企业集团的资金管控

企业集团的资金管控（共12篇）

企业集团的资金管控 篇1

一、集团企业资金的特点

随着企业规模的壮大, 企业资金的来源多样化, 内部往来等的不同, 集团企业资金呈现以下几种特性。

一是复杂性:集团企业资金比普通企业的管理要复杂很多, 业务多, 关系凌乱, 错综复杂, 流动性管理难。

二是分散性:投资多, 经营业务单位多, 资金分散, 管理也分散。

三是收益性差:资金分散, 各下属成员企业使用资金的收益性不同, 现金余额收益就显得差。

四是筹资成本高:下属成员企业各自为战, 筹资成本高。

五是风险性:在下属成员企业自控资金的情况下, 舞弊、盗窃、和流动性的风险增大。

二、现有集团资金管控模式

集团企业也是从小规模企业发展而来的, 资金的管控模式随着企业的壮大而发展, 管控经验也随着企业的发展而形成了几个有效的模式, 各种模式优缺点并存。企业集团在各自的战略形成阶段, 根据企业的企业文化、组织结构、集权、分权等的管理方式的不同而选择适合于自己的模式。

一是总部财务统收统支:该模式下一切资金收入都集中在集团总部的财务部门, 成员单位不对外设立账户, 一切资金的支出都通过总部财务部门支出, 现金收支的审批权高度集中, 有利于集团企业实现全面收支平衡, 高资金周转率, 减少资金积淀, 减低成本, 但该模式不利于调动成员企业的积极性, 影响成员企业的灵活性。

二是总部财务拨付备用金模式:集团总部财务部门按照一定的期限统拨给所属成员企业备其使用一定数额的现金, 各成员单位发生现金支出后, 持有关凭证到集团总部财务部门报销补足备用金。

三是总部结算中心或内部银行模式:结算中心是由企业集团总部设置的资金管理机构, 负责办理内部各成员企业的现金往来和收付结算业务, 内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构, 进行集团内部日常的往来结算和资金调拨, 运筹。

四是财务公司模式:财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构, 经营范围除经营结算、贷款传统银行业务外, 还可开展外汇、包销证券、财务及投资咨询业务。“现金池”管理模式是现代跨国企业的一大特色, 成员单位在商业银行的账户, 财务公司在商业银行的账户是各自独立的, 只需要通过三方协议将成员单位的银行账户纳入到财务公司的账户中, 从而不受账户类型和余额限制, 从而实现集团资金的全封闭管理, 减少资金在途, 提高资金走转速度。

三、集团资金管理管控难点

由于集团企业的形成历史造成不同的企业文化, 组织结构, 集权、分权的管理方式不同, 各集团企业面临着各自不同的资金管理方面的难题。总得起来有下面几点:

一是企业监控难度大。许多集团企业还采用传统的资金分散管理模式, 总部对异地子公司、孙公司的控制相对薄弱, 使得下属成员企业对资金的管理各自为政, 造成集团企业资金成本过高, 风险过大, 同时缺乏有效的管理机制和平台, 出现账外资金循环, 贪污腐败等资金去向不明的现象。

二是集团全面预算体系构建不完全。部分集团企业缺乏全面预算管理的支撑, 全面预算构建不完全或预算成空架子, 资金的收支缺乏统一的规划和控制, 而使企业资金流动无序, 导致现金流不平衡, 丧失集团企业的财务协同效应, 出现财务风险。

四、加强集团企业资金管理的途径

(一) 把集团企业全面风险管理的文化纳入日程

企业文化建设的过程是一个长久的历程, 各期领导都应负担起各自时期的企业文化建设的重任, 并随历史时期的不同而改进, 使集团企业下属各成员企业的领导也相应担当起自己的责任。包含内部控制制度的风险管理文化是现如今最先进的企业管理文化, 2008年6月28日财政部、证监会、审计署、银监会及保监会联合发布了在颁布了《企业内部控制基本规范》之后, 2010年4月16日《企业内部控制配套指引》, 配套指引包括了应用指引、评价指引、审计指引。根据法律法规要求建立规范的内部控制制度和正规的内部审计评价制度, 这也说明国家对此的重视。意在全面风险防范, 加强公司内部控制, 推进企业实现目标。集团企业的资金管控是包含在企业内部风险控制之中的, 还是最关键的一环, 集团企业在识别、防范风险的控制过程中, 对资金的管控更上一层楼。

(二) 建立健全集团企业的治理

良好的公司治理通过创造能够激励管理层最大化投资报酬率, 提高经营的效率和确保产量长期增长来提高企业业绩, 通过创造员工、管理层、和董事会之间的经营活动中的公平、透明度、问责制来确保企业顺应股东和社会的利益, 良好的公司治理能使企业的信息透明;能更好的吸引投资者, 降低筹资成本。良好的公司治理也是公司的战略发展方向得到控制, 避免投资失败;良好的公司治理使职责分明;良好的公司治理使企业的关系协调, 提高资金运用的效率。

(三) 强化企业全面预算

预算是计划工作的结果, 它既是决策的具体化, 又是控制生产活动的依据, 集团企业的全面预算是企业内各下属各成员企业的奋斗目标, 协调工具、控制标准、考核依据。企业的总目标是实现企业的战略目标, 需要通过预算分门别类有层次地表达企业的各种目标, 各部门也可以根据预算安排生产活动, 这样也使集团内下属各成员企业的关系得到协调。集团公司层面的现金流预算能使集团企业的资金管控达到良好管控的效果。预算的编制和彻底 (当然彻底的执行并非完全不走样, 可以依据实际情况进行调整, 但必须得到审批。) 的执行是关键, 现代企业治理要求总公司下设预算委员会, 该委员会是预算的编制、执行、考核的责任人。

(四) 充分利用现代信息技术平台

随着互联网和信息技术的不断发展, 资金管理已经成为企业优化资金结构、拓宽融资渠道、活沉淀资金和保持企业长期稳定增长的重要手段。在全球一体化时代背景下, “集约型”已经取代“粗放型”成为了企业新的经济增长方式, 因此强化资金管理的“精”不仅是提高企业效益的曾峥手段, 更是保持企业核心竞争力的方法。利用现代信息技术平台, 采用精细化管理模式推动企业效益增长, 实现了企业跨系统、跨部门、跨区域的所有财务数据、资金的集成化管理, 还实现了所有资金管理流程的智能化和资金监控环境的可视化, 最大限度发挥了资金管理价值, 实现资金管理的“精确”“精细”和“精准”的终极目标。开创了集团资金管理的新时代。

(五) 合理制定集团和下属成员企业的资金管理制度

集团要建立严密的资金管理制度和流程, 控制和防范集团财务风险, 建立授权审批制度、融资制度、投资制度、存货控制制度、应收, 应付账款管理制度, 充分利用企业集团的财务协同效应, 管理好集团内分散的资金余额, 提高资金使用的效率。合理确定企业的股权结构, 达到降低筹资成本, 提高企业价值。

总之, 资金涉及企业经营的方方面面, 从财务的角度来分有长期筹资、长期投资、营运资本三大部分。这三部分资金的管理要站在企业战略的角度, 利用现代信息技术, 结合国家法律法规, 资金风险管理为主线, 设置合理内部控制, 筹划适当的企业股权结构, 根据企业战略适度投资, 把握好营运资金的使用, 为企业价值的增值做出本职能的应有贡献。

参考文献

[1]胡利辉.企业集团财务控制的几项措施[J].经营管理者, 2010年01期.

[2]张丽萍.论集团公司如何实施对子公司的财务控制[J].东方企业文化, 2010年01期.

企业集团的资金管控 篇2

摘要：近十年来，伴随着煤炭价格经历“高起―回落―反弹”的市场波动，山西省煤炭企业集团基本完成了煤炭资源整合，企业的经营管理经受住了考验，但面临的风险仍然较大。其中，资金风险尤其突出，严重威胁企业的生存发展。因此，对资金风险进行管控刻不容缓。文章从资金风险产生的根源，分析当前山西省内煤炭企业资金风险管控中存在的问题，提出了相应的风险管控策略。

关键词：煤炭企业；资金；风险管控

一、引言

在经济的高速发展中，能源结构不断优化和调整，山西省煤炭企业集团作为关系国计民生、国家能源安全的重要支柱，深受煤炭价格市场因素影响同时，也受到国家能源政策行政因素的影响。企业的经营发展正处在波动调整期，财务状况普遍存在资产负债率偏高、净现金流偏紧，资金风险日益突出等问题，因此，企业必须提高对资金风险管控能力。

二、资金风险产生的根源

（一）资金沉淀量大，带息负债不断增加

资金是企业正常运营的血液，是最具有流动性的资产。以来，煤炭市场价格出现回暖，企业经营普遍好转，但煤炭企业资金仍然偏紧，债券市场不断出现企业违约的状况。主要原因是前期资源整合中的巨额并购资金投入，以及这部分矿井的技改、基建资金投入，大部分都来自于有息负债融资。而大部分资源整合煤矿短期内不会产生净现金流入，不能负担前期投入资金的本息，产生了巨额资金沉淀，每年要背负很大的利息支出，导致企业“借新还旧”，每年新增资金需求，以“滚雪球”的方式逐年增加企业的带息负债融资额。

（二）资产负债率逐年升高，筹资渠道收窄

煤炭企业的筹资方式分间接融资和直接融资。间接融资方面主要有银行贷款、融资租赁、信托贷款等金融机构借款。由于煤业企业资产负债率偏高（山西省属七大煤企20底平均资产负债率超过78%），且煤炭产业属于产能过剩行业，部分资源整合煤矿属于落后产能需要关闭，银行信贷对这部分产能基本不予支持。此外，银行由于监管新规的限制，过去的表外资产面临回表压力，这部分融资受到限制。因此，银行贷款等间接融资方面企业只能基本维持，甚至被压缩，无法满足大幅新增的资金需求。直接融资方面，分股权融资和债务融资。股权融资，即通过发行股票募集所需资金，山西省内煤企的上市企业资产规模都比较小，融资规模有限，资本有待进一步证券化。债务融资，即企业通过在银行间市场、证券交易所发行债券的形式募集资金。目前，这种融资方式已经成为省内煤炭企业新增融资的主要渠道。根据wind数据库的资料，1月至8月，山西省七大煤炭企业发行债券116支共1520亿元，其中同煤集团发行29支债券，共488亿元。截至208月，七大煤业集团发债余额3345.98亿元。七大煤业集团的发债评级中，除山西煤炭进出口集团的主体评级为AA+外，其他六家主体评级均为AAA。发行债券的品种方面主要有超短期融资券（SCP）、短融（CP）、中票（MTN）、公司债、定向融资工具（PPN）等。虽然发债品种较多，但公开发行债券总额要受到净资产的40%限制，同时信息披露要求严格，容易受到安全生产事故、兑付危机等不良事件的影响。私募发行债券虽然额度不受净资产规模的`限制，但投资人比较少，发行难度较大。目前，各家煤企的发债存量普遍较大，剩余额度有限，新增融资较难，且陆续进入债券到期归还窗口，资金链压力较大。

（三）资金风险敞口增加，管控力亟需加强

煤炭市场价格下行，企业经营效益下滑，部分银行等金融机构要求部分集团下属公司融资由集团公司提供担保，或由效益好的公司承接融资，甚至部分融资主体由子公司上移至集团公司，放大了整个集团的资金风险敞口。一旦下属被担保融资主体出现违约，轻则影响集团征信，重则影响集团整体融资，导致集团资金链断裂。目前，集团对资金风险管控高度重视，制定了多种资金风险管控措施。但下属被担保公司的资金风险管控意识比较淡薄，风险敞口较大。这种风险主要来源于两个方面，首先，对到期归还不了的违约风险认识不足。煤炭企业部分下属单位管理者虽然认同资金管理的方式，但重视度不高，没有意识到违约的严重性，认为资金风险管控仅仅是财务部门的职责，忽视了资金流活动中所有管理人员的职责，应将“用资金”与“还资金”统筹管理。其次，企业部分管理者没有充分考量资金的时间价值与风险价值，在对资金的使用中缺乏科学性、可行性论证，导致企业融资到期后无力归还，最终将资金风险转移给集团公司，放大了整个集团的风险敞口。

三、资金风险管控的策略

（一）内部控制角度

1.组织架构建设方面。要明晰岗位职责，全员参与，关键要做到全集团各层级制度明晰、责任到人。下发全集团范围内的资金管控制度，同时要明确罚则，对出现违约风险的责任单位及其管理者进行追责。集团各层面要成立资金风险管控委员会，由党政一把手担任组长，分管财务副职担任副组长，涉及“资金计划―资金筹集―资金使用―资金归还”的全流程业务部门都要参与，确保资金风险管控“全员参加”。2.全流程控制方面。加强全流程控制，各级资金风险管控委员会要从风险排查、风险预警、风险应对与监督评价等方面对风险进行全流程控制。首先，要全面排查集团信贷、担保、发债等融资业务的风险点，从资金计划、资金筹集、资金使用、本息归还等方面理清风险因素。其次，要制定资金风险预警指标，采用定量指标与定性指标相结合的方式，从资产负债率、现金流量利息保障倍数、银行征信查询结果等方面，对资金风险进行全面预警。最后，针对发生风险时，要制定应急响应方案，及时、全面、准确地处置逾期违约风险，将对整个集团的不良影响降到最低。并对资金风险管控的全流程进行考核评价，不断优化管控流程，改善管控措施。

（二）债务融资结构角度

债务融资结构角度，要根据各种债务特点，比如融资期限、利率、担保条件等，合理配置融资品种。根据融资计划与企业的经营实际，将未来到期的债务时间与企业的筹资计划相匹配，避免某一时点出现大额资金缺口的情况。银行贷款有短期流资贷款、中长期流资贷款及长期项目贷款，债券融资种类有超短期融资券、融资券、中期票据、公司债、企业债及永续债。集团应根据资金计划，选择融资品种，避免“短贷长用”。

（三）创新产融结合模式

1.加快利用上市平台融资的步伐，逐步将集团内优质资产注入上市公司平台，通过配股、增发、发行可转债等方式募集资金，置换高息负债，逐步实现整体上市。目前，山西省七大煤业集团都有主板上市的平台公司，其中焦煤集团、阳煤集团，还各有3家上市平台公司，但普遍存在上市公司资产规模小，融资不足的情况。未来逐步提高股权融资比例，优化融资结构，降低资本成本，应该成为山西省内煤业集团资本战略的重中之重。2.推进债转股，降低财务杠杆。2017年以来，债转股在山西省煤炭企业掀起了新的一番热潮，各大煤业集团纷纷与银行签订债转股战略合作协议。但不同于上一轮债转股，本次债转股是一种市场化行为，要考量各方的利益，集团应充分考量债转股协议的条款，比如，是否存在回售条款、是否存在保证投资人最低收益的条款等，衡量债转股对企业的价值，合理、适时地进行市场化债转股，降低有息负债额，化解财务风险。3.加强资产证券化业务。集团可以通过基金公司、信托公司、资产管理公司，设立资管计划，将具有现金流的资产（比如应收账款）予以证券化，通过创新金融业务，为企业融得资金。

（四）加强内部管理，提质增效

1.加强经营管理，转化经营机制，提高资产周转率，增加经营现金流，加强应收账款管理，及时清理企业债权债务，加大清收清欠力度，盘活固定资产、减少流动负债，提高企业资金周转，压缩资金占用。2.降本降费，提质增效。在保持负债可控的条件下，严格执行预算管理，严控成本费用，提高税后利润，降低资产负债率。加强内部考核，严格规范内部资金拆借行为，确保按时支付本息。3.严格担保管理，规避担保风险。集团对存量担保业务要适度压缩，严格审批新增担保，如必须提供担保的，尽量先安排下属企业互保，后由集团担保的原则。比如，先由经营状况较好的企业为经营不佳的企业提高担保，缓存违约风险对集团的冲击，避免集团因担保业务发生风险影响企业信誉，进而影响到全集团融资战略。

四、结语

总而言之，煤炭企业只有深入开展全面、科学的资金风险管控工作，进一步提高处置资金风险的能力，才能更好地保护资金链的安全。

参考文献:

[1]杜敏.加强企业资金风险管控的重要性[J].企业改革与管理，2015(06)

[2]陈道云.集团企业资金集中运作风险及管控[J].财会通讯，2017(14)

企业资金集中管控的几点探讨 篇3

【关键词】财务管理；资金集中管控；方法；措施

一、前言

企业的财务管理对于企业的发展起着至关重要的作用，在财务管理之中最重要的一项内容就是资金的集中管理。强化企业资金的管理使其得到高效的利用，提高资金的整体利用率，这样才能使得企业集团在集约化经营之中获得最好的效益。我国目前大部分大型企业采用的方式为企业集团，在资金的集中管控方面采取有效的方式对它们来说显得更加重要，针对目前集团企业资金集中管控存在的一些问题应该进行系统性的探讨分析，采取相应的措施进行调整和优化，使资金的利用率达到最高。企业资金集中管控的概念是对企业的资金财务进行集中化的管理，对资金管理内的核心部分进行汇总，并且进行集中化的授权。企业的财务管理是公司进行企业管理的重要组成部分，而其中企业的资金管理则是公司进行财务管理的核心部分，因此可以说一个企业在进行资金管理时能够达到高效的水准，则企业内部能够得到良好的运转。所以企业资金集中管控的高效运行是企业良好运转的保障。

二、 企业资金集中管控现状以及存在的问题

1.集团企业资金分散和资金使用率低下

大多数的集团企业下属单位较多，因而资金的集中程度就相对比较分散，没能够做到很好的进行集中管控。缺乏统一的调配和管理，各自为政。甚至在有的国有企业当中集团企业只是名誉上进行的企业整合，而实际上则是各个单位的资金分配非常不合理，有的单位盈利较多有较多的流动资金，而部分单位则是处于急需资金补充的状态，这就是导致资金的集中程度过于分散造成的弊端。集团企业内部决策层和执行层之间的不断扩展导致信息交流的不顺畅，同时信息的传达效率变得低下，导致进行资金集中管控变得尤为困难。

集团企业的下属子公司之间的资金得不到合理的配置就将导致资金的使用不当，从而降低了资金的使用效率。各子公司之间由于不能得到很好的协调以及相互之间的配合，一个子公司具有较多的流动资金，而另外一些子公司处于资金紧缺的状态，而进行银行借贷，使集团企业内部的财务费用升高，大大降低集团企业的盈利能力，使集团资金调控失控。

2.集团企业的资金管理缺少合理的资金预算计划

很多集团企业在资金管理上面采用的是传统的资金管理的方法，没有进行充分的资金的计划和进行资金的预算，对于资金的用途一般是子公司需要则进行划拨，没有明确的资金项目规划。而且对于已有的资金管理的预算制度也只是一纸空文，没有进行很好的付诸实施，缺乏全局的资金管理概念。由此也容易产生子公司的资金管理失控，各个子公司由于经济利益的诱惑，在进行融资过程中银行对各子公司种种利益使得子公司的融资在没有得到集团充分补充条件下变得很随意，很多贷款都非常容易，特别容易导致子公司出现融资过度的问题，进而导致集团企业的负债风险加大。

3.集团企业对于资金的监管和监督力度不够

集团总部对于下属企业的有效的监管手段和载体有限，使得集团企业对于资金的监管以及监督力度显得不足。由于集团总公司和其下属子公司之间的地域以及行业、技术等诸多方面的不匹配，导致集团总部对于各下属企业的监督监管变得很难完成，就算是集团总公司建立了相应的监管监督制度，但是却是缺乏有效的手段和相应的载体，集团的监督也就自然而然很难落到实处。正是这种监管和监督难以落到实处导致集团总公司对资金管理情况以及公司的运行状况不能清楚了解，导致有些具体问题不能得到快速的解决，制约了子公司资金的流动，降低了公司效益。

4.集团企业的资金集中管理方式落后

集团企业的资金集中管理方式落后，不能够满足目前市场经济对集团企业的要求。一些集团企业一般采用的是分散的资金管理的方式进行集团资金的管理。各个子公司只是进行资金的汇总方式提供给企业总部，这也容易导致部分子公司为了自身的利益发展而进行集团总体的利益侵害，将各项资金流向对自己有利的方面而不是整体有利的方面。这种方式导致明显的资金分配不合理，不能够整合集团集中资金分配的优势，增加集团企业的不必要的财务成本，给集团企业的运营带来了极大的财务风险。

三、企业资金集中管控的方法和措施

集团企业的与一般的企业的资金管理上有较大的不同。集团企业的资金管理如果能够进行有效的优化分配将能够极大的促进集团企业的营运，增强集团企业的竞争力。所以集团企业资金管理的一大特征就是进行资金的集中化管控，合理使用集团资金的管理整体性使集团企业的利益最大化。此外下属企业相应的也可以拥有一定程度的独立资金管理权限，但是基本的原则就是不能够损害集团整体的利益。加强集团企业的资金集中管理可采取以下几条措施：

1.企业资金集中管控的模式应该进行合理的选择

集团企业资金集中管理模式应该和我国施行的市场经济相匹配，还应该根据集团企业的发展状况和技术水平条件相适应。对于各个子公司的运行必须具有一定的灵活自主性但是又不能过于自由而处于无管控状态，因此应该采用集团总部与子公司总体-分離式的管理模式，使得大部分的资金管控在集团企业，而一部分的资金则是由集团子公司自身进行支配。

2.建立资金管理中心，明确资金管理岗位分工

在集团企业的总部建立企业资金集中管理中心，资金的管理中心主要的职责包括两个方面，一个是进行各子公司自己的汇总和分配，另一个方面就是对子公司的资金使用进行管理，对下属子公司的资金进行有效的探底，弄清楚资金的流向和用处，以此来增强集团企业对下属企业的财务管理，发挥集团企业资金集中化的优势，加速企业资金的周转并且合理分配自己的使用，提高资金的形式效率。而且在资金管理中心之中应该明确各个管理岗位的职责，对于职责功能的两个方面应该尽量划分清楚，不能进行两个职责的岗位混淆和兼任，加强岗位的责任制的控制，还应该尽量避免安排领导的亲属进行财务的管理工作，以避免不必要的麻烦。

3.建立完善的资金集中管理信息系统

集团企业的资金管理机构相当于是资金管理的骨架部分，此外还应当建立相应的肉体和血管部分，要建立合理的集团企业的信息交流机制，建立自己集中管理的信息系统。这是保障财务信息有效传递以及资金最优化使用的重要条件。建立起的资金集中管理信息系统应该能够很好的配合资金管理中心，运用先进的信息网络技术进行财务信息的交流和管理，将集团总部与集团下属子公司的资金情况、融资情况以及财务状况等进行共享和实时监控，进行合理的调配。以此来更好的监管和监督集团子公司的资金使用情况，提高资金的利用率并且能够很好的保障资金的安全性。

4.合理规范下属单位的资金归集行为

下属单位的资金状况直接影响到集团总部的财务状况，因此集团企业的资金管理大部分来说是落到下属企业的资金管理上面，对于下属企业的资金应该进行合理范围内的征缴。使下属企业具有一定的独立的资金支配能力，同时应该注意防范下属子公司的额融资行为，使其融资程度控制在一定的范围之内，而且应该把握住每部分资金的去向以及用处，保证资金的流通的同时也能够有效的避免财务风险。

四、结论

对于金融第一的现今时代，企业资金的集中管控显得尤为重要，资金的管控直接控制住了企业的走向和发展。强化企业资金的管理使其得到高效的利用，提高资金的整体利用率，这样才能使得企业集团在集约化经营之中获得最好的效益。因此，企业的财务管理是公司进行企业管理的重要组成部分，而其中企业的资金管理则是公司进行财务管理的核心部分，大型的集团企业更需要进行资金集中管控以此进行企业的高效管理，企业应该根据自身的情况加强资金的集中管控，这样才能够很好地发挥其优势，高效利用资金使企业的竞争力大大加强，促进集团企业的可持续健康发展。

参考文献：

[1]卢国伟. 浅议企业集团资金集中管控[J]. 企业研究， 2014， （2）.

对企业货币资金管控的分析 篇4

关键词：货币资金,分析

货币资金是指以货币形态存在的资产。根据货币资金存放地点及其用途的不同, 货币资金分为现金、银行存款及其他货币资金。现金指企业库存的现金, 不包括企业各部门借用的、尚未报销的备用金。银行存款指企业的外域存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款、信用证保证金存款、存出投资款等其他货币资金。这些货币资金均包括人民币和按国家有关法规允许企业保留的外币。

1 企业货币资金控制工作中存在的问题

所谓货币资金控制, 是指企业为保证货币资金信息的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施和程序。目前, 一些企业货币资金内部控制工作中存在的主要问题有:

现金收支业务中的常见错误。主要表现:一是将备用金作为现金核算。备用金的拨付虽然通过“现金”科目, 但备用金不是现金, 在会计核算中应设置“其他应收款”科目进行核算, 而不能与现金混淆。二是处理货币资金相互存取业务时易填错记账凭证。实际工作中常常发生涉及现金和银行存款相互存取的业务, 在填制记账凭证时, 容易出现错误。例如, 从银行存款提取现金, 既要填制现金收款凭证, 又要填制银行付款凭证, 造成重复, 影响到记账的准确性。三是存在收入不入账、坐收坐支等不规范行为, 有可能少记收入和支出。四是存在漏盖“收讫”或“付讫”戳记的现象, 有可能重复收付款或漏收漏付款。五是存在白条抵库的现象, 造成盘点现金时账面现金金额与保险柜金额不符。

现金收支处理的常见漏洞。例如:少列收入金额, 多列支出金额, 故意少计现金收入日记账合计数, 或者故意多计现金支出日记账合计数, 将多余的现金占为己有。主要原因是会计分工、会计牵制出了问题, 出纳人员不应既登记日记账, 又登记明细账和总账;涂改凭证金额;撕毁票据或盗用凭证;利用钱账兼管的机会贪污现金;无证无账;虚构支出业务内容。这主要是未能坚持办理经济业务事项不得由一人负责全过程的原则, 薪金支付单等未经单位人劳部门编制和审核, 会计稽核人员未能真正发挥作用;票据头尾不一。这主要是填制收付款原始凭证与收付款职责未分离、单位内部牵制制度失效造成的;挪用现金。主要原因是会计牵制不力, 稽核人员未发挥作用;添枝加叶, 加码报销。主要原因是会计稽核人员未履行职责。

银行存款业务处理的常见错误有:未定期与银行对账单进行核对, 不编制银行存款余额调节表, 或者出纳担任编制银行存款余额调节表的工作, 造成舞弊的可能性;编制的银行存款余额调节表后, 未查清楚是未达账项造成的, 还是因为单位银行存款日记账出错造成的;没有按规定填制银行结算凭证, 或填制内容不完备。

2 货币资金管控的要点与方法

针对货币资金管理中容易出现的错误和存在的漏洞, 单位应从以下几个环节加强、完善货币资金内部控制:

首先, 货币资金业务不相容职务分离控制。货币资金业务内部控制的基本要求是钱账分管, 经营货币资金业务的人员与记录这些业务的人员分离。任何企业都应当建立货币资金业务岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、相互制约、相互监督。A.货币资金实物收付及保管只能由经授权的出纳人员负责处理, 其他岗位人员不得接触未经支付的货币资金。B.规模较大的企业, 出纳人员应将每天收到和支出的现金数登记现金出纳备查簿, 现金日记账与现金总账应由其他人员登记。规模较小的企业, 可用现金日记账代替现金出纳备查簿, 由出纳登记, 但现金总账的登记工作须由其他岗位人员担任。C.负责登记应付款项账的人员, 不能同时负责现金支出账的登记工作。

其次, 资金预算控制。编制资金预算控制, 旨在对企业一定时期货币资金的流入和流出进行统筹安排。资金预算编制是否准确, 会影响企业货币资金的流转和货币资金的利用效益, 甚至会影响企业的生产经营。因此, 企业应加强货币资金预算的可靠性控制, 避免或减少预算编制的主观性和随意性。货币资金预算的编制应与处理、记录相分离。货币资金预算编制完成后, 财务总监应认真监督预算的执行, 定期比较经营过程中实际收支与预算的差异, 并对重大差异逐日进行分析。

再次, 库存现金控制。企业的库存现金必须在规定限额内, 收入的现金应及时送存银行, 当天未送存的现金应集中存放在保险箱内, 一般不得坐支现金收入, 做到库存现金“日清月结”。主管部门和负责人应定期和不定期进行现金清查, 包括每日终了前进行的现金账款核对和定期或不定期的现金盘点核对。现金清查一般采用实地盘点法。清查小组清查时, 出纳人员必须在场, 清查的内容主要是检查账款是否相符, 是否有挪用现金、白条抵库、超限额留存现金等现象。现金清查结束后, 应编制“现金盘点报告单”, 注明现金溢缺的金额, 并由出纳人员和盘点人员签字盖章。如果有挪用现金、白条抵库情况, 应予以及时纠正, 对于超限额留存的现金, 要及时送存银行, 如果账款不符, 应及时查明原因, 并按规定进行处理。

最后, 财务印章控制。单位应加强财务印章的管理, 财务专用印章应分别由专人保管。个人名章必须由本人或其授权人员保管, 严禁一人保管支付款项所需的全部印章, 以免舞弊;需要有关负责人签字或盖章的经济业务, 必须严格履行签字或盖章手续;保护印章的安全。每一次印章使用都应作记录, 印章必须与支票分开。

3 货币资金的管控流程

现金收支的控制。企业必须按照国家规定的现金管理制度和结算制度加强现金管理, 接受银行监督。财会部门为企业现金管理的职能部门, 应该建立现金管理责任制, 配备专职出纳人员, 负责办理库存现金的收支和保管业务, 企业非出纳人员不能经管现金收支业务。一切现金收支事项都必须以审核签证的会计凭证为依据办理, 及时登账, 定期清点, 做到收支正确、手续完备、账存与实存相符。现金控制的具体流程应为:授予权限、制取凭证、审签凭证、审核凭证、编制凭证、收付现金、复核凭证、登记日记账、登记明细账、登记总账、盘点现金、送存银行、核对账簿、清查库存。现金控制的要点着重有:审批、审核、收付、复核、记账、核对、清点、清查。在现金内部控制系统各控制点中, “审批”、“核对”和“清查”最为重要。由业务部门进行原始凭证审批, 可以保证经济业务的真实性、合理性和合法性, 是控制的第一关;由财会部门进行账账核对, 可以保证现金收付和会计核算的正确性, 是及时发现现金收付和现金账务记录错误的主要环节, 对于保证会计、出纳人员工作质量具有重要作用;由清查小组进行库存现金清查, 可以保护现金安全完整, 是保护现金实物安全完整的最后一环节。

安全风险管控专项资金保障措施 篇5

为建立煤矿安全风险管控资金投入长效机制，规范煤矿安全风险辨识，预防、管控的费用提取。根据财政部、国家发展改革委员会、国家煤矿安全监察局财建（2004）号文件精神，结合矿情，制定以下资金保障措施。

一、煤炭生产安全费用提取和使用管理办法

1．资金来源及提取标准

(1)按原煤实际产量每月从成本中提取安全费用。

(2)提取标准：45元／吨。

（3）安全风险管控专项资金保障，从煤矿安全专项资金从吨煤中45元／吨提取的总资金，按100:10比例支出使用。

2．煤矿生产安全费用是专门用于煤矿安全生产设施投入的资金，由煤矿企业在规定范围内由企业自选安排使用。专户专储、专款专用，矿财计处和纪监审办监督管理，结余资金允许结转下使用，不得挪作它用。

3．提取的安全费用在缴纳企业所得税前列支。

4．矿井应根据实际情况制定安全费用使用计划上报总矿审查，纳入企业全面预算。

5．安全费用提取和使用情况要向当地主管财政、税务、审计机关、煤炭管理部门和煤矿安全监察机构汇报并备案，接受监督。

6．安全风险管控资金具体使用范围：

(1)矿井主要通风、瓦斯安全风险辨识、管控支出；

(2)矿井瓦斯监测系统安全风险辨识、管控支出；

(3)矿井顶板安全风险辨识、管控支出；

(4)矿井防灭火安全风险辨识、管控支出；

(5)矿井水害安全风险辨识、管控支出；

(6)矿井机电设备安全风险辨识、管控支出；

(7)矿井供配电系统安全风险辨识、管控支出；

(8)矿井运输提升系统安全风险辨识、管控支出；

(9)矿井职业卫生、职业病危害安全风险辨识、管控支出；

(10)其他与生产直接相关的安全风险辨识、管控支出。

7．如不按规定提取和使用安全费用的矿井，总矿及相关部门将责令其限期整改，同时按有关法律和行政法规的规定予以处罚。

二、煤矿安全风险管控维简费使用和管理办法

为进一步规范煤矿安全风险管控维持简单再生产费用（简称维简费）提取和管理，完善煤矿维持简单再生产投入机制，制定以下办法：

１．资金来源及提取标准

(1)根据原煤实际产量，每月在成本中提取煤矿维简费。

(2)提取标准：10元／吨。

2．煤矿安全风险管控维简费由煤炭企业按规定标准提取，自行安排使用。煤矿安全风险管控维简费提取和使用，应坚持先提后用，量入为出的原则，专款专用，专项核算。

3．煤矿安全风险管控维简费结余资金允许结转下使用。

4．煤矿安全风险管控维简费具体使用范围

(1)矿井开拓延深工程；

(2)矿井技术改造；

(3)煤矿固定资产更新、改造和固定资产零星购置；

(4)矿区生产补充勘探；

(5)综合利用和“三废”治理支出；

(6)矿井新技术的推广；

(7)煤矿采动范围的搬迁赔偿。

5．煤矿安全风险管控维简费的会计核算问题，按国家统一合计制度处理。

6．煤矿安全风险管控维简费的提取和使用情况应向当地主管财政、税务、审计机关、煤炭管理部门和煤矿安全监察机构汇报、备案，接受监督。

浅谈预算制度下的集团资金管控 篇6

关键词 全面预算管理 集团资金管控 预算编制

资金是企业正常运营和发展最根本的保障。资金管理作为财务管理的主要内容，渗透于企业生产经营的各个环节。资金管控作为资金管理的一种模式，因其能有效的提高资金的利用率、规避“小金库”等财务风险、提高企业效益等优势，得到业界的重视与青睐。

一、实施该制度对加强集团公司资金管理与控制的意义

1.将企业发展目标数据化。通过将公司决策阶层将长、短期发展战略及经营目标做进一步安排，使其成为具体量化的指标，并落实到分公司或其他项目部门的具体环节或个人，责任分工，减少了个单位之间的工作交叉和摩擦现象，使各部门职能相互协调，行政资源配置得以优化，资金管理目标得以明确。

2.对生产经营的各环节进行控制，提高资金使用率。以对成本的控制为例，传统的成本管理侧重于事后分析，而忽视了事前和事中的管控，而实施全面预算管理则能使成本控制更加标准化和程序化。通过对营业收入、成本、现金流量等各个方面的科学预测，在降低企业成本的同时，也为扩大总企业对下属企业或部门的监控、控制提供了平台。

3.该制度奠定了集团资金管控的基础。预算的编制为集团企业各项经营活动提供了参照标准，使资金的使用、安排、分配有据可依。同时，通过对闲散资金的集中管控可投资其他重点项目建设，对项目费用的支出管控在一定程度上避免了资金的无效或低效使用，有效的提高了企业的总体收益和应对未来风险的积极性。

二、从预算角度加强集团资金管控的具体措施

（1）编制方法的确定：预算的形成应建立在企业自身实际的基础上，先由高层管理部分经商议制定本企业的发展战略和计划经营目标，并细化到各部分；各部门在此基础上，结合本部分的客观条件制定本部门的预算；预算管委会经反复商议和调查，平衡各分部门的预算，再逐级反馈。即自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，以此保证预算的可执行力。

（2）编制内容的确定：预算的重点应放在收入、成本、现金流量上。收入主要是指营业收入，其预算的准确率直接关系到全面预算的合理性；成本的预算在一定程度上影响着企业的经济效益；现金流量预算是企业正常生产经营和运行的保障。预算过程中，如果忽视了其中一个方面，预算的执行力和可行性将大打折扣，进而影响集团资金的整体管控。

三、严格监控预算执行情况。

1.建立监控预算执行动态机制。

（1）企业可通过用友用友NC-ERP系统建立本企业的预算执行动态监控系统。在用友NC-ERP系统中，几乎所有涉及到业务活动的原始单据，都可通过相应的业务模块的流转，并最终汇集到财务模块中，自动生成财务记账的各种账簿和凭证，大大降低了财务人员的差错率及工作量。除此之外，财务管理通过NC-ERP系统利用网络使企业及所属部门实现数据远程审计和处理，方便的监控和掌握库存。从而有效是实现数据集中处理和集中管理，提高资金使用率。

（2）形成企业资金支付实况监控与预算分析报告制度。企业应建立长效综合分析机制，通过实际支付情况与预算的资金进行比对，及时更新、纠正、分析、反馈预算中存在的问题，并从源头上分析，进而修改预算方案；定期将所出现的问题进行汇总，为下一阶段集团资金管控工作的开展提供科学依据。

2.严把预算执行质量关。

（1）建立严格的责任追究制度。将责任落实到人，对不能认真执行预算的个人或单位在考核中不予通过。并对直接责任人作出停职、降职、辞退或其他经济处分；对相关单位或部门的负责人予以口头警告等，以此实现预算监控由事后处罚转向事前防范转移，形成企业内部横向联动、齐抓共管的监督格局。

（2）完善与提高预算执行质量相关的配套机制。加强企业财务部门、预算部门、预算管委会等相关职能机构的协调沟通，防止职能交叉、重复或者相悖等局面出现；同时加强相关职能部门人员的管理。如加大对财务人员、预算人员、监控人员的知识培训和再教育，提高其业务水平和能力，保证监控的真实性和有效性。

四、强化和规范资金预算执行

1.追加资金专款专项使用。预算追加资金是企业在预算执行过程中因突发事件等所需的预算外资金。预算资金的追加应实行本部门申报、财务部门审核、总部审批、财务追加的程序，且不得擅自更改款项的用途，或虚报项目套取预算追加资金。同时，要加强对预算追加资金的监督和管理工作，使其应用高效化、规范化、合理化。

2.营造资金预算执行的有利环境。高层管理者应在本企业范围内起到带头表率作用，形成示范效应，带动全员参与预算监督工作；财务部门要严格工作、业务流程，严格资金使用的审批程序；定期或不定期的对下属单位或部门进行综合考评及动态考核，并根据结果做出相应的处理。

结束语：综上所述，笔者认为：加强集团资金管控是现代企业发展的必然趋势。只有实现预算管理的科学化、规范化，结合本企业的自身实际情况，不断探索适合自身的集团资金管理模式，合理的加强资金管控，才能提升企业的经济效益及核心竞争力，在日益激烈的市场竞争中抢占制高点。

参考文献：

[1]张利华.预算控制对企业内部会计控制的影响分析.财经界（学术）.2008（2）：25-30.

[2]黄让波.基于战略规划的预算控制模式选择.当代经济.2010（2）：26-28.

集团财务资金管控探讨 篇7

一、企业集团资金管理现状

现在,在全球化浪潮的推动下,企业面临的市场竞争更加的严峻,企业的经营管理随之发生了巨大的变化,那么对于资金的管理也提出了更高的要求,优良的资金管理能够带动整个企业的发展,是发展战略中的重要一环。在企业集团化的推动下,如何提高公司的资金利用率,如何加强总公司对资金的调控和运用能力,显得非常的重要。然而,现阶段,资金的管理并没有很好的适应大环境的变化,也没有很好的推动企业的发展,在公司集团化快速推动的过程中,企业的资金管理却出现了很多的问题,财务管理理念的落后,模式的僵化,财务风险日益严重,制约着集团公司的可持续发展,企业集团的资金管理问题主要有以下几个方面:

(一)资金管理的重视度不够,缺少整体战略规划

集团企业一般规模比较庞大,下面会有许多的子公司和分公司,企业的管理层级比较多,下面的各个子公司,不但要保证子公司的正常运转,实现盈利,还要完成集团企业分配的任务量,因此,子公司的管理人员任务繁重,压力巨大,更加需要对资金的自由支配,虽然各个层级的管理者对于资金管理的重要性有所了解,但是站在整个企业来思考资金管理的管理者非常的少,很多管理者会为了子公司的利益扰乱整体的资金管理规划,甚至还会出现各自为政的现象,为了拥有自由使用财政的权利,不惜牺牲集团的整体利益;一些管理者管理理念落后,缺少相应的资金使用的计划,在资金的利用上缺乏科学性,不重视资金的整体管理,更为严重的是会导致资金链的断裂,给集团企业带来灭顶之灾。

(二)资金不集中,利用效率低

对于子公司,总公司并没有对其银行账户及资金实施管理,这就会使得总公司缺少对资金的统一管理和调控,造成子公司多头开户的现象,资金会不集中,甚至出现数额巨大的资金闲置;与此同时,总公司内部现金的配置不平衡,子公司在进行决策的时候没有规范性,它们会片面的实现自身的发展,而忽略了集团企业整体的发展目标,投资不够理性,最终会使得资金的利用率很低。部分子公司只考虑自身的利益,以各种名义另外开设银行账户,有的还会公款私存,对集团企业的资金的流动产生了消极的作用,尽管总公司在资金的合理使用上实施了许多的管理规定,但是这些措施仅仅涉及一些日常的结算业务,没有对资金的收支实施整体的监督。

(三)监控不足,没有事前、事中的有效的监督

在众多的集团公司中,总公司对子公司在资金流动的环节存在着监督不足的问题,集团企业的很多资金的流向不明,缺乏有效的事前控制,一些审计的环节也没有严格的执行,只是敷衍了事,没有有效的监督,企业的员工就会不按照规章制度胡乱开支,在子公司中,甚至还有内部人为控制的出现,擅自使用集团公司的财务、私自占有公司集团财产的现象经常出现,虽然总公司也设定了许多监督规则,但是由于执行的力度不够,所以效果不是很好,这就会造成资金的流向与控制脱节,总公司不能很好的控制资金的使用,财务混乱,在复杂多变的市场中,集团企业就会缺乏应对紧急状况的能力,最终扰乱了资金的正常运转,使得集团企业生产经营的效率低下,在激烈的市场竞争中被淘汰。

(四)资金的来源和使用路径太多,缺乏有效的信息管理

集团企业的下属子公司一般数量较多,资金的来源路径也众多,资金的使用也很分散,很难实行统一的资金调度和管理,各个子公司之间联系也较少,财务管理是独立进行的,在资金的管理过程中有很大的随意性;而且资金管理的信息系统不够完善,总公司和子公司的信息都出现了明显的不透明和不对称,不能真实反映资金管理的现状,进而使企业高层得到不准确的资金信息,影响其做出正确的决策,制约企业的发展。

三、提升集团企业资金使用效率的措施

(一)强化资金管理意识,实施整体化管控战略

因为企业的下属子公司在资金管理方面有很大的不同,这就会使资金的整体化管理困难重重,因此,企业要想使各子公司形成集中化的资金管理理念,首先是要强化各子公司财务管理者的资金管理意识,集团企业需要定期的对财务管理者开展有关资金整体化管理的有效培训,让其认识到资金整体化管理的必要性,而且还要提升财务人员的职业素养和相关能力,像计算机运用的能力、管理知识以及分析能力都需要进一步加强;然后要对公司的资金管理进行有效的梳理,形成统一的管理模式,必要的时候还需要对下属的分公司的组织结构进行一定的调整,对业务的流程进行相应的优化;最后为了形成统一的整体化管理,为了总公司能够进行有效的监督和控制,为了形成集团与分公司的战略协同,集团企业必须实施整体的资金核算和管理模式,形成统一的管控战略。

(二)建立有效的资金集中化管理机制

科学有效的资金集中化管理模式是企业快速发展的强有力的基础,首先集团公司要依据本企业的发展阶段、权利集中化的程度、整个经济的大环境等各方面的要素,制定适合本企业发展的资金集中化的管理机制,使得企业的资金能够充分有效的利用,实现利润的最大化;其次集团企业可以进行相应的预算管理,确保企业资金能够有序的进行流动,实施公司的结算中心制度,进一步加强资金集中统一管理模式;最后,企业集团也可以单独的设立一个财务子公司,利用这样的模式,实施分权,下属的子公司利用内部银行管理资金,而企业的财务分公司则进行统一集中的监督控制,整合各个方面的信息,达到集团企业资金利用效率的最大化。

(三)加强资金的监督与控制

集团企业由于规模庞大,子公司数量比较多,企业的监督机构有时不能够有效的进行相应的监督与控制,出现监督缺位的现象,因此,资金的有效管理最关键的一步是要对资金的流动实施必要的监督控制手段。首先,企业要成立独立的监督部门,对下属的子公司开展财务的控制和监督,选拨优秀的财务人才开展监督工作,快速的了解资金的流动状况,对子公司的各项经济活动及时的开展审核、分析、控制等活动。其次,集团企业还要加强公司的内部审计,这是考察公司资金管理的最关键的一步,也是预算取得效果的关键,所以,要设置有效的内部审计程序,并且配备专业的人才,还要强化内部审计的监督机制,使得财务信息有效真实。

(四)构建统一的信息管理系统

信息技术的快速发展为集团企业资金管理一体化提供了可能,有效的促进了企业进行监督控制。首先,总公司要根据企业经营的特点,构建合适的资金管理信息系统,使用统一的资金管理软件,将财务与业务联系起来,提升资金的使用效率。其次,对于分公司的账户要进行统一的监督管理,对下属公司的各项经济活动要及时的进行了解和分析,并且要把真实的信息反馈到总部,有利于总部作出正确的财务决策。

四、结束语

综上所述,优化企业资金管理模式,提高集团企业资金使用效率,是保障企业稳步向前发展的前提,认清企业集团资金管理的现状及问题,并且通过实施整体化管控战略、建立资金集中化管理机制、加强资金的监督与控制、构建统一的信息管理系统等手段,解决相应的资金管理问题,提升资金的使用效率,是企业发展的重中之重。

参考文献

[1]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科擘出版社.

[2]白云.对我国集团公司财务控制的思考[J].商场现代化,2009,(06).

企业集团的资金管控 篇8

内部资本市场是在美国近代企业发展史上, 由于外部资本市场的不完美, 企业需要交易一体化和内部化, 因而对企业组织形式进行创新, 使企业能够更有效地进行内部资本

“产业优惠为主、区域优惠为辅”的税收优惠政策。

(二) 微观因素

1. 企业规模。

关于企业规模与其所得税负担的关系有两种截然不同的观点:政治影响力或游说理论认为, 大型企业相对于小型企业有较多的资源从事政治游说及雇佣专业人士从事纳税筹划, 以减少其税收负担, 有学者通过实证研究得出公司规模与所得税负担负相关的结论;政治成本理论认为, 大型企业有更大的政治成本, 因为大型企业要接受投资公众和政府更为详细的审查, 所以规模大的企业承担较高的所得税负担。在我国, 一般规模较大的企业都是国有企业, 而这些企业倾向于多缴税, 以保证管理者的有利地位。国内的很多学者证实了我国的企业规模与实际税率具有显著正相关关系。

2. 资本结构。由于税法规定利息

配置和内部资源管理时而出现的概念。Williamson (1975) 从资本市场运行范围出发, 将企业内部各部门围绕企业内部资金展开竞争的市场称为内部资本市场。Peyer (2002) 将内部资本市场定义为企业总部在企业内部

费用可以在税前抵扣, 但股利却不能, 这使得公司的资本结构决策会直接影响公司ETR, 换言之, 不难得出由于债务税盾的作用, 公司财务杠杆与ETR呈负相关。

3. 盈利能力。

关于企业盈利能力与其所得税负担的关系也有着不同的观点。从税负公平的理论来讲, 实际税率与盈利大小并没有关系。但是由于企业的动机不同, 会对企业的所得税负担造成不同的影响。一种观点认为, 当企业的盈利能力增强时, 企业有动机去规避纳税, 则在盈利增加的同时, 纳税额并没有同步增加, 这就降低了实际税率;另一种观点则认为, 当企业的盈利能力增强时, 由于相对固定的抵税金额 (包括债务性税盾与非债务性税盾) 无法与当期所得等比例增加, 所以会有较高的实际税率。

4. 固定资产密度。

我国税法规定, 固定资产等长期资产的折旧在会计上

●徐敏魏亚平/文

各部门之间分配资金的一种机制。他认为, 外部资本市场在资金分配上采取市场价格机制, 通过资金价格引导资金流动, 相反, 内部资本市场在资金分配方面尽管有价格引导因素存在, 但主要的、起关键作用的是依靠权威, 通过行政协调机制分配资金。国内有学者认为内部资本市场的本质是组织租金的创造和分配。内部资本市场租金是内部资本市场交易相对于通过外部市场交易所能产生的

计入费用, 应该在税前抵扣, 同时税法鼓励企业选择加速折旧方法以促进企业加快技术进步与加大投资改造, 所以固定资产占总资产比重 (固定资产密度) 越大, 则折旧越多, 应纳税所得额就越少, 从而ETR也就越低。

5. 股权结构。

由于我国上市公司大部分由国有企业改制而成, 所以国有大股东控股现象普遍存在, 使ETR更有可能体现大股东的意志, 而管理层的政治意识、政府的征税意愿会使得公司管理层积极主动地纳税, 以通过增加对地方财政的贡献来换取地方政府对个人职位的支持, 从而保证管理层与企业本身在当地的政治地位与经济地位。由此可见, 国有持股比例与ETR呈显著正相关。

(作者单位:中国矿业大学管理学院)

编辑思思高效率带来的效益增量, 也是一种要素资源的组合运用收益大于独立运用收益的差额报酬。还有学者指出内部资本市场运作的九种方式:集团内部的借贷;集团内属于资本配置行为的产品或服务往来;集团内资产、股权转让;集团内担保;集团内委托租赁存款;集团内委托投资、增资;集团内票据贴现融资;集团内部的资产租赁;代垫款项。内部资本市场运行机制主要包括:资金融通机制、信息传递机制、资金分配机制、价格形成机制和激励约束机制。

从以上研究成果可以看出, 学者们就内部资本市场存在于特定组织 (如企业集团) 已达成共识, 内部资本市场的基本定位是将外部资本市场的资源配置行为内部化, 企业集团资金的融通、分配、运行、监控与内部资本市场密不可分。内部资本市场的主要目的是通过对财务资源的集中配置来降低交易成本, 取得规模效益和财务协同效益。企业集团的资金管控应充分发挥内部资本市场对财务资源的配置功能, 构建集团资金管理的有效平台, 加强集团资金利用的安全性、效率性和效果性。

二、内部资本市场的优势 (一) 信息优势

内部资本市场在交易成本方面存在以下优势:1.由于内部资本市场关于价格、风险、成本各方面信息相对透明, 所以交易者能够更理性地进行交易。2.内部交易者比较固定, 频率也大, 因而信用较好, 减少了机会主义倾向。3.内部组织在各个方面的运行越容易, 契约的签订和执行成本就越低。4.内部交易活动更容易得到有效的监督和审查, 产生的争端或纠纷可以更好地沟通并解决。5.内部资本市场一般通过成本加成法确定交易价格, 能够有效反映各成员单位的效率和经营成本, 资金分配也就更有效。

6. 促使各个部门之间更好地合作。

(二) 融资优势

当企业的某项投资从外部资本市场融资时, 集团内的项目比单一企业的项目将更具有融资优势。因为银行等金融机构在发放贷款时, 置于企业集团内部的项目, 其评估结果会好于单一企业的项目, 因而可以筹集到更多的资金, 保证项目的现金流供给。另外, 由于外部投资者和公司管理层之间存在公司投资项目预期收益方面的信息不对称等问题, 企业会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的现金值的投资项目, 但由于企业集团存在一个很大的内部资本市场, 能够在集团内部进行资源的积累和重新配置, 可有效地解决企业投资不足的问题, 从而提高企业的价值。

(三) 资源配置优势

内部资本市场不仅具有放松企业信贷约束的功能, 在资金一定的情况下, 内部资本市场在进行资金配置的时候还可以比外部资本市场做的更好。当企业面临多个投资项目时, 企业经理人具有外部资本市场所没有的信息优势, 使得内部资本市场可以通过“挑选胜者”的方式来提高资源配置的效率。因为在内部资本市场中, 资金收入通过内部竞争加以分配, 分配的标准是资金的投资收益率。另外, 由于内部流通与调整的成本较低, 内部资本市场可分阶段进行其投资的决策过程, 即可根据前一阶段的投资效果决定追加投资的变化。

(四) 内部交易优势

企业在生产经营过程中, 经常会有战略的调整, 此时企业会出售某些不需用的资产, 在不存在活跃市场的情况下, 资产的迫售价值通常很低, 造成重大损失, 而在内部资本市场中, 集团内的企业可以调剂余缺资产, 降低调整损失。此外, 上下游企业之间还可以相互转移产品, 通过关联交易实现正常销售, 有利于开拓市场。

(五) 公司治理优势

正如外部资本市场在优化资本配置的同时也起到了公司治理的作用, 内部资本市场同样具有优化企业治理及内部控制的功能, 而在一定环境下是对外部资本市场治理功能的有效替代。对于单一企业而言, 当信息严重不对称时, 外部资本市场中投资者通常难以对企业经营者进行控制。但如果其处于一个内部资本市场中 (即集团的成员企业) , 高层经营者出于自利目的将利用信息优势以及内部审计、绩效考核等多种内控工具对下属公司进行更有效的监控。

三、内部资本市场对企业集团资金管控的意义

我国企业集团大多采取多层次法人结构, 组织结构和层次复杂, 管理链条长, 使得集团财务管理问题相对复杂, 而资金管理是财务管理的核心, 资金管控是提高企业集团财务管理水平、控制财务风险的关键内容。集团资金管控与单体企业资金管控的不同之处在于集团可以构造出一个较大的内部资本市场, 内部资本市场通过其运行平台、运行机制及相对于外部资本市场的功能优势在集团资金管控中实现其超额价值 (企业集团运用内部资本市场资源取得的大于各分部独立运用这些资源产生收益之和的超额收益) 。

(一) 内部资本市场运行平台有利于加强集团资金的安全性

企业集团内部资本市场的存在使得集团资金应进行集中管理模式。国外跨国公司的经验也表明, 要降低集团资金管理的风险, 必须进行资金集中管理, 即将整个集团的资金完全集中到总部, 由总部统一调度、统一管理和统一运用。将银行管理机制引用到企业, 集团总部设立专门的资金管理机构, 统筹整个集团的融资、结算、调度、预算、计划、监控。这种借鉴银行管理机制, 在集团内部成立的资金集中管理机构实际上就是内部资本市场的运行平台。现阶段我国企业集团较为成功的内部资本市场运行平台主要是结算中心和集团财务公司。

结算中心是指企业集团或企业内部设立资金结算中心, 统一办理企业内部各成员或下属分公司、子公司资金收付及往来结算, 它是企业的一个独立运行职能机构, 其职能包括:集团管理各分、子公司的现金收入, 各分、子公司一旦发生现金收入, 都必须转账存入结算中心在银行开立的账户, 不得挪用;统一拨付下属公司因业务需要的货币资金, 监控货币资金的使用方向;统一对外筹资, 满足整个集团对资金的需求;办理下属公司之间的往来结算, 计算下属公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定下属公司日常留用的现金余额;结算中心统一办理下属公司的对外借款。

财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的, 为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。成立财务公司有利于增强企业内外部融资功能, 有利于优化产业结构, 开拓市场, 提高企业集团竞争实力。随着企业集团规模的不断扩大, 目前, 多数企业集团的财务公司已发展成为了兼具结算中心与融资中心、信贷中心、投资中心于一体的资金管理机构。

结算中心和财务公司都是集团资金集中管理机构, 相对于证券市场和银行等外部资本市场运行平台, 结算中心和财务公司能够按集团公司的规定, 监督约束参加资金结算各方的行为, 严明结算纪律, 维护正常的结算秩序, 从而使整个集团的资金风险得到有效控制。

(二) 内部资本市场的多钱效应和活钱效应使集团资金管控具有效益性

内部资本市场的多钱效应是指把多个业务单位纳入同一母公司的控制下, 以得到把它们作为独立企业来经营更多的外部资本。

在资金管理过程中, 资金链的连续性是一个不容忽视的问题, 有许多企业都是由于资金链的断裂而破产的, 若企业不能及时筹集到所需资金进行周转, 则会引起一系列的负面连锁反映, 使资金运用的效率大打折扣。在外部资本市场尚不完善的情况下, 融资问题已成为各企业不得不面对的问题。理论和实践研究表明内部资本市场的多钱效应具有放松融资约束的功能, 可以缓解由于融资约束而导致的投资不足, 使企业更多地利用净现值为正的投资机会, 提高资金运用的效率。

内部资本市场的活钱效应是指内部资本市场能更好地在不同项目之间配置既定量的资本。当公司总部拥有多个相关经营单位时, 内部资本市场有利于资金的重新配置, 将经营不善的投资企业, 与公司总部所控制的其他资产进行有效重组。另外, 公司总部可以把一个投资机会相对不好的项目资金转移到投资机会较好的项目, 从而提高投资的整体效率。

(三) 内部资本市场的监督激励功能有利于资金使用效率的提高

在内部资本市场上, 总部或者母公司对于下属部门或项目经理具有监督激励的功能, 而且在内部资本市场的融资方式下, 出资者 (企业总部) 对资金的使用部门拥有剩余控制权。而在外部资本市场中, 出资者 (例如银行) 则没有剩余控制权 (所谓剩余控制权即合同中未明确规定的对项目的控制权) 。因此, 内部资本市场上的总部有更多的意愿对项目经理的资金使用效率进行监督。

四、结束语

我国正处于经济转轨时期, 外部资本市场尚不发达, 存在融资约束等现实问题, 企业集团应着手于构建集团自身的内部资本市场, 并有效地加以利用。首先, 要对集团资源进行整合, 包括组织结构整合、财务资源整合、人员与文化意识整合、业务规划和资产重组整合, 通过整合形成一个有效的集团财务管控体系, 将分公司或下属企业的资源置于统一的所有权之下, 使内部资本市场的存在有一个良好的组织载体。第二, 资金集中管理的关键在于搭建适合于集团自身情况的内部资本市场运行平台。内部资本市场的存在要求集团资金进行集中管理, 资金的集中管理又会进一步发挥内部资本市场的优势。如前文所述, 财务结算中心和财务公司是目前较为成功的模式。财务公司作为产融结合的有效途径, 有利于优化产业结构, 增强企业集团内外部融资功能, 开拓市场, 提高集团竞争实力, 是大型集团资金集中管理的趋势。第三, 加强内部资本市场理论和实践的探索。内部资本市场的发展刚刚起步, 还存在许多问题值得探讨:是否应该像外部资本市场一样通过制度去指引和规范?内部资本市场的边界应该到哪?不同集团是否相同?如何避免大股东利用集团内部资本市场侵占上市公司利益?

本文结合集团资金管控的目标, 认为内部资本市场通过其运行平台———财务公司等对集团资金的集中管理和控制起到了良好的效果, 内部资本市场特有的功能和效应提高了资金运行的效率, 一定程度上弥补了外部资本市场的不足。

企业集团的资金管控 篇9

1 加强集团企业资金风险管控的必要性

1.1 加强资金管理是企业生存及发展的前提条件

集团企业的整个生产经营活动都存在资金的运动,企业的资金流贯穿于供、产、销、储等各个环节。企业通过关注资金流,系统化地管理其资金收支状况、内部资金调配以及资金的运作,才能保证资金的良性循环及动态平衡。资金雄厚、周转速度快,就会使企业生机勃勃;反之,企业则不能购进生产所需要的原材料、偿付到期款项及支付必要的日常开支,无法实现对外投资经营战略目标,情况严重时可能会导致集团企业出现财务危机,甚至濒临破产。因此,加强资金管理是集团企业生存与发展的前提条件。

1.2 加强资金管理是企业进一步整合资源的必然要求

集团企业作为一个经营主体,其发展达到一定规模、水平后,就要最大限度发挥各项资源的协同整合效应,通过进一步加强资金管理,将有限的资金在集团企业内部进行合理分配、调度、整合,从而实现企业内部资源的优化配置,发挥整体资源优势,最终实现企业价值最大化的经营目标。

2 当前集团企业在资金管控过程中存在的问题

2.1 资金管控模式较为落后

目前国内一些集团企业在资金管控过程中存在统收统支型或分散型的模式,这两种模式在其运行过程中都或多或少的存在一些问题。

2.1.1 统收统支型资金管控模式

在这种模式下,集团企业的资金管理处于一种高度集权状态,集团内部及下属企业的任何开支都需要由集团财务部门进行支付,而集团下属企业的一切收入都必须交由集团统一管理,集团财务部门拥有极大的财务支配权。这种资金管控模式在一定程度上体现了资金管理安全、可靠、统一调度的特点,但存在的一些弊端也是显而易见的。首先,集团公司拥有资金支付审批权的相关人员未必能全部了解下属企业的生产经营活动,对于下属企业的付款申请容易分不出轻重缓急,有时会耽误下属企业的正常运转;其次,如果下属多个企业的经营状况不同,将造成经济效益好、资金回流快的企业把资金上缴集团公司后,集团公司将资金拨付给那些经济情况稍差的下属企业,而前者需要资金时可能出现无钱可用的情况,从而打击了该公司的积极性,不利于其良性发展;最后,这种统收统支集中管控的资金管理模式,给集团财务部门增加很大的工作量,容易导致该部门人员出现工作差错,还有可能给一些职业操守相对较低的财务人员增加“权利寻租”的可能性。

2.1.2 分散型资金管控模式

在分散型资金管控模式下,集团下属企业拥有着很大的资金管控权,除重大对外投资及重大付款审批需要集团公司授权外,其他的各类资金支付、费用支出都由下属企业自行安排,从而给集团下属企业的生产经营管理增加了很大的活力,同时又能最大限度的调动其积极性。但是,由于下属企业的资金支配权过大,集团总部对于其资金的管理能力相对较弱,容易产生下属企业各自为政的后果,不利于集团对各下属企业或子公司资金的整体调配。另外,少数集团的下属企业在资金使用过程中没有资金计划,管理无序,容易出现不考虑自身的能力和发展目标,盲目投资、乱担保、乱借贷的情况,最终造成整个集团的资金紧张。

2.2 资金管控信息失真

集团下属企业出于各自的利益,不积极按集团要求提供相关的资金管理信息,更有甚者提供虚假财务信息,造成其会计核算不准确,集团决策层很难获取准确的信息,进而不能作出正确的决策、判断。

此外,还有一些下属企业或子公司,没有实行财务电算化,或财务资金管理软件比较落后,不能及时上传财务数据、信息,未建立起资金管控的预警机制,资金管理水平还有待进一步的提高。由于时间、空间等各类因素,企业集团与下属子公司之间,容易出现“信息孤岛”现象,从而直接影响到集团总部高层领导的科学决策,形成潜在风险。

3 集团企业资金管控模式的建设策略

3.1 采用与集团企业生产经营相适应的资金管理组织结构

企业组织结构有两类。第一类是以集团结算中心为代表的资金管控模式;第二类是以财务公司为代表的非银行金融机构资金管控模式。

(1)结算中心资金管控模式。集团公司的结算中心是整个集团资金管理的平台,亦是业务处理的平台,也属于集团公司总部设立的内部机构(部门),其设立过程应该遵从集团公司内部职能部门的相关规定。结算中心资金管控模式因其适应性强和灵活性高,适合绝大多数集团企业采用。

(2)财务公司资金管控模式。财务公司是经人民银行批准设立的,为本集团企业提供金融服务的非银行金融机构,主要经营业务为融资、投资和中介等。财务公司属于非银行金融机构,在集团企业金融业务方面能够发挥很大的作用。但是财务公司成立的要求高,审批难度大,仅适合于有条件的集团企业采用。

3.2 抓住集团企业资金管控的主要控制点

(1)集团企业的账户管理。这是对集团各下属企业的所有银行账户以及内部结算账户进行统一管理,这其中包括相关账户的建、变、销等工作。集团公司与其下属企业发生的资金往来业务,由集团公司财务部门统一办理。

(2)集团企业内部资金的调配。这是指由集团公司总部对各下属企业的资金账户进行统一管理后,将其各账户闲置资金进行集中统一管理,同时调配给生产经营过程中存在有资金缺口的其他下属企业,以便减少整个集团公司对外融资的规模,达到提高资金使用率,降低财务费用,最终增加整个集团企业利润。

(3)集团企业的外部融资。对外融资工作须由集团公司总部出面统一办理银行授信业务,与此同时对集团公司的外部融资业务统一控制,争取最大的授信额度、最为优惠的利率。

3.3 加强集团企业的财务内控工作

集团企业一般都具有资产规模大、资金雄厚、业务庞杂、人员众多等特点,集团的制度再好,人员素质再高,也容易出现一些财务、资金方面的问题。因此,集团公司应该设立强有力的内控部门对整个集团公司的资金运转流程及管控过程进行监督、控制,对在这个过程中出现的违反公司规定的问题予以及时纠正或制止,把资金管控工作的事后监督提前到事中控制甚至是事前预测,从而把资金管控风险消灭在萌芽之中,最终为企业的经济增长及向前发展起到保驾护航的作用。

4 结语

逐利是企业的天性,然而很多情况下却是效益与风险共担。集团企业在追求利润的同时不应对日常生产经营的风险管控掉以轻心,特别是资金的风险管控更应该慎之又慎。集团企业应结合自身的经营状况,建设切实可行的资金管控模式,才能实现其经营目标。

参考文献

[1]董斌.完善国有企业集团资金管理的探讨[J].企业研究,2014(6).

企业集团的资金管控 篇10

一、YQGF公司资金集中管控现状

(一)资金管理组织设置

YQGF公司将资金管理工作交给资金管理部,该部门的结构设置见图1。

(二)通过第三方进行的资金管理

YQGF公司通过第三方进行资产管理工作,具体业务见图2。

运作方式是:YQGF公司和银行签订资金管理协议,集团下设企业则根据集团与银行的协议将资金汇入YQGF公司的资金专户中,再安排具体的资金划拨。因为YQGF公司和金融机构之间的关系密切,所以资金管理合作业务也不一样。总之,金融机构主要是向YQGF公司提供资金结算和管控平台。平台具体运作模式见图3:

(三)资金集中管控模式

(1)货币资金方面。资金管理、调拨单位在金融机构开设专门的资金收入账户和资金支付账户。YQGF公司统一管理所有的资金,如果需要进行资金支付,则要按照YQGF公司制定的资金计划分期分批支付;资金使用机构如果获得资金收入之后,可以自行管理。

(2)管控平台方面。YQGF公司通过平台对集团内部各项资金业务进行操作;YQGF公司要求各下设企业也必须通过平台进行资金收付,以提升集团对各下设企业的资金流动情况掌握程度。实际工作中,虽然下设企业按照集团的要求进行了平台操作,但是比率并不大。

二、YQGF公司资金集中管控存在的问题

(一)总公司方面

(1)资金集中程度不高,管理机构和使用机构都保有大量的资金沉淀,且长期闲置,导致YQGF公司资金使用效率低下,资金周转速度很慢。

(2)资金集中管控存在盲区。当前YQGF公司基本上只对本地的下设企业进行资金集中管理,对于外地的下设企业并未实现真正意义上的集中管理。另外,由于公司是上市企业,且有些下设企业是合资组建的,因此,想要开展资金集中管理工作遭受了不小阻力。当前,YQGF公司明知下设企业存有大量的闲置资金,却没有机会将其集中并进行保值或者增值,严重降低了集团的资金使用效率。

(3)资金信息严重滞后。YQGF公司主要通过查询下设企业的资金往来记录了解其资金流动情况,虽然数据真实可信但是都已经过期,即只能体现出下设企业过去的资金状况,无法对资金运行过程中可能出现的风险进行识别与预警,导致企业要承受巨大的风险运营。

(二)下设企业方面

(1)下设企业对YQGF公司推行的资金集中管控模式存在排斥心理。因为YQGF公司推行的资金管理模式严格限制了资金的申请与使用,导致下设企业不再能够自由支配资金,而是要得到总公司审批后才能进行相应的资金收付操作,令其总是想方设法绕过YQGF公司的管控进行资金的暗箱操作。

(2)下设企业资金管理水平有限。有些下设企业的资金管理人员职业技能有所欠缺,导致工作中经常不依据YQGF公司下达的规范操作,经常出现坐支情况。

(3)有些下设企业缺乏资金管理风险意识,导致YQGF公司资金集中管控工作流于形式。

三、YQGF公司资金集中管控完善建议

(一)规划建议

(1)利用信息化管理手段。软件技术以及互联网技术的高速进步,使得企业使用管理信息系统(MIS,Management Information System) 进行各项管理工作的实操性越来越高。借助MIS并结合网上银行等业务,YQGF公司可以实现对资金的信息化管理。具体关系见图4:

(2)创新资金集中管控模式。YQGF公司应该根据自身的组织结构构建资金集中管控模式,从而提升管控的力度与效率。YQGF公司当前对下设企业的资金管理情况并不理想,因此,YQGF公司最好可以构建两种不同形式的资金池,即可用资金池和形式资金池。YQGF公司应严格管理各下设企业的资金往来情况,如果资金项目关系公司未来发展,则需要由YQGF公司审议后再决定是否予以批准与授权。只有经过审批授权的资金才能进行后续的支付操作。

一是构建可用资金池。YQGF公司实施“即时+零结存”的资金管理政策,在金融市场中通过更加合理的增值方式实现资金的增值。通过银行和YQGF公司组建的财务平台,各下设企业均按照“即时+零结存”原则进行资金收付;各下设企业的账户内没有任何资金留存,如果需要进行对外支付,则必须依靠银行提供的授信额度或者YQGF公司设定的付款限额先代付,等到每日结算时,YQGF公司再将这部分资金转到银行指定的账户,从而抵减下设企业的透支金额,从而保持企业的账面余额始终为零,这样能有效避免出现资金占用的情况。YQGF公司进行的资金控制基本属于事后,未能实现对资金风险的事前控制。为了改善这种控制现状,YQGF公司要将资金管理系统和银行的账户管理系统对接,从而通过网络实时控制资金流向。

二是构建形式资金池。YQGF公司必须和下设企业在同一银行开设结算账户,只有这样才能构建形式资金池;同时,与银行签订协议将所有账户进行单向关联,从而构建以YQGF公司账户为基本账户,下设企业账户为分支账户的YQGF公司形式资金池。当然,协议中还需要限定各下设企业每日最高透支额度,从而平衡各企业间的资金使用关系。这种模式下,池内企业并不会向YQGF公司账户进行实际意义上的资金划转。YQGF公司参考各下设企业的运营情况和资金使用状况,并以此为基础设定其授信额度;此外,还应限定内部企业之间进行授信的原则与规范,这样能够保证形式资金池一直处于相对稳定的状态,从而确保资金的安全性与使用效率。

三是预期收效。构建资金池能够提升YQGF公司的内部资金周转效率,避免出现资金闲置的情况。如果利率管制放松了,那么可以借助这种形式提升集团整体的资金集中管理程度,从而改善下设企业中资金实力不强的企业融资困难的局面。

(二)监管建议

(1)构建健全的资金管理体系。具体如下:优化YQGF公司的管理制度体系,令资金管理制度和集团的发展实际更加统一,从而为进行高效率的资金管理工作奠定基础;建立专门的资金数据库,分类管理公司的各项资金信息;并整合现有的信息管理体系,构建专门的资金信息管理平台;通过分析数据库中的资金数据,了解公司当前的资金管理情况与账户运行情况,从而进行针对性的评价与管理;提升对各下设企业的资金监管力度,并制定明确的监管内容;严格控制银行账户开设情况,未经授权的账户一律销户。

(2)完善资金集中管理方式。具体如下:提升电子汇票的使用比例,尽量争取更多机会使用这种方式进行资金结转,从而提升YQGF公司对资金流动情况的掌握程度;以集团实际运营规划为基础,对下设企业的资金通过网络平台进行调拨,从而提升资金集中管理的程度;如果能保证风险在安全水平之内,应尽量通过网上银行结算;对网上操作的资金业务进行全方位监管,从而保证资金集中管理的有效性。

(3)利用网络及电子平台进行资金划拨,实现现代化结算与管理。考虑到YQGF公司的实际情况,可以考虑重新安排账户结构,销掉一些冗余账户,从而降低资金数据统计工作量,提升资金管理效率。具体如下:借助网络平台对下设企业的资金往来进行监管,并实时查询企业的各项资金业务运作情况;如果证实是冗余账户,则将其销户,只保留必须的账户,并重新调整账户结构;科学安排资金存量,从而提升集团的资金使用效率。

(4)实现大部分资金业务的电子化操作,从而提升资金的安全性与管理效率。YQGF公司需要投入一定的资源进行资金管理系统的开发与集成,虽然短期内加大了开支,但是从长远角度考虑是对公司发展非常有意义的投资。具体如下:每天核对收到的资金给付凭证与系统中的原始凭证,从而实现对各项资金业务的实时管理;从集团角度构建资金管理信息系统,并提升系统与外部其它系统的对接程度,从而保证管理工作安全高效;将集团的闲置资金集中在一起,进行保值型的金融投资。

(5)建设现代化的资金管控体系。通过信息系统和网络连接提升YQGF公司总体的资金管控程度与效率,从而提升集团的资金安全性与使用效率。具体如下:实现所有资金操作的电子化,不但提升工作效率,也提升资金管理效率;实现资金管理与其它业务系统的对接,从而实现更加全面的资金集中管理。

参考文献

[1]聂辉山:《关于加强企业集团资金管控的思考》,《中国外资》2012年第24期。

[2]张克慧:《企业集团资金集中管控的启动研究》,《经济研究参考》2012年第58期。

[3]汪诗怀:《集团企业资金集中管控平台构建探讨》,《商业会计》2012年第7期。

[4]李薇薇:《浅议集团公司加强财务管控的几项措施》,《经济师》2009年第10期。

[5]陈朝:《论集团公司体制下的资金管理》,《魅力中国》2009年第18期。

企业集团的资金管控 篇11

关键词：建筑企业；资金管控风险；应对措施

引言：建筑企业的发展拉动了经济增长，缓解国民就业压力，推进了我国工业化和城市化的进程。而资金风险管控体现了一个企业的财务管理水平，它贯穿了整个企业的生产经营，只有运用积极有效的管理方式和监督手段，把控好资金风险，才能提高企业的经济效益。但是，目前多数建筑类企业受今日环境影响出现资金紧张的问题，还贷周期的到来加速了恶化了建筑企业的生存环境。因此，建筑类企业想要实现可持续发展的态势就需要做好资金的管控，高效且合理的使用资金。

一、建筑类企业资金管控的特点

建筑类企业资金管控的特点包括：资金需求量大，营运资金分散，资金监管难度大三方面，其中资金需求量大表现在建筑类企业的项目在投标时需要缴纳一定的投标保证金，在施工前需缴纳履约保证金，还需给工人发放工资，垫付材料款等，施工结束后，资金结算不是一次性的，质保金结清时间长，根据合同约定且施工质量和进度达标的情况下进行分阶段付款，由此可见，建筑类企业产品施工周期长，资金周转慢，所需的营运资金非常多。营运资金分散主要由于建筑类企业在项目开工前需开立新银行账号，方便支付材料款项和工人工资，由于施工项目分布范围广、流动性强。当一个建筑施工企业拥有多个施工项目，就会产生多个银行账户，导致营运资金分散，增加建筑企业资金管控的难度。资金监管难度大是因为建筑类企业的施工项目分布广，不利于综合管理。为节约成本，施工项目工作人员身兼数职，有些职位不相容，但无法避免，提升了资金监管的难度，不利于建筑企业合理且高效的使用资金。

二、建筑类企业资金管控中存在的问题

（一）资金管控方式落后。当前多数建筑类施工企业内部仍采用纸质报表或口头汇报等传统的资金管理方式反映公司的资金状况，未实行统一的资金核算方法，易造成资金信息的不准确性。部分未建立电子计算机财务信息系统的企业，其在传递和核算财务信息是存在滞后性，未安装查询和监控系统也会造成工作效率低下的弊端，财务人员没有良好的资金管控意识，没有先进科学的管理理念做指导，导致企业集团无法及时追踪资金去向。建筑企业在资金管理上仍存在多处不足，资金信息失真且不透明，分部提供的数据与调查收集信息不符，这些都将影响企业集团决策者的判断，造成错误估计，发生财务风险。

（二）预算管理制度不完善。资金的预算管理是有效预防公司资金风险的事前控制，建筑类企业是根据未来工程的资金需求进行财务预算工作的，再进行资金拨付。预算资金主要用于购买原材料、工程施工、工程竣工环节。如果没有制定符合企业实际情况的资金预算制度，无法对全年资金的使用进行约束，会造成超支滥用现象的发生，盲目的采购原材料，造成资金浪费，严重时还会导致企业资金规划问题。

（三）内部监督管理制度不全面。多数建筑企业会将重心放在追求产值上而忽视了对公司内部资金运作的监控，未全面系统的分析企业项目的使用情况，造成资金流向和使用情况不明等现象。由于建筑企业行业特殊性，经常出现几个工程同时施工，内部监督制度不全面也将造成资源资金无法实现合理有效配置，造成浪费资金和影响工程进度等重点影响，由于内部监管制度的不完善，部分企业领导在做账时未能根据企业实际情况分析，易出现资金亏损或资金被挪用等重大问题，给企业带来重大损失。

（四）资金管控人员素质不达标。资金管控人员的综合素质影响着整个企业的资金管控效果，其专业技能也体现了整个公司的资金管理水平，因此一定要重视资金管控人员的素质和技能。由于当前建筑施企业的资金管控受市场、工程质量进度的影响，资金管理人员较难实现资金的有效管控，部分建筑类企业的资金管控人员对财务知识不熟悉，专业性弱，不能及时有效的向决策者提供企业资金信息，对建筑企业的长远发展产生一定的影响。

三、建筑类企业资金管控的应对措施

（一）建立健全的资金管控机制。在建筑类企业中建立全过程的资金管控机制，即从项目开始签订合同到项目开工再到最终验收项目的全过程进行跟踪和监控资金使用情况，配备专业的财务人员负责该项目，尤其关注企业外借款项和内部资金在不同项目中的问题，成功有效的管控资金。建立项目小组制来管控资金流向，项目小组根据公司各个工程所需的资金总量，细化给各项目小组负责人来管理资金，通过完善绩效考核制度来提高项目小组成员的成本意识，从而节省项目资金。同时，在财务部门建立资金效益的评价机制，避免资金闲置或者浪费，此评价机制应该把重点放在事前分析和事中控制上，使用资金贴现的相关公式进行事前分析，通过风险概率值及合理配置资金来进行事中控制。建立健全的资金管控机制，有利于企业资金合理配置得到有效监管，减少经济损失。

（二）落实资金预算管理制度。要实现高效的企业资金管理，需要落实资金预算管理制度，从而控制企业资金风险，首先，建筑类企业面对不同的筹资渠道，要充分考虑筹资的成本、资金使用对象，资金使用时间和还款期限，有针对性的做好融资活动资金管理预算和配置资金，确保资金的有效利用，不闲置。其次，建筑类企业应该根据投资项目的收益率、回收期等因素，以获得收益为前提并且结合项目的可行性投放资金来实现投资活动下的资金预算管理工作。再次，建筑类企业应该结合自身的经营收入和经营支出来安排经营活动，并且合规划资金的投放与使用情况，确保配置完善基础的生产设备和原材料，保证企业的持续经营生产。

（三）加强内部资金管理。建筑类企业应当建立内部资金管理制度来确保资金的安全，完善资金使用授权和审批程序，预防资金滥用现象。建筑企业为确保制度在具体工作中能有效落实应加强对实施效果的监督防止风险的发生。在企业内部建立信息管控系统，保障资金信息的安全可靠性，在确保资金信息准确的同时加强对会计系统的检查，保障相关资金信息无误，做出高效正确的决策。企业加强对资金管理风险的监管，做好应对风险的准备，提高抵御风险的能力，从而走上可持续发展的健康道路。

（四）提升资金管控人员的业务素质。资金管控人员作为公司管控资金的主体，在建筑类企业中，进行的是实际资金管理与控制工作的角色，其能为企业创造更多的利润。因此，提升资金管控人员的业务素质，加强专业基础知识的培训，提高职业技能，招收更具专业实力的人才为公司服务，最终实现资金管理的目标，促进建筑业的长远发展。

结语：企业资金管理是其生产经营管理中的一项重要内容，也是当前部分企业的薄弱环节，传统的资金风险管控往往只重视单项资金的管理而忽视了集中管控资金，必然导致风险的存在，目前多数建筑类企业仍存在资金管控方式落后、预算制度不完善、缺乏内部监督系统及资金管控从业人员业务技能不达标的问题，为控制建筑类企业在资金管控中存在的风险，解决隐患问题，需要建立健全完善的资金管控机制，落实资金预算管理制度，加强资金管理内部控制，加速资金周转，降低企业成本，保证资金安全，规避经营风险，促进建筑类企业的健康、可持续发展。

参考文献：

[1] 王建宁.企业资金管理过程中的风险与管控[J].现代经济信息，2013（18）.

集团企业财务与资金集中管控研究 篇12

企业集团作为应对当今市场经济的发展以及竞争白热化的重要手段,日益成为较受欢迎的企业组织形式。但是,企业集团之所以能够得到长久的发展,不可能仅仅依靠其强大的规模以及雄厚的资金,它同时也依赖集团企业对下属公司的高水平管理。在企业集团的管理中,对财务的管理是企业管理的中心而对集团企业资金的管理是对财务管理的核心。这是因为,资金是集团企业赖以发展壮大的基础,少了资金作为发展的支撑,集团企业也将成为空壳。因此,加强集团企业的财务和资金集中管理和控制,能够满足市场经济发展的内在要求、降低集团企业的财务风险,从而提高集团企业的整体效益。由此可见,加强集团企业财务和资金的集中管控成为不可规避的话题。

一、集团企业财务与资金集中管控中存在的问题

(一)集团企业财务管理体制不健全

众所周知,集团企业最重要的特征是下属的子公司和分公司较多且在地域上也较为分散,这就会导致集团企业对财务和资金的管理和控制的组织结构较为混乱,往往会缺乏较为有效的财务和资金管理和控制的方式,并且还会出现集团企业中的各个职能部门以及员工之间的权利和职责不能很好地分开。在这种情况,一旦集团企业的财务和资金管理出现意外的状况就不能对其进行及时有效的处理,各个职能部门还会存在相互之间推卸责任的情形。上述状况无疑严重制约了集团公司的发展以及财务工作的正常开展。此外,集团企业的财务管理的机制也存在不严谨的情况并且财务制度也不完善。这就造成集团企业内部的人员为了自身或者分公司或子公司自身的利益套取集团企业的财务资金,这种行为在一定程度上损害了集团公司整体的利益,制约了其发展。财务体制的不健全还会使得财务资金的支出不按照计划严格执行,出现重大的偏差即实际指出的资金远远高于预算的资金数。上述状况的出现会给集团企业财务和资金的管理和控制带来严重的压力,这些漏洞的存在会严重制约集团企业的发展,造成集团企业财务风险的发生。因此,集团企业应当采取积极的措施加以应对和完善。

(二)缺乏统一财务共享服务中心

通过对现阶段集团企业财务与资金的集中管理和控制的研究发现,虽然集团公司对财务集中管理较为重视,能够充分认识到财务集中管理的重要性。但是,在实际的财务管理过程中,财务管理依旧存在着分散性,易出现各自为政的情况。究其原因,集团企业并没有针对下属公司分散的情况,建立统一的财务共享服务中心。集团企业在缺乏财务共享服务中心的情况下,会使得各所属的子公司或者分公司的财务资金运用状况不能被集团公司集中管理,各个分散的公司对自己的财务状况有很清楚的了解,但是对集团公司的整体状况并没有一个很清晰的认识。站在集团公司的层面而言,它就不能及时获得下属分公司或者子公司的财务信息,即便能够获得其财务信息也不能够保证信息的准确性和可靠性,在这种情况下的经济决策必定存在着不科学性。并且对于分散在各分公司或者子公司的资金也不能够集中起来运用到发展潜力巨大的项目上去,造成经济资源的严重浪费。由此可见,集团公司建立统一的财务共享服务中心已迫在眉睫。

(三)财务管理机构人员的素质不高

相对于一般组织形式的企业而言,集团企业的财务和资金的管理和控制对财务会计人员的素质要求较高。这是因为财务与资金的管理和控制是集团企业管理的核心以及对风险进行防范的关键环节。因此,它需要相关人员具有一定的专业性和判断力。并且,现阶段随着市场经济的逐渐推进以及竞争的日益加剧,企业集团对财务资金的集中管理的任务更加的繁重,这也给相关的财务会计人员提出了更高的要求。然而,目前无论是集团企业还是其所属的下属子公司或者分公司的财务会计人员的素质存在普遍偏低的情况。如果对于下属分散的公司而言,财务会计人员素质低下不能够造成极大的损害的话,那么对于集团企业而言,素质低下的财务会计人员很可能造成集团公司的损失。这是因为,集团公司的财务会计人员面临的压力要远远高于所属的下属公司,它需要站在一个更高的层面对整个集团公司的财务资金进行管理和控制,一旦其自身缺乏相关的财务会计信息,那么无论所属公司的财务再好也会功亏一篑,给集团公司带来不可挽回的损失。由于财务会计人员的素质对集团公司的财务管控具有如此大的作用,应当加强对其素质的提升工作。

二、加强集团企业财务与资金集中管控的对策

(一)健全集团企业财务管理体制

对于集团企业而言,要想对众多的下属子公司或者分公司的财务和资金进行有效的管理和控制,前提的做法就是站在集团企业的高度健全财务管理的体制。这是因为,财务管理体制是集团企业在实际的财务工作执行工作中的标准,完善和健全的财务管理体制能够明确各个管理部门和人员的相关职责,有利于财务管理工作指令的上传下达。对于健全财务管理体制的做法,集团公司可以从以下方面入手。首先,应当在集团企业的层面建立一个纵览全局的财务管理体制。这在一方面能够使得企业在对下属子公司和分公司的财务管理过程中能够有依据,另一方面还能够使得下属子公司或分公司在制定自身的财务政策时,能够对集团企业的总体财务管理体制有一个充分的认知。其次,集团公司应当对所属子公司或者分公司的财务体制建立提供总体的战略目标,使它们在制定符合自身财务体制的同时也能够使用集团公司整体的目标要求。这样能够很好地实现集团公司的财务和资金的集中管理和控制要求。例如,神华集团具有跨地区以及跨行业的特点,在面对怎样协调下属分公司或者子公司之间的动作和指令时,神华集团决定以工业会计制度来进行财务核算,比如它实现应付账款和应收账款的业务管理,并对其进行核销处理以及账龄分析,并且将应收账款和应付账款的单据和计算单据上的信息传递到集团公司的总账系统上,对其进行适时的管理和控制等。而对于跨行业和跨地域的矛盾,神华集团积极为其提供统一的管理平台,既统一共性也保留各个公司的个性,促进其发展。

(二)建立统一的财务共享服务中心

所谓财务共享服务中心是会计和报告业务管理的方式,它可以将不同地域和行业的实体公司的会计业务集中到一个SSC(共享服务中心)上来进行记账和报告。这种方式能够统一会计记录和报告的格式,由于它不需要在每一个公司实体设立会计一职,节省了相应的人力、物力和财力。集团企业在建立财务共享服务中心时,一定要注意以下关键要素。第一,由于财务共享服务本身也是一种比较先进的管理方式,这需要集团企业的管理人员能够转变原有的思维和工作方式,为财务共享服务中心的构建提供一个强有力的支撑。第二,财务共享服务中心的建立需要企业财务信息系统作为支撑。它是集团企业实现财务共享服务中心的基础和关键,这是因为统一的ERP系统能够使得公司之间的财务信息得到及时、可靠的整合。第三,集团公司应当将财务共享服务中心作为一个独立的运营实体,并为其运营设置一个合适的商业运营模式,而不能因为该共享服务中心是内部的事业部门而忽视对其建设。在这种情况下,可以对该共享服务中心设置一个合理的价格标准,使其能够为服务对象所接受和运用。在财务共享服务中心的建设上,银座集团的财务管理较为突出,比如银座集团统一集团内部的会计政策,从而确保其会计信息的可比性;建立集团内部统一的会计业务处理平台,并实施ERP系统服务;对集团内部公司的资源进行整合,向集团内部公司提供统一的会计信息和服务等。财务共享服务的集中化和标准化处理工作,能够满足集团公司对财务集中管理和控制的要求。

(三)提升财务管理机构人员的素质

通过分析可以看出,集团企业财务管理机构人员的素质对财务资金的管理和控制工作具有重大的影响,因此应当采取必要的措施,提升财务管理机构人员队伍的整体素质。无论从集团公司的角度还是从所属分公司或者子公司的角度,都应当对财务会计人员的素质给予高度的重视。在提升财务管理机构人员的素质方面,可以在对财务会计人员的招聘时,从比较知名的高校中进行选拔,以保证所选取财务会计人员的专业素质。另外,还可以向社会招聘那么具有工作经验的财务管理人员,通过对其过去工作状况的了解来进行取舍。最后,对于已经在职的管理机构的财务会计人员,公司应当进行定期或者不定期的培训工作,可以是来自公司内部较为有经验人士进行培训工作,还可以参加社会的学习等途径来提升在职财务会计人员的素质。财务会计人员素质的提升能够为企业财务资金的管理和控制工作提供良好的服务。

总结

财务与资金的管理是现代企业进行管理的关键环节,同时,资金是企业发展和生产的“血液”。对于集团企业而言,加强对财务与资金的集中管理和控制具有重要的意义,它是提升集团企业管理水平的关键所在。针对现阶段集团企业财务与资金集中管控存在的问题,集团企业应当采取积极的应对措施,提高集中管控水平。

摘要：财务与资金的集中管理和控制是新型企业常用的管理模式之一,这种管理模式能够提高企业的管理效率和效果,以及维护企业资金的安全高效运行。现阶段,随着竞争的日益加剧,集团企业这种组织形式也如雨后春笋般发展起来。然而,对于这种组织形式而言,它的下属公司较多并且分散,这给集团公司财务和资金的管理带来了极大的挑战。因此,采取对财务进行资金的集中管理和控制成为集团公司最佳的选择。针对现阶段我国集团企业财务和资金集中管控当中存在的问题进行深入分析,并提出针对性的对策建议,以期为提高集团公司财务和资金管控水平,以及降低财务管控风险提供依据。

关键词：集团企业,财务与资金,集中管控,问题,对策

参考文献

[1]张丹丹.集团企业资金的集中管控方式探讨[J].行政事业资产与财务,2014,(36).