集团化财务管理模式

集团化财务管理模式（精选12篇）

集团化财务管理模式 篇1

通常集团公司的财务管理包括两方面含义, 即集团公司本部的财务管理, 以及对所投项目企业进行财务管理。集团公司通过占有成员企业一定份额的股权, 以股东身份参股、控股所投项目企业, 并依法进行产权管理, 开展资本经营, 谋求股东利益最大化, 因而, 集团公司管理和控制问题的核心应该是对成员企业的财务管理, 是对人的管理和对制度的设计。

集团化财务管理应从两方面着手, 一是制定基础财务管理规范, 对其所投资企业的日常财务工作进行指导与监控;二是建立相应的制度保障, 以保证财务管理和控制工作的实施与效率。

一、财务管理规范

1.资金管理。主要对各成员企业资金动员、资金流动和投融资决策过程集中化, 具体通过资金预算、资金定期报告、资金调拨权、统一融资等手段管控资金。 (1) 银行账户管理。集团公司应加强对成员公司开户的控制, 成员公司在银行开户须事先报请集团公司, 防止成员公司私自在银行开户瞒报或截留使用现金的问题。 (2) 资金监控及预测。应清晰了解和监控成员公司每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。为此, 需建立资金预算制度和资金监控制度, 各子公司应定期报告预计资金使用情况及实际发生情况, 对金额较大的收支款项及往来款项做到及时报请。 (3) 筹资管理。在成员公司商业计划和现金预测基础上, 应统一研究和配置资金来源的构成方式, 选择最佳的筹资渠道和方式。成员公司所需资金不得擅自对外筹集, 须向集团公司报备融资方案并统一配置。 (4) 投资管理。成员公司任何对外投资 (包括设立企业、合资兼并等经营性投资, 以及固定资产投资和金融产品投资等) 均需经过集团公司的立项、审批、控制、检查和监督, 集团公司对投资项目要进行全程跟踪管理, 以规范被投资企业公司投资行为。

2.预算管理 (年度经营预算及资金预算) 。集团公司对制定用于指导各成员公司的预算 (包括经营预算、资本支出预算和财务预算) 拥有最终决定权。集团公司根据战略发展规划, 提出总目标, 据以编制公司的长期规划和年度计划, 并将各项指标分解下达给各成员公司。预算执行过程中, 集团公司根据实际情况可随时调整偏差, 保证预算的完成。

3.资产管理。 (1) 资产处置。各成员公司处置资产必须经集团公司审批, 任何单位和个人不具备资产处置权。包括固定资产、流动资产、无形资产、对外投资等;同时集团公司要参与主要材料设备、大批量物资的招标、采购工作。对资产损失, 必须由成员公司提出处理意见, 报集团公司批复后方可处理。 (2) 固定资产及重要物资。重大固定资产购建及技术改造投资, 应由集团公司统一规划, 各成员公司具体组织实施。公司运营中确实发生此类需求, 应由成员公司进行立项, 交由集团公司审批, 集团公司经专业技术人员、专家或有资质的咨询机构评估论证后做出具体决定。 (3) 抵押担保。成员公司不得擅自对外提供任何经济担保或资产抵押, 确属特殊情况者, 必须报请集团公司总部审批。

4.权益管理。 (1) 利润分配。集团公司作为各成员企业投资的主体, 其利润分配是集团分配的核心内容。集团公司要审批成员公司的税后利润分配方案, 审查利润分配表及相关资料, 监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。成员公司所增利润要按一定的比例留在公司, 以便满足公司整体及长远发展需要。 (2) 营业外支出。各成员公司不得擅自扩大营业外支出范围, 若遇重大公益、救济性以及非公益、救济性捐赠, 必须事先报集团总部批准。 (3) 实收资本。成员公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化, 特别是涉及到产权变动的事项, 必须事先报集团总部批准。

二、各项制度保障

1.完善投资公司组织机构, 便于进行财务管理和控制。集团公司要对各投资企业进行财务集中控制, 首先必须要有组织机构上的保证, 对此, 我们可以根据实际情况采取一些切实可行的办法, 比如在集团公司总部股东会下面设立管理委员会, 对集团公司及成员企业战略、财务审计、预算薪酬、绩效等重大事项进行决策, 可以采取兼职制度, 吸收成员公司的负责人或其授权代表担任委员, 由集团公司法定代表人或总裁担任主任委员。股东会将一部分子公司及控股公司的重大财务决策权下放到管理委员会, 并做出决策。这样, 在保证集团公司总部权威的同时, 集团公司总部与子公司及控股公司之间就保持了有效的信息沟通, 通过其意见反馈可使投资总部的决策更加合理;而且, 由于子公司及控股公司的负责人本身参与了决策过程, 了解决策的意义, 有效保证了投资公司总部的决策在子公司中的贯彻和落实, 以实现投资公司的财务集中控制目标。

2.财务 (经理) 总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点, 可帮助企业集团总部进行有效的财务集中控制。具体施行时可以按企业与各子公司、控股公司之间的隶属关系、管理权限、逐级委派各级财务总监。

具体做法一般是:由集团公司总部设立专门机构负责各成员企业财务总监的人选, 委派、参评、奖惩等管理职责, 所委派财务总监的人事、工资待遇由委派集团公司总部负责, 并明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、核算和会计监督工作;参与派驻单位重要业务活动的和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。

3.实行统一的财务会计制度。为了及时了解、分析各被集团公司的经营情况, 保证集团公司的利益, 集团公司应根据所投项目企业的实际情况和经营特点, 依据会计法、企业会计准则、企业会计制度等法律法规, 直接参与甚至牵头制定统一的财务管理制度和内部会计管理制度, 规范所投项目企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序, 完善对资金、存货、应收账款、固定资产等各项资产的管理制度, 提高各被投资企业财务报表的可靠性与可比性。

4.审计管理。内部审核和外部审计相结合的审计管理也是集团公司对被投资企业进行财务管理的一个重要手段。集团公司可根据实际情况定期 (月、季或中期) 或专项进行财务检查或内部审计。在每一个会计年度结束后应委托外部审计机构 (具有良好信誉和资质的会计事务所) 对被投资企业的财务报告和经营情况进行专业审计。为了真实反映问题, 达到预期效果, 在审计之前应先召集中介机构审计人员逐一对被投资企业财务存在的问题和漏洞进行分析, 制订审计计划和审计重点, 然后再进行目的明确的审计, 充分利用外部审计力量, 防止走过场的例行审计。

审计结束后, 由集团公司根据需要, 组织必要的人力资源对会计师事务所的审计结论进行适当的复核, 进而通过相应的委托条款, 从机制上督促会计师事务所认真履行审计程序、确保审计结论的科学合理。通过审计事务所对被集团公司的财务报表和有关的会计凭证、账簿及所有反映的经济业务进行审计, 来掌握被集团公司报表的编织方法和会计处理方法是否有章可循、合理合法, 财务状况、经营成果的披露是否真实, 有无夸大业绩和资产, 隐瞒亏损和债务等情况, 以此了解集团公司的资产是否安全和完整。对于审计出的问题, 集团公司应及时督促被投资企业进行整改, 并把整改结果作为下一阶段投资的依据。

总之, 集团公司财务管理采取何种模式既是一个理论问题, 又是一个操作性很强的实践问题, 财务管理涉及的环节较多, 需要处理的利益关系复杂, 同时, 财务控制也是一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境, 集团公司本身的发展战略也必然处于动态之中, 其战略目标的修改或修正频率也会越来越高, 组织结构要作不断的调整和重新设计, 在财务控制上, 其控制方式、重点等也要随之相应变化, 最终才能使财务管理既比较全面、扎实, 又留有缓冲余地, 达到松紧有度, 确保投资者利益, 实现股东各方共赢。

集团化财务管理模式 篇2

幼儿园集团化管理模式的优点和不足

杭州市教育局政策法规处朱向军老师在讲授《杭州市幼儿教育改革方案》中，对集团化办园的思路给予了充分的肯定，并将成为杭州市今后幼儿园的办园方向之一，作为曾尝试集团化办园的我，想就此项工作谈一下自己的想法：

优点：

（1）优质资源共享，教育教学信息的流通，让优质幼儿园的保教质量起辐射作用，使新开办的园区保教质量做到高质量高起点。

（2）便于经费的统一管理，统一安排，合理使用，园内资源得到共享（教育资源、物质资源），避免了各种浪费；

（3）便于园区间各项工作同步进行。让更多的孩子在家门口享受到优质的学前教育。

不足：

（1）开办初期，由于大量引进教师，新分配教师的增多，短时间内，幼儿园优质的教育资源分散了，而教师的培养和校园文化的形成都需要一个过程。因此短时间内集团办园规模不宜过大。

（2）管理工作量较大，工作不容易作细。园长的宏观调控和微观调整非常重要，在中层干部的力量配置上要做到工作职责明确，防止出现一些管理“死角”或管理不到位。

集团化办园形式上的几种构想：

1．创办以亲子园（面对刚出生的婴儿，由家长共同参与）、托儿所（18个月——36个月的孩子）、幼儿园（3——6岁）为一体的教育集团，探索一整套0——6岁的科学育儿方案，有一支训练有素的医生、保育员和教师队伍，使孩子真正从零岁开始接受良好的养育和教育。

2．引进外商投资，幼儿园用已有的品牌和教育管理进行联合办园，提高办园效益。

3．与薄弱幼儿园联合办园，通过资产和人员重组，吸纳社会资金，改善办园条件、提高办园效益。

房地产企业集团化管理模式探讨 篇3

【关键词】 房地产企业 集团化 管理模式

1. 房地产企业集团化管理模式的开展意义

以房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命无外乎是为具有置业需求的消费者提供优质的产品，使其能够拥有舒适的居住环境和生活场所。房地产企业的开发涉及到各行各业，房地产项目的运作经历了从土地到服务的全过程，因此对房地产企业的管理必须给予高度重视，才能适应日益发展壮大的房地产行业。

房地产行业的竞争加剧给我国一批优秀的房地产企业带来了资产、人才和能力的积累，进入了大规模经营、跨区域发展的新阶段，房地产企业数量减少、规模扩大、异地管理、多项目开发存在于房地产行业之中。房地产企业专业化时代的到来标志着企业开始了集团化的步伐。

1.1有利于培养人才

房地产行业人员流动性大，房地产项目结束后人才流失的现象非常普遍。而集团化管理能够帮助企业克服这个难题，通过多项目开发周期纵向的业务衔接及人力资源组合，避免行业周期性的人才流失；横向的多区域项目业务及人力资源组合，吸引人才，提高企业人才对企业的忠诚度。

1.2降低企业成本

集团化管理能够利用企业的规模效益在采购时增加价格的谈判砝码，项目的方案设计、建设单位招标、建筑设备及建筑材料的采购等集中在集团统一进行，在确保质量的基础上降低产品的建造成本，以价格优势占据市场。

1.3形成品牌效益

集团公司的规模、实力、诚信度和品牌认可度等都远远高于单个公司，因此，整合集团公司的品牌价值也能够将其各个子公司从集团公司的良好形象、优秀产品质量中获益，提高市场营销力和市场竞争力。房地产企业实行集团化管理，也有利于品牌优势的积累，企业内部易于增强凝聚力，外部增强影响力，为跨地区经营管理提供了有力条件。

1.4整合企业资源

实行集团化管理模式，能够使得企业集团内部的资源得到合理而有效的配置，防止出现同类资源在有些子公司中闲置，而在有些子公司之间短缺的现象。房地产企业集团化管理模式，也能够充分利用企业的客户基础和营销渠道，充分利用企业的資金及资源，另外集团公司的融资能力也会大为增强，有利于企业的工程管理、质量管理、成本管理等。

2. 房地产企业集团化管理中的常见问题

2.1集团公司与子公司之间的权责划分

集团企业不同于独立企业，不仅需要处理企业内部各个部门之间的权责关系，更主要的是处理集团公司与各个子公司之间的权责关系。因此，房地产企业集团化管理对权力的放任程度，责权划分界限的量化程度，较为难以把握。房地产企业集团既要对子公司做到有效、有力地控制，又要保证子公司能够独立自主的经营，不妨碍其主动性和积极性的发挥。这构成了房地产企业集团化管理的一个主要矛盾。

2.2集团的财务一体化运作

集团化财务管理的目的是希望能够实现房地产企业集团内部资金的协调和统一，能够做到资金共享，这对房地产企业集团化运作能够成功至关重要。目前多数房地产企业集团对子公司采取的主要控制手段是资金计划、进出项财务审批、重要岗位人员的任免等。在平衡各个子公司的发展阶段时，集团公司需要一些子公司拿出大量资金或者放弃优质项目，难免会与子公司的利益产生冲突。因此，房地产企业集团化管理的重点就是如何做到资金的平衡计划和全面预算。

2.3对子公司的业绩评估

对于房地产企业集团来说，若是区域子公司是通过并购取得的开发项目，是由不同的股东单位组建的子公司，那么集团企业的管理难度就会加大。集团公司为了实现对子公司的控制及激励，也不可能直接插手子公司的业务和管理工作，就只能通过建立一套系统完善的业绩考核管理体制，以实现对其子公司的管理。

3. 房地产企业集团化管理模式分析

3.1集团化管理模式选择的影响因素

房地产企业集团的管理模式没有最佳，只有适合与不适合，最主要的就是要与集团的战略相适应。集团化管理的模式第一要素是战略，由战略决定集团的组织架构、运作模式和管理手段等。另外，管理的效益必须大于管理成本，这是集团化管理的首要条件。影响集团化管理模式的因素众多，但主要总结为包括以下几点：

管理成熟度。管理的成熟度是指下属子公司对业务经营管理的专业水平。集团公司视子公司的管理水平成熟度而加强对子公司的管理。当子公司管理发展较为成熟、较为完善时，集团公司会减少对子公司业务的直接管理。对子公司的管理成熟度，主要从管理团队的业务执行是否顺畅，是否建立了完备的业务部门，以及人员的配置等方面进行考察。

经营环境。经营环境是企业集团化管理模式选择适合与否的重要因素。企业的外部环境对企业的管理模式有很大影响，当子公司在经营决策过程中对外部环境的了解程度不够时，集团公司就难以获得确切的、有效的消息，也就无法把握外部条件的变化方向和速度，因而需要集团公司采用更为相对集权的管理模式来达到降低经营风险的目的。若是子公司能够适应环境的变化，及时了解和掌握环境变化的趋势，能够自主地管理公司事务时，集团公司就需要采取相对分权的管理模式。

战略重要性。集团公司对子公司的整体战略考虑，是将其作为主营战略布局还是投资型项目，或是配置业务，这就是集团的战略重要性。一般来说，子公司的销售额在集团主营业务中的比重占据的越大，集团公司对其的管理强度也就越大，在集团公司的战略重要地位也就越高。在衡量一个下属子公司战略重要地位时，要从目前的销售收入和利润在集团公司中占的比重及子公司在集团公司未来发展战略中的核心业务两个角度来考虑。

3.2房地产集团企业的管理模式设计过程

第一，分析企业的战略。首先，企业的管理模式必须支持企业战略目标的实现，而企业的战略目标又取决于企业的内外资源因素。就现在房地产所处市场环境来看，房地产企业集团化的管理必须在宏观调控的环境下，改变其粗放型的经营模式，逐渐走上规模化、品牌化之路，提升自身的管理水平，制定适合的发展战略。

第二，确定主管控模式。房地产企业集团要在战略目标的指导下，确定企业管理模式的设计原则、权力控制方向等，以及在此基础上完成责权利体系的建立，并制定企业的组织架构和各部门的职责。

第三，利用控制手段。在主要管理模式确定后，企业需要认真研究控制手段，其中包括战略、制度流程、业务控制、企业文化、人力管理、财务等控制手段。

第四，落实。分析管理模式的重点及不足，划分组织架构的具体岗位职责、设计制度流程等。

第五，管理培训。

第六，试运行。通过对房地产企业集团化管理模式的试运行，收集、总结期间产生的各种问题。

第七，评估与反馈修正。对模式试运行期间产生的问题进行分析，在提升企业效率、控制风险和整合资源三个方面进行效果的评估，并寻求解决问题的办法和途径。

结论

对于房地产企业来说，并没有一个绝对的优势模式，不同的因素和环境影响下，企业根据自身需求选择不同的“先做强后做大”模式或者是“做大做强同时抓”的战略管理型模式。管理无定式，管理模式的优劣，也很难一概而论，必须结合企业自身的经营理念，结合企业、行业的发展阶段来评判。在我国经济形势大好的背景下，房地产行业发展迅速，在今后的工作中更应当加强对企业集团化模式的探讨，为房地产企业集团化发展贡献力量。

参考文献：

[1] 刘锋.探讨房地产企业集团化管理[J].中华建设.2008（08）：123.

[2] 余东波.论房地产开发企业战略选择[J].现代商贸工业.2009（02）.

国有集团化企业财务管理模式选择 篇4

一、国有集团化企业财务管理现状分析

通过对江苏省省级国有集团化企业的调研分析, 大部分集团化企业在财务管理上基本采用分权型管理模式。由于国有企业的整合重组通常是行政打捆式的, 集团成立之初, 子公司是自主经营的主体, 基本上子公司的财务是独立的, 独立核算, 独立融资, 单独申报纳税, 各种资金审批事项在子公司内部进行;集团对子公司的财务管理体现在业务指导、对子公司担保额度的核定、政府部门之间的协调等等。集团对子公司相关财务信息的了解主要是通过子公司提供的月度、季度及年度的财务报告。

这种分权型的财务管理模式在集团发展初期有其一定的优势:一方面, 有利于发挥子公司的优势并调动其积极性。如:省级几家大型外贸集团旗下的子公司成立都有30多年的历史, 要比集团成立的时间长得多, 因此各个子公司都拥有一定的实力, 无论从总资产、净资产、银行的融资规模、对外形象等均在省级企业中位居前列, 因此给予子公司充分的放权, 有助于发挥子公司的优势, 推动子公司的发展。另一方面, 对集团来讲, 在这种管理模式下, 集团不干预子公司的具体业务, 通过每年下达经营目标计划, 在过程中督促检查完成情况, 以实现集团的战略目标。集团将更多的精力用于战略的制定谋划, 把握集团发展的大方向, 并及时指导调整子公司的经营方向。但是, 随着集团的不断发展壮大, 资本经营的多元化, 集团经营范围的增多, 管理层级的增加, 这种分权式的财务管理模式已不适应集团的发展, 逐步显现出一些弊端。

(一) 子公司经营管理运营压力增大

经营层不仅要考虑业务发展、风险防范等重大事项, 还要考虑公司的资金状况。在平时的工作中, 除了处理日常事务外, 外部的协调也占据了很多的时间, 如与银行、税务、海关、工商、法院等部门的沟通协调。

(二) 集团整体优势难以充分发挥

在此模式下, 集团优势得不到充分发挥, 资金分散、效率低下, 子公司各自为政, 如果集团疏于控制, 很容易出现风险。

(三) 财务信息不能及时传送

集团不能真正了解子公司的经营状况, 对子公司的管理流于形式。特别是对子公司筹资和资金使用等不能及时了解, 或都是事后才知晓, 导致有些风险事项的发生涉及金额大, 且很难处理。

二、有效加强国有集团化企业财务集中管理

就笔者所在的大型国有集团企业来说, 随着竞争的日趋激烈, 改革的逐步深化, 集团内资源的高效配置等需求, 加之以贸易为主, 资金使用量大, 尤其是在经济低迷的情况下, 经营风险日益加大, 迫使集团的财务管理模式必须转型。应从分权趋向于集中管理, 以达到集团对子公司财务活动全方位的统一管理和监控的目的, 所有子公司必须严格执行集团的决策及制度, 充分发挥集团的整体优势, 促进集团健康可持续发展。在集中管理模式下, 集团财务管理的中心工作主要有:

(一) 统一财务制度和会计政策

集团应根据“会计准则”结合集团主业的实际情况, 制定集团统一的财务制度和会计政策, 并进行有效的贯彻。以此要求集团内各子公司会计科目、会计政策等运用的一致性, 使集团的合并会计报表符合会计信息披露的要求, 为企业经营决策提供可靠的财务信息。也有利于集团对子公司的考核基于同一个标准, 在一定程度上也要求子公司在防范风险的前提下稳健经营, 提高效益。

(二) 统一管理财务信息及披露

近几年来, 伴随着集团的高速发展, 传统的财务数据采集已不适应集团的快速发展, 运用先进技术手段统一管理集团财务信息已成必然。在现有先进的I T及网络技术的基础上, 集团建立数据仓库平台, 在此平台上构建集团财务管理系统。财务管理系统的建立, 集团可以通过网络实时监控子公司资金流量和去向, 动态掌握子公司的业务活动, 确保财务能够真实地反映业务活动。保证财务信息真实、准确、有效, 便于集团统一财务信息的披露, 也可以彻底解决集团与子公司之间信息不对称的问题。子公司能够按照集团管理的要求, 提供多视角、多层次的财务报告。同时, 集团的相关部门如审计部门、投资部门等也可以通过该系统进行定期或不定期检查, 从而大大减少子公司违规开展业务的机会, 有效降低风险事件发生的可能性。

(三) 实施财务预算管理

在集团内推行预算管理, 是集团作为大股东和出资人提升管控力的一个有力手段。集团应结合实际情况, 制定预算编制执行分析制度, 在工作中不断完善预算工作体系, 创新预算编制方法, 优化预算管理流程, 切实提高全面预算管理工作。编制预算是集团与子公司上下联动的一项工作, 集团在全面预算管理过程中要切实发挥好控制和协调作用, 有效保障全面预算实施效果。子公司根据集团分解的目标编制本单位全面预算, 并有效执行。同时要逐步完善预算执行跟踪分析和考核评价机制, 切实发挥预算管理的作用。

(四) 推行资金集中管理

在传统的资金管理模式下, 资金分布在各个子公司, 资金效率低, 成本高, 会导致集团出现银行存款和银行贷款双高现象。即一些子公司实力雄厚, 有大量的资金沉淀在银行, 而有一些子公司在资金上有缺口, 需向银行借款。为有效解决这一问题, 在集团层面成立资金结算中心, 对资金进行集约化管理。通过资金结算中心, 每天对子公司银行账户资金定时归集, 子公司用款按预算拨付, 实现集团内部资金调剂。通过资金集中管理, 不仅可以加速资金周转、降低资金成本、提高资金的使用效率, 实现资源的优化配置, 而且能够有效地实现集团对子公司的财务管控, 保证集团整体战略目标的实现。

三、积极推进集团财务工作转型

围绕集团财务管理的中心工作, 集团的财务工作内容必须从日常会计核算指导、财务人员培训等方面逐步向集中管理的财务模式转型, 主要包括:

(一) 向决策支持型转变

在集中管理模式下, 在推行全面预算管理的基础上, 集团财务部门在投资、融资、担保等集团重大事项上提供决策支持。一是在投资方面, 应结合集团资金的整体状况, 对集团长期投资和短期投资的配置提出合理化的建议;二是在筹资方面, 应根据集团的战略, 长期与短期的资金支出预算, 提出长短期结合的筹资方案;三是担保资源的分配, 财务部门应对各子公司的财务状况进行详细分析, 结合集团下达的目标任务, 科学合理地分配担保资源, 并提出行之有效的管控措施, 确保集团利益不受到损害。

(二) 注重价值创造

通过财务集中管理, 集团与子公司之间利益一致, 目标一致。集团财务部门应充分发挥集团资源优势, 为企业创造价值。一是构建多渠道的融资体系, 充分利用集团的优势, 逐步建立短期银行贷款、中长期项目贷款、短期融资券、中期票据等多种融资渠道, 形成完善的直接融资和间接融资体系, 有效降低融资成本, 为集团战略的顺利实施提供有力的保障;二是发挥集团内财务人员的优势, 在日常工作中, 运用各种金融工具规避财务风险, 在防范风险中又可获得额外收益。同时利用他们在一线的优势通过对经济形势, 外汇汇率走向, 利率政策导向的分析, 为领导决策提供支持;三是合理的税务筹划, 增加集团效益, 减少不必要的现金流出。在遵守税法的前提下, 积极利用相关的税收优惠政策, 对相关业务板块进行详细测算, 进行合理化的税务筹划, 达到增收和节税的目的。四是相关资源共享等等。

(三) 加强风险管理

利用财务信息管理及资金集中管理两大平台, 集团财务部门应对子公司的财务状况进行全面、及时、准确地分析, 对可能出现的风险点应及时预警, 并提出对应的措施, 及时化解风险。同时, 建立有效的内控体系, 通过对风险事项的分析, 逐步完善管理制度, 并通过有效的考核手段确保制度的贯彻执行。通过有效的财务监督和管理, 及时发现问题, 防范风险, 提高集团管控水平。

企业集团的未来财务管理模式论文 篇5

党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。

在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代(或称知识经济时代)适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。

一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式

在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司(Holdingconpany)结构，简称H型结构;第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构(unitarystructure)，简称U型结构;第三种是多分支单位结构(multidivisionalstructure)，即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构(直线职能制)，是目前大中型企业广泛使用的结构。

传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。

不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。

二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式

在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。

在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工作队、脉动机构等，以适应定制化生产的需要。

组织结构的变化必然引起企业管理方式，包括财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，若不加强对下一层级的财务监控，企业很容易出现危机。同时，网络技术为新的财务管理模式——集成化管理提供了基础，因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变，极大地延展了财务管理的能力和质量，使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间，提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性、减少库存等战略性好处，使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力，实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式的主要不同点在于它利用现代网络技术，将业务管理融合进财务管理中，实行从源头管理，通过远程处理、在线管理，实行对财务的动态管理，真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈，实现对业务的全过程管理。这种管理模式有三个基本的特点：一是集成化管理，它不仅对集团财务方面进行管理，而且对库存、生产、销售等业务方面进行管理，不仅管集团内部，而且与整个供应链管理相集合;二是直接管理，通过网络技术减少了传统财务管理中的许多中间环节，高层领导能直接对底层员工进行管理;三是实时管理，整个供应链通过网络联系在一起后，总部的财务

主管根据动态会计信息，可以及时作出财务安排，并通过网络传达下去，实现财务的在线管理。

三、集成化财务管理发展的几个阶段

实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成;第二步，实现集团内部财务与业务的集成;第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。

集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标;对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。

集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。集成化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合，实现对集团内部供应键的管理。要实现第二步目标，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。目前我国已有一些企业集团正在为实现这个目标而奋斗，适应这一管理要求的财务软件也已问世，如用友UFERP、金蝶K3ERP.安易Anyi等等。

对整个供应链进行管理是集成化财务管理的`最高目标。在网络社会，全球网络已将供应链上的所有企业联系在一起，市场已不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是一个企业供应链同其他企业供应键的整体竞争。只有站在全局供应链的高度上管理企业，才能降低经营成本、减少资金周转期、提高生产率、改进客户满意度，以适应新时代的企业竞争。财务管理已不再仅仅是企业内部的事情，要收集有关于集团财务的全面信息，就需要对整个供应链进行管理，促进整个供应链一同进步。要实现第三步目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，这中间会涉及到许多复杂的问题。但实现这一目标后，有利于企业的长期稳定发展。目前我国个别优秀企业已在推行这种管理模式，如海尔集团对整个供应链进行业务流程改造，利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系，同时，零距离地满足客户的需求，推行对供应商——厂商——顾客价值链的管理。世界一些著名的软件制造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已对这种管理模式提出了相应的软件。

四、实现集成化财务管理需要解决的问题

要实现集成化财务管理，不仅需要硬件设施能够跟上，更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造，以适应网络时代集成化管理的需要。具体说来，大致包括三个方面：观念再造、流程再造和组织再造。

首先，传统财务管理侧重于财务的核算管理，要转变到新的集成化财务管理模式，企业集团的各级员工，从最高层领导到最底层员工，都要转变业已形成的基本观念，进行创造性思维，重建企业文化。企业要多举办一些培训班，对员工进行培训，帮助他们接受新的管理思想和管理理论。

第二，企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会，业务流程按职能部门划分，结果各部门的工作是有效的，但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头——业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要，势必要对企业工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限，重组企业集团内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中，集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的中间环节，实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

第三，适应工作流程的再造，企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中，组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成，财务部门与业务部门各自独立，互不相干;同时，受管理幅度的限制，存在大量中层管理人员，财务部门从最高层领导到最底层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后，财务、业务实现了一体化，财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合，跨职能型群体大量出现;同时，管理幅度增大，必然要缩减乃至取消中间管理层，组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

企业集团财务管理模式选择研究 篇6

（一）企业集团财务管理模式的内涵

企业集团不是通常意义上的法人，也就不具备法人资格和相对应的民事等权利，它是由多个法人组合而成的企业联合体。关于企业集团财务管理的内涵，现在理论界，尤其是中国的理论界，还没有达成一致的认识。因此，不同的企业集团财务管理内涵就会产生对企业集团财务管理模式的不同理解。马磊（2007）认为，所谓企业集团财务管理模式就是指企业集团在日常的财务管理中所体现出来的关于企业集团内部成员企业之间和集团企业与外部相关利益者，特别是投资者和受资者之间的职责划分、权力分解与规范的制度总和。这一定义考虑了宏观和微观两个方面。张杰（2009）指出，企业集团财务管理模式就是企业集团在财务管理中所体现出来的关于企业集团内部企业成员之间和企业集团与外部投、受资者之间职责划分、权力分解与规范制度的总和。这一定义与马磊的定义基本一致。我们认为企业集团财务管理模式应该和企业集团财务管理保持内涵上的一致性。

（二）企业集团财务管理模式选择的重要性

企业集团不是法人，它是由众多法人组合而成的，它包括了除分公司外的母公司、子公司和其他成员等独立法人公司。因而，从法律意义上来说，这些组合成企业集团的不同法人之间有着独立的自主经营权，同时也有独立的自主理财权。而基于利益一致性的企业集团的形成，使得不同法人之间在财务管理上进行协调合作成为一种内在的需求。原来的那种单一经营组织机构方式无法产生协同增益的效果，大大削弱了整体的竞争力。

二、目前企业集团财务管理的模式

（一）集权型财务管理模式

集权型模式是指企业集团的母公司掌握绝大部分的财务决策权，对子公司和其他成员公司采取严格控制和统一调配的“垂直”管理形式。在这种模式下，母公司控制着财务活动的各个方面，此时，子公司只拥有极少的财务自主权。集权型的模式有利于规范各个子公司的经营行为，尽可能地减少公司经营和财务风险，以及发挥企业集团财务资源的协同优势。

（二）分权型财务管理模式

分权型模式是指各个子公司拥有充分的财务决策权，母公司仅起到间接管理的作用的财务管理体制。此时，子公司比较独立，对生产经营、财务活动拥有很高的自主权，母公司进行的是结果控制，重点放在对子公司的受托经济责任旅行情况的考察和评价。这种模式最大的优势是子公司具备很高的灵活性，可以产生很高的创造性和积极性，提高了效率；而无法回避的问题是各个子公司各自为政，本位主义站上风，追求自身利益最大化，从而损害了企业集团的利益，降低整体的竞争力。

（三）混合型财务管理模式

这是一种集权型和分权型相结合的模式，是在分权基础上的集权。这种模式强调适度的集权和分权，既要发挥集权型的降低風险和协同增益优势，又要调动子公司的积极性和保持它们的灵活性。根据集权和分权的程度不同，混合型的财务管理模式又可以分成以集权为主、分权为辅的财务管理模式和以分权为主、集权为辅的财务管理模式。无论是哪一种模式，必须要适应企业集团的实际生产经营和财务管理情况，把握好集权和分权的“度”。

三、影响选择财务管理模式的因素分析

（一）企业集团战略

一个集团的战略就是它的总目标，它会涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策和资源配置，是制定计划和策略的主要准绳。企业集团财务管理模式的选择和实施要为集团战略的最终实现而服务。为了实现企业集团的战略，那些与企业集团核心业务、核心技术有着密切关系，对集团战略有重大影响的子公司的生产经营活动需要受到母公司的高度关注和统一管理，而那些不太重要的成员企业，则可以考虑实行分权管理，将集团和分权有机结合起来。

（二）企业集团发展阶段

一般来说，企业或企业集团都有生命周期，不同的阶段有不同的特点。比如，当一个企业集团处于草创阶段，业务量较小，子公司较少，为了集中力量发展壮大，此时能够发挥整体优势的集权型模式成为首选；当企业集团处于快速发展气和成熟期时，业务量增大大增加，子公司的数量不断增多，面临的内外部环境更为复杂，此时分权型的财务管理模式更加适合。企业集团在选择财务管理模式时一定要判断好自身所在的发展阶段，合适的才是最好的。

（三）企业集团财务管理现状

财务管理现状的分析是选择不同模式时的重要参考因素。如果一个企业集团无论是母公司还是子公司，其财务管理都存在混乱无序的状况，通过母公司来集权对整个集团的财务管理进行统一控制和监督是十分必要的。相反，当各个公司的财务管理是井然有序的，此时灵活性显得非常的重要，分权型的财务管理模式不失为一个不错的选择。

四、结论

企业集团财务管理模式的选择是非常重要的，在选择时，要重点考虑企业集团战略、企业集团的不同发展阶段等要素，再从集权型、分权型、混合型或者新型财务管理模式中选择最合适的模式。

参考文献：

[1]张杰.集团财务管理模式和创新探讨.审计月刊.2009(12)50-51.

集团化财务管理模式 篇7

一、当前我国集团公司财务管理的主要模式

1. 集权式财务管理模式

我国集团公司采取集权式财务管理模式的主要原因在于, 此种财务管理模式能够很大限度地强化母公司对集团公司展开统一有效的管理, 能够通过整合内部资源实现集团企业筹措资金的增长以及经济效益和社会效益的提升, 能够促进集团母公司采取恰当的财务管理方法达到集团战略目标的更好实现。显然, 集权式财务管理模式本质上就是一种母公司严格控制并统一管理子公司的财务管理模式。

2. 分权式财务管理模式

我国集团公司实行分权式财务管理模式的途径在于, 集团母公司向其子公司赋予财务决策权, 从而间接管理子公司。由此, 集团公司的子公司往往具有更为充分的理财自主权, 从而能够更大程度上提高子公司经营管理的主动性和积极性。同时, 还加强了子公司快速应对市场变化的决心, 使之及时抓住市场良机, 发展公司经营策略。但此种财务管理模式也衍生出不利的影响, 比如母公司不易于对集团公司进行统一指挥, 这造成了集团总部财务整合调控能力的弱化, 而且还容易导致集团子公司出于自身利益的需求, 暗自牺牲集团利益、追求自身利益, 这十分不利于增强团队精神。

3. 混合式财务管理模式

在实施混合式财务管理模式过程中, 集团公司都会以分权为基础, 实行集权, 即自下而上的多层次的决策集权类型。不难理解, 混合式财务管理模式实则是一种集合了集权式财务管理模式与分权式财务管理模式优点的新型财务管理模式类型, 其不仅有利于集团母公司财务调控功能的发挥, 更促进了集团公司财务管理整体目标的较快实现。但不可回避的是, 在财权集中或者财权分散的过程中, 集团公司面临着诸多因素的影响和制约, 如何恰当地实施财务管理模式的分散或者集中, 这是一个极大的难题。

二、我国集团公司财务管理模式的改进之路

1. 充分了解和把握集中式财务管理模式的特点

现代企业制度下, 集中已经表现为企业财务管理模式的主要特征, 具体体现为:集中性、直接性和迅速性。其一, 集中式财务管理模式的集中性, 一方面对集团企业财务实施良好的管理, 另一方面, 还在集团企业库存、生产以及销售等不同业务环节实行相应的管理;其二, 集中式财务管理模式的直接性, 其最大程度上减少了传统财务管理中诸多中间环节的冗余程序, 这促使集团企业内部高级管理者直接深入到底层员工中间, 进而有利于高层管理者及时、准确、具体地掌控集团企业各方面情况, 最终有利于管理者对集团公司的全面领导和全方位管理;其三, 集中式财务管理模式的迅速性, 其指的是现代企业集团应设置总部财务主管部门, 在该部门职责范畴内, 财务主管按照所掌握的动态会计信息, 合理、及时、快速地安排集团财务, 并在网络内部传递过程中, 实现集团财务在线管理的目标。

2. 充分了解、发挥集中式财务管理模式的优势

一方面, 集中式财务管理模式大大提升了财务信息数据的准确性、安全性和真实性, 就准确性而言, 财务管理部门作为集团管理的核心部门, 其提供的财务数据和信息必须是安全、可靠、准确、有用的;就安全性而言, 财务管理信息应做到足够的安全, 不仅要避免一些非法人员的

论企业财务风险的成因及防范措施

近年来, 随着我国对外开放程度的不断加深, 我国企业所面临的竞争压力和生存压力也逐渐增大。在充满变数的市场经济中, 企业的发展存在着各种难以预料和控制的因素。因此, 企业的财务风险也时刻存在, 风险系数也不断增加。但是, 当前我国许多企业还没有建立可行的财务风险预警机制以提升企业的安全系数, 笔者拟就此进行分析以提出一些建议。

破坏或者窃取, 更要时刻防止黑客以及病毒的入侵, 并且保证集团内部计算机及其网络的正常运转;就真实性而言, 集中式财务管理模式应尽量提升集团内部财务数据的真实性和有效性, 慎防财务工作者做假账等不法现象的出现。另一方面, 集中式财务管理模式显著加强了集团公司内部资金管理的流动性, 这意味着集团内部资金利用率的提升和资金周转的加快。从内容上分析, 集团公司资金管理必须涉及资金的合理筹集、资金的科学占用及资金成本的降低, 理想情况是, 集团公司对少部分的生产经营资金实行分公司筹集, 其他部分生产经营资金均由集团公司总部财务部门统一安排和管理的管理方法。此外, 集中式财务管理还推动了集团公司的综合管理, 集团公司应重视财务管理这一关键环节, 在财务杠杆的合理调节下, 保持财务管理和集团公司整体管理的一致性, 准确、及时、细致、全面地实施财务管理工作, 尤其要以现代化科学技术手段, 促

姜陵

一、财务风险形成的原因

1.外部环境复杂多变

因为企业的生产经营是在一定的社会经济环境中进行的, 环境中既有有利因素, 也有不利因素, 企业的经营发展也因此受到环境因素的制约, 在其财务风险环境因素中包括:市场环境、法律法规环境、社会文化环境、政策环境等, 而这些环境的变化是企业难以预料的掌握的, 这也必然

进集团公司财务管理的高度集中和有效实施, 有机统一集团公司内部的合理化分工以及内部资源的优化整合, 全面提高集团公司管理水平。

3. 应积极构建集团内部集中财务管理模式

集中式财务管理模式的关键点在于, 集团公司立足于财务数据的集中化处理, 集中管理与监控本集团公司内部的财务资源及业务。区别集中式财务管理和集权式财务管理, 其二者没有必然的因果联系, 前者是对信息系统辅助管理的一种新型管理模式, 后者则局限于集团公司权力的分配, 比如说, 集权式财务管理要求集团公司从自身情况出发, 对相应的权力加以合理分配。对比来看, 不管集团公司权力集中程度怎样, 集中式财务管理模式都将有利于集团公司对整个公司的控制和监督, 从而有效整合企业资源, 使财富的运用实现最大化。在具体业务流程方面, 集团公影响到企业的财务活动。

2.内部财务监审制度不健全

企业内部的财务监控管理是企业财务管理环节中一个非常重要的因素, 现代企业一般都处于一个相对独立地位之中, 承担着对企业财务信息、资金使用等情况的监督与控制。因此, 要实现企业财务管理的科学化, 建立一套科学合理的内部监督机制是至关重要的。但是, 当前在许多

司应构建一套高效、完善的集中管理模式, 有机融合现代化先进信息技术和现代化科学管理手段, 在实现二者巧妙结合的基础上, 立足于业务流程重组, 实施集团公司内部业务流程的管理和实践。在此过程中, 集团公司应找准切入点, 以相应的互联网技术, 处理相关信息并且使之达到共享使用状态, 从而实现工作流程改造并行形式, 最终达到集团公司整体流程优化、市场竞争力提升的目标。同时, 我国集团公司还应集中管理财务信息, 在利用网络信息技术的情况下, 不断优化财务管理方案, 建立健全集团公司内部统一的信息资源库, 编制适合公司发展的资源计划, 不断实践并完善集团公司ERP系统。

集团医院财务管理模式探讨 篇8

集团化医院发展随着社会进步应运而生, 并逐渐成为普遍存在。如何发挥财务管理在集团医院发展中的作用, 实现结余增长与资产保值增值, 应采用怎样的财务管理模式, 本文将从集团医院财务管理特征、财务管理组织体系、责任划分、财务控制等方面, 对集团医院财务管理模式进行简单论述。

一、集团医院的特点

集团医院与企业集团横向或纵向发展模式不同, 为了形成规模优势, 关联度较高的几个医疗组织往往通过横向联合, 遵循专业化分工协作与规模效益原则, 通过市场竞争, 形成具有联合性、多单位性、向心性、资源配置最优化等特征的医疗业务服务单位集合体。广义的集团化医院, 还包括多家以医疗资源共享, 医疗技术合作、医疗人才培养等为交流方式, 以一家医院为龙头的医疗联合体模式。医疗联合体还可能具有跨地区、跨所有制特点。

这个集合体可以由一家规模化医院发展壮大分立形成, 也可以通过兼并等形式组成。各成员单位可以是具备法人资格的独立个体, 也可以是不具备法人资格的多个专业院所。

二、集团医院财务管理特征

集团医院的不断发展和普遍存在, 使集团医院财务管理的重要性日益彰显。管理内容与单个医疗单位有许多共性, 比如都是对医院资金的筹措、使用以及节余分配的谋划, 同时都注重资产的保值增值, 管理目的都是为了集团的可持续发展, 以医疗技术服务社会。但是集团医院的财务管理侧重不同, 主要体现在以下两点:

一是集团医院成员单位的资金管理, 主要在于日常运营资金管理, 如银行存款、应收账款和存货的管理等。集团医院财务管理更侧重与医院发展战略规划的匹配。集团要通过资源的整合配置实施医院发展统一战略规划, 不断提高医疗服务技术水平, 增强服务能力, 还要制定统一的财务战略、财务政策与财务制度, 对资产管理、结余分配制定统一战略, 实施统一规划, 不仅满足集团成员职工成就感和社会的满足感, 更重要的是为集团发展推动核心竞争优势不断增强。

二是集团医院财务管理更注重加强对授权审批协调控制。集团医院成员单位即使不具有独立法人地位, 但各成员单位日常运行过程中, 仍需以各自为管理主体, 获得经济效益和社会效益, 同时还要遵循集团一体化管理战略、管理政策与管理制度。成员单位的基本财务管理不能够游离于集团财务战略、财务政策与财务制度之外。这样也从实质体现了集团医院财务管理主体是多元的, 以集团为核心的。

三、集团医院财务管理模式探讨

以下我们将从财务组织类型、控制权、治理机制、财务监控和财务信息集中管理这几个方面, 对集团医院财务管理模式进行简单论述。

(一) 集团医院财务管理体制设计

集团医院财务组织体系包含两个层面, 即纵向组织体系和横向组织体系。根据目前集团医院发展阶段, 受规模大小、财务管理活动事项多少、集团组织结构影响, 应建立集团内部横向财务管理组织体系。即集团医院总部根据财务权力和财务管理活动事项等, 分为预算绩效管控部、成本管理部、会计管理部、筹资规划与资产管理部、内部控制监督与风险控制部。这些部门应在集团统一领导下, 纵向对成员单位同一类型业务统一管理, 即细化管理, 强化管理项目效率, 又提高控制协调能力。对于多个法人单位组成的母子关系型集团, 由于业务量的增加、业务种类繁多, 可以在成员单位分设相对应财务管理部门或者岗位。总之, 对集团财务管理进行总体上的把握和控制, 可以在不影响成员组织业务活动高效率的同时, 加强对集团财务的监控。

财务部门的功能定位不能像单个医院主体拘泥于日常财务业务, 更要依据集团战略、组织结构及责任定位, 对各项财务业务就权利、责任进行划分, 合理配置财务管理权限, 重点加强对成员单位授权审批权限的监督和控制。财务部门已超越了日常财务核算本身的意义, 集管理与核算为一体, 还包括从财务职能中分离出来的专门从事某项财务管理活动的其他部门, 比如预算管理、经管核算控制部门、物价审计部门、资产管理部门等。

针对集团财务管理体制的设计, 集团医院采用混合型财务管理体制更加有助于集团业务的管理, 即集权与分权结合。对集团产生重大影响事宜决策权, 如集团财务管理制度及管理体系的制定、财务管理体制的选择与调整变更、财务战略规划制定权、重大融资财务决策、重大资产的处置、结余分配的管理等, 采用集权管理。对于不构成重大影响的一般事宜, 如较低层次的日常财务权力等, 适宜分权管理。重要成员单位集权管理, 一般成员单位分权管理。总之, 集权分权都是相对而言的, 集权不意味着包揽一切, 而是关注重点重要事项, 分权不意味着下属的绝对决策权, 而是在集团保持重大决策前提下, 将一般事宜决策权授予成员单位主要管理者, 集权与分权也不是权力简单的集中与分散, 在于权的界限及其体现的层次结构。如何把握权力划分的度, 则取决于集团战略、组织体系、管理能力以及信息结构与传递速度。

(二) 集团医院财务管理责任的划分

集团医院财务管理要在集团治理框架下, 明确财务管理职责, 保证集团医院财务管理活动的正常开展。由于目前公立医院的公益性, 集团医院发展首先对政府负责, 对人民负责, 重大事项要经集体决策并报经职工代表大会或上级主管部门审批, 集团负责人要在集团发展规划与纲领下, 以相应的财务管理职责对集团与上级部门负责。集团决策领导层要把握所有重大财务事项决策控制权, 日常业务授权审批控制权的分配将成为集团医院财务管理的重点。成员单位负责人要在审批权限控制内, 对所经管单位的财务管理负相应责任。

由于传统观念以及旧的管理体制的约束, 财务部门与诸多从财务职能中分离出来的财务活动管理部门具有同级别责权, 但财务管理活动的监督约束性质又赋予财务管理部门一定高度的管理职责, 集团医院总会计师制的实施只有成为刚性管理体制, 才更有利于落实集团财务管理战略决策、保证国有资产保值增值、促进财务管理活动各环节的协调统一。

集团成员单位负责人与财务部门的管理职责是具体的、事务性的、经常性的, 以提高医院服务能力与效率、资产使用效益为重点, 以现金流转为核心, 围绕财务战略、行动方案落实及成本、预算控制、财务监督与运营分析等, 展开具体财务管理工作。

(三) 加强集团财务控制

集团医院财务管理的重点还在于如何加强财务控制, 即公立医院在资产国有的所有制基础上, 由医院经营管理者协调成员单位经济活动并调节、引导、控制和监督, 使医院达到可持续发展的总体目标, 促进提高医护人员与社会的双重满足。因此必须防范集团财务风险, 在不降低医疗服务水平的基础上节约经营成本, 需要按以下方式加以控制。

一是有健全的组织控制结构。建立完善适当的管理组织, 并赋予相应的权责, 使管理者、集体决策组织、职工代表大会、内部审计监督在相应的责权内实施管理控制活动。

二是进行集团制度控制。建立完善的内部会计制度、内部审计制度, 促进成员单位各项财务活动合法规范、资金运动合理有效, 建立适当的内部财务关系。系统全面的制度建设是堵塞漏洞、提高运营效率最有效的保证。

三要加强财务人员控制。建立集团医院总会计师制度, 并明确其岗位职责, 有利于增强集团财务工作的凝聚力, 提高集团财务控制效率。同时加强集团对财务人员控制考核, 在日常经济业务活动中规范财务行为, 提升财务工作质量。

(四) 授权审批控制

建立合理有效的财务管理授权审批控制, 编制常规授权权限指引, 规范特别授权范围、审批程序和责任, 并严格控制特别授权, 明确授权审批层次, 使授权审批控制贯穿于企业所有业务中。

(五) 加强财务信息网络管理

集团医院的财务管理不能是一个分散的管理流程, 而要保证集团财务管理信息资源的有效集成, 才能及时获得完整、准确的财务信息。集团医院可以通过实时集中的财务管理模式, 达到各成员单位信息的有效流通与集中, 提高信息资源质量, 才能保证集团发展战略的正确决策。

实时集中模式需要通过财务集中管理平台的搭建, 如HIS系统的整合、移动医疗平台的建设、会计流程及财务业务的一体化、制度的统一等, 进而实现集团财务内部协同、集团财务与业务链的协同、集团财务与外部供应链的协同以及与财政部门和银行等社会部门的协同, 最终形成信息一体化平台, 为医院的运营发展做出正确决策。

四、结语

集团企业财务管理模式分析 篇9

集团企业, 通俗的说就是众多企业联合起来的一个联合体, 其中围绕一个具有较强的中心功能, 且自身实力也比较强的大型企业作, 为整个“集团构架”的核心, 组织一些在技术上有联系, 资产上有一定联系的企业, 通过人员, 技术或者财力组成一个集体, 再通过集体的力量增强自身的实力, 就能够更大范围的参与到市场竞争中去, 能够通过国内国际的市场竞争, 获得更多的收益。也正是由于如今集团企业组成的方式多样, 所以导致集团企业财务管理模式就能够得到更多的有效拓展, 财务管理模式也就能够进行一些必要的变革。通过对财务管理模式的研究分析, 就知道财务管理模式有怎样的选择模式, 在实际的运作过程中, 又有怎样的问题需要更好地去解决。

二、集团企业的财务管理模式

1. 集权型财务管理模式。

集权型财务管理模式, 主要就是集团的母公司直接进行的, 对子公司直接实施的财务管理, 通常管理的内容包括了筹投资, 和后续进行的利润分配等等, 是母公司对子公司直接的影响。

2. 分权型财务管理模式。

分权型财务管理模式, 就是一种分散的财务管理方式, 主要就是通过下放财务管理的权利, 总公司只在集团公司重要的决策上保留决定的权利, 只在整个集团企业的财务审批工作中保有最高权利, 其他的财务工作都下放子公司财务部门分权管理。这样也利于集团企业获得等多的市场先机。

3. 集权与分权混合型财务管理模式。

集权与分权混合型财务管理模式, 是一种综合前两种模式的财务管理模式, 主要就是进行一个统一的财务管理方法的确立:把具体的财务工作事物, 和财务工作大体方向的决策分开来。对于事务性工作高度下放到集团企业的子公司来进行, 而对于企业财务工作的方式和进行的方向, 主要就是靠母公司来决定决策。这样就能保证集团企业的财务管理工作中能够更有效地预防风险, 也综合了前两种财务管理模式的优势优点。

三、集团企业财务管理模式现状

1. 集团企业的财务管理模式, 不适应如今的新时代发展, 有一定的落后性质, 企业由于不想承担风险, 想减小企业的财务管理风险, 没有及时进行改革, 导致财务管理工作的效率偏低。

2. 集团企业的财务管理模式没有一个明确的执行战略, 工作模糊, 导致财务管理工作没有和集团企业的发展战略相契合, 对于集团企业的发展现状没有一个合理的分析。财务管理工作流于形式, 没有考虑公司的可持续发展, 并且使用的财务计算模型, 仍是一些过时落后的模型。

3. 企业的财务管理, 和企业生产运行管理效率较低, 机构重叠的部分比较多, 容易出现一些互相推诿的现象, 尤其是集团企业子母公司之间, 或是子公司与子公司之间设立的赘余机构过多, 影响到了公司财务管理工作的有效性, 这样就进一步导致集团企业的市场竞争能力没有办法有效提高。

4. 产权关系、资产结构不明确。资源浪费严重。资产结构不明确, 集团内各公司缺少应有的法人治理结构。财务管理手段落后, 没有建立有效的核算体系。对企业发展形成制约。资金管理散乱, 预算管理困难, 相当多的集团企业财务资金的收支缺少统一的筹划和控制, 随意性大。

四、集团企业财务管理中出现问题的概述

集团企业财务管理中出现了这些问题, 其实主要的根本原因就是三个部分:首先很多集团企业的财务管理观念落后, 没有从思想认识上, 提高对财务管理工作的认识, 尤其是公司财务工作人员, 没有能够提高自己的财务工作意识, 就影响了财务管理工作的决策;然后就是财务管理工作在集团企业的发展和成熟阶段, 出现了严重的分权, 导致财务管理的权力过于分散, 没有办法集中, 最后进一步导致财务管理失控, 反倒是损害了公司的利益;最后就是财务管理工作中, 建立的一些集团企业财务管理规章制度, 没有办法有效的落实, 导致管理制度“形同虚设”没有起到实质性作用。

五、集团企业财务管理模式选择集团企业的发展战略进行选择

1. 要根据集团企业的发展战略来进行选择。

因为企业的所有的生产活动都是围绕着企业的发展战略来展开的, 所以必须要更多的考虑集团战略对于财务管理模式的影响, 必须要选择一个能够调动企业财务工作进步, 让企业更好发展的财务管理模式。

2. 财务管理模式的选择也要根据集团公司所处的发展阶段来进行选择, 在排除了企业的战略因素之后, 主要就是靠考虑集团企业组成结构的不同, 集团企业财务管理发展阶段不同, 来进行不同的财务管理模式选择。

一般来说, 企业的发展主要就是四个阶段:从企业初期创立的阶段开始, 由于企业财务管理, 企业生产运行都还没有一个系统的规范, 成员目标不统一, 所以这个的阶段主要就是让企业的财务管理模式逐渐走向稳定的阶段;然后就是发展阶段, 企业运行越来越稳定, 企业的能力越来越强, 企业成员的实力也在不断的提高, 但是整个集团企业没有能够统一, 就必须要增加子企业的财务管理权力比重;而后就到了成熟阶段, 企业的发展达到一个最为繁盛的阶段, 但是企业的经营面积扩大, 所以就必须要采取分权管理的财务管理模式, 来有效控制集团企业的财务分成;最后到了企业发展强盛之后的蜕变阶段, 这时候的集团企业往往都开始精简, 所以就会出现财务管理高度集中的情况。

六、如何完善集团企业财务管理模式

1. 由于大多数集团企业是一个子母公司形式的存在, 所以就必须要在集团企业内部完善子母公司的制度, 而且集团企业的子母公司制度在《公司法》中也是有明确的要求的。只有通过严格的子母公司制度, 才能够有效的控制集团企业的投资工作, 才能够明确企业的重大决策执行方式和力度, 杜绝集团企业出现一些滥用职权的现象, 更好地规范子母公司的运行, 通过子母公司制度, 共同来决定公司领导人, 才能够更有效的提高集团企业的生产运行效率。

2. 必须要完善集团企业的财务规章制度, 而且必须要建立一个专项的检查小组, 用于对集团企业财务规章制度的运行情况进行检查, 保证财务规章制度的有效运行。子母公司要共同进行企业财务管理规章制度的学习工作, 尤其是监督人员和财务工作人员要进行认真学习。同时也要让集团企业所有的员工都对企业的财务管理规章制度进行学习了解。而且在建立财务管理规章制度的同时, 必须要和绩效考核联系到一起, 通过绩效考核的激励, 来提高财务管理人员和监督人员工作的积极性, 从根源上避免因为不了解集团公司的财务管理规章制度, 所造成的损失。

3. 集团企业的财务机构建立, 必须要进行完善和优化, 建立一个直接由企业高管副手负责的财务管理制度。对于整个集团企业的所有财务机构实行统一管理, 要优化财务管理机构的结构, 实行集团副总直接负责, 财务管理部门主管轮岗监督的制度, 提高财务管理工作在整个集团企业运营中的重要程度。

4. 必须要在集团企业的财务预决算管理中加强事前、中、后的控制, 对于集团企业的年度财务预算要进行仔细、认真, 完善的编制, 杜绝遗漏。弱化事后分析的作用, 所有的财务问题必须要提前预防。结合实际的市场情况, 制定集团企业的预决算制度, 对于集团企业的预决算编制, 必须要统一进行, 通过公司集团的力量, 来面对市场未知的风险, 降低市场不可抗拒力对于公司财务结构造成的影响, 通过有效的预决算, 通过有效的执行, 来提高公司预决算在经济建设中能够起到的作用。

5. 集团企业要建立一个统一在母公司内部的结算中心, 使整个集团企业的内部资金能够实现有效的、统一的管理, 通过一个高效的财务管理中心, 来实现企业财务运行的最佳效率, 集团企业的所有筹资, 借贷工作, 统一由结算中心进行控制, 提高公司内部资金的流通率, 提高集团企业内部资金色使用率, 也就能够扩大集团企业的运行效率, 扩大公司的规模, 获得更多经济利益。

七、推行绿色财务管理模式

如今的企业发展形势下, 不仅应该完善集团企业的财务管理模式;在新的社会发展时期, 在越来越激烈的市场竞争环境下, 企业的财务管理工作中必须要更多的利用好绿色财务管理模式, 才能够保证企业的可持续化发展, 才能够更好地推动集团企业财务管理模式的变革。

1. 绿色财务管理模式必须要实行绿色的筹资管理。

所谓的“绿色筹资”主要的目的已经不是为了简单的企业经济生产所进行的筹资, 企业在筹资过程中的目的要有所改变, 即要为企业生产过程中的绿色建设做考虑, 能够单一的考虑企业的经济利益, 更需要考虑企业的环保利益。企业的建设必须要考虑环保建设投资, 通过有效的“绿色筹资”改变企业的生产环境, 减小企业的环境污染, 要让集团企业的的发展和环境是友好相处的。通过多渠道的“绿色筹资”, 就能够增大企业的环境收益, 能够通过“绿色化”的建设, 减小企业未来的运行, 生产成本和环保成本, 为企业的发展提供持续动力源。

2. 绿色财务管理模式也要实行绿色的投资管理。

与绿色筹资一样, 绿色投资就是指企业在进行建设的时候除了企业原本的传统项目建设, 必须要考虑环保绿色方面的投资建设, 只有这样才能够有效的提高企业未来的环保收益。其中有这样的几条: (1) 企业在进行项目投资的过程中, 不能再单一考虑企业的成产经营利润这样的经济目的, 还要更多的考虑投资对于环境的影响程度是怎样的, 对于企业未来环保投入的影响是怎样的。 (2) 企业进行项目投资成本方案分析的时候, 也必须要考虑因为环境破坏, 等一系列“绿色因素”的成本影响, 或者是绿色环保方面的成本损失, 都应该是放到投资成本考虑的范围。 (3) 企业项目投资的兽收益, 应该有所明确和区分, 要分为原始的成产经营的收益利润, 和“绿色环保收益”这两个部分, 必须要考虑从绿色环境中获得的收益。 (4) 集团企业进行项目投资的时候, 风险因素也是重要因素之一, 在如今环保法律越来越严格的今天, 企业在考虑投资风险的时候, 必须要考虑到环保风险。

3. 绿色财务管理模式中要加强绿色的运营管理。

由于企业传统的管理模式中, 没有考虑到过多的可持续发展因素, 但是到了今天, 集团企业的财务管理中必须要考虑到绿色管理的作用。在日常的生产过程中必须要使用一些环保可才生, 可持续利用, 寿命更好地材料和部件;在企业进行开发, 设计过程中, 必须要加大对设计人员的环保意识的教育, 对于可以再利用的资源必须要进行再利用, 这也是企业可以大量节约成本的途径;在集团企业的日常办公中必须要更多的利用环保产品。最后, 在企业的生产过程中, 必须要减小对于一些稀缺资源的依赖程度, 必须要通过一定的工艺革新, 或者技术改造来使用可再生, 或者汉堡资源材料生产。

4. 在绿色财务管理模式中更多的实行, 绿色分配, 在企业进行利益分配的过程中, 必须要对利益分配权重的有所增加。

在集团企业按照股权进行财务分配的时候, 要提前进行一定的绿色分配研究, 要结合企业生产中的“环保因素”来进行分配的制度改革, 建立“绿色基金”制度, 通过绿色利益链条, 来推动集团企业的财务管理模式进步, 提高“绿色股权”的比重, 改变掉传统的单一利润分配格局。

八、结束语

通过探讨和研究发现, 如今的集团企业财务管理模式中一些长期存在的问题还没有能够有效地解决, 财务管理模式没有能够完全的去考虑财务管理模式如何更好地进行优化, 以及更好的选择;这就是导致财务管理模式出现问题, 并且没有办法有效解决的一个较深层的原因。通过这些问题, 给出了一定的解决完善方案, 也引出了绿色财务管理模式, 希望未来的集团企业财务管理模式应该更多地朝着“绿色”发展, 希望未来集团企业的财务工作能够有一个更加有效地改革, 能够让集团企业更好地适应越来越激烈的市场竞争环境。

参考文献

[1]彭薇.我国中小企业财务管理模式的特点与优化[J].会计之友 (中旬刊) .2009 (09) .

[2]赵改玲.中小企业财务管理模式的选择[J].经济问题.2006 (04) .

[3]杨丹丹.浅议我国中小企业财务管理模式的构建[J].商业会计.2008 (23) .

集团财务管理模式设计分析 篇10

一、集团财务管理模式类型分析

一般而言，集团财务管理的模式包括以下三种：

（一）集权型

这种管理模式的特点是集中管理，统一核算。也就是指集团的母公司对于子公司财务事项，诸如筹资、投资以及利润的分配占据主导地位。子公司的一切财务事项也都是按照集团公司的部署统一核算和设置，各子公司处于从属地位，无任何财务的自主权。子公司的财务部门在业务上接受母公司财务部门的直接领导并对其负责。这种模式具有节约开支，有效实现资金的优化配置，达到资金的优势互补等优点;但是也存在财权过度集中于母公司，在决策失误的时候会导致整个集团都处于危险的境地，而且子公司因为没有自主权，限制了其经营活动的积极性和创造性。

（二）分权型

这种管理模式的特点是分级核算和管理，也就是指集团的母公司仅仅对子公司的重大财务的事项进行审批和决策，对一般的财务事项实现放权。母公司对财务的掌握一般来源于子公司的财务报表，子公司的财务一般不纳入母公司的财务核算，也就是双方在决策、经营、管理和核算等方面相互独立。其优点是能够对于市场快速做出反应，捕捉有利的盈利时机;但也存在子公司过度追求局部利益，而忽视了集团整体的利益，不利于集团资源的优化组合和利用。

（三）分散财务管理模式

也就是在集团母公司的统一指挥下，进行放权管理的模式，其模式一般包括以下两种：

1. 统一核算，分级管理型

集团总部财务部门只对于事关全局的财务作出原则性规定，其执行决策和次要财务决策管理则由下级的子公司负责。这既能使子公司拥有一定的自主权利，又使母公司能够对于子公司的财务进行指导和监督。母公司制定统一的核算指标，按照一定制度和标准下发到子公司执行，子公司根据自己的任务，结合本身的实际情况，在一定职权范围内，对执行的财务项目进行全面的负责和管理。

2. 分级核算，集中管理型

子公司对于日常的财务完全负责，独立核算，自负盈亏。母公司按照一定的比例进行分配，实行承包制度。这种模式既让子公司可以根据自己的特点进行自主经营和财务决策，进行核算管理，同时母公司可以依据子公司的财务报表对于诸如筹资、投资之类重大的财务进行统一的核算管理。

分散财务管理模式是在集团公司的指导下，不仅可以避免过度集权的弊端，也能最大限度地调动子公司的积极性和主动性，有利于资金的优化组合和提高集团在市场的竞争力。

二、企业集团总部指导下的分散财务管理模式设计

（一）集团决策风险偏好程度的统一

风险的偏好程度一般分为风险厌恶、风险中性和风险偏好三种。一个集团在经营业务上的性质就决定了其不可能完全避免风险，而是需要在风险之中寻找利润。集团应该把风险意识渗透到对子公司的日常管理之中，使其能够在风险的偏好和原则上能够与集团总公司保持一致。

（二）集团财务预算管理的统一

全面预算管理在集团内部的实施，不仅可以提高工作效率，优化资源配置，而且还有助于母公司和子公司明确各自的职责和权利。集团整体战略目标的实施，应该先由母公司根据本集团发展战略提出的预算目标进行财务预算，再由熟悉行业的子公司编制财务报表，并最终由母公司的财务部门进行整体考虑的审核、修改，然后到达各子公司完成。

（三）子公司投资、经营管理的指导

母公司应该建立和完善对于子公司的对外投资和审批，以及控制和检查监督的有效制度，并被一些项目进行跟踪管理，防止出现只有投资没有管理的行为，并依据集团发展规划对投资目标进行指定。子公司根据其自身的特点、经营和管理的社会趋势等在母公司的指导下制定其投资目标和合理投资。

（四）税费管理的统一

统一缴纳和集中管理税费有利于本集团的整体税收负担最小化。也有助于改善集团和征缴税费部门的关系，提高对于资金的统一控制和运作的效率。在制定税费的筹划以及征缴的计划上，指导子公司对于各种税金、费用等进行缴纳，有利于协调和税务部门的关系。

（五）利润分配的管理

作为企业集团的主体，母公司的利润分配是集团利润分配的核心。控股形成的母公司对应按股份分红方式进行利润分配。而子公司每年增加的利润要按照一定比例留在母公司，使其能够满足集团长远发展的需要，同时也应该保障子公司及其职工的利益不断得到增加，使其增加集团的凝聚力。在母公司建立健全工资、奖金制度的基础之上，子公司可以在母公司要求的范围内，对于工资和奖金自由进行分配。

三、结语

本文主要是对目前集团公司财务管理的模式进行分析，并根据对比分析，设计出集团公司指导下的分散财权管理模式。这种模式不仅能够规避过于集权的风险，而且可以最大限度地调动子公司的积极性，促使集团能够达到资源优化配置，提高效益，增强市场竞争力的目的。对于目前集团的财务管理具有重要的借鉴意义。

参考文献

[1]肖再香.浅谈我国民营企业集团财务管理模式及其构建[J].财经界, 2010 (02) .

[2]吴璟.我国企业集团财务管理模式优化探讨[J].山西煤炭管理干部学院学报, 2010 (01) .

集团企业财务管控模式初探 篇11

关键词：集团管控；财务管控；集团企业

集团企业的总部就好比人体构架中的中枢神经，发挥着战略管控职能，成为下属子公司强有力的战略指挥部，根据战略目标进行任务分解和战术指导。集团企业要本着高效、经济、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项内外可利用资源进行优化配置，使资源最大限度的被有效利用和共享，同时尽量避免重复、低效、内耗和资源的浪费。

一、集团管控和财务管控关系

集团总部战略管控的职能必须通过选择合适的集团管控模式来实现。集团管控模式大致可以分为三类：

（一）财务管控模式

采用财务管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策中心，以追求投资收益最大化为目标。侧重于关注投资回报、分红、经营结果。集团总部规模不大，主要职能是投资、融资和资本运作，对下属企业日常经营一般不进行干预，属于结果导向型。

（二）运营管控模式

采用运营管控模式的集团企业，集团总部属于经营决策中心和经营指标管理中心，以追求资源集中控制，经营集中管理和优化为目标。适用该模式的集团企业一般业务类型较单一，业务集中度较高，具有一定的垄断性。集团总部的职能体现在战略制定、资金、人力资源、采购、经营协调、营销等方方面面。集团总部对下属企业干预度较强，属于过程控制型。

（三）战略管控模式

采用战略管控模式的集团企业，集团总部属于投资决策和战略决策中心，以追求集团总体战略管控和发挥协同效应为目标。侧重于资金、人力资源和集团整体战略规划的统一管理和控制。集团总部对下属企业经营有较强干预，主要通过预算管理和资源配置来规范下属企业经营行为，属于结果导向型与过程控制型之间的融合型。

从以上三种集团企业管控模式可以看出，无论采用哪种管控模式都离不开财务管控，因此财务管控是集团管控得以实施的重要抓手，财务管控既是集团管控的核心，也是集团管控的基础。财务管控模式的确定必须要以集团管控模式的确定为前提。根据以上三种集团管控模式，集团企业财务管控模式也可分为财务集权管控模式，分权管控模式和融合管控模式。

（四）财务集权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部对下属企业财务部通过全面预算管理、资金集中管理、财务人员统一管理等手段对下属企业财务实行集权管理。下属企业全部经营管理决策权集中于集团总部，下属企业财务部也没有财务决策权。这种模式的优点在于利于整体战略的实施，可实现规模效应，有效防范财务风险，同时通过资金的集中管控也可提高资金使用效率，降低资金使用成本。其缺点在于不利于调动下属企业财务部的积极性和主动性，使财务管控过于僵化，不利分散经营风险。

（五）财务分权型管理模式

这种模式下，集团总部财务部仅对下属企业财务的重大事项进行审批，日常性财务管理工作决策权放权给下属公司财务部，但需将决策结果向集团总部财务报备。这种模式的优点在于利于调度下属企业财务部积极性和主动性，有利于提高决策的质量，分散经营风险。其缺点在于下属企业财务站在本企业立场争抢资源，不利于统一管理和控制，不利于资源的有效配置和集团整体战略的实施。

（六）财务融合型管理模式

这种模式是介于集权型和分权型之间的一种财务管控模式，属于集权下的分权，集团总部财务负责制定管理制度、体系和标准化流程，下属企业财务部可根据自身企业的经营特点进行完善和补充。

二、集团财务管控有效实施的三个保障

无论是集团管控，还是集团财务管控，要有效实施主要依靠三个方面：人、制度和信息化手段。

（一）财务人员的管理

人是企业经营工作、财务工作等各项工作得以开展的执行者，因此加强财务人员的管理对于集团实施财务管控尤为重要。集团总部财务应该对下属企业关键岗位财务人员实行统一招聘、统一委派、统一管理，其他财务人员实行备案制，注重对下属企业财务人员集团标准化制度体系的培训和企业文化的宣贯。

（二）财务制度和体系的建设

制度是企业一切行为的规范，集团财务管控的有效实施必须有制度可依，必须制定标准化的制度体系。业务类型单一的集团企业对大部分财务制度可以采取集权式的管理，统一制定和下发，业务类型多样化的集团企业对基础财务制度则可以采取融合式的管理，集团总部财务部负责纲要性制度文件的制定，下属企业财务可根据自身企业经营业务和行业特点进行完善和补充，便于执行。

（三）财务信息化手段的运用

当今社会信息技术发展日新月异，社会整体信息化水平在不断的提高，传统的财务管理模式、记账模式已无法满足集团企业高速发展的需要。财务信息化的建设必须与时俱进，通过提高财务信息化水平来保障数据等信息传输的效率和质量。

每个集团企业都需要根据自身的业务特点和战略发展目标，针对不同的发展阶段选择不同的集团管控和集团财务管控模式。集团管控模式和集团财务管控模式的搭建也并非一触而就的，需要在日常经营管理过程中不断的摸索和完善。

参考文献：

[1]百万纲.从中国石油看集团财务管控[J].企业管理，2009（04）.

[2]李志益.母子公司财务管控模式探讨[J].金融经济，2008，2.

[3]葛晨.母子公司管理与控制[J].浙江大学博士学位论文，2001.

企业集团财务管理模式研究 篇12

一、企业集团财务管理模式分类

企业集团组织形式的建立改变了传统单一企业组织的内部结构关系。企业单一经营到企业集团的规模经营, 其财务管理职能必将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相应的财务管理体制模式。一般而言, 企业集团的财务管理体制有三种模式:

1、集权型财务管理模式。

集权型财务管理模式是将子公司的业务看作是母公司 (集团公司) 业务的扩大, 母公司对于整个集团采取严格控制和统一管理。其特点是, 大部分财务管理决策权集中于母公司, 子公司只享有少部分的决策权, 其人、财、物及产、供、销统一由母公司控制, 子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理。在某种程度上, 子公司只相当于母公司的一个直属分厂或公司, 投资功能完全集中于母公司。

2、分权型财务管理模式。

分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权, 而母公司对子公司是以间接管理方式为主的财务管理体制。子公司在资本运作、财务收支、财务人员选聘和解聘等方面均享有充分的决策权。

3、侧重集权、兼有分权型财务管理模式。

侧重集权、兼有分权型财务管理模式是在集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权。母公司主要侧重对方向性问题的集权, 对子公司的具体事务则可分权, 强调结果控制, 但不对整个过程进行控制, 只是有选择地对重大问题进行重点控制。

二、企业集团财务管理中存在的问题

目前, 我国企业集团财务管理存在诸多弊端, 不适应企业集团健康发展的要求。具体表现在:组织机构不合理、资金管理不完善等方面。

1、财务组织机构一元化。

目前, 我国企业集团财务管理和会计工作高度统一, 两者的决策主体重叠, 没有按财务和会计两类分设机构, 使得机构运行具有低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统, 未能高度重视财务管理, 未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设, 有利于加强对财务管理, 尤其是资金的管理。

2、企业集团财务模式不适应集团自身发展需要。

主要表现在: (1) 财务职能单一, 创新机制没有建立。许多集团的财务部门仍旧是核算型, 财务经营职能没有得到很好的发挥。 (2) 利益分配不清。由于我国尚未健全关于企业集团利益分配的法规、制度, 在企业集团存在不同的组建方式、有着不同的资本纽带和结合方式的情况下, 利益分配是当前集团公司财务管理的一大难题。 (3) 资金管理散乱, 预算管理困难。企业集团的资金运作缺少统一的筹划和控制, 随意性大, 使用混乱, 企业预算管理制度难以落实。

3、管理目标换位问题。

管理目标换位现象是指各成员企业在理财过程中受诱发, 有谋求自身局部利益最大化的倾向。当此倾向不加以规范时, 这种局部利益目标与整体利益目标的非完全一致性造成成员企业经营理财活动的过分独立和缺乏协作精神。当前, 许多企业集团出现成员企业与集团公司在各目标问题上不一致的情况, 使得资源难以整合, 出现了管理目标换位现象。

4、各自为政, 缺乏整体性。

目前, 不少集团公司在财务管理上过度分权, 造成对所属企业控制不力, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 结果是下属企业各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控、投资结构欠佳、投资收益下降、经营风险加大;体现在筹资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通、对外举债规模失控、资本结构欠合理、利息支出增大、财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理, 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合, 使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛, 导致了企业集团内部缺乏凝聚力, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

5、观念落后, 缺乏科学性。

由于长期以来我国实行的是计划经济体制, 部分集团财务人员在思想上受到旧财务制度的长期影响, 财务管理观念比较滞后, 尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上, 就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中, 便是滋生了许多不科学的做法, 比如筹资时不权衡资本成本、不考虑资本结构;投资时不测算风险报酬、不分析现金流量。

三、我国企业集团财务管理模式现实选择

一般来讲, 集团公司财务管理模式的选择要受诸多因素的影响, 包括:1、发展战略。集团公司采用何种财务管理模式需要依据其财务战略而定。集团公司通常对集团核心子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制, 采用集权式财务管理模式;而对于那些非核心的成员企业, 通常实行分权管理;2、股权结构。如果子公司是独资经营, 那么控股公司有比较大的余地采用集权式的财务管理模式, 将更有利于控股公司的全盘财务调度, 而如果控股公司是合资经营, 考虑到合资人的影响, 在财务管理模式上会倾向于分散权限;3、竞争环境。市场竞争要求子公司对市场和经营环境的变化做出迅速反应, 要求子公司必须拥有更多的经营自主权, 包括更多的财务管理决策权;4、集团规模。如果企业集团以一个主体企业为核心、子公司较少、相互间的生产经营关系比较密切, 那么主体企业的财务工作量较大, 集团会比较偏向于采用集权式财务管理模式, 而当集团子公司较多, 经营多元化, 集团比较偏向于实行分权式财务管理;5、管理层的经营理念。集团公司的管理层风格也是影响企业集团财务管理模式选择的关键因素之一。如果集团公司经营者倾向于分权式管理, 那么其采用分权式的财务管理模式的可能性将会很大, 而如果集团公司的经营者更倾向于集权式管理, 那么其采用集权式的财务管理模式的可能性将会很大。

以上海某有限公司为例, 该公司是由国内著名标准化机构——上海市标准化研究院为促进国有资产保值增值而组建的一个资产运营实体。上海标准化研究院组建这一公司是针对目前该院投资企业存在产权管理分散、监控困难、资产使用效率不高的现状, 而进行的产权和企业管理体制改革。改革后, 由该院授权上海某有限公司统一管理、经营原该院投资企业。由此可以看出, 该集团公司的设立主要是为了解决对原投资企业财务管理混乱等问题。根据上面的标准, 本文认为应采用集权式的财务管理模式, 才能有助于达到完善法人治理结构;维护资产权益, 控制降低资产经营风险;盘活低效资产, 防止国有资产流失;提高资产收益, 实现经营资产保值增值的目的。