南方报业集团多元化分析

南方报业集团多元化分析（共8篇）

南方报业集团多元化分析 篇1

南方报业集团多元化分析

一、南方报业集团发展简介

南方报业传媒集团的前身为南方日报报业集团,于1998年5月18日正式挂牌运作。2005年7月18日，南方日报报业集团更名为南方报业传媒集团。更名后的南方报业传媒集团，一方面强化了“南方”以文化为脉络，由报刊向多媒体发展，形成品牌集群和人才集群，在创业中持续创新的传统；另一方面确立了“南方”以资产为纽带，组建传媒集团公司，形成规范的公司治理结构，在改革中加速发展现代企业制度。目前集团拥有“七报”、“四刊”、“一网”和“一社”。南方日报报业呈现良性循环，发展后劲足，已迅速形成以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等产业的媒体军团。目前，在业界，南方日报报业集团享有报刊结构最合理，读者覆盖最全面，综合运营能力最强的报业集团之称。

二、南方报业集团子媒体构成、经营业务、战略合作等

子媒体构成：

集团拥有：

“十一报”：（《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》、《南方农村报》、《南都周刊》、《风尚周报》、《理财周报》和与光明日报报业集团合办的《新京报》、与西江日报社合办的《西江日报》、与云南出版集团合办了《云南信息报》）“八刊”（《南方月刊》、《城市画报》、《名牌》杂志、《南方人物周刊》、《21世纪商业评论》、《商旅周刊》、《南方第一消费》、《鞋包世界》），五个网站：（南方网、南方报业网、奥一网、凯迪网、番茄网）

一个出版社：（南方日报出版社）。

经营业务：

南方周末注意经营四项业务：核心业务、配套业务、边缘业务、界外业务。

1.核心业务--直接性的新闻传播、舆论导向业务。

对于报社来说，这就是新闻采写编评业务。在南方军团的雁阵中，《南方日报》是领头雁。《南方日报》这次改版确定了新的版面构成：增加时政经济的分量，减少非机关报优势的一般性社会新闻和娱乐新闻，从内容结构上行成时政、经济、文体三大版块，其中，时政新闻又分为要闻时事版块和区域（广东）新闻版块。在每一版块内部，则按照报道领域地域逻辑等阅读顺序，从新闻到专题渐进深入，又分出若干模块，如在文体版块里分出了文化体育和生活等几大模块。从内容调整来看，《南方日报》充分利用了党报所具备的一些独有的政策优势，新增“权威发布”、“政策解读”、“政要访谈”等几个特色版面，并加强言论力度，除开辟了相应的“观点”版，还在头版设固定的“时评”专栏，而在其它重要版面也开辟了相应的“评论”专栏，如“经济时评”、“国际点评”等。报纸改版后形成要闻时事、区域新闻、经济、文体四大版块。

2.配套业务

--配套业务，指的是与核心功能业务配合进行，与完成新闻传播、舆论导向活动的全过程有关的业务。对于报社来说，这就是报纸的制版印刷、发行业务。1999年，《南方日报》在省级党报中率先实行自办发行，获得成功。《南方都市报》全面实施“发行大战计划”，先后推出订报送电话卡、保险卡、上网卡等活动，并组织50名征订经理，主攻写字楼、大市场和企事业单位。除此之外，它还实施了“决胜星期五计划”，聘请1500名大学生佩戴绶带在报摊现场促销。11月8日，推出香味报纸；12月推出“买报纸送牛奶”等活动；岁末成功策划了“南方都市报狂欢新世纪”活动。这些促销策略推动发行增速，到12月，《南方都市报》日均发行量87.5万份，最后一周发行百万余份。

3.边缘业务--与新闻传播、舆论导向基本无涉，但在媒体经营

运作中又与核心功能业务、配套业务相互关联的业务。对于报社来说，这就是广告发布、印刷厂经营一类的业务。

1)广告业务

南方报业将广告吸纳的理想模式定于“高端的跨国公司的形象广告”。《南方周末》的广告客户以全国性大众消费品为主，主要客户集中在汽车电信等五六个大行业，而且已经有了连续三年的过亿的广告收入。而《21世纪经济报道》在广告策略上，与《南方周末》主攻厂商不同。它强调主攻广告公司，理由是有利于减少客户服务队伍，因为大广告主一般都广告代理商。

2)印刷业务

南方日报报业集团印刷厂是广东省新闻出版局确定的省第一批定点印刷厂。现承印报纸、杂志178种。除了承接南方日报报业集团内部各报刊业务以外，南方日报报业集团印刷厂还以其实力承接人民日报、参政消息、CHINADAILY、工人日报、经济日报、光明日报、中国经营报、环球时报等多家报刊印刷业务。

4.界外业务

--界外业务的“界”，指的是媒介行业的划分边界，即经营性创收活动。南方日报报业集团把办好报纸作为根本任务，实行以报为主，兼营其他，走产业化发展的道路。经营的产业包括广告、发行、印刷、信息、出版五大行业，并相应办有六个经济实体。从1998年成立至今，已发展成为以报业为主体，横跨出版、信息、印刷、广告、物流配送和实业拓展等产业的媒体集团。

战略合作：集团经营战略

1、多品牌战略

南方报业集团以《南方日报》为母体，孵化出一代又一代具有不同定位、不同受众、不同覆盖面的品牌子报，最后形成南方周末、南方都市报、21世纪经济报道三个子报系列。这种 “媒体多品牌发展战略”。是报业发展理念的创新，是集团智慧的结晶，对南方报业的发展起到了积极的推动作用，促使南方报业集团新闻产品和运营机制得到进一步完善，也意味着南方报业的经营管理水平已进一步提高。

2、媒体聚合战略

和往南方报业实施的多品牌战略，媒体聚合战略是一种裂变式的发展战略。主要是在相对单

一、相对熟悉的平面媒体领域谋求发展，裂变出的子媒体与母媒体，在产品形态、产品定位以及运营模式等方面具有相似性，使得子媒体能够驾轻就熟地进行复制和共享。但是南方报业作为一个平面媒体集团，涉足新媒体时也必将在更大范围内面对更多强劲的对手，集团原有的裂变式发展模式不能够保证南方报业以比对手更快的速度实现跨越式发展。

3、从裂变到聚变式的发展

为了实习从裂变到聚变式的发展，南方报业在战略观念上进行了以下五个方面的调整：

（1）、从事后总结战略到事前确立战略

（2）、从价值链扩张到产业链扩张

（3）、从滚动发展到整合发展

（4）、从产品运营到产业运营

（5）、从市场互补到战略协同

4、人才战略

在南方报业内部，凝聚了一批年轻才俊。集团旗下各个报纸以及集团职能部门的管理人员，也大多以年轻同志为主，集团朝气蓬勃、勇于创新的品牌形象干部队伍和核心团队的年轻化是分不开的。提供一架梯，人才在集团这个大舞台的不台上上下自如，做到人尽其才、才尽其用。集团每年都要从高校和社会引进很多高素质的人才加盟。集团也通过培训等手段，帮助员工不断吸取先进知识，开发潜力，当员工各方面素质得到提高后，必然会寻求更高的职位和更大的发展平台，以求拓展职业空间，提升个人的人力资源价值。

三、用标杆理论来对比分析上海文新报业集团的多元化经营优势

中国媒体市场话已经成为不可抗拒的潮流，各媒体间的竞争必然是优胜劣汰，适者生存，在此竞争背景下，媒体的竞争已经由战术层面上升到战略层面的竞争，文新报业集团实施多元化经营的跨媒体融合战略，其优势是：

1、将自身资源进行优化配置与整合，以吸引到更多受众来争取并保持竞争优势的发展战

略。

2、集团面向相对高端的主流读者群，依靠强大的整合人力、设备资源，经营为王，提升自

己的优势

3、受众多元化。整合资源优化配置后，吸引不同受众群体，并争取保持竞争优势。

4、构成比较完整的媒介产品线，提高受众覆盖率。

5、利用整合前较有优势的品牌资源，利用读者群里事先打下的强势地位。

四、对南方报业集团多元化经营做出的判断

1、符合社会发现潮流，符合我们报业发展是趋势

2、多元化经营树立比较强的抵御风险能力，更好应对新兴媒体的冲击，甚至能适当运用新兴媒体为自己服务。

3、传统媒体想要通过多元化经营宝蓝网站并非易事，网站和报纸都是市场细分的一部分，我们要做的是利用自己独特的优越性挑战新媒体。

4、总而言之，多元化经营管理要合理运用，既要顺应潮流制定科学发现战略，由要避免出现问题，不可盲目追求“量”，关键在于“质”。

南方报业集团多元化分析 篇2

一、报业集团多元化经营的利益分析

多元化战略的核心是资源共享和风险分散, 一般来说报业集团实施多元化经营战略可以带来以下战略利益。

(一) 协同效应

协同效应是具有内在联系、存在着资源共享的不同事物有机地结合在一起, 发挥出超过多个事物简单总和的联合效果。协同效应在报业集团多元化经营中的表现在于, 各种资源在集团各业务单位间通过沟通和交流的方式凝聚成核心竞争力, 核心竞争力又在各业务单位之间得以共享和延续, 从而获得成本、品牌、竞争等方面的优势, 进而获得集团整体业绩的提升。

协同效应之所以产生, 来自集团内部各业务单元之间对所有资源的关联和共享。同时, 协同效应的产生还来自办报和经营方面的关键技能和管理能力等资源在集团不同业务领域的有效移植。

(二) 分散风险

报业经营的好坏不禁取决于经营者本身, 还受宏观经济、社会文化、技术条件、行业竞争程度等各方面的影响。业界普遍认为, 关于报业多元化的一个重要动因就是:广告在我国当前报业主营收入中所占比重过高, 而与此同时, 广告资源的基础相当脆弱, 严重受制于国民经济的波动和循环。

因此, 报业集团多元化经营非常重要的利益之一就是通过减少报业经营利润的波动来达到分散风险的目的。以此目的而实行的多元化战略, 不仅要做到“东方不亮西方亮”, 更要确立使企业风险最小、收益最大的产品组合。

(三) 实现可持续发展

应该看到, 在国内报业总体发展的前提下, 由于报业市场潜在竞争者增加以及报纸替代品的强劲挑战, 报业市场上的平均利润有所下降, 报业竞争的优胜劣汰正在以更加残酷的方式呈现出来, 报业市场的洗牌速度在不断加快。当经营者们发现大幅追加投入以维持增长只能事倍功半时, 他们将眼光及时地转向了一些新的、隐藏着更多利润的领域。

波士顿咨询公司业务组合分析矩阵为此提供了一个很好的说明, 他们认为当产业进入成熟期时, 公司在这个产业中的业务会产生大量现金, 被称为“金牛”业务。根据“金牛”理论, 当报业发展进入到成熟期时, 其“金牛”业务所产生的现金可以支持集团在新的业务领域的成长, 从而使整个集团保持利润的继续增长。

二、报业集团多元化经营的成本分析

在媒介的多元化经营中, 由于新产品的不断开发, 受众市场的不断变化, 市场竞争的日趋复杂, 以及非市场因素的影响, 经营风险和经营难度都在不断加大, 失败的案例已屡见不鲜。报业集团涉足多元化经营时, 必须清醒地认识这一过程中必须支付的成本和可能面临的风险, 审慎对待。

(一) 管理冲突

传统报业集团的竞争和管理优势往往只集中在新闻采编、广告与发行等范围。实行多元化经营后, 集团的管理与协调工作就大大复杂化了。例如对报业集团总体战略认识有偏差, 各个业务单位之间存在经营风格差异化, 由于利益不一致而导致的矛盾, 在内部资源配置方面的矛盾等。

此外, 多元化经营内部管理的复杂化还表现在对不同业务单位的业绩评价、集权与分权的界定、不同业务单位之间的协作等等。

(二) 新业务进入壁垒

原先只在新闻领域进行生产和经营的媒介, 欲进入新的领域参与竞争, 免不了“以己之短克敌之长”的经历, 必须克服产业进入壁垒, 这就需要付出一定的成本, 如额外的市场调查费用、聘请新的专业人才、购置新的技术设备等。

在一个完全陌生的新的产业环境中经营, 如果不具备在此产业中经营的经验, 缺乏必要的人才、技术、设备等资源, 往往有比较大的风险。

(三) 不确定性增多

多元化经营能使报业集团在一定程度上解决了收入单一的弊病, 但是另一方面却又不自觉地将风险集中于市场、技术、财务和管理四个层次上, 给报业集团发展带来新的不确定性因素。

报纸具有商品和宣传品的双重属性, 报业集团在国家社会经济中所承载的重要职能决定了报业运营必须防范和控制各种风险, 包括办报过程中的政治风险、法律风险、媒体经营中的市场风险、财务风险、内部管理中的用人风险、管理风险等。其中尤以政治风险摆在首位, 所谓“一招不慎, 满盘皆输”, 对于进行多元化经营的报业集团来说, 对待风险的态度应当是更加谨慎的。

三、报业集团多元化经营的策略

报业多元化经营是一把双刃剑, 既是做大做强的一个重要途径, 又会带来各种经营难题和风险。经营者应在全面分析内外形势的基础上, 制订完善的策略, 使多元化经营尽可能实现成本最小化和收益最大化。

(一) 立足于核心竞争力

同任何一个企业一样, 报业集团的发展战略不是凭空制订的, 是建立在其所拥有的资源与能力之上的。而在这些能力中, 那些基本的、能使集团保持长久竞争优势、获得稳定超额利润的能力, 就是核心竞争力。报业集团的多元化战略应该以强势资源和核心竞争力为基础。

当前平面媒介的竞争进入到报业集团竞争阶段, 一个集团的核心竞争力逐渐从单一的某种资源或能力优势演变成多种优势彼此融合的有机组合即系统的优势。这种系统优势不仅包括创造优秀新闻产品的核心竞争力、运营能力强盈利良好的媒体核心竞争力, 还包括集团层次的品牌资源、人才资源等资源优势, 集团的媒体创新能力、产业一体化能力、资源整合能力和风险规避能力等能力优势, 以及党委领导与法人治理结构、采编与经营分离的制度优势等。核心竞争力是多元化经营的基础, 是连接媒介主业与其他各项业务的纽带, 使得报业集团在面对新的竞争时能够拥有更多稀缺的、难以模仿的优势, 使集团价值达到最大化。

在报业集团多元化经营中, 立足于核心竞争力, 首先就是立足于核心产业, 在挖掘核心产业的深度上下功夫。目前报业集团的核心业务仍是媒体的运营, 应当集中最大力量投入到核心业务上, 内容生产、广告与发行始终都应当成为集团密切关注的焦点领域;必须致力于提升媒体的品牌和影响力, 不断提高集团现有媒体产品在读者和广告客户中的品质认同和忠诚度, 进而使得集团其他的新办媒体产品在消费者当中获得预期的品牌认知。同时利用这种影响力吸纳和储备更多优秀人才, 充实到集团各个业务单位之中。

立足核心竞争力还意味着在多元化的过程中要坚持正确的成长方向, 即沿着与核心产业和优势产业相关的方向延伸、培育和发展;坚持有所为有所不为, 即有勇气主动放弃一些与核心竞争力关联不大的业务或者仅凭借当前的核心竞争力尚难以支撑的业务, 把有限的资源和能力集中在相对优势的业务上。从根本上来说, 发展非报业经济, 开展多元化经营的目的, 是为报纸的发展提供资金、技术和设备的支持, 而不是分散人力、财力、物力, 影响报业的发展, 否则就是舍本逐末。

(二) 整合资源发挥协同效应

协同效应是多元化经营带来的重要利益之一, 实现协同效应的主要途径就是有效地整合集团资源, 使得整合后的报业集团内部共享资源更广泛、品牌集群效应更突出、企业亚文化更一致。在多元化经营过程中, 报业集团要做好这样几个方面的整合。

报业结构整合, 集团应拥有整体发展战略的制定权, 对于子公司重大事项的决策权, 对子公司经营决策、经营行为和经营绩效的有效监控权等, 确保各子公司在集团确定的框架内运行。同时又要赋予各子公司一定的自主权, 有助于发挥其积极性和创造力。

财务资源整合, 集团通过制定和落实财务指标、建立财务控制体系、强化投资与融资管理等财务手段, 对子公司财务行为实施控制的能力。同时又要赋予子公司日常的财务权、上交之后的分配权。

人力资源整合, 集团拥有一整套清晰的人才战略, 拥有对集团范围内的人力资源, 特别是核心管理人员、核心采编人员与核心经营人员的使用和调配能力。各子公司为人才价值的展现提供具体的舞台, 做到人尽其才、优胜劣汰。

品牌价值整合, 报业集团作为多个子公司的母体, 可以利用其强大的品牌影响力为子公司提供更多的差异化能力, 令他们以更加优异的品质战胜对手;强大的报业主品牌, 还可以使集团培育新的品牌子公司获得更多更好的运营支持, 降低启动成本, 缩短初创周期。而子公司的成功运营同样将为主品牌赢得声誉, 创造价值。

企业文化整合, 集团描绘共同的发展愿景和统一的思想行为准则, 获得全体认可, 使集团和各子公司在信念和价值观上形成一个有机整体。同时鼓励各子公司在此基础上发展丰富多彩、各具特色的公司亚文化, 对整个集团文化形成有益的补充。

(三) 建立和完善风险控制机制

由于多元化经营可能会给报业集团发展带来更多的不确定性, 因此报业集团在决策时应该慎之又慎, 并主动建立起一套较为完善的风险控制机制, 以针对办报过程中的政治风险、法律风险、媒体经营中的市场风险、财务风险、内部管理中的用人风险、管理风险等。报业集团的风险控制机制应当包括这样一些环节。

建立风险预警机制。有一套完整的风险预警指标, 包括报业经营的各项财务指标, 在新闻报道、广告经营中可能出现的政治风险和法律风险等, 以此及时发现和评价所出现的风险。健全风险控制的运行体系, 收到预警信号后应及时采取措施, 以防风险的发生。建立风险处理的快速反应部门, 当风险事件发生后, 应当有相应的部门及时进行处理, 以免风险的扩大和蔓延。建立内部约束机制, 有效约束集团各部门与子公司在既定目标和具体要求下从事相应的经营活动。同时集团应对下属的各经营主体实行全过程、动态的、权威性的监督, 以保证经营的安全、高效。

当前有越来越多的报业集团开展了多元化经营, 在尝到甜头的同时大多忽视了对风险的有效控制, 以致出现不少因子公司出现各种问题而拖累整个集团的失败案例, 这应该是报业集团在今后多元化发展过程中应多花功夫研究的重要课题。

摘要：国内媒介为了适应竞争新形势、更多占领市场、增强实力, 越来越多地采用了多元化经营战略。本文研究了报业集团进行多元化经营将获得的战略利益和面对的战略成本, 并分析了为使多元化经营实现利益最大化、成本最小化, 集团可借鉴采取的一些策略。

关键词：媒介产业,多元化经营,利益,成本,策略

参考文献

[1]、王方华, 吕巍.企业战略管理.复旦大学出版社 2002

南方报业集团多元化分析 篇3

关键词：多元化；绩效；因子分析

一、引言

随着我国对旅游业越来越多的重视，打造一批具有竞争力的旅游集团作为带动中国旅游业发展的中坚力量，也已成为我国整合旅游业发展的重要手段。但由于这些旅游集形式多样、规模不一、经营业务有所区别，在发展和经营模式上存在很大的区别。

因此，本文就旅游企业集团要不要实行多元化的问题，通过选取我国已上市的20家实行多元化和未进行多元化的旅游集团进行了相关实证分析，以探索旅游企业集团多元化与其绩效之间的关系，希望为我国旅游集团的经营和发展提供有用的建议和决策依据。

二、文献回顾

如何衡量企业的多元化战略是多元化与企业业绩关系研究的一个首要的问题。虽然大多数研究者们都认为多元化是指企业经营两种以上的行业，且这几种行业都不是横向整合，或纵向整合所形成，但对多元化战略衡量的研究却不一致。

（一）多元化分类方法综述

实行多元化发展，会使人首先想到的是企业多元化战略所涉及的行业数目。因此，安索夫和戈特（Ansoff，1985；Gort，1962）等最初研究多元化战略时采用企业经营所涉及行业数目的多少来衡量企业进行多元化管理的水平。潘罗斯（E.T.Penrose，1959）认为多元化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多元化定义中的不足，更接近企业多元化经营的实质。

（二）多元化与企业绩效关系研究综述

从国际研究状况看，美国著名战略管理学家Rumel（1974）首次将多元化战略与企业绩效结合起来，并对各种多元化类型企业的经营业绩进行分析研究，赞成企业实行相关多元化经营。然而，Bettis和Hail（1982）对Rulnelt的结论提出了质疑，他们用总资产收益率和总资产收益率的标准方差，对企业多元化战略和企业收益和风险的关系进行研究，发现多元化对企业的收益和风险的影响并不显著。

从国内研究状况看，朱江（1999）实证研究我国146家上市公司1997年的年报，发现多元化程度和企业的业绩并没有显著的因果关系，但多元化企业的经营风险很低。马洪伟和蓝海林（2001）研究了我国工业企业多元化程度与公司业绩之间的关系。结果表明，我国采用多元化战略经营的企业较少，并且各个业务之间的相关性较弱，企业的多元化经营与经营绩效之间没有显著的关系。

显然，关于企业多元化发展模式与企业绩效的关系学术依然是众说纷纭，并未达成统一的意见，但是对企业多元化模式与企业绩效的关系能够给企业的在发展模式上的选择提供指导性意见却是一致的。

三、研究方法

在文献回顾的基础上，本文在结合行业分类指标，运用鲁梅尔特对多元化和非多元化划分的方法選取我国目前在沪市和深市上市的10家实施多元化发展和10家实施非多元化发展的家旅游集团，对其多元化、非多元化发展模式与其绩效关系在SPSS17.0平台上运用因子分析法进行了实证分析。

（一）指标选取

为了更全面、更完整地评价上市公司经营状况，本文根据以下原则选择了初步的财务指标：（1）指标以尽可能地多地反映上市公司经营业绩为原则；（2）指标数量不应过多，以避免不必要的权衡和重复；（3）指标尽量为相对指标，而非绝对指标。

根据上述原则选择了10项财务指标，分别如下：

（1）净利润增长率，是指企业当期净利润比上期净利润的增长幅度。

（2）每股收益，是指本年税后利润与流通在外的普通股股数的比值。

（3）净资产收益率，是指企业净利润与平均净资产的百分比。

（4）存货周转率，是指平均存货与销售成本所得到的比率。

（5）应收账款周转率，是指销售收入除以平均应收账款的比值。

（6）股东权益比率，是指股东权益与资产总额的比率。

（7）流动比率，是指流动资产除以流动负债的比值。

（8）总资产收益率，是指企业净利润与平均资产总额的百分比。

（9）主营业务利润率，是指主营业务利润与主营业务收入的百分比。

（10）主营业务收入增长率，是指本期主营业务收入与上期主营业务收入之差与上期主营业务收入的比值。

根据上述指标反映的财务特征，分为五大类：1）反映企业盈利能力的指标，如每股收益等；2）反映企业偿债能力的指标，如流动比率等；3）反映企业资产营运能力的指标，如应收账款周转率；4）反映企业主营业务情况的主营业务收增长率；5）反映企业扩张能力的指标总资产收益率等。

从以上得分可得出这样的结论：我国上市旅游企业集团多元化发展模式优于非多元化发展模式的经营绩效。此结论与我国上市旅游集团目前的发展现状基本相符，旅游集团的多元化战略的确在现阶段为我国旅游企业集团的绩效发展做出了很大的贡献，说明多元化策略在促进企业集团发展方面的确具有协同效应等很多优势特点，但是同时也说明我国旅游企业集团还没有充分的去挖掘旅游业的经济效应，这与我国旅游业本身所具有极大经济发展潜力的现状不是很相符。在我国这样一个旅游业经济潜力巨大而旅游资源和市场开发又不完全的巨大市场，旅游企业集团完全有机会在旅游业本身大有所为，而且旅游企业集团对旅游业本来就很熟悉，因此，旅游企业集团可以在非多元化上，例如专业性和主导型这种模式上下功夫，深挖旅游行业的经济效益，促进自身的发展。

五、结束语

本文就我国上市旅游企业集团是否实施多元化战略与企业业绩之间的关系进行了定量分析研究，并得出我国上市旅游企业集团实施多元化战略优于实施非多元化战略的结论。但由于数据源的限制、数量有限的样本、研究方法等因素的影响，本文仍有很多不足之处，所以只能算是起到一个抛砖引玉的作用，还希望广大有识之士对我国旅游集团实施多元化战略与其绩效之间的关系进行更深入的研究。（作者单位：北京工商大学）

参考文献：

[1]蒋晓波.我国国有旅游饭店资本存量结构调整初探[J].旅游学刊，2000（2）.

[2]黎洁，赵文红.旅游企业经营战略管理[M].中国旅游出版社，2000：21.

[3]祈顺生著，归核化战略[M]，复旦大学出版社，2002：125—126.

[4]RumeltRichardP.DiversificationStrategyandProdigality.[J].StrategicManagementJournal，1982，3（4）：359—69.

[5]Ansoff，I.H..StrategiesforDiversification[J].HarvardBusinessReview.1985.

[6]Gort.CorporateFocusandStockReturns.[J].JournalofFinancialEconomics.1962：67—87.

[7]RumeltRichardP.Strategy，Structure，EconomicPerformance.[M].DivisionResearch，HarvardBusinessSchool，Boston，1974.

[8]BettisRiehardA..HallWilliamK.DiversificationStrategy，AccountingDeterminedRisk，andAccountingDeterminedReturn.[J]，AcademyofManagementJournal，1982，25（2）：25—264.

[9]朱江.我国上市公司的多元化战略和经营业绩.[J]，经济研究，1999，11：54—61.

申请南方报业的自荐信 篇4

当写下上面这个问题的时候，要知道，我为什么要说明这样一个问题：第一，我在申请全中国最好的报业集团的采编职位；第二，因为非新闻本科出身，硕士教育尚短未曾有纸媒实习经验，我还不能提交有力的证明自己能力的作品；第三，我强烈的想要加入南方报业集团。由此，我不得不来说明我能成为一名优秀的记者的潜质。

“一个好奇分子，一个上进者”

没有谁像我一样对那么多的东西有兴趣，对那么多的东西好奇，保持着去做不同的事情地热情。在校期间，没有选择安稳清闲的度过大学生活，我参与策划打造了两个学生社团，并且使他们成为最好的社团之一，我参加各种各样的案例分析大赛、辩论赛、创业大赛，新鲜的内容抵消了忙碌，并使我感觉十分充实。当我临近毕业，我依然在努力超越自己，我跨专业、跨学校、跨文理考取北大的传播学硕士，并成为我所在学校历年来的第一人。追逐目标中我也在超越自己，对这个世界的新鲜与好奇，孜孜不倦的努力，都会帮助我成为一名优秀的记者。

“你每次的课堂报告都很吸引人”

说这话的是我们班一个叫lily的女孩，那堂课我被要求做“媒介技术与社会变迁”的课堂报告。北大新传的研究生课程很多是需要做课堂报告的，几个人一个小组按照老师分配的题目在课堂上为大家作报告。那些题目往往很学术，并不是每一个人都能耐心的听进去那些很枯燥的东西。那堂课我选择了“电子杂志”–三天前《三联生活周刊》报道的新兴媒介作为切入点，既然理论不能够被忽略，但我却可以让它听起来更有意思些。我加入了新鲜的东西，吸引人的内容，重要的是，我再一次证明，我可以把一件事情，一个事物或者一个道理讲得很吸引人。

“最佳辩手”

大一的时候参加学校的案例分析大赛，面对200人的观众，我的陈述赢得了评委，成为那届比赛大一新生唯一入围决赛的选手。大二代表学校参加杭州市管理案例分析大赛，我们的队伍拿了亚军，我负责现场答辩环节。赛后一个外校的老教授走过来对我说：“你是本场比赛表现最好的选手，可是最佳个人奖我们必须给主办方，你自己要知道，好好努力。”大三，与我曾经的队友一起参加辩论赛，我惊异于–辩论我也可以，那年我除了最佳辩手，还拿了院际辩论赛个人最高奖项。顺理成章，当学校组队要参加挑战者杯浙江省的决赛时，我再次应召入伍，获得了两届挑战杯的浙江省二等奖。思考自己的能力—我能够在与人沟通中敏锐的找到话语当中的核心，并把它表达出来，所以做四辩的时候我总是抓到对方的核心并能在现场的总结陈词中条缕清晰的表达对方的谬误，所以做答辩的时候，我也总是最快最清晰的给评委他们最想要也最满意的答案。只不过当时，我还不知道自己最适合做什么。

“你不适合我们的职位，你应该去做媒体”

在广东移动的面试当中，面试我的姐姐说出这句话时，我本来应该沮丧于委婉的拒绝，可为什么我突然很高兴呢。那次面试，是广东移动在北京的最后一次面试，当我向面试官历数我的经历、我的奖项、我的性格时，姐姐只是微笑。当我说完后，面试就变成了一次畅快的聊天。“你很优秀”这是我听到得最多的姐姐给我的评价，她说我“表达能力、沟通能力特别好，有创新能力，不断尝试新的东西，包括跨专业考研…”“可是，你并不适合我们的这个人力的岗位，你应该去做媒体”我静静地听着，找工作来一直迷茫的气氛似乎在这间面试房中消散，那个隐隐的目标又渐渐清晰起来···

南方报业集团多元化分析 篇5

调查企业——

学号：

姓名：

指导老师——王利南风化工集团 0740411104李超倩

南方化工集团股份有限公司

公司概要：

中国驰名商标、国家免检产品、中国名牌产品——“奇强”系列洗涤剂产品，是南风化工集团旗下的一个知名品牌。南风化工集团股份有限公司，总部位于山西省运城市，拥有面积为132平方公里、中国最大的硫酸钠型内陆盐湖——运城盐湖，并拥有江苏、四川、湖南矿芒硝资源基地。是一个跨全国十个省（市）区、跨行业的特大型企业集团。公司1996年4月组建，1997年在深交所发行A股，成为国有控股上市公司。公司现有5个分公司、19个子公司，总资产35亿元，销售收入32亿元，是国家重点扶持的520家企业之一。

南风化工集团主要产品三大系列：一是无机盐系列，包括元明粉、硫化碱、硫酸钡、硫酸镁、大苏打、硫氢化钠、氯化钡等产品，其中元明粉产销量目前是中国第一，世界最大。二是洗涤剂系列，包括洗衣粉、皂类、液洗、牙膏等产品，其中洗衣粉、皂类、液洗的产销量目前均在全国名列前茅。三是化肥系列，包括硫酸钾、复混肥等，其中硫酸钾产销量中国第一。是目前中国最大的无机盐、洗涤剂、钾肥生产基地。除此之外，还有制药、旅游、包装、高科技等产业。

生产经营过程：（奇强的生产经营）

在生产上，“奇强”一直把技术优势放在了重要的战略地位，与清华大学、无锡轻工大学等联合成立研发机构，从源头上保证了奇强可信赖的高品质。它设立在西北、东北、西南等地的全资子公司，确立了技术到产品转化的严格质量保证。

在产品定位方面，因中国有8亿多农民，农村的消费市场是一座金矿，故奇强的目标消费群被定位在25～55岁的中低收入女性，而且，奇强的营销策略要求这些人能够很方便地在周围小商店买到奇强洗衣粉，产品以小包装为主，价格便宜，但每一袋都能够保质保量。所以，在营销策略上，奇强选择先占领农村市场，把农村包围城市的思想演绎到极致：让开大路，占领两厢，农村天地，大有作为。当以宝洁为首的几大外资品牌在主流城市风光无限时，奇强不动声色地将其“队伍”开进农村。上世纪90年代初，中国农村由于地理交通的制约，物流体系比较落后，可供农民选择的品牌多是地方区域性小品牌，缺乏全国性强势领导品牌，那时电视等主流媒体也是刚走入农民家庭，广告影响力仍微乎其微。再加上农民收入水平较低的现实，价格、质量成为决定其购买洗涤用品的主要因素。在这样的市场情况下，奇强审时度势，确立了走自己路的方针，迅速组建了300多个奇强办事处，用3000多名奇强销售人员，在全国只要火车能开得到的地方都布下了奇强的网络。在北方用模特队，在南方用锣鼓队，再加上小广告、小传单、现场去污力示范等活动，这种适应民风民俗，较原始也最质朴的沟通方式，使奇强品牌迅速在农民的心中打上了烙印。同时，针对农民的消费需求，奇强第一个采用了复合袋包装，以高于国标两个点的高品质质量，给予农民最高性价比的实惠，适应了农民的消费心理。奇强将产品直接铺到了村头小店，满足农民随时随地的需求，又以每年60万平方米的刷墙运动进一步巩固其阵地。

创牌伊始，奇强就非常注重自身网络的建设，它摆脱了传统多级分销体系的束缚，在全国各地快捷有效地建立了300多个办事处，将触角直接伸入消费第一线，保证产品在第一时间内直接进入任一终端。奇强的办事处体系，成为奇强品牌行销的主力部队。

然而奇强并没有完全忽略经销商这一传统的网络资源。2000年以来，奇强的各销售经理走出经销部，同客户签订了经销协议，大批经销商成为奇强的销售代理商。与此同时，奇强对内部体制进行整合，组建日化营销部，增加对市场的掌握及反应能力。对设立于外省城市的办事处，奇强将其精简为100多个，人员缩减到1000多人，但网络能力却未削弱。这种高效的整合，极大地降低了销售成本，同时也为奇强预留出了更多价格空间。

1997年以后，奇强逐步进攻城市市场，在众多外资及当地品牌的包围中，采用缝隙战的战术，找到了属于自己的一块阵地。奇强定位于中档，明确锁定了自己的目标人群为中档收入者，避开了激烈争夺的高端市场，精确地找准了自己的位置。其实在城市里真正高档消费人群只有20%，城市里同样有比较穷困的下岗职工，有着大量收入较低、无明显消费偏好的外来人口，他们需要与自己消费水平相适应的品牌。奇强恰好满足了他们的需求，所以奇强成功了。

随着城市大型零售商的崛起，传统批发已不大适合于城市。奇强加强了与大型连锁超市的合作。2000年，与沃尔玛正式签署了战略合作伙伴协议，为沃尔玛自有品牌做OEM，双方又合作共推奇强洗衣粉。2001年，相继又与家乐福、好又多等建立类似关系。大型超市的这艘航母，使奇强的网络覆盖和行销能力得到了进一步提高，同时也树立了偏好超市消费的城市人群喜欢的金字招牌。

发展现状：

目前国内洗化产品的市场中，存在诸多品牌，光是洗衣粉就有南方化工的奇强、纳爱斯公司的雕牌 超能、广州立白公司的立白、还有宝洁公司的汰渍 奥妙等。奇强创建之初把品牌定位在中低档，不与宝洁、联合利华争城市高端产品的市场，后以品牌推广为营销核心的各大国际品牌在奇强的冲击下影响力开始减弱；而过分强调销售忽视品牌建设的奇强，却暴露了品牌影响力较弱的“软肋”。因而当纳爱斯公司进军洗衣粉市场时，根据奇强的优势和劣势，用低价兼品牌策略推出了雕牌洗衣粉，成了奇强在中低端市场的一个竞争对手。后来，奇强通过相应的策略（进军城市并与连锁零售商合作、打出广告提升品牌知名度、削减营销大军降低销售成本），没有撼动其市场份额。但雕牌依靠其强大攻势从被挤出市场的区域性小品牌手中夺得了不少市场份额，让它以越来越大的优势领先奇强，最终以年销售70多万吨洗衣粉的市场占有率稳居第一。而目前纳爱斯集团更是达到了百万吨的生产量，而奇强的销售量仅有四十万吨左右。

不过奇强的市场占有率低一方面是其竞争对手的原因，还有一方面是，其所在集团南方化工控制了洗衣粉生产线的生产能力，因为有其他产品，故其生产能力控制在45万吨左右，而雕牌却拥有过百万吨的生产能力。另外，我在镇江的的卖场中看到的洗衣粉和肥皂品牌以

立白、汰渍、奥妙、超能等居多，而奇强不仅种类少，摆放的数量也少，而且同学中用奇强的人也较少，其在城市和南方的推广明显不够。

存在的问题：

随着人们生活水平的提高，国内大型零售集团的深化发展，农村城镇化进程的加快，加上现代化物流的兴起，即使是在农村，除了价格和质量，越来越多的人也更加注重品牌，所以对奇强来说提升品牌知名度，并占据城市的缝隙是关键。奇强要从一个定位二三线的品牌提升到一线品牌，存在很大困难。由于品牌最初定位的制约和品牌宣传上的约束，顾客对奇强的品牌认知一直处于“低价位”的模糊化认知阶段，使得品牌档次的提升上有一定的难度；另一方面，由于现有的部分产品有些老化，更新过慢，经销商的获利能力下降。同时，产品结构高、中、低档的层次性不够明确，品牌的消费人群定位不够准确，使得品牌整体向大中城市的高端消费人群的延伸过程中遇到一定的阻力。

解决方案建议：

跟其他的品牌相比，奇强具有以下明显的优势：其一，原料优势，南风集团拥有国内最大的无机盐、洗涤剂生产基地，而元明粉是生产洗衣粉的原材料，其他竞争对手的原料也由南方化工提供，这样可使集团的化工产业与日化产业形成有效的互补，洗衣粉等的成本相对较低；其二，集团有很好的销售网络，全国几乎所有的地级市都有公司的办事处，形成一个非常规范化的销售体系；其三，公司拥有一定的技术优势，洗涤行业中现在所推广使用的加酶加香、低泡柔顺、低温冷水、速洁、双倍洁等多种概念，都是南风集团首先进行技术研发和推出市场的。而且，南风技术中心是国家级研发中心之一，其研发技术配方相对比较成熟；其四，经过多年的发展，集团有深厚的企业文化底蕴，可以让企业的员工有一种归宿感，可以将奉献精神贯穿于生产和销售的各个环节，充分发挥生产过程中人的作用。

南方报业集团多元化分析 篇6

最近美的团体发展迅猛，大有超越海尔团体之势。2010年，美的团体发卖支出抵达1100亿元，至此，中国又制造了一个业务支出超千亿的家电王国，即“美的帝国”。美的团体告竣发卖支出1千亿，总共用了30年时间。美的的第一个10年，即1980年到1990年，从刚起步做到业务支出过亿；美的的第二个10年，即1991年到2000年，业务支出从1亿攀升至100亿；美的的第三个10年，即2001年到2010年，业务支出从100亿增加到1000亿。

从美的团体的发展历程来看，共通过了三个发展阶段。第一个阶段是主要在制冷行业中发展；第二个阶段是相关多元化发展阶段；第三个阶段是规模化、多元化发展阶段。美的团体整个战略来看，是缠绕红色家电、小家电的相关多元化战略，只管美的也有不少战略摸索的失误，如投资汽车产业造成十多个亿的损失，但总体战略是极端胜利的。

在2010年10月告竣1000亿之后，美的团体并满意足于1000亿企业，再制定了“五年再造一个美的”的战略，即用五年时间，业务支出再番一个倍，美的集团的多元化竞争战略美的集团。2015年告竣发卖支出2000亿元，力争进出世界500强。

从美的团体2011年第1季度的事迹来看，借使不出不测，美的团体2011年发卖支出将越过海尔团体。我们先来看看美的团体五年战略的第一个季度的事迹（2011年第1季度）：

空调业务，美的电器一季度的支出已经接近200亿元，越过了格力电器的172亿元，而青岛海尔的出货量惟有198万台，市场份额下滑到6.7%。

洗衣机业务，美的电器(21.9%)继续连结对海尔(25%)的压力，其中在滚筒洗衣机领域小天鹅的占领率(23.4%)以至越过了西门子、海尔(14%)跃居第一。固然海尔洗衣机业务一季度的出货量增加抵达了40%至320万台，超出了行业22%的均匀增幅，但是小天鹅A近日公布一季报显示，其支出抵达39亿元同比增加49%，美的电磁炉。增幅稍快于海尔电器。此外，在冰箱行业整体增速降落到12%的情状下，青岛海尔的冰箱业务增幅则降落到了7%，而美的电器则连结了快于行业增速的增加。冰箱业务上的差异也在进一步缩小。

在河北邯郸、广州南沙、湖北荆州等新的冰洗产能本年一季度先后开释后，美的电器接上去还磋议在天津新建600万台的新洗衣机基地，其继续扩张的势头如故在连结。

美的日电团体、美的机电团体等美的团体旗下二级平台都在火速扩张，其中美的日电团体的芜湖洗刷电器、精品电器和整体厨卫基地和顺德的微波电器新基地相继投产。

2011年第一季度发卖支出接近500亿元，同比增加了60%以上，借使全年都连结这样的速度，最迟2012年公司就没关系完成2000亿元发卖宗旨。美的团体已经成为一个发展得令人可怕的美的。

为何美的团体在近年还发展得如此之快？除了美的团队的追求，除了美的团体更多依靠整个团队的气力，而不是企业家私人的气力等的起因之外，其面前的战略起因是什么？

上面我们来看看美的团体在各个产业的角逐战略。微波炉产业：美的电磁炉。对撼格兰仕

美的勇于挑战格兰仕，很大水平上在于找准了格兰仕将悉数赌注押在微波炉上、成本繁多的软肋，美的以事后耗损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手疲倦时再乘机钻营自身向高端的转型。

1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国际第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为厚实的产品线让企业的规模加倍壮大。美的空调 深圳美的空调售后 深圳美的空调维修电话美的集团。

此时在整个顺德最为光景的，美的。是 30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的路线——通过大规模的降价来攫取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，均匀降幅达40%。今后格兰仕实在每年都发起价钱战，每次降价最低降幅为25%。行业价钱战是粗暴而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在繁多产品上变成不可超越的完全优势。” 1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占领率，当年，告竣产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家简捷节略到了不够30家。

微波炉领域由此被公认出息阴暗，市场毫无空隙，不过美的却以为是个时机。美的的明白基于以下起因：一是微波炉国际普及率低。1998年，富强国度的普及率已抵达70%，而国际主要都邑的具有量才惟有5.4%，很显然国际的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的天然增加都在40%以上;其次，美的集团。对手绝对召集，经过格兰仕数年不中断的清洗，市场现实上高度召集到格兰仕的手中。

更要紧的起因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可制止的短板。格兰仕以微波炉为主业，实在所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不息地摊薄，已经到了打不起价钱战的境况。而美的此刻的主业务务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的事迹，不消太挂念盈利的题目。

1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用经久的消耗拖垮对方。

在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式敌人路窄。2001年，格兰仕发动了一项旨在“整理门户”的降价战略，将一款滞销微波炉的批发价钱大幅降至299元，锋芒直指美的。6个月之后，格兰仕又将国际高档支流滞销机型“黑金刚系列”全线降价。

美的则以牙还牙，并顺势发动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”原料，竞争。要“严斥歹意炒作行为”。

两边在各条阵线上由此全线开仗，对撼步地由此变成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你本日推出某款系列产品，翌日我也推出相应的产品。在发卖政策及渠道资源上，格兰仕赐与只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖赏。美的马上表态赐与经销商双倍奖赏。2001年，美的更是购置了1辆奔跑、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给突出经销商。两边在促销上也是寸步不让，一时甚为宏伟。

这样的步地今后几年一直保护。集团。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品;很快，格兰仕联合能力、东瀛即使如此，此时的美的尚不够以对格力组成恐吓。2003年，美的与日本东芝联合设立工厂，并由此掌握了变频压缩机中央技术。，美的变频空调上市。固然市场上的变频空调尚属热销产品，美的此时却做了一个大胆的决议，将均价在4000元左右的变频空调降落至3000元以内。变频空调在整个中国空调市场的份额立刻取得大幅提拔，短短两年内市场的份额也由几个百分点跃升至29%，美的电器。美的无疑成了最大的赢家，占领了业内第一的位置。空调产业：抢先格力

美的变频空调抢位，而格力却在此时犯了一个战略性失误，对变频空调战略时机占定失误，技术研发投入不够，新品上市滞后，错失了市场良机。这无疑让美的进一步缩小了与格力的差异。

在变频和中央空调等支流产品上占了优势，羽翼渐丰之时，美的首先采取自动攻击的战略。同年，想知道美的空调。格力在重庆本地都市报发布“3天格力空调发卖冲破15万台，市场占比达81%，空调专卖体系格力市场占比97%”等广告。此前少动声色的美的对此回响反映强烈，以为格力广告与现实发卖情状不符，组成了作假宣传，随后将格力告上法庭。格力败诉，并被判决赔偿美的3万元。

2008年3月，西安格力“卷款门”惹起轩然大波。2009年过年时间，河北又发作了格力的“爆炸门”。一波未平，一波又起。

事情频出，格力总经理董明珠不得不站进去大声斥责，并宣称一系列事项都是由某一个企业在幕后运用，目的是为了让自己成为行业第一。而这个企业，被媒体通常解读为美的。，美的率先发布上半年财报，宣称空调及零部件告竣支出258.55亿元，同比增加39.85%;一个月后，格力电器(22.35，-0.33，-1.46%)发布上半年财报，其中空调及配件支出229.72亿元，同比增加24.8%。相比之下，集团。美的空调上半年支出已经越过格力电器12.55%。至此，美的初度越过了连结了10垂老大职位地方的格力电器。

对交出空调老大职位地方的格力而言，听说http://midea.live-jiadian.com/md/499.html。美的无疑是块最大的心病。冰洗产业：合围海尔

在错过了冰洗业务扩张的最佳时机后，美的采取了一条通过并购来告竣市场占领的有用捷径。固然这个进程看似周折，美的付出不菲，但也正是这样的合围战略，让美的很快有了没关系叫板行业老大海尔的底气。

2004年，美的又确立了新的攻击宗旨——冰洗业务。这回，对手变成了海尔。进军冰洗业务“得益”于美的团体董事局主席何享健的一次失误。2004年前后，国退民进、兼偏重组的风潮正盛，美的也一度雄心万丈地实行了多元化扩张。美的吞下了云南、湖南等地的客车企业，首先制造民族汽车工业梦。那时美的正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域。

但下半年，随着微观调控的到来，美的遭遇重创，迟钝的何享健随即提出“要控制速度，确保有用增加”。今后的两年里，美的投资阵线全面紧缩。再之后，美的加入客车项目，由此损失了十多亿元。在衰落的哺育和凶恶市场的历练下，美的的战略越来越清晰。何享健认识到，midea。在异日的战略中，必需依托的还是红色家电。他随后调整了企业战略：僵持规模抢先、僵持红色家电相关多元化战略。此时，白电中至关要紧的冰洗业务首先被美的的战略筹办者们归入议程。

美的其实早有冰洗业务。2001年，美的进军冰箱产业，起先是尝试着让浙江的小厂做了几万台的OEM，midea。“游览环境的变化，做一些准备。”到了2003年，美的首先找寻并购的对象，不过最终一无所获。反倒是三年内，眼看着“同僚”近乎放肆的产能扩张。

到了2004年，错过冰洗业务最佳扩张时机的美的认识到，要告竣冰洗业务的发展，光靠期望时机、介意摸索的方式根柢行不通了。此时，美的最好的方式是并购，通过并购来告竣企业跨越式的发展，而这也是家电行业通常采取的一种方式。机遇有时会不自发地发觉。2004年，华凌团体寻求并购，美的旋即向华凌股东收回全面收买要约。

华凌团体是内陆家电行业第一家在香港胜利上市的公司，具有冰箱、空调等中央业务，在国际红色家电市场份额约处于行业第七位。但华凌团体却饱受资金充足之苦，连续多年发觉了巨额耗损。经过一番运作，美的控股了华凌团体，并占领其42%的股份。

美的同期还实行了另一项针对荣事达的并购。上世纪90年代中前期，处于壮盛时期的荣事达团体决议与美国三群众电企业之一的美泰克公司配合，美的微波炉。两边协同出资成立荣事达·美泰克公司，进军冰箱产业。不过，合资公司却并不像人们遐想的完备，自2000年首先连年耗损，眼见赚钱有望，美泰克团体宣布撤资。

美的并购荣事达的这个进程并不像遐想中的就手，在实在就要胜利之时，长虹团体却中途杀出，并且所开出的条件甚为优厚。美的的战略筹办者们认识到，冰洗领域内所剩的优良资源已然不多，并购能否胜利才是美的能否取得发展的关键，反过去说，条件和价钱都不是最要紧的。2004年5月，美的团体绕道荷兰，几经周折，最终控股了荣事达·美泰克公司。

在方洪波的追思中，收买华凌和荣事达都并非是美的的刻意磋议。其实争战。不过，也恰是这两项收买，让美的胜利进入到两个自身的弱势领域——华凌除了空调业务，还有140万台的冰箱产能;荣事达主业为洗衣机，但与美泰克合资企业中也有50万台的冰箱产能。

到了2008年，美的又完成了对国际洗衣机巨头小天鹅的并购。小天鹅是世界上极多数能同时制造全自动波轮、滚筒、搅拌式全品种洗衣机的全球第三大洗衣机制造商。由于产权制度改革的必要，大股东无锡市国资委决议转让股权，得此讯息后，美的迅速出手，最终以16.8亿元的价钱并购小天鹅24.01%的股权，成为第一大股东。

并购小天鹅异样一波三折，小天鹅先是蓄志卖给江苏省内另一家企业斯威特，接着美的又遭遇庞大的长虹等对手的挑战，即使意向性地达成了收买协议，还遭遇了员工停工等诸多倒霉身分的侵扰。

在并购了华凌、荣事达、小天鹅后，美的系庞大的冰洗业务仿佛成型。美的集团的多元化竞争战略美的集团。2010年3月，小天鹅高调公布了当年1000万台的发卖宗旨，美的更是旗帜鲜明地表示冰箱品牌三年后分析规模要抵达行业第一，这无疑意味着要取代目前的行业老大海尔的职位地方。

更要紧的是，美的手上有了没关系叫板老大海尔的资本。依靠庞大的品牌群、产能和资本实力，2010年，美的率先祭起了价钱战，从3月底首先，美的将滚筒洗衣机支流机型降价30%。美的集团。美的在冰箱领域也一模一样。

这很快让美的的冰洗业务迅速上位。数据显示，我不知道美的集团?加强信息化 Coremail升级美的集团邮件系统美的集团。2010年，国际洗衣机市场上，海尔以28.6%的市场份额排名第一;小天鹅以12.1%的市场份额排名第三;荣事达占领率为3.6%、排名第九位;美的占领率为1.9%、排名第十位。美的系三个洗衣机产品算计占领市场份额17.6%，对市场多年来的洗衣机“老大”海尔已变成了合围之势。

豆浆机产业：强攻九阳 对成本率高、但业务不够幼稚的豆浆机领域，美的采取的是“高举高打”的战略，通过面前庞大的资本实力优势，先行推翻行业的规则，挤压对手九阳的空间，好手业洗牌的同时，也树立了自己行业新率领者的形象。2008年，美的又瞄上了豆浆机领域。

有点和冰洗业务彷佛。2001年，美的一度介入过豆浆机领域，不过其时的市场规模较小，美的进入一段时间后也没什么举动，一度被外界误以为加入。美的。但豆浆机在2008年迎来了发作。这年，牛奶行业发作了三聚氰胺事项，美的电器。使泯灭者对待牛奶安然性产生了质疑，纷繁研究用豆浆替代，在此背景下，豆浆机赢来发作式增加，美的微波炉。各厂家赚得盆满钵满。更要紧的是，豆浆机还具有40%以上的高毛利。

到底上，这种发作带有势必性和不测性，豆浆机领域其实并不算太幼稚，产品繁多、市场忐忑。听说美的微波炉。而在市场猛然被陪衬起来后，美的以为，此时介入无疑是最佳时机，而这个介入还需站在一个制高点上。

美的的独一对手是九阳，占领市场90%的份额。相比于家电企业动辄过百亿的盘子而言，九阳发卖额并不太大，惟有40多亿元。也许是对手“幼弱”的缘故，介入豆浆机市场后，美的随即高调抛出庞大的扩产磋议，“拟投资3亿元建40条临蓐线，年产能达3000万台”，并在2010年提出“占领国际35%的市场份额”的市场宗旨。

美的采取的方式是间接的反面强攻，并由此祭出了几记组合拳。在发卖网络的建筑上，美的以利益为蛊惑吸收商家进货，这个进程是宽松的，商家不必要太强的天资与实力，央浼能短期火速铺货即可成为美的的经销商。在此之下，很快美的庞大的豆浆机经销商渠道队伍组建完成。

在产品效力研发上，美的打了“概念牌”，推出“免泡”豆浆机，将欧美“快餐文明”引进豆浆机的效力创新上。对产品自身的设计创新上，美的推出了“无网”概念。宣称省时、费力又省水。

与此同时，美的还在全国限制内吹响了“豆浆机换代”的号角，并为此又用上了惯有的大促销、大折扣的方式，这包括以旧换新、产品赠送、特价购机等多种方式。

有新产品、新概念、还有强力的促销，midea。对九阳而言，无疑是刀刀致命的。面对美的的步步紧逼，2009年头，九阳针对无网首先了全面反攻，“隔绝简易，提倡精磨”。九阳还转换了自己的品牌诉求，新广告不再诉求“专注好豆浆九阳15年”、“精磨好豆浆”，转而宣扬“豆浆机的首创者与率领者”的品类职位地方，蓄志偶尔地传导自己行业首创者的形象。

到了2010年，这种角逐事态更有扩展的趋向。2010年8月，九阳股份(16.45，-0.05，-0.30%)最新发布的中报显示，上半年告竣净成本2.73亿元，同比简捷节略13.91%。为求包围，九阳一度试图通过多元化战略补救危机，不过除了电磁炉尚能保护盈利外，听听美的集团。其他小家电产品实在无起色。，北京天通苑的家乐福卖场，九阳豆浆机促销员袁凤利，被来自美的公司的4个促销员围殴。争论是全方位的。同一时期，美的。在安徽、浙江、福建、湖北、云南、陕西等多个卖场中，单单九阳与美的之间发生的暴力事项就约有50起。

跟随着美的和九阳的角逐进级的是市场占领率的转换：2010年，九阳豆浆机在国际市场占领率下滑到了60%，美的顺势而上，占到30%。换句话说，在美的的强攻下，九阳拱手让出了30%的市场份额。“公敌”的基因

美的每进入一个领域，通常都会在领域内掀起各种各样的风浪，美的擅长在诸多“门”中频频现身并屡次“出招”，这种看似自动寻事、擅长与对手对攻的美的，似乎已经成为“众矢之的”。

也就是在这种崇尚攻击的狼性文明中，2010年，美的团体发卖支出初度冲破1000亿元。不过在何享健的眼里，这样的成就纯属“浮云”，在美的随后公布的壮丽规划中，下一个宗旨为2015年告竣发卖支出2000亿元，也就是说在5年内告竣1000亿元的增量。

“野心”之下靠的是“铁腕”的超强能量。在美的外部，有一条铁的定律，何享健央浼美的各产品线每年必需连结30%的增速，在美的，借使一个品类在3年里做不到行业前三名，很快就会被抛弃?掉。“到底上，家电行业早已是角逐填塞的红海。要想做大市场，作为其后者的美的，也就惟有采取强力的霸术从别的企业手里争夺市场。”出名家电专家刘步尘如是解析。要紧的是，美的并不是一个只会打打杀杀的莽汉。到底上，战略。美的有着清晰的发展思绪和精准的市场谋略。通常，美的的宗旨就是让其他企业做行业细分的试水者，等到技术幼稚、成本丰厚的时候，美的就花鼎力大举气用钱砸市场。这无疑是一种高妙的冬眠，在同行看来就是“流氓文明”，美的是家电行业的“定时炸弹”，由于你很久不清楚它什么时候会跳进去。

何享健很早就给美的制定了“集权有道、分权有序、受权有章、用权有度”的16字方针，并印发了厚厚的《分权手册》，真切原则了整个美的筹办管理流程中的所有要紧决策权的归属，为美的的分权提供了制度化的保证。美的上面的二级产业团体及所辖的事业部高度自治，没关系自行管理、决策研发、临蓐、发卖整个价值链上的所有环节和供职支持部门，同时势业部还有人事权，让事业部的总经理没关系自行组阁，并具有几千万元以至几亿元的资金审批权。美的。

清晰的战略与企业内高效的组织构造相团结起来，通常会发作出惊人的能量。在美的，每一私人获得的权益都会大到令自己受惊。美的微波炉电器制造无限公司总裁朱凤涛请一个外籍技术人员，没关系先付出给他一年的薪水，最高时多达几百万元，但团体财务只问朱凤涛一句，“你觉得行吗?”只消朱凤涛以为行，财务齐整放行。

在这种层层分权的机制下，美的每私人都是自己的“老板”，自成一个管理单元。机制激活了每私人的潜力，也令人“放肆”。在美的，升职、加薪惟有一种可能，那就是事迹突出。美的的几大诸侯如方洪波、黄健、蔡其武等职业经理人一路升迁，莫不由于战功累累。这就是何享健引以为傲的“赛马制”，外部称之为“标杆管理”。跑得最快的，就会取得升迁加薪。业内曾有一个说法，何享健每年只计算本年我自己赚几许，上面的赚几许他不论，你该赚的去赚。他只给每个职业经理人一个宗旨，这就好似一私人能力的权衡准绳。

对那些就业能力强的人来说，美的就是打工者的“天国”。例如美的日电团体的发卖有很多等级，每年完成3000万~5000万元的为发卖经理，完成5000万~1亿元的是初级经理，对于midea。1亿~2亿元的是发卖部长，2亿~5亿元的是发卖总监。级别不同，薪酬悬殊。美的精品电器事业部总经理黄元雄，惟有35岁，多元化。但他负担的业务在2010年总支出中占到33亿元。他刚进美的时，不过是生活电器事业部一个最普通的技术人员。

正是这样的机创造育成就了美的人的狼性和在市场上气焰万丈的角逐态势。但每个美的人都明白，也惟有在市场上打出一片天下，智力在美的外部呈现出自己的价值来。

从一家临蓐电风扇的小家电企业起家，到成为横跨白电领域所有产品门类的超级巨头，美的在空调、洗衣机、微波炉、电饭煲、饮水机等10大门类都成为了业内第一，异样在热水器、冰箱、豆浆机等产品领域上，美的也跻身业内第二。不论对手爱好不爱好，这样的成就单都摆在那里，明白无误而又真真切切。

南方报业集团多元化分析 篇7

基于以上的思考, 本文将以雅戈尔集团股份公司为例, 对多元化进程中可能产生的财务风险以及匹配的公司治理结构进行分析, 以期能够对实施多元化发展战略的企业提供些许参考。

一、雅戈尔集团公司简介

雅戈尔集团股份有限公司创建于1979年, 1993年采用定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司, 实现了股份集团化。1998年11月, 公司向社会公众公开发行境内上市内资股 (A股) 股票5 500万股并上市交易 (公司代码:600177, 简称“雅戈尔”) , 1998~2005年, 公司的控股股东为宁波盛达发展公司。2006年至今, 公司控股股东为宁波雅戈尔控股有限公司 (持股比例为31.41%) 。

雅戈尔集团于1992年开始涉足房地产开发行业, 相继在宁波、苏州等地累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物产300万平方米。公司于1993年开始涉足金融投资业务领域, 最初首先是从股权投资领域介入, 随后才一步步进入证券、银行等领域。雅戈尔集团同时还涉足国际贸易、酒店、旅游等行业。发展至今, 雅戈尔已经确立了以品牌服装、地产开发、金融投资三大产业为主体, 多元并进的经营格局。目前, 雅戈尔在全国拥有815家自营专卖店、合计2 935个网点。

二、雅戈尔多元化之金融产业投资及其财务风险

雅戈尔在金融市场上曾经辉煌过, 其于1999年出资3.2亿元投入中信证券, 后因中信证券上市, 股价大幅度提升, 2006~2007年雅戈尔通过多次减持中信证券的股份累计套利80多亿元, 此时的雅戈尔风光无限, 而2008年的熊市给了雅戈尔当头一棒, 当时投资的海通证券和金马股份股价持续下跌, 计提了的资产减值损失大约14亿, 然而变幻莫测的股市不但没有让雅戈尔止步, 反而激起了更多的热情, 企业继续走着投资扩张的道路, 2008年12月, 雅戈尔聘请上海凯石投资管理有限公司作为其资产投资管理顾问机构, 开始了更大规模的金融投资活动, 2009~2012年间, 公司通过定向增发认购的方式, 累计向A股市场投入超过100亿元现金, 2009年雅戈尔通过同样擅长的方法取得了辉煌的业绩, 但并非屡试不爽, 2011年中国资本市场经历了较大的动荡, 股市发生大幅度波动, 雅戈尔好运不再, 雅戈尔参与的13家上市公司的增发, 其中有8家浮亏, 金融投资业务的净利润骤降, 当年金融投资业务实现净利润仅为4.9亿元, 较上年12.5亿元减少7.6亿元, 下降60.90%, 2012年投资板块业绩进一步恶化, 产生亏损2.3亿元, 持有的可供出售金融资产浮盈较年初增加9.74亿元, 风险可见一斑。但企业并未停止金融投资的脚步, 虽然公司在2012年宣布完成了由金融投资向产业投资过渡的战略转型, 但事实并非如此。

本文重点对雅戈尔2013年度财务报告进行分析, 发现其采用公允价值计量的项目有22家, 当期处置的以公允价值计量的项目合计有10家, 包括科大讯飞、广百股份、海正药业、兴蓉投资、生益科技等, 合计确认的投资收益-0.67亿元, 说明处置的以公允价值计量的项目产生了损失0.67亿元, 除对工大首创的投资当期变动额为正数外, 其余均出现当期变动额为负数的现象, 但由于金融资产划分的类型为可供出售金融资产, 当期的公允价值变动均金额不计入当期损益之中, 而在资本公积中反映, 不影响当期利润, 合计金额为24.23亿, 即使其投资收益为正也不能掩饰其投资的普遍损失。除去对中金黄金、山煤国际股份当期因公允价值大幅度下降或非暂时性下跌而计提的资产减值损失金额4.27亿元外, 对其余至少7家的公允价值降低计入当期资本公积中而非资产减值损失的金额有24.23亿, 试想, 如果企业划分的类型不是可供出售金融资产而是交易性金融资产, 企业的业绩又会是怎样呢?从中我们可以看出2013年雅戈尔的投资事实上是出现了巨大亏损的。然而, 企业对于这样的事实却熟视无睹, 继续走着投资扩张的道路, 2013年报告期内, 公司根据分期付款的安排, 出资12亿元、累计出资30亿元认购北京国联能源产业基金 (有限合伙) , 参与中石油的西气东输三线管道项目;出资3.4亿元, 受让银联商务有限公司4.04%的出资份额 (目前正在办理过户手续) ;并且, 公司增加对宁波银行等的战略投资。2013年报告期内, 公司合计对外投资总额达36.38亿元, 比上年同期增加7.32亿元, 增长25.17%, 将企业宣称的控制规模的思路置于何处, 此外, 定向增发入股都属于长期投资, 而长期占用公司资本很很可能对主营业务产生消极影响。

三、雅戈尔多元化之地产开发及其财务风险

雅戈尔于1992年就开始涉及房地产行业, 房地产行业在其财务业绩中发挥着举足轻重的作用, 是公司利润最强有力的支撑, 甚至超过了其主业。雅戈尔的黄金时期2009~2010年实现的房地产投资预售收入分别达71亿元和118亿元, 然而, 随着政府对房地产市场的调控, 房地产市场出现了“量价齐跌”的现象, 雅戈尔风光不再, 公司2011年在宁波、苏州、杭州、上海四个城市主城区的商品住宅成交面积分别同比下降15%、23%、53%和24%。公司财报显示, 公司的存货近几年一直呈现上涨趋势, 其中2010年、2011年和2012年, 雅戈尔的存货分别为187.27亿元、233.07亿元和234.73亿元, 其中房地产存货占据90%以上比例。2013年虽然实现了预售收入147.83亿元, 较上年同期 (2012年预售金额80.26亿元) 增长84.18%, 但因土地价格高涨、市场供应放量而需求走弱, 市场竞争加剧, 行业利润逐步下降。大型房企还可以凭借融资成本、高周转、大纵深的规模优势摊薄风险, 而像雅戈尔这样只是将房地产作为多元化发展一个板块的企业就面临着巨大的风险。

四、多元化对企业财务的影响分析

随着国际竞争的日趋激烈, 实施多元化经营战略已经成为企业应对国际竞争和分散经营风险的一种手段, 然而, 多元化战略的实施真的能分散企业经营风险吗?本文将从以下四个方面通过对雅戈尔公司的多元化战略的分析进行阐述。

(一) 收入构成角度分析多元化对财务风险的影响

从表1中可以看出, 企业来源于地产开发板块的收入比重由2011年品牌服装的0.88倍到2012年的1.17倍甚至到2013年的2.23倍, 完全超越了作为主业的品牌服装, 也就是品牌服装在企业收入的构成中所占的比重不断下降, 2013年, 公司品牌服装实现营业收入426 989.08万元, 较上年同期增长4.57%, 未实现公司年初预计的增幅超过15%的目标, 偏离主业最终的结果是, 一方面, 由于土地价格、市场供应放量、需求走弱和市场竞争加剧的影响, 根本无法与大型房企抗衡, 毛利率不断下降, 由2011年与2010年相比增加11.47%到2012年比2011年增加2.49%下降到2013年与2012年相比减少4.78%, 使房地产道路越走越窄;另一方面, 由于多元化的战略, 分散了公司的资源, 失去服装纺织主业的竞争优势, 市场份额不断流失, 反而增加了企业的财务风险。

(二) 偿债能力角度分析多元化对财务风险的影响

营运资本是企业经营活动的血液, 但从表2中可以看出, 公司最近三年的流动资产均小于流动负债, 营运资本为负, 表明企业长期资本小于长期资产, 有部分产期资产由流动负债提供资金来源, 由于流动负债需要在1年内偿还, 而长期资产在1年内不能变现, 偿债所需资金不足, 企业必须设法另外筹资, 可能会造成财务状况不稳定。同时由于雅戈尔在多元化的发展模式下库存大量增加, 导致速动比率较低, 在0.22~0.24之间浮动, 增大了企业的财务风险, 从流动负债/总负债可以看出, 企业超过90%的债务来自于流动负债, 短期偿债能力存在巨大压力。在长期偿债能力方面, 雅戈尔的资产负债率高达70%以上, 呈现了房地产企业的高资产负债率化的特点, 这与其将房地产作为其主营业务密不可分, 此外, 通过对企业2013年报表的分析, 发现企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 也可以看出企业存在较大流动性风险, 财务风险可见一斑。

单位:万元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报数据

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011~2013年年报和东方财富网

(三) 现金流量角度分析多元化对财务风险的影响

如果企业不能通过多元化获取更多的现金净流量, 则多元化就会加大企业的财务风险, 存在资金链断裂的风险, 导致经营失败。从表3中不难发现, 企业2011年经营活动产生的现金流量出现了负值, 由于国家颁布的一系列房地产调控政策, 使雅戈尔曾一度因支付土地出让金和土地工程款而陷入现金流量的困境。从近年来雅戈尔经营性现金净流量状况和几次发行短期融资券的情况来看其财务风险不可小觑。筹资活动产生的现金流量主要是取得的利息收入与支付的利息支出的差额, 可见企业当期偿还的借款债务金额巨大。此外, 从报表中可以看出, 企业于2013年新增了一项金额为7.6亿元的长期信托借款, 用于偿还到期的流动性负债及长期负债, 典型的借新债还旧债的做法。

单位:亿元

资料来源:雅戈尔公司2011-2013年年报数据

(四) 存货角度分析多元化对财务风险的影响

资料来源:巨潮资讯网

从表4中的数据可以看出, 存货周转天数均超过了1 000天, 2012年更是达到了1 545天, 而行业平均值仅是382天。由于近两年房产调控政策持续紧绷, 房地产销售受到重重阻力, 雅戈尔不得不为前几年激进的扩张策略买单。公司2010年、2011年、2012年, 雅戈尔的库存总量分别为187.27亿元、233.07亿元以及234.73亿元, 而这其中绝大部分是由房地产业业务带来的。直到2013年房地产市场局部回暖, 企业的地产存货挤压的现象才有所改善, 但存量仍然巨大, 2013年企业存货期末账面价值为226.45亿元, 且有账面价值为28.8亿元的存货用于担保, 若出现无法偿还到期债务时, 需要拿去抵债, 可见企业在存货方面也存在较大财务风险。

五、对提高实施多元化公司战略的企业的风险管理水平的建议

(一) 从实施多元化战略的动机方面考虑

委托代理理论的存在、经理人的报酬与企业的业绩挂钩等使职业经理人很可能为了追求更高的薪酬和更好的声誉而不顾利益相关者的诉求和投资风险的大小盲目扩大公司规模, 进行多元化投资, 为了减少经理人员可能出现的逆向选择和道德风险等问题, 企业可以对经理人员进行股权激励, 从而使经理人员和股东利益趋于一致, 减少财务风险的发生。

(二) 尽量选择与主业相关的领域的多元化竞争战略

企业在选择多元化经营战略时, 应当立足于主业, 在不失主业竞争优势的前提下选择与主业相关的业务领域, 以减少经营风险。企业应审慎选择投资领域, 考虑企业是否存在与新领域相匹配的资源和能力。否则, 如果企业把过多的资源和精力投入到自身不熟悉、与主业不相关的业务领域, 很可能会造成资源配置过于分散、管理人员能力不足等问题, 从而导致企业业绩下滑。

(三) 提高对企业的风险管理水平和控制财务风险

企业在实施多元化过程中, 要注意对企业的筹资风险、投资风险、风险管理等方面的控制, 充裕的资金是企业进行多元化发展战略的基础, 而如何以较低的成本获得所需的资金, 如何让选择投资领域、如何降低管理成本等都是企业管理层应该考虑的问题。

摘要：近年来, 雅戈尔公司不断扩展经营领域, 逐步形成了以“实体经济+虚拟经济”的双重产业结构, 构成了集品牌服装、地产开发、金融投资三大业务领域并驾齐驱的经营格局, 号称“三驾马车”。然而, 多元化经营战略在给企业带来诸多利润的同时, 也可能会加大企业的财务风险。本文将从收入构成、偿债能力、现金流、存货四个角度分析多元化经营对企业财务的影响, 以期对企业在多元化发展过程中提高风险管理水平具有一定的借鉴意义。

关键词：雅戈尔,多元化,财务风险

参考文献

[1]林波.纺织企业财务风险探析——基于雅戈尔集团案例分析[J].广西财经学院学报, 2012, 2: (1) .

[2]刘媛.多元化经营财务风险探析——雅戈尔与杉杉同城德比之争[J].商业会计, 2013, (08) .

南方报业集团多元化分析 篇8

公司业绩大幅攀升。年报显示，公司2012年实现营业收入19.45亿元，同比增长69.11%。实现归属上市公司股东的净利润7.13亿元，同比增长90.25%。在扣除非经常性损益后，公司2012年的净利润仍然达到4.21亿元，同比增长43%，业绩大幅攀升。

血栓通营收占大头。分业务来看，制药板块实现营业收入17.25亿元，同比增长80.70%，实现净利润4.30亿元，同比增长23.88%。在分项产品中，公司引以为傲的血栓通产品系列营业收入达到14.9亿元，同比增长81.62%。

基层扩容推动业绩增长。血栓通属中药制剂中的独家品种，被列入国家基本医药目录，具有定价优势，备受市场关注。公司在2012年上半年理顺了销售渠道和清理库存后，产品覆盖渠道也逐步健全，血栓通2012年覆盖4000家医院左右，其中三级医院800家，二级医院3000家，基层医疗机构25000家（卫生院，社区医疗中心），公司的目标是覆盖1万家以上医院。受益于基层扩容，血栓通2012年在基层医院销售同比增长172%，2013年1-2月销售态势良好，预计2013年在基层医院增长90%以上。

独家产品增强市场信心。公司与加拿大德玛公司合作研发的注射用去水卫矛醇是独家产品，正在提升质量标准并在FDA申请二期临床，有望成为10亿元规模以上的品种。

操作策略：二级市场上，该股自筑底反弹以来，保持震荡上行的势头，从走势看，有望依托20日均线走慢牛形态，成长空间可期，投资者可择机介入。

冠豪高新：持续上涨

子公司收益助力业绩暴增。冠豪高新目前拥有无碳纸、热敏纸和不干胶三大业务，2012年公司实现营业收入9.31亿元，同比减少0.29%；净利润2.02亿元，同比增长137.14%。公司主业仅是平稳发展，业绩暴增主要源于“外援”。年报显示，公司业绩大增主要得益于转让全资子公司湛江冠通投资有限公司65%股权所取得的投资收益。

利好频现。在冠豪高新股价一路上涨之际，公司不断释放各种利好。如，2013年1月8日，公司发布业绩预增100%多的公告；此后，公司众多高管于1月15日、16日通过上交所大幅增持公司股票166.25万股；28日公司又透露，中标国家税务局专用防伪无碳复写纸采购项目。

背靠央企的优势。央企中国诚通属下的中国纸业投资公司是公司的大股东，公司利用央企的特殊背景成为国家“营改增”专用发票用纸的独家供应商。预计2012年增值税用纸量达到9亿份。2013年交运行业“营改增”有望从目前的2个省市推广到10个或更多，用纸量有望达到14亿份左右。

新项目加码未来预期。公司定增募投的大项目——湛江东海岛项目进展顺利，公司加快各项工作有序展开，预计于2013年7月份左右投产，届时公司的产能将得到提升，并预测该项目未来将新增利润总额1.7亿，这也为公司未来的的成长打开了充分想象空间。

操作策略：二级市场上，该股在经过深幅调整后持续上涨，比较强势，交易量迅速放大，预计后市仍将保持这一趋势。

永辉超市：业绩改善明显

业绩显著超市场预期。永辉公告2013年1季度业绩同比增长约100%，对应净利润2.36亿元，每股收益约0.30元。高增长的主要原因来自低基数效应，费用和新店亏损控制，政府补贴入账，以及年初至今新开店较少。预计即使扣除部分可能的非经营性因素影响利润增速亦在85%-90%，好于市场预期。

扩张战略得到调整。公司自2011年8月以来采取激进强势的扩张战略，单月开店数甚至高达12家，且同时进军河南、东北、江苏三个新大区，大区总部建设的刚性费用和前期市场拓展的疯狂促销，造成公司短期业绩的大幅下滑。但是，从2012年中报之后，公司已对原有激进的开店计划做了相应调整，一方面加强了对门店日常经营的管控，各区域毛利率均有不同幅度的提升，另一方面战略放缓扩张节奏，新区减亏幅度明显，整体经营业绩亦连续3个季度超预期。

2013年上半年高增长确定。成熟区域加速扩张步伐，在新进区域控制开店速度，且围绕核心城市布局，同时战略进军广东、浙江、陕西等省份，但不再新建大区总部。年初至今公司新开门店4家，分别位于江苏淮安、合肥、重庆和贵阳，合计面积6万平米。预计公司2013年新开门店40家左右，其中大多数将布局成熟地区，培育期短，费用压力较小，2013年上半年高增长确定。

操作策略：二级市场上，该股自筑底反弹以来，保持震荡上行的势头，成长空间可期，投资者可择机介入。

华西能源：或二次冲击新高

锅炉业务整体稳定增长。公司两种锅炉中，特种锅炉实现营业收入6.5亿元，与上年持平。煤粉锅炉业务实现营业收入12.60亿元，同比增长4.61%，主要原因是企业自备电厂的建设和地方发电企业的投资带动中小型煤粉锅炉需求增长。行业竞争较为充分，公司煤粉锅炉毛利率基本维持在201%左右的水平。特种锅炉毛利率受个别项目改造影响明显，预计2013年将有所恢复。

总包业务发展迅猛。公司承接制造目前已建成的国内最大规模等级的城市垃圾焚烧发电清洁能源项目在深圳宝安成功运营，以及印度M项目的完成，进一步增强了公司在固废处理领域的竞争实力，得益于公司海外BTG总包印度M项目和自贡垃圾发电设备总包项目陆续有产品完工发货，并交付客户，公司2012年实现总包营业收入4.2亿元。预计2013年还将继续保持良好的势头。

看好垃圾发电锅炉及EPC总包。根据“十二五”规划，到2015年全国城镇生活垃圾焚烧处理设施能力达到无害处理总能力的35%以上，垃圾发电将进入电站建设高峰期。公司子公司四川能投华西已拿到多个垃圾BOT项目，华西能源能从中拿到相应的设备订单和EPC总包项目属于大概率事件。行业需求的增长以及子公司项目的带动，公司垃圾发电设备出货量以及总包业务将在2013年快速增长。

nlc202309040315

操作策略：二级市场上，该股颇受机构的青睐，近期成交量显著放大，后市或有再次启动的机会，投资者可逢低介入。

利源铝业：业绩持续增长

公司业绩快速增长。公司2012年营业收入为15.2亿元，较2011年增长23.32%；实现利润总额2.38亿元，实现净利润2.02亿元，同比增长42.58%。每股收益为1.08元，较2011年增长42%。业绩符合预期。

IPO项目投产贡献业绩。公司IPO项目“特殊铝型材及铝型材深加工项目”全面完工投产，2012年实现效益5130万元，并成功生产了铝合金无缝管和变径管，加工中心已全部投产。“大截面交通运输铝型材深加工项目”已于2013年1月达到预定可使用状态。未来IPO项目产能的投放将对公司业务发展提供更强的产能支撑。

产品结构日渐高端。公司新产品开发稳步推进，成功试制了地铁封闭门用铝型材及深加工材、西门子大型电子设备散热器、铝合金无缝管及变径无缝管、宝马V205汽车用铝合金保险杠杆型材、平板电脑壳体铝型材、高压齿轮泵体、太阳能铝边框等共9项新产品，部分新产品已投放市场。公司产品不断向高端化演进，对公司利润的增长贡献巨大。如，深加工材对公司毛利的贡献由2011年的20.59%提升至28.90%。

新客户开拓卓有成效。2012年，公司成功开发了中建钢构江苏有限公司，为其提供铝格栅深加工铝型材。同事，公司继续维持与沈阳远大、广大电脑、日本三井、肯联英利的良好合作关系。在客户需求保障下，公司产量由5.60万吨提升至6.36万吨。

操作策略：二级市场上，该股在经过短时间的底部调整之后开始缓步上攻，经过强势上涨之后，进入平稳阶段。

南方食品：上涨动能强劲

新增业绩改善驱动力。3月9日和11日，南方食品公告了与广西电视台的合作项目、提增经营班子工资标准，以及聘用专业人士为新执行副总裁的决议。公司在经营层面上的改变，是继历史遗留问题解决、大股东及管理层定增批复后，公司业绩改善的又一驱动力。

行业龙头老大地位。芝麻糊类行业的收入规模2012年在30亿左右，年复合增长率约10-15%，南方食品作为行业龙头，市场占有率约为20%。目前，除南方食品外，其余竞争者即无心也无力拓展市场，基本呈现一家独大的格局。凭借南方食品在黑芝麻糊行业的品牌口碑，配合其经营团队积极性的提升、市场拓展力度的增强，公司芝麻糊类产品增长有望加速，预计2013年公司传统产品的收入将能维持以往25%以上的增速。

新产品增长可期。公司新产品“爱心杯”、“芝麻露”改变了传统芝麻产品的食用方式，是公司未来业绩增长的主要驱动力。根据调研反馈，2013年1-2月爱心杯收入增长较好，预计一季度爱心杯可达2012年全年的50%，2013年全年收入将可过1亿，实现盈利。公司对芝麻露采取“先市场后利润”的策略将会使2013年费用投入较大，但公司持续推进品牌建设，将为新老产品增长、市场占有率奠定基础，芝麻露或成公司业绩新的增长极。

操作策略：二级市场上，该股在经过深幅调整后开始强力反弹，突破了下降趋势线的上轨，低点不断上移，预计后市有望再冲新高。