青海省凯峰集团资金集中管理的利弊分析

青海省凯峰集团资金集中管理的利弊分析（精选8篇）

青海省凯峰集团资金集中管理的利弊分析 篇1

集团资金集中管理方案

一、资金集中管理的必要性

“现金至尊”是企业财务管理的基本理念，从现代来看，大型集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是必然。从华药来看，改变管理分散现状，提高资金利用效率亦是必然选择。

1． 是集团内部关联交易资金快速回笼的要求。

xx集团内部关联交易复杂，流程从药用原材料到原料药到制剂药再到销售和外贸公司，内部交易金额约15亿。通过财务公司平台进行资金结算，能加快资金周转，减少在途占用。

2． 是集团整合资源，降低资金运营成本的要求。

通过内部资金结算，避免了资金在外部银行循环，交易手续费降低，利润回流至各子公司和财务公司；通过设计金融工具，运用资金支持，发挥集中采购功能，以及将来的其他集中服务购买决策，降低了各公司的资金的使用成本，提高了企业产品的竞争力。

3． 是发挥财务公司功能，内部协调资金的要求。

充分发挥财务公司资金集中的功能,提供集团内部全方位的金融服务,为成员单位制定成本低、渠道稳定的资金管理计划，并配合成员单位及时划转资金往来，利用财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理等多种业务的开展，进一步提高成员单位的资金使用价值。

4． 是应对外部金融环境，控制财务风险的要求。

随着外部金融环境的不断变化,应对财务风险，随时调整头寸货币份额，并运用各种衍生金融工具对冲风险、保值现金资产。在充分控制风险的前提下，统一调剂使用沉淀资金。

二、资金集中管理当中的问题和应对策略

资金集中管理模式的选择实质上是企业集团采取集权还是分权管理战略的体现，与行业特点和企业自身的资金运行规律决定。从华药自身情况和所处的内外环境来看，资金集中的过程中面对五方面的矛盾，可以概括为“三个衔接、两个提升”，针对预见到的问题，我们可采取不同的对策。

三个衔接——

1.资金集中同法人治理权限的衔接问题。

这几乎是每个企业开始开展这项工作时碰到的第一个问题，制约着集中的执行力度。

对策：两点明确，第一集中不是占用，只是资金存放物理地点的变动；第二集中不是简单的资金控制，同样遵循现行的集团母子公司的管理模式，子公司在其权限内可根据经营业务和预算合理安排收支。

2.外部机构要求与资金集中的衔接问题。

1)贷款行对于从企业获取的综合收益有限定性的要求。

各商业银行根据贷款管理规定，对从贷款企业获取的综合收益提出一定的比率要求，这不仅单指贷款利率，还包含对企业的资金存量、结算量、外汇业务等方面。由于华药对外部银行贷款依赖性较强，造成贷款集中的子公司资金业务集中难度大。

对策：由集团公司、股份公司、财务公司统一与银行沟通谈判，逐步通过同业结算和存放平衡各行收益；

2)税务部门等机构提出的特殊要求。在指定银行开具指定账户进行税款等

划拨，形成了部分的资金沉淀。

对策：确需开列的经集团审批后短期内继续保留，财务公司积极开展与税务部门沟通申请税务代理户的资格等工作；

3.公司业务需求与财务公司服务的衔接问题。

在当前的环境下，公司的资金需求多样化，对财务公司提出更高的要求，能否提供更优于商业银行的产品、服务、支持，体现出方便和效益优势，会影响到集中程度的提高。

对策：财务公司提出了产品推介方案，逐步解决该问题。

两个提升——

4.资金集中的技术手段提升。

随着商业银行网上银行业务的开展，财务公司的结算功能与外部银行的差距越来越大，由于财务公司技术手段落后，营业网点单一，信息结算处理需要到同业银行去办理，资金结算渠道不能快捷顺畅，速度缓慢，制约了子公司资金的集

中。

对策：通过财务公司网银结算系统的建立提升技术支持。

5.资金集中的风险控制提升。

集中的资金不能管好、用好，可能将会给整个集团带来系统性风险，影响所有公司的资金正常运作。

对策：运用制度、流程、授权等一系列保障措施，特别是集团和财务公司要重点控制内部信贷风险，通过投资方向引导，金融产品设计（以优选项目和经营交易为背景），避免资金无效占用和资金沉没带来的连锁反应，预防系统性风险的出现。

三、资金集中管理带来的效益

资金集中的效益是可见的，对于华药的影响，可以从三个层面、两个方面来体现带来的效益。三个层面主要是指子公司、财务公司、集团整体都受益；两个方面指从有形和无形都提高，即既有有形的效益体现、提升利润，又有无形的企业形象塑造、减少时间占用、人员管理素质提升。

（一）对子公司影响

1、资金的收益提高。

财务公司通过提供通知、协定等理财业务，如果能提高1个点的活期存款利率，4个亿的可用存款一年将增加利息收入400万元。

2、贷款利息支出降低。

财务公司的增量资金每投入一个亿来置换外部商业银行贷款，通过利率差异，子公司将年减少利息支出300万元。

3、手续费降低。

财务公司通过让利的方式可以降低企业的银行手续费，可以降低100万元左右。

4、加速内部交易资金的支付，减少内部资金占用时间，提高资金周转能力。

5、通过集中采购，降低企业物流成本。

6、通过资金集中管理，促进子公司管理水平的提升。

（二）对财务公司影响

1、资产规模扩大，对外筹融资能力提升。

2、通过同业存放，获得集中部分的增量收益。

3、通过金融工具的增加，拓宽了利润来源渠道，提高盈利增长的空间。

4、资金集中提升了整体企业实力，提高与商业银行的竞争力。

5、通过资金集中和业务工具的开展，提升了人员业务素质水平。

（三）对整体集团影响

1、集团整体成本费用降低，利润有所提升。

2、集团管控能力提高，整体资金周转加速。

3、通过资源整合，整体对外实力增强，可争取到更大的利益。

4、利用财务公司平台和集中资金的手段，集团协调能力增强。

5、通过资金集中管理促进了管理人员业务素质的提高。

四、资金集中管理实施方案

（一）方案的基本思路

以财务公司为平台，通过金融产品设计、制度保障和现代化技术水平的运用，集中管控子公司分散资金，合理实施资金余缺调剂，实现集团加速资金周转、提高资金效益的目标。

（二）方案的实施原则

1、大资金的原则：包含公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。

2、资金集中作为一把手工程开展的原则

3、整体效益最大化的原则。当整体与个体利益发生衔接的时候，要以个体服从整体的原则，安排资金集中的工作。

4、分步实施的原则，按照先内后外、先易后难、逐步推进的原则来进行开展。

5、差别对待的原则，考虑银行和各企业的不同需求，进行差别对待，提供差别化的服务内容和考核机制。

6、分工协作的原则。需要集团公司、上市公司、财务公司、子公司分工协作，各职能部门密切配合，调动集团内部优势资源共同完成。

（三）方案实施的范围

资金集中包含集团和股份所有的所属子公司，以财务公司为平台，形成集团

资金集合和股份资金集合两个集合，其中股份的资金集合是集团资金集合的子集合。

资金集中涵盖了公司的经营活动、投资活动、筹资活动三个方面的全部资金收支。资金包含货币资金和承兑票据。

（四）方案的内容

包含三部分，制度建设完善、财务公司业务体系的建设完善、资金管理ERP建设。

1.制度建设完善工作

为了推动资金集中，完善集团整体的制度体系，主要从三个方面开展：

1)资金管理制度。如账户管理制度、收支管理办法、融资担保制度；

2)与资金配套的管理制度。如预算管理制度、投资管理制度、集中采购制度；

3)考核激励制度。配合集团资金集中管理，对资金集中的优质客户进行多方位、多形式的奖励，如培训奖励制度。

2.财务公司业务体系的建设

加强以财务公司结算系统为平台的资金集中管理体系的建设，详见附件。

1)开办一系列提高客户资金收益的金融产品。如通知存款、协定存款、定期存款、无风险、无固定期限超短期人民币理财业务；

2)为成员单位提供优惠服务项目，降低或减免财务费用支出。

如免费上门收送现金服务、免费为优质客户提供资信证明、免费为优质客户提供融资担、对优质客户贷款实行基准或下浮利率、免费提供账户管理、查询、银行存款余额函证等服务。

3)开办多种贷款业务和特色票据业务，为成员单位融通资金。

根据成员企业的不同经营状况和需求，提供流动资金贷款、超短期流动资金贷款、特种封闭式贷款、特种商业承兑汇票、法人帐户透支—集中采购、委托贷款等支持。

4)开办票据中间业务，为成员单位提供票据贴现、拆分、质押贷款等，加速资金周转。

5)利用财务公司网上银行，为资金集中管理提供技术手段。

通过Internet网络，将财务公司的服务直接送到客户办公室，为客户提供帐

务信息查询、同城票据结算、异地票据结算、资金管理及预算管理等金融服务，使客户足不出户就可享受到高效、快捷的服务.6)利用金融优势，为成员单位提供其他服务，促进资金集中

如开展针对性的委托收款、委托理财、财务顾问等业务。

3.资金管理ERP建设

1)网银工程建设：财务公司建立网络银行结算，实现各成员单位与财务公司、财务公司与各商业银行业务处理的无缝对接，实现对集团内部客户提供方便快捷高效的金融服务。

2)实现资金集中监控：实现跨银行、跨地区、跨分子公司的集中动态查询，使资金管理者得到更及时、准确、真实的集团资金变化的完整图景，建立银行资金的集中监控平台。

3)实施资金收支预算管理：根据预算的要求实现资金的调拨，超出预算外的支出严格被控制，提高资金管理效率。真正实现资金信息化的的三算合一的资金管控的目标。

集团财务部

2011-12-31

青海省凯峰集团资金集中管理的利弊分析 篇2

1 资金集中管理的优势分析

1.1 有利于提高资金使用效率, 降低资金使用成本。

一个企业集团, 控制着大量的分公司或子公司, 各分子公司分别在银行开设自己的银行账户, 如果不实行资金的集中管理和内部划转, 而全部通过银行划转, 将有大量资金在途, 被银行无偿占用, 如果实行集中管理和内部交易或往来实行内部划转, 而不需通过银行进行资金划转, 减少资金在途, 提高资金使用效率, 增加存量资金利息收益, 降低财务费用。如果内部交易量大且频繁, 因实行内部资金划转而取得的资金收益将是相当可观的。

1.2 有利于建立树立企业的付款信用, 降低经营风险。

实行资金集中管理, 必然施行严格的资金预算管理与之配套, 通过严格的资金预算管理, 实现资金的收支平衡。预算编制、审批的过程就是现金流入、流出的风险控制过程, 如果资金预算管理得当、控制得力, 资金的流入、流出就在企业掌控之中, 企业的“血液”在就能正常的储备与供给, 企业营运资金处于良性循环, 资金的使用效率和效益都将得到有效的提升, 企业的付款信用在无形之中得以建立, 获得供应商或配套商的高度信赖, 从中获取的利益无法直接估算。

1.3 有利于实现规模效应, 提升企业资信等级, 降低融资成本。

如果各分子公司分别与银行发生信用关系, 由于资源分散, 谈判能力较弱, 如果实行资金集中管理, 必然实行融资集中管理, 资金集中管理后, 可以提高与银行合作的谈判筹码, 提高银行的合作积极性, 并利用各商业银行间的竞争性, 降低融资风险与成本, 比如获得整体授信、降低贷款利率等优惠;同时实行资金集中管理与信贷后, 还可以提高与银行合作的层次, 获得更多的银行让步利益。

1.4 有利于减少融资总量, 降低融资成本。

一个企业集团下面有着大量的分子公司, 各分子公司对资金的需求高峰不可能完全一致, 如果能从集团层面出发, 在集团内分子公司间建立起资金相互融通的渠道, 将闲置资金转借给暂时出现资金短缺的分子公司, 对整个集团来说, 不但降低了贷款总量, 还可减少融资成本, 且内部融资操作简便, 时效性强, 能及时满足内部融资需求。

在集团内实行资金集中管理、内部银行化管理, 将有助于降低整个集团的融资规模与成本, 提高资金的使用效率与效益。

2 实行资金集中管理的弊端分析

2.1 增加投入, 增加费用, 得不偿失。

因实行资金集中管理, 不得不增设内部银行或结算中心, 甚至财务公司等类似机构来实现资金集中管理的各项职能, 可能还需追加各种软硬件的投入与维护, 以确保系统及数据的安全运行, 这必然导致相关费用大幅增加, 如果内部资金交易量达不到一定程度, 取得相应的边际效益, 集中管理所带来的收益反而不能补偿由此而增加的成本费用, 结果得不偿失。

2.2 内部不能严格的市场化、银行化管理, 将影响资金周转。

资金集中管理如果不在内部推行市场化、银行化运作, 不能公平公正, 无钱单位无偿占用有钱公司资金, 不利于调动各成员企业加强销售收款控制, 资金回流速度放慢, 营运效率降低, 应收款项将慢慢放大, 导致整个集团出现大量的应收款项, 为满足资金支付的需要, 集团必然要靠增加融资来解决支付问题, 长此以往, 必然会导致整个集团资金的使用效率下降, 甚至会出现整个集团无钱可调、无钱可以用的尴尬局面。

2.3 如无严格的内部信用管制机制, 内部将形成大量不良“贷款”, 给企业带来巨大的财务风险。

如果没有外部银行的严格信用管制要求, 贷款企业不把按时归还内部借款当成一种财务风险来处理, 甚至不把内部借款当一回事来对待, 内部分子公司的不良“信贷”绝对难免, 内部不良贷款得不到及时解决与控制, 将在内部形成一种借钱可以不按时归还, 甚至不用归还的风气, 由此而给集团带来的后果将是灾难性的, 甚至可能会导致整个集团无维持正常经营的运营资金, 走向破产也不是不可能的。

2.4 与国家现时相关法律要求不完全相符, 存在法律风险。

从法律角度讲, 控股公司无权指挥、调试子公司的各项财产, 因此随意调度子公司的资金不具有合法性, 特别是控股上市公司的资金更就不能任意抽调, 国家已对刑法进行了修改, 规定凡是实际控制人, 占用上市公司资金, 并给上市公司带来严重后的, 要追究法律责任, 因此实行资金集中管理存在法律障碍, 如果能独得财务公司资格就可扫除此项法律障碍。

2.5 如果内部决策机制不健全, 可能给企业带来灭顶之灾。

资金集中管理的目的是控制各分子公司的风险, 但如果集团仅只具有了集中资金的管理与投资权, 集团自身没有健全的投资决策机制, 将集中起来的暂时闲置的经营资金, 用以进行长期投资, 甚至是用来进行过度扩张、盲目扩张, 势必造成整个集团的经营资金被挤占、抽空, 带来营运资金链断裂的风险, 信用危机在分子公司之间形成“火烧连营”之势, 导致整个集团企业瞬间崩盘, 会出现所有成员企业全部因无营运资金面临倒闭, 一损俱损的局面, 比如新疆的德隆系、重庆的朝华系、广东的格林格尔系, 无一不是实行了高度集中的资金管理模式, 最终因其集团本身缺失健全的投资决策机制、风险控制机制, 导致整个成员企业全部遭殃, 给企业、员工、社会带来巨大的损失与不稳定。

2.6 管理层行政干预多, 贷款管理较弱。

资金集中管理部门受制于企业决策层, 贷款相对于商业银行的审查不严格, 不用担保、抵押, 贷款用途和效益回报、款项风险管理少, 缺少市场化运作, 对资金集中管理部门考核与评价存在困难, 对资金集中管理部门缺少监督程序, 当借款单位经营不善时, 回笼资金难, 会打击其他成员单位的存款积极性, 可能形成恶性循环, 直至拖垮整个集团资金管理体制, 进而威胁集团的生存。

2.7 借贷利息不清。

资金集中管理部门需要代理付给银行的利息, 并且要支付利息给成员单位, 如果贷款无法收回, 造成利息、借贷网络不清, 将形成资金集中管理部门的严重“亏损”、资金缺口。

2.8 内部资金分配不合理。

有些集团内部存在成员单位之间的竞争, 而内部竞争可能造成资金分配不合理, 衍生了某些经营“腐败”, 损害集团内部“弱小”成员单位利益, 违反了资金有机调度、合理应用的原则立场。抑制了某些个别成员单位的个性发展、自由。

通过以上利弊对比分析可以看出, 任何事务都有正反的两个面, 没有绝对的好, 也没有绝对的坏, 企业要根据自己的内部运营环境、管理机制的建立健全情况、企业文化的背景, 选择适合自己的管控模式, 对先进的管理东西要全面清化, 弄清利弊, 千万别“见利忘弊”式的学习与推广运用, 最后不但学不到先进的东西, 反而会因此而陷入另一场更大的危机。

参考文献

[1]李争浩.优化财务公司结算模式提升集团资金集中管理效率.会计之友, 2009, 5.

企业集团资金集中管理原则分析 篇3

【关键词】 企业集团资金集中管理原则

1. 资金集中管理的原则

集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取过度集权的方法，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。因此，集团公司的资金管理应遵循如下的基本原则。

1.1集中有道原则

资金集中体现了集权管理思想，是要保证集团在全球范围内，迅速而有效地控制集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。其原因在于：首先，企业不可能在所有方面平均地运用企业资金，必须把资金集中投放于一些对竞争成功具有决定性的方向上，形成差别优势。其次，由于集团组织管理的多层性与分散性，过于分散的资金使各分支机构具有更多的灵活性，但相应带来的是资金的风险和成本加大，大量闲置的资金使其不能形成独特的优势力量。最后，出于集权控制的需要，为了体现总公司对各分公司的直接控制和调度，有机协调各分公司的战略思想，必须将资金统一集中管理。

1.2时机性原则

集团战略管理主要取决于机会的捕捉和创造，时机性原则要求企业把资金准时地集中于决定性的机会上。时机性原则对企业资金投放有两方面的要求：一是投放要准时，二是投放要及时。准时是指集团资金运用的时间应与战略时机相适应，为了使资金投入做到准时，一方面要对机会进行分析和判断，另一方面是要在资金的筹措和集中方面做好充分准备。

1.3协同性原则

协同性原则有几方面的涵义：一是对不同职能之间的资金投入要保持合理合法的比例关系；二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系；三是战术资金与战略资金之间要有合理的比例关系；四是集团内部各部门之间的相互调剂、相互融通资金的关系；五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享，利益均沾，特别是与竞争者的协调，能起到单纯竞争起不到的作用。由于集团各要素之间是相互依存、相互作用的，每一个要素的贡献大小都取决于其他要素的支持与配合的程度。

1.4求利性原则

求利性原则要求集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上，使更多的资金参与周转。求利性与及时性有一定的矛盾，往往获利大的项目占用时间长，变现能力慢风险较大，为了满足及时性的要求，企业只有将部分货币资金投放于获利性较小但流动性强、风险弱的项目上。

2. 资金集中管理对象的选择

要使企业集团对下属公司的资金集中管理工作能够得以顺利推行，必须根据下属公司的实际现状，分步骤地推行资金的集中管理。

第一步：有选择地集中。在这个阶段，集中管理的主要对象和要求是选择有一定现金流但无重要银行信贷关系的企业进行集中信贷、结算和现金管理。实施资金集中管理的企業，其业务要求集中在结算中心指定银行操作。资金管理的主要手段是加强资金预算、预测和监控，利用结算中心调配限制资金。

第二步：主体资金集中。在这个阶段，集中管理的对象和要求是：企业必须统一在母公司指定的银行开户；主要资金和信贷应集中管理，暂不实施集中管理的企业可按原资金管理方式操作，但必须随时将资金运营情况报给集团公司总部。

第三步：全部资金集中。在这个阶段，要求所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常现金活动进行实施监控。完全实现财务结算中心、资金信贷中心、资金监控中心和资金信息中心的功能。

3. 资金集中管理模式的选择

我国企业集团在资金结算管理的过程中，经历了结算中心和财务公司两种模式。不同阶段采取不同模式，这与企业的发展要求有关，也与当时企业所处的经济环境有关。企业集团采用何种模式进行资金集中管理，没有固定的法则，企业集团应根据自身的实际情况选择适合的模式。

4. 完善企业集团资金集中管理的其他建议

4.1明确资金集中管理部门的定位

定位明确是实行资金集中管理最基本的要求，它关系到集团公司资金集中管理的目标能否实现，行政干预是否过多。

首先，应明确目标定位。财务结算中心应明确为集团的资金管理中心，而不是利润中心；财务公司应按照现行法律规定，定位为金融服务机构。其次，明确职能定位，减少行政干预。尤其是对于结算中心，要明确其职能不仅限于结算，还包括筹集、调度等，使结算中心成为连接母子公司的桥梁。在结算中心开展业务时，应责任明确，以减少行政干预，促使其真正成为企业集团资金管理的机构。对于财务公司而言，要切实保证其作为独立法人的自主性，使它能够按照市场规则自行运作。

4.2引导子公司对资金集中管理的正确认识

顺利实施资金集中管理离不开子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的规则办事，可能导致子公司的集体舞弊。要从以下几方面做起，引导子公司正确认识资金集中管理对集团的重要意义，从而使其自觉地遵守集团资金管理的相关规定。（1）使子公司正确认识闲置资金的含义。闲置资金是由于资金利用的时间差、地域差所造成的，与有无贷款没有必然联系。（2）使子公司加强集团整体价值观念。子公司与集团密切相关，集团整体价值的提升为子公司的发展创建了良好的平台。

4.3推行集团全面预算管理，加强对现金流的预测

预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中

4.4优化资金结构，提高资金使用效率

财务结算中心在进行资金融通时，要优化资金结构，合理安排短期信贷和长期信贷的比例，保证资金的安全性和效益性。同时要使长短期信贷数量与资金来源相匹配，以保证企业的偿付能力和生产经营活动的正常进行。

4.5完善资金运营过程中的风险控制机制

资金管理面临信用风险、流动性风险和市场风险。为此，（1）为防范信用风险，资金集中管理应引进商业银行信贷管理机制，制定严格的审贷制度，对借款企业的财务状况进行认真评估，实行贷款风险管理，建立完善的贷款催收制度，以防影响存款子公司的用款。（2）为防范流动性风险，集中管理部门要测算子公司本身的最佳现金持有量，在留足子公司的需求后，进行资金调度；进行短期投资要结合近期内的资金使用情况，将资金投放于期限短、易变现的项目上。（3）为防范市场风险，资金集中管理人员要经常关注国内外宏观经济形势走向，对市场前景形成一个较为合理的判断，并及时采取措施，规避风险。企业集团资金集中管理是提高企业集团的投资能力、筹资能力、加快资金体内循环、加强对资金的监控的需要。在我国市场经济急速发展、资源大力整合的今天，企业发展逐渐走向集团化。

资金集中管理是要保证在集团内迅速而有效地控制资金，并使这些资金的保存与运用最优化。国内的集团公司正处于发展状态中，资金这种资源的短缺性都或多或少的存在于企业中。无论集团采取了何种模式，资金集中管理都要遵循一定的原则，以保证资金使用的安全性和效益性。这些原则包括集中有道原则、时机性原则、权便性原则、求利性原则等。实施资金集中管理是企业集团的必然选择，国内外著名企业的成功实践已经说明了其优越性。对于我国目前企业集团资金集中管理中存在的问题，我们应分析其原因，有针对性地加以解决，不断完善我国的企业集团资金集中管理。

参考文献：

[1] 郑海生；企业集团资金集中管理研究[D]；江苏大学；2010年.

集团公司的资金管理模式分析 篇4

本文首先探讨了集团公司资金管理存在的问题,然后浅析了现存的.资金管理模式,尤其是以财务公司和结算中心为主的模式,并比较两者的利弊.在上述分析的基础上提出,解决集团公司资金管理问题的关键应在于结合公司所处的生命周期选择适合公司发展的管理模式.

作 者：熊裕霞 叶淑林 作者单位：熊裕霞(对外经济贸易大学国际商学院)

叶淑林(北方工业大学经济管理学院)

青海省凯峰集团资金集中管理的利弊分析 篇5

激烈的市场竞争，使企业内部财务资金管理理念、管理模式、管理手段正面临着严峻的挑战，企业资金管理过程中普遍存在着使用分散、效率低下、体外循环等突出问题。传统的企业财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面的弊端愈加突出。尤其是很多大中型企业集团，由于下属成员企业多，分布广，产业链条长，内部业务板块之间、关联企业之间的交易和资金支付频繁，涉及资金规模大，企业账户监管难度大。账户的分散管理容易造成集团资金沉淀现象严重，存贷双高，不利于发挥集团资金整体规模优势，也降低了资金使用效率。因此，实行资金集中统一管理，全面提高企业资金管理水平就显得尤为重要。

实行资金集中统一管理有两种模式：一是设立财务公司，这是目前很多大型企业集团所选择的模式。根据财务公司协会的统计数字，现在全国已经成立了一百多家财务公司。另一种模式是设立资金管理中心（或称为资金结算中心、内部银行），作为集团公司的一个职能部门。以前资金管理中心调剂成员企业资金这一做法的合法合规性一直倍受争议。根据最新《企业财务通则》第二十三条的规定：企业集团可以实行内部资金集中统一管理；根据《关于印发＜企业所得税若干业务问题规定＞的通知》（大国税函［2010］20号）的规定：非金融企业向非金融企业借款的利息支出，不超过按照金融企业同期同类贷款利率计算的数额的部分准予扣除；最高法院《关于依法妥善审理民间借贷纠纷案件 促进经济发展维护社会稳定的通知》规定：民间借贷的利率可以适当高于银行的利率，在银行同类贷款利率的四倍以内受法律保护。由此可见，资金管理中心虽然不是金融机构，但是根据这些相关法律规定，资金管理中心利用资金集中管理后形成的资金沉淀向成员企业贷款是有法律依据的，集团公司通过设立类似“资金管理中心”的机构对成员单位的资金实行集中管理的合法性已得到认可。

一、两种模式的基本功能和业务范围

（一）财务公司

财务公司是指依据《中华人民共和国公司法》、《企业集团财务公司管理办法》设立的、以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的、为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。多年来财务公司为本企业集团深化体制改革、促进企业集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高企业的竞争实力立下汗马功劳。财务公司在为企业集团发展的同时自身也有了长足的发展，在企业集团的经营活动中起到了举足轻重的作用。

财务公司业务范围：

1、结算：办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计，协助成员单位实现交易款项的收付。

2、融资：经批准发行财务公司债券，同业拆借。

3、投资：办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷，有价证券投资，金融机构投资和集团成员单位股权投资等。

4、中介：办理成员单位委托投资和委托贷款，承销成员单位企业债券，咨询、代理、担保、信用签证等。

（二）资金管理中心

资金管理中心是随着企业集团管理需求应运而生的内部资金管理机构，企业集团通过资金集中统一管控平台，挖掘资金潜力，整合信贷资源，降低财务费用，控制资金风险，提高资金效率，促进集团公司整体管理水平和管理效率的提升。对外是企业与政策性银行、商业银行等金融机构之间的纽带和桥梁，充分挖掘集团筹融资潜力，保障资金来源及流动安全性；对内资金管理中心的职能是提供集团内部的结算服务和资金余缺调剂。

资金管理中心的业务范围：

1、吸收成员单位的存款；

2、对成员单位办理贷款；

3、为成员单位办理结算业务；

4、办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；

5、对成员单位提供担保（以集团公司名义）；

6、对金融机构的股权投资（以集团公司名义）；

7、有价证券投资（以集团公司名义）；

对于担保、投资等业务，资金管理中心不能直接办理，但可以集团公司的名义开展以上业务。总体而言，财务公司的业务范围要大于资金管理中心，就资金集中管理而言，二者功能基本相同。对要实行资金集中统一管理的企业集团而言，两种模式均可以选择，但各有利弊。

二、财务公司具有的优势

1、法人主体资格。成立财务公司，领取金融许可证和营业执照后，可以以合格的经营者吸收成员企业（包括集团下属上市公司）的存款、发放贷款以及从事其他金融服务，自主开具利息、手续费票据。财务公司作为独立的法人，具有完备的治理结构，遵循商业化、市场化方式运作，不需要企业集团过多的行政干预，其独立性、稳定性、规范性优于资金管理中心。而资金管理中心仅仅是企业集团的内部管理机构，不具有法人地位，很多业务的开展需要以集团公司的名义进行。

2、健全的金融服务功能。经过批准，在融资方面，财务公司可以发行财务公司债券、进行同业拆借；在投资方面，可以办理集团成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；在中介方面，承销成员单位的企业债券、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务等，还可以办理电子银行承兑汇票业务。这些都是资金管理中心无法办理的。

目前，银监会对财务公司开展业务的范围限制较多，但从未来发展趋势来看，这些限制将逐步放开，业务范围将比资金管理中心越来越大。

3、拓宽融资渠道、节省集团财务费用。财务公司可以为集团拓宽融资渠道。一方面，财务公司可利用接触面广，融资渠道多的优势，加强与金融机构的联系，方便的为企业集团通过同业拆借、发行债券等方式直接融资。另一方面，财务公司还可代理集团发行、兑付融资债券，为企业集团筹集大量资金，减少筹资中间费用。

4、控制资金风险，合理配臵资金资源。资金管理中心对内发放的贷款采用传统的行政审批模式，对成员企业信用风险、经营风险、流动性风险把握的市场化程度还不高，授信审批缺乏制度化设计，此外，贷款发放后跟踪监管的人手、力度均显不足。财务公司要接受银监会全面监管，如同商业银行一样贷款要接受审查批准，报送各种材料，包括成员单位的资信情况、贷款风险评估情况等。按照前、中、后台分立的原则，各部门各司其职，既可以加强风险防范能力，也能提高对成员企业的掌控力，避免因个别成员企业出现风险而影响整个集团的资金链。充分利用市场机制，解决集团内资源的战略分配问题，使有限的资金资源能更有效的投入到符合集团战略发展方向的项目、业务中去，有力支持有关成员单位的发展，从而实现集团公司整体利益的最大化。

5、提升企业形象。按照《企业集团财务公司管理办法》的规定，要设立财务公司，在资产规模、营业规模、盈利能力、产业范围和集团未来战略规划、行业定位、经营发展以及现金流增长、企业的管理水平、风险控制能力、资金管理经验等诸方面均需要满足一定条件，设立门槛较高。目前成立财务公司的都是国内知名度很高的央企、省级企业或是在某一领域具有代表性的大型企业集团。由于银监会对财务公司总量控制的原则，财务公司牌照资源十分稀缺，即便企业完全符合申请设立财务公司的全部条件，也未必能够顺利获批。因此，能够设立财务公司，从侧面反映了企业规模、经营发展能力等，有助于提升企业形象。

三、资金管理中心具有的优势

1、设立成本较低。设立财务公司需要满足一系列条件，历经数年时间，耗费大量人力物力。而资金管理中心作为企业集团的一个职能部门，不需要太多的设立成本，并且手续简便，很快就能投入运营当中。

2、运营环境宽松。资金管理中心作为集团公司的一个部门，运作有较大的灵活性，而财务公司的经营运作必须全面接受银监会的严格监管。银监会对财务公司制定有一系列的监控指标，包括：资本充足率、拆入资金比例、担保比例、证券投资比例、长期投资比例、自有固定资产比例等，财务公司对单一股东发放贷款余额超过财务公司注册资本金50%或者该股东对财务公司出资额的，应当及时向中国银行业监督管理委员会报告。可见，财务公司的各种投资、贷款均有严格的限制。

此外，财务公司对金融机构股权投资、有价证券投资，还需要满足一定条件，资金管理中心可以以集团的名义直接开展此项业务。

3、运营成本低。财务公司要按照实收资本和资产总额的一定比例向银监会缴纳机构监管费和业务监管费，需要向财务公司协会缴纳一定的会费，需要支付中介机构审计费，资金管理中心不存在这些费用。财务公司按公司制运作，需要按银监会的规定设臵相应的部门，人员比资金管理中心要多，人工成本也高。

4、不需要缴纳存款准备金。资金管理中心不需要缴纳存款准备金，而财务公司按照《企业集团财务公司管理办法》四十三条规定，应当按中国人民银行的规定缴存存款准备金。这部分存款准备金无异于冻结了财务公司相当一部分流动资金，导致结算资金紧张、信贷资金减少，用于投资的资金更难以保证，而这些资金管理业务和金融业务都是公司作为集团内部金融机构的重点业务，也是公司的立身之本。上交存款准备金造成财务公司的潜在效益损失，降低了资金集中效果。

由于存款准备金这一资产的低效性，成员企业很可能大幅缩减在财务公司存款规模，造成财务公司资金集中度大幅降低，资金来源逐渐萎缩，可用于贷款的资金数量减少，将导致成员企业从外部金融机构直接融资，这样一来，增加了外部融资风险，也加大了资金成本，有可能走回到成员企业“各自为政”的老路上。

5、具有税赋优势。成立财务公司对集团来说，还会增加税赋，尤其是合并纳税的企业集团或享受优惠税率的企业集团。由于财务公司是独立法人，须按照金融企业缴纳所得税，势必增加了集团企业的税赋。资金管理中心的这部分收益由集团合并，盈亏相抵后纳税。目前许多大型企业集团本部除了投资没有经营业务，剔除投资收益集团本部一般亏损，所以不需要纳税。

6、存贷款利率灵活。国家推行利率市场化改革，将金融机构存款利率浮动区间的上限调整为基准利率的1.1倍，将金融机构贷款利率浮动区间的下限调整为基准利率的0.8倍。即便如此，财务公司在存贷款利率方面也没有资金管理中心灵活，资金管理中心只要在央行贷款基准利率4倍以内，都是受保护的。因此可以给成员单位更高的存款利率或更低的贷款利率，以提高成员单位参与资金集中统一管理的积极性。

7、具有资金管控功能。财务公司作为集团公司的子公司，不具有任何行政权力，它不能干预企业集团其他成员单位的经营管理，基本不具备对成员单位的管控能力。资金管理中心除资金结算职能外，还承担依据资金预算对成员单位的监督管理、风险控制和指导服务等职能，有利于集团公司强化对下属子公司的日常管控。

四、总结

随着企业集团的发展，如何加强资金管理成为企业至关重要的课题。各家企业集团应当认识到，并不是只有成立了财务公司才能实现对集团企业的资金进行集中管理。成立财务公司应当是那些资金集中管理比较好的、资金富裕的企业集团，开通财务公司主要是扩大其资金运作功能，财务公司作为企业集团内部金融机构，应当是为了推进产业资本与金融资本融合，实施资本运营战略，实现其金融功能；相反，如果仅仅是进行资金集中统一管理，设立资金管理中心可能是大多数企业集团最好的选择。应当将资金集中管理这些财务公司初级阶段的功能放在资金管理中心去做，许多集团公司花大力气成立的财务公司还在做资金管理中心的工作就显得浪费。总之，财务公司和资金管理中心各有利弊，企业集团应当根据自身实际情况、所处发展阶段以及战略目标确定采用哪种模式，监管机构也应当对需要加强资金管理的企业集团进行引导，促其做出合理选择。

江苏省农垦集团有限公司

资金集中管理资料案例 篇6

信息化之功，江苏国信负债减少20亿

《首席财务官》 徐春华

今年7月的一天，江苏省国信集团财务部总经理王家宝被叫到了董事长办公室，原因是集团上半年的总资产比年初少了30多个亿，除了公允价值变动减少10个多亿外，是什么原因导致了总资产减少20个亿？“回答这个问题还得从江苏国信集团实施信息化说起。”

江苏省国信资产管理集团有限公司是2001年8月经省政府批准组建的大型国有独资企业集团，也是江苏省政府授权的国有资产投资主体，从事授权范围内的国有资产经营、管理、转让、投资、企业托管、资产重组以及经批准的其他业务，注册资本金为人民币100亿元。截止2007年底，集团总资产为630亿元，净资产为333亿元，实现利润30亿元，拥有全资、控股企业四十余家。

集团由于不断的整合、并且涉及的行业众多，过去的财务管理信息化手段与集团的资产规模很不相适应，满足不了现实的需求。没有一套完整的财务信息解决方案，所属公司财务信息化水平参差不齐，所用财务软件杂乱不一，有的还处于手工做账状态。财务信息数据无法做到统一管理，效率不高，起不到适时的财务监督作用。为此，国信集团从2005年开始考虑实行集团财务管理信息化。

“一把手”工程

实施之初的江苏省国信集团经历了漫长的选型期，经过了多次的调研、考查、论证。期间也出现过不同的意见，首先的一个选择就是选国内软件还是选国外软件，经过反复比较和论证形成了统一的共识：国内软件的成本比较低，同时会根据国家会计政策的改变进行不断的调整和变更，比较灵活，国外软件还可能存在“水土不服”的问题。“性价比”是选型的重要判断标准。经过审慎的调研，最终选用了用友NC集团管控解决方案。

软件选定之后，在实施的过程中认识的不统一是所有实施信息化的企业都会遇到的难题。从以前的会计电算化到现在信息化软件要有一个适应的过程，起初一部分人不能接受，但经过很短时间的数据转换录入并使用一段时间以后，就逐渐改变了以前的看法。此外，由于使用不同软件而导致的成员单位出现“扯皮”现象，跟银行网银系统对口衔接问题等都会给实施带来挑战。

对于这些问题的解决，领导重视是关键，江苏国信从谈判、推广到动员都由一把手亲自过问解决。对于资金的集中管理，开了几次动员大会。每次大会董事长，总裁都到会讲话进行动员，统一思想，提高认识。各个部门的共同参与，通力合作才能令信息化这个系统工程顺利推进。

江苏国信集团财务信息化的实施包括财务核算系统和资金集中管理系统两个系统。两个系统从2007年开始并行实施，到2008年基本完成了二级单位的上线工作。到目前，经过一年多的运行结果表明，达到了项目的实施目标。

财务统一

据江苏国信集团财务部阮沛介绍，信息系统实施以后，逐渐实现了集团内部财务内容方面的一致，从而为集中管理打下基础，体现在以下几个方面：

通过用友NC集团管控解决方案，由集团统一建立账套，改变过去一家单位一套账的局面，达到财务数据集中管理，为财务数据的集中监控打下基础。

对于会计科目方面，可方便建立多套会计科目体系，适合集团内不同行业科目的需要；集团公司所有单位统一采用新准则会计制度，统一制定会计科目使集团公司各单位会计核算规范统一。

同时，集团内部客商档案由集团统一建立，并分配至各公司使用，保证客商档案在集团内的惟一性，方便查询集团内关联交易情况。

实现了穿透查询，可以方便地实现从科目余额查询到总账再到明细账最后到凭证的查询，可以在任一公司，不需重新登录另一公司，就可以查询到有权限公司的账簿及凭证；

此外，多账簿的使用能有效解决企业新旧准则的账务同步处理，出具基于新旧准则的会计报告，不仅减轻了财务人员的工作量，且由集团统一制定核算方法及规则，减少了基层财务人员因对政策理解误差等原因而导致的报表差错和误差。

对于固定资产方面，实现了各公司所有固定资产卡片在系统中统一管理，集团可直接查询到全集团固定资产的使用情况。并可方便地进行固定资产的增加、减少、变动、评估、减值、拆分、合并、调拨、折旧与摊销，各种账簿的查询等操作。实现固定资产系统直接传递凭证到总账系统，减少财务人员再次录入凭证的工作量。

最后，集团统一编制会计报表格式，统一会计报表取数公式，各单位报表可以从账中自动取数，使集团可以快速有效地出具相关报表。在报表编制环节、上报管理环节、报表汇总环节、报表分析环节都进行流程化、标准化改造，大大减少了过去财务人员在编制各类报表上的工作量，避免人工操作的差错。

国信集团通过用友NC集团管控解决方案实现了账套、会计科目、客商档案等的统一，从而实现了财务数据的统一。

资金集中

江苏国信集团机构中设立有资金结算中心，集团资金结算中心柳砚风经理介绍，该中心组建于2007年8月，与集团财务部合署办公，主要负责集团成员企业的资金集中管理，依照预算统筹调度资金办理集团及成员企业存、贷款，内部资金调剂和结算业务，承担集团对外融资工作，履行风险管理，控制和监督等职责。

集团财务部是资金预算的管理部门，资金结算中心是资金预算的执行部门，资金结算中心按照经集团财务部审批的委托付款书作为资金下拨成员企业的依据。

集团本部作为真正意义上的“资金池”，资金结算中心对集团资金管理效益体现在集团的整体利益中。一方面，省国信集团处于业务发展的成长期，需要对成员企业的闲置资金在集团内部进行调剂。另一方面，集团本部又是一个投资中心，成员企业需要集团的资金扶持。因此，利用集团本部作为融资、投资和平衡资金的平台是国信集团资金管理的特色。资金结算中心办理资金结算业务的三大原则是：“谁的钱进谁的账，由谁使用，集团资金结算中心不垫款”、“恪守信用，履约付款”，资金结算中心与成员企业的资金往来，存款与贷款泾渭分明。

国信集团资金集中管理的另外一个特色是，集团资金结算中心不以盈利为目的，所有收益归成员单位享有，决不侵害小股东利益，这一点大大地激励了成员企业的积极性，保证了资金集中的效果。这一原则就是当初资金管理设计的理念。

2007年及2008年间，通过信息化系统的建设，形成资金集中统一管理，节约财务费用的同时，使集团形成可观的收益。实践证明当初的信息化决策是正确的，尤其是在资金的管理方面。资金管理软件根据个性化的要求进行适时的调整，完全按照资金的管理办法，基本满足了集团发展的需求，缓解了资金压力。

集团对各公司的账户实行统一管理。各公司除专用账户和贷款账户外，只能在集团总账户的同一家银行开立一个成员账户、一个基本收入账户和一个基本支出账户，实行收支两条

线管理。

通过施行网上银行、资金计划、资金上收、资金下拨、付款业务、内部计息流程的信息化管理，实现了集团的最佳管控模式。具体如下：

合理规划资金计划流程。结算中心每月月底下发次月资金计划，成员单位按照收支项目分旬填报资金计划，并上报。资金计划审批通过后结算中心就可根据计划下拨日常费用和对外专项付款了。

合理规划资金上收流程。系统自动上收程序每日两次扫描每个成员单位的收入账户，如果有资金，就自动上收到结算中心总账户中，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。

合理规划资金下拨流程。结算中心在月初根据资金计划把零星及日常支出下拨到每个成员单位的支出账户，并根据到账通知生成结算凭证。结算中心审核结算凭证后，成员单位可以在收付报下载到到账通知，根据到账通知生成记账凭证。

合理规划专项费用支出流程。专项支出审批流程必须通过跨集团与多资金额度审批模式，通过一个委托付款书实现了资金下拨与对外支付两个步骤。

此外，集团和银行的合作协议上是“有钱就还，用钱就贷”。通过信息化实现集团内的资金集中管理，减少沉淀资金，成员企业上存资金付给五点多的利息，有效的使用了资金，与银行也达到了完美衔接。

王家宝介绍说，“没施行信息化集中管理之前，集团资金沉淀达40多个亿，30多个企业上线以后，通过资金调剂，成员企业集中上来的资金归还银行贷款，使银行贷款下降了20多个亿，同时企业的资产也减少了20个亿，而20个亿的存贷款利差使企业节约了巨额的财务费用。”

制造信息的效率提高，生成报表的速度提高，为领导决策提供适时的财务信息和分析数据；资金集中管理从整个所属成员单位来看为企业节约了财务费用。

企业集团资金集中管理分析 篇7

近年来,随着经济全球化趋势的逐渐发展以及我国市场经济的不断深入,在为国内企业集团带来许多机会的同时也使我国不少的企业集团面临着越来越多的挑战,如市场经济的不断发展促使国内很多企业集团的业务范围、经营规模越来越大,而这些企业集团原有的资金管理模式已经不能很好的满足于这种新形势下的发展要求,从而导致企业集团的发展出现许多困难。就目前而言,我国的企业集团的经营管理模式仍然存在许多的问题,其中以企业集团的资金管理问题尤为突出,许多企业集团都出现了“资金分散;下属单位多头开户;内部资金的余缺调剂不力,闲置与短缺并存;资金使用效率低;财务费用高;企业集团内部因缺乏有效资金监督管理平台而使得很多内部资金无故流失”等较为严重的问题,在很大程度上影响着企业集团的整体战略发展。而作者通过对相关文献的研究等发现,国外很多企业集团(如德国西门子公司、GE公司等)不仅没有受到经济全球化进程的影响,反而通过采用资金集中管理的方式对企业集团内部的资金进行很好的管控,有效的提高了资金管理质量和效率,同时也有助于优化企业集团内部的资金配置,促进了企业集团内部资金的合理使用,有效的对企业集团可能面临的风险进行了规避,从而更好的促进企业集团的整体发展。因此,国内越来越多的学者开始关注企业集团资金集中管理的相关研究,并且越来越多的企业集团开始逐步引入国外的这种先进的资金管理模式,并取得了一定的成绩。但是,由于这种资金管理模式在我国的发展时间较短,还未能很好的与中国企业集团的实际情况相结合,从而也在一定程度上制约了我国企业集团的发展。本文就这种新型的资金管理模式进行了深入的研究,并且结合我国企业集团的实际情况对如何提高资金集中管理的质量和效率做出了相应的探讨,提出了相应的改进措施,以期我国企业集团能够得到进一步的发展,从而促进我国整体经济更快、更好的发展。

二、资金集中管理概述

企业集团的资金集中管理,是指将整个集团的资金归集到集团总部,在集团总部设立专职部门代表集团公司实施对资金的统一调度、管理、运用和监控。通过资金的集中管理,企业集团能够实现集团范围内资金的整合与调控,充分盘活资金存量,有效提高资金使用效率,降低财务成本和资金风险。一般的资金集中管理主要实行现金收支两条线、统收统支模式:(1)各分支机构取得的资金收入由网上银行系统自动从分支机构在商业银行开立的银行账户划入集团总部相对应的银行账户;(2)各分支机构所有预算内资金支出经集团公司财务会计部门审核批准后,直接拨付到分支机构支出账户,并实现即时支付。

目前,我国很多企业集团公司具有资产多、规模大、子公司分散、公司之间现金流参差不齐等特点。企业集团进行资金集中管理所要达到的目标是:通过建立资金管理中心,加强对企业集团资金的宏观调控,盘活存量资金,调剂资金余缺,加速资金周转,降低财务费用,促进资源的优化配置。资金集中管理的特点主要体现在以下几个方面:(1)企业集团内部成员单位是独立的核算单位;(2)收支两条线运作流程;(3)对于成员单位之间的内部往来结算不再通过银行柜台结算;(4)企业集团内部成员单位不再单独从银行贷款,由集团资金管理中心实行统贷统还,保证整个集团的资金需求量;(5)企业集团的成员单位与资金管理中心之间形成存贷关系,即各成员单位可以向集团资金管理中心进行内部存款、内部借款和内部贷款,实行有偿存贷制度。

三、我国企业集团在资金集中管理中存在的问题分析

1. 资金过于分散,资金集中使用效率低

目前,企业集团化的热潮在我国方兴未艾,国内很多企业集团不断扩大业务范围、加大经营规模以提高自身的核心竞争力,但一些企业集团在快速发展、快速扩张的同时,在企业内部管理,特别是在资金管控方面出现了较大的问题。由于企业集团的子(分)公司较为分散,成员单位多头开户,资金分散占用,集团内资金分布严重不均。效益好、资金周转快的子(分)公司在银行有大量的资金沉淀;而资金周转慢、收益低的子(分)公司由于资金短缺,银行贷款居高不下,财务费用年年攀升,这就是所谓的“双高”现象,存、贷款“双高”令集团公司叫苦不迭。这也导致了集团总部在进行资金利用时不能很好的协调,无法有效的对资金进行管理,从而导致企业集团内部的资金集中使用的质量和效率过低。这种资金集中使用效率过低会直接导致企业集团整体的资金运转出现问题,极大的降低了资金集中管理应有的效果,严重的减弱了规模效应所能为企业集团带来的收益,从而直接的影响企业集团总体的收益。

2. 企业集团的资金集中管理理念缺乏一定的合理性

纵观我国许多大型企业的发展过程,我国现有的企业集团大都是由一个个小型的企业公司组建起来的,从某种意义上讲,这些大型的企业集团是后于子(分)公司存在的,在这种情况下很有可能导致企业集团因为缺少相应的权力而很难对子(分)公司进行良好的管理和控制。此外,我国企业集团仍然存在着层级较多,管理链条过长,即使是企业集团拥有了实际管理权,也很难对那些比较偏远的子(分)公司进行管理,无法真实的了解到其内部的运转情况,导致企业集团的管理无法深入其中,这样既不利于企业集团的内部整合,也不利于企业集团的整体发展。

3. 与资金集中管理相关方面的规章制度和流程尚不完善

由于资金集中管理从国外引进我国的时间较短,在我国企业集团中的发展历史普遍不长;由于缺乏相关的经验,国内的很多企业集团在如何建立健全、完善资金集中管理制度,完善企业集团资金管理流程等方面存在较大的问题。由于缺乏科学、完善的资金集中管理体系和制度,从而使得很多企业集团在对子(分)公司进行资金集中管理的时候没有相应规章制度可以遵循,也没有相应的制度可以指导企业集团如何有效的进行资金集中管理,从而导致企业集团的资金集中管理无法有效的运行,更不用说如何去保证资金管理的效益了。

4. 企业集团资金管理模式有待优化

企业集团应当设立相应的组织机构负责推行资金集中管理工作,目前主要有财务公司、结算中心、财务部门管理等形式。由于财务公司是非银行金融机构,设立门槛较高且需银监会批准,多数企业集团以内部职能部门或结算中心承担这一职能。随着资金集中管理工作的快速发展,许多企业集团面临着资金集中体制机制、管理手段、结算工具、融资方式、风险管理等方面的一些制约因素和障碍,在规范性、专业化等方面还存在较大差距。

5. 资金集中管理机构人员不能满足需要

从队伍建设来看,资金集中管理作为现代企业管理的核心内容和风险防控的关键环节,需要进行专业化、规范化和精细化管理,对从业人员和素质有着较高要求。随着资金集中管理的推进,资金管理工作面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力,对资金管理人员提出了更高要求。集团各个层面普遍面临着人员不足、队伍素质不能适应的情况。

四、如何提高我国企业集团资金集中管理的建议与措施

1. 建立科学、完善的资金集中管理制度,完善相应的流程

由于资金集中管理引入到我国的时间较短,普遍来说我国的企业集团都在资金集中管理方面缺乏相关的知识和经验,尤其是在如何建立科学、完善的资金集中管理制度来对企业集团的资金集中管理的实施进行指导这方面。因此,本文作者建议:首先,我国的企业集团和有关学者可以积极吸取国外企业集团进行资金集中管理的相关经验,对好的方式方法进行修改和完善,摒弃那些不利于企业集团发展的方式方法;其次,我国的企业集团还应深入分析这些方式方法,并根据我国企业集团的发展特点对其进行修改和完善;最后将这些已经制定好的资金集中管理制度应用于我国企业集团的资金集中管理工作中,并在实际工作的进行过程中逐渐完善这些规章制度和相应的流程、体系。

2. 改变国内企业集团原有的资金集中管理理念

无论是原有的小型企业还是进行合并后的大型企业集团,都应该摒弃那种谁先建立谁就是“老大”的思想;既然已经建立了企业集团,就应该对企业集团赋予其应有的职权,使企业集团拥有足够的权利对子(分)公司进行充分的管理。此外,企业集团还应对其企业集团内部或者子(分)公司的内部机构进行相应的调整,减少那些不必要的管理层级,缩短管理链条,这有助于企业集团对那些相对较偏远的分支机构进行更充分的管理,有助于增强企业集团整体的内部凝聚力,减少分支机构之间的分歧与矛盾,有助于促进企业集团、分支机构之间的和谐发展。

3. 强化企业集团的资金预算控制

为了确保企业集团集中后的资金能够得到有效的利用,企业集团首先应该做的就是提高其集团内部的资金预算的准确性和可靠性,对企业集团的总体资金和子(分)公司的资金预算进行较好的编制;并且在日常的经营活动中严格的对资金使用进行监督、检查、评价,以最大限度的提高其资金集中的使用效率。

4. 提高集团资金信息化管理水平

企业集团推行资金集中管理,一方面要解决资金管理的制度性安排,另一方面必须有与之配套的信息化手段。建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合,有效管控资金风险的必要条件。在此基础上建设银企直联系统,可以充分利用银行网络系统功能,实时查询企业资金收支、流向、结余及其他信息情况,实现资金的统一管控、在线监控和自动预警。要不断丰富和完善资金管理信息系统功能,使资金运行与业务信息系统相衔接,变事后监督为过程管理,完善业务工作全过程的监控,最终实现企业物流、资金流和信息流的统一管理。

5. 加强资金集中管理机构和队伍建设

企业集团应结合自身发展阶段和工作实际设立结算中心、资金管理中心等资金集中管理机构。同时,应当看到财务公司是集团资金管理的更高形式。财务公司一方面可以履行集团资金集中管理和资金服务的基本职能,为集团成员单位提供方便、快捷、专业、安全的资金服务,另一方面可以发挥内部金融机构的独特优势,开展金融咨询、内部担保、票据贴现、信用签证、保险代理等服务项目,提供更多针对性、专业性更强的金融服务。财务公司可以通过开展企业债券发行、理财投资、金融机构股权投资等业务,促进企业进入新的金融领域,获得相应的金融支持,进一步提升金融保障能力,提高资金效益,培育新的利润增长点,推动企业转型升级。企业集团在推进资金集中管理的同时,也应对资金管理人员的素质提出更高的要求。要加强集团资金管理队伍建设,鼓励财务人员开阔视野,丰富知识,提高资金管控、金融理财、风险管理以及信息化等方面的技能,为企业培养和储备更多的专业管理人才,提升企业管理水平。

摘要：近年来,随着我国市场经济的不断深入,以及经济全球化趋势的逐渐发展,使得国内的市场竞争越来越激烈,很多企业集团也逐渐开始意识到财务管理对于企业整体活动的重要性——企业财务管理质量的好坏在很大程度上决定着企业集团整体经营活动的好坏以及其整体战略目标是否能够得以顺利的实现;加强企业集团的财务管理也已经成为国内大多数企业实现战略目标、提高企业经营效益与管理水平的重要方法。但是就目前而言,我国仍有很大一部分企业集团存在较大的财务管理问题,这在很大程度上制约了企业集团的整体发展。本文将结合已有的研究文献,首先对资金集中管理进行了简要的介绍,然后再对目前我国企业集团自身资金集中管理存在的问题进行了深入的分析,最后结合我国企业集团的实际发展情况,针对企业集团资金集中管理存在的问题提出了一些实质性的改善措施与建议。

关键词：企业集团,资金集中管理,现存问题,建议与措施

参考文献

[1]王会欣.大型企业集团资金集中管理问题探讨[J].财会通讯,2015,(32):47-49.

[2]白玮,唐忠良.我国企业集团资金集中管理研究[J].财会通讯,2013,(15):103-105.

浅议集团资金集中管理 篇8

摘要目前我国集团资金管理存在资金存量分散，整体收益流失，资金预算管理滞后，集团公司对资金难以整合，企业融资渠道窄等问题，所以加强集团资金集中管理是资金管理的重点。本文在分析我国企业集团资金管理模式的基础上，有针对性的提出了加强我国企业集团资金管理的对策。

关键词资金管理集中管理模式对策企业集团

中国经济正处于高度发展壮大阶段，企业集团也在大的经济环境下各地迅速发展。企业集团的分支机构也遍布各地。地域分布广，组织层次复杂，企业集团成员单位之间缺少实质的资本纽带关系。使得集团资金管理难度增大，资金的集中度不高。如何加强企业资金管理，提高资金使用效率是每个集团企业所面临的重要课题。为了适应企业的经营管理状况，企业的集团资金采取集中管理的方式更为重要。

一、我国目前企业集团资金管理存在问题

（一）资金存量分散，整体收益流失

集团组织是由各大区域营销、施工、生产于一体的集团和集团所属各分公司组成，其中各分公司资金均为在集团规定的权限内独立支配经营资金，除上交集团管理费外，自收自支。这样造成大量存量资金分散在众多的集团所属的各分公司账户内，资金占用量大，使集团公司整体资金收益减少。

（二）资金预算管理滞后

个别集团成员单位资金储备量大，而其他集团成员单位资金短缺，甚至会影响正常的生产经营活动；资金预算管理制度不健全，资金预算不严密、不全面、可实现程度低、资金周转周期较长，预算在执行中落实不到位，更改随意，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。导致资金流量不平衡。

（三）集团公司很难整合整体现金资源

由于经营资金分散管理，资金管理权下放到各公司经理，各分公司只考虑本公司利益，内部拆借小。同时由于经营管理的差异，使各公司资金短缺与资金闲置现象并存。资金闲置的公司将资金存在银行收取低利息，资金短缺的企业又要向银行高息贷款，从而导致集团整体资金成本高。

（四）融资渠道窄，融资数量有限。

一般集团公司融资渠道仅限于一家银行且融资形式单一，由于集团资金分散存放，银行存款余额相对较小，因此银行融资数量有限。满足不了集团及各分（子）公司的资金需求。

针对以上集团资金管理存在的问题，为了有效利用企业资金，以降低资金成本，提高资金使用效率。 应施行企业资金集中管理。通过资金的集中管理，加强集团对所属公司的宏观调控，盘活企业集团的存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置，实现企业价值最大化。

二、企业集团资金管理的模式

目前我国有三种较为常见的资金管理模式：结算中心、内部银行和财务公司。这三种形式各有其特点和功能。

（一）结算中心模式

企业财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，专门负责企业集团所属各分公司及其成员企业之间资金往来管理，管理各公司资金收支，统一划拨各公司的资金，并进行集中的融资等业务的服务机构。财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不同于以盈利为目的的经营单位，而是集团的内部服务机构。为集团内部各成员单位提供资金服务，财务结算中心的主要任务是为集团各成员单位办理资金结算和融通，具体服务内容包括办理现金结算和转账结算，以企业集团名义对外进行资金的筹集、投资，在集团内部成员单位之间进行内部资金的调剂、融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。

（二）财务公司模式

财务公司不同于集团内部服务机构的财务结算中心模式，而是企业集团发展到一定水平后，由主管部門批准，作为集团的子公司而设立的。各企业成员单位成了财务公司的股东，用股本金的纽带将集团各成员单位结合成一体。集团财务公司承担集团公司募集资金、供应资金和投资的职责。财务公司运用金融手段，将集团内部各成员单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，降低企业财务成本，提高资金使用效率。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券交易等业务，为企业融通资金，成为集团的融资中心，并将集团暂时的闲置资金进行股权、债券投资，或满足企业内部发展的资金需要，使资金运用效率最大化，成为集团投资中心。同时通过对集团各成员单位提供财务、融资、信用鉴证咨询、代理，为企业提供全方位的金融服务，成为企业的金融服务中心。

（三）内部银行模式

企业内部银行是模拟商业银行的管理方式,将信贷、结算、监督和住处反馈的职能用于企业内部，主要是通过集团内部银行制度，建立集团统一的账号，对集团内部各成员单位的经济往来按照内部价格进行内部收付结算，避免了企业多头开户，资金管理混乱的现象。通过吸纳集团各成员单位的内部资金，运用利息杠杆对内部发放贷款，对集团资金实行收支两条线管理，统一运筹合理调度资金，减少对外贷款，提高集团总体资金的运用程度和周转速度。内部银行模式适用于大中型的企业实体、大型的企业集团和控股型总公司，对于小企业或实体少的企事业单位则不适用。

三、集团公司资金管理模式的选择

企业集团资金管理模式的选择应结合自身的发展阶段以及发展战略，因地置宜地采用适合企业实际发展需要的资金管理模式。

企业成立初期，由于企业的经营风险比较大，企业受市场影响力有限，融资渠道较窄，企业内部管理水平相对较低，管理的无序化要求强化集权。此时采取高度集中的资金管理模式较为适用。“管理高度集中，资金统一收付”。

企业发展期的集团公司面临较大的经营风险和财务风险，在这个时期企业应采用稳定的财务战略。可以对子公司适度分权，子公司筹资应一部分自行取得资金，另一部分由母公司解决。子公司的投资权应由母公司高度控制。集团应根据具体情况，采用结算中心或内部银行的资金管理模式。

企业处于成熟期，资金需求和资金供给相对稳定，此时集团有大量的闲置资金，为了充分发挥财务杠杆作用，同时达到所有者投资收益率最大化，企业应分权管理，以发挥子公司经营的积极性，在二、三级子公司采用内部或结算中心，形成多层次的资金管理模式。

处于调整期的企业，由于企业要开发新产品、新产业投资，需要大量的资金，因此应对子公司适当收权，以聚合资金，此阶段宜采取财务公司模式。由其为集团内部各公司提供金融服务，同时保持集团公司与各子公司之间的相对独立性，扩大企业投资和融资能力。

三、加强我国企业集团资金管理的对策

集团资金集中资金管理原则以不改变集团成员单位的资金所有权，充分发挥各子公司的经营主动权，又能发挥资金集中管理的职能作用。针对资金管理中的问题主要从以下几方面解决。

（一）建立健全企业内部资金管理体系，形成资金运用的平台

企业集团根据企业不同发展阶段，选择不同的资金管理模式，使企业资金专门化管理专门化运作，实现集团内部的规模经济效应。同时完善、统一企业财务资金管理制度，通过统一的财务制度来规范各成员单位的重要财务决策审批程序和财务处理程序。从而使各成员单位的财务报表有据可依，最大限度提高集团资金管理效率。

（二）集团公司应用全面预算管理平台，实现资金高效管理

按照集团公司全面预算管理的要求，对集团内部各成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。通过资金预算管理可以有效提高集团对资金控制的集中程度，同时还可以使集团公司对各成员单位资金使用过程中预算的执行情况进行有效监督，合理指导。资金预算管理解决了资金存放分散、集团资金整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理无序化，资金周转速度慢、资金运用计划性、科学化不强、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。

（三）银行结算采用网上银行技术，内部管理信息化

集团公司资金集中管理采用网上银行技术，财务结算中心结算业务全部采用网上银行进行，而且要求所有上线的成员单位银行账户均开通网上银行。财务结算中心对成员单位内、外部收支均采用网上银行支付。集团公司可根据内部成员单位的职责、权限统一对各成员账户进行网银查询和转账授权。这样，集团公司可以通过财务公司，利用网上银行技术实现资金收支的方便快捷，同时实现对各成员单位银行账户的有效监控。全面采用网上银行技术，可以方便财务人员办理结算业务，实现足不出户，轻松、快捷划拔资金，提高了资金周转率，有利于提高资金集中度，有效解决异地单位的资金集中问题。

选择适合企业发展需要的集团资金集中管理模式和对策，可以有效提高集团资金整体收益，降低企业经营风险。

参考文献：

[1]宋红.浅析集团公司的资金集中管理.中国集体经济.2011(1).

[2]曹艳卓.企业集团资金集中管理模式的问题与对策.财务与会计.2012(07).

[3]高中元.我国企业集团资金集中管理的有效模式与实践.山东社会科学.2011(05).