. 强化资金风险管理, 促进竞争与合作相统一。
企业集团由于信息传播速度的加快, 媒体空间的无限扩大, 产品寿命周期的不断缩短及无形资产投入速度快等因素的影响, 必将面临更大的风险。加之以高新技术产业为内容的风险投资在企业投资总额中的比重日趋上升。而高新技术产业的高风险性, 使企业的投资风险不断膨胀。这些都使得资金风险管理在财务管理中的重要性进一步提高。因此, 要求企业财务人员必须不断更新知识, 树立正确的风险观, 提高对环境变化带来的不确定因素进行科学预测和应对的能力, 加强风险理财观念, 有预见地采取各种防范措施, 把可能遭受的风险损失降到最低限度。
4. 树立以人为本的理财观念。
重视人的发展与管理是知识经济时代的基本趋势和客观要求, 是现代管理发展的基本趋势。企业集团进行资金管理要把对人的激励和约束放在首位, 建立责、权、利相结合的财务运行机制, 充分挖掘和发挥人的潜能, 调动人的创造性、主体性和自觉性。以人为本的理财观念要求做到:一要增加人力资源投资, 提高企业领导和员工质量;二要推行财务分层管理和全员财务管理, 实行民主和参与式财务管理, 提高员工对财务的参与意识;三要加大软资源投资力度, 为培育企业文化和良好人际关系创造优良环境。
集团财务管理创新 篇11
【关键词】企业集团；资金管理；改革创新；对策
目前，越来越多的企业集团接受和认可企业管理以“财务管理为核心”管理理念，而财务管理的核心和重点就是资金管理。资金是企业集团发展的血液和动力，贯彻于企业集团经营的各个方面，资金管理模式水平的高低直接决定着企业集团未来的发展质量。高质量的资金管理模式水平可以实现企业集团经营的快速与高效，促进企业集团高质量的建设和发展，那么，如何改革和创新企业集团资金管理模式，提高财务管理水平，进而推动企业集团快速发展，成为各个企业共同面对的一个重要问题。
一、企业集团和资金管理的内涵
企业集团是指以一个综合实力强大的大型企业为核心企业，把多个互相保持独立并互相持股的企业单位以母子公司的形式联系在一起，所有企业以资本为纽带，在金融关系、产品销售、制造技术、人员安排和利用等方面相互协调运行，是一个经济上统一控制、法律上相互独立的多法人经济联合体。
资金管理就是对资金运行的一个系统化管理，主要包括资金流、资金调度、资金结算、资金计划等方面。资金管理是财务管理的核心和重点，是对财务管理功能的细化和延伸，在企业集团经营中占有重要的地位。
二、企业集团资金管理存在的问题
1.资金管理的意识不强，人才缺乏
资金管理是财务管理的重要内容，决定着企业集团经营的成败，加强资金管理至关重要。但是，目前有些企业集团的领导人没有认识到加强资金管理的重要性，还是延续传统的资金管理模式。同时由于资金管理涉及的范围较广，专业性强，需要高素质的管理人才，但是企业集团并没有重视管理人才的引进和培养，人才缺乏是制约资金管理的一个重要原因。
2.资金管理模式比较落后
当前，我国企业集团常用的管理模式主要包括核算中心、内部银行和财务公司这三种模式。但在，这些模式并不能解决信息不对称的问题，也无法实行真正意义上的资金集中管理。企业集团不能实时掌握各个成员企业的资金使用情况，不能在统一的系统中进行管理，资金的管理和控制发挥不了应用的作用。
3.资金分散、使用效率低
当前，我国大部分的企业集团只是在全资企业和控股企业按照季度或者是年度将企业经营的利润、红利和所提折旧集中上缴。资金管理的广度和深度都没有实现真正的资金的集中管理，导致资金信息不能共享，资金的使用效率较低。另外，企业集团的形式改变了全局的资金结构，还有可能会造成一些原来比较有活力的企业由于资金限制出现倒退情况。
4.资金管理的信息化程度较低
企业集团在资金管理上存在的一个比较严重的问题就是信息化程度较低，导致无法实现对成员企业资金账户进行实时的监督和控制，从而使企业集团和成员企业、同一个企业的各部门之间都掌握着不同的信息，形成信息很多“孤岛”，降低了资金管理的质量。
三、资金管理模式改革与创新的策略
1.提高资金管理的意识，重视管理人才的培养
企业集团的领导者要切实认识到资金管理的重要性，提高资金管理的意识，学习并运用先进的资金管理理念。同时要重视对内部资金管理人员的培养，定期开展有关资金管理的课程，提高员工资金管理的专业知识和技能，为企业的资金管理储备人才。另外还要重视从外部引进专业的资金管理人才，为企业的资金管理注入新的活力。
2.建立健全跨平台的资金集中管理模式
跨平台的资金管理模式的主导思想是实现跨企业与银行之间的资金头寸平台，实现跨集团各成员企业的地域平台，实现跨集团各部门之间的业务平台，实现跨企业多个开户银行的数据平台。跨平台的资金集中管理模式是运用通讯技术和信息软件技术将跨平台的集中管理进行系统化和模拟化，是一种全新的资金集中管理模式，它能够发挥企业集团整体资金的优势，合理优化资金配置，提高资金的使用效率。
3.优化资金的管理流程，提高管理效率
制定科学合理的资金管理流程，是提高管理效率的有效方法。优化资金的管理流程，可以从以下几个方面入手：（1）建立资金预算管理系统，将企业经营的目标和资金管理的目标进行量化，用预算指导执行，用预算执行改进资金管理。（2）建立资金结算管理系统，控制企业集团的资金流向。（3）建立资金管理决策支持系统，加强对资金的风险管理。（4）建立资金控制辅助系统，为资金管理决策提供数据和理论支持。
4.加强资金管理的信息化程度
加强资金管理的信息化程度，就必须要提高企业集团的硬件水平，建立资金管理信息系统，完善信息共享机制和数据体系，实现战略上的集中监控。一方面，要对集团的资金流实现监督、跟踪和控制，提高资金的利用效率；另一方面，加强集团内部信息的有效沟通，并建立信息反馈机制，降低信息不对称带来的风险。企业集团实行资金集中管理模式具有其优越性，可以增强集团公司对下属公司的财务控制力度，可以通过资源的优化配置发挥集团规模效益的优势，提高资金使用效率，节约财务费用，并且能够增强集团在银行的信誉，最终促进企业集团的可持续发展。
四、结语
伴随着经济的高速发展，企业之间的竞争加剧，越来越多的企业认识到资金集中管理对企业集团的重要性和优越性，资金集中管理这种模式可以提高企业集团的财务管理水平。本文对企业集团资金管理模式的改革和创新提出了一系列的方法建议，能够为我国企业集团资金管理模式的改革和创新提供一些参考，促进企业集团的健康、快速发展。
参考文献：
[1]尧伟华.财务公司——企业集团资金集中管理模式优化的新选择[J].时代金融（下旬），2012，（1）：42-43.
浅析黄河集团管理模式的创新 篇12
关键词：管理模式,企业管理,创新
1 国有企业的管理模式现状
国有企业是国有资产从计划经济时代向市场经济时代转变的产物, 2005年我国设立国务院国资委行使国有资产出资人角色, 统一监管国有企业。经过多年经营, 国有企业的管理模式多在“集权”和“分权”之间徘徊, 由于资产结构复杂, 包括拨改贷、债转股等情况, 企业的管理较为粗放。
黄河集团成立于1990年, 作为省属国有企业, 注册资本30亿元, 总资产100亿元。业务涉及清洁能源、酒店旅游、资本投资等。为进一步提升企业管控水平, 实现“再造黄河”的目标, 现对黄河集团的管控模式进行分析。
财务管控型:以资本运营为主要赢利模式, 以追求投资回报为主要目的, 集团总部通过股权控制下属单位的重大决策, 具体生产经营过程干涉较少, 预算编制以利润目标为起点, 高度关注财务风险控制。
战略管控型:集团总部不仅追求资本回报, 同时作为战略规划中心, 通过加强集团预算控制、绩效管理、经营队伍管理、资金集中管理等核心业务管理, 优化配置集团统一资源和战略, 是一种刚柔可调、操作性较强的模式。
运营管控型:集团总部不仅严格控制下属单位的各项财务预算, 还会干涉下属单位的经营预算和日常经营过程, 如在财务、营销、研发、生产、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理, 需要总部有庞大的组织和专业的管理能力。
2 黄河集团当前存在的主要问题
集团目前已实施了全面预算管理、资金集中管理和统一会计核算体系等财务管理项目, 但由于公司组织层级多、业务范围广以及集团发展带来的提升管理水平的内在需要, 采取单一的而非集成的集团管控手段的弊端也逐渐显现出来, 主要体现在:
2.1 粗放的预算管理难以满足集团发展需求。
预算的过程管控力度低, 集团对各级子公司的预算编制过程缺乏监督。子公司预算编制依据不充分, 编制过程随意性较大, 预算准确度较低。预算项目较粗放, 预算执行及控制效果不明显, 集团控制水平受限。
2.2 单一的控制手段难以形成有效控制。
如果预算执行不能与资金结算和会计核算结合起来, 会造成无预算或超预算业务事项的发生、无预算或超预算资金的先行支付, 预算控制作用就难以发挥, 资金使用的有效性也难以保证。
2.3 相对独立的管控系统影响数据分析的效率和效果。
多种管控系统独立使用容易出现数出多门的情况。统计口径、分析方法等差异, 造成数据不统一。数据利用不充分, 造成数据分类汇总和分析工作重复劳动, 降低工作效率。因而管理者难以及时全面地获得统一、准确的数据, 影响其决策和判断。
3 黄河集团管理模式的创新
黄河集团管理模式创新的目标是实现三算合一, 即将全面预算管理、资金结算管理、会计核算管理三者有机结合起来, 形成以预算管理为载体、以控制资金流为核心、多个财务业务环节实时控制、多位一体的集团管控模式。
3.1 提升管理水平, 创新经营管理。
完善预算管理、财务核算和资金结算管理是三算合一顺利推行的基础。理顺各项业务流程, 可以为提高管理水平提供确实可行的依据;提升全面预算管理水平, 能够促使预算向经营管理工具的转变, 强化预算对企业经营管理的指导作用, 创新经营管理新思路。
3.2 加强管控力度, 优化管控手段。
能够丰富预算控制的手段, 通过闭环的预算编制与审批流程和预算实时控制, 加强企业集团对子公司生产经营各方面的控制力度;资金结算控制可以提升资金预测的准确性, 降低资金风险。
3.3 统一系统平台, 促进数据共享。
通过信息化的管理手段, 打破管控系统相对独立的隔阂, 促进数据共享, 提高数据分析时效性, 既对生产经营管理决策有较高的指导意义, 又提高了集团管理工作效率, 减轻了人工负担。
4 黄河集团管理模式的实施规划
4.1 三算合一模式的选择建议:战略管控型
黄河集团具有公司类型不一、业务模式多样的特点, 全面推行精细化的运营型管控模式, 存在极大难度。现实中, 企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式综合体, 管控模式也会随集团的整体战略转型进行动态调整。通过多方研讨, 根据黄河集团实际情况和战略管理提升要求, 建议黄河集团采取战略管控型三算合一, 即以财务管控模式为主导 (即集团对下属企业的管理控制主要通过财务手段来实现, 下属企业的具体经营运作过程一般不加干涉, 重点关注财务目标的实现) 。针对核心下属企业, 通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理, 实现公司经营行为的统一, 促进集团整体协调成长, 对行业成功因素集中控制与管理。
4.2 战略管控型三算合一实施步骤的建议
4.2.1 第一阶段:全集团实行财务管控型三算合一
集团预算体系调整工作:以经营管理部为主, 软件为辅, 进行全集团预算体系调整。
通过软件服务商推进三算合一实施工作:软件服务商参与完成三算合一的上线工作, 完成2014年子公司 (不含子集团) 的成本费用预算的编制调整, 同时在凭证上启用成本费用预算控制, 运行至2014年12月。
在软件系统中完成全集团2015年的预算编制工作, 预算编制完成后的次月, 对集团所有子公司在凭证上启用成本费用预算控制 (水电企业之外的其他企业只进行期间费用的预算控制) 。
4.2.2 第二阶段:集团战略管控型三算合一试点
集团对下属1-2家核心企业实行运营管控型三算合一试点, 集团与试点企业试运行月度资金计划及控制、资金归集。
以集团经营管理部和资金结算部门为主, 完成资金管理制度、确定资金归集模式等基础工作。
软件服务商参与完成系统的三算合一实施上线, 并完成为期一个月的系统试运行。
4.2.3 第三阶段:集团全面实现战略管控型三算合一
在2015年集团及关键下属企业试运行的基础上, 根据实际运行效果, 同时组织上形成“强势”总部, 可在全集团全面推行战略控制型的三算合一。
全集团全面推广资金计划、费用控制、资金集中结算, 最终对需要强化控制的子公司实现运营管控型三算合一, 对只需要进行财务管控的子公司实现财务管控型三算合一。
全集团部分或全部启用按部门费用报销预算控制费用发生明细 (如无必要, 仍按凭证控制) , 全集团启用月度资金结算控制和关键下属企业资金集中结算, 加强对资金使用的过程控制。
参考文献
[1]李娟, 马利, 李承跃.浅谈中小企业的培训管理模式[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2010 (06) .
[2]杨会武.如何构建现代企业管理模式[J].价值工程, 2013 (20) .
[3]文细光.当前企业经济管理模式的思考[J].东方企业文化, 2013 (21) .
[4]伍柏麟主编.中国企业集团论[M].复旦大学出版社, 1996.