报业集团财务创新

报业集团财务创新（精选12篇）

报业集团财务创新 篇1

财务管理是现代企业集团管理的核心内容, 构建与企业集团发展相适应的财务管理模式十分必要。特别是这次金融危机以来, 很多企业集团受到巨大的冲击, 因此要想早日摆脱困境、提升本企业的核心竞争力, 就必须把财务管理作为其管理体系的核心, 树立以财务管理为核心的先进管理理念, 并对财务管理模式进行创新与再造。

一、引言

我国自改革开放以来, 市场经济日渐完善, 这使得企业的组织形式日趋

已执行作业的相关信息。

4. 学习与成长方面

作业成本法下, 只有全体员工都了解作业成本法并参与到其中, 才能使作业成本法得以有效运用, 任何一个环节脱节都会造成失败。BSC四方面涉及到R&D整个流程的各方面, 在实施过程中要调动起全体员工的积极性。而且BSC使每一个员工都可以在其中找到自己的位置, 将责任落实到个人, 以此来督促其为提高企业的业绩而努力。要建立良好的激励机制以激发员工的创造性, 这就要求企业管理者通过市场收集产品的需求信息, 制订正确的作业计划。

可见, 作业成本管理与BSC在管理理念上其实是一致的, 可以相互提供技术指导和支持, 将二者结合起来应用, 无论在理念上还是在技术上都是具有可行性的。

集团化, 跨行业、地区及多种经济性质企业并存的企业组织形式大量出现, 典型的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。不同于单一企业实体, 集团企业财务管理的重点是保证企业集团整体的财务战略、财务政策与财务目标的实现, 加强资金的监督和控制, 推动资金合理、高效利用, 加强对子公司及分支机构的监控, 使企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。然而, 目前我国企业集团的财务管理仍存在许多不足之处。一方面, 由于诸多因素的影响, 我国企业集团财务管理的水平不容

(二) 基于作业分析的企业R&D绩效平衡计分卡系统的优点

BSC作为一种综合性的、战略性的绩效评价工具, 包含财务、客户、内部流程和学习与成长能力四个方面, 完全可以引入到R&D绩效评价中去综合测评企业R&D绩效。它将企业R&D使命和战略转变为一整套业绩评价体系。作业成本管理是通过测定成本原价, 为分析和改善产品战略提供的评价体系根据目标战略制作BSC。依据所编制的BSC, 编制战略预算, 即可实施战略预算管理。将作业成本管理和价值链分析思想相结合, 能有效避免仅仅把作业成本管理当作纯粹的成本计算手段, 既能体现作业成本管理成本计算准确的优点, 又能使其与企业战略保持一致, 为企业成本管理提供更为准确的依据。二者在强调顾客价值、强乐观, 集团公司财务管理观念落后, 财务管理监管不力, 财务及经营风险无法有效控制;另一方面, 目前对于企业集团财务管理模式的认识忽视了企业集团内部成员企业之间的性质差异, 仍将法人成员企业视为和非法人成员企业一样的财务管理主体, 对企业集团财务管理模式的这种简单认识给企业集团的实际财务管理带来了许多困扰。基于此, 笔者在对企业集团财务管理的一般模式进行简要的总结和评述, 并分析在现行市场条件和制度环境下这些传统财务管理模式的不足的基础上, 对构建创新型集

调全流程管理、关注非财务信息、运用因果关系、着眼战略利益、交流与学习等方面均具有同一性, 两者结合使用可以互相提高彼此的运用效果。

笔者提出的基于作业分析的R&D绩效评价体系站在作业管理和战略高度上, 对企业R&D进行评价和引导, 并将绩效考评指标归结到专门的部门岗位直至负责人, 将结果与激励相结合, 发挥了其对员工的引导作用, 形成为实现企业战略而共同努力的管理体系, 有利于企业研发战略的贯彻执行。作业成本法和BSC的集成应用与实施将会增加公司研发战略管理的执行力, 使企业R&D朝着正确的战略方向稳步前进。

(作者单位:南京理工大学经济管理学院)

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团财务管理模式进行探讨, 以期能对我国企业集团财务管理的实际运作和理论研究提供借鉴。

二、集团财务管理的一般模式及评述

1. 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式将子公司的业务看作是母公司 (集团公司) 业务的扩大, 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有很少部分的决策权, 其人财物及产供销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司, 投资功能完全集中于母公司。集权型财务管理模式的优点在于:它能统一指挥和安排财务政策, 降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能, 完全统一集团财务目标;能发挥母公司财务专家的作用, 降低子公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金、降低资金成本。但它也存在明显的缺陷:财务管理权限高度集中于母公司容易挫伤子公司经营者的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权使决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 企业集团将产生巨大损失。

2. 分权型财务管理模式

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入、投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权, 并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。分权型财务管理模式的优点在于:子公司决策快捷, 易于捕捉商机, 增加创利机会;减轻了母公司的决策压力, 减少了母公司直接干预的负面效应。其缺陷表现为:难以统一指挥和协调集团整体, 子公司各自为战, 容易因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益;不便于发挥母公司财务调控功能, 以及时发现子公司的风险和重大问题。

3. 集权和分权结合型财务管理模式

集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权, 这样既能发挥集团母公司财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷, 融合了集权与分权的优势。但是在实际管理工作中较难把握集权与分权的平衡点, 特别是经营环境变化较大时, 需要及时修正管理权限。

三、现行条件下集团财务管理模式的不足

1. 狭隘的财务目标

财务目标是财务管理系统所希望实现的结果, 它决定着财务管理模式的基本特征和运行方向, 是各项财务决策的出发点和归宿。现行财务管理模式以股东利益为出发点, 体现在目标上则以“股东财富最大化”为财务目标, 即通过财务上的合理经营, 为股东带来最多的财富。然而, 在物质资本逻辑面临挑战、企业经营理念发生巨变的现代社会, 股东利益导向的传统财务目标表现出明显的狭隘性。它忽视了在企业价值创造中起关键作用的员工的利益, 没有考虑决定企业生存与发展的主要力量——顾客的利益, 不利于企业持续竞争优势的形成和企业的长远发展。

2. 片面的财务资源

在知识经济条件下, 企业的战略性资源已经转变为人力资源和顾客资源等软资源, 软资源虽然在现行的企业资产负债表上没有加以记载, 但它们却是当今企业价值的精髓所在。过于狭窄的财务资源导致传统财务管理功能的弱化。囿于物质资本保值、增值目标的资源配置, 不利于企业核心竞争能力的培育和持续竞争优势的维持。

3. 低效的财务管理机制

财务管理机制是规范公司财务行为主体责、权、利关系的制度安排, 其主要目的是协调企业与各方面的财务关系, 提高财务运行效率。物质资本逻辑是传统财务管理机制的制度前提, 最大化股东利益是传统财务管理机制追求的目标。然而企业是资源的集合体, 资源是企业生存和发展的基础和保障, 向企业投入资源的除了股东外, 还有其他利益相关者。他们之间的相互合作形成了企业的价值创造系统。因此, 股东并不是企业唯一的权力所有者, 企业的财权应该在关键利益相关者之间均衡配置。

4. 偏重结果的业绩评价指标体系

业绩评价是对财务目标实现情况的考量, 它与财务目标的定位相对接。现行财务管理模式的股东价值导向决定了业绩评价侧重于对股东财富的衡量, 而衡量股东财富的指标大多都是会计指标, 由此形成了会计指标主导的企业业绩评价体系。可是会计指标反映的是企业过去的经营结果, 是一种事后衡量, 具有滞后性, 它无法反映产生结果的动因, 也不能反映当前进行的价值创造活动。滞后性指标在预测未来业绩方面缺乏解释力度, 通过会计业绩指标, 我们能判断企业的业绩是否得到了改善或有所下降, 但不能了解业绩提高或下降的原因, 无法反映企业未来价值创造能力, 不能反映企业未来业绩的驱动因素, 不能从价值创造的源头寻找业绩变化的原因, 无法为企业未来的持续发展指明方向。

5. 过多的管理体系缺陷

首先, 财权过度分散和财务监控严重乏力同时并存。长期以来, 由于我国对内部监控的忽视, 导致集团公司财务监控普遍处于薄弱的状态;其次, 利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度, 在我国企业集团不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下, 利益分配已是当前集团公司财务管理的一大难题;再次, 经营风险高。主要表现为经营分散化, 减弱了企业抵御风险的能力, 由于下级各机构有的自行操作投资、筹资等, 缺乏集团公司和财务优势和资信, 加大了投资风险。

四、构建创新型集团财务管理模式的探讨

集中化财务管理模式提升了企业集团财务管理的水平。首先, 财务核算的集中化, 减少了集团总部与下属机构之间的信息不对称程度, 为财务控制与财务决策提供了依据。其次, 财务控制的集中化, 降低了经营成本与财务风险, 实现集团整体的协调运作。再次, 财务决策的集中化, 在集中控制集团财务资源的基础上, 充分考虑集团整体的战略需求, 确保了财务决策的正确性。

1. 以价值实现为财务管理模式的主线

现行财务管理模式以物质资本为逻辑主线, 贯穿财务管理始终的是物质资本。在物质资本逻辑面临理论质疑与实践挑战的新理财环境下, 我们认为, “价值”将取代物质资本而成为贯穿财务管理始终的逻辑主线。虽然对财务管理来说, “价值”并非新生事物, 事实上, 价值也一直是财务管理的核心概念。但是, 传统财务管理的价值主体始终是股东, 从而使价值依从于物质资本, 换言之, 传统财务管理中的价值是从属于物质资本逻辑下的价值, 价值的地位被物质资本所掩盖。我们要认识到, 综合考虑股东价值、员工价值、顾客价值才是企业价值的支撑。企业价值的持续增长靠的是价值驱动因素, 即资源投入者的满意程度, 而股东满意度、员工满意度和顾客满意度的决定因素则是他们的感知价值, 也就是说, 只有股东价值、员工价值和顾客价值的提高, 才能促进企业价值的增长。企业价值是关键利益相关者之间的相互协作而产生的一种“合力”, 企业失去了股东、员工、顾客等关键利益相关者将不能生存, 也就无所谓企业价值。换言之, 离开了股东价值、员工价值和顾客价值, 企业价值就失去了驱动和支撑, 不可能持续。由此, 基于价值驱动思想的企业价值是一种三维立体价值, 要保持企业价值的持续增长, 不仅需要股东价值、员工价值、顾客价值的各自增长, 还需要保持三种价值之间的协调平衡。以损害一方价值为代价而增加另一方价值的做法, 将不利于企业的长远发展。

2. 股东、员工、顾客共同参与的多边财务治理

企业与市场的区别在于, 企业实质上是围绕关键资源而建立的专用性投资的组合, “对任何关键性资源的控制权都是权力的一个来源”。由此, 企业资源投入主体应拥有相应的权力, 这些权力既包括对管理者使用和开发他们投入资源的控制权, 也包括对重大决策的参与权。由于股东、员工、顾客是企业关键资源投入者, 也是企业的关联利益相关者, 他们应拥有相应的财权。基于价值驱动财务管理模式下的财权配置是将财权在股东、员工和顾客之间进行有效分配, 各权利主体拥有财权的多少取决于企业对他们投入资源的依赖程度以及由此决定的各自的谈判能力, 即股东、员工、顾客成为企业财务治理的主体, 他们通过财权的实施实现各自的权益和权能。虽然从长远而言, 股东、员工和顾客的利益与企业整体利益是一致的, 然而, 这并不表示他们之间的目标函数完全相同, 他们因其各自的利益导向, 有可能产生利益矛盾和冲突。以财权配置为核心的财务治理通过制度安排来协调相互之间的关系, 影响相关利益主体的行为, 从而促进各利益主体之间的信任和长期合作。

价值驱动型财务管理模式要求企业集团至少要做好如下制度安排:一是融资结构和盈余分配政策兼顾股东和债权人利益;二是制定合理的客户信用政策, 提高顾客满意度;三是落实员工待遇, 在收入分配上确立人力资源对公司发展的重要地位, 提高从管理者到一线员工在内的所有人对企业的认同感。

3. 健全且高效的财务管理体制

从制度经济学角度讲, 在存在交易费用的情况下, 不同制度安排将导致效率不同的资源配置。因此, 在实际操作和执行过程中, 如何安排健全而又高效的财务管理体制尤为重要。

第一, 以企业经营财务信息的实时集中为基础, 实行集中管理。对企业集团而言, 母公司只有控制子公司的财务收支, 控制其资金的流动, 才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式, 目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心, 或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人, 财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团, 可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。

第二, 通过实行全面预算管理, 实现集团资源的集中管理。预算控制最能将事前控制和事后控制统一起来。预算的制定是以企业集团总的财务管理目标为前提的, 预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解, 落实到每一个责任单位, 并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。但具体编制预算是采用从下到上的方法, 这样就照顾了子公司的利益。

第三, 强化集团内部审计制度, 对各子公司的经营情况进行事后监督等。加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设。以强化集团资产控制为主线, 建立审计网络。定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估, 监督和完善子公司的内部控制制度。对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计。

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报业集团财务创新 篇2

一．股权投资业务

1财务公司在集团公司股权投资中所处的地位、角色。

2集团如何授权财务公司开展业务、与集团公司职能部门的相应划分和合作定位。3财务公司开展此项业务的盈利方式。

4财务公司再集团整体上市过程中对于券商选择、实地调研、上市方案的形成、报送相关主管部门、申请证监会批准及实施等业务环节中所承担的业务，具体做哪些工作。

二．整体上市、新股发行业务

1财务公司在集团及成员单位整体上市、资产注入等业务当中所扮演的地位。2集团公司（成员单位）与财务公司、主承销商三者之间的业务定位。

3集团授权财务公司开展此项业务的形式。

4财务公司的获利空间。

5财务公司在集团上市融资工作中如何协助集团内骨干企业聘请承销商，在企业与外部券商或机构投资者之间如何沟通协调；设计初步方案；如何策划、支持与协助集团成员单位IPO及股权转让、增资扩股等工作。

三． 债券发行与承销业务

1财务公司在集团公司或成员单位债券融资业务指导与咨询服务的形式。

2财务公司选择何种债券发行形式较为有利和简便，包括企业债券、公司债券、可转换债券、可分离交易的可转换债券、短期融资券、中期票据、金融债券、资产证券化产品、结构化产品等。

3财务公司与集团相应职能部门的职责划分，集团公司的授权形式。

4财务公司在发行债券中报送相关业务材料、选择主承销商、组织承销团、确定票面利率，簿记发行等业务环节中所承担的分工，与主承销商的合作形式。

5财务公司的获利空间。主承销商与承销团成员的获利空间

四．部门设置、管理办法及开展业务相关基础条件

论企业集团财务管理模式的创新 篇3

【关键词】企业集团；财务管理；网络化；集中化；管理模式

一、前言

现阶段，企业集团发展的关键是对财务管理进行信息化建设，在经济全球一体化条件下，市场的竞争日益加剧，企业集团的传统化管理模式已经不能适应市场发展的需求。采取财务管理信息化建设，能够将现代信息技术充分的运用在财务管理的各个方面，提高财务信息的质量与传递速度。创造性的构建科学的财务管理模式，及时掌控相关财务信息、集约化管理各项财务资源、快速做出合理决策是当前企业集团管理发展的根本要求，同时也是现代企业集团生存发展的新常态。

二、现代企业集团化财务管理模式的不足之处

1.内外资源调配不当，工作效率低下

现阶段，我国已进入一个信息高速化互联互通时代，企业的财务管理需要在正确的时间内掌握、传递准确的信息，作出科学合理的决策。然而，如今大多数集团企业的决策仍然处于被动状态，这样的经营决策往往是一纸空文，甚至是重大失误的源头。

2.会计电算化管理的运用与管理不到位

在许多企业集团中，会计电算化管理效率低下，其地位也没有真正得到确立，缺少完善的管理体系和有效的管理手段，一般解决的是会计事后核算问题，财会人员忙于做账，不能对企业财务运行状况强化监控，不能充分利用会计信息，为事前预测、事中管理、事后绩效考核提供有效依据，难以为管理者正确决策提供支撑。

3.信息化管理模式使企业面临潜在的安全风险

企业集团采用财务管理信息化模式后，使得原本密闭的会计管理系统面临完全开放的互联网世界，这对财务系统的安全带来严重的隐患。其一，处于网络环境中，过去的那种以计算机为核心的保险箱式安全举措已经不适用，大量的有关会计信息通过开放的因特网进行传递，置身在开放的网络环境下，时刻面临着被截取、泄露和篡改等风险，其信息的完整性和真实性很难得到保障。其二，因为互联网具有的开放特征，对部分非善意的访问者提供了可乘之机。当前黑客肆意盛行，各种类型的网站容易受恶意攻击，系统也时刻面临巨大的风险。其三，猖獗的计算机病毒也给互联网带来了巨大的挑战。现代财务信息系统的建设应当具备先进的技术控制方式和完备的工作程序。

4.缺乏创新意识

不少财务人员都形成了程序化与相对刻板的工作模式，一味遵循传统的核算与管理方式，缺乏有效的创新意识和主观能动性，带来财务工作的教条化、程式化，管理效率低下。此外，企业集团管理者财务管理意识较为薄弱，不及时更新观念及采用先进的信息管理技术，也是导致财务管理工作无法创新与进步的根本原因。

三、企业集团财务管理模式创新的分析与研究

1.建立科学高效的投融资决策制度

要建立起科学有效的投融资决策制度，通过建立以财务绩效指标为中心的规范决策程序和评估标准，采用科学合理的决策方式，减少融资成本，增加投资效益；要建立和健全合理完善的风险控制制度，健全预警体系与风险识别，对现实存在的风险以及潜在风险进行量化评估，采用科学有效的风险管控技术方法，有效避开风险；要建立和健全适合集团化管理特性的产权与财权制度，包含集团公司的财权划分方法、子公司的财务管理方式、产权代表的报告制度以及会计人员的和财务总监的委派制度等；要建立科学合理的激励制度与业绩评价制度，最大限度地调动各方面的创造性与积极性；要建立起以集团公司本部规划为核心，预算管理为龙头，涵盖全部经营业务多方面功能的财务管理系统，推进科学化、定量式、集团式的财务管理方式，极大限度的增加管理效率；要重视研究财务管理模型实行开展决策，掌握经济发展变化规律。

2.处理好财务权限上的集权和分权之间的关系

在完整规范的内部管理机制与合理科学的组织结构的基础上，企业集团要依据内部各等级与集团核心企业所拥有的股权，规范与科学的界定母子公司权、责、利、效，规范集团理财权力。确立分层次管理模式，母公司不要随意对独立法人子公司的日常经营运行管理工作进行干预，但为了保障其资本金的安全性，可以在“质”与“量”两方面，构建财务制度体系，确立风险防范范围，设立各个层次责任目标体系。母公司应把握住对重大资产及项目的重点控制，而对于那些流动性资产及开发性项目方面的控制则可以下放到子公司，建立完善、合理的授权批准内部控制制度。

3.确定合理的资本结构，确保现金流畅通

建立集团财务公司，使其作为集团的融资中心，资金调度监控中心以及结算中心。建设新的企银关系，将社会银行引入到集团财务核算体系中，降低银行与外汇风险，提高资金的结算效率。加强集团的财务监督机制，规范监督方式，极大限度的挖掘企业集团内部的资金潜力，科学构建企业集团资本结构，并在经营与投资的基础上进行调整，建立企业集团统一融资结构。

4.加强对网络与软件安全的控制

首先，确保各应用软件的统一性和兼容性，实现各业务系统都能在同一系统平台上进行操作，各业务之间能够相互关联，相关数据能自动校验、核对，数据备份均能统一完成。其次，应尽量减少系统软件的人机对话窗口，对于部分必要的窗口例如凭证输入窗口，应界面友好，适时自动防错。最后，提高系统软件的自动跟踪与现场保护能力，对所有非正常操作均进行记录。网络对会计管理系统的安全性能的要求远比单机系统高得多，需要在以下两点加强控制：强化用户权限设置和密码设置；对密码实行分组形式的管理，防止破译。

5.提倡对财务管理意识的创新，为财务管理模式的创新提供基础

建立创新型的企业集团财务管理模式，从基础环节下手，加强企业集团对财务管理创新的认识，摒弃传统的财务管理理念，结合现代化网络信息技术加强财务管理，是创新的首要要求。随着信息时代的变迁，企业集团的领导者与财务管理人员应及时正确的认识到：传统的财务管理模式已经无法适应现代经济发展的要求，才能为加强企业财务管理水平提供契机。在财务信息化管理问题上，应用长远发展的眼光，将财务管理制度与风险控制结合起来，将促进企业集团财务管理模式质的飞跃。

6.构建财务风险预警机制

建立财务风险预警机制，应充分研究企业集团运行中可能出现的影响财务安全的因素，对企业当前实际财务状况进行准确的预测、评估，整合、优化财务资源，制定应急预案，最大限度保障企业集团财务损失最小化、经济效益最大化，确保集团企业财务信息系统安全、完整、科学合理、规范有效。

四、结束语

创新是永恒不变的主题，社会经济的发展和进步离不开人们不断的探索和创新，对于企业集团的财务管理来说也不例外。单一、落后的财务管理模式已经不能适应时代发展的需求。本文通过对我国企业集团的财务管理模式创新的必要性、企业集团财务管理模式的现状以及创新发展等方面的探讨，希望为现代企业集团财务管理模式的构建、创新和发展抛砖引玉。

参考文献：

[1]刘昱彤.网络经济时代企业财务管理创新模式探究[J].现代经济信息，2014，15：259.

[2]罗国萍.企业财务管理创新模式初探[J].财会通讯，2014，32：126-127.

企业集团财务管控体系创新探索 篇4

关键词：企业集团,财务管控体系,创新模式

一、企业集团财务管控体系存在的缺陷

（一）资金管理体系的缺陷

(1）日常资金管理机制。首先，不少企业集团为了提升资金管理效率都是集中管理日常资金，母公司会定期结算下设企业的资金用量，再统一将资金划入其账户。虽然这样能够有效控制资金风险，提升资金的使用效率，但严重限制了下设企业运营的自主性，即使其急需资金，也必须先递交申请，这样很有可能会让其错失宝贵的市场机会。其次，由于母公司统一管理日常资金，因此分支机构对资金管理工作并不重视，认为既然母公司会全权处理资金的收支事项，那么其只要按照既定程序申请使用与划拨资金就可以了。显然，这样会导致很多资金管理问题持续发酵，最后造成的后果可能难以估量。最后，下设企业负责人并不明确自己拥有的资金管理权限，经常会发生越权审批的情况，导致资金管理较为混乱。

(2）投资管理机制。首先，部分企业集团的母公司并不了解下设企业的运营情况，也不了解其主营业务。实际上，每个行业都有绝佳投资机会，如果能够抓住这些机会，企业就可以在市场竞争中掌握先机。可因为企业集团的下设企业想要投资必须得到母公司的审批，而审批流程十分复杂，需时较长，等到真正得到批准时，投资机会可能已经被竞争对手抢走。其次，下设企业的资源配置能力受限，严重降低了企业运营的灵活性。下设企业的管理制度都是由母公司统一下发，但母公司并未考虑下设企业的运营实际，因此管理制度极为僵化，个别条款甚至会出现与下设企业运营完全脱节的情况，导致这些企业运营的灵活性极低，很难根据市场环境的变化及时调整经营策略。最后，个别企业集团未构建完善的投资管理机制，导致投资具有一定的盲目性。即使是合理的投资，也未进行完善的后续管理，导致投资超出预算、回报率过低的情况时有发生。

(3）融资管理机制。首先，因为部分企业集团是由母公司全权掌控融资活动的，所以下设企业不能独立对外融资，很多优秀的融资渠道都白白浪费。其次，因为很多企业集团都是集中管理资金的，所以下设企业的账户中留存的资金数量很少，运营过程中经常会因为缺少资金而陷入困境，但本身又不具备独立融资的资格，只能向母公司申请援助，这无疑会加重集团总体的资金压力。

（二）全面预算管理体系的缺陷

(1）实际支出严重高于预算目标。作为重要的资金管理手段，预算管理一直都是各个企业的重点工作。但很多企业集团在确定预算目标时，却未考虑到下设企业的运营实际以及业务类型，导致下设企业即使最高效地开展各项运营活动，也会超支；再加上下设企业并不拥有调整预算的权力，从而令预算沦为一纸空文。

(2）未进行有效的预算执行分析。企业集团只有进行有效的预算执行分析，才能及时发现当前预算管理存在的问题，并采取有效的应对措施。但当前我国绝大部分企业集团并不重视预算执行的分析工作，导致预算执行效率始终在很低的水平上徘徊。

(3）未进行科学的预算执行考核。虽然很多企业集团都会考核预算的执行情况，但这些考核基本上只是走形式，考核指标大多都是定性指标，且考核结果也并未与被考核对象的薪酬及福利挂钩。

（三）财务人员管理机制的缺陷

企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，但是这些人员到岗之后很难按照集团的预期开展工作。原因在于委派人员虽然拥有集团的管理授权，但其工资是由下设企业发放，考核则由集团进行，这无疑令其扮演的角色存在一定的冲突；再加上集团会安排委派的财务管理人员定期到不同的下设企业工作，令他们无法建立管理权威。

（四）财务信息化管理机制的缺陷

部分企业集团虽然进行了财务信息化改造，但是不同下设企业使用的财务管理软件以及数据报表格式不统一。显然，集团即使获得下设企业的财务数据，也会因为这些数据之间不具良好的可比性而无法分析各企业运营效率的差异。

（五）财务风险预警管理机制的缺陷

不少企业集团也构建了财务风险预警管理机制，但实际上只是定期填写一些报表而已，且报表中很多都是定性的描述，定量分析很少。因此，集团的高管层无法根据这些报表来识别当前所面对的财务风险，自然也就无法制定行之有效的风险应对措施。

二、企业集团财务管控新模式优化策略

笔者归纳和整合了我国企业集团财务管控模式中的缺陷，并找出弥补这些缺陷的方法，具体见表1。

（一）完善资金管理机制

(1）日常资金管理机制。企业集团应明确下设企业总经理的管理权限，特别是拥有的资金管理权限。另外，下设企业须按照集团的要求建立资金审批管理流程。过去，集团母公司完全掌控了对下设企业的资金使用控制权，导致下设企业根本丧失自主使用的权限，内部的资金审批管理机制也就形同虚设。整合当前企业集团的资金配置模式，具体见图1:

(2）融资管理机制。企业集团应下放部分融资权限给下设企业，如果融资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主融资；如果融资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可融资。这样不但能够提升下设企业经营的灵活性，还能减轻集团的融资压力。

(3）投资管理机制。企业集团过去对投资的限制过于严格，令不少下设企业错失了市场机会。基于此，集团企业为下设企业提供一定额度内的自主投资权，如果投资金额未超过限定的额度，则下设企业可以进行自主投资；如果投资金额超出限定额度，下设企业则必须向集团申请之后方可投资。这种投资管理机制不但提升了下设企业经营的自主性，也能够提升他们的资金使用效率。

（二）完善全面预算管理机制

实际上，虽然企业集团是一个有机整体，但下设企业的运营仍然具有独立性，想要提升集团总体的运营效率，除了要提升下设企业的运营效率之外，还应提升他们运营的协调性。全面预算管理能够有效协调下设企业之间的竞争与合作关系，从而提升集团资金的使用效率。预算作为企业运营的重要指引，原则上一经制定是不允许轻易调整的。但由于企业集团的经营存在一定的特殊性，且下设企业的业务类型也有所不同，因此，应每年允许其调整一次预算。不过，预算调整然需要遵循一定的程序，不能擅自调整。此外，企业集团应建立科学的预算执行分析、考核与改进机制，从而全面了解预算执行过程中存在的问题，进而采取有效的改进措施，不断完善全面预算管理机制。结合我国企业集团的运营实际，整合了预算管理组织结构，具体见图2。

（三）完善财务人员管理机制

通常来说，为了提升财务管理的集中程度，企业集团会向各下设企业委派财务管理人员，这些人员在行政关系上还是属于母公司，评价以及考核等也是由母公司负责。另外，集团还应根据实际的运营情况定期调整他们的工作岗位，从而避免因为长期管理而导致寻租行为的发生。企业集团尽量保持委派财务人员与下设企业之间的独立性，以保证管理工作的有效性，这样集团获得的财务信息将更加准确，能够有效规避各类财务风险。企业集团应结合各下设企业的运营实际以及业务特点，建立针对性的委派财务人员管理机制，并要求委派人员定期将管理信息反馈回母公司。具体的管理机制见图3:

（四）完善信息化管理机制

很多企业集团下设企业的财务管理软件都没有统一，导致不同企业之间的财务数据几乎没有可比性。集团即使获得了他们的财务信息，也很难了解其真实的财务状况，而且整合这些数据的工作量也十分巨大。企业集团想要提升财务管理的一致性，就必须构建统一的财务管理信息平台，将所有与财务管理相关的管理流程都纳入其中。统一的信息平台的优势就是数据的存储格式以及报表格式都相同，集团想要了解哪一类财务信息，可以直接登录平台提取，这样就能对各下设企业的某项财务指标一目了然。结合我国企业集团的运营特点，构建统一信息管理平台的结构图，具体见图4。

（五）完善财务风险预警管理机制

随着现代市场环境日益复杂，企业集团运营过程中面对的财务风险也越来越多样。为了有效地应对这些风险，企业集团必须构建完善的财务预警管理机制，从而预先识别以及评估可能面对的财务风险，进而采取有效的应对措施将其消灭在萌芽状态。需要注意的是，想要提升财务风险预警管理机制的有效性，企业集团必须构建科学的预警指标体系，指标应尽可能的多选定量指标，如果部分重要的指标实在难以量化，那么则需要将其细化为具有可比性的定性指标。识别出风险之后如何应对是重点，企业集团应结合自身的运营情况以及市场环境制定有效的风险应对措施，尽量避免与风险正面冲撞。如果条件允许，可以与风险管理机构购买保险或者签订合作协议来转移风险。图5为企业集团财务风险预警指标体系：

需要说明的是，指标体系并不是一成不变的，当外部市场环境或者企业自身的运营情况发生变化时，指标体系也应该进行相应调整，剔除已经不具影响力的指标，引进新的指标，从而保证指标体系的科学性，进而提升企业集团的财务风险预警水平。

参考文献

[1]廖丽明:《对企业集团财务管控若干问题的思考》,《财经界(学术版)》2013年第6期。

集团财务组织架构与财务职能 篇5

一、财务管理的原则：实行集团统一管理，对分公司垂直管理的体系。日常财务工作由集团财务部统一安排，各分公司具体贯彻实施。

集团财务部由集团常务副总直接领导，分公司财务人员实行委派制。财务经理负责对财务主管、出纳人员招聘，财务主管由财务经理任命；财务部经理、副经理人选由集团常务副总审定、董事长任免。财务部经理对财务人员有考评其工作业绩的权利。

二、财务组织架构

三、财务部基本职能

集团财务经理室

1、按照集团经营目标，制定集团财务工作计划及工作重

点。

2、组织制定集团的财务会计管理制度和实施细则。

3、制定资金计划，统筹资金运作。

4、监督各项财务工作的执行、落实情况。

5、考评财务人员工作业绩，进行绩效考核。

6、财务人员的聘用、任免。

集团财务部

在集团董事长、常务副总的直接领导下，集团财务部具体实施集团及各分公司的财务会计工作，其职能为：

1、组织编制集团及分公司的财务计划、相关成本费用核

算。

2、逐月检查集团整体财会工作计划完成进度，针对执行

中存在问题，及时控制、调整，定期、不定期地总结工作，向财务经理及常务副总汇报。

3、在组织实施计划、完成财务工作中，坚持原则、执行

财会制度、遵守财经纪律、会计法规，不定期对集团及各分公司的财经纪律执行情况和会计工作秩序状况进行自查。

4、定期编制财务报表，进行财务分析、考核评价集团整

体经济效益和财务状况。

5、协同集团有关部门审查对外投资，对重要投资方案进

行决策前可行性研究及预测。

6、根据集团经营活动的正常需要，本着合理、节约、有

效原则，搞好资金的筹集、运作、回收，组织好集团资金供应分配、调节、控制、融通，压缩闲置资金，提高资金的使用效益。

7、按照《会计法》、企业会计准则、会计基础工作规范实

施细则等相关规定，组织本集团的会计人员，正确、及时、完整地记账、算账、对账、结账、报账等日常核算任务，做到内容真实、数字准确、账目清楚、报告及时、手续严密、制度完善、合乎规范，确保会计信息质量的可靠性。

8、负责对整个集团公司的会计报表合并。

9、负责办理投资、变更资本的验证及公司资产的评估、财产清算、会计报告审计等事宜。

10、会同集团有关部门定期对固定资产的清查盘点工作，处理盘盈盘亏问题，监督账账、账实相符，同时督促销售部对客户应收账款的清理。

11、协调人力资源部门做好财会人员的招聘、录用、调配、奖惩工作，安排相关的会计专业技术培训，提高会计人员的思想素质和业务素质。

12、各分公司财务人员在集团财务部的领导下，负责本公

报业集团财务创新 篇6

关键词：现代企业集团；财务管理；创新

随着市场经济的进步和完善，我国现代企业公司的发展较大程度上取决于集团的管理，而整个集团公司管理的中心环节则在于财务管理。就目前企业存在状况而言，因各种因素的影响，我国现代企业公司财务管理出现较多问题，如财务组织结构一元化，资金管理体制不完善，成本管理体制缺乏有效约束机制，利益分配机制不规范，财务控制机制不成熟等。改革开放以来，我国一直处于经济发展最快、进步最大、变化最深刻的历史时期，为适应国内外市场的前进步伐，在国际财务管理理论取得巨大进展的今天，现代企业财务管理创新成为生存与发展的当务之急。

一、财务管理理念及目标的革新

1.企业集团财务管理理念的革新

企业财务管理理念是财务管理的决定因素，则更新企业财务管理理念成为企业财务管理整体创新的首要之举。财会工作者是企业财务管理创新的主体，保持财务管理理念与时俱进，财务人员须做到：认识知识资本，了解其来源、特征、构成要素及表现形式；认可知识资本是企业总资本的一部分，承认知识资本和企业市场价值、企业发展的密切关系，承认知识资本是应该分享的企业财务；重视知识资本，为知识的创造和商品化创造有利条件，并充分利用知识资本为企业提供持续的利润增长。

2.企业集团财务管理目标的调整

财务管理目标是财务管理理论的逻辑起点，它对财务管理环境的变化随时做出最直接的反映。当今世界经济向知识经济转型，国际企业财务管理的目标也向高层次演化，原有追求企业自身利益和财务最大化的目标逐渐转变为知识最大化的综合管理目标。放眼我国现代企业经营状况，传统的企业财务管理目标已显示出诸多不适应之处，为达到企业目标与社会目标的统一，我国企业也应顺应知识经济的发展，立足知识最大化目标，实现有形物质资本与无

形知识资本在最短时间内最优组合运营的结果。

二、财务管理对象及方法的更新

1.企业集团财务管理对象的更新

上世纪80年代以来，随着市场竞争的发展，尤其是知识经济、网络经济、全球经济的迅猛发展，企业经营从以规模取胜升级为以速度取胜，传统的财务管理对象也从单一要素到多要素、从企业内部到企业外部发生了极大改变。财务管理理论刚出现时，用来购买设备和原料的货币便是财务管理的对象，；工业革命后，财务管理对象从资金扩展到股票、债权等虚拟资金；二战后，投资管理成为财务管理的重点，如投资回收期、投资报酬率、货币的时间价值等；今天，财务信息、风险资本则是财务管理对象中最重要、最具影响力的因素，并且投资、筹资开始国际化，财务管理对象也扩展到企业内部和外部的网络资源。在此种国际形势下，我国现代企业财务管理对象也应依循企业竞争环境的改变而做出变化，从有形资本到无形资本，从单一的资本金到虚实结合的多维度资本以及不确定性带来的风险资本，使管理对象的内涵不断扩大、日益丰富，甚至伴随战略管理的发展，将财务管理对象扩展到智慧资本等更新的内容。

2.企业集团财务管理方法的改进

在进行筹资管理、投资管理、利润分配时，企业财务管理者所采取的方法即通常提及的财务管理方法。在国际财务管理理论演进过程中，财务管理方法从经验管理到科学管理、从定性到定量再到定性与定量相结合、从关注物到关注人，呈现出全方位的发展与完善态势。简言之，财务管理方法也随经济和社会的发展，从简单的筹资、投资、分配转变为利用各种金融衍生工具进行筹资和投资，这为企业经营开辟了更广阔的空间。我国现代企业应跟随财务管理理论的步伐，朝着国际化方向发展，在实践中开拓出更多与社会发展、企业自身更相匹配的财务管理方法。

三、财务管理体制的改革

企业集团公司的财务管理体制指的是，存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等各项要素的有机结合，其主要涉及母子公司间重大财务决策权限的划分，如对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。

1.我国企业集团财务管理体制的现存问题

目前，我国大多数企业集团财务管理仍停留在如何理顺账本、出具三张对外财务报表的原始阶段，管理层所需的管理会计信息往往经过几道程序才能获得。很多集团公司只要求子公司提供每月的财务报表，并在某个时间做出内部审计，这显然不利于及时发现问题，还导致集团财务信息单一、滞后、缺乏决策力度。同时，企业集团财务除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司极少受到外部监督，这使得企业集团财务管理对内部控制制度依赖性强，但实际现状是，企业集团财务管理内控制度建设仍有相当大的差距。

2.我国现代企业集团财务管理体制的改革

财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择，其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。具体到我国现代企业集团的财务管理，在体制改革问题上应注重以下内容：

（1）建立集中式财务管理系统

积极使用互联网信息技术，从总账、应收应付账款、存货管理、资产管理、财务合并等五方面全面建立起集中式财务管理系统。集團与子公司共同使用相同的账套，或者每个公司有不同的账套，但在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表，并建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础；应收应付系统要包括客户和供应商的管理，追踪客户还款和企业收款情况，信用控制和账龄管理等；存货和资产管理系统用来加快实物资金的周转和资金利用率的提高；财务合并则须建立统一的内部交易规则，发生内部交易时由集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体间的实务记账规则，最后建立起集团合并关系。

（2）加强内部控制制度建设

首先，加强集团内部监事会监督，如

检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况，检查子公司财务并查阅子公司财务会计资料、验证其财务会计报告的真实性与合法性，检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。

其次，健全重大经济业务事项的决策和执行程序，比如在对外投资方面，制定《集团公司对外投资管理制度》；在资产处置方面，制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资金管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度；在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，制定《集团公司资金使用管理制度》等。

四、财务管理模式的创新

现代企业集团是我国逐步确立和完善社会主义市场经济体制、优化资源配置、适应经济全球化的新形势下出现的新型企业组织形式。我国建立现代企业集团科学的财务管理模式须做到，企业集团财务管理由原有封闭型管理向开放型管理转变、由原有行政方式的管理向以资产为纽带的科学管理转变、由原有静态管理向动态管理转变、由注重会计管理向注重财务管理转变。

1.构建新的财务管理组织结构

根据现代企业集团的特点，设置“集权为主，有效分权控制”的财务管理机构，实施财务相对集权的管理，如在集团总部董事会下面分设财务管理公司或财务管理委员会，其主要负责人由集团公司财务总监或副总经理担任，并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员；建立财务管理、会计核算分管体制，实现财务组织机构高效运转，将企业集团财务管理和会计核算功能分开管理，且财务部分主要负责以资金为核心的资金管理，如资金筹集、结算、财务分析与计划、资金风险防范、营运资金管理、盈余分配等。

2.构建新的责任会计管理体系

现代企业集团具备集团化、跨地区、分支机构多等特点，在激烈、残酷的市场竞争中，企业集团应建立起相应的责任会计管理体系，推动公司管理向纵深化、科学化发展。从概念上讲，责任会计即企业集团利用价值形式，采取在成员子公司建立各级责任中心，施以责任转账、编制责任报告和责任报表等责任管理，对子公司生产经营活动中的耗费、占用及成果进行核算和监督，这使集团各子公司做到责、权、利相结合，最终实现企业集团管理目标的优化。

3.构建新的财务管理控制制度

财务管理控制制度应包括规范统一的财务管理制度、财务“内部银行结算”制度、全面预算控制制度、财务考核和财务激励制度等。根据现代企业集团财务管理的要求，应完善财务管理基础，设置财务管理组织机构、明确岗位职责、重组整合业务流程，建立起完善、科学的财务管理制度；加强集团资金管理，须重点建立财务结算中心，建立并完善企业集团财务“内部银行结算”制度，充分发挥“内部银行结算”的服务和监控功能；强化成本控制管理，实施全面预算控制制度，是保证计划执行、成本有效控制、效益合理保障的途径；企业集团定期对各分支机构进行财务考核，发挥考核激励的积极作用，有助于调动人力资源创造经济效益的积极性，推动企业集团长远、健康发展。

参考文献：

［1］ 罗文浩. 我国现代企业集团财务管理模式创新探索. 学术论坛，2007（1）

［2］ 雷声. 我国企业集团财务管理模式问题研究. 改革与战略，2006（7）

［3］ 赵筠. 我国民营企业财务管理问题研究. 商场现代化，2008（1）

［4］ 王志超. 信息化视角下我国企业集团财务管理创新. 时代经贸，2007（12）.

报业集团财务创新 篇7

关键词：企业集团,财务管理,创新,财务文化建设

一、企业集团财务管理研究概述

随着我国市场经济制度的不断完善, 企业之间的竞争已变得日趋激烈, 各级政府为了适应日益激烈的市场竞争, 陆续通过资产的优化重组引导企业朝向集团化方向发展, 形成一种全新的经济联合体——企业集团。经过十多年的发展, 企业集团在财务管理方面存在的问题逐渐显现。对此, 财务理论界和实务界都作了许多研究。刘伟龙 (中华会计网校, 2006) 认为企业集团财务管理存在的主要问题有:集团资源集约较差, 效率不高;报表的准确性和及时性难以保障;财务管理功能需要进一步完善。邹猛 (今日财富, 2009) 则认为, 企业集团财务管理方面存在的主要问题有:财务组织一元化与财务主体界限模糊不清;资金管理体制欠佳;财务控制体系不健全;利益分配机制不规范;企业集团价值观念落后, 思维僵化陈旧。崔旭华 (内蒙古会计, 2010) 认为, 企业集团财务管理的问题主要表现在四个方面:管控与组织方面;集团财务管理流程与方法方面;成本费用控制方面;管理信息系统方面。吴丹 (新财经·上半月, 2011) 指出, 企业集团财务管理主要存在集权与分权、结构性资产的管理、财务信息控制和财务人员管理等方面的问题。如此等等, 同时专家学者们从财务管理体制、财务管理理念转变、预算管理、财务控制、绩效评价、利益分配机制和财务人员管理等方面提出了许多建设性的建议和对策, 但在实践中这些对策措施的采取并没有能够实现预期的效果。

我们通过研究发现, 虽然企业集团财务管理问题产生的原因多种多样, 各个企业集团的情况也各不相同, 但无非是“标”和“本”两个方面, 上述措施关注的是治“标”, 而未能治“本”, 因此, 我们应从“本”上来解决财务管理方面存在的问题, 这就是企业集团的财务文化建设。企业集团组建以后, 应该加强对企业集团的财务文化建设, 进一步增强企业集团财务的核心竞争力, 以达到促进企业价值增长、做到标本兼治、实现企业财务管理的目标——相关者利益最大化的目的。

二、企业集团财务管理的创新——财务文化建设

集团企业合并前后的财务环境和财务条件不一致给企业集团带来了一些新的问题, 针对这些新的问题, 我们认为, 只有加强企业集团的财务文化建设, 才能确保企业集团稳定健康的发展, 实现企业集团财务管理的创新。

(一) 财务文化

企业财务文化是企业文化在财务管理领域的表现形式, 广义的财务文化是由包括知识、宗教、信仰、政治、经济及法律制度在内的人类的活动方式、行为模式以及精神与物质设施构成并通过财务所显露出来的理念;狭义的财务文化仅仅指财务人员在长期的实践活动中形成的一种文化观念。从以上的解释不难看出, 财务文化的实质是以人为中心, 以文化引导为根本手段, 以激发财务人员的自觉行为为目的的独特的文化现象和财务管理思想。财务文化建设强调的是, 在认识问题、解决问题时都以人为出发点, 以文化的形式提高财务人员的思想觉悟、业务水平、文化素质、道德情操等, 增强财务人员群体的凝聚力, 充分发挥财务管理的职能作用, 实现财务管理的目标。

(二) 企业集团财务文化建设的内容

研究表明, 企业集团财务文化建设应该包含物质层面、制度层面和精神层面的内容。因此, 企业集团财务文化建设除了做好满足会计电算化条件的软、硬件配置、加强财务制度建设等工作外, 还应做好以下几个方面的工作。

1. 强化对集团财务人员的综合文化素质的培养。

我们知道, 科学发展观的第一要义是发展, 核心是以人为本。根据科学发展观的要求, 在企业集团财务文化建设中, 应树立“以人为本”的财务管理哲学观。财务人员的价值取向、道德准则、文化素养、专业知识水平、工作能力和思想觉悟等, 是影响财务工作质量和效率的关键因素。因此, 在企业集团的财务文化建设中:首先, 要注意选拔德才兼备、具有开拓创新精神的集团财务总监和集团内部单位财务负责人, 配备符合条件的财务会计人员, 从年龄、学历、职称和性别等方面实现财务队伍群体结构的最优化。其次, 应加强对财务人员进行全面的人文素养、良好的思想品德、诚信的职业道德、优良的敬业精神和独特的创新能力的培养和培训, 提高财务人员的思想文化水平和综合素质, 按照“能位匹配”的原则, 做到位得其人, 人尽其能, 充分发挥每个财务人员的积极性、主动性和创造性, 增强财务人员的凝聚力和公信力。

2. 加强集团财务部门的学习型组织建设。

大量的财务实践表明, 财务文化建设的基础是培养学习型的财务组织, 企业集团的财务总监应该结合集团实际, 制定财务人员的学习计划, 要与包括政府监管部门、社会中介组织、专业协会 (学会) 、大专院校、供应商等建立正常的协调和沟通机制, 组织财务人员学习并掌握市场经济条件下的财务方面新的理论、原理、方法和工具, 特别是对会计准则的掌握和运用, 激发和鼓励财务人员成为财务创新工作的探索者和实践者。只有不断创新, 财务工作才有活力。

信息社会机会稍纵即逝, 财务工作就应十分注重与各利益相关方的协调、沟通和合作, 共同构建互信有为、开放和谐的财务工作机制。集团财务部门应牢固树立“诚信为本”的财务工作理念, 大力推行阳光财务建设, 以此充实和丰富财务文化的内涵, 企业的财务管理工作只有围绕价值、关注价值, 并通过创造价值来实现企业的目标, 最终实现企业相关者利益最大化。

3. 转变财务人员的思想观念, 重新定位财务人员的地位。

传统观念认为, 企业的经济效益是由生产经营部门创造的, 而财务部门仅仅是一般的职能管理部门。实际上, 作为企业管理活动重要组成部分的财务管理部门, 在企业管理中一直处于中心地位, 它不仅为企业的生产经营部门提供了资金支持和管理服务, 而且还直接参与了企业集团的价值创造。在财务实务中, 企业财务部门不仅可以通过筹资活动和投资活动直接创造经济效益, 而且可以利用独立于生产经营过程之外的资金来创造经济效益, 这些经济效益都直接体现在企业的财务成果之中。

因此, 作为企业集团的财务负责人, 需要不断地创造机会让财务人员接触实际工作, 让财务人员去认识公司里的其他人, 逐步培养重要的联盟, 指导财务人员参与同事的工作, 向同事正式地询问现在工作还有什么地方是可以改进的。财务负责人需要让财务人员明白, 作为业务伙伴, 一定要了解企业, 并能帮助业务部门做非财务方面的困难决策, 为规划和管理公司的未来做出自己的贡献。

4. 强化全局意识, 参与企业集团的财务决策。

企业集团组建后追求的主要目标是集团价值的提升, 而价值提升的成败最终取决于财务部门的配合和努力。企业集团的财务部门是集团职能部门之一但又超越于其他职能部门。一方面, 财务部门在生产经营过程中要为其他职能部门提供资金支持, 以确保各项业务工作的顺利进行;另一方面, 财务部门还肩负着为其他职能部门进行事前的决策咨询、事中的监督控制和事后的分析检查职能, 以保证各职能部门的业务能按照企业集团事先编制的全面预算来开展的目的。因此, 企业集团财务文化建设中要正确确立财务部门的地位和作用, 强化财务人员的全局意识和大局意识, 全面参与到企业集团的各项决策过程去, 了解决策的过程, 为各项决策提供更为客观的建议, 并保障各项决策的正确执行。

三、企业集团财务文化建设的创新举措

扁鹊治病的故事是我们所熟知的事了, 企业集团的财务管理也是如此。企业集团财务总监的工作集扁鹊三兄弟于一身, 扮演着内部控制的领导者角色, 承担着企业集团的事前、事中和事后的内部控制职责。财务部门在财务总监的领导下, 实施“开源节流”, 一方面, 通过财务控制获取管理效益, 阻止企业的“价值蒸发”, 实现“节流”的目的, 从而推动价值增长;另一方面, 通过将财务人员与业务人员相互融合, 达到“开源”的效果, 与业务部门协作参与“价值创造”, 从而直接促进价值增长。

(一) 阻止价值蒸发的创新举措

1. 实施全面预算。

全面预算是指以企业集团的目标利润为基础, 以零基预算的方式, 编制企业的各项业务预算 (销售、生产、采购、人工、制造费用等) 和财务预算 (现金预算和预计财务报表) , 从而明确企业各职能部门的工作目标。通过明确企业各部门目标, 强化和量化各部门的工作职责, 优化资源配置, 有效控制成本, 科学评价各部门 (责任中心) 的绩效, 及时提供决策信息, 从而更好地约束和激励高层、中层和普通员工, 提高企业绩效。

2. 强化资金管理。

创新企业集团的投资、筹资、营运资本和利润分配等各种财务活动, 正确处理企业与股东、债权人、政府部门等利益相关者之间的财务关系, 优化企业集团的资金结构, 利用财务杠杆的作用, 取得超额的收益, 实现企业集团的价值最大化或相关者利益最大化等财务管理的目标。

3. 关注税收筹划。

税收筹划是指纳税人通过一定的合法行为减少或避免纳税义务, 即在现行税法的框架内, 通过技术措施, 尽量少缴税收, 以达到减轻税负的目的。因此, 企业集团可以通过合理利用集团内部单位的不同性质和不同的业务规模等手段, 在投资、采购、生产和销售等环节合理避税、节税和实现税负转嫁, 提高企业的净收益。

4. 创新财务核算。

在计算机技术高度发达的今天, 企业集团应创新财务核算手段, 提高财务工作的效率。在财务核算过程中, 强化经济合同和原始票据的审核工作, 判断经济业务的合法性与合理性, 及时发现问题, 控制财务风险, 避免不符合规定的开支, 确保“第一利润”实现;强化库存管理, 科学确定存货需要量, 防止存货积压和毁损, 减少存货的资金占用, 提高资金使用效果, 取得“第二利润”来源;认真做好客户的维护工作, 减少应收账款的资金占用, 确保企业的利润不被侵蚀, 实现“第三利润”。

(二) 参与价值创造的创新举措

1. 实施流程再造。

针对企业集团的实际, 征集对企业集团财务管理方面的合理化建议, 对企业集团的资产实施流程再造, 对企业的资源进行整合, 同时优化资产取得的途径等, 直接降低成本或减少损失。

2. 推进财务与业务的融合。

加强财务部门与业务部门合作, 让财务人员参与重大的业务谈判, 凭借专业的技能在谈判中占据有利地位, 增加企业收入、降低企业成本, 提升企业的竞争优势。

3. 关注客户管理。

制定相关制度, 让财务人员更多地接触外部客户, 参与对客户的管理, 利用“5C”分析法、信用评分法等方法对客户进行评价分析, 在此基础上进行必要的筛选和淘汰, 选择优质客户, 避免因坏账给企业集团带来的损失。

4. 创新投资工具。

通过投资组合控制投资风险, 开展金融工具投资, 提升闲置资本的投资回报。同时, 通过直接投融资或者价值发现型的企业并购活动, 开展企业的资本营运, 为企业带来直接收益。

在市场竞争日趋激烈、资本市场日益完善的环境下, 财务人员更加应该参与到企业业务活动中, 运用自身在财务、金融、经济和管理领域的专业知识为企业创造价值。从财务文化建设的角度, 要让财务人员明白, 为企业创造价值不仅是一种“希望”, 更是一种“使命”。不过, 财务总监带领财务团队推动企业价值增长能否实现, 从文化传承的角度来看, 需要上一个层次——集团负责人的支持。更确切地说, 寻求权力的支撑是构筑财务总监领导力的根本。

当然, 崇尚财务文化建设, 并非排斥企业其他方面的文化建设, 企业财务文化的建设与其他方面的企业文化建设并不是非此即彼的关系。建设创新型、活力型的财务文化, 一定要遵循科学发展观, 坚持“以人为本”, 因为只有人, 才是财务文化建设的主线和根基。

参考文献

[1]吴丹.浅析企业集团财务管理中存在的问题及对策 (J) .新财经.上半月, 2011 (2) .

[2]崔旭华.当前企业集团财务管理中存在的问题及对策 (J) .内蒙古会计, 2010 (4) .

[3]林洪美.财务总监随思录—财务文化、价值增长与信息技术 (M) .北京:经济科学出版社, 2010 (8) .

[4]邹猛.浅谈我国企业集团财务管理存在的问题及对策 (J) .今日财富, 2009 (12) .

[5]邓长斌.企业集团财务管理模式研究 (J) .合作经济与科技, 2008 (4) .

[6]陈兴述, 冯琳.财务文化建设的目标模式及实现途径 (J) .财会月刊, 2007 (1) .

报业集团财务创新 篇8

1、产权不清是当前企业集团财务管理体制的根源问题

在现代股份制企业中, 企业所有者通过选举将所有权委托给董事会行使, 形成所有权代理。董事会通过契约将经营权交给经理人员, 形成了经营权代理。现代企业理论认为, 股东与经理人员之间存在着委托代理管理, 在一定情况下, 经理人员有可能作出违背所有者利益的事情, 这就是委托代理问题。这种问题在我国国有企业中同样存在, 而且由于治理结构设计的不合理, 这种问题更加严重。

首先, 国有企业制度下的委托关系比一般公司制的企业要复杂的多, 表现为间接性、多层性和复杂性。国家是国有企业的最终所有者, 其不可能对众多的国有企业直接行使权利, 只能委托多层代理关系间接的加以管理。但是, 由于各级代理关系之间都存在着利益不一致, 导致目标不一致, 这就使得代理费用较高。

其次, 一般公司制企业中, 委托代理关系是由市场自由选择形成的, 是基于个人股东追求资产收益最大化的理性预期和以个人产权的自由进出, 实现对代理人运营成败的现实评价与强制约束为基本前提。然而, 在我国国有企业中, 董事会成员、经理都以任命的方式, 实际上使股东与经营者之间的委托代理关系完全缺乏市场选择的余地, 使两者权利界定更加困难, 代理费用加大。

2、企业集团财务控制缺失严重

我国许多企业集团普遍存在母子公司之间契约关系不完整、管理与协调不规范、成员企业对集团整体发展战略缺乏共同的认知等现象。具体反映在现实经济生活中, 存在以下主要问题:

首先, 集团公司财务决策、控制与督导功能乏力, 成员企业目标逆向选择矛盾严重。由于存在所有者主体缺位与经营者失控, 子公司经营者滥用职权、独断专行、谋取私利、效率低下、资源损失浪费严重, 子公司的局部利益最大化取代了集团整体利益最大化等财务问题。

其次, 财务战略与财务政策紊乱无序, 未能遵循以谋求市场竞争优势为宗旨, 形成清晰而明确的产业发展线, 资源一体化整合效应差。成员企业在会计制度的建立、会计政策的选择、会计核算规程的设计各自为政, 从而给彼此之间信息的沟通与协作带来诸多障碍, 会计信息没有可比性, 达不到协同效应。

二、企业集团财务管理体制创新的必要性

(一) 财务管理体制创新适应经济全球化趋势的发展

21世纪, 世界发展和人类的进步已经进入一个崭新的全球化时代。中国和世界上其他国家一样, 在经济全球化历史潮流中, 无可避免地将融入到这一进程中去。经济全球化的力量是新的科学技术革命。在经济全球化的基础上, 企业的跨国经营迅速发展, 跨国公司不断发展。同时, 我国企业面对日益广阔的国际市场, 国内企业可以在国际市场上相互竞争。而由于关税的下调, 国外物美价廉的商品也蜂拥到中国市场, 中国市场的竞争也更加激烈。国际国内经济环境的剧变使得如何加强我国企业财务管理成为了当前研究的重点问题。

(二) 财务管理体制创新是建立现代企业制度的需要

企业改革一直是我国改革开放的焦点, 而建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度又是企业改革的核心。当前企业在外部压力和内在动力的驱使下, 已经加快了建立现代企业制度的步伐, 以便在国际竞争中立足。现代企业应是以其全部法人财产权依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我完善, 对出资者承担资产保值增值责任的法人实体。根据建立现代企业制度的要求以及管理科学的特征, 财务管理在企业管理中具有的特殊作用, 其地位和内容已发生根本性的变化。按现代企业制度要求建立、运行的企业, 其财务管理的内容已不再仅仅是按国家的财务制度、法规, 管好、用好资金, 体现其实施监督的职能, 而是以资金筹集、合理配置及风险防范为主要内容的管理活动。因此, 必须从建立现代企业制度的要求出发, 进行财务管理体制创新。

(三) 财务管理体制创新是信息化时代的要求

以互联网为基础的信息技术、信息产业正在以惊人的速度改变人类的生活方式、工作方式和商务方式。信息革命给传统产业提供了新的发展机遇, 同时也给企业的经营运作模式、思想观念带来了前所未有的冲击。全球网络战略、电子商务、虚拟企业经营等等新的形式也给财务管理提出了创新的要求。

三、企业集团财务管理体制的创新

(一) 财务管理理念的更新

随着网络经济的发展、财务管理环境的变化、财务管理方法的创新, 企业必须逐渐形成适应新时代的理财新观念:一是合作竞争观念。全球经济一体化、信息的快速传播与反映加剧了企业之间的竞争, 知识和技术的可共享性和开放性促进了企业之间的沟通和合作。二是风险观念。传统财务管理中的风险管理范围狭窄, 仅限于财务风险。而随着企业的信息技术与网络技术的创新与应用、电子商务的产生、电子货币的出现、虚拟企业的组建等, 都会带来新的财务风险。企业理财人员必须善于对环境变化带来的不确定因素进行科学预测, 把握其变化趋势和规律, 适时调整财务管理决策, 从而提高企业对环境变化的适应能力和抵御风险的能力。三是知识管理观念。企业财务管理必须重视对知识和人力等无形资本的管理。知识管理的出发点是把最大限度地掌握和利用知识资本作为提高企业竞争力的关键, 创造性地运用和发展知识, 对企业实行新时代的财务管理。

(二) 财务内部管理制度的创新

1、建立企业内部财务管理制度, 以企业的利益目标为制度的出发点和归宿点。

内部财务管理制度至少应包括两个层次:—是企业以实现年度营销目标为核的市场财务内部管理制度, 另—是由企业制定用以规范和约束各分公司的财务管理制度。各分公司根据企业财务管理制度结合分公司实际制定具体制度。各个层次的财务管理制度均要涵盖筹资、投资、使用、耗费、收入、分配等财务管理内容, 以及财务决策、计划、执行、监督、考核等环节。

2、企业实行财务专业条线责任制。

企业向各分公司派出财务总监, 各分公司的财务负责人必须对他所在公司的总经理和财务总监负责, 财务监对经理负责, 各分公司的财务监对企业的财务副总负责。财务总监的工作任务, 一是保证核算的准确性, 二是加大财务监管的力度, 保证各项财务制度的贯彻实施。这样通过制度的创新后, 可以加强财务制度的规范产生约束, 加强财务监督管理力度, 提高财务监督防范风险的能力, 提高控制财务收支和资产运作能力等。

(三) 财务管理模式的创新

在互联网环境下, 财务管理的能力必须延伸到全球任何一个结点, 财务管理模式必须从过去的局部、分散管理向远程处理和集中式管理转变, 实时监控财务状况以回避信息时代产生的巨大风险。企业集团利用互联网, 可以对所有的分支机构实行数据的远程处理、远程报表、远程报账、远程查账、远程审计等远距离财务监控, 还可以掌握和监控远程库存、销售点经营等业务情况。现在公司理财手段与方法以网络财务为主, 是以互联网、内部网以及电子商务为背景的在线理财活动, 并将网络财务融入到企业资源规划系统中。这种管理模式的创新, 使得企业集团通过互联网即可轻松地实现集中式管理, 对所有分支机构进行集中记账和资金调配, 从而提高企业竞争力。信息时代, 传统的固定办公室可能会转变为互联网上的虚拟办公室, 使财务管理方式转化为网上办公、移动办公。

摘要：经济全球化进一步发展的同时, 信息技术和信息产业飞速发展, 网络技术的应用以及电子商务的产生都带来了新的经济环境。这些经济环境的变化给传统的财务管理体制带来了前所未有的冲击, 也给财务管理体制提出了新的挑战。传统的财务管理体制已经不适应经济环境的变化, 因此财务管理体制需要创新。本文通过分析企业集团财务管理体制存在的问题以及经济环境的变化阐述了财务管理体制的创新。

关键词：财务管理体制,网络技术,财务风险,创新

参考文献

[1]、胡莺.涂娟.浅析当前财务管理理论创新的必要性[J].会计之友, 2007 (10)

[2]、梁飞彪.论现代企业财务管理面临的问题及其创新[J].企业与经济管理, 2007 (27)

[3]、陈君.论我国企业集团财务管理体制问题及对策[J].商场现代化.2007 (7)

报业集团财务创新 篇9

随着全球经济一体化进程的加深, 国内外市场的竞争日趋激烈, 我国集团企业面临着更加艰难的市场环境。知识经济时代的到来, 使企业逐渐走向以财务管理为导向的企业管理模式, 这时更加需要企业具备科学、完善的财务管理体制机制, 一个企业的财务管理体制机制是否合理, 直接影响到了企业的发展。

(一) 财务管理体制

集团财务管理体制, 是一种能够把企业财务管理中的权责利三者关系进行合理划分的有效制度。一般包含三种方式:集权式、分权式和混合式财务管理体制。财务管理体制的合理构建对于规范集团内部行为、激发员工主动性、创造性以及获取更高经济效益以及社会效益有着非常积极的作用。

(二) 财务管理机制

集团财务管理机制, 是一种实现财务管理活动的方式方法的总和, 集团需要根据实际情况以及各个影响因素之间的相互关系做出理性科学的选择。作为集团公司财务管理系统的重要组成部分, 财务管理机制的合理构建对于集团合理配置资金、资源的聚散和流向有着重要作用, 对于集团经济效益和社会效益的提高有着巨大推动作用。

二、集团财务管理创新体制的构建

集团财务管理的体制创新, 包括组织体制创新、控制体制创新和决策体制创新。三者在财务体制中相互联系相互制约, 应结合实际情况对三者进行有效的协调, 构建科学高效的管理体制。

(一) 组织体制创新

作为集团财务管理体制的基础, 组织体制对于提高管理效率和水平起重大作用。稳定各部门间的利益关系、对闲置资源进行配置以及合理规范集团财务行为是财务管理组织体制的三个重要任务。传统的财务组织体制具有明显的滞后特性, 不适应当今不断发展的企业集团, 严重限制了集团财务管理的创新。应该以组织创新为出发点, 以“统一领导, 分级管理”作为中心原则, 集合集团各财务部门机构的优势, 对财务组织体制进行整合创新, 使其更加高效地发挥作用。

(二) 控制体制创新

财务控制体制是集团财务管理体制的核心部分, 主要包括资金管理、财务信息披露、预算控制以及资金结算等制度。其作用主要体现在集团的投资融资决策等方面。实现控制体制的创新, 不仅要对现有预算控制制度进行必要补充使其健全完善, 对预算管理的执行过程严格把关, 做到高效执行, 严格控制制度管理, 定期实施考核;还要对资金结算的管理制度加以完善, 对资金进行集中管理, 统一分配。严格执行预算和结算控制制度可以实现对资金的合理配置, 使各要素发挥其最大价值。

(三) 决策体制创新

财务决策体制的合理与否直接关系到公司财务决策权力分配是否合理, 决策程序是否规范。一方面, 财务决策权的分配要合理, 在一个财务决策行为中, 一般需要多个主体基于自己的决策权限完成。要做到决策准确, 避免权力滥用, 实现对财务决策权的合理分配。另一方面, 对决策的程序进行规范, 构建完整科学的决策信息系统, 由其完成信息的收集、整理、分析和记录的功能, 让决策过程有信息数据的支撑。还要对决策的流程进行科学的设计, 做到完整的事前、事中、事后工作, 为决策的准确性可行性打下基础。

三、集团财务管理创新机制的构建

管理机制的创新包括激励机制创新、协调机制创新和风险防范机制创新。三者从不同的角度共同构建完整有力的财务管理机制, 共同发挥作用。

(一) 激励机制的创新

集团财务管理的激励机制是财务管理机制的基础, 是提高财务管理人员的积极性、责任感的重要途径, 落实财务管理激励机制能够使管理人员充分发挥主观能动性, 更好地完成本职工作。建立创新型激励机制要把产权激励和竞争激励有机结合起来, 并设定完整的绩效考核机制, 要综合考虑到各个部门各个制度之间的关系, 保证财务管理激励机制的先进性、科学性、公平性。

(二) 协调机制的创新

协调机制是财务管理机制的核心内容, 决策者经营者既作为集团经营者的身份又作为集团出资者的身份参与集团的财务管理。这要求经营者有效地协调两种身份, 使财务管理能够在两种身份中间达到双赢。集团应该根据设定的财务目标和经营目标建立科学合理高效的财务管理协调机制, 协调好各方面的关系, 达到促进集团发展, 实现经济利益和社会利益的最大化。

(三) 风险防范机制的创新

财务管理的风险防范机制是集团财务管理机制的关键问题, 合理利用该机制, 能够在风险来临之初, 有效规避风险, 在损失发生之前做到防止重大损失的发生。集团要根据实际情况, 着手构建合理的财务预警机制, 由其对风险进行评估规划。对财务预警信息的收集、传递要做到准确迅速, 为集团决策提供理论依据。对于重大风险的分析要有专门的机制, 设置风险等级, 对不同等级的风险防范启动不同等级的响应机制。实行责任制度, 对于发生的财务风险要对相关责任人进行问责。

四、结语

在全新的国际经济秩序中, 中国企业在财务管理体制机制的落后逐渐显露出劣势, 越来越严重地制约着企业的发展。作为企业管理的重要组成部分, 财务管理是解决如何获取资金以及如何分配和使用资金的问题, 这对于企业的生存起着至关重要的作用。经历了多年的机制体制转换, 大量事实证明了一个道理, 企业集团的财务管理机制体制的设定, 必须紧跟时代步伐, 紧紧围绕集团长期发展战略这个中心点进行。我国公司应该遵循市场经济规律, 重视财务管理的机制体制创新, 根据实际情况, 在企业内部外部环境不断变化的同时, 合理调整创新财务管理的机制体制, 这样才能使企业长期保持竞争力。

摘要：随着改革开放以来我国社会主义市场经济的确立与日趋完善, 企业集团成为我国最广泛的企业组织形式。随着集团公司规模越来越大, 建立一个完善的财务体系成为以市场为导向的企业健康发展的重中之重。我国企业应该遵循市场经济规律, 重视财务管理的机制体制创新, 这样才能使企业长期保持竞争力。本文着眼于集团财务管理的体制创新和机制创新, 提出了以创新机制体制推动集团财务发展的思路, 并结合机制体制创新的主要突破口, 阐述了集团财务管理如何构建创新型体系。

关键词：集团财务管理,机制创新,体制创新

参考文献

[1]查国平.浅论我国集团财务管理创新体制与机制构建[J].中国总会计师, 2012, (12) .

[2]曹新忠.推进财务管理创新提升企业管理水平[J].边疆经济与文化, 2012, (6) .

[3]孔鹏.浅议加强财务管理创新提升企业管理水平[J].商场现代化, 2011, (11) .

报业集团财务创新 篇10

一、企业集团面临的经营困境

面对钢材消费难以大幅增长, 钢铁产能扩张难以有效遏制, 钢铁产能和产量不解决到可控范围, 供大于求的局面不会改变, 原燃料高成本现状难以改变, 产品同质化恶性竞争依然存在的不利局面, 集团公司经营面临巨大的挑战。目前仍是集团成立以来经营最为困难的时期。

一是2012年以来由于经营持续亏损, 与前几年相比, 资产质量正在朝着加剧生产经营困难的方向变化。资产经营压力持续增加, 优质企业和非优质企业之间的差距在拉大, 淘汰出局的情况难免发生, 企业面临困境。

二是增支减利因素巨大。一是由于固定资产转资、财务费用增加、环保运行成本上升等, 各项增支减利因素不断增加, 二是钢材销售价格持续低迷, 企业效益越来越差, 实现减亏扭亏, 仍是企业生产经营工作的重中之重。

三是国务院出台《关于化解产能严重过剩矛盾的指导意见》以及政府和社会不断提高的环保要求, 需要我们增加环保投入, 并带来成本上升。作为国有大型钢铁企业, 在承担社会责任和维护环境方面有着不可推卸的责任。自某集团成立以来, 累计用于环保的支出超过50亿元以上, 后续仍将按照国家的要求和规定继续加大环保节能投入, 集团经营压力也将进一步增加。

四是随着国家发改委批准的钢铁精品基地的全面建设, 该项目计划投资数额巨大, 虽然山东省政府对该项目给予一定的资本金支持, 但与既定的资金需求仍有很大的差距, 整个集团将大幅度增加资金需求, 各方面工作任务加重, 势必对生产经营产生一定影响。

二、财务公司助力企业集团降低融资成本的措施

某财务公司根据集团实际需求, 找准经营定位, 积极发挥金融功能, 通过加强资金集中、拓展融资顾问服务范围、创新金融服务手段、多渠道服务集团, 有效缓解了集团经营压力, 提高了企业集团的资金使用效率。

1. 遵循集团效益最大化原则, 多举措推进集团资金集中工作

得益集团大力支持, 加大对全资、控股或控制成员单位的资金归集力度, 为集团资金集中效果的发挥奠定了坚实的基础。通过新设立客户服务部, 专职做好与成员单位的沟通交流工作。2013年全年, 累计走访客户50多次, 带回需求及问题200余个, 其中80%的需求及问题已经为成员单位解决。通过抓重点单位、关键账户, 定期对这些单位和账户进行跟踪分析和通报, 促进成员单位主动进行账户挂接。归集账户占比达到55.4%, 资金集中水平进一步提升。通过定期存款、协定存款、贷款利率下浮等符合市场规律的一系列措施, 积极让利于成员单位, 增强财务公司吸引力, 更好的促进成员单位发展。

2. 拓展公司融资顾问服务范围, 协助集团完成各项融资业务, 确保资金链安全

一是协助集团做好资金平衡工作。每月根据集团拟到期的债务及重点项目开展情况, 结合各单位的资金需求, 按月编制集团资金滚动预算和当月的资金收支计划, 协助集团对当月及全年的融资工作进行统筹安排。二是协助集团加大一级市场融资力度, 2013年以来共协助集团注册160亿元一级市场融资额度, 平均发行利率5.5%, 节约财务成本9000余万元。三是协助集团做好融资工作, 对集团内成员单位银行授信进行统一管理和匹配, 并重点做好母公司融资工作。特别是在下半年资金紧张的情况下, 及时协调各金融机构, 有效确保了各类贷款的续作。同时针对集团重点项目, 积极与国开行、各外资银行、证券公司、保险资产管理公司等机构进行洽谈和商讨, 对项目资金运作提出建议和方案, 为重点项目融资工作的开展开辟了更多的渠道。

3. 创新金融服务手段, 助力集团发展

一是人民银行再贴现业务取得新突破, 将库存票据转给人民银行取得货币资金, 有利于增加公司头寸, 提高资产的流动性;将空出的票据规模可再办理流贷或贴现, 解决部分成员单位流动性不足问题, 提高财务公司服务能力, 从而形成用货币资金为成员单位办理银行承汇票贴现, 再将贴现的银行承汇票在人民银行办理再贴现得到货币资金的良性循环。2013年累计向人民银行办理银行承兑汇票质押回购式再贴现金额12760万元, 实现息差收益600余万元。二是积极利用财务公司融资功能, 通过齐鲁银行办理同业业务融入资金9.9亿元, 在集团最需要资金的时候提供了有利支持。三是加大信贷支持力度, 深入现场调查了解成员单位生产经营情况, 在做好公司资产风险防范的同时, 积极研究新的金融产品, 多方面、多渠道向成员单位提供信贷支持和服务。四是加大结算区域, 目前公司已搭建完成集团内部结算平台, 40家成员单位在公司开立内部结算账户;同时公司持续致力于外部资金结算占比的提升。2013年, 财务公司信息系统结算量63285笔, 结算额3880亿元, 公司支付结算功能逐步得到发挥和提升。

4. 加强保险服务, 多渠道服务集团

2013年, 某财务公司进一步加强在保险业务上服务集团的能力。开展成员单位的保险代理业务, 为成员单位共计投保资产48.02亿元, 比上年同期增加24亿, 增幅达49.98%;代收代付保费399.11万元, 同口径降低226.18万元, 降幅为48.00%;实现代理费总收入78.11万元。代理确认的索赔总额近300万元 (报损金额) , 占支付保费总额的75.16%。

5. 加强同业业务运作, 提高资金存放收益水平

2013年以来, 公司不断细化同业资金存放工作, 累计实现同业存放利息收入6870万元, 相比成员单位直接存放在银行多获取利息收入5400余万元。特别是2013年6月份, 受金融市场流动性紧张影响, 同业存放利率大幅上涨, 隔夜拆借利率最高达到13%, 财务公司抓住机会, 果断运作同业资金, 办理定期存放, 实现了较好的存放收益。

三、思考与启示

某财务公司的做法, 对于企业集团财务公司在集团面临严峻的经营形势下如何发挥作用具有积极的借鉴意义。

1. 立足集团实际需求, 积极拓展服务范围, 夯实财务公司经营基础

财务公司的经营宗旨是“依托集团、服务集团”, 企业集团是财务公司的立足之本。集团在各个时段、各个层面对财务公司有不同的需求和要求, 财务公司要在集团整体战略下, 深刻把握各层级的不同需求, 配合集团发展规划积极开展业务。特别是在经营环境发生不利变化情况下, 财务公司更应从集团角度出发, 协助集团及成员单位在最需要的环节给予支持和配合, 与集团谋求协同效应, 助力集团应对风险, 实现可持续发展。

2. 加强资金集中管理, 提高资金使用效率, 切实发挥集团资金管家作用

加强资金集中管理, 提高资金使用效率是财务公司的核心功能, 也是企业集团应对当前严峻形势的内在需求, 财务公司作为企业集团的资金管家, 要充分利用金融平台的作用, 充分发挥集中资金的作用, 通过对资源的优化配置, 将有限的资金用在最需要的地方, 缓解集团及成员单位资金周转压力, 有效防范资金风险。

3. 提高资金运作水平, 积极拓展盈利空间

报业集团财务创新 篇11

关键词：现代企业集团；财务集中管理；财务控制

一、现代企业集团财务集中管理内容概述

（一）财务结算中心的成立

企业开展财务管理期间会对市场环境进行调查，通过技术方法来帮助实现高效的管理，这样所进行的财务管理能够充分贴近实际情况，使财务资金能够得到的充分的利用，并在现场形成稳定的工作模式。当企业的发展建设规模比较大时，会采取集中管理的方法来实现财务系统控制，节省管理资源的同时也能避免在现场出现管理效率下降的情况，达到理想化的经营管理标准，并促进管理任务在现场能够得到充分的落实，控制企业发展期间的资金使用情况。结算中心的成立是实现财务结算的有效措施，也是必不可少的途径，结算中心在企业运转中要充分发挥功能，根据结算中心得到的财务信息，对企业一个阶段的资金使用以及收益情况进行统计，接下来的管理计划制定也有更明确的目标方向。

（二）收支单独管理

企业发展中的资金收入与支出要分开管理，在现场形成稳定的工作模式，当发现存在财务信息不准确的内容时，则要及时采取控制措施来帮助提升现场的工作任务完成质量，不准确的信息不可以投入到使用中，基层中所存在的问题，大部分是由于收入支出统计形式不科学导致的，通过开展收支单独统计，能够实现更理想化的经营效果，一旦基层中出现质量不稳定的情况也能够及时的反馈到财务系统中。并且分开统计后工作效率也有了明显的提升，虽然在统计阶段分开进行，但财务系统仍然是整体的，不会影响到集中管理工作的开展。

（三）全面预算管理

预算能够帮助企业了解下一阶段可能会应用到的建设资金数量，并在现场形成稳定的工作体系。预算需要搜集整理全面的信息资源，并对企业建设计划开展的设计方案进行审核，了解初步的资金使用情况。再逐渐的对现场常见问题进行审核，实现全面预算计划。预算管理中，要有全面的信息资料，并针对可能会发生的问题进行定向探讨，在管理过程中体现出风险规避效果。预算管理也是现代化集团开展财务控制的重要环节，需要管理人员有足够的经验，并且对企业经营期间的财务情况充分了解，这样所开展的管理任务才更具有针对性，能够解决一些常见的问题。

（四）建立信息共享体系

财务系统管理以及内部控制，都离不开企业经营管理信息的使用，现代化集团的规模往往比较大，这样在激烈的市场竞争环境下能够占据有利条件，但同时也增大了企业信息整合的任务量。通过信息资源共享体系的建立，在现场可以实现更理想化的经营管理目标，当发现现场存在不合理的现象时，通过信息的整合运行能够快速了解引发原因，并采取有针对性的解决措施。各部门在经营管理期间的资金使用也能得到更高效的提升，这样不容易影响到财务系统安全，也能帮助实现更高的财务资金使用目标。通过信息资源共享系统，也能帮助促进管理计划在各个部门之间快速落实，信息共享目标的实现需要借助办公网络平台来进行，尽量的减少信息传递所用时间，也能增进各个部门之间的交流沟通，使管理任务能够更好的实现。

二、现代企业集团财务控制的相关措施

企业内部的管理情况比较复杂，各个层次所负责的内容也存在很大的差异性，财务控制是针对一段时间的资金使用情况来进行的。现代企业在发展期间注重先进技术方法的应用，这一特征也会作用在财务系统中，观察在现场是否存在需要完善改进的内容，将先进的财务控制方法应用在其中，使财务管理与企业之间的发展充分融合，这样能够达到更理想化的经营管理标准，一旦财务系统在企业发展中遇到风险，也能快速的通过技术手段来解决，到达理想的经营管理目标。下面将现代企业开展财务控制时的一些有效措施总结如下，帮助管理人员了解财务控制目标实现的要点。

（一）明确现代企业集团财务控制的必要性

首先现代企业集团要充分的了解开展财务控制对长期发展目标实现的重要意义，管理人员要带头学习先进的控制思想，观察企业原有控制体系中所存在的问题，在接下来将要进行的管理任务中，财务有效的解决措施，促进管理任务能够得到更好的落实应用。当发现质量下降或者管理效率不足时，可以对财务部门员工进行教育培训，帮助提升财务系统工作人员的业务水平，并且在面对实际问题时，解决能力也会有所进步，将财务系统风险性问题发生的几率将至最低点。

（二）现代企业集团开展财务控制的具体方法

对财务控制制度进行完善，并形成严谨的监管模式，当基层中出现财务风险问题时，要充分的吸取基层工作者经验，对管理计划的落实有更深入的了解，这样才能避免在现场出现质量不稳定的情况，也能使控制人员解决实际问题的能力得到更好的提升。对于资金的使用方向以及金额进行严格的控制管理，发现质量不达标的现象时，及时解决，避免财务系统风险问题的影响范围进一步扩大。在控制体系形成后，需要对控制团队的人员组成进行严格控制，在岗位中形成人才竞争，这样财务工作人员在工作期间才能够充分的提升个人能力，注重工作任务完成质量的进步。可以重点从以下三方面来进行。

首先是控制团队人才组成结构的完善。根据人才所擅长的内容来进行，定期对控制工作的完成质量进行检验，发现完成效果不理想的现象时，可以与工作人员进行交谈，这样企业的管理人员只是针对财务控制管理人员来进行工作监管，不会出现时间上的浪费，也能避免发生质量提升速度较慢的现象，发现问题也可以通过组织结构的优化改变来解决，这样更具有可行性。

其次是现代企业财务控制制度的完善。财务系统的控制管理是在内部进行的，但要保障最终结果的公开透明化，这样才可以避免在接下来的发展计划中，出现基层工作人员对岗位的认识程度不足现象，也能规避财务系统贪腐现象。制度需要结合市场宏观环境来定期的变化更新，帮助企业适应现代化发展环境，在激烈的市场竞争中进行准确的自我定位，实现财务系统收益稳定提升的目标。资金使用时需要经过严格的审批手续，当发现资金使用安全性下降时，则要对企业的经营管理环境进行高效审核，并通过制度约束来排除控制环境中所存在的风险隐患因素。

最后是预算措施。企业集团预算根据企业集团的多级法人特点以及总部管理的要求，分为总部自身预算、集团下属单位预算、集团总预算三部分。集团预算具有战略性，因此集团预算管理通常由总部来组织，企业集团预算控制的重点内容包括以下五个方面：一是预算组织设置与授权控制，二是预算编制控制，三是预算执行控制，四是预算调整控制，五是预算分析与考核控制。

三、结语

集团财务大集中管理是企业集团顺应时代发展需要，符合集团公司财务管理要求的一种新型管理创新模式，而财务控制又是企业集团经营管理的中心，加强对子公司财务控制和监督管理，建立卓有成效的财务管理与控制体系，是集团公司对子公司实施财务集中管理的核心内容。做好企业集团财务集中管理和财务控制，可以从总体上提升核心竞争力和企业价值，促进集团企业可持续发展，实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013（10）.

报业集团财务创新 篇12

一、企业集团财务管理体制模式和机制的阐述

(一) 企业集团财务管理体制的概念及模式阐述

企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心, 以若干个在资本、资产、技术及服务等上有密切联系的企业、单位为外围层, 通过产权控制、人事安排、商务协作等纽带结合而成的一个稳定的多层次经济组织, 是现代企业的高级组织形式。

财务管理体制是指企业在财务管理方面权责利关系划分的一种制度, 是财务关系的具体表现形式。一般包括企业外部投资者与经营者之间和企业内部管理架构各层级之间的财务管理体制两个层次。企业集团财务管理体制是规范集团内成员企业各层级财务权限、责任和利益的制度。其核心问题是企业集团各成员企业财权的合理配置, 其中又以集团内母公司和子公司的财权分配为主要内容。

根据集团的联合方式和其财务管理权的集中度, 其财务管理体制一般分为集权型、分权型和集权分权相融合三种基本模式。

1. 集权型财务管理体制

集团财务管理权、决策权被高度中在中在母公司, 投融资决策、人事控制、资产管理、资金调拨、收益分配等决策权和管理权由母公司统一“垂直”管控, 子公司只享有少量的财务决策权和管理权。

2. 分权型财务管理体制

母公司不干预子公司的日常生产经营, 只保留对子公司重大财务决策权或审批权, 而将子公司日常财务事项的决策权和管理权下放, 子公司只需将决策结果提交母公司备案即可, 子公司拥有相对独立的财权。

3. 集权和分权相融合的财务管理体制

集团分两级设置财务机构, 母公司、子公司执行统一的会计制度, 明确财务权限和收益分配方法, 强调分权基础上的集权。母公司主要侧重方向性问题的集权、即对所属各成员企业在所有重大问题的决策和审批实行必要集权, 对子公司的具体财务活动和财务行为则可分权、强调结果控制, 而非对其进行过程控制。

(二) 企业集团财务管理机制的概念及其阐述

财务管理机制是指企业财务管理系统中的各个组成要素, 在运动中相互联系, 相互制约、相互作用的运动规律、以及由此决定的财务管理所采取的调节形式、方法、手段和实现途径的行为总和。

有效的财务管理机制是企业集团财务管理的必要条件, 其构成一般如下:

1. 激励机制

旨在集团内部建立的, 以相互推动和促进财务管理活动正常、健康进行为主要目的的管理机制。该机制通常由物质激励、精神激励和信息激励组成。

2. 约束机制

指按照有关政策、法规和条例, 自觉规范集团财务行为, 把提高集团经济利益和完成社会责任有效结合起来, 通过利益约束、规范约束、责任约束和权力约束等方面建立的机制。

3. 调节机制

指为理顺集团财务关系、消除集团管理障碍, 企业集团通过运用组织调节、利益调节和公关调节等不同要素协调手段建立的机制。

4. 风险机制

财务风险管理机制是指在企业集团财务风险管理中形成的相关要素相互联系、相互制约的功能体系, 是规避和降低企业集团财务风险的关键所在。

二、当前我国企业集团财务管理体制和机制存在的问题和原因分析

国有的企业集团绝大多数由政府主导、牵引和改制而成, 大多没有按现代企业制度要求构建、完善其财务管理体制和管理机制, 其相应管理制度、管理机制缺失、管控乏力, 存在的主要问题如下:

(一) 集团内部财权配置不适度, 过分集权或分权

相当多的国有企业集团由于其特殊背景, 应“指令性”政策而组建, 没有建立科学的财务管理体制和机制, 集权、分权不适度, 过分集权或分权。两种极端做法, 容易造成“一统就死、一放就乱”的局面, 集团难以发挥其调控功能和发挥规模经济效应。

(二) 财务管理体制和机制缺失, 不能满足集团企业管控需要

集团的制度建设应与集团发展同步。但集团的决策者或高层管理人员往往只注重集权“人治”, 即母子公司管理者及管理团队的搭建而忽略“法治”, 即制度建设, 尤其是集团整体财务管理体制和机制的构建。

(三) 财务管理体制和机制僵化, 不能随各发展战略的变化而变化

不同的发展阶段应构建和集团发展战略相适应的财务管理体制和管理机制。如果已有的财务管理模式和管理机制呆滞、僵化, 既无法挖掘各子公司潜能、激活其内在活力, 又阻碍了集团的发展壮大。

三、创新国有集团企业财务管理体制和管理机制

针对当前我国企业集团财务管理体制和管理机制存在的问题, 本文试图提出以下完善思路:

(一) 创新构建财务管理体制和管理机制, 集权和分权相融合

1. 审时度势, 根据企业规模构建集权和分权适度的财务管理体制。

小型企业集团普遍自身资金不足, 缺少财务专家, 对所属企业的财务专业管理能力较弱, 所以应赋予下属子公司较多的财务决策权和管理权。中型企业集团拥有较多的经济资源和资金实力, 应实行集中的财务管理体制。总部通过政策指导、产值指标、信息沟通和规范的报告程序, 统一会计核算制度, 管控、协调子公司的财务活动。大型企业集团虽资产、资源充足、资金实力雄厚, 拥有足够的财务管理专家, 但因各子公司所处区域分散、经营链条长、产品多元化等因素, 应实行集权与分权相融合的的财务管理体制。

2. 与时俱进, 根据发展战略构建适宜的财务管理体制, 克服僵化模式

发展战略差异必然要求不同的集权或分权的财务管理模式相适应, 因此财务管理模式的选择应服务和服从其发展战略, 并充分体现不同发展战略的财务战略思想。扩张型战略下, 为鼓励下属子公司积极拓展市场, 应赋予子公司足够的财务决策权和管理权, 以使其尽快适应市场变化, 适时根据总部总体战略做出战术决策调整。稳定型战略下, 为了稳定盈利, 母公司必然牢牢把握住集团内的投资权、融资权和所有子公司重大财务事项的决策权和审批权, 而对子公司具体的资金运营效率的管理权下放。在防御型战略下, 要根据不同的子公司对集团的盈利能力、稳定性和发展趋势等选择不同的管理模式。

3. 因地制宜, 根据集团管理文化和对管理理念构建相应的财务管理模式。

使命感、价值观、经营理念和企业精神等文化如果能有效地横贯到边、纵贯到底, 在集团形成上下一致、内外统一的集团文化, 可以采用集权下的适度分权。这样既可以达成协同效应, 又可激发子公司的积极性和创造性。反之, 如果文化渗透不力, 经营理念等存在较大差异, 为强化集团调控功能和整体管控效率, 则宜采取集权管理模式。

(二) 创新集团的财务管理机制

1. 创新财务管理组织体系

根据既定的财务管理体制, 通过在集团内部合理配置财务组织要素, 制定其适应的财务管理机制, 以协调集团母公司和成员企业之间的财务活动和财务行为。

无论集团采取哪种财务管理体制, 为保证财务管理体制和财务管理机制的和谐、统一, 强化集团财务管理功能, 必须改变以前“重会计核算、轻财务管理”的做法, 集团内部应按照“统一管理、分级领导”的原则, 实现财务管理和会计核算功能、机构分离, 集团内母、子公司各自分设财务管理部和会计核算部, 明确划分财务管理和会计核算的各自的职责权限;在现代企业制度下, 为取得集团财务管理协同效应, 尤其应强化其财务管理职能。

2. 创新集团的财务约束机制

集团总部应从四个方面制定统一的财务管控体系并落实执行、从财权配置上约束子公司的财务行为:建立人力资源管控体系, 明确人事任免程序及规范子公司的考核和激励机制;建立财务管理与审计体系, 实现母公司对子公司的集中管理和贯彻责任追究制度;建立投资管控体系, 规范母子公司之间的投资权限职责划分和落实投资项目追踪问效制度;建立信息管控体系, 集中处理财务危机公关及重大财务公关事项, 统一公司对外整体形象。通过以上财务管控措施和手段, 引导各成员公司的财务活动与集团的发展战略目标要求相匹配。

3. 创新集团财务管理激励机制

激励机制首先应将物质激励与精神激励的相结合、产权激励与竞争激励相结合;其次, 将绩效考评结果纳入集团财务管理激励机制中, 依据绩效考评结果推动财务管理机制持续创新;最后, 协调好财务管理激励机制与各成员企业、各制度之间的关系, 确保财务管理激励机制的科学性、合理性、公正性。

4. 集团财务管理协调机制创新

对于集团经营者来说, 其兼具集团经营者和出资者于一身, 承担着双重财务管理职能。

因此集团总部既要实现对子公司的管控, 又要做好协同与服务。需要结合自身的发展战略目标和财务战略目标构建高效的财务管理协调机制, 之后运用财务管理协调机制协调各方关系, 从而共同促进集团整体的协同、高效发展。

5. 创新集团的财务控制机制

通过在集团层面及业务层面, 全面建立有效的内部控制制度, 完善的自我约束机制, 对集团经营整体管控, 横贯到边, 纵贯到底, 保证集团经营持续、健康。

6. 创新集团财务管理风险防范机制

该机制的构建可着手于四个方面:第一, 构建财务预警组织机制, 明确财务管理风险预警规划职责, 并处理基础性事务;第二, 构建财务预警的信息收集、传递机制, 为集团创新和执行财务管理风险防范机制提供理论依据;第三, 构建财务风险分析与处理机制, 由该机制履行重大风险的研究和分析职责;第四, 构建财务风险责任机制, 将风险管理责任落实到人。通过构建财务管理风险防范机制, 将财务管理风险消除在萌芽阶段, 为实现集团战略目标提供合理保证。

四、结束语

总而言之, 国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与管理机制与之配套, 这是增强其财务管控能力、降低财务风险、优化集团资源配置能力的关键。但由于我国国有企业集团的独特背景, 使其财务管理体制和机制的选择和构建上存在诸多问题。正确认识其问题, 并在目前混合制改革实践中不断加以改进、完善, 使之更好适应集团发展的需要, 以确保企业集团持续、健康发展。

参考文献

[1]肖劲辉.国有企业集团财务管理体制的现状分析及优化刍议[J].中国证券期货, 2013 (06) .

[2]范留香.对企业集团财务管理体制的探讨[J].企业研究, 2013 (2) :86-87.