集团资金集中管理

集团资金集中管理（精选12篇）

集团资金集中管理 篇1

财务资金的集中管理, 就是指对资金和会计核算的集中管理。随着网络和信息技术的不断发展和进步, 对财务核算的集中管理来说比较容易, 但是对于资金的集中管理, 好多的集团企业还没有完全实现。由于集团企业的下属单位很多而且分布广, 资金的存放比较分散, 很难保证资金流转的平衡, 因此企业集团的决策也很难对生产经营过程中的相关信息进行全面的掌握, 也就谈不上对生产经营过程中的管理、监督和控制。因此集团企业对财务资金实施集中管理是势在必行的, 有着重要的作用和意义。

1 集团企业财务资金集中管理的必要性

1.1 集团企业的资金运作方面

集团企业通过财务集中管理中的内部监控的功能, 进而使得各子公司的资金符合合法、安全和有效的要求, 这样就方便了对相关的计划、合同等资料的有效使用, 同时还能确保资金得到有效的利用, 这样子公司的资金的运作情况就会在总公司的监控中, 在很大程度上能提高公司的决策能力。同时, 资金作为企业的血脉, 是企业赖以生存和发展的基础, 通过对财务资金的集中管理, 可以将一些闲置和分散的资金进行集中, 对集团企业中资金紧缺的子公司发放贷款, 进而就实现了对资金的互相调剂余缺, 这就强化了资本经营, 同时还使得领导提高了对资金的时间价值和资本成本的认识, 促进了资金的有效运用。

1.2 集团企业的发展目标和方向

集团企业通过对财务资金的集中管理, 可以集中各子公司的财务信息, 可以及时对各子公司的生产经营情况进行全面的了解, 进而有效地对各子公司的资金以及成本进行控制, 保证子公司的生产和经营能够顺利地进行, 保证所有子公司都是服务于总公司的, 在最大程度上实现公司的目标利润。

2 集中管理的可行性

2.1 外部条件

随着网上银行的不断发展, 企业集团通过借助网络化和信息化的方式对资金实施集中管理是可行的, 而网上银行系统是专门为大客户提供更优质的服务的金融系统, 网上银行系统是对网上银行的所有功能的拓展, 同时还能保证支付的安全性。银行通过对网络技术的使用, 直接给客户把服务送到需要的地方。

2.2 内部条件

在企业的内部, 集团企业要想实行对资金的集中管理, 就要做到: (1) 要对企业银行的账户进行集中管理, 由于银行的账户管理是一项比较复杂难度较高的工程, 管理的质量会直接影响到企业资金的安全和资金的利用效率。在过去, 企业在多个不同的银行开户造成了资金的过度分散, 这样对资金的集中和有效使用就比较难, 因此要真正实现对资金的集中管理, 就必须要企业将多余的账号清理掉。 (2) 要实行全面的预算管理体系, 实现财务集中的核心就是对预算的管理, 要将企业的生产经营和财务系统进行紧密的结合, 将各项预算指标作为企业财务系统监督和控制的依据, 建立相应的目标责任制, 进而实现对资金进行集中管理。 (3) 要建立相应的内部控制制度, 要以资金的集中管理为主线。如果缺乏健全的内部控制制度, 就有可能出现集权现象或者是导致集中管理只是停留在形式上的, 失去了实际的意义。

3 财务资金集中管理中存在的问题

在实施财务资金的集中管理中面临的问题有: (1) 在一些较为落后和欠发达的地区, 还没有健全的金融市场体系, 无法适用网上银行; (2) 由于网上银行自身的安全和稳定, 影响了集团企业对财务资金的集中管理; (3) 有一些企业担心资金外流, 因此指定账户专款专用。

4 集团企业财务资金集中管理应该遵循的原则

4.1 明确权限的原则

(1) 集团企业的财务部门要集中财务人员的管理权限, 进而由集团企业的财务部门统一进行资源的配置; (2) 集团企业的财务部门要对相关人员的档案进行统一的管理, 直接进行内部委派, 奖惩以及工资奖金福利报酬的统一管理; (3) 要采用双向考核的模式对所委派出去的财务人员的业绩进行考核。

4.2 资金统一管理原则

集团企业的总部要集中对企业的生产经营和建设资金的分配权, 相关下属单位所需要的资金都要纳入集团公司总部的预算管理当中, 如果有特殊的情况要提出书面申请, 再由分管集团企业财务的领导根据预算情况进行调查分析再做具体的安排, 各分公司可以在公司规定的范围之内根据具体的情况来控制支付。对收入也要进行严格的管理, 相关下属单位的各项收入统一交集团总部指定账户, 任何单位和个人不得坐支。

4.3 要把集团企业的利益放在首位

在集团企业的集中管理中, 如何落实和落实的程度最终体现在集团企业的财务部门和各下属单位的关系上, 这也是财务集中管理的根本工作, 而要做好集团企业的财务集中管理工作, 必须把集团的根本利益放在首位。

5 加强集团企业财务资金集中管理的措施

5.1 要不断完善子公司的治理结构

要真正实现对财务资金的集中管理的前提就是总公司要对各分公司的控制, 同时要完善内部治理结构, 集中管理是对分公司的财务控制的体现, 总公司通过资本的优势, 实现对分公司财务资金的有效控制。

5.2 建立统一规范的财务制度

为了保证子公司能够按照总公司制订的程序进行财务运作, 就必须要有相应的制度作为保障, 这样才能保证执行的效果。在实施财务集中管理时, 要有明确的制度, 这样才能做到有法可依, 进而保证制度的正常和顺利实施。

5.3 要不断加强内部检查和审计

这是推进总公司实施财务资金集中管理的有效手段, 通过内部审计, 可以保证子公司的会计信息是真实有效的, 同时能保证各项内部控制制度真正得以实行, 使得各分公司能够贯彻和落实各项制度和政策, 进而确保总公司集中管理得以实施, 因此内部审计在现代企业管理中的重要作用是不可忽视的。

5.4 要完善法人治理结构

因为财务是给企业的经营提供服务的, 所以财务制度的变化也会随着企业治理结构的变化而发生变化, 进而发挥对企业经营的作用, 为了适应现代企业管理制度, 就必须建立对财务资金的集中管理制度, 同时对财务的集中管理, 企业就必须建立现代企业管理制度, 所以必须要建立法人治理结构。

5.5 要给经营者形成激励和约束

实施财务资金集中管理, 可以有效地避免子公司为了显示业绩, 对一些数据弄虚作假, 造成集团企业资产和账务脱离, 对做得好的要进行奖励, 对不好的要进行惩罚, 制定相关的标准。

6 集中管理的成效

集团企业财务资金的集中管理的成效有: (1) 在一定程度上解决了企业规模的扩大和资金短缺之间的矛盾, 使得资金的规模效益得到了提高, 这样金融机构还会给出较高的信用等级, 提高了企业的形象, 提高了企业的综合竞争力; (2) 使得物资的采购成本和劳务成本得到有效降低; (3) 降低了企业对现金的持有水平, 减少了闲置的资金量, 这就减少了企业的资金的成本, 由于集团公司的各子公司的效益不可能是一样的, 或多或少都是有差别的, 通过对资金的集中管理, 可以优化资金的配置, 更好地满足各子公司的资金需求; (4) 缩短了资金沉淀的时间, 进而使得资金发挥出了有效的价值; (5) 降低了企业内部的财务费用, 随着财务机构和银行账户的减少, 财务费用同时也就减少了, 这样就降低了企业的运行成本; (6) 集团总部可以随时对账户的情况进行查询, 对所有子公司的一些资金活动进行全面的掌握, 可以参与到资金的管理当中, 使得子公司能更加合理有效地使用资金。

总之, 集团企业实施财务资金集中管理是可行的, 而且有很好的效果, 因此对现代集团企业来说, 是势在必行的, 也是大势所趋。

参考文献

[1]余洁.国有大型集团公司资金集中管理研究[J].财经界, 2007 (1) .

[2]商屹.我国企业集团资金集中管理的模式[J].石油科技论坛, 2006 (4) .

[3]黄曦.论企业集团的财务控制[J].中外企业家, 2006 (6) .

[4]柳卫宾, 叶松杰.电信运营商省级财务集中管理模式设计与运行研究[J].财会通讯, 2010 (5) .

[5]毛俊红.资金集中管理在集团公司中的应用[J].财会通讯, 2010 (11) .

集团资金集中管理 篇2

一、建立科学的资金管理体制

（一）集团公司设立资金结算中心（简称“结算中心”，下同），承办公司集中管理的资金具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。结算中心是公司资金管理部门的内设机构，在资金管理部的直接领导下开展工作。结算中心的职责主要包括以下内容：

1、提出公司集中管理的具体管理办法，经公司审定后，负责组织实施；

2、及时监控所属子公司的资金流动情况，特别是资金的流出情况，发现问题及时报告；

3、严格按规定程序审查公司内部借款事项，认真评估内部借款的安全性，规避风险；

4、检查、指导、监督所属子公司的资金管理工作；

5、建立内部资金管理岗位责任制，保证资金集中管理业务的有序开展；

6、审查、汇总资金收支预算，准确预测公司总体资金需求，及时提出筹资或还款意见；

7、对资金运营情况进行分析和预警；

8、办理资金集中管理和核算的具体事宜。

（二）相应的各所属子公司财务部门应履行以下职责：

1、落实公司资金管理的有关规定和要求；

2、编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；

3、建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；

4、对资金运营情况进行分析和预警；

5、办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。

（三）公司资金集中管理工作主要内容包括集中管理资金收支和全面监控、分析资金收支两个方面。“资金集中管理收支”是指，公司的资金收入和支出均通过公司结算中心统一归集和拨付。“全面监控资金收支”是指，公司的资金收入和支出暂不通过公司结算中心办理的，结算中心要对其资金收支情况进行监控管理（如非全资公司）。

公司结算中心建立网上银行系统，网上银行系统原则上应覆盖公司所属各级次单位。结算中心主要通过网上银行系统办理收支管理单位的资金收支，监管监控管理单位的资金收支。公司结算中心网上银行系统的具体工作程序、操作规程、管理要求由公司制定。

二、强化对银行账户的统一管理

1、公司统一规范银行账户的开立和撤消行为，所属子公司银行账户的开立和撤消，必须上报公司，三级及其以下公司其银行账户的开立和撤消均由二级公司进行管理，并将开户情况报公司结算中心备案。

2、基本存款账户，各所属子公司只能开立一个，主要用于支付工资、奖金、差旅费、办公费、备用金、税金、日常零星等费用，以及向专用存款账户转出住房公积金以及养老、医疗、失业保险资金等项内容。

3、一般存款账户，公司所属各单位，原则上开立不超过2个；一般存款账户按收支用途划分为收入结算账户、开支结算账户两类。收入结算账户对外结算只收不支、支出结算账户对外结算只支不收。基本存款账户按支出结算账户进行管理。

4、公司所属子公司因特殊原因需增加账户的，必须报请公司进行专项审批。

三、统一银行存款的管理与控制

各所属子公司的资金收支必须通过经批准开立的银行账户进行办理。其中日常经营收入通过收入结算账户进行对外收款，日常经营支出通过支出结算账户（包括基本存款账户）进

行对外付款。公司结算中心和监控管理单位根据付款需要将资金从收入结算账户存入支出结算账户。

1、收支管理单位的各项收入，应通过收入结算账户及时存入结算中心结算户。开通网上银行的单位应主动于收款当日将款项上存结算中心收款结算账户，或通过授权由银行自动适时划拨到结算中心收入结算账户；没有开通网上银行的单位应在3个工作日内将资金划拨到结算中心收入结算账户。

收支管理单位的各项业务支出，应于付款当日或之前，由结算中心将资金通过支出结算账户划拨到收支管理单位的支出结算账户，以办理对外付款。

收支管理单位对于确因特殊业务需要将收入结算账户资金直接转入或直接存入本公司支出结算账户的，必须提前2个工作日向公司结算中心提出申请，经批准后方可办理。收支管理单位对资金的支付不准透支。

2、监控管理单位的业务收入可由本公司存入其当地开户银行，短期内不使用的闲置资金应存入公司结算中心。

经公司领导审定，在必要的情况下公司可调拨监控管理单位的资金。开通网上银行的，公司结算中心根据领导审定的调拨指令，通过网上银行系统划收监控管理单位的闲置资金，或由监控管理单位根据调拨指令主动上存本单位闲置资金；没有开通网上银行的，监控管理单位应在收到调拨指令当日（最长不超过2个工作日）将闲置资金划入公司结算中心账户。

3、结算中心应分单位建立资金收支明细账，准确核算收入、支出、余额。引入银行的运作机制，按银行的运作方式规范操作，并比照同期银行利率计算资金存款利息。

所属子公司可在公司结算中心申请办理定期存款，所属子公司在公司结算中心的存款如无特殊申明，按照活期存款管理并计算利息。

4、公司结算中心可根据内部存款的实际情况，在必要的情况下提出利率浮动调整意见，报公司领导批准后执行。

5、收支管理单位持有的应收票据，应背书转让给公司结算中心。公司结算中心根据资金支付的具体情况，对应收票据按以下方式管理：

①将应收票据再背书转让给收支管理单位，用以对外付款；

②将未到期应收票据进行贴现贷款；

③应收票据到期，贴现放款。

四、规范借款贷款的管理实行资金集中管理后，由公司结算中心统一对外办理收支管理单位生产经营过程中的银行贷款和还款。银行信贷额度由公司结算中心统一申请、统一掌握使用。要求：

1、收支管理单位，未经公司批准，一律不得自行向金融机构或其他外部单位借入资金，已申请取得的贷款授信额度不再使用。

对技改、基建等项目所需要的中、长期借款，经公司审查后，可由收支管理单位向银行申请办理借款手续。

2、监控管理单位的资金筹措，事先应向公司结算中心提出资金筹措方案。

3、公司原则上只对收支管理单位发放经营资金内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。

对监控管理单位提出资金筹措方案，公司结算中心认为应提供内部贷款的，可使用公司内部贷款。

4、结算中心发放的内部贷款为短期贷款，贷款期限在一年以内（含一年）。

5、向公司结算中心申请内部借款，必须按照公司规定的办事程序和工作要求办理。

6、借款单位要向公司保证借入资金的安全性，及时偿还借款，并按时支付借款的占用费，保证公司调配资金的正常周转。对不及时偿付借款本金和占用费的单位在原有资金占用

费率基础上加收罚息，并在一年内停止各种形式的资金支持。

7、对内部借款申请展期的，必须提前15天申请，原则上只能展期一次，展期时间不能长于原借款期。对未办理展期手续，又没有按时归还借款的，应处以罚息，同时原则上一年内不办理借款。

8、公司所属子公司之间不得自行拆借资金或变相拆借资金。

9、对公司所属子公司用于金融证券类资本运作、建设非生产性设施以及公司认为不宜发放贷款的其他项目，公司不发放内部贷款。

公司审查认为不应发放内部贷款的项目，不论是收支管理单位还是监控管理单位均不得向外部金融机构或其他单位借款。

五、实行严格的预算管理

一切资金收支均应纳入预算管理。各所属子公司必须在编制资金预算的基础上，编制半月资金预算报结算中心。半月资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别或其他具体项目。

各二级公司应将汇总的资金预算和半月资金预算，分别于上12月上旬和每月1日、15日报送到资金结算中心。结算中心负责对预算进行审核。

严肃对半月资金预算的调整，预算期内实际资金收支与预算存在明确差异的，应提前3天报告结算中心。

对业务资金的支出，原则上按照审核的资金支出预算按进度及时拨付；对管理费支出，预算内的，按照预算拨付。超过预算的，应由结算中心初审，经财务部门审核并报分管副总核准后，经预算管理委员会审批后方可办理拨款。

公司根据预算情况，有权对监控管理单位没有缴存在结算中心的资金发出调拨指令，调入结算中心的资金按银行的同期存款利率付息。

六、实施资金的网络管理与控制

建立资金网络控制系统枢纽，高效实现公司资金管理和控制的各项功能，为公司的管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。主要包括资金预算控制系统、资金结算控制系统、资金分析决策控制系统和资金全程预警系统4个模块。

1、建立资金预算控制系统模块。资金预算控制系统模块是公司生产经营活动有序进行的重要保证，是实行资金控制与管理的有效模式。资金预算控制系统实现接收汇总资金预算、用预算数据控制结算执行、用预算数据推动资金的拨付、用预算执行的分析改进资金管理。

2、建立资金结算控制系统模块。资金结算控制系统以资金预算为依据，内置严格的预算执行程序，要求每一笔资金收支业务都必须按规定程序办理，严格控制现金流入和流出，保证公司整体支付能力和偿债能力。资金结算控制系统要对大额资金实行跟踪监控，对生产经营、投资活动和筹资活动各环节的现金流量严格管理。资金结算控制系统要和网银接口与银行联网，实现公司资金结算业务的方便快捷。

3、建立资金分析决策控制系统模块。资金分析决策控制系统模块要综合利用整个资金网络控制系统里的原始数据，通过资金存量、资金流量以及资金财务比率的计算，对公司的资金运用以及管理进行统计分析，并要分业务部门、期间等分类对公司资金的管理和运用进行统计分析，生成各种类型的统计报表以及直观的统计分析图（如直方图、饼图），同时要对公司有关于资金的数据与其他有关的可比数据进行趋势分析、横向分析和比率分析。

4、建立资金全程预警系统模块。资金全程预警系统的建立是防止公司资金管理和运用偏离正常轨道而设立的报警系统。公司资金全程预警系统是以公司财务信息数据为基础，以和资金相关的财务指标体系为中心，通过对财务指标的综合分析、预测，及时反映公司资金管理和运用状况的变化，并对公司资金管理和运用各环节发生或将可能发生的风险发出预警信号，为资金管理提供决策依据的监控系统。

5、与财务的账务系统对接。通过账务系统接口，资金网络控制系统自动与公司的账务处理系统连接，实现资金业务的实时账务处理。相关资金业务一经发生，自动生成记账凭证，要实现一借一贷、多借多贷凭证，满足记账需求，对一些特定的科目，要实现多级项目核算。

集团企业资金集中管理问题研究 篇3

【关键词】集团企业；资金集中管理；资金效益

一、集团企业资金集中管理的概念与类型

1.集团企业资金集中管理的概念

所谓资金集中管理，指的是集团企业根据其整体经营需要，将所属成员企业的资金通过资金管理平台集中到集团总部，依据“先预算、后支付”和“收支两条线”原则，由集团总部根据预算统一对资金进行管理，分配、运用以及实施监控，以达到充分发挥公司整体资金优势，降低资金使用成本，提高资金管理效益。

2.企业集团资金集中管理类型

随着资金集中管理系统平台的日趋成熟，加强对资金的管控，选择合适的资金管理模式，是集团企业管理者们必须慎重考虑的问题之一。目前，我国企业集团采用的资金集中管理模式主要有：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司五种模式。由于这五种管理模式有其各自的特点、适用范围以及运行中的优缺点，因此集团企业在实际工作中，应结合其日常生产需要，依据企业自身经营特点以及五种资金管理模式，对照比较，综合分析，最终确定适合集团资金集中管理的最佳模式，实现资金使用效益最大化。

二、集团企业资金集中管理的现行做法

通过对上述资金集中管理模式的理论分析和实务操作实践的经验来看，尽管财务公司模式功能较完善，业务较全面，一直受到大型企业集团的关注和追捧，但是企业还是需要根据自身的业务特点，结合自己企业的实际情况，采用适合企业的资金管理模式。如我公司属于国资委监管的中央大型企业，主要从事建筑施工和房地产业务，随着集团业务的快速发展，结合集团自身情况对资金的集中管理采用结算中心及内部银行模式，全方位开展集团范围内的结算业务。集团及成员企业的资金全部通过集团资金结算系统进行结算。各成员企业通过授权方式由结算中心委托商业银行在每个工作日定期自动或者手工归集各自收入账户余额，由集团统一开设收款户和支出户，实行“收支两条线”原理。而对于集团下属分、子公司及直管项目组之间的内部业务结算，结算中心则要求其在结算中心开立内部账户，并授权结算中心对其资金进行查询和划转，形成所有成员企业的账户和结算中心的账户挂接，实现“现金池”的管理模式，便于内部成员企业业务划转，减少财务费用，加快资金流转速度。

三、现行资金集中管理存在的问题

近年来，国家为企业集团进行资金集中管理创造了良好的政策环境，使得资金集中管理平台已日趋成熟。可随着经济全球化的迅速发展，资产重组、企业并购、混合所有制的植入等企业扩张行为的加速实现，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念也被广泛接受。但由于外部资本市场的不健全，使得很多企业在获取外部资金的过程中受到了很大的资金方面的约束，增加了财务风险，降低了资金使用效率，无法达到资金集中管理的规模效应，从而制约了企业集团的健康、持续、稳定发展。现阶段，集团企业的资金集中管理主要存在以下几方面的问题：

1.资金集中管理的规章制度和组织机构建立不健全

由于集团公司所属分、子公司较多，地域分布广，经营规模大，对资金的集中管理特别是海外公司的控制难度大，力度弱。大多数企业对资金集中管理的认识度不高，建立的规章制度也只是为了应付上级单位和审计的检查，随意编制，流于形式，给资金管理、资金监控等造成了极大不便，大大降低了资金集中的效益与效率。

2.集团所属成员企业账户管理不规范

账户管理的不规范，直接影响到集团的资金集中度。当前，集团下属成员企业多头开户现象普遍，资金存放分散。造成这一现象主要是由于在招投标过程中或签约时，合同明确提出签订监管资金、保证金资金、企业与银行开展合作项目资金等特定用途，迫使企业不得不开立专户，以致集团无法及时了解资金的全盘状况，无法对其资金存量及其运行状况实施有效、及时的监控，资金安全受到严重影响，资金成本升高，影响了企业资金的使用效率，降低了集团的资金集中度。

3.资金风险防范能力不高

一些集团企业为了发展，大规模融资、盲目扩张，从不做项目风险评估，随意调度资金或者对资金管控不严，从而导致企业融资成本过高或出现债务危机，致使企业资金链断裂，有的企业甚至被迫倒闭。由于缺乏对资金专业化的管理和运作，加大了财务风险。还有大多数企业因预算编制的准确度不高以及执行力度不大等，预算的作用根本达不到预设效果，尽管集团每年都有年预算，月预算和周预算，但是编制的方法大多过于简单，未能很好地与各业务部门沟通，或者虽然编制了预算，但没有对预算进行控制，形同虚設，没有起到真正的预算过程管控作用。

4.缺少高素质专业化人才

随着信息化时代的高速发展，管理已从“粗放型”走向“集约型”，对资金管理也提出了更高的要求。资金数据的收集、运作、处理、分析，只有通过专业化的信息技术应用，才能满足企业集团管理者需要，才能够从根本上提高自身的财务资金管控水平。由于资金管理属于财务管理的组成部分，所以集团企业资金集中管理的人员多为会计方面的，而对计算机运用、金融、项目风险、资本市场运作、管理等知识比较欠缺，在一定程度上制约了资金集中管理平台的开展，影响了资金集中管理的综合效果。

四、完善企业集团资金集中管理的政策建议

1.建立健全资金管理的规章制度，完善组织机构体系，明确职责权限，进一步加强各成员企业对资金集中管理的认识度。只有建立健全的规章制度，才能对成员单位实行有力的约束和控制。计财部资金科为资金集中管理的主管部门，结算中心为实施机构，各分子公司及直管组为执行部门，分别依据各自权限，参与资金集中管理，行使资金管理职能，负责建设资金结算系统，搭建快捷、安全、高效的结算平台。

2.规范企业集团下属成员企业银行账户的开设及管理。集团公司资金集中管理以银行账户管理为核心。通过对账户的开立进行管理，对账户的使用进行授权，利用银企直连的资金结算系统，集团网银监控系统以及其他手段进行全过程控制，促进资金集中。集团公司对银行账户实行统一审批、分级管理制度。各单位开立、注销、变更账户必须及时报集团审批、备案。一方面，要严控下属成员企业新开银行账户，并将下属企业所有银行账户纳入企业集团掌控范围，加强银行账户过程管理。另一方面，还要加强下属成员企业现有银行账户的清理工作，详细说明每一个银行账户的具体使用范围，對不需用的或者为专项用途开立的、现职能已履行完毕的银行账户要及时注销。企业所有开户、变更及销户严格按照账户管理办法执行，不符合条件的一律不得办理。集团还应当建立银行账户的档案管理工作，全面动态地掌握公司银行账户情况，定期或不定期地开展对银行账户档案管理工作的检查，对银行账户实施过程管理；

3.加强企业集团资金全面预算管理和集团资金的风险管控。资金集中管理以资金预算为基础，资金预算在集团全面预算管理的要求下编制，应充分体现优化资源配置、量力而行，收支双控的原则；对资金实行事前有预算、事中有控制、事后有分析的全过程管理。着力强化预算过程监控的深度、广度和频度，防止预算管理中途懈怠、年底突击，确保指标分解“横向到边、纵向到底”，层层落实责任，将指标纳入单位考核体系，严格考核。杜绝预算形式化，切实改变全面预算管理无效的状况，建立一个行之有效的全面预算管理体制。集团企业应加强资金成本和潜在风险的评估，根据战略目标和规划，结合年度全面预算，对方案进行科学论证，对重大项目应按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。严格按照预算要求组织协调资金调度，定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进项综合分析，避免因异常情况造成资金冗余或资金链断裂。保证资金健康、安全，降低财务风险。

4.加强资金集中管理信息化建设。高效、先进的资金集中管理平台，有利于提升企业财务管理水平， 增强企业竞争力。集团企业应结合自身情况，利用ERP先进的管理理念和现代网络通信技术，将人力、预结算、资材及财务等几大业务部门，将资金管理业务通过信息化技术，实现财务业务一体化，减少工作量 ，提高工作效率，真正做到“柜面业务电子化，异地业务本地化、核算支付一体化、货币资金结算与内部资金核算处理同步化、业务管理流程化”。同时进一步加强对专业人才的挖掘、培养，做到人尽其才，物尽其用，真正打造一支懂金融、财务、计算机等知识的高素质的专业化团队。

参考文献：

[1]王少军.企业集团资金集中管理难点， 问题分析及建议.商业会计，2014年第5期.

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[4]韩媛媛.集团公司资金集中管理的有效模式研究.财会经融，2013年第10期.

[5]龚玲莉.集团资金集中管理存在问题及解决办法.行政事业资产与服务，2014年第12期.

[6]黄永明.企业集团资金集中管理策略研究.商业经济，2013年第2期.

[7]尹旭.企业集团资金集中管理的路径优化、策略与建议.论坛，2013年第13期.

集团公司资金集中管理 篇4

伴随着经济体制改革的不断深入,中国的集团公司也由最初的试点阶段逐步向管理规范化过渡。集团公司如何实现从传统的资金管理向现代企业资金管理过渡,建立与现代企业环境相适应的企业内部资金管理体系,实现强有力的监督控制有效机制是目前摆在企业集团公司领导面前的重要课题,关系着集团公司的发展壮大。因此,对于集团公司资金集中管理就显得极为重要,值得探讨。

二、集团公司资金集中管理的重要性及作用

(一)通过资金纽带、增强集团公司对下属公司的财务控制力度

集团公司对资金进行集中控制和管理,可获得知情权,即通过对资金流入、流出的总控制,了解、掌握其下属公司正在做什么;实现对下属公司经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性。

(二)从企业集团公司的高度融通资金,发挥集团公司的资源配置优势

集团公司的管理层通过资金集中管理中心统揽全局,从总体上把握资金运作效果、筹资融资能力和投资能力,为集团公司扩大规模、调整产业结构和合理投资等重大决策提供依据,从整个集团公司层面实现资源的优化配置。

(三)集团公司由于下属成员企业多,分布广,产业链条长,内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁,涉及资金规模大,企业账户监管难度大

各子公司资金周转特点互不相同,在资金运用上存在时间差和地域差,账户的分散管理容易造成集团公司资金沉淀现象严重,不利于发挥集团公司资金整体规模优势。同时,内部成员资金高负债与高存款并存的情况,也极易造成资金效率损失,因此,资金集中管理是集团公司最重要的战略管理手段之一,同时也是集团公司财务工作的核心功能。

三、集团公司资金集中管理的原则

(一)集中有道原则

资金集中体现了集权管理思想,是要保证集团公司在全球范围内,迅速而有效地控制集团公司全部的资金,并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于:首先,企业不可能在所有方面平均地运用其资金,必须把资金集中投放于个别具有重要战略价值,对竞争成功具有决定性的方向上,集中力量,突破一点,以形成超过竞争对手的差别优势,使企业在竞争中处于有利地位,所以说“资本在最关键的领域的优先分配是争取成功的金科玉律”。其次,由于集团公司组织管理的多层性与分散性,特别在不同的国家和地区,过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活件.但相应带来的是资金的风险和成本加大,大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量,难免因竞争能量耗竭而失败。最后,也是很重要的原因,是出于集权控制的需要,这是由我国集团公司发展的历史和管理经验所决定的,为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度,有机协调各分公司的关系。贯彻总公司的战略思想。必须将资金统一集中管理。

(二)时机性原则

集团公司战略管理最重要的因素之一是时间的安排.而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造,时机性原则要求企业把资金难时地集中于决定性的机会,资金的集中与投放不仅必须集中于决定性的方向。还必须集中于决定性的时间,才能使资金最快、最佳地发挥作用。时机性原则要求企业资金投放有两方面的要求:一是投放要准时,二是投放要及时。准时是指集团公司资金投入运用的时间应与战略时机相适应,资金投入过早,时机不成熟,会造成浪费甚至战略的被动,资金投入过迟,则机会已逝,在竞争中必然落后。为了使资金投入能够做到准时,一方面要对机会进行分析和判断.另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。及时性是指集团公司资金投入运用的速度要快,以迅速取得竞争优势:在竞争环境高度动荡的今天,战略时机常常是转瞬即逝,只有在适当的时机,迅速投入必要的资金,才有可能抓住机会赢得战机。

四、如何完善集团公司资金集中管理

(一)资金的集中管理并非意味着一定要实行“集权”,而要做到“集权有道,分权有序”,在可控的条件下尽量地实行“分权”,各成员子公司要对具体性的、战术性的问题。

如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等,各自运作管理,集团公司仅给予宏观指导,这样集团公司才能调动成员子公司的主动性和创新意识。

(二)按照集中优势、加大主业发展的原则,对集团公司内部单位管理分类方式进行重新调整,作为优良资产部分,实行结算中心集中管理,把优势作大;其他单位可暂不在资金结算中心管理,按照抓大放小的原则,放开经营,自收自支。资金可逐步实现集中统一管理。

参考文献

【1】高琛集团公司资金集中管理模式探析[J]现代商贸工业2009(09)

【2】章宏金集团公司资金集中管理模式浅析[J]现代商业2009(12)

【3】常璟集团公司资金集中管理模式初探[J]西部财会2007(12)

【4】张华,艾文国,陆云莺论网络环境下企业集团公司的资金管理模式[J]管理科学2003(06)

资金集中管理办法 篇5

第一章总则

第一条为整合公司资源，提高资金利用效率，组建公司资金集中管理平台，根据相关法律法规，结合公司实际，制定本规定。

第二条本规定所指资金，是指公司及下属各分公司的所有资金（包括收入和支出）；所指资金集中管理,是指公司及下属各分公司的资金流入、流出等全过程的控制。

第三条本规定适用于公司及下属各分公司。

第二章组织机构及职责

第四条公司财务部负责公司资金的集中管理工作，各分公司的资金收入定期归集到公司，各分公司支出所需资金由公司财务部按照资金预算定期下拨。

第五条公司财务部的职责主要包括以下内容：

（一）拟订公司资金集中管理规定并负责组织实施。

（二）统筹规划公司、季度及月度资金预算。

（三）向各分公司下达审批后的资金预算。

（四）审批各分公司月度资金预算并下拨资金。

（五）指导、监督、检查各分公司资金管理工作。

（六）对各分公司资金管理效果提出考核意见与建议。

（七）审查、汇总资金收支预算，预测公司总体资金需求，提出筹资或还款意见。

（八）办理资金集中管理和核算的具体事宜。第六条各分公司财务部门主要职责：

（一）落实公司资金集中管理的规定。

（二）编制、上报、季度及月度资金预算表。

（三）分析、报告预算执行情况。

（四）办理分公司资金集中管理和会计核算的具体事宜。

第三章资金集中管理的方式

第七条资金集中管理包括银行账户集中管理、资金预算集中管理和货币资金集中管理等方式。

第四章银行账户管理 第八条公司根据实际需要选择办理资金集中管理业务的银行系统，各分公司在公司确定的银行系统内开立银行账户，分公司所在地没有公司确定的银行系统的，可以申请在其他银行系统开户，具体管理办法详见公司《银行账户管理办法》。

第九条基本存款账户，主要用于支付工资、奖金和差旅费、办公费、招待费、税金等日常零星支出以及支付住房公积金和养老、医疗、失业、工伤、生育保险等内容；一般存款账户，主要用于存放各种收入款项并向公司上划资金。

第十条分公司在公司确定的银行系统内开户的，一般存款账户须和银行签订《集团协议转账服务协议》，协议约定每日营业终了，自动将一般存款账户（子户）上的所有资金直接上划到公司银行账户（母户），将子户上的存款扫数为零，手续费自动从分公司账户上扣除，作为财务费用入帐。

第十一条若分公司所在地没有公司确定的银行系统，经公司批准在其他银行系统开户的，每周周一上午十点前将一般存款账户上的所有资金电汇至公司银行账户，遇节假日顺延，电汇所产生的手续费作为财务费用入账。

第五章 资金预算管理

第十二条 公司所有资金收支均纳入预算管理。公司及各分公司根据财务预算编制资金预算，经董事会审核、股东会批准后执行。

第十三条各分公司依据审批后的资金预算编制季度资金预算，一季度资金预算在资金预算批准后5日内上报财务部，二、三、四季度资金预算在季度开始前一个月的25日前向财务部上报下一季度的资金预算。

第十四条各分公司依据资金预算，结合季度资金预算以及实际经营活动开展情况于每月25日前向财务部上报下月资金预算。

第十五条月度资金预算包括资金收入预算和资金支出预算，资金支出预算包括日常性费用支出资金预算、职工薪酬资金预算和资本性支出资金预算。

第十六条日常性费用支出的资金预算经审批后由财务部每月1日向各分公司下拨资金，遇节假日顺延。

第十七条职工薪酬资金预算由财务部在发放工资前三天根据审批后的薪酬发放表下拨。第十八条资本性支出的资金预算，由各分公司进行专项申请，财务部根据预算进行专项审核、专项下拨。

第十九条各分公司按月编制资金预算执行情况表，每月5日前将上月资金预算执行情况表报公司财务部,并于每季度终了后10日内将季度预算执行情况表和分析报告上报给财务部。

第二十条各分公司严格在预算内支出资金，预算执行与预算的差异率纳入相关责任人的考核。

第六章货币资金集中管理 第二十一条货币资金集中管理通过收支两条线实现，包括资金上划和资金下拨。各分公司的所有收入资金均按规定的上划途径上划至公司的银行账户内；财务部按照审批后的月度资金预算向各分公司下拨资金。

第二十二条当分公司因业务开展的需要致使月内使用资金超过当月资金预算时，应提前两天向公司提出超预算使用资金申请，在资金预算总额内，经总经理批准后下拨。第二十三条分公司上划至公司账户的资金利息收入由公司财务部结算。公司下拨至分公司的资金利息收入由分公司结算。

第二十四条财务部建立资金内部往来明细账，核算各分公司收入、支出情况。

第七章审批控制

第二十五条分公司所有资金支出均通过公司预算审批拨付。

第八章资金集中管理会计核算

第二十六条资金集中管理具体核算办法详见《资金内部往来核算办法》。

第九章罚则

第二十七条有下列行为之一者，应视同私设“小金库”，一经发现，对单位负责人和相关责任人给予严肃处理，并全额没收账户的资金；

（一）未按照规定在指定的银行开户的；

（二）未经批准私自开设银行账户的；

（三）向其他单位转移资金的；

（四）收入不入账，坐收坐支的；

（五）将资金存入专用存款账户或临时存款账户逃避资金集中管理的。

专用存款账户，主要包括基本建设资金账户、更新改造资金账户、财政预算外资金账户、住房基金账户、医疗保险账户、养老保险账户、失业保险账户、信用卡存款账户、保证金存款账户、存出投资款账户、以及党团工会经费等专项账户。

临时存款账户，主要包括设立临时机构开立的银行账户、异地临时经营活动开立的外埠存款账户、注册验资账户。

第二十八条有下列行为之一的，予以公司内通报批评并记入绩效考核：

（一）不能及时编制资金预算，影响资金正常上划、下拨的；

（二）提供虚假预算，干扰资金集中管理工作正常运行秩序的。

集团企业资金集中管理与控制探讨 篇6

【关键词】集团企业；资金集中管控；应对策略

一、引言

集团企业资金的集中管理与控制通常而言指的是将集团所有可以控制的资金集中于集团总部，再由总部统一进行管理和使用，它可以有效确保内部的正常资金流动，避免资金闲置，同时可以发挥出集团资金的规模优势，更好地在激烈的市场竞争中占得先机，获得更好的发展，作用是非常大的。因此，有必要进一步对集团企业资金的集中管控进行分析和探讨，发现其中的不足，并采取针对性的措施，进一步提高集团企业资金的管控水平和综合竞争力。

二、当前集团企业资金集中管理与控制中存在的问题

1.与子公司发生利益冲突

集团企业将资金从子公司集中到总部，然后再统一进行管理和调配，这种方式下，下面的子公司在使用资金时不可避免地出现灵活性和及时性不足的问题，对子公司经营活动的开展和决策都会造成一定的影响。部分子公司由于对资金集中使用的重要性认识不足或者出于自身利益的考量，认为总部这样做是为了限制自己的发展，于是对集团资金的集中采取消极合作甚至公开抵制的态度，加剧了总部与子公司的冲突，对集团企业的发展造成了不良影响。

2.资金集中管理的信息化水平不高

在当前的信息时代，信息技术已经越来越广泛地渗透到企业生产经营的各个环节，发挥着不可替代的作用，然而，当前不少集团企业仍然使用传统的财务管理系统，没有随着时代的发展引入信息技术，构建起更加先进、高效的资金管理平台系统。这样就使得集团企业的财务管理信息无法实现实时共享，对资金的流向也难以进行全程的有效监控，同时也无法及时为管理者的经营决策及政策的制定提供必要的反馈和参考信息。部分集团企业虽然在资金集中管理的信息化建设方面有所投入，但程度有限，软硬件系统以及相关工作人员的配置还无法满足资金集中管理平台的正常运行需要，资金管理的效率提高程度有限。

3.资金集中的风险监控不到位

集团企业在将资金集中起来进行管理后，随着总部资金总量的大幅增加和收支频率的提高，对资金进行风险监控的重要性和难度也随之提高。而在这种情况下，部分集团企业仍然没有建立起一支适应资金集中的财务管理团队，造成集团企业无法对资金进行有效监控和管理，只能将管理重点定在大额的资金流及支出项目上，对数目众多、但总量也相当可观的小额资金流监控的力度非常有限，时常出现疏漏，这样就进一步增加了资金的管理风险，给一些如挪用资金等不法活动提供了操作的空间。

三、提高集团企业资金集中管理与控制水平的有效策略

1.协调好总部与子公司的冲突，科学地进行集团资金集中管理

在开展集团资金的集中管理时要充分考虑到子公司的利益，要结合它们的经营管理现状和资金的使用需求进行，这样可以更好地把握资金集中的力度，平衡好总部的资金管理和子公司的资金使用需求。集团企业进行资金集中管理与控制时要尽量循序渐进，分阶段进行。在初期，相关的资金集中管理机制还未构建完善时，可相应地采用资金集中程度较低的管理方式，如收支实行两条线，允许子公司保留较大的资金使用权。在过渡到成熟阶段后，再改为采用零余额账户的管理方式，提高资金集中管控的力度。这样做的好处是显而易见的，一方面可以一定程度上维护了子公司的利益，使它們已经开展的业务不受到太多的影响，减小它们对资金集中管控的抵制情绪，另一方面也可以保证集团企业资金实现高效的动态平衡。

2.构建先进的资金集中管理信息平台

在当前的信息时代，高效和专业化的资金管理平台对集团企业资金集中管理的作用越来越突出，同时它也是一个企业综合管理水平的一个体现。它不仅可以有效保证资金集中管理的顺畅度、准确性和科学性，提高资金的使用效率，同时可以使集团企业更好地实现财务资源共享，并提高资金的风险防控水平，杜绝违规使用资金行为的发生。

3.加强对资金集中管理的风险监控

针对当前普遍存在的缺乏高效、专业的，同时适应资金集中管理的团队问题，集团企业总部要加大这方面的投入，尽快建立起一支这样的队伍，而且要保证该队伍的成员既要包括集团总部的管理人员，同时也要让下属子公司的管理人员参与进来。除了管理队伍的建设之外，还要加大资金集中管理制度的建设，以便更好地对总部和子公司的资金使用进行有效监管和审核。通过从管理队伍建设和制度这两方面入手，才能提高对资金集中管理的风险监控水平，保证集团企业资金集中管控的效果。

四、结语

随着商业竞争的日趋激烈，为了提高资金的使用效率，增强自身的竞争力，越来越多的集团企业选择对资金集中进行管理和控制。在这一过程中必须注意平衡好各相关方的利益，加强对风险的防控，这样才能使资金的集中管控发挥出它应有的作用。

参考资料：

[1]姜林.集团企业资金管理存在问题与对策[J].财经界（学术版），2013（14）：21-23

论企业集团资金集中管理 篇7

一、企业集团资金集中管理的必要性

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式, 实行企业集团资金集中管理已势在必行, 并为大多数企业集团所应用, 是集团公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化结合、资金占用目标与管理过程的结合。

(一) 资金集中管理是实现价值最大化的需要

资金集中管理是规模理论在集团财务管理中的应用, 随着集团公司对大中型企业大规模的兼并重组, 原有的企业资金管理模式已不再适应当今企业集团的生产发展和经营需要。企业集团实行资金集中管理打破了传统的企业资金管理结算模式, 它把企业集团下各成员单位的资金全部纳入由集团控制的资金帐户, 实行统收统支, 统一管理的一种资金管理新模式, 对集团全部资金实行预算管理和收支两条线制度。组建企业集团的主要目的就是通过集团内成员单位优势互补, 获取单个企业所无法比拟的规模经济效益。

(二) 资金的集中管理是企业适应市场竞争的需求

由于煤炭行业九十年代产品供大于求矛盾的突出, 致使企业经济效益严重滑坡, 生产经营困难重重, 集中体现在资金使用上捉襟见肘, 为了解决这一矛盾, 发挥资金的规模效应和对资金进行合理配置, 很多企业集团采取资金集中管理模式。通过资金回笼和资金调度, 使企业集团从更高层次参与子公司的管理, 可促进子公司注重经济核算, 合理有效地运用资金。

(三) 资金的集中管理是集团企业资金合理配置的内在要求

企业集团将资金集中管理后, 可以将分散的资金积少成多、合理调配、统一安排, 闲置的资金还可以用于实体化建设或其他投资, 进一步实现了企业集团内部资金的有效配置, 减少了企业集团不必要的资金流动, 使资金流保持在较稳定的状态, 以实现资金效益的最大化。

(四) 资金的集中管理是控制成本费用支出的客观要求

由于市场经济条件下的生产经营活动日益复杂, 需要大量准确的基础数据和相关信息作支撑。要把这样复杂的信息准确地收集起来, 单纯依靠传统的手工方式来统计、核算、传递有关生产经营过程中的各种信息, 不仅速度慢、效率低, 而且难以跨越管理幅度、地域分布、交通通信方面的限制, 监督管理必然滞后。资金集中管理以后, 集团企业可以对各成员单位的资金使用情况进行实时监督、控制, 对资金确实紧缺的单位, 可以根据实际情况统筹安排。这样, 既保障了集团企业目标成本的顺利完成, 又维护了集团企业的整体经济利益。

二、企业集团资金集中管理的现状

虽然近些年来, 我国企业集团的资金集中管理有了重大的改善和发展, 在一定程度上发挥了内部资本市场的功能, 但还存在如下一些问题:

(一) 集团资金不集中

由于有些企业对资金管理不严, 造成资金闲置, 没有建立严格的赊销政策, 缺乏有力的催收措施, 应收账款不能兑现或形成呆账周转缓慢, 致使资金回收困难。存货控制薄弱, 很多企业月末存货占用资金往往超过其营业额的数倍, 形成资金呆滞, 周转失灵, 造成资产流失、浪费严重, 使本来就十分紧张的资金雪上加霜, 既降低了企业信用又使企业盈利能力下降。

(二) 集团资金筹资管理不完善

由于目前资金集中程度不高, 大多数国内集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资, 而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批, 再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样完全无法实现由集团统一筹资所带来的成本节约的好处。

(三) 集团资金调度不流畅

企业集团实行资金集中管理后, 部分单位出于小集团利益考虑, 仍以各种名义在企业集团之外另设银行帐户, 公款私存。逃避职能部门的监管, 对企业集团的资金造成极大的负面影响。

三、加强企业集团资金集中管理的有效途径

(一) 加强企业集团资金集中管理的有效模式是财务公司

企业集团实现资金集中管理, 需要选择一个合适的资金模式。集团资金集中管理的模式主要有资金结算中心 (内部银行) 、银行和财务公司三种形式。每个企业集团可以根据自身的管理体制和经营情况, 选择适合自己的资金集中管理模式。财务公司作为资金集中管理模式, 在集团财务管理部门的组织领导下, 运用金融手段, 实施集团资金集中管理, 具有以下优势:

1、财务公司与集团公司利益的一致性, 财务公司既是集团公司经营方针的直接贯彻者, 也是集团公司改善经营的管理者, 完善经营机制的直接受益者。

2、财务公司办理资金结算业务更有利于协调银行与银行之间, 企业与银行之间的关系, 开展业务的过程中, 既是集团内企业又是银行的金融同业, 这种双重角色不仅提高了集团在资金往来中的信用等级, 还使它在与各银行及集团内企业的交往中更具超脱性和灵活性, 更有利于维护集团公司的整体利益。

3、财务公司办理资金结算是外部商业银行无法取代的, 外部商业银行办理资金结算支付职能。财务公司资金结算除了体现支付职能外, 还具有协调和监督的职能, 主要体现在财务公司能够按照集团公司的战略尽心尽责主动协调结算中出现拒付、延付、不执行结算制度等各种问题, 维护各方合法利益。

4、财务公司办理结算业务有利于集团减少资金沉淀, 提高资金使用率,

集团公司对内部各成员单位的“收支两条线”管理, 强化各成员单位的资金集中管理, 从而达到及时、高效地利用集团所有资金, 减少资金沉淀的目的;发挥财务公司的投资理财、策划等服务功能, 有效的调剂集团企业的资金余缺, 进一步降低资金成本, 提高集团资金的使用效益。

(二) 加强企业集团资金管理的内部审计

随着集团公司业务范围及规模的不断扩大, 企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要特征, 它需要一个强有力的监督体系来控制。首先围绕资金控制建立有效的组织保证, 对日常资金控制应建立相应的监督、协调、仲裁、考评机构, 将这些机构的职能合并到企业的常设机构中。其次是保证制度的有效实施, 内部控制制度包括组织机构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施, 监督企业资金运转的合理性, 提高使用效率, 促使有关人员遵循既定方针。对企业集团资金管理开展效益审计赋予审计工作更加宽泛的内涵, 监督企业资金安全平稳的运营, 使国有资产不受损失, 更多体现审计服务于企业, 通过提高资金使用效益, 提升企业价值, 促进我国企业集团更好、更快的发展。

(三) 加强资金的全面预算管理

作为企业集团重要职能部门, 资金管理结算中心要从只注重结算而忽视管理的工作中解脱出来, 加强对预算资金支出的事前控制, 不仅对预算执行情况进行监督, 还要对预算单位的预算项目、预算金额以及预算编制的合理性进行严格地跟踪审查。一个工程项目从开工审批到工程竣工, 作为企业集团架构下实行的资金收支两条线, 资金预算也纳入集团统一集中管理的建设单位, 如果仅有计划、财务、审计等有关部门提供的一些资料和数据, 很难对其资金的支付真实性作出正确判断, 其间的工程预算资金结算也只是一种形式上的操作, 起不到对预算资金的监督, 更谈不上管理和控制, 无形之中造成了预算资金不必要的浪费。所以要把资金运用项目的单纯“把关”审定变为直接参与, 变事后“监督”为事前立项决策, 把好资金预算的编制、审批和执行等一系列工作的入口关, 从而提高资金的整体管理水平, 对资金的使用进行全过程全方位的有效的监管。

(四) 建立健全各项内控制度和资金监督管理制度

现代企业集团的管理核心之一就是制度的建设, 按照《中华人民共和国会计法》、《内部会计控制规范—基本规范》和《内部会计控制规范—货币资金》以及《金融行业结算管理办法》等法律法规的要求, 建立健全严格的内部控制制度和资金监督管理制度, 明确责任, 使责、权、利有机结合;同时还要加大内部控制制度的执行力度, 为保证整个资金管理工作的安全、高效、稳定、协调运行, 要做到一下几点:

1、事前防范, 建立科学的财务控制体系及明确的规章制度。

2、事中控制, 保障货币资金的安全性、完整性、合法性。

3、事后监督, 注重信息反馈。

浅析企业集团资金集中管理 篇8

一、企业集团资金集中管理的必要性分析

资金集中管理是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式,其含义是集团的筹融资和内部自由资金的分配,由集团的决策层根据需要统一调度安排。一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。它的主要内容在各个集团内可能有所差别,但大致包括了以下几个方面:资金集中、投融资管理、外汇管理、国际支付管理等。

我国企业集团资金管理方面存在种种弊端,管理手段也比较落后,主要体现在以下几个方面。

(一)企业集团资金管理无章或是有章无序

很多企业集团尚未建立健全预算管理制度,有的集团虽然有了预算制度,但预算没有成为集团组织生产经营活动的法定依据,有章不循,随意更改,预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的规划与控制,现金流量失衡;有的企业集团预算指标设计不合理,缺乏严密的计量标准和考核依据,失去了预算的约束作用;更多的企业集团是会计核算流与资金流的脱节,会计报表上利润很高,而集团内部资金却严重匾乏。

(二)资金监控、考核不力

企业集团的资金流缺乏控制,特别是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核办法,导致大量的企业集团资金在体外循环;有的企业集团甚至对子公司的投融资、对外担保、利润分配等重大财务状况都难以掌握,财务监控乏力、滞后。

(三)集团资金分散占用,效益低下

企业集团内部多级法人体系所形成的资金分散以及多头开户现象,导致资金失控、沉淀严重,集团资金效益低下。另外,集团企业发展的不平衡性,必然存在内部一部分企业资金大量闲置、沉淀,而另一部分企业却又为筹集急需的资金而为难,不得不支付高额利息而获得银行贷款的现象,这种高存款和高贷款的“双高”现象,使得企业集团财务费用居高不下。

(四)资金管理的方式和手段落后,效率低下

许多企业集团内部各子公司还是沿用靠上报财务报表和口头汇报的形式来反映企业经营情况和财务状况,由于会计核算随意性大,财务报表编制不实,加上受不规范的人为因素影响等,财务会计信息容易失真、滞后,很难满足企业日常管理的需要,更无法达到动态控制的目的;一些企业集团虽然也制定了资金管理办法,但因缺乏有效的管理手段而无法将之变成现实。

综上所述,当前企业集团资金管理的现状使得资金集中管理模式成为必要。

二、企业集团资金集中管理的解决方案

企业集团资金集中管理的解决方案,首先在于资金集中管理模式的选择,然后是资金集中管理方法的落实。

(一)资金集中管理模式的选择

资金集中管理模式的选择实质上是集团管理集权还是分权管理策略的体现,是根据行业特点和本集团资金运行规律决定的。集团公司只有根据自己的实情况,明确控制资金管理的集权程度,选择合适的资金集中管理模式,才能使集团公司的资金高效有序、动态平衡。当前,企业集团资金集中管理的主要模式主要有以下五种:

1、统收统支模式。

其运作特征为:现金收支集中在集团公司的财务部门,分部不单独设置账号;现金收支的审批权集中在总部。统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡,提高现金流转效率,减少资金沉淀,控制现金流出;但是不利于调动各层次开源节流的积极性,影响各层次经营的灵活性,以致降低集团经营活动和财务活动的效率。一般适用于企业集团初创时期。

2、备用金模式。

其运作特征为:划定并拨付分部一定限额的备用金;各分部发生现金支出后,持有关凭证报账并补足备用金。与统收统支模式比较,成员单位有了一定的现金经营权;成员单位在规定的现金支出范围和支出标准之内,可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是成员单位仍不独立设置财务部门,其支出仍要通过集团公司财务部的审核,现金收入必须集中到集团公司财务部,超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。一般适用于企业集团初创时期。

3、内部银行模式。

设立内部银行作为内部资金管理中心,办理成员企业的现金收支和往来结算,并对内发放贷款,对外筹措资金等;按对资金管理的集中度又可以分为高度集中模式、相对分散模式和松散模式。内部银行积极利用统存统贷和利率杠杆,还高贷低,还旧贷新,大力压缩贷款规模,降低资金成本,避免了逾期贷款产生的高额罚息。一般适用于企业集团发展阶段。

4、结算中心模式。

集团公司设立内部结算中心,集中办理各成员企业或分公司的现金收付和往来业务,对分部现金收支实行两条线管理,强化资金的集中运作。在资金管理部门的委托授权下,由银行在每日营业结束后,将收入户中的余额和支出户中未使用完的余额全部划回到资金管理部门的总账户中,各部门的收入和支出账户余额为零,资金管理部门通过电脑联网等方式,从银行获得每日的存款额,以便平衡调度各银行间的资金存量,这样使整个公司的资金沉淀降到最低。一般适用于企业集团发展阶段。

5、财务公司模式。

作为集团内部的融资中心、信贷中心、结算中心和投资中心,强化内部资金管理控制。财务公司作为一个独立的法人企业,与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系,它有部分银行业务的非银行金融机构,行使银行的部分职能,承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能,并且对集团所属子公司寻找项目供应资金,同时也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控职能。一般适用于企业集团成熟阶段。

(二)企业集团资金集中管理的方法

(1)合理筹集资金,确保资金占用和资金成本最低。企业集团生产经营所需要的资金,除少部分经营资金由各下属公司筹集外,均由企业集团财务部门统一安排,集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时,应充分考虑各个下属公司之间的资金余缺,充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势,合理安排短期借款和长期借款之间的结构,以确保资金占用和资金成本最低。

(2)合理使用资金,加强资金使用过程的控制。企业集团资金管理最好的办法是实行集权式管理,这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象,而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等工作,谋求资金的短期效益。企业集团对资金使用的控制,一方面可以通过企业集团财务部门集中进行集团内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团内企业间的资金调拨;另一方面,通过现金收支日报表,加强对各下属公司现金流出的日常监控,以节约使用资金。

(3)加强下属公司应收账款管理和对货款回笼的考核。加强对下属公司应收账款管理和对货款回笼的考核,可以减少资金占用,提高资金合作效益。

三、结束语

综上所述,资金管理是财务管理的核心。对于企业集团来讲,加强集团资金集中管理是解决集团资金流失、效率低下等管理弊端的重要途径。企业集团不仅要关注子公司的盈利能力,更要关注子公司的现金性盈利占其盈利总额的比重;关注各子公司的现金流量,实现对子公司资金的有效控制;同时,要发挥集团公司财务资源优势,集中统一管理子公司资金,建立和完善企业集团内部融资机制,达到资金使用效益的最大化和融资成本的最小化,提升企业集团价值,增强其市场竞争力,提高企业集团的管理水平。

摘要：当前,在企业集团的财务活动中,资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产,而资金的集中管理也是企业集团财务管理的核心内容。企业集团只有抓住资金管理这个中心,加强集团资金的集中管理,疏通资金流转环节,才能够提高企业经济效益。因此如何加强资金的集中管理,提高资金的使用效益是每个企业集团所面临的重要课题。

关键词：企业集团,资金集中管理

参考文献

[1]、孙静芹.集团公司资金集中管理研究.北京:中国经济出版社.2004年7月

[2]、傅丽娟.集团型企业资金集中管理与企业银行.海南金融.2005年第9期

[3]、华中.现代企业集团资金集中管理刍议.煤炭经济研究.2009年第1期

集团公司资金集中管理研究 篇9

一、资金集中管理理论概述

资金集中管理,也称司库制度,是指将集团旗下所有公司的资金都归集到集团总部,集团总部设立专门负责部门来对集团资金进行统一管理、调度、运用以及监控。一般特征为“统一开户、统一结算、统一融资”。

(一)资金集中管理的理论基础

1. 内部资本市场理论

企业内部资本市场理论起因于企业与外部资本市场的矛盾和摩擦,内部市场的存在是因为其在监督激励、减少交易成本、内部资源的有效配置等方面具有外部资本市场不可比拟的优势。理论上讲,一个集团公司肯定存在一个进行现金流互补的内部资本市场。在这个市场,拥有控制权的集团总部根据需要,把成员企业的现金或类现金资产,通过内部市场进行资金筹集、配置,以提高集团资金整体运行效率,并调控资金风险。

内部资本市场在企业集团中运作方式主要有几种:(1)集团内部借贷;(2)集团内部资本配置、资金有偿调剂等服务往来;(3)集团内资产、股权计价流动;(4)集团内部担保;(5)集团内部委托存贷款与投资;(6)集团内部票据贴现融资;(7)集团内部资产租赁;(8)代垫款项;(9)以内部转移价格进行集团内部的产品交易与有偿服务。资金集中管理可以在很大程度上实现缓解信贷配给问题,同时,企业集团还可以存在资产的协同效应,提高资产的整体使用效率。

2. 信息不对称理论

在现代企业管理制度框架下,企业的所有权与经营权相分离,作为所有者的母公司将资产委托给子公司的经营者进行日常的经营和管理,而只保留最终控制权和奖惩权。在这种情况下,作为代理人的子公司对资金的用途、安全性和效益性等方面拥有更多的信息,作为委托人的母公司在资金的筹集、分配等方面拥有更多的权利和优势。

母子公司信息不对称会造成资金使用的不安全和效率低下,在资金管理方面主要表现为:(1)子公司信息失真,假账严重;(2)费用支出失控,亏损增加;(3)对外投资泛滥,损失惨重;(4)经营者利用手中的权力,转移、侵吞公司资产及其收益,谋取各种利益等;(5)集团资金使用分散,资金成本高,财务风险大。进行资金集中管理,将投资决策权、筹资决策权、收益分配权集中到集团总部,同时对集团成员企业的现金流转进行监控,是所有者对经营者的经济行为进行约束,对子公司的财务资源进行管理和控制,实现资本的保值、增值,解决信息不对称这一矛盾的有效办法。由此可见,进行资金集中管理,资金控制权集中到集团总部,同时对集团成员企业的现金流转进行监控是解决这一矛盾的有效办法。

(二)资金集中管理的作用

1. 资金集中管理可以提高企业资金的使用效率

集团公司下属企业众多,有些企业资金闲置,而有些企业则资金短缺。所以可以利用资金集中管理的方式,对闲置资金进行盘活,重新分配资金,提高企业资金的使用效率,降低企业利息支付部分,提升企业效益。

2. 加强对资金的监管,降低财务风险

实行资金集中管理可以严格监控资金的流入与流出,保障资金安全、高效运转,并且能够及时了解下属公司的资金情况。另外,可以通过审核下属公司的凭证、账簿以及事项的审核监控下属公司,实现对其经营活动进行有效控制。

3. 提升企业信贷等级

一般,集团企业进行资金集中管理之后,所有企业的信贷都以集团的名义进行。下属企业依靠集团的名义可以更加容易的获得贷款,提高企业竞争力。

4. 节约资源,提高效率

集团企业实行资金集中管理模式,通过管理信息系统实现资源共享,管理人员可以监督各下属单位的信息数据,有效节约人力、物力、财力资源,提高效率。

二、资金集中管理的模式及其选择分析

(一)统收统支模式

统收统支模式是指与资金收付相关的各项活动均集中在集团的财务部门,下属单位不独立设置账户,不享有资金的决策权,资金收付审批权高度集中于集团。使用该模式的集团企业,可以全面掌握企业的生产经营状况,降低资金使用成本,开源节流,提高资金使用效率,实现收支平衡。但是由于下属企业没有资金决策权,所以很多财务政策难以实施,影响其自主经营性和经营的灵活性。因此,该模式比较适用于区域集中并有高相关性行业,使用范围较为狭窄。

(二)拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团定期向下属企业拨付一定数量的备用金,等到下属单位支出现金之后,持凭证向集团报销补充备用金,下属单位在资金使用上有一定的支配权。这种模式是对统收统支模式的改良,但是下属单位依然没有决策权,因此统收统支的劣势还是体现在了该模式中。

(三)设立内部银行模式

设立内部银行模式是指将银行的管理方式与体制引入到集团企业中,所有下属企业必须在集团的内部银行开设账户,下属单位与集团之间形成了有偿的存贷关系,内部银行对下属单位统一放贷,根据资金需求量,统一进行融资。该模式可以降低融资成本,真实反映企业经济状况,提高资金使用效率,但是通过内部银行调剂资金,缺乏必要的法律支持,容易形成坏账,并且阻断了与外界之间的市场联系。该模式适用于成长比较快的大型集团企业。

(四)成立财务公司模式

发展到一定程度的集团企业,可以在人民银行审核批准后成立财务公司,承担集团所有企业的融资、投资、资金供应功能,还需要向下属公司提供项目资金,并监督资金的使用情况。该模式降低了财务决策时间,调动了下属单位经营管理的积极性,扩大了融资渠道。但是依然受到集团的限制,并且设立很难,财务公司具有较大的独立性,容易与集团的利益目标不一致。因此,该模式适用于大型且发展成熟的集团企业。

三、当前集团资金集中管理中存在的问题

集团资金集中管理可以为集团企业带来诸多益处的同时,也存在较多问题需要亟待解决。

(一)资金过于分散,利用率较低

很多公司虽然采取了资金集中管理方式,但是下属公司通常都设立了财务部门,并且会设立一个或者多个银行账户。下属公司没有资金决策权,因此造成了某些企业银行账户上资金闲置,而其他下属公司则又会因资金缺乏而向银行贷款,使企业付出较高的财务费用。集团并不能准确了解和掌握下属公司资金状况,导致对下属资金分配不当,利用率较低,使用成本高,阻碍集团企业集中资金管理的运作。

(二)未形成有效的资金集中管理模式

大多数集团企业并未形成高度集中统一的资金管理平台,信息无法共享,对资金缺乏有效的调控。资金管理平台的作用是将集团内的所有企业资金信息都汇集到平台上,若资金管理平台不到位,会导致集团无法掌握资金收付情况、财务数据以及投融资管理等内容,集团高层难以准确掌握动态的资金信息。信息无法有效传递,集团企业便无法对下属单位的资金情况进行有效监督和控制,加大了违规现象发生的概率。

(三)资金集中管理方式和手段落后

在资金集中管理过程中,很多集团企业由于户头过多无法形成规模优势,融资决策没有足够依据,资金成本、资本结构不清晰,无法满足集团企业对资金管理方面的要求,阻碍制度的执行。资金集中管理方式只是停留在简单的集中报账与费用控制层面,管理方式和手段都十分落后,很难有所改善,因此资金集中管理也难以发挥其应有优势。

(四)内部结算费用过高

在资金集中管理的模式下,集团下属单位之间通常会进行大量的内部结算交易。在目前的资金管理模式下,内部结算交易是发生在下属单位在银行所设立账户之间,进行资金调用,由于大多数集团企业并未与合作银行实现有效合作,因此不仅占用了巨额资金,结算费用也很可观,从而资金使用成本较高。

四、改善集团企业资金管理的建议

集权与分权是对立统一的概念,集团企业在资金集中管理模式下,考虑到下属单位的经营积极性与集团单位的资金掌控问题,既需要保持恰当的集中度,还要求下属单位保持良好的协同性。进而在改善集团企业资金管理方面,提出以下建议。

(一)实现资金管理的高度统一

实现集团企业资金管理的高度统一需要做到资金统一管理、统一计划以及统一调度。其一,下属单位上交集团的所有资金、财政退税收入和所有资金支出均应归集到集团资金预算范围内,在集团批准后再实施;其二,集团应该统一集中折旧,息税后利润与分红可以用于企业的重大项目投资、资本结构调整等方面,财政退税可以用于下属单位的经营亏损。

(二)建立完善的资金集中管理信息系统

为了保障财务信息的有效传递,建立资金集中管理信息系统至关重要,关乎资金集中管理只是流于形式还是真正会发挥其应有的作用。集团企业利用网络和计算机技术建立资金集中管理信息系统,将集团企业与下属单位的所有资金情况、投融资决策等信息汇总到信息系统中,实现信息共享,并对资金情况进行实时监控,降低违规现象发生的概率,杜绝闲置、浪费现象,提高资金利用率,保障资金安全。

(三)完善资金结算流程

内部资金结算需要通过下属单位银行账户进行实际调拨,若将内部结算交易通过资金管理系统自动处理,资金调拨只是将下属单位账户发生变动,资金并不发生实际调拨。这样可以有效减少不必要的资金流动,降低内部资金结算费用。另外,外部资金结算也需要注意将资金信息传递到管理系统中。

(四)合理选择合作银行

在实施过程中,集团应该注意合作银行的选择,特别是选择现金池模式的企业。选择合适的合作银行,可以降低财务费用和手续费,获得较高的服务质量。实行资金集中管理的企业,其手续费一般都会较高,所以选择合适的合作银行,加强与合作银行之间的协调,会降低手续费,减少冗余环节,提高企业利润。

(五)下属单位需要加强自身的灵活性

下属单位受到经营情况、所属行业、地理位置等因素的影响,所以在资金管理制度方面与集团难免存在冲突。此时,下属单位根据自身状况可以灵活的调节政策,恰当改变细节,形成与集团相一致的资金管理模式,促进双方共同发展与进步。

五、结束语

总而言之,资金是企业发展的命脉,集团企业需要根据自身情况加强资金集中管理。面对资金集中管理过程中越来越凸显的问题,集团企业应该发挥自身优势,迎接挑战,不断进行管理创新,为提升财务管理水平、市场竞争力奠定基础。

摘要：在市场竞争日益激烈的背景下,提高资金利用率,落实资金的监督与控制,加强集团公司资金集中管理已经迫在眉睫。本文在集团公司资金集中管理理论基础上,提出了目前其在实施过程中存在的问题,并给与了相应的解决对策。

关键词：集团企业,资金集中管理

参考文献

[1]汤谷良.现金池:集团内部资本运作利器.新理财,2007(10).

[2]马晓辉.集团公司资金集中管理问题探讨.中小企业管理与科技,2011(11).

企业集团资金集中管理分析 篇10

近年来,随着经济全球化趋势的逐渐发展以及我国市场经济的不断深入,在为国内企业集团带来许多机会的同时也使我国不少的企业集团面临着越来越多的挑战,如市场经济的不断发展促使国内很多企业集团的业务范围、经营规模越来越大,而这些企业集团原有的资金管理模式已经不能很好的满足于这种新形势下的发展要求,从而导致企业集团的发展出现许多困难。就目前而言,我国的企业集团的经营管理模式仍然存在许多的问题,其中以企业集团的资金管理问题尤为突出,许多企业集团都出现了“资金分散;下属单位多头开户;内部资金的余缺调剂不力,闲置与短缺并存;资金使用效率低;财务费用高;企业集团内部因缺乏有效资金监督管理平台而使得很多内部资金无故流失”等较为严重的问题,在很大程度上影响着企业集团的整体战略发展。而作者通过对相关文献的研究等发现,国外很多企业集团(如德国西门子公司、GE公司等)不仅没有受到经济全球化进程的影响,反而通过采用资金集中管理的方式对企业集团内部的资金进行很好的管控,有效的提高了资金管理质量和效率,同时也有助于优化企业集团内部的资金配置,促进了企业集团内部资金的合理使用,有效的对企业集团可能面临的风险进行了规避,从而更好的促进企业集团的整体发展。因此,国内越来越多的学者开始关注企业集团资金集中管理的相关研究,并且越来越多的企业集团开始逐步引入国外的这种先进的资金管理模式,并取得了一定的成绩。但是,由于这种资金管理模式在我国的发展时间较短,还未能很好的与中国企业集团的实际情况相结合,从而也在一定程度上制约了我国企业集团的发展。本文就这种新型的资金管理模式进行了深入的研究,并且结合我国企业集团的实际情况对如何提高资金集中管理的质量和效率做出了相应的探讨,提出了相应的改进措施,以期我国企业集团能够得到进一步的发展,从而促进我国整体经济更快、更好的发展。

二、资金集中管理概述

企业集团的资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。一般的资金集中管理主要实行现金收支两条线、统收统支模式:(1)各分支机构取得的资金收入由网上银行系统自动从分支机构在商业银行开立的银行账户划入集团总部相对应的银行账户;(2)各分支机构所有预算内资金支出经集团公司财务会计部门审核批准后,直接拨付到分支机构支出账户,并实现即时支付。

目前,我国很多企业集团公司具有资产多、规模大、子公司分散、公司之间现金流参差不齐等特点。企业集团进行资金集中管理所要达到的目标是:通过建立资金管理中心,加强对企业集团资金的宏观调控,盘活存量资金,调剂资金余缺,加速资金周转,降低财务费用,促进资源的优化配置。资金集中管理的特点主要体现在以下几个方面:(1)企业集团内部成员单位是独立的核算单位;(2)收支两条线运作流程;(3)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行柜台结算;(4)企业集团内部成员单位不再单独从银行贷款,由集团资金管理中心实行统贷统还,保证整个集团的资金需求量;(5)企业集团的成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系,即各成员单位可以向集团资金管理中心进行内部存款、内部借款和内部贷款,实行有偿存贷制度。

三、我国企业集团在资金集中管理中存在的问题分析

1. 资金过于分散,资金集中使用效率低

目前,企业集团化的热潮在我国方兴未艾,国内很多企业集团不断扩大业务范围、加大经营规模以提高自身的核心竞争力,但一些企业集团在快速发展、快速扩张的同时,在企业内部管理,特别是在资金管控方面出现了较大的问题。由于企业集团的子(分)公司较为分散,成员单位多头开户,资金分散占用,集团内资金分布严重不均。效益好、资金周转快的子(分)公司在银行有大量的资金沉淀;而资金周转慢、收益低的子(分)公司由于资金短缺,银行贷款居高不下,财务费用年年攀升,这就是所谓的“双高”现象,存、贷款“双高”令集团公司叫苦不迭。这也导致了集团总部在进行资金利用时不能很好的协调,无法有效的对资金进行管理,从而导致企业集团内部的资金集中使用的质量和效率过低。这种资金集中使用效率过低会直接导致企业集团整体的资金运转出现问题,极大的降低了资金集中管理应有的效果,严重的减弱了规模效应所能为企业集团带来的收益,从而直接的影响企业集团总体的收益。

2. 企业集团的资金集中管理理念缺乏一定的合理性

纵观我国许多大型企业的发展过程,我国现有的企业集团大都是由一个个小型的企业公司组建起来的,从某种意义上讲,这些大型的企业集团是后于子(分)公司存在的,在这种情况下很有可能导致企业集团因为缺少相应的权力而很难对子(分)公司进行良好的管理和控制。此外,我国企业集团仍然存在着层级较多,管理链条过长,即使是企业集团拥有了实际管理权,也很难对那些比较偏远的子(分)公司进行管理,无法真实的了解到其内部的运转情况,导致企业集团的管理无法深入其中,这样既不利于企业集团的内部整合,也不利于企业集团的整体发展。

3. 与资金集中管理相关方面的规章制度和流程尚不完善

由于资金集中管理从国外引进我国的时间较短,在我国企业集团中的发展历史普遍不长;由于缺乏相关的经验,国内的很多企业集团在如何建立健全、完善资金集中管理制度,完善企业集团资金管理流程等方面存在较大的问题。由于缺乏科学、完善的资金集中管理体系和制度,从而使得很多企业集团在对子(分)公司进行资金集中管理的时候没有相应规章制度可以遵循,也没有相应的制度可以指导企业集团如何有效的进行资金集中管理,从而导致企业集团的资金集中管理无法有效的运行,更不用说如何去保证资金管理的效益了。

4. 企业集团资金管理模式有待优化

企业集团应当设立相应的组织机构负责推行资金集中管理工作,目前主要有财务公司、结算中心、财务部门管理等形式。由于财务公司是非银行金融机构,设立门槛较高且需银监会批准,多数企业集团以内部职能部门或结算中心承担这一职能。随着资金集中管理工作的快速发展,许多企业集团面临着资金集中体制机制、管理手段、结算工具、融资方式、风险管理等方面的一些制约因素和障碍,在规范性、专业化等方面还存在较大差距。

5. 资金集中管理机构人员不能满足需要

从队伍建设来看,资金集中管理作为现代企业管理的核心内容和风险防控的关键环节,需要进行专业化、规范化和精细化管理,对从业人员和素质有着较高要求。随着资金集中管理的推进,资金管理工作面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力,对资金管理人员提出了更高要求。集团各个层面普遍面临着人员不足、队伍素质不能适应的情况。

四、如何提高我国企业集团资金集中管理的建议与措施

1. 建立科学、完善的资金集中管理制度,完善相应的流程

由于资金集中管理引入到我国的时间较短,普遍来说我国的企业集团都在资金集中管理方面缺乏相关的知识和经验,尤其是在如何建立科学、完善的资金集中管理制度来对企业集团的资金集中管理的实施进行指导这方面。因此,本文作者建议:首先,我国的企业集团和有关学者可以积极吸取国外企业集团进行资金集中管理的相关经验,对好的方式方法进行修改和完善,摒弃那些不利于企业集团发展的方式方法;其次,我国的企业集团还应深入分析这些方式方法,并根据我国企业集团的发展特点对其进行修改和完善;最后将这些已经制定好的资金集中管理制度应用于我国企业集团的资金集中管理工作中,并在实际工作的进行过程中逐渐完善这些规章制度和相应的流程、体系。

2. 改变国内企业集团原有的资金集中管理理念

无论是原有的小型企业还是进行合并后的大型企业集团,都应该摒弃那种谁先建立谁就是“老大”的思想;既然已经建立了企业集团,就应该对企业集团赋予其应有的职权,使企业集团拥有足够的权利对子(分)公司进行充分的管理。此外,企业集团还应对其企业集团内部或者子(分)公司的内部机构进行相应的调整,减少那些不必要的管理层级,缩短管理链条,这有助于企业集团对那些相对较偏远的分支机构进行更充分的管理,有助于增强企业集团整体的内部凝聚力,减少分支机构之间的分歧与矛盾,有助于促进企业集团、分支机构之间的和谐发展。

3. 强化企业集团的资金预算控制

为了确保企业集团集中后的资金能够得到有效的利用,企业集团首先应该做的就是提高其集团内部的资金预算的准确性和可靠性,对企业集团的总体资金和子(分)公司的资金预算进行较好的编制;并且在日常的经营活动中严格的对资金使用进行监督、检查、评价,以最大限度的提高其资金集中的使用效率。

4. 提高集团资金信息化管理水平

企业集团推行资金集中管理,一方面要解决资金管理的制度性安排,另一方面必须有与之配套的信息化手段。建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合,有效管控资金风险的必要条件。在此基础上建设银企直联系统,可以充分利用银行网络系统功能,实时查询企业资金收支、流向、结余及其他信息情况,实现资金的统一管控、在线监控和自动预警。要不断丰富和完善资金管理信息系统功能,使资金运行与业务信息系统相衔接,变事后监督为过程管理,完善业务工作全过程的监控,最终实现企业物流、资金流和信息流的统一管理。

5. 加强资金集中管理机构和队伍建设

企业集团应结合自身发展阶段和工作实际设立结算中心、资金管理中心等资金集中管理机构。同时,应当看到财务公司是集团资金管理的更高形式。财务公司一方面可以履行集团资金集中管理和资金服务的基本职能,为集团成员单位提供方便、快捷、专业、安全的资金服务,另一方面可以发挥内部金融机构的独特优势,开展金融咨询、内部担保、票据贴现、信用签证、保险代理等服务项目,提供更多针对性、专业性更强的金融服务。财务公司可以通过开展企业债券发行、理财投资、金融机构股权投资等业务,促进企业进入新的金融领域,获得相应的金融支持,进一步提升金融保障能力,提高资金效益,培育新的利润增长点,推动企业转型升级。企业集团在推进资金集中管理的同时,也应对资金管理人员的素质提出更高的要求。要加强集团资金管理队伍建设,鼓励财务人员开阔视野,丰富知识,提高资金管控、金融理财、风险管理以及信息化等方面的技能,为企业培养和储备更多的专业管理人才,提升企业管理水平。

摘要：近年来,随着我国市场经济的不断深入,以及经济全球化趋势的逐渐发展,使得国内的市场竞争越来越激烈,很多企业集团也逐渐开始意识到财务管理对于企业整体活动的重要性——企业财务管理质量的好坏在很大程度上决定着企业集团整体经营活动的好坏以及其整体战略目标是否能够得以顺利的实现;加强企业集团的财务管理也已经成为国内大多数企业实现战略目标、提高企业经营效益与管理水平的重要方法。但是就目前而言,我国仍有很大一部分企业集团存在较大的财务管理问题,这在很大程度上制约了企业集团的整体发展。本文将结合已有的研究文献,首先对资金集中管理进行了简要的介绍,然后再对目前我国企业集团自身资金集中管理存在的问题进行了深入的分析,最后结合我国企业集团的实际发展情况,针对企业集团资金集中管理存在的问题提出了一些实质性的改善措施与建议。

关键词：企业集团,资金集中管理,现存问题,建议与措施

参考文献

[1]王会欣.大型企业集团资金集中管理问题探讨[J].财会通讯,2015,(32):47-49.

[2]白玮,唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯,2013,(15):103-105.

刍议企业集团资金集中管理控制 篇11

关键词：企业集团；资金集中；管理控制

资金是企业最主要的物质资源，是企业正常运转的血液。对一个集团来说，资金管理极为重要，是集团管控最关键的环节。如果资金管理不善，将会出现资金分散、财务失控、资产流失等严重后果，使企业面临巨大的财务风险。

一、集团资金集中管理的现状

近年来，我国众多企业积极推行资金集团化管理，盘活内部闲散、沉淀资金，加快资金使用效率，降低资金成本，在一定程度上起到了提高资金效益和防范资金风险的作用。但实际上还存在如下现状：

（一）资金集中化程度不高

企业集团大多存在着下属单位众多、地域分布广泛等情况，资金集中虽然取得了很大突破，但集团众多企业中多头开户现象仍然存在，营业网点的分散带来了资金的分散，降低了资金周转速度和使用效率，造成资金成本仍然偏高。例如，作为一家省分级的电信运营企业，存在各类资金账户200余个，且归集上缴资金不及时，造成了资金沉淀，加大了资金成本。

（二）资金风险度亟需加强

由于企业的任何经济活动都伴随着资金流动，各项风险最终都会反映到资金风险上。企业经营管理与风险控制制度不够完善，资金使用流程不够合理，导致资金分险度骤增。

二、集团资金集中管理存在的问题

集团资金集中管理是一项较为复杂的系统工程，集团企业在治理结构、资金管理机制、资金集中相关制度措施等方面能否与集团管控的要求相适应，对资金的集团管控有着深刻影响。

（一）集团治理结构和管理体制未有效建立

由于集团成员单位分布相对分散、运行相对独立、风险控制比较薄弱，从企业实际资金运作情况看，由于成员单位众多，都有独立的经营和管理权，企业账户多、资金分布仍较分散，资金的实际运作风险仍然突出。

（二）集团资金集中管理相关制度措施未能完善

在集团企业推行资金集中管理过程中，如何确定资金集中范围和程度，许多企业尚未做到全部账户集中管理、存款集中管理，资金集中管理制度及相关配套措施也需要根据内外部环境和集中管理工作实际逐步完善。

（三）集团资金风险管理稍显薄弱

一些企业在资金使用的具体环节方面缺乏严格的风险控制要求，有可能因为基层企业出现的资金周转问题影响集团资金的良好运行。

（四）集团资金管理模式有待优化

集团企业应当设立相应的组织机构负责推行资金集中管理工作，多数集团企业以内部财务部门来承担这一管理职能。随着资金集中管理工作的快速发展，许多集团企业面临着资金集中体制机制、管理手段、结算工具、风险管理等方面的一些制约因素和障碍，在规范性、专业化等方面还存在较大差距。

（五）集团资金集中管理机构人员不能满足需要

从队伍建设来看，集团资金管理作为现代企业管理的核心内容和风险防控的关键环节，需要进行专业化、规范化和精细化管理，资金管理工作面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力，集团各个层面普遍面临着人员不足、队伍素质不能适应的情况。

三、加强集团资金集中管控的措施建议

（一）统一思想、坚定信心，进一步推进资金集中管理

推进资金集中管理是加强集团化管控的一把金钥匙，要进一步统一思想，树立集团全局观念，推进资金集中管理。积极宣传引导，细化具体措施，严格制度执行，强化监督考核，提高资金集中度。

（二）建立适应集团化运作的管理体制

目前许多集团企业面临着数量众多、管理链条较长、控制难度大等实际情况，经营管理及资金运作风险问题十分突出。因此，必须从集团战略高度出发，积极探索适应企业发展和集团化管理的公司治理与组织体系，实现集团战略牵引机制，增强集团决策能力与控制力。大力推进专业化经营、板块化运作和扁平化管理，完善集团化、规模化经营业务运营机制，从根本上提升集团管理与风险防控能力。

（三）提高集团资金信息化管理水平

建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合，有效管控资金风险的必要条件。在此基础上建设银企直联系统，可以充分利用银行网络系统功能，实时查询企业资金收支、流向、结余及其他信息情况，实现资金的统一管控、在线监控和自动预警。要不断完善和丰富资金管理信息系统的功能，使资金运行与业务信息系统相衔接，变事后监督为过程管理，完善业务工作全过程的监控，最终实现企业资金流和信息流的统一管理。

（四）健全制度、规范流程，完善资金风险监控体系

集团企业应当加强全面风险管理，合理划分集团各部门各层级资金管理权限，结合本企业经营管理特点，针对主要风险来源和关键控制点，特别是在风险易发的合同管理、客户管理、存货管理、委托经营、赊销预付等环节，进一步完善业务流程和内部控制制度，制定明确的职责、程序及相应控制措施，做好事前防范和事中控制，加大监督检查和奖惩力度，提高制度的执行力，才能有效管控关键风险点，提高企业资金风险防控能力。

（五）加强资金集中管理机构和队伍建设

企业集团资金集中管理对资金管理人员的胜任能力提出更高的要求。要加强集团资金管理队伍建设，鼓励财务人员开阔视野，丰富知识，提高资金管控、金融理财、风险管理以及信息化等方面的技能，为企业培养和储备更多的专业管理人才，提升企业管理水平。

参考文献：

[1]袁琳.资金集中结算：制度完善与风险控制.会计研究，2005，9：57-62.

[2]智宏.浅析企业集团资金的集中管理.经济师，2010，7.

[3]李贵花，唐爽.企业集团资金集中管理新模式.财会月刊（综合），2007.

企业集团资金集中管理研究 篇12

1 资金集中管理的重要意义

目前, 世界500强企业集团多数都实现了资金的集中管理, 通过全球维度上的资金集中管控和调配, 保证了集团资金安全, 降低了资金使用成本, 提高了资金使用效率。具体来说, 企业集团资金集中管理将会为企业带来如下好处。

首先, 可加强对子公司现金收支活动的实时监控, 保障资金安全。

其次, 能够提高资金使用效益, 降低财务费用。具体来说, 可以通过内部资金调剂, 弥补资金缺口, 降低企业集团的现金持有水平, 避免不必要的资金闲置, 减少资金成本, 并在保证企业集团资金需求的前提下, 增加剩余资金的投资收益。

第三, 通过整合内部资源, 提升集团整体信用等级, 发挥财务协同效应, 增强集团整体的融资能力。

第四, 资金集中管理, 通过监控现金流, 可以有效地监督、控制下属单位的预算执行情况, 实现对下属单位的有效管控。

2 我国企业集团资金集中管理的现状及主要模式

如何有效监控成员企业的经营活动和资金运作, 是我国企业集团一直以来在寻求解决的问题。不同的企业集团的规模、涉及的行业和地区差异等因素均会导致企业集团资金管理模式上的不同。概括起来, 现阶段主要有以下两种。

2.1 资金结算中心模式

资金结算中心的基本模式是集团总部设立专门的资金结算中心来统一管理整个企业集团的资金, 办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它的主要职能是:集中管理各成员公司的现金收入;统一拨付各成员公司因业务需要而必备的货币资金, 监控货币资金的使用;统一对外筹措资金, 确保整个集团的资金需要;办理各成员公司之间的往来结算, 计算各成员公司在结算中心的现金流入净额及相关的利息成本或利息收入;集中管理各成员公司的现金收入, 当各成员企业有现金收入时, 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户。资金结算中心模式有利于资金的统筹安排, 合理调配;有利于企业集团集中财力, 减少企业的资金沉淀, 减少银行贷款和贷款利息;有利于减少资金的体外循环, 加快资金的周转。但由于资金结算中心只是企业集团的内部管理机构, 只能在加强内部监督、信息反馈、资金统借统还等方面发挥作用, 缺乏像财务公司那样的对外融资、中介、投资等功能, 难以充分发挥资源的潜在能力。如果企业集团根据需要成立内部结算中心, 仍然应该严格按照金融企业的行业要求进行管理并建立严格的内部控制制度。

2.2 财务公司模式

财务公司是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构, 其经营范围除抵押放款外, 还有外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在企业集团发展到一定水平后, 经人民银行批准, 作为集团公司的子公司而设立的。因此, 财务公司除承担部分银行职能外, 还担负着为企业集团理财的任务。财务公司的主要功能有, 通过为企业集团内部成员单位提供转账结算等业务加速资金周转, 运用同业拆借、发行债券及新股, 从事外汇及有价证券买卖等业务, 为集团开辟广泛的融资渠道, 成为集团的融资中心, 将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业, 或者用于集团的项目, 使资金运用的效率最大化。组建财务公司能够促进集团公司资金的集约化管理, 为集团聚集资金、调节余缺、提高资金效益服务, 有利于优化产业结构, 开拓市场。但成立财务公司也存在不利的方面:一是增加税负, 尤其对合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团而言。二是财务公司必须接受人民银行和银监会的严格监管, 在法人治理、内部控制、业务操作、风险管理及资金集约管理等方面都有严格的规定。三是尽管银监会在成立不久后, 重新修订并颁布了《企业集团财务公司管理办法》, 降低了企业集团组建财务公司对母公司净资产、营业收入、利润等硬指标的要求, 明确允许财务公司设立分支机构, 但对设立分公司与代表处要求的条件和程序都做了原则性规定。

3 我国企业集团资金集中管理存在的问题

近些年来, 我国企业集团在内部管控体系的建立和资金管理等方面取得了可喜的进步, 广度不断扩大, 深度也在不断加强, 主要体现在统一资金调度、统一资金运作、统一筹集资金、统一对外结算以及统一配置资源、统一监督政策等方面, 但还存在一些问题。

3.1 集团资金集中度不强, 结算业务分散

网银系统普遍使用, 理论上讲, 集团公司可以实时归集各成员单位银行账户中的闲置资金。但是由于对成员企业银行账户缺乏管理, 资金沉淀现象严重。同时, 银行地方分支机构对其自身利益的考虑与保护, 以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系, 都在不同程度上影响到资金集中的力度。

结算业务分散是各集团公司最为普遍存在的一个问题, 企业集团的日常结算业务仍分散在各成员企业。随着结算方式的不断变化, 资金的形态多种多样。只注重现金不注重结算无疑于只关心结果, 不关心过程, 就无法从源头上关注资金流向, 有效控制资金风险。

3.2 缺乏事前和事中控制

现金流是企业的血液, 企业的正常经营需要企业的现金源源不断地流入和流出。由于缺乏对结算环节的全流程监控, 合同流、物流与资金流未能有效衔接, 企业集团无法从业务的源头上动态关注企业的造血功能, 对现金流的预见性较差, 这无疑会使企业集团的资金资源配置和资金运作陷入被动。

3.3 缺乏强有力的信息技术支持, 资金管理手段落后

ERP系统虽然已被企业集团广泛采用, 但其资金管理模块并未得到有效开发, 工作效率低, 时效性较差, 集团公司无法利用现有的信息系统实时动态掌握各成员单位资金状况。

资金分散于企业经营的各个环节, 现代信息技术则无疑是企业加强资金管理, 提高资金使用效率不可或缺的支持条件。资金管理涉及大量的动态信息, 没有信息技术的支持与保障, 实现资金管理目标尤其是动态的资金管理目标, 进行有效的资金管理就会成为空谈。尽管信息技术取得了长足的进展, 资金管理方面的有效信息技术支持依然普遍缺乏。

3.4 筹资管理不完善

由于目前资金集中程度不高, 大多数国内集团未做到将整个集团的资金缺口集中并由集团统一筹资, 而是采用集团总部对各集团单位的筹资计划进行审批, 再由各集团单位在批准的筹资额度内向指定的对象自行筹资的方式, 这样完全无法实现由集团统一筹资所带来成本节约的好处。

3.5 筹资结构不合理

集团公司筹资必须从整个集团的生产规模、投资数量出发, 科学地确定资金筹集规模。但子公司用款的时限、数量及还款计划与集团公司介入资金的时限、数量及还款计划不完全相同, 致使集团公司筹资规模过大, 集团公司占用大量资金, 加大集团财务费用, 有时筹资不够, 影响子公司用款。

3.6 内部借贷管理薄弱

集团内部拖欠本息严重, 集团对子公司放款, 很少进行严密论证, 对其借款用途、效益、还款保障等不加以控制, 造成集团公司借出资金投资没有收益, 而子公司也认为对集团公司可以不按照协议及时还款, 经常拖欠集团公司借款本息, 由于集团公司没有强制回收措施, 内部拖欠本息越来越严重, 致使集团公司资金不能正常周转。

4 企业集团资金集中管理的完善措施与未来发展方向

4.1 名义现金池模式

在现金池结构安排中, 属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中, 主账户通常由集团总部控制, 成员单位用款时需从主账户获取资金进行对外支付。这样做通常有几个好处:变外源融资为内源融资, 减少利息支出。多余的现金被集中起来, 因而可以更有效地进行投资理财, 提高现金透明度, 有利于加强对现金的控制。但是由于现金池的建立将导致不同法人实体账户间资金转移, 这种转移如果没有贸易背景支持就会成为真实的公司间借贷, 而公司间借贷是我国的《贷款通则》所明文禁止的。为了解决这个问题, 招商银行创新地引入了名义现金池。所谓名义现金池, 是指集团内部成员单位的银行账户资金虚拟集中到一起 (不发生资金真实转移) , 由集团总部资金管理者对集中后的现金头寸进行统一管理。名义现金池的安排不会带来由于资金真实转移产生的额外成本 (包括转账交易费用和记账人工成本) , 也不会涉及在不同实体间资金转移的法律问题。

4.2 引入企业集团资金集中管理新模式——投资银行模式

这种模式可以更大程度上发挥内部资本市场功能。在市场经济发达国家, 大型企业集团一般都以大型银行为基础, 我国企业集团产融结合采取了一种更为直接、更为极端的方式, 即企业集团通过建立全资附属的商业银行而将资本运作延伸到银行领域, 其典型代表就是中信实业银行和中国光大银行的建立。这可能是今后的一个发展方向。

综上所述, 资金管理是企业财务管理的核心, 而对于层次复杂、庞大的企业集团而言, 更需要提高资金管理水平, 通过合理的集中控制和统一管理, 实现财务资源的优势结合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标, 最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。在实践中, 各企业集团需要根据自身实际, 选择合理的资金管理模式, 逐步推进改革, 有效实现资金的集中管理。

摘要：强化资金控制并实现企业集团资金高效运转已成为现代企业集团管理的重要内容之一。本文对我国企业集团资金集中管理的重要意义、现状及管理模式进行了分析, 并探讨了企业集团资金集中管理体系优化与创新的可行性, 以进一步有效控制资金风险, 提高资金使用效率。

关键词：企业集团,集中管理,资金管理模式

参考文献

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[2]李贵花, 唐爽.企业集团资金集中管理新模式[J].财会月刊, 2007 (15) .

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