集团财务管理体制

集团财务管理体制（共12篇）

集团财务管理体制 篇1

对于企业集团财务管理的研究在西方国家20世纪初就已经开始, 例如Meade及Lyon等人形成的传统型企业财务管理学派, 到后来的M-M定理等, 都为当今企业集团财务管理奠定了基础。而我国企业财务管理体制的研究却比西方国家要晚整整半个多世纪, 自1978年开始我国才逐渐将注意力放到企业管理中来, 但经过了38年的研究与发展, 我国企业集团财务管理体制的建设依旧方兴未艾。

2005年最火的PPG公司, 在刚开始一度处于行业的领先地位, 但是在后期由于其财务管理体制不健全, 内部监督体系不完整, 领导人一度将企业集团资金财务转到属于自己的子公司, 最终于2009年该公司倒闭破产, 但是基于PPG模式而发展起来的凡客诚品等企业确是风头正旺。2012年震惊全国的乾坤金银精炼公司因领导层贪污案, 因为领导人员挪用公款导致国有资产损失近2亿人民币, 主要原因在于该企业内控力度弱, 监督不到位, 财务管理体制不完善, 漏洞多。因财务管理问题导致企业破产倒闭, 经济损失多达上千万的案例在我国是层出不穷, 我国当前正在实行经济体制的改革, 企业集团在我国国有经济的发展中起着中流砥柱的作用, 要想我国经济体制改革与转型圆满成功, 对企业集团财务管理体制的建设进行研究至关重要。

一、企业集团财务管理体制发展现状分析

(一) 管理思想理念狭隘

企业财务管理思想理念的狭隘是当前企业中常见的现象之一, 有很多人员财务管理全局意识比较薄弱, 认为自己处在非财务部门, 财务的管理跟自己部门没有任何关系, 自己只用做好本职工作即可, 财务问题的好坏跟自己没有利益冲突;另一方面, 有许多企业管理领导人员思想比较保守, 没有意识到将财务管理工作渗透到企业运营的各个环节中去, 而仅仅只是在资金流动的某个阶段进行控制, 没有财务管理的动态控制概念。据2015年湖南长沙市财政厅的一项调查表明, 该市的企业中仅有30%的企业领导管理人员认为财务管理工作应该是每个部门都应该参与的, 其余的则是认为所有财务工作都应该由财务部门单独进行, 财务管理思想理念的狭隘不仅导致了企业集团财务管理部门工作严重受阻, 还导致整个集团的资金运作效率低下。

(二) 管理环境有待改善

环境是任何工作能够顺利进行的基础, 同样企业财务管理也不例外, 但当今许多企业都缺乏良好的财务管理环境。第一, 企业集团财务管理相关制度存在许多漏洞, 有许多企业的规章制度太过于官方形式, 制定的一些内容不切实际, 对财务管理的主要环节和关键性问题没有进行规定, 这种现象在中小型企业很普遍, 甚至有的企业财务管理规章制度内容都很接近, 制度的不完善是企业财务舞弊的主要根源之一。第二, 财务管理系统的信息化建设缺乏专业性, 信息化与财务管理的特征没能够合理结合。有许多企业在信息化建设时候没有经过仔细设计, 照猫画虎依据别的企业建立财务信息系统, 而没有依据企业自身的特点来进行财务信息系统的建立, 这样不仅导致财务信息统计重复、信息混乱还会造成人力资源管理等其他管理的混乱。第三, 监督管理体系的缺乏, 例如著名的美国雷诺公司破产就是因为对其下属子公司的财务监督管理做的不到位, 致使其子公司虽然亏空但是上报的账目却是盈利, 最终导致了该公司的破产倒闭。

(三) 管理模式陈旧

在科技迅猛发展的今天, 企业财务管理模式如果得不到及时地创新, 一味地采用传统的陈旧模式, 将会在激烈的竞争环境下丧失企业竞争力。众所周知, 我国大中小型企业在进行财务管理控制时候基本上采用集权和分权这两种模式。虽然这两种模式都能够取得一定的效果, 但是随着企业的不断扩大, 涉及的行业越来越多, 这两种模式已经不能够很好地进行企业集团的财务管理与控制。另外, 企业内部财务管理的联系较为薄弱, 没有形成一个具有完整体系的财务管理模式, 各部门之间以及各子公司之间的财务管理没有相互结合起来, 各自独立。

二、加强企业集团财务管理体制对策探讨

(一) 加强思想建设, 树立财务管理理念

要加强企业集团财务管理思想建设, 就要从领导层做起, 领导人员要经过专业的财务管理知识培训, 从而确保财务管理理念能够被企业领导者和管理者所重视, 并落实到企业集团经营管理的实际活动中。要在企业内部树立起相应的财务管理理念就还需要加强财务管理相关知识的宣传, 让企业内部工作人员都意识财务管理的重要性以及自身在财务管理工作中所扮演的角色以及应付的责任, 这样企业各部门各职员才会对财务管理更加的重视。企业集团内部工作人员财务管理思想素质的加强会进一步提升人员对财务工作进行的配合力度, 有利于财务管理工作顺利开展, 相应的财务管理理念也就随之树立, 并营造出良好的管理氛围, 为集团后期的各项财务工作奠定坚实的思想基础。

(二) 加强环境建设, 营造良好管理氛围

无规矩不成方圆, 要营造良好的企业集团财务管理环境, 必须要对企业内部的规章制度进行完善, 保障规章制度的实用性与可行性, 要依据企业的发展以及财务管理中存在问题及时地完善或者修改规章制度中不完整之处以及不合理之处。将规章制度中一些官方的没有实际意义的条款剔除, 对财务管理过程中各关键环节进行规定, 这样就可以杜绝一些投机的管理人员根据制度漏洞来谋取私利。其次, 加强财务管理监督体系建设, 在企业的各部门和各子公司要设立专门的财务监督管理小组, 各管理小组直属财务部门领导人员或者企业领导人管理, 这些监督管理小组要定期地进行各部门的财务情况汇报, 财务部门将监督小组汇报的内容与各部门报上来的财务信息进行对比, 对于有出入的部门要及时进行调查审核。最后, 要构建完整的集团财务管理信息管理系统, 该系统主要用于集团内部财务信息的汇报与交流, 构建系统时候要保证系统的安全性确保系统不会为外界所干扰, 保证信息的时效性和真实性。

(三) 创新管理模式, 完善财务管理结构

企业要想长远的发展, 就需要不断地创新集团财务管理模式, 在创新财务管理时候要注意两种常用模式的合理运用, 要加大企业集团对资金的监督力度和控制力度, 保证资金能够充分发挥出其最大的优势。这就要求企业集团在财务管理时候要注意二者的结合, 不要一味地采用单一的集权模式。管理模式要随着财务管理的设置结构的变化而变化, 有许多企业的财务管理结构一直延用成立之初的模式, 要么结构过于简单没能够涉及到财务管理的各个方面, 漏洞百出, 要么就是建立的结构体系过于冗杂, 使得管理较为混乱在创新管理模式的同时也要不断地优化财务管理结构, 保证所建立的结构能够发挥出最大作用。

三、结语

财务管理无论是前几十年还是未来的几十年都必将是企业管理中的重点, 我国正处在改革的风口浪尖上, 面临着国外企业带来的巨大压力, 我国企业必须通过一系列措施来加强企业集团的财务管理体制的建设, 这样才能保证在经济体制改革的顺利实施, 为民族的伟大复兴打下基础。

参考文献

[1]徐丹.企业集团财务管理体制研究[J].中外企业家, 2014 (31) :81+83.

[2]马玉芝.企业集团财务管理体制研究[J].商业经济, 2014 (07) :118-119.

集团财务管理体制 篇2

摘要：我国企业集团的主要财务管理体制以集权型为主。企业集团在对财务管理体制进行选择时，一定要对集团的类型进行考虑;结合原则性和灵活性对集团整体策略进行规划。同时，企业还要考虑其具体的发展状况和经营环境，之后再调整其财物管理体制，在这个过程可以有机结合财务的分权和集权管理制度。加强建设财务管理信息，提升财务信息准确率，使企业集团可以不断地提升管理水平，控制财务风险的发生，使企业集团的经济价值可以实现最大化。

关键词：企业集团;体制;财务管理

企业集团是一种新经济组织，现阶段世界上对其广泛应用。特别是在资本全球化的时代下，企业资本经过跨国对其进行生产。在我国，一直受经济体制影响，阻碍了企业集团的发展，和国外大企业集团进行比较，仍然处在初级发展阶段。其原因就是企业集团在发展的过程中，没有重视自身体制的建设，制约财务资源配置功能的发挥。财务功能的发挥受到很多因素所制约，主要原因就是财务体制、财务机制和财务运作方式中存在的不合理地方。笔者对存在我国企业集团财务管理机制方面的问题进行讨论，提出了相应的解决方案。

一、企业集团财务管理体制现状分析

企业集团选择财务管理体制时一定要考虑财务的原则性、应用集权以及分权的管理机制，不仅可以对子公司进行有效控制，还可以将母公司与子公司进行灵活经营，主动与企业文化和业务发展相结合，有针对性的对企业集团财务管理体制进行选择，提升管理体制效率。

在企业扩大规模的基础上，信息资源随之增加了传输范围，这样很容易出现信息不真的现象。企业集团在担保子公司时，会出现担保关联风险，使企业集团增加债务风险。企业集团一定要对财务的透明化信息、集约化信息等因素进行考虑，之后再选择财务管理体制。如果信息不真实，就会致使企业集团发生偏差性决策，使企业集团的投资受到影响，并引发财务风险，促使企业集团中的所有财务处在不安全状态。

企业集团在进行财务管理体制时一定要对财务风险进行控制，因为企业集团会涉及到非常多的行业，业务较多，子公司有着复杂的情况，随之也增加了经营风险，这就需要企业集团对财务风险进行识别和预防。在企业集团中每个环节都要实施财务风险的预防，构建适合的财务管理机制，及时识别财务风险，并对其进行控制预防，不断对财务情况分析、评价、完善，对资本结构进行优化，对资金进行周转，以免资金流转过程中断，预防财务风险的发生。

二、企业集团财务管理特征

(1)多层次化财务管理决策

企业集团的核心企业就是母公司，与子公司有着不同的管理层次，不同的财务决策权，致使企业集团出现多层次化财务管理决策。所以，企业集团在明确母公司位置的同时还要考虑产业、管理层的实际状况，处理好集权与分权间的关系，减少内部矛盾的发生，调动企业内部人员的积极性，确保企业顺利实施经营策略。

(2)多元化的财务主体

企业集团主要特点就是母公司与子公司间是控制和被控制的关系，可又是独立主体。集团中的所有子公司都是独立个体，都有管理和投资的权利，并承担各自的法律责任，这样在集团公司内部就会出现多个主体共存的现象。

在企业集团财务管理机制中的问题，首先，我国目前企业集团功能较为单一，建立的财务组织体制大多不能符合市场经济发展的需求。例如：财务与会计工作的相应职能不分的情况非常明显，致使部分企业出现“大财会”的现象。同时，企业集团在决策财务制度时不具备科学性，对资金没有科学计划就进行筹借，部分财务活动都由负责人决定，专断性非常的强。其次，我国企业集团现阶段对财务的控制大多只流于形式，效率不高，其表现为过度对财务进行分权，没有对财务分权过程进行监督;对资金的管理力度不强，没有控制资金流向;企业集团没有健全的财务约束制度，一切决策都由负责人决定，但是负责人和出资者有着不同的追求目标，通常情况下负责人所做决定与出资者的需要不符，这样就会给企业集团带来很多影响。这也是必须建立财务管理机制的根本原因。

三、企业集团财务管理机制的改革方案

企业财务管理机制不是一成不变的，企业集团可以根据经营环境调整财务管理机制，创新财务管理体制，促使企业管理效益提升，改变管理职能，提高财务管理水平，防范财务风险的发生。

(1)对企业集团内部加强控制

及时解决企业集团发生的风险，对企业目前的状况进行分析，明确不确定因素，及时识别潜藏的风险和问题，应用一切手段对风险进行防范和控制，尽可能将公司风险降到最小。在这个过程中可以实施明确责任落实制度，对财务进行有效控制。在日常财务管理过程中还可以实施财务运营控制，授权控制、考核控制等。

(2)有机结合财务分权和集权

对财务分权和集权间的关系进行有效调节，在调动公司成员积极性的基础上，还不能阻碍企业集团整体策略的实施，使财务管理效率不断的提升。参照企业集团的发展策略的实际要求，确定权利的具体分配模式，对核心业务进行有效管控，针对一些普通业务可以对其进行分权处理，使企业集团财务管理更具灵活性，增强企业的执行力度，改变企业集团的财务管理机制，减少运营成本，使企业提高抵御风险的能力。

(3)建立健全的财务管理信息

财务管理信息是现代化信息的`产物，在企业财务管理过程中起着非常重要的作用，将企业发展瓶颈现象及时解决，同时有效的处理了传统财务中不能解决的应用问题。通过与采购和生产过程的连接，对财务数据进行及时传输，可以在事前和事中进行监督，可以随时察觉生成中出现的问题，有效的解决财务风险。信息使用者还可以对财务控制系统进行利用，了解最新财务信息，避免发生决策风险，及时处理潜藏风险。在企业集团日常财务管理过程中应用财务分析，使其实现科学管理的作用。

(4)加强预算管理的力度

企业集团应该有效的结合财务管理和预算管理，将预算的约束能力充分发挥。对集团的发展状况进行分析，建立分层预算管理体系，认真编制集团的预算报表，同时根据具体结果调整预算。要将责任分工落实，进行分层考核，确保预算和考核的真实。要在企业内部分别建立预算部门和考核部门，保证独立考核。建立的考核标准要科学，不但要突出重点，也要全面详细，根据其重要程度分为月、季、年三种预算考核方式。在企业集团进行财务管理过程中有机的结合预算管理，提高企业的科学化管理水平。

(5)加强人才的培养，建立信息化财务管理体系

还要加强对专业技术人才的培养力度，建立起集团财务管理相关的软件系统，进一步开发企业内部的财务管理财务平台，对财务数据进行实时对接。对财务的预测软件的使用情况进行监控和预警，促使财务信息更加的准确、可靠，建立全方位的财务控制体系，明确财务管理内容，使用科学的管理方法，避免财务风险影响到企业生产，进而推动企业集团健康的发展。

四、结语

企业集团财务管理体制是一个创新的系统工程，主要关系到企业集团的结构组织、生产经营等方面。企业集团要对实际发展状况进行考虑，有计划的改革企业集团的财务管理体制，使企业集团减少财务风险的发生，增强对财务的管理力度，使企业集团能够增强市场竞争能力，推动企业集团持续的发展下去。

参考文献：

[1]王晗，龚琪.探究现代企业集团财务管理体制面临的问题及对策[J].商，(31).

[2]张菊敏.关于企业集团财务管理体制构建问题的探讨[J].赤子，(10).

[3]丁涛.浅谈互联网时代企业集团财务管理体制的构建[J].新西部(下旬刊)，2013(11).

[4]钟茂芳.我国企业集团财务管理体制的现状和对策研究[J].读写算(教育教学研究)，2013(37).

[5]罗丹.对构建集权式企业集团财务管理体制的探讨[J].华人时刊(下旬刊)，2012(01).

电力企业集团财务管理体制研究 篇3

一、电网企业的财务管理的要求

行业外部监督不断加强，电力企业所面临的来自财政部，国务院国有资产监督管理委员会，监督权力，税收，价格，审计部门，全面，严格监管，电力企业成本，工人的收入，关联交易的行业和企业也得到了全社会的关注。电力企业财务管理人员需要更新财务管理观念，拓展财务管理技能，提高按照企业协议的法律意识的操作，保证财务信息的真实性和完整性是提供给监管机构和公众。对电力企业发展的财务一体化管理，需要建立的是资本和产权关系连接的金融组织体系，并逐步从行政隶属关系管理资金链管理。同时，对电力企业财务管理发生了很大的变化和电力的管理有了很大的提高。

二、健全财务信息体制

财务信息的收集和处理系统：金融部门扩大财务信息的采集，密切跟踪市场变化，统一企业内部信息传输模式，提高财务信息的收集，整理，反馈，一个完整的标准化流程体系，及其他相关市场信息，市场营销和企业财务信息系统一体化的形成和生产。

金融信息分析系统：财务部门应根据现代企业财务运作系统的要求，根据新的国有企业效益评价指标，结合标杆管理，与企业内部财务报告系统的建立。从最基本的责任考核单位企业的最高决策机构，明确任务和要求，财务分析，研究的结果和差异的原因，对预算的执行情况，及时反馈信息，建立综合财务分析数据库，定期提交分析报告，提供财务建议和选择。

财务信息预警系统：主要通过财务指标反映经济运行的质量，财务部门应充分发挥敏感信息的优势，按照新的财务评价的要求，选择能够反映企业经济运行状况的敏感指标，如利润和亏损的分界点，收入安全线，责任的最高金额，以反映基于财务信息的日常收集的动态变化趋势和相关指标，控制最大允许范围，及时发出报警信号，以改进建议。

三、强化财务风险控制体制

结合国内企业的经营和管理，目前的情况我认为金融风险控制两个方面的含义，一是提高企业的财务制度，加强内部控制和管理，以避免经济的内部风险管理应该说是最有可能避免金融风险，但事实上并非如此，绝大多数情况下，国有大中型企业经济风险（经济）是由于内部控制制度，财务管理是不是有效，在生产经营活动中通过定量与定性分析相结合的方法，观察，计算和分析，对财务风险，财务活动的监督，控制偏差调整制定新的措施，有效防止或抑制发展的不利形势，将风险降低到可控范围，减少损失，保证企业正常的生产经营活动。财务预测，決策和信息安全应注意的问题，加强理论和有效的财务管理方法，线性规划，博弈论和仿真和定量方法的概率分布的应用，最大限度地防范和规避金融风险。

四、财务一体化管理体系的构建

（一）建立战略预算管理

电网企业应实施预算管理的方法和经验，在国内和国外引进的优秀企业，全面预算管理模式，建立战略导向：企业价值管理为导向，伊娃分解与实施（经济增加值）的考核指标；开展企业金融资本投资的财务评价指标，科学企业投资规划实施评价和对未来的合理的预算；运营管理，通过全面预算管理，对分析企业的功能，实现集中管理，业务与财务集成，企业预算管理由条块管理到矩阵管理；全面预算管理信息系统的建设，与企业的管理信息系统集成，实现相结合的预算和业务活动早在该公司Y能反映企业管理，全过程控制和管理参与企业经营活动。

（二）集约、高效的财务管理

电网企业提高电力传输和分配的能力，“绿色安全”一大笔钱建设过程中需要的网格，一方面需要拓宽融资渠道，创新融资；另一方面，也要加强营运资金管理，提高资金使用效率。拓宽融资渠道，创新融资方式，电网企业要发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，融资的合理选择和使用银行承兑汇票的时间和持续时间，公司债券和主要资产，融资租赁线，等等。拓宽企业融资渠道。在营运资金的管理，提高资金的使用效率，电网企业应采取统一资金分配和企业的运作平台，准确的财务集中管理，降低资金成本，保证企业的正常生产和电网建设业务活动的资金需求。

五、结束语

综上所述，财务管理是提高财务管理，网站的组织结构，管理制度，业务流程和业务形式，运营商的授权标准，从制度规范和统一六个方面，企业管理模式转型升级。综合复杂的金融管理电网企业实现财务与业务流程，提高会计信息质量，提高资金使用效率和企业的运作效率和经济效益。本文作者就是将自己对于财务管理体质在电力企业之中的应用进行了简要的分析，希望能够给予大家一些别开生面的意见，希望大家在阅读之后能够给予作者一些不同的意见，通过这样的活动来共同推进财务管理体制在电力企业中的大发展。

企业集团财务管理体制研究 篇4

一、企业集团财务管理体制模式及其利弊分析

企业集团财务管理体制是指管理总部或母公司为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系, 规范子公司等成员企业理财行为所确定的基本制度, 简称财务管理体制。权与利历来是企业集团及其成员企业关注的焦点, 围绕这一中心问题, 采取集权型还是分权型成为企业集团管理所面临的最大难题。由于能否建立起合理有效的财务管理体制, 直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务管理组织经营理财的积极性、创造性与责任感, 关系着财务资源以及其他经济资源配置与运行的秩序性与高效性, 是一个具有战略意义的重大问题。根据企业集团管理总部或母公司与企业集团子公司的权责利关系, 可以划分为集权型财务管理体制、分权型财务管理体制、混合型财务管理体制。三种模式各有利弊。

(一) 集权型财务管理体制。

集权是指相关权力在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权型财务管理体制, 是指企业集团的财权几乎都集中于集团公司, 集团公司对成员单位进行严格控制和统一管理。其特点是:财务权力高度集中于集团公司, 对成员单位人、财、物和产、供、销实行统一经营、管理、决策和核算, 各成员单位只是执行集团公司的财务决策。集权型财务管理体制的主要优点有:有利于母公司发挥财务调控功能, 便于整体协调, 使各子公司与母公司的总体财务目标保持一致:便于安排统一的财务政策, 降低行政管理成本;有利于统一调剂集团资金, 保证资金头寸, 降低资金成本。

集权型财务管理体制的缺点主要表现在两方面:一方面是激励动力的缺失。由于集权强调集团整体利益而弱化成员企业的小集体利益, 削弱了成员企业对自身利益的追求, 容易挫伤成员企业经营者的积极性, 甚至产生消极抵触的情绪, “摩擦成本”较大;另一方面是容易导致官僚主义。在庞大的中央集权官僚机构下, 由于缺乏合理分工和横向协调, 极易导致财务管理的独断专行, 效率低下。同时, 由于决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 将产生巨大损失。

(二) 分权型财务管理体制。

分权是指相关权力在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权型财务管理体制, 是指集团公司对成员单位以间接管理为主, 成员单位拥有充分的财务管理权限。此模式的优点是: (1) 企业集团高层能够将有限的时间和精力集中于最重要的战略决策; (2) 成员单位拥有充分的理财权, 易于抓住市场机会, 减少集团公司的决策压力, 提高决策效率; (3) 有利于激发成员单位的工作热情和创造性, 提高经济效益。其缺点是: (1) 难以统一指挥, 不利于及时发现成员单位面临的风险和可能出现的重大经营问题; (2) 易形成诸侯割据, 各自为政的局面, 不利于产生财务协同效应; (3) 容易导致经济活动不规范、成本开支失控、财务监督不力、资金分散等, 增加了企业集团的资金风险, 降低资金使用效率。

(三) 混合型财务管理体制。

混合型财务管理体制, 是指集权和分权相结合的财务管理体制, 强调在分权基础上的集权, 不仅发挥各成员单位的积极性和主动性, 而且从严理财, 是一种自下而上的多层次决策的体制。其特点是:集团公司对成员单位在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权, 成员单位对其他一切经济活动具有较大自主权。此模式的优点是:有利于综合吸收集权与分权的优点, 克服或最大限度地消除过度集权或过度分权的弊端;由集团公司对重大问题统一领导, 有利于提高企业集团的整体经济利益, 增强其在竞争中的实力和应变力;各成员单位对其他经济活动拥有相对独立的自主权, 能有效地调动其工作积极性并实现其自我约束。但是, 集团公司往往会造成管理链条较长, 相关的监督成本较高。而且集团公司难以把握集权和分权尺度。

综上所述, 不同的财务管理体制模式有着不同的利弊。要选择适应我国企业集团的财务管理体制模式, 就应该在权衡各种模式优缺点的基础上, 结合我国实际, 从而做出合理的选择。本文认为, 对我国企业集团而言, 应建立起以集权为主、分权为辅的多层分级财务管理体制。

二、企业集团财务管理体制选择及其影响因素分析

影响企业集团财务管理体制选择的因素是多方面的, 既有集团内在的也有集团外部的因素, 有主观的因素也有客观的因素以及历史的原因。概括而言, 影响企业集团财务管理体制的因素主要包括财务环境和财务主体两大方面。

(一) 财务环境因素对企业集团财务管理体制选择的影响分析。

财务环境即财务管理环境, 是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种环境因素的总和。财务环境对财务管理目标、财务管理方法、财务管理内容具有非常重大的影响, 从而关系到财务管理体制的构建。财务环境分为宏观财务环境和微观财务环境两方面。其中, 宏观财务环境主要是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境;微观财务环境主要是指企业自身的组织形式、所处的发展阶段、行业性质和规模等。

对企业集团而言, 从宏观角度看, 主要包括社会文化环境、政治法律环境和经济环境, 虽然它们对企业集团的财务管理体制有着重要的影响, 但真正影响企业集团财务管理体制形成因素主要来自企业内部微观的财务环境。

1、企业集团的经营方式。

经营方式的选择与财务管理体制的构建之所以密切相关, 其源于出资者与经营者的委托-代理关系的确定。委托-代理关系是一种契约关系。在确定这种关系时, 双方的“要约”和“承诺”构成了对经营者财务管理要求的基础, 经营方式不同, 双方的“要约”与“承诺”的内容不同, 对财务管理的要求也显然不同。在每一种经营方式下, 国家 (即所有者) 对其产权中各项权能的转让、分离程度不同, 因而对经营者的具体要求不同;经营者接受的产权权能“强度”不同, 因而享有的权责利程度也不同。这些必然对财务管理体制的构建产生影响。

2、企业集团的规模。

不同规模的企业集团, 在财务管理制度上有明显差别。根据管理幅度和管理层次论, 管理者受其时间和精力等的限制, 在企业规模扩大到一定程度后, 就有必要实行分层次的授权管理。因此, 当企业集团规模不大, 经营范围较小, 业务比较单一, 子公司数量不多, 而集团内部关系较为简单时, 财务管理就可以相对集权。而若企业集团规模较大、经营业务多样化, 或子公司数量较多, 则集团内部关系较为复杂, 集团公司总部难以统一管理子公司财务或统一管理的效率过低, 那么, 就会采取相对分权的财务管理体制。

3、企业集团的组织结构。

企业集团的组织状况, 包括其联合方式 (横向或纵向) 、成员企业紧密程度、组织结构等方面, 对于已经初具雏形企业集团而言, 其中以组织结构模式, 对其财务管理体制影响最大。组织结构的设计主要包括三个要素:集权与分权——决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置;组织构成——需要将详细结构与组织经营业务相匹配;管理系统——怎样将系统与结构相关联, 它怎样影响人们的行为。企业集团为实现其战略目标, 必须设计并采用相应的组织结构, 而集权与分权是企业集团采用何种组织结构必须考虑和解决的重要问题。可见, 财务管理作为企业集团管理系统的一个子系统, 其财务管理体制的集、分权程度必将受到企业集团组织结构模式的重大影响。

4、企业集团的发展阶段。

企业集团的孕育形成、成长、成熟和衰退蜕变的生命过程, 也是财务管理体制自我控制性与灵活性的矛盾发展过程。在孕育形成初期, 为实现创业构想, 财务管理体制的自我控制性占优势地位, 母公司财权高度集中;在成长阶段, 为了追逐更大的利润, 客观上要求牺牲部分控制权利, 以获得更大的灵活性, 因此, 财务管理体制的集权度降低, 子公司获得充分的经营、资金运用权和一定的决策权, 财务的组织化制度化建设开始发挥效用, 企业集团走向成熟;在成熟阶段, 企业集团形成了垄断优势, 财务体制的灵活性要求继续上升, 分权度进一步扩大, 财务管理体制的控制力和灵活性达到了平衡, 规模经济效益达到最大;在成熟转向衰退的时期, 企业集团转向追求稳定的收益, 而不是最大的利润, 灵活性要求开始降低, 自我控制性要求渐渐转为上峰, 但财务体制开始僵化, 从而内在地要求变革。

5、企业战略。

企业集团是一种特殊的组织形式, 是由核心层 (终极投资母公司) 、紧密层 (控股子公司) 、半紧密层 (参股子公司) 等组成的多层次经济组织。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定, 也即需要考虑集团公司的发展战略。一般而言, 集团公司通常会对与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制, 倾向于采用集权型财务管理模式;而对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业, 通常实行分权管理。换言之, 集团总部对核心企业和控股层企业的控制要明显严于参股层、协作层企业。

(二) 财务主体因素对财务管理体制的影响分析。

财务主体, 是指企业从事理财活动的主体, 是企业财务管理体制的构建者和实施者, 它是具有独立财权, 进行独立核算, 拥有自身利益并努力使其最大化的经济实体。由于不同的财务主体代表了不同的利益集团, 有不同的理财目标, 这将直接影响到财务管理目的, 进而影响到财务管理体制的架构。基于不同财务主体的角度, 会对财务管理体制提出不同的要求, 包括财务管理体制的内容、实现的方式, 对财务管理体制关注的侧重点也各有不同。

学术界关于财务主体颇有争议, 本文倾向于接受财务分层理论。财务主体分层理论则综合了所有者 (出资者) 财务主体论、经营者财务主体论和财务经理主体论, 将企业集团财务主体分为“出资者、经营者、财务经理”三个层次。下面主要阐述出资者、经营者两者对财务管理体制的影响。

1、出资者因素。

对于企业集团而言, 按照产权纽带构成多层出资关系:即全体股东是集团母公司的出资者, 集团母公司是其子公司的出资者, 子公司是孙公司的出资者。出资者以确保资本安全和资本增值为目标。出资者财务主体的工作主要集中于企业的长期性、战略性方针政策, 企业经营方针、融资战略等重大决策问题。侧重于建立行之有效的经营者选拔机制和监控激励机制, 制定企业财务管理制度, 规范经营者的理财行为。出资者不直接参与企业的经营管理, 对企业经营情况的获得主要靠经营者提供。而这些又取决于经营者。只有建立有效的控制和激励体制才能解决这些问题。因此, 出资者主要在财务控制、约束激励等方面对财务管理体制产生影响。

2、经营者因素。

企业集团是基于多层“委托-代理”关系的企业联合体, 每一层次的企业, 既是下级子公司的出资者, 也是上级母公司所委托的经营管理者, 出资者将资本交由经营者经营, 最终目标是实现资本增值, 而资本增值又取决于经营者的财务管理, 经营者侧重于操作性的具体战略和财务决策, 具体包括合理规划资金需要量, 选择筹资渠道和筹资方式, 进行有效投资, 以及制订适应于企业经营并保护出资者权益的收益分配方案。经营者则对财务管理体制的影响主要在于对财务运行效率的要求, 体现在财务组织的安排、财务制度的设计等方面。经营者素质的高低直接影响到财务管理体制的健全程度。

三、我国企业集团财务管理中存在的问题及完善措施

企业集团财务管理体制模式一般有集权、分权和混合型三种。在我国, 一方面多数企业集团是在行政力量推动下组建起来的, 由此造成产权的先天不足 (即产权不明晰) , 难以有效整合各成员单位的财务政策和资源;另一方面由于管理体制不成熟, 倾向于集权式的财务管理体制, 难以充分调动各子 (分) 公司的积极性。同时, 我国企业集团财务管理体制缺乏不断优化的过程, 一旦选定, 不管企业集团外部环境 (如政治、经济、法律环境等) 和内部环境 (如产权变动、组织结构、发展阶段、竞争状况及信息化等) 是否发生变化, 一般很少考虑改变体制模式, 使企业集团难以有效协调和处理成员单位的财务关系。基于以上问题, 应从以下几个方面完善企业集团财务管理体制:

(一) 建立完善的内部资本市场。

由于集团式多部门企业的资本需要进行流通和配置, 各部门可以从各部门内部调集资金或融通资金。而各部门之间为了获取资金展开的竞争, 类似于外部市场的竞争机制。但内部资本市场可以把多条渠道的现金流量集中起来, 投向高收益领域, 使内部资本市场在监督、激励、内部竞争以及资本的低成本配置方面优于外部的资本市场。因此, 这种企业内部形成的资金流动和资本配置, 就是我们所称谓的企业内部资本市场。

内部资本市场是基于企业集团的内部资本配置机制。它是计划与市场的结合体, 相比于外部资本市场单一的市场价格配置机制, 其是一种更为灵活的配置机制, 其作用体现: (1) 内部资本市场具有显著的缓解融资约束的功能, 包含两个方面:一是给定项目条件下, 更多的资金供给;二是给定资本的情况下, 更多的资本配置在高收益的项目上。 (2) 内部资本市场信息优势。在外部资本市场进行投融资, 由于信息不对称问题的存在, 使得企业必须承担较高的交易成本, 并面临较大的风险。而内部资本市场恰恰在这两方面显示其优势:资金交易的成本低、效率高;在内部资本市场中, 总部与各部门同属一个大家庭, 获取的信息更真实, 并且所花的费用也较少。公司经理和部门经理可以获得充分廉价的信息, 而且总部可以协调各部门集体合作。 (3) 资源配置方面的优势。首先, 内部资本市场总部的收益来源于项目的剩余, 总部将现金留在公司内部进行统一调配, 将有限的资源投入到投资收益率高的项目上, 以使企业整体收益最大;其次, 内部资本市场有利于更好地重新配置企业资产。当公司总部拥有多个相关业务单位时, 如果一个部门业绩不佳, 由于业绩不佳和运行良好的项目由一位所有者提供融资, 其资产将被有效地重新配置 (直接与公司总部控制的其他资产合并) ;最后, 在内部资本市场上, 总部对项目的投资是多期进行的, 在项目开展过程中, 资金收入并非自动流向其生产部门, 而是通过内部竞争由总部加以重新分配, 分配的标准是资金的投资收益率。这种方式大大提高了资金的使用效率。

对于大型企业集团来说, 内部资本市场同外部资本市场一样重要, 企业集团的内部资本市场如果运行的有效率, 可以大大节约交易成本, 从而实现更好的经营业绩。所以, 内部资本市场对于企业集团来说具有重要意义, 企业集团应像重视外部资本市场一般重视内部资本市场的发展。

(二) 完善财务监督及激励机制

1、实施财务总监聘任制度。

为了进一步加强集团财务管理和财务监督, 规范会计核算, 严肃财经纪律, 确保集团资产的保值增值和集团综合效益的最大化, 安粮集团实行财务总监聘任制度, 这是对集团成员实施财务控制的重要手段之一。财务总监, 是由集团公司提名并经子公司董事会聘任的, 对集团公司所属子公司的财务活动和会计活动进行管理和监控的高级管理人员。可以规定财务总监人选由集团公司董事会提名, 符合任职规定要求的, 经集团公司董事会讨论同意后, 由集团公司董事会做出聘任或解聘提名的决定。财务总监的任期, 一般与所在子公司总经理任期相同。对不具备任职资格的财务总监, 集团董事会可以随时撤消其职务。为了确保财务总监尽职尽责, 集团应对财务总监实行严格的定期和任期考核, 由集团公司董事会组织实施, 集团公司财务部、人事部、组织部等部门参与。考核结果作为财务总监续聘、解聘和奖惩的依据。

2、建立科学的业绩评价制度。

传统的业绩评价体系采用财务指标评价经营业绩, 难以全面衡量、评价各子 (分) 公司及事业部的经营状况及可持续发展能力。随着企业集团公司的发展壮大, 迫切需要建立新的业绩考核制度。首先, 要尽力建立起一套科学的业绩考核制度, 对企业的获利能力、偿债能力、成长性能力等进行系统的评价, 从而对经营者实施相应的奖罚;其次, 还要合理地选择对经营者的激励方式, 坚持“业绩挂钩, 固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主, 长短期激励相结合, 效率优先、兼顾公平”的原则, 深入研究本集团的实际情况, 选择最有效的激励方式。

(三) 建立统一的内部信息披露制度。

集团公司应制定统一的内部财务信息报告制度, 包括事前报告和事后报告制度。各子公司在进行权限范围外的经营决策 (重大经营决策) 前, 必须事前向集团公司报告, 由相应部门和领导审批。集团公司应根据自身业务特点和财务监管的重点, 建立财务信息质量标准和财务信息报告标准, 规范财务信息报告内容结构, 如会计报表及附表、重大事项情况 (如重大投资、重大经营项目、重大融资与担保、诉讼等) 、预算执行情况和应收款项及存货的账龄情况等, 要求各子公司按规范的报告模式定期向集团公司报送内部财务信息报告, 以便于集团公司进行财务分析。

(四) 设立企业集团财务预警系统, 加强企业集团风险控制。

要建立实时、全面、动态的财务预警系统。财务预警系统是以集团信息化为基础, 对集团在经营管理活动中的潜在风险进行实时监控的系统, 它贯穿于集团经营活动的全过程, 以财务报表、经营计划及其他相关的财务资料为依据, 利用财会、金融、企业管理、市场营销等理论, 采用比例分析、数学模型等方法, 发现经营活动中存在的风险, 并向经营者示警。该系统不仅应包括流动比率、速动比率、资产负债率等财务指标, 还应包括企业经营中一系列诸如产品合格率、市场占有率等指标, 对财务管理实旋全过程监控, 一旦发现某种异常征兆就着手应变, 以避免和减少风险损失。

总之, 对目前我国企业集团在运行中暴露出的很多与财务管理体制健全相关的问题进行分析, 根据其自身的性质与特点, 选择一种适合企业集团发展的财务管理体制尤为重要。应当指出的是, 任何体制的建立和发展都与其所处的环境密切相关。任何一种财务管理体制的选择都不是一成不变的。企业集团应根据内外部环境的变化, 在后续发展过程中不断完善、不断调整。

摘要：本文在探讨企业集团财务管理体制模式的基础上, 重点分析企业集团财务管理体制的选择及影响因素, 并且在分析安粮集团财务管理体制基础上, 研究我国企业集团财务管理体制存在的不足, 并提出相应的完善对策。

关键词：集权型财务管理体制,分权型财务管理体制,集权和分权相结合的财务管理体制

参考文献

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[3]黄红艳.企业集团财务管理体制的选择与构建[J].时代经贸, 2008.15.

[4]李心合.企业集团内部财务管理问题研究.江苏企业管理, 2000.

职教集团的组织结构与管理体制 篇5

21世纪初，我国职业教育出现了集团化办学的发展趋势。浙江、江苏、河南、山东、河北、江西、宁波、沈阳等省市正在有目的、有计划地组建职业教育集团，推动职业教育向规模化、集团化、连锁化方向发展。职业教育集团已成为我国教育界关注的重要现象，也成为我国职业教育发展的一个趋势。职业教育集团内部成员单位较多，各成员单位与龙头学校关系及参与程度不同，在集团内部的位置与作用也不相同。本文借鉴企业集团的组织机构分层次理论，提出可以将职教集团的组织机构划分为不同的层级，以明确相关成员单位在集团中的地位。

为了实现职教集团的统一规划与管理，需要成立相应的决策机构或协调机构，但应区别于企业集团，建立理事会制是比较适合的管理体制。集团内部成员单位较多而且相互之间关系比较复杂，处理好内部关系是职教集团管理中的难题。

一、职业教育集团的组织结构(一)企业集团的组织结构

企业集团的组织结构分析是思考职教集团组织机构的重要切入点。1987年颁布的《关于组建和发展企业集团的几点意见》中专门指出，“企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密联合层以及松散联合层组成”。在1991年12月国务院批转国家体改委等部门《关于选择一批大型企业集团进行试行的请示》中，明确提出企业集团应当建成核心层、紧密层、半紧密层、松散层等四个层次。

国内法学界一般认为，企业集团的内部组织结构通常由四个层次的企业构成：一是核心企业。由具有资本优势和其他市场优势，如产品、技术、销售渠道等的企业构成。核心企业是企业集团的核心，负责领导、指挥各成员企业的生产经营和协作，实行自主经营、自负盈亏、独立核算。核心企业通常是集团公司或投资公司。二是紧密型企业。由核心企业直接投资的或控股的企业组成，包括核心企业投资设立的全资子公司和控股公司。与核心企业构成母子公司体制，成为企业集团的主体。三是半紧密型企业。由核心企业参股或者缔结契约(协议)等方式建立特定关系的企业构成。四是松散型企业。由承认企业集团章程，与核心企业建立互惠性稳定协作关系的企业、事业单位组成，完全根据契约实现企业之间的利益结合。(二)职教集团的组织结构

参照企业集团的组织结构，笔者认为职业教育集团的组织结构也可以分为四个层次： 1．核心层

在以资本作为主要联结纽带的股权式教育集团中，教育公司作为投资和办学主体在教育集团中处于核心层，教育公司是特殊性质的教育企业。基本做法是各种社会力量利用非国家财政性经费出资，设立以举办学校为主要宗旨的教育公司，并由其举办学校，各种出资者是教育公司的股东，而教育公司是学校的举办者。教育公司通过合同为所办学校承担有偿服务，获取合法报酬。教育公司作为企业法人，学校作为教育事业法人，各自独立，公司的资产与校产各自独立。考虑到目前绝大多数职教集团是以协议作为主要联结纽带的契约式教育集团，通常没有教育公司，龙头学校成为教育集团的核心层，但不具备投资和办学主体职能，主要起到协调和日常管理职能。龙头学校应是办学层次和办学水平较高、规模较大的院校，一般是高职院校或其他重点职业学校。从长远发展看，在这类教育集团中也应设立教育公司，与龙头学校一起成为核心层。2．紧密层

一般是教育公司直接举办或控股的学校，也可以是龙头学校下属的学校或参与合作办学的企业。在股权式教育集团中，由教育公司直接举办或控股的民办学校类似于企业集团中的子公司，应受举办者的控制，如举办者有权选择校长人选，决定学校的办学方向、招生数量等重大问题。但不能干涉校长正常行使职权，不能直接涉入学校的教育教学活动。在契约式教育集团中，一些龙头学校下属的学校。如有独立法人但实际受高校控制的民办二级学院、附属中小学等，应该属于紧密层。还有，龙头学 校以参资、参股、接受托管等形式合作的学校也可以成为紧密层。另外，一些参与按民办机制运行的学校办学(指实际投资)的企业或参与龙头学校合作办学的企业也应属于紧密层。3．半紧密层

包括教育公司、龙头学校参股的学校或与龙头学校有密切协作关系的企事业单位、行业协会。目前的办学体制逐渐多元化，一些民办学校也并不是由一家主体投资而建，与龙头学校有密切关系的学校往往与教育集团内其他成员也有比较密切的合作关系，可以成为半紧密层。其他与龙头学校有密切协作关系的企事业单位、行业协会应该归人半紧密层，如学校的校办产业、长期与学校开展订单培训的企业、为学校长期提供实习实训场所和设备的企业、与龙头学校开展“3+2”形式办学或其他联合办学的学校等。4．松散层

一般包括参与协作的学校，或为学校提供临时实习、实践机会的企业；龙头学校对口招收其毕业生的学校，由集团成员学校为其提供员工培训的企业，按照集团标准开展办学的挂靠学校等。这类单位作为教育集团成员非常不稳定，参加比较容易，退出也比较自由。主要通过与教育集团内主要成员签订协议的形式进行合作，并按照协议的规定享有权利、承担义务，可以理解为一般的合作关系。这类单位有：为集团成员学校提供实习实训场所的企业。

从现状看，多数职教集团没有如此明确的4个层次的组织结构。可能在一些新组建的职业教育集团中，刚开始只有核心层、紧密层与松散层，甚至缺少紧密层。随着办学形式多元化和合作的多层次，集团结构层次将会越来越明显。

二、职业教育集团的管理体制

职教集团的管理体制是指职教集团内部的机构设置、管理权限及相互关系的根本组织制度。其中最重要的问题是决策机构与执行机构的设置、集权与分权关系、组织成员的相互关系等。(一)相关理论的探讨

对于职教集团的管理体制，目前理论界还存在较大的争论。

湖南中华职业教育社冯象钦等人提出，集团实行董事会领导下的管理委员会负责制。董事会由加入集团的学校及其主管部门组成，董事会通过相关的章程产生管理委员会；管理委员会既是集团董事会的执行机构，也是处理集团日常工作的办事机构。

河北工业职业技术学院董兆伟等人提出，可以参照公司的管理模式来建立健全职教集团的管理体制，但是职教集团本身不具有法人资格，因此其管理体制中的决策机构(股东会)、管理层机构(董事会)、监督机构(监事会)的职能也与公司管理有所区别。并提出，职业教育的集团化发展，必须打破原有的管理体制，实现董事会领导下的成员单位法人代表负责制度。

谢媛提出，职教集团的组织机构可以分为三部分，即决策机构、执行机构和监督机构。董事会是集团的最高权力机构和决策机构，其成员由各成员学校和企业派出代表组成；监察委员会实行监督独立，基本职能是对集团的一切经营管理活动进行监督，从而有效地抑制了董事会决策的盲目性、随意性。江苏省教科院职业教育与终身教育研究所马成荣提出，要建立职教集团董事会、理事会，形成整个集团的领导和决策机构；另外还要建立保证集团质量标准统一实施的执行机构，建立面向市场的教育产品研发机构等。并提出了职教集团组织结构再造的目标：一是管理层级的扁平化；二是内部组织的团体化；三是组织关系的网络化；四是组织结构的柔性化。

以上专家学者为职业教育集团提出的组织机构与管理体制，或多或少参考了公司的组织机构与管理体制，但都没有结合实际案例进行深入分析。(二)相关案例分析

首先，参照教育行政部门相关文件中的规定。山东省教育厅对于“职教集团的领导和管理机构”规定为：职教集团实行会员理事会制，由各单位会员组成。集团设理事大会、常务理事会和秘书处等机构。理事大会是集团最高权力机构。常务理事会是理事大会的执行机构，其成员以正副理事长、正副秘书长和集团龙头单位的招生、教学、科研、就业、生产基地和实训基地负责人为主，吸收行业协会、企事业单位的负责人组成，在理事大会的领导下开展工作。秘书处设在龙头单位，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。江西省教育厅则要求“职教集团成立董事会，并制定有关章程”。

其次，参照各个职教集团章程中的规定。如《江苏省商贸职业教育集团章程》规定：江苏商贸职教集团实行指导委员会下的理事会负责制，指导委员会由江苏省教育厅、省经济贸易委员会、省发展改革委员会等教育和行业主管部门、省商业联合会等行业中介组织及集团中的成员代表组成，由省教育厅、省经济贸易委员会、省发展改革委员会担任主任委员单位。集团设理事会、常务理事会和秘书处。理事会是集团的最高权力机构。集团指导委员会与理事会之间的关系是：指导委员会对理事会实施工作指导；理事会定期向指导委员会报告工作，接受工作指导。《江苏化工职教集团章程》规定：江苏化工职教集团设立理事会、常务理事会和秘书处。理事会是最高权力机构。《北京市大兴区职教集团章程》规定：北京市大兴区职业教育集团设立理事大会、常务理事会和秘书处。理事会是最高权力机构。《山东现代服务业职业教育集团章程》规定：集团在山东省教育厅、省劳动厅、省经贸委和省发改委的指导和监督下开展工作。集团设理事大会、常务理事会和秘书处等机构。理事大会是集团最高权力机构。常务理事会是理事大会的执行机构，在理事大会的领导下开展工作。秘书处设在常务副理事长单位，是集团的常设机构，具体负责集团的日常工作事务。《浙江大港职业教育集团章程》规定：集团实行理事会领导下的理事长执行制运行模式。(三)职教集团管理体制的分析

结合以上专家学者的观点、教育行政部门的相关规定及对职业教育集团章程的案例分析，笔者提出以下一些看法： 1．不能简单套用公司的管理体制

公司管理中的三个主要组织机构：决策机构(股东会)、业务执行机构(董事会)、监督机构(监事会)，并不适合职教集团的管理体制。因为集团内部管理机构过多，不仅容易流于形式，而且可能出现管理混乱。

2．可以参考企业集团管理体制，但应有别于民办教育集团管理体制

从目前国际上的经验来看，绝大多数纵向型企业集团都是以母公司董事会作为集团的决策机构。由于集团母公司在纵向型企业集团中处于核心地位，由它来领导整个集团可以确保集团成员与企业形成统一、协调的行动，但这种体制安排明显地忽视了其他成员企业的意志和要求，没有体现集团企业平等的法人地位和集团管理的民主性。这种依托核心企业的集团领导机制适合于一些以教育公司为核心层的教育集团，但对于多数职业教育集团并不适合。笔者认为，以职业院校为龙头学校的职教集团可以参考超越核心企业的企业集团管理体制，集团应该有独立的领导机构，作为协商议事机构。集团龙头学校的主要负责人可以成为集团协商议事机构的成员，可以成为该机构的负责人，但不能将集团龙头学校的领导机构直接作为集团的领导机关来行使职能。3．设立理事会，作为集团决策机构

因为职教集团是由若干个学校、行业协会与企事业单位组成的，成员都有独立的法律地位，所以理事会作为协商议事机构是合适的。因为职教集团不是事业法人，不能像法人实体一样设立董事会，否则会在法律上和实践上带来不必要的混乱。况且职教集团不以营利为目的，有别于企业集团的经济性，所以称为“理事会”更加合适。因为集团的非法人性，笔者认为“集团最高权力机构”的称法值得商榷，称为“集团的决策机构”更加合适。4．在集团内设立理事会、常务理事会和秘书处

目前多数职教集团采取理事会制，但具体操作中又有不同。如江苏商贸职教集团实行指导委员会下的理事会负责制。笔者认为设立“指导委员会”没有必要，这样不仅累赘，反而有政府部门过多干涉之感。如有必要，政府相关部门领导可以作为理事参与。对于成员单位比较多、规模比较大的职教集团，为了提高决策效力，在理事会下设立常务理事会作为日常代行决策机构与执行机构是可行的。但对于一些成员参与单位不多、规模相对比较小的职教集团来说，也可以不设立常务理事会，采取集体协商决策方式。另外，设立秘书处作为常设机构处理日常工作事务，是非常必要的。秘书处一般设在龙头学校，方便进行联络及执行理事会决定。因为教育集团不是法人，所以没有必要设立法定代表人，目前有些职教集团将理事长定为集团法定代表人的做法值得商榷。

对于理事会与常务理事会的运作机制，一般应在集团章程中明确，可以参考《公司法》中对于股东会与董事会的相关规定来制定。有必要明确以下几点：

第一，理事会的定期会议和临时会议制度。理事大会每年或半年定期召开一次，一般由常务理事会或龙头学校召集，理事长主持，讨论关系集团发展的重要事项。如果临时有重要事项需要讨论，可以由常务理事会召集或应成员单位的请求召开临时理事大会。

第二，常务理事会的不定期会议制度。常务理事会是理事大会的执行机构，执行理事大会作出的决定；在理事大会休会期间，可以接受委托行使理事会的部分决策权力。

第三，决策采取民主集中制。公司股东会采取“由股东按照出资比例行使表决权”，职教集团理事会内部没有股份分配，所以只能采取一个单位一票制。理事会和常务理事会应实行民主集中制，决议重大问题时须有2／3以上理事或常务理事同意。为了发挥核心层与紧密层的作用，特别是龙头学校的作用，必要时给予较大的决策权，具体可以通过对常务理事会授权形式得到体现。

第四，理事与常务理事的推荐制。一般来说，职教集团的理事长由龙头学校推荐，并须经理事大会通过产生；理事由成员单位推荐，每个成员单位至少有一名理事；常务理事人选在集团成员单位中经民主协商推荐后，须经理事大会通过产生，一般应是集团的核心层与紧密层单位代表；正、副秘书长人选由理事长、副理事长单位提名，经理事会确认通过。

第五，理事与常务理事的任期制。《公司法》规定，“董事任期由公司章程规定，但每届任期不得超过3年。董事任期届满，连选可以连任”。理事的任期可以参考该条规定在集团章程中明确。常务理事在理事中推举产生，所以应该与理事的任期相同。对于理事因工作调动或其他原因无法履行职务曲情况，可以由原推荐单位提出新的人选，在理事会上通过。

三、职业教育集团的内部关系

由于职教集团的成员单位较多，而且性质不同，所以内部关系比较复杂。对集团内部各种关系的处理是职教集团管理中的难题，对此笔者提出如下想法：

(一)有效发挥集团核心层即龙头学校的作用

虽然有理事会作为职教集团的决策机构，但理事会不经常在一起开会，集团的日常管理职能是由龙头学校承担的。所以教育行政部门对龙头学校有一定的要求，如浙江省教育厅要求“龙头学校应具备领导班子勇于开拓、专业特色明显、师资力量较强等条件”，山东省教育厅要求“龙头院校要具备领导班子勇于开拓、专业特色和优势明显、内部设施配套、师资力量较强等条件”。虽然以上规定比较笼统，但说明教育行政部门对龙头学校有较高的要求。

龙头学校的作用主要体现在以下一些方面：整合资源，共享资源，联合培养各类职业技术人才；沟通职业技术人才供求信息；促进集团内院校的专业建设，建立职业教育改革与创新机制；为职业院校学生实验、实训及教师培训提供平台，为学校间学分互认、教师互聘创造条件；成立技术研发中心，合作进行科学研究、技术和产品开发。另外，可以根据各个集团的特点，发挥龙头学校的重要作用。

(二)处理好龙头学校与其他成员组织的关系

集团内部成员因其性质及在集团中的地位不同，与龙头学校的关系也有所不同。如有些是龙头学校直接出资举办的企业或学校，显然是以资本作为联结纽带，类似于企业集团中的母子公司体制；有些是参与龙头学校合作办学的企业，如合作举办某一院系，这种关系也是以资本作为联结纽带，是联营关系；有些是龙头学校参股、参资的公司或学校，也是以资本作为联结纽带，显然是投资关系；由龙头学校托管或联合办学的学校，长期与学校开展订单培训的企业，以协议作为主要联结纽带，相互之间存在密切的协作关系；对于其他各种形式参与的学校或企业，多数与龙头学校签订了合作协议，也是以协议作为联结纽带，但这只是普通的合作关系，存在不稳定性。

(三)处理好集团内部其他成员之间的关系

对于不同性质的成员单位，其参与集团的形式不同，相互之间形成的关系也有所不同。

如果成员单位是企业，其参与集团的主要目的是为了获得优质人才与科技成果，主要通过以下参与形式：直接参与合作办学，如与学校联合共建实习实训基地；与成员学校签署人才需求订单，直接参与教学计划的制定与课程的开发；派遣本企业内的相关高技能人才、工程技术人员担任专兼职专业课教师或实习指导教师；与学校合作开发科技成果，或者转化由成员学校研发的科技成果；根据需要由成员学校对本单位员工进行经常性的继续教育与培训；优先获得成员学校提供的优质毕业生。

如果成员单位是职业院校，其参与集团的主要目的是为了提高办学水平与获得经费支持，主要有以下参与形式：与成员企业合作获得经费支持，如，与企业联合共建实习实训基地；派遣教师到企业挂职研修，培养“双师型”教师；争取企业的人才需求订单，了解人才供求信息和培养要求；向成员企业派遣实习生，利用企业的设备场地完成实习实训工作；与成员企业合作开发科技成果，或转化学校研发的科技成果；优先向成员企业输送合格毕业生。

如果成员单位是行业协会，其参与集团的主要目的是为了促进本行业企事业单位与院校的密切结合，主要有以下参与形式：沟通本行业的主管部门与集团之间的联系；推动本行业内的企事业单位与成员学校之间的合作；派遣本行业内的相关高技能人才、工程技术人员担任专兼职专业课教师或实习指导教师；为学校人才培养与科技成果转化提供咨询与联系；鼓励成员学校优秀毕业生到本行业就业，为其提供就业信息与指导。

集团财务管理体制 篇6

关键词：企业集团集权式财务管理体制

0引言

企业集团要在外部竞争中形成较强的竞争力，必须根据战略要求对其资源合理配置，强调总部资源调配的权威性。实行集权式财务管理体制，是多数企业集团的必然选择。

企业集团集权式财务管理体制的核心，是集团公司(母公司)对子公司的财务集中控制，它是以母公司和子公司间的产权、资本关系为基础，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段，而形成的一套完整的财务控制体系。

1集团公司集权式财务管理体制的框架设计

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，可就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

1.1融资决策权为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权；重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于；在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

1.2投资决策权对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

1.3资产处置权子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

1.4资本运营权子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

1.5资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

1.6成本费用管理权集团母公司通过预算控制手段(下达预算—检查进度一考核结果)对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

1.7收益分配权在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

2构建集权式财务管理体制的机制保障

为确保集权式财务治理体制能够有效运行，企业集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行机制构建，制定并实施相关的保证措施。

2.1要做到“集权有道，分权有序”集权和分权都是相对而言的，没有绝对的分权，也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制，加强集权管理，是指在分权与集权之间更趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。

2.2要建立统一的财务信息系统只有建立起一套完整、统一的会计制度，对集团各公司会计信息的生成、加工、整理、披露作严格的规定，才能提供规范、统一、真实、准确的会计信息，才能为集团建立集中控制的数据库系统提供基础条件。要重视信息系统的运用，使大量的数据都用计算机来处理，而且信息的控制以及信息的整个作业流程，都要由信息系统来控制。只有这样，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。

2.3要加强对财务人员的统一治理要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。企业集团进行集权管理、实行财务集中控制，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个企业集团的发展。因此，在进行财务集中控制时，必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性，采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施，调动其积极性。

我国企业集团财务管理体制探究 篇7

(一) 企业集团

1、产生。

企业集团作为社会化大生产和商品经济高度发展的必然产物, 在19世纪末20世纪初在自由竞争的资本主义向垄断资本主义发展的过程中形成, 例如卡特尔和康采恩等, 到二战以前这种类似于集团企业的联合体还有相当规模的发展, 有的甚至成了跨国公司, 多国公司之类的国际性企业集团。

但用企业集团一词1955年左右始于日本, 我国在20世纪80年代从日本引进企业集团, 并开始出现企业集团。

2、含义。

企业集团, 是指一个或若干个大型企业为核心, 通过控股、参股和契约关系, 由一大批企业联合组成的具有层次性的稳定的经济组织。不同于公司的单一法人经济实体, 由多个法人组成的联合体。

企业集团的股权结构按照资产联结程度的强弱或核心企业对该企业的参股程度来划分可分为四个层次:核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层——集团母公司与紧密层——核心层掌握绝对控股权的成员企业——构成了企业集团的主体, 管理活动成为集团公司的核心内容。而母公司只拥有非控制性股份或与母公司由各种固定性协作关系的关联企业则构成了企业集团的半紧密层和松散层。

(二) 财务管理体制

1、含义。

财务管理体制是一定经济管理体制下, 对财务活动的各方面进行组织管理的制度和方法的总称, 包括财务投融资体制、收益分配制度、资本金和成本管理制度等内容。

本文所研究的是微观财务管理中的企业集团的财务体制。它包括企业集团财务机构的设置, 财务人员的配备和责、权、利的划分以及与之相适应的内部财务制度的制定与完善等等。

2、设计原则。

对企业集团而言, 如何协调集团内各企业的利益关系, 统一各成员企业的财务行为, 以最大限度的发挥集团的整体优势, 是企业集团财务体制设计的总体目标。为实现这一目标, 需把握好以下原则:

(1) 集权与分权适度的原则。理论上首先保证集团母公司财务总部集中必要的的财务管理权限, 特别是重点财务决策权。在此基础上实行适度的分权。

财务管理制度必须与企业组织结构相适应。一般说来在集团规模较小时比较侧重于集权管理;当集团发展到一定规模时, 高度集权已显得力不从心, 这时采取适当的分权管理, 将一般性的财务管理交由子公司去做, 这样既发挥母公司的统率作用, 又充分调动了子公司的积极性和创造性。

(2) 权责一致原则。分权能否达到目的与权责利关系处理密切相关。权责一致指集团内各单位和部门的职权与职责必须相当。如果分公司只有职责而没有权限, 或权限太小, 其主观能动性就会受到制约, 实际上也不可能承担起应有的责任;相反, 如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任, 就会出现滥用财权, 损害集团利益的现象。因此, 在设计时应避免出现上述两种情形, 使财务权利与财务责任协调一致。

(3) 适度控制原则。企业集团如何把握好分权与控制的力度对整个集团是很关键的。实行了分权管理, 必需以规范的监控措施作保障。包括核心企业设置专门职能机构、部门具体行使母公司权利;核心企业委派子公司的财务主管年度预算和决算;重大合同的签订等重大资产经营活动实行严格的产权控制。没有监控的分权是没有意义的。

二、我国企业集团现状及对策

(一) 现状

1、财务组织僵化。

我们企业集团大多功能单一, 其中很重大的一个问题就是财务组织上财务和会计长期不分, 导致一元化现象非常突出。企业集团在财务决策方面缺乏科学、高效的程序和制度, 基本上由负责人说了算, 但负责人所做出的财务决策很容易偏离出资者的要求, 给企业集团造成不利影响。

2、财务控制体系不健全。

我国企业集团内部产权纽带不紧密, 成员企业关系松散, 没有建立起整体财务战略和财务监督体系, 导致财务管理上过度分权, 难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动。同时, 由于缺乏规范的决策程序以及内部监督机制, 企业集团总部无法行使有效的监督与控制, 损害了集团的整体利益。

3、信息化、知识化发展缓慢。

现有的财务机构设置与财务人员素质严重妨碍着信息化、知识化理财。我国现有企业财务机构的设置效率低下, 缺乏创新和灵活性;财务管理人员的理财观念滞后、理财知识欠缺、理财方法落后, 缺乏掌握知识的主动性, 缺乏创新精神和创新能力。

(二) 应对对策

1、构建科学财务组织。

企业集团财务组织体制的构建目的在于通过合理配置组织要素, 协调集团内各成员企业的利益关系, 统一各成员企业的财务行为, 使财务活动更有效率, 从而实现企业集团的整合优势。如:合理设置财务部门机构, 按照“统一领导、分级管理”的原则进行, 实现财务和会计的机构分离, 以明确分工, 又要讲求效率, 尽量实现部门结构的精简化。

2、建立健全财务控制体系。

企业集团在实施财务控制时, 需要从制度、组织、人员等方面进行设计, 选择合适的控制方式, 来协调各方的目标, 保证企业集团整体目标的实现。如推行财务总监委派制:由母公司直接对子公司委派财务总监, 并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理的制度。由于财务总监接受出资者的委派而不受被委派单位的领导, 直接对上级单位负责, 具有较强的独立性, 因此非常有利于母公司对子公司财务状况的把握和控制。

摘要：作为社会化大生产和商品经济高度发展的必然产物的企业集团, 在国民经济中发挥着举足轻重的作用。然而, 集团内采取的财务管理体制却未能跟上其发展的节奏, 滞后、僵化、不健全。本文通过对我国企业集团的财务管理体制入手, 通过研究其体制设计原则等, 针对其当今不满意现状拟以提出科学对策, 从而调整各方面经济利益关系, 使得企业经济良性发展。

关键词：企业集团,财务管理体制

参考文献

[1]黄红艳.企业集团财务管理体制的选择与构建.时代经贸, 2008 (S8)

[2]杨长英.企业集团财务管理体制的研究.商业经济, 2009 (15)

浅议企业集团财务管理体制 篇8

关键词：企业集团,财务管理体制,问题研究

随着市场经济的发展, 我国企业不但数量上发生了较大的改变, 规模上也突破了原来的限制, 企业集团犹如雨后春笋般发展起来。但是随着近几年我国对外开放程度的不断加深, 国外的企业集团开始进入中国的市场, 因此给我国企业集团带来了很大的冲击。尤其在财务管理体制上, 受我国理论研究和学术成就的限制, 我国企业集团的财务管理体制难以抵挡国外企业集团的冲击。

一、企业集团财务管理体制及其内容梳理

1、企业集团与财务管理体制的内涵

(1) 企业集团。企业集团作为一种新型的企业组织形式, 是社会化大生产和发达市场经济的必然产物, 是一种发展程度较高的多法人经济联合体。具体来说, 企业集团是一个以母公司为核心, 以产权关系为纽带, 将多个有联系的企业组织起来而形成的多法人的联合实体。在企业集团这一联合实体中, 母公司、子公司、参股公司组成了企业集团的主体, 附属于子公司的其他企业则组成了企业集团的外围空间。在这些组成部分中, 母公司拥有实际控制整个集团的权利, 子公司、参股公司及其子公司的附属子公司受母公司的控制或者影响。

(2) 企业集团财务管理体制。企业集团的财务管理体制, 就是在特定的经济环境下, 即现在的市场经济环境下, 为明确企业集团在财务管理上的责权利之间的关系, 规范集团内部各个财务主体的财务行为的制度方法的总称。这些制度方法具体包括企业集团的财务管理权限的分配, 集团财务责任的划分, 财务管理机构的设置, 财务制度的制定等内容。财务管理体制是企业集团财务管理工作的“上层建筑”, 对企业集团的财务管理活动有着重要的反作用。配套的财务管理体制内容, 加之良好的运行机制, 对企业的财务管理活动起着推动、促进和导向的作用;反之则会阻碍企业集团财务管理活动的正常运行。

2、企业集团财务管理体制的内容梳理

在企业集团财务管理体制的内涵中, 我们已经提到, 企业集团财务管理体制的主要目标之一是为了处理和协调各财务主体的责权利关系, 因此可以看出, 财权的合理配置将是整个集团财务管理体制构建的关键内容所在。这一关键内容包括两个方向的内容:一是对外方向上, 财务主体与外部债权人、投资者之间的财权配置;二是对内方向上, 集团各财务主体之间的财权配置。

具体来说, 在对外方向上, 股东大会享有对重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等事项的最终决策权, 外部债权人和投资者有对其进行监督的权利, 并到期收取利息或者投资收益的权利。在对内方向上, 企业集团的财务管理权利在“股东大会—董事会—集团财务—内部结算中心—子公司财务”的层级式的权力部门分配, 其中, 董事会拥有最高的决策权和监督集团董事会的财权, 董事会享有的财权是代表股东大会行使日常决策权, 其他部门依照集团的财务章程进行集团的财务管理工作。

二、我国企业集团财务管理体制存在的问题

1、财务组织结构上的断层问题

从我国企业发展的历程来看, 我国的企业集团多是国有企业经过改制, 在国家进行充分的注资以后, 组建起来的, 而非通过自身的努力经过市场的淘汰而发展起来的, 这与国外的企业集团相比, 不但在竞争实力上还是在组织结构上, 都没有准确定位自己的需求。我国的这些企业集团, 虽不排除经过自身努力发展起来的, 但更多的是上面所述的模式, 该种模式下造就的企业集团功能单一, 没有建立适应现代市场经济发展的全方位的新型组织体制, 也就是说不具备与其他企业集团竞争的能力。财务组织结构上, 缺少现代企业集团运营所需的资产运营、投资中心等组织机构, 从而产生了财务组织的断层问题, 这将会给企业集团的财务管理活动造成不良影响。

2、财务决策上的僵化问题

受断层的组织结构的影响, 企业集团在财务信息的传递、收集、整理和分析上就出现了僵化, 从而不能够为企业集团的决策提供足够的有用信息, 企业集团在财务决策上也就缺乏了科学的程序和依据。在这种情况下, 国内企业的通病就表现得十分明显了, 诸多的财务管理活动受制于主要负责人自己的意识, 受个人主观因素影响, 专断性较强。专断下产生的决策, 犹如专制统治下的国家一样, 必然会产生严重腐败问题, 其最终威胁的将是自身的统治地位, 对于企业来说, 威胁的就是自身的生存问题。

3、财务控制体系上的非控制行为问题

受制于独断统治的影响, 在财务控制体系上, 我国的企业集团财务控制体系流于形式、效率低下, 严重影响了企业集团财务管理活动的正常进行。在财务权利的分配上, 由于企业集团内部产权关系上的不明晰, 使得成员企业之间的关系松散, 导致不少企业集团在财务管理上过度分权, 造成核心企业驾驭不力, 难以从集团整体发展的角度来统一安排投融资活动, 建立起整体财务战略和财务监督体系。这也使得企业集团难以及时掌握下属企业的财务资金变动情况, 增加了企业集团的财务风险。

4、财务控制上的无效性问题

企业集团财务控制上的无效性表现在缺乏有效的约束制度和激励手段。在约束制度上, 受个人独断行为的影响, 企业集团“内部人控制”的现象比较严重, 严重损害了所有者和债权人的利益。在激励手段上, 当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一, 缺乏有效的长期激励手段。这些问题, 主要根源于企业的法人治理结构的不健全, 在我国政经模式下的企业集团, 董事提名常常受地方政府支配, 用于安排分流的机关干部, 并且, 没有引入规范的独立董事制度, 董事长兼任总经理的现象比较普遍。而且在激励机制不健全的情况下, 极易导致“委托—代理”问题的严重化, 影响企业发展。

三、建立健全我国企业集团财务管理体制的对策

构建完善的企业集团财务管理体制, 需要通过配置合理的组织体系, 协调集团内外部财务主体之间的利益关系, 统一各成员企业的财务行为, 从而实现企业集团的整合优势, 为其发展注入活力。

1、消除断层, 构建健全的财务组织体系

对于企业集团来说, 健全的财务组织体系是一个权力集中与分散适度、权责利关系明晰的多层级财务管理系统。因此, 在进行企业集团财务组织体系建设上, 应按照“统一领导、合理分权、分级管理”的原则进行, 在实现财务管理与监管机构分离的同时, 提高集团的财务运行效率。

集团总部作为企业集团的核心, 不仅是整个集团的战略决策中心和投融资中心, 而且协调着整个集团的经济活动, 其直属领导下的财务管理部门主要涉及投融资部门、预算控制部门、营运资金管理部门、审计部门等, 这些部门构成了企业集团的核心财务体系, 承担着维系整个集团的财务管理体系健康运行的重任。子公司及其有重大影响能力的参股公司的财务管理体系, 服从整个企业集团的财务战略安排。母子公司的财务管理体系共同构成了整个企业集团的财务管理体系, 用于支撑其财务管理体制的有效实施。

2、发扬民主, 提高财务决策的科学性

要消除我国企业集团内部财务控制独断问题, 既需要政治上的放权, 又需要集团自身建立健全财务控制制度。政治上的放权是要政府加速退出微观经济领域, 让市场充分占有这些空间。让政府放权属于国家政治上战略问题, 是企业自身所不能够驾驭的, 因此只能期待政府在这上面的改变。但在健全财务控制制度上, 企业集团是掌握完全的自主权的, 因此可以在这上面进行改革。

在企业集团财务控制制度上, 一是要完善预算控制制度, 推动全面预算管理, 以企业集团的战略发展规划为基础, 明确长期发展目标, 落实企业 (集团) 内部经济责任制;二是要建立统一结算管理制度, 加强资金集中管理, 降低集团所面临的财务风险;三是完善信息披露和监控制度, 提高财务信息质量。

3、明确界限, 协调上下关系

明确企业集团母子公司及其内部各财务主体之间的财务责权界限, 是协调企业集团各主体之间关系的有效途径, 也是充分发挥企业集团财务管理体制作用的前提条件。

在整个财务管理体制中, 母公司掌握着整个集团核心的权力, 这些权力分属于董事会、财务总部及其附属于集团的结算中心等。其中, 董事会握有战略层面的权力, 用于指引整个集团的财务管理方向;财务总部则在董事会财务战略的指引下, 对整个集团的财务管理工作做出较为细致的安排;而结算中心则专门负责集团日常资金的调配、融通和管理, 为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。子公司遵循总部的财务战略、财务政策, 将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴, 在企业集团的财务框架内从事财务管理工作。

4、加强监督, 健全财务约束与激励制度

强化对集团内部各部门及其子公司财务管理的监督, 健全行之有效的财务约束和激励制度是不可缺少的。在约束制度上, 通过引入市场机制, 改善股权结构, 实现股权分散化, 明确股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系和权责范围, 健全法人治理结构, 有助于进一步解决个人独断行为。建立健全严格的资产入账、管理和清转制度, 落实责任人, 防止集团资产的流失。

在激励制度上, 企业集团应在坚持“业绩挂钩, 固定收入与风险收入相结合、以风险收入为主, 长短期激励相结合, 效率优先、兼顾公平”的原则下, 深入研究集团的实际情况, 选择最有效的激励方式, 从而有效缓解“委托—代理”问题。

为了改善我国企业集团财务管理的现状, 构建科学的财务管理体制, 必须从我国企业集团的实际情况出发, 按照现代企业制度的要求, 有针对性地实施组建和改造工作, 从而解决自身存在的问题。企业集团财务管理体制的研究是一个非常重要的课题, 对其研究将会随着市场经济和国际视野的开拓, 逐渐深入下去。

参考文献

[1]聂雪艳:关于完善现代企业集团财务管理体制的思考[J].企业导报, 2010 (6) .

[2]付娟:企业集团财务管理体制研究[J].经营管理者, 2009 (18) .

[3]杨长英:企业集团财务管理体制的研究[J].商业经济, 2009 (8) .

集团公司财务管理体制之浅析 篇9

一、集团公司的定义

集团公司亦称集团企业, 是在商品经济高度发达、股份经济日趋普遍的条件下逐步产生与发展起来的。企业集团是企业联合的高级形态, 是由若干个企业组成的多功能经营联合体。企业集团也称为母子公司, 拥有若干公司的母公司作为集团公司, 集团公司不但拥有子公司在财务上的控制权, 而且拥有经营上的控制权, 并对重要人员的任命和大政方针的确定拥有决定权。

二、集团公司财务管理的目标

集团公司的财务管理目标是使企业价值最大化, 即通过企业财务上的合理经营, 采用最优的财务政策, 充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系, 在保证企业长期稳定发展的基础上使企业价值达到最大化。

三、现阶段企业集团财务管理中普遍存在的问题

我国的企业集团正处于逐步发展阶段, 企业集团普遍存在管理级次过长, 内部交易繁杂、财务信息失真、资金散乱及使用效率低下, 投资混乱、管理失控等现象, 使集团公司的经济实力、市场竞争力大打折扣。

1、集团公司对子公司财务管理的治理机制不健全。

集团公司对子公司财务管理的治理机制不健全, 致使子公司财务活动不规范, 财务管理水平较低。目前我国大部分企业特别是企业集团的各子公司正处于传统企业向建立现代企业制度的转型时期, 属于改革完善阶段, 尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构;同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度, 致使财务人员执法和监督无标准、无法规、常常受制于领导个人意志的影响, 出现了大量的诸如盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等违规违法行为, 严重影响了企业的规范管理和效益的提高。

2、企业集团对子公司缺乏统一的财务预算。

集团公司中有的子公司虽有自己的财务预算, 但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配, 没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司, 其经营者往往出于自身利益的考虑站在各自子公司的立场上去经营管理, 追求其效益最大化, 实现其经营业绩乃至个人利益。这样就架空了母公司对子公司的实际控制, 使股东大会丧失了应有的权力, 导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。

3、集团资金使用效率差。

我国集团公司阵容庞大, 其内部企业纷纷在不同银行开立帐户, 有的企业还多头开户, 使整个集团的资金流动象大河流水一样, 分散流淌难以收拢, 使总体资金此盈彼失, 难以调控, 不能发挥资金的总体效益, 甚至造成损失浪费。

4、监管不利, 缺乏力度和时效性。

从当前集团公司的管理控制模式来看远远超出了“会计”的含义, 但在会计的基本职能——核算和监督中, 监督职能并没有在集团公司中真正发挥作用。一些集团在资产监督管理、控制资金流向上存在着一定程度的脱节性, 资金管理有章无序, 存在体外循环现象;事中缺乏实时监控, 事后审计监督走过场。

四、企业集团财务管理模式的构建

集团企业财务管理模式的选择直接决定企业集团财务管理的成败, 目前财务管理模式一般分为集权型财务管理模式、分权型财务管理模式和混合型财务管理模式三种, 三种模式的优缺点及具体适用条件如下:

1、集权型财务管理模式。

集权型财务管理模式是一种“垂直”的管理模式, 财务管理决策权高度集中于母公司, 子公司只享有少部分的财务决策权。这种管理模式的优点是:便于指挥和安排统一的财务政策;有利于母公司发挥财务调控功能;有利于企业集团融资, 降低资金成本, 集中资金进行投资方向的战略调整。但是, 由于财务管理权限高度集中于母公司, 容易挫伤子公司经营者的积极性;每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息, 可能产生决策的低效率, 一旦决策失误, 将产生巨大损失。

2、分权型财务管理模式。

分权型财务管理模式是指母公司不干预子公司的生产经营与财务活动, 只保留对子公司的重大财务事项的决策权或审批权, 建立彼此各自独立决策、独立经营、独立核算的财务体制。这种管理模式的优点是子公司对市场行为反应快速;可以减少财权运用中的盲目性和官僚化, 降低母公司的融资风险。缺点是母公司对子公司的财权使用情况无法进行有效的监控, 子公司代理人有可能从利己方面出发, 损害委托人的经济利益, 造成子公司更多的追求局部利益而忽视整体利益, 不利于母公司资源的整合和利用。该模式一般适用于资本经营性企业集团且集团规模庞大;集团中非子公司的成员企业比较多;实行业务多元化战略的企业集团。

3、集权型和分权型相融的混合型管理模式。

集权型与分权型是两种极端的管理模式, 极端的集权, 必然导致集团财务机制的僵化。相反极端的分权, 将使子公司在失控的状态下过度追求利益, 使集团公司整体利益受损。混合型管理模式是集团总部指导下的分散管理模式, 实行母子公司统一的会计制度, 明确财务权限及收益分配方法, 分设两级财会机构进行管理, 强调分权基础上的集权。母公司主要侧重对方向性问题的集权, 对子公司的具体事务则可分权强调结果控制, 但不对整个过程进行控制, 只是有选择地控制重大问题。这种财务管理模式既能发挥集团母公司财务调控功能, 激发子公司经营者地积极性和创造性, 又有利于克服过分集权或分权地缺陷。

五、完善集团财务管理与控制需采取的措施

1、集团型管理的指导思想必须到位。

企业集团组建之后, 在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导要理顺集团内部管理关系, 转变管理观念。一是管理思想要随着由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理模式的转变而转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。

2、加强对派出董事, 高层管理人员的绩效考核。

母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事, 高层管理人员来实现的, 因此加强对派出董事, 高层管理人员的经营业绩考核, 在企业子公司财务管理中起着举足轻重的作用。要对派出人员建立经营业绩考核制度, 建立“纵向到底, 横向到边”的业绩考核责任体系, 增强派出人员创造企业价值和资本回报意识。另外, 要形成“强激励, 硬约束”的激励约束机制, 通过实施业绩考核与奖惩任免挂钩, 建立“重业绩, 讲回报, 强激励、硬约束”的机制。

3、实行财务总监派出制度。

为加强对企业集团子公司的财务管理, 必须在子公司实行财务总监派出制度, 派出的财务总监作为企业的经营班子成员之一, 其人事关系, 工资关系, 福利待遇等均在母公司, 向母公司负责, 同时又服务于子公司。被委派的财务总监, 应组织和监控子公司日常的财务会计活动, 参与子公司的重大经营决策。不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现, 并监督子公司财务会计信息的真实性和客观性, 切实维护集团公司的权益。

4、建立完善财务风险管理体系。

企业集团公司涉及面广, 业务量繁杂, 必须建立健全一套完善的内部控制体系和风险控制体系, 既能充分发挥集团母公司财务调控功能, 又能激发子公司的积极性和创造性, 并可有效控制母公司及子公司的经营风险。另外, 要建立起财务风险管理年度报告制度, 真实、客观地反映企业财务风险管理工作现状, 加强对子公司财务风险管理的考核。

5、加强投资管理。

面对企业集团出资人与经营者相分离的事实, 在企业集团化发展进程中, 更需避免投资决策随意性大, 不顾自身的能力和发展目标的盲目投资。因此, 对企业在集团化进程中应加强对投资的控制与管理。控制好投资方向、投资规模, 严把投资项目的审定关, 科学确定投资回报指标。

6、实施全面的预算管理。

为及时掌握动态信息, 实现财务风险的预警, 实现利润最大化, 必须对整个集团实施全面的预算管理, 建立完善预算管理制度。集团公司及子公司财务部门应联合生产计划、人事、实业等各个业务部门, 成立各级预算管理委员会及工作小组, 明确责任与义务, 加强业务部门间的协调与沟通。

7、搭建统一的财务信息管理平台。

现阶段, 加强企业集团子公司财务管理的信息化建设, 运用计算机网络技术统一财务管理软件, 搭建统一的财务信息管理平台, 是加强和改善集团公司与子公司财务管理, 促进财务管理创新的突破口, 是加强集团控制力、实现集团财务资源共享的必要途径, 也是实施资金集中管理和有效监督控制的必然选择。

8、强化内部审计与效能监察。

集团公司应建立完善的内部审计制度, 全面提高财务审计监控能力, 充分发挥效能监察作用。首先, 从审计内容上, 重点做好财务收支审计, 年度审计、重大投资与资产购置审计, 经济责任审计等。另外, 在审计形式上, 坚持内部审计与外部审计相结合, 坚持自行审计与内部交叉审计相结合。在审计成果的转化上, 将审计问题与审计整改相结合。同时, 企业的集团化管理必须根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专职审计人员, 开展定期或不定期审计工作, 并将内部审计的结果作为考核外派董事、监事及董事长业绩的重要依据。

总之, 企业在集团化进程中为了实现资源互补、优势重组, 统一发展, 做大作强, 必须以加强集团及子公司的财务管理为突破口, 搭建集中统一的财务管理架构, 健全完善财务会计内部控制体系;建立统一的财务会计管理制度, 实现财务管理的科学化以及会计核算的制度化, 程序化和规范化;及时、准确提供各种会计信息, 为公司决策提供依据;建立财务预警系统, 充分发挥财务监督职能, 防范财务风险, 实现集团公司利益最大化。

参考文献

[1]、牛永杰企业集团财务管理模式构建的措施.财会信报2011 (8)

企业集团财务管理体制创新研究 篇10

随着经济全球化、贸易一体化步伐的加快、科技信息技术的飞速发展, 为我国集团发展提供了良好的环境。但是, 也经历了一些复杂的、特殊的公司财务管理问题、公司治理问题, 使得集团的经济效益下滑, 特别是财务管理体制问题更为突出。为此, 亟待在向国外先进经验学习、借鉴的同时, 必须根据集团自身的发展状况, 充分考虑我国国内的社会条件、经济形势等因素, 逐步找到真正适合我国集团成长规律的财务管理体制。

二、集团财务管理体制现存问题分析

(一) 组织机构设置存在的问题。

有的集团财务体制建设才刚刚起步, 还没有建立明确的财务管理组织结构。首先, 集团的财务部门缺乏对财务管理的重视, 仅限于做好会计核算工作, 并未将财务管理的职能作用全部发挥出来, 从而导致企业的管理缺乏方向性, 财务状况令人堪忧。现行的企业制度中要求集团公司的财务人员必须做到:完成最基本的会计核算工作、完成财务管理工作、通过对相关集团财务数据的分析完善集团的经营流程、在有效降低集团成本的同时加快资金的流转, 从而实现集团价值最大化。但是, 很多集团并未真正实现这一理想目标;其次, 对于集团的总会计师而言, 一定要履行更多的财务监督职责和价值管理职责, 在董事会、经营者之间形成相互的制衡关系, 尽量避免在经营中出现“道德风险”、“逆向选择”、“内控人控制”等问题。例如:在企业集团的管理中, 董事会是企业进行重大问题决策的主要机构, 随着企业董事会规模的扩大, 董事会成员之间的协调、沟通、制定决策的难度不断增加。这也就阻碍了企业技术创新、改革创新思路的拓展与突破, 从而降低了企业的经营效率、增加了财务风险的发生。另外, 如果董事会的规模超大, 那么董事会成员之间将会产生相互依赖、心存侥幸的心理, 而当企业真正面临风险时, 董事会中的成员们都不会采取积极的、有效的、科学的措施来应对。

(二) 财务管理制度存在的问题。

我国很多集团已经在日常生产经营中逐渐意识到财务管理的重要性, 已经着手对本企业的财务管理体制进行改进, 并由企业的财务部门、企管部门共同根据企业内部的实际情况起草制度, 例如费用审批制度、资金审批制度、费用预算制度等。这些制度看似囊括了集团内部的资金运营状况, 但是制度的本身还不完善、不健全, 特别是在投资、筹资、成本考核等方面并没有形成一整套集预算、控制、分析、监督、考核为一体的管理体制。可见, 这种缺乏约束性、系统性、全面性、科学性的制度对集团的发展极为不利。例如:对于资金的管理, 一般的集团公司在合并其他子公司后都希望在短期内能够驱动子公司进入市场, 并占领市场份额, 而对子公司的其他方面的控制与管理存在着缺陷。特别是对于子公司资金的监管与资金使用效率的提升、挖掘方面更是千差万别, 从而造成集团企业很难站在集团公司战略发展的高度来对各项资金的投资、融资活动等进行统一的规划和安排。

(三) 集团高管薪酬设计中存在的问题。

目前, 很多集团的高管采取的是年薪加提成的方式, 对高管业绩衡量的标准与依据就是净收益指标。如果净收益指标完成了那么可以拿到年薪, 有超额的可以实现提成。但是, 会计系统又完全是在集团高管的控制势力范围之内。很多国内外成功的经验表明, 股权激励对于有效的改善公司的治理结构、降低代理成本、有效的增强企业的凝聚力、提升企业的管理效率、提升企业的核心竞争力等有着积极地促进作用。需要指出的是, 股权激励不同于传统的经营者持股。股权激励和实施能够有效地促进企业的经营者更加关注企业的长远发展、能够有效的激发企业经营者的创新意识、能够有效的帮助企业以较低的成本留聘经营者。股权激励机制将上市公司的管理层的薪酬与股价进行了有机的结合, 但是这样很可能会导致上市公司管理层出现机会主义行为, 例如:公司的管理层在财务信息披露、盈余管理、经营决策中为了使之朝着有利于自己的方向发展, 而对公司的股价、业绩等进行影响、干预。

三、集团财务管理体制的构建

(一) 体制的设计应与财务环境因素相匹配。

财务管理环境主要是指对企业财务活动产生影响作用的企业的各种环境因素的总和。任何体制的建立都不能脱离环境因素, 并且不同的系统之间、体制之间是相互影响、相互作用的。企业的环境因素主要包括宏观的政治因素、经济环境因素、法制制度环境、金融市场环境因素、社会文化传统因素、技术发展环境因素, 这些均属于企业的外部因素;集团的产权结构、集团文化与领导的处事风格、集团的生命周期、集团的法人治理结构、董事会的定位、集团的组织形式等因素均属于企业的内部环境因素。因此, 集团财务管理体制的设计应适应财务管理的环境。

(二) 集团财务管理制度的构建。

集团财务管理制度的构建应从集团财务管理的资金筹措、公司的运营、资金的投放、利益的分配、财务信息等方面进行设计。每个内容的设计都必须贯穿企业经营过程的整个环节, 并在财权的划分上充分体现出决策、执行、监管的三权分立原则。对于集团母公司而言, 应把控好对其他企业投资的权利、资金筹措与管理的权利、资产处置的权利、收益分配的权利;子公司应把控好单一的经营权、限额内的对内投资权等。集团可以通过建立财务共享中心来实现资金的集中管理。

(三) 全面预算控制体系的建立。

集团的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的, 而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段, 与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下, 企业的全面预算管理的实现需要根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整与分析。企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的, 这些环节通过循环完成企业的全面预算管理。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行, 保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性, 为我国企业增强核心竞争力, 进军国际市场奠定了基础。

(四) 不断提升资金的集中度。

如前所述, 集团应遵循尊重现状、立足长远发展的实际情况, 在兼顾资金的集中使用进度、融资需求、风险管理等多方面的综合因素的情况下, 稳步推进资金集中管理, 并分类分步实施资金的集中管理模式。对于集团的经营性资金的集中管理, 可以财务收支两条线和收支合一相结合的管理体系, 将集团的收入账户中超过限额的资金划转到集团的共享中心的资金池中, 同时集团财务资金共享中心应按预算拨付到成员单元的支出账户上或者实行联动支付的方式。对于集团的专项资金, 应采用成员单位基建、科研等专项资金的集中管理方式, 要求各成员单位必须将专项资金纳入到集中管理体系中。避免出现资金沉淀, 专项资金被挤占、挪用等风险的发生。

(五) 加强企业集团资金管理风险评估体系建设。

随着企业集团经营环境的变化, 在实现集团战略发展目标的过程中, 集团将面临各种潜在的风险。这些风险发生的概率、对集团的影响程度等都是无法实际估量的。对于企业集团而言, 建立资金集中管理流程的动态风险评估体系主要从风险目标的设定、风险的识别、风险的分析、风险的防范与应对这四个不同的方面着手。集团一定要注意对风险评估的持续性进行研究, 将风险变化过程中发生的各种相关信息进行及时的收集与整理, 定期或不定期的开展风险评估, 并对风险防范措施进行实时调整。

总之, 为了尽快完善我国集团的财务管理现状、构建科学的财务管理体制, 必须遵从我国集团的实际情况, 有针对性的实施组织和改造工作, 并在良好的财务环境下建立起以母子关系为主体的产权连接纽带, 并在实践中不断的探索、更新、完善, 为集团做大做强保驾护航。

摘要：经济发展的全球化、信息技术的现代化、网络技术的普及化, 以及电子商务的不断发展都为企业经营发展带来新的经济环境, 这些外部环境的剧变也为传统的集团财务管理体制与机制带来冲击与挑战。本文就新的经济环境下集团财务管理体制与机制创新进行探讨。

关键词：集团,财务管理,创新机制,构建

参考文献

[1]邹静雅.集团管控中的财务集中管理模式分析[J].中国高新技术企业, 2011.1.

[2]吴枚玲.集团财务管理创新体制与机制的构建分析[J].行政和事业资产与财务, 2014.12.

集团财务管理体制 篇11

【关键词】分权体制；内部转移价格；企业集团；定价策略

伴随现代市场的不断变革，企业集团需根据市场发展需要不断创新管理模式，以尽可能做到协调资源配置，实现企业利益最大化。分权经营模式是新时期市场发展的产物，取代了集团原有的集中管理，集团内各成员公司拥有了经营决策权，内部交易随之出现。基于业绩考核需要，企业集团需要制定内部结算价格，也即内部转移价格，实现对企业内部资源的协调配置，通过价格机制促使企业整体目标的实现。

一、内部转移价格概述

内部转移价格是分权体制下集团企业独有的价格机制，伴随集团内部交易而产生，应用于各成员公司产品（劳务）交易中，因具有结算作用，又被称之为结算价格。所谓内部交易，与企业的市场交易不同，交易主体存在内部关联，比如说集团内兄弟公司、子母公司等之间进行交易，该种交易结算价格不会受到外部市场因素影响，需要集团依据整体发展要求，综合考虑生产、销售、税收等问题后，由集团内部自行制定。但是内部转移定价并非没有依据所寻，需运用价格理论与分权化理论等基础知识，遵循一定的基本原则。

二、企业集团定制内部转移价格遵循的基本原则

（一）客观性

集团各成员公司以及企业各部门之间进行内部交易，其结算标准将直接按照内部转移价格决定，要想保证各部门利益，在价格制定时必须严格遵循客观性，避免定价存在主观臆断。若内部转移定价不能客观公正地进行，不仅不能有效考核各成员企业与部门的绩效，更会引起各成员企业与各部门不满，严重打击生产经营的积极性。

（二）全局性

内部转移价格具有两方面的重要作用：一是考核部门业绩；二是分清部门责任。而这两点均是从集团的整体利益考虑，只有保证以上两方面具有实效，才能协调好各部门之间的关系，促进集团整体发展。基于此，内部转移定价必须以全局为主，以集团整体获益为目标，各责任中心不能仅仅考虑自身发展，摒弃集团的整体利益。

（三）自主性

与外部交易相比，集团内部交易更具优势，比如说节省运费、谈判成本低、坏账少等，从集团的整体利益角度而言，应极力促成内部交易。但是各成员企业具有经营决策权，即便促成内部交易，但必须尊重企业的自主性，由企业自行决定是否进行内部交易，且制定的内部转移价格应得到各成员企业的认同，避免出现强制交易以及强制定价。

三、分权化经营的企业集团内部转移价格策略

（一）重视对商品市场的分析

外部市场虽对内部交易没有直接的影响，但是市场上同质性产品价格变动仍对内部交易产生不可忽视的作用，比如说外部市场中同质性产品价格较低，而内部转移价格则过高，基于自主性原则，责任中心有权选择外部交易。由此可见，内部转移定价需重视对商品市场的分析，收集当前市场环境下交易产品（劳务）的市场价格，同时将外部市场的各种影响因素综合分析，若市场环境出现变动，需对内部转移价格进行及时的调整。

（二）内部交易双方协商定价

为保证交易双方能够有效接受内部转移价格，且不会损伤任何一方的经济利益，内部转移定价可由交易双方协商进行。协商定价需要按照一定的参照物进行，避免双方协商出现过多的分歧，而参照物的选择往往是外部市场上的同质性产品，既保证了协商价格较为合理，又避免了外部市场对内部交易的影响。内部交易双方遵循客观、公平原则，综合分析产品质量、数量，以及交易时间等因素，在保证内部转移价格具有一定的价格弹性的基础上，依据协商结果实施定价。

（三）追求集团整体利益最大化

利益最大化是所有企业共同追求的目标，而分权体制下的集团企业因经营决策权由各责任中心掌握，在利益追求上存在一定的矛盾，给内部转移定价带来一定的困难。基于此，集团需从两方面考虑，保证内部转移价格定制的合理性：一方面，必须有效配置集团的整体资源，实现整体利益最大化；另一方面，充分分析各责任中心的利益情况，不能因追求整体利益而造成某些成员企业出现严重亏损，需协调好整体与个体之间的关系，尽可能促使责任中心利益与整体利益一致，实现集团整体利益最大化。

（四）产品成本是内部转移价格制定的基础

产品成本具有可计量的特征，这在很大程度上为内部转移价格制定提供了依据，现从三种成本计量方式入手，分析内部转移价格应采取的制定策略：

1.标准成本辅助定价。标准成本具体指满足标准的生产经营管理模式以及标准的生产技术水平条件下产品所具有的单位成本。可见标准成本需要在生产活动进行前，由企业集团制定生产与管理标准，对内部交易进行结算时按照标准成本制定内部转移价格。该种形式的内部转移定价避免了产品责任的连带转移，对交易双方比较公平，容易被各责任中心接受。

2.实际成本辅助定价。所谓实际成本则指进行商品生产需要的所有成本，成本依据将由会计信息体现，按照实际成本进行内部转移定价虽然操作简单，但是存在较多的弊端，比如说责任中心的绩效考核会伴随商品的转移而发生转移，若产品的生产部门存在责任问题，伴随内部交易的发生，责任会转移到接受企业或部门。由此可见，实际成本辅助定价将给成员企业间的绩效考核带来阻碍，要想借助该种方式进行定价，必须要保证产品实际成本真实可靠，生产企业进行严格的成本核算与控制，避免出现责任不清问题。

3.变动成本辅助定价。产品生产会消耗大量的财力、物力、人力，若成本会受到產量变动影响，则变动的这部分成本就被称之为标准变动成本。按照变动成本辅助定价，可有效避免出现过多的闲置消耗，利于产生内部交易，减少企业集团进行外部购买带来的费用消耗。然而由于变动成本包含多个方面，难以将各方面因素全面考虑，致使成本存在一定的片面性，通过该种定价方式也不利于中间产品生产的企业将全部成本收回。基于此，若采用该种定价方式时，中间产品的变动成本具有较强的可控性。

四、结语

现代企业管理中，分权体制正逐渐受到重视，成为大型企业集团发展的重要趋势，为更好地保证分权体制下集团成员企业的积极性，有效进行企业间责任与绩效考核，内部转移价格成为重要的管理机制。集团制定内部转移价格不可随意进行，必须遵循客观性、全局性、自主性等原则，重视对商品市场的分析，选择内部交易双方协商定价，以产品成本作为内部转移价格制定的基础，实现集团整体利益最大化。

参考文献

[1]成法民，侯紫岚.企业集团内部转移定价研究——以T集团铸造公司为例[J].会计之友，2014，（35）.

[2]曹蓓.浅议内部转移价格的理论和实践[J].时代金融，2015，（15）.

[3]王宇.企业集团内部转移价格研究[J].中国乡镇企业会计，2015，（8）.

[4]万寿义，王静.基于Cournot-Bertrand混合竞争的企业集团转移定价决策[J].控制与决策，2015，（10）.

[5]王瑞华，孙珩.企业集团内部转移定价博弈分析[J].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2013，（2）.

供热企业集团的财务管理体制分析 篇12

1.1 欠缺对财务管理信息化建设工作的认识

在我国现阶段的供热企业集团发展中,存在着一些比较传统的观念,例如,重研发轻应用就是一个比较典型的例子。企业的领导人并没有意识到财务管理信息化工作的重要性,因此并没有给予足够的重视,所以对财务管理方面的工作依然处于手工模仿的阶段,完全忽视了财务管理信息化建设工作的重要性。长此以往,势必会导致企业的工作效率下降。所以,作为领导者,十分有必要起好带头作用,一定要将企业管理系统中财务管理信息化工作作为企业工作任务的核心内容,针对大多企业现状而谈,其信息化建设只停留于表面工程,未经深思熟虑或者是透彻了解,因此,产生的效果也是不容乐观的。我们只有意识到财务管理信息化的重要性,才可以很好的实现企业的现代化管理问题,从而推动整个企业的快速发展。

1.2 企业内部信息标准有差异,软件重复应用

信息的共享程度并不是很高,这也是供热企业集团财务管理方面存在的问题之一。由于企业内部各应用软件编码标准参差不齐,导致企业工作人员对信息利用率较低。各项业务之间的工作都需要及时的进行传递,所以信息一定要进行集中处理并且得到有效的控制。例如,在供暖收费系统、设备管理系统以及生产运行指系统等各种应用软件都是可以独立运行的,并且和财务应用系统之间存在着不兼容的问题,所以根本无法去进行它们之间的联系和信息。

1.3 缺乏财务信息化建设的高端人才

无论在哪个行业,人才都是必不可缺的元素,在供热企业集团的财务管理方面同样面临这样的问题,我们只有拥有更多的既懂热力、电力生产方面的知识,又懂得各种高端技术人才,才可以更好的带动企业的发展,但是,现实情况并非如此,我们正是缺少了这一批人才,所以在企业的发展问题上一直停滞不前,我们现在需要做的就是加大对专业型人才的培养,这对企业未来发展方向具有决定性意义。

1.4 财务管理信息化仍停留于核算合理层面

如果仅仅只是就现阶段供热企业集团的信息化应用现状而谈,大多数企业均已转向以会计核算为导向阶段,财务工作人员工作量显著减少,但该现象仅停留于会计电算化初始阶段,即仍处于核算管理层面,这加大了事前反映企业经济业务的难度,企业资金支出等信息具有滞后性。例如,供暖收费系统就无法及时的共享供暖的具体收费情况,以及供暖面积的增减变动情况。

2 完善电力企业财务管理工作的有效措施

2.1 正确认识财务管理信息化建设工作的重要性

信息流就是一个企业的生命线,这句话毫无疑问的揭示出,如果想要一个供热集团企业稳定的发展,就必须掌握足够多的信息,并且信息的来源要做到准确可靠。财务管理信息化建设工作的有效进展,为我们带来很多的优势,首先它可以加强电力企业财务管理工作的科学性、规范性;其次,该项工作促使热电企业各项管理工作都能够转向现代化发展方向,为各项管理工作创造了高效、可靠的信息平台,促进管理工作顺利实施。同时,中企业深化电力改革过程中,良好的财务管理信息化建设可在一定程度上提升企业风险控制水平,有效对风险作出评估和预防,进而提高企业市场竞争力。企业领导人以及在财务方面的管理人员十分有必要清醒的意识到财务管理信息化的重要性,只有这样,才可能更好地加大对财务管理的管理力度,进而促进整个供热企业集团的财务管理水平的提升,创造出更高的价值。

2.2 着重培养财务信息化建设专业人才

供热企业集团是一个与技术息息相关的集团,要想做好关于财务管理信息化方面的工作,首次就必须筛选出在企业管理以及专业技术都十分卓越的人才,要知道对人才的培养是一个十分必要的过程,只有综合素质强的人才才可能发挥出更大的作用。集团企业应该建立一支专业技术十分强大的团队,这样才可以保证长久稳定的运行企业财务管理信息化工作,具体的要求是,对于企业中一直负责管理财务的工作人员,企业应该重点培养他们对计算机的使用能力,要不断的提升他们在这方面的水平,同时,企业还应该格外重视他们的培训工作,只有在这样的环境下,才可能培养出综合素质能力高,以及专业技术十分强悍的人才。

2.3 对资源进行合理配置,加大软件开发投入力度

一般情况下,供热集团财务核算任务是一项较为繁琐、复杂的高专业性工作,尤其随着企业经济及业务量不断提升,财务核算工作量也就随之增加,以往的工作方式是手工记账,效率非常的低,在如今科技飞速发展的今天,手工记账早已经退出人们的视野,这时如果可以建立一个良好的财务管理的信息化系统,那么一定可以为企业的工作人员带来很大的便利,减轻其工作负担,使工作人员保持精力,进而投身于更高效、更高层次的管理工作中。因此,作为企业领导者,应尽可能增加对财务信息软件开发的投入力度,力求早日建立起完善的、科学的财务管理信息化系统,适当引进其他类型财务评价指标系统,有效提高自身信息化管理水平,保证企业扎实立于日益激烈的竞争环境中,并得意生存发展。

2.4 标准统一化,确保软件共享性及通用性

为尽可能避免供热企业中软件开发工作方面出现重复,须对软件共享性及通用性进行严格控制。这就要求设计者在进行软件开发的过程中,要制定一个统一的标准,充分的分析企业自身的发展状况后,研究出满足这种条件的核算软件,从而更好地实现对财务信息的管理工作。把供暖收费系统,存货系统等多种系统有效的结合在一起,可以使各种信息都清晰明了的显现出来,既方便了财务人员的核算工作,又保证了信息的共享性和通用性。

结束语

通过以上的讨论,我们可以清楚的意识到,目前我国在热电企业财务管理信息化工作方面存在许多的不足,同时,对于如何解决这种现状,我们已经对供热企业集团的财务管理信息化工作进行了详细的探讨和有效的研究,最终得出了切实可行的方案。供热企业集团的财务管理信息化工作需要得到每一位员工的认可,而且还必须高度的重视,只有在这样的基础上进行工作,才可以使工作顺利的进行。作为企业的领导者,要不断的对管理人员进行观念的改革,改变以往传统的旧思想,进而建立一个有着高超技术的,并且综合素质十分强厚的队伍。同时也要不断加深每位员工对财务管理信息化的认识,这样才可以及时的对企业发展过程中存在的问题进行解决,想出有应对性的措施,进而可以保障整个财务管理信息化建设工作的顺利实施。

摘要：近几年来,供热企业集团受到广泛关注,这与它自身的优势密不可分,它既可以节约能源,提高供热质量,同时还可以改善环境。对于改善城市的大气环境质量而言,关于热电厂的建设确实起到了一定的作用,在一定程度上提高了人们的生活质量。众所周知,供热企业集团在我国的热电联产事业中得到了迅猛的发展,对国家的经济起到了一定的促进作用,提供了强有力的保障。

关键词：供热企业集团,财务管理,体制分析

参考文献

[1]高洪时.企业集团财务管理体制研究[J].南通职业大学学报,2004,03:46-48.

[2]肖劲辉.国有企业集团财务管理体制的现状分析及优化刍议[J].中国证券期货,2013,06:127.

[3]高洪时.企业集团财务管理体制研究[J].南通职业大学学报,2004,03:46-48.