集团管控流程管理（精选8篇）
集团管控流程管理 篇1
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管理出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)，集中式的财务管控体系便成为比较理想的财务管控体系，我们在建立集中式的财务管控体系时要注意很多方面。延展咨询认为在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。所以我们要对财务分析和报告体系要好好重视，他对企业有着不可忽视的作用。企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务管控系统的运行效率。延展咨询认为以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管控的前提条件，也是母子公司件财务信息畅通的必要保障。
集团化财务管控的关键部分就是将战略、业务计划和预算管控结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。针对集团企业组织结构复杂、财务管控体系难实施的问题，延展咨询认为从流程改进的角度，发展出基于流程执行的结果性指标和过程性指标，建立统一财务会计制度是较为有效的手段。基于流程的财务管控体系建立与实施，其管控模式侧重于在总体上体现了激励与约束相结合、结果管理与过程管理相结合、外部管理与内部管理相结合的原则。
总的来说，财务管控考虑的应当是协同化集团管控而不是单一性策略投资。而最为理想的财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开。集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥，从而使得集团公司更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团管控流程管理 篇2
一、集团公司的管控模式
从法律上看, 集团公司的从属企业拥有独立的法律人格, 能够以自己的名义从事经营活动, 独立地享有民事权利, 承担民事义务。从属企业作为企业集团的一分子, 其经济行为要服从企业集团整体利益的需要, 要接受母公司对其管理理念、原则、方法的干预和管控。集团管控通常有以下三种管控模式:
1. 战略管控型。
母公司利用控股权支配从属公司重大决策和经营活动, 追求资本增值和区分战略板块、业务板块的多元化发展。
2. 财务管控型。
母公司通过资本运营手段指导、监控从属公司, 对从属公司的经营计划和执行过程不过多关注, 以实现财务目标为终极目的, 以财务指标考核、控制为主要手段。
3. 运营管控型。
采用运营控制型管控模式的集团, 对集团资源高度集中、企业经营活动的统一并优化。从战略规划到实施, 从生产经营活动到业务管理, 都要纳入集团管控范围。
通过上述介绍, 我们可以看出, 运营管控型是最集权的管控模式, 而财务管控型又是最分权的管控模式, 而战略管控型则介于两者之间。随着集团管控管理模式的不断演变, 有的集团又将战略管控进一步细化为“战略实施型”和“战略指导型”, 前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、组织架构和发展战略管控
1. 集团公司组织架构管控。
组织架构包括集团公司的公司治理结构和内部部门机构设置。建立统一、合理、高效的组织架构体系是实现集团有效管理的关键, 在管理控制体系中起着“骨架”的作用。组织架构设计与运行通常存在以下潜在风险:治理结构形同虚设, 企业缺乏科学决策和良性运行机制, 有可能导致经营失败, 难以实现公司战略规划;内部职能部门设计不合理、权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能缺失、互相推脱、效率降低等问题。所以, 集团公司必须建立有效的组织架构管理体系, 并确保其行之有效地运行。主要手段如下:
一是健全内部控制制度, 完善治理结构。内部管控是一个系统工程, 设立集团公司的公司治理体系, 要从内部控制角度考虑建立一套相互分离、相互监督、相互制约的公司治理体系。要按照公司法和现代企业制度的要求, 明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责体系, 制定完善的决策体系和议事规则, 执行和监督职能相互分离、相互制衡。
二是合理设置内部部门, 分清职责。在部门内部运行过程中一经发现有存在职能重叠、缺失或运行低下的问题, 要及时调整部门架构, 通过制定公司组织架构图、业务流程标准、部门职责说明、岗位说明书等手段, 明确各部门、各岗位的工作职责, 做到各司其职、权责明确。
2. 集团公司的发展战略管控。
公司发展战略是指企业根据企业自身情况对未来发展的定位和预测。集团公司要做到统一发展, 必须要有共同的发展战略, 集团内各成员单位在共同的战略指引下制定经营计划, 以确保集团整体战略的实现。通常情况下, 集团公司在董事会下设战略委员会, 负责公司的发展战略制定工作。战略委员会要综合考虑宏观经济政策、国内外市场的变化趋势、生产技术的发展趋势以及竞争对手的情况, 结合自身情况和资源, 制定适合自己的、切实可行的发展战略。董事会审议发展战略后提交股东会批准实施。
三、集团公司的财务管控
财务是公司发展的命脉, 因此, 实行集团公司的集中管控必然要做到对财务的集中管控。随着现代网络及信息技术的发展, 很多集团公司通过统一的信息平台和财务共享中心实现对集团内单位的财务集中管控。建立统一的会计核算科目体系、统一的会计核算处理系统、财务报表合并系统、统一的现金管理平台、预算管理体系、内部审计体系等。
著名的GE公司 (通用电气公司) 通过与银行网银支付系统对接的现金管理平台, 将子公司资金每日下班前定点上划, 集中大量资金利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作, 资金运作是按小时甚至分钟计算的。这样, 产生了不小的资金利用收益。
近年来, 大型集团公司纷纷采用财务共享中心模式进行财务管控。它将不同国家、不同地域的子公司的会计核算及财务管理统一拿到总部进行, 各子公司或分支机构作为一个财务管理平台, 仅需设专人负责票据的收集、扫描及上传工作。这样做的优势:信息统一和集成;降低管理成本;提高经营效率;提升财务决策水平等。
四、集团公司对子公司的管控
作为集团公司的成员单位, 子公司要做到合理运营、安全使用资金、准确进行会计核算, 以确保集团公司整体运营的合理、资金的安全、合并财务报表的真实可靠。如果对子公司管控不到位, 可能存在以下风险:子公司治理结构不完善, 重大事项、重大决策缺乏必要的监督导致重大损失;机构、职责分工设置不合理, 造成效率低下或者舞弊的发生;会计信息不准确, 导致合并财务报表信息失真、决策失误甚至监管机构的处罚风险。
集团公司要从以下方面入手解决上述问题:
加强集团管控 促进管理提升 篇3
为推动中央企业管理提升活动深入开展，近日，国务院国资委主任王勇同志在出席中央企业强化基础管理工作现场会时强调：“要加强集团管控，发挥企业规模效应、学习效应和协同效应的优势，整合资源提高效率。”
海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。
加强管控，规避经营风险
结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。
强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。
强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。
强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。
强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。
强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。
强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。
强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。
转变职能，实现规范治理
截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。
中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。
在支持上市公司严格按照上市规则实行规范治理的基础上，集团不断加强对上市公司的管理，要求上市公司严格按上市规则进行治理，信息披露准确及时、公开透明；按照促进可持续发展、打造国际竞争力的要求，规范和引导上市公司的投资方向，促进上市公司可持续发展；通过法人治理结构维护大股东权益，保证作为国家战略性行业的上市核心主业既不形成内部人控制又防止失去控制。
集团所属非上市子公司同样按照现代企业制度的要求，建立了较为完善的法人治理结构。总公司向其派出董事，并比照上市公司的制度规则，对其进行治理，参照执行国际会计准则，定期公布业绩，按上市公司标准编发年报等；向其派出专职监事常驻各公司，对各公司依法实施制度监督、程序监督、过程监督和财务信息真实性监督。各公司对其下属的控股和参股企业，均通过公司治理结构进行治理。
集团管控流程管理 篇4
2、 项目管理具体内容和措施
集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。
2.1 配套基础管理建设
2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理
集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。
2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系
集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的`收入。
2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理
集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。
2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制
在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。
2.2 内部市场化项目管理具体提升措施
2.2.1 推进内部市场化管理考核控制
集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。
2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价
集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。
2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析
通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。
3、 项目管理预期效果及应用
集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。
3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值
面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。
3.2 有效降低企业运营成本
集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。
3.3 为企业产品结构调整提供支撑
通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。
3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性
集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。
3.5 促进企业内控管理的科学化
集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。
3.6 降低企业综合成本，提高经济效益
通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。
4 、结束语
集团管控流程管理 篇5
第一章.战略管理
第二章.投资发展
第三章.运营管理
第四章.设计管理
第五章.成本管理
第六章.采购管理
第七章.营销管理
第八章.财务管理
第九章.人力资源管理
第十章.行政管理
第十一章.审计管理
第一章 战略管理
1.流程图
第一节战略规划与管理流程
2．流程概况
3.工作程序
3.1 信息收集与研究
3.1.1 投资发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的政策与法 规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、产业发展环境信息（房地
产行业和
相关行业的发展趋势、客户需求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息
（各区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经济发展水平和消费文化
等），收集和梳理公司领导及重要会议中提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战 略分析的重要信息。
3.1.2 项目公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供需状况、竞争 状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。
3.1.3 研发设计部：负责收集国内外产品的发展动态、产品发展模式，规划设计方面的
政策法规，相关类型产品的发展研究、新材料新技术的应用等信息并进行分析。
3.1.4 人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专业能力、人
力资源状况、组织管理能力等进行分析。
3.2 信息汇总与分析
3.2.1 以上部门及项目公司于每年年底或公司的战略规划启动前两个月，将相关信息以
报告形式汇总至总部投资发展部。投资发展部对所汇总的信息进行归类和整理，判断信息的
准确性、完整性和价值性，并针对某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信
息。
3.2.2 投资发展部对汇总信息进行综合分析，内容包括但不限于：行业的发展机会与威
胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用 SWOT 分析、通用矩阵模型分析、行业
吸引力矩阵分析等。
3.2.3 投资发展部可就某战略议题组织相关部门或项目公司进行研讨和分析，以完善战 略分析内容。
3.3 公司总体战略编制和审批
3.3.1 投资发展部组织编制《公司总体战略》 1)公司愿景、使命和核心价值观 2)内外部环境分析 3)战略方案选择 4)业务组合模式选择 5)战略目标体系设定 6)机会与风险分析
7)战略举措的优先顺序和初步规划，内容主要包括但不限于：
3.3.2 公司总体战略经投资分管领导审核后，交决策委员会评审，投资发展部根据评审 的意见进行调整或完善，总体战略最终由董事长• CEO 批准。
3.4 公司职能战略编制和审批
3.4.1 公司总体战略确定后，由投资发展部组织总部相关部门编制职能战略：
1)投资发展部组织研发设计部编制《业务战略》（含战略土地储备计划、产品线规划
等内容）；
2)财务管理部根据《公司总体战略》和《业务战略》编制《资本战略》5
；
3)营销管理部编制《品牌战略》，并组织研发设计部编制《品牌战略》中产品品牌战 略内容；
4)人力资源部根据以上职能战略编制《组织战略》、《人力资源战略》。
3.4.2 各部门编制相关的职能战略，经主管领导审核后，汇总至投资发展部。投资发展
部对各职能战略进行汇总、协调和平衡，组织相关部门讨论和修正，形成《公司战略规划方
案》经投资分管领导审核后，提交决策委员会评审确定。
3.5 项目公司经营战略编制与审批
3.5.1 项目公司根据《公司总体战略》和《公司战略规划方案》组织相关部门编制经营
规划目标和相关职能规划，形成《项目公司经营战略》并经项目公司分管领导/总经理评审。
3.5.2 总部投资发展部及投资分管领导对各项目公司的经营战略进行审核后，组织公司 领导进行评审和批准。
3.6 战略执行与评估
3.6.1 公司战略和项目公司经营战略的实施，以公司全面预算的制定和实施为基
础，设定及季度战略实施的关键绩效指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由投资 发展部根据战略相关绩效指标的测评，跟踪总部及项目公司的战略实施情况。
3.6.2 投资发展部每年组织一次总部及项目公司战略执行评估会，各部门和项目公司负 责人参与评估。如果执行状况与预期目标之间存在一定差异时，分析差异情况出现的原因，辨识导致差异产生的因素的性质，即不可控制的因素还是可控制的因素。
1)不可控制的因素：政治环境、行业政策、当地政策与环境等； 2)可控制的因素：人财物资源保障因素。
3.6.3 针对影响战略实施的可控因素，投资发展部提出整改建议，经投资分管领导审核、公司领导评审确定后，略方案的落实。
由相关部门或项目公司负责实施，以保障战3.7 战略调整
3.7.1 根据战略执行情况可能对战略进行调整，调整分为：
1)常规改进： 以战略规划方案为基础，以战略评估结果作为依据进行的定期调整(通 常为一年)；
2)临时性改进：根据突发事件进行战略改进和调整。
3.7.2 战略改进准则，进行战略改进时，须考虑到以下因素进行调整和改进： 1)一致性，即战略是否表述了矛盾的目标和政策；
2)可行性，即企业可以提供的资源是否可以满足战略目标的需要； 3)重要的内部因素的变化； 4)重要的外部环境的变化。
3.7.3 投资发展部根据决议结果责成相关部门或项目公司调整职能规划及经营战略。
3.7.4 修订后的战略规划方案及职能规划汇总平衡后提交给投资分管领导审核，由决策 委员会评审后下发并执行。
4.支持性文件 无
5.相关记录 无
第二章投资发展
1.流程图
第一节项目拓展与论证管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 基础信息研究
3.1.1 投资发展部组织土地基础信息研究，内容包括：宏观环境和区域经济研究、政策 法规研究、目标城市发展和选择评价研究、土地信息研究、项目风险研究、市场研究和竞争 对手研究等专项研究。
3.1.2 投资发展部组织完成各专项研究工作，根据决策需要提交相关专项研究报告。需 及时收集、分析动态信息，其研究成果可即时报告或在总结会上报告。
3.1.3 投资发展部须建立基础信息研究信息库，并将基础信息研究的成果向分管领导和
董事长·CEO 汇报后，最终形成《土地储备计划》报董事长·CEO
审批。
3.2 城市研究
3.2.1 投资发展部根据公司的发展战略规划及土地储备计划提出城市评审申请（计划内
或计划外）。
3.2.2 投资发展部负责按照城市评价成果标准（营销总监可依据项目的重要性决定评价
哪些指标）的要求进行城市研究，并完成城市评价资料的收集与整理，形成《目标城市评价
报告》，成本管理部完成《新城市房地产开发成本调查报告》。
3.2.3 投资发展部将《目标城市评价报告》提交分管领导审核，并报决策委员会评审，确定是否进入该城市。
3.2.4 投资发展部负责备案决策结果。
3.3 土地信息收集
3.3.1 投资发展部负责土地信息的收集、汇总、整理和总结等可通过如下几种渠道进行： 1）政府公告收集类：从相关网站或政府部门获得政府出让土地的信息公告、土地储备 中心进行的企业转让土地信息招投标、挂牌、拍卖公告和法院拍卖土地的信息公告、产权 交易中心对拥有土地储备的企业进行转让的挂牌公告； 规划局、计委、建委、房产局等作 为房地产开发的管理部门，全面掌握着全市各地块、各项目的用地性质、开发规模、地价水平、操作进度、转让意向等全方位的信息。
2）其他房地产开发公司：部分房地产公司有大量的土地储备，但由于资金压力或利益 趋使等原因，将一些地块完成土地前期开发后，进行项目转让。
3）房地产中介机构：随着房地产二级市场的不断健全，投资顾问等专业中介队伍逐渐 成熟、壮大，其凭借各自的资源掌握着大量项目投资的信息。
4）其他主动收集信息类：主动了解目标城市或区域的土地利用规划，旧城改造和土地 供应计划等信息；各类招商会与项目推介会等。
5）其他被动收集信息类：内外部业务合作伙伴及朋友的来电、传真、约访、推荐等。
3.3.2 收集通过各类渠道得到的项目（土地）招拍挂、转让（合作）的有效土地信息后，需于当日最迟不超过两日内填写《土地信息采集表》提交分管领导和总经理，总经理不
定期对各土地信息进行合议，根据公司的土地储备要求对土地信息进行初步判断，确定是 否进入项目发展阶段。
3.3.3 未通过项目发展的信息由投资发展部填写判断意见，存入土地信息库，统一答复 信息提供人，并对该项土地的后续成交情况或条件变化情况加以跟踪。
3.4 发展项目确定
3.4.1 投资发展部组织外聘法律顾问了解项目的背景及法律文件的真实性和有效性，具
体按《土地获取作业指引》进行。
3.4.2 投资发展部根据项目的背景资料，初步判断项目的操作方式，资料汇总后提请外 聘法律顾问提供意见，提出《新项目发展信息通报》向分管领导和总经理汇报，总经理审批
后提出项目用地运作方式的意见。
3.4.3 投资发展部组织研发设计部和营销管理部进行项目实地勘查和周边市场的简易调 查。营销管理部根据市场情况和项目特点做出初步项目定位，初步项目定位至少需包含以下
内容：
1）项目的档次、主要客户群；
2）项目在公司项目组合中的地位和大致开发周期； 3）项目中不同建筑产品的种类和各自面积份额、售价。
3.4.4 对于新开发的城市，成本管理部根据需要参加项目实地调查，以了解当地项目开 发成本相关资料和情况。
3.4.5 投资发展部可根据项目的特殊性与否，进行后续处理：
1）易于规划的常规项目：可与研发设计部口头沟通后，确定各种形式产品的面积
组合，并由成本管理部提交各种形式产品（含基本配套）的成本数据，作为初步经济测算的
依据。
2）特殊地形或含特殊配套的项目：可将项目资料和初步产品定位交由研发设计部 做出规划设计草案，交成本管理部做出建安成本的粗略测算，作为初步经济测算的依据。
3.4.6 投资发展部根据项目情况做出初步经济测算，综合项目谈判后确定的操作方式，形成新项目发展建议报告，交分管领导审核，并向总经理申请召开新项目发展汇
报会。
3.4.7 公司所有新项目立项都要通过新项目发展汇报会论证，汇报会的内容包括： 1）项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险 分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等。
2）投资发展部需提前 3
天将新项目发展建议报告发给与会人员，为保密起见，土
地方情况和重要谈判条件不能涉及。
3）总经理根据项目情况，可确定参加会议各专业部门的人员。
4）会议召开时，投资发展部负责人可摘要介绍《新项目发展建议报告》内容，主
要工作是回答评委疑问和意见。评委应认真分析讨论项目的可行性，并于会议结束前详细记
录项目评估意见、开发建议和评估结论。
5）项目经评审后由总经理批准做出决定，包括项目否决、继续补充调研和项目内部立 项并进行可行性研究等三种可能的意见，以此决定下一阶段的工作方向。
6）投资发展部应于会后 3 个工作日内完成会议纪要，并报送“决策委员会”委员、公
司职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议，汇报会表决结果。
3.4.8 简化项目论证程序。对符合下列条件之一，可执行简化项目论证程序，即可选择
不召开新项目发展汇报会。
3.4.8.1 新项目位置与原有项目接壤，是原项目自然延伸，规模在 30
万平方米以下，土地价格、合作条件和市场情况与原项目基本类似。
3.4.8.2 新项目已召开过专项汇报会，但因某些方面的条件未达到要求而推迟立项，在
汇报会之后这些条件已得到改善和解决的。
3.5 项目可行性研究
3.5.1 投资发展部首先将评审会上的意见汇总，根据项目情况，申请成立项目发展小组
或聘请外部项目策划咨询机构进行可行性研究工作。
3.5.2 自行组织可行性研究
3.5.2.1 成立项目发展小组：组长由投资发展部第一负责人担任或由公司总经理委派，成员名单由投资发展部提出，营销、设计、成本、财务等各相关部门配合指派人员，项目发 展小组须由总经理审批确认。出现时间局限等不可抗力因素造成小组不能如期成立，投资发
展部可替代行使小组职责，但必须经过总经理批准。
3.5.2.2 项目发展小组制订《项目可行性研究计划》，该计划应包含各相应工作的责任
部门（责任人）、达到效果和时间要求，并发送至相关部门。
3.5.2.3 投资发展部根据可行性研究计划，编制《土地合作协议》并提交外聘法律顾问
审核，组织项目发展小组及相关部门对项目进行现场详细勘查，并完成如下工作：
1）进一步完善项目背景调研，包括：项目获得方式的流程、土地方资讯情况、项目所 在区域的环境和配套、区域规划和未来发展趋势等。并根据可行性研究计划对项目周边市场 进行详细调研，制定初步产品定位建议，并编制《新项目初步市场定位建议设计草案任务
书》。
2）组织外聘法律顾问参加项目后续谈判，做出法律风险分析。
3）根据研发设计部在发展项目确定阶段对现场勘察地块的地形、地貌及周边环境进行
项目规划分析，及《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 成《新项目可行性论证规划草案指标说明》 造分析。，完成规划设计草案，形
。并对现场勘查地块的地形、地貌进行工程建
4）根据完成的初步产品定位建议制定营销初步计划，并根据规划草案及《新项目可行
性论证规划草案指标说明》和工程建造分析，进行项目建安成本估算。
5）综合各专业提供的定位、规划、成本、营销计划等资料，完成投资估算与分析，进行新项目经济指标估算。
3.5.2.4 投资发展部最终组织各方面资料，形成固定格式的项目可行性研究报告，交分 管领导审核后，向董事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.5.3 委外进行可行性研究
3.5.3.1 采购管理部按【采购管理流程】组织项目策划咨询机构的选择。
3.5.3.2 投资发展部组织项目策划咨询机构的进场，配合并监控项目策划咨询机构的可 行性研究过程，审核项目初步定位、财务及不确定性分析等阶段性研究成果。
3.5.3.3 审核项目策划咨询机构完成的《可行性研究报告》，交分管领导审核，并向董
事长·CEO 提出召开新项目投资决策评审会的申请。
3.6 决策评审
3.6.1 决策委员会举行投资决策评审会，听取项目发展小组或项目策划咨询机构对项目 可行性研究的汇报。评审会对《项目可行性研究报告》进行全面审议，并填写《可研报告评 审表》，决定项目的取舍和合作条件，或者要求项目发展小组或项目策划咨询机构进行综
合调整，如果评审不通过则放弃该项目。
3.6.2 投资决策评审会通过后，若无需进一步解决的问题，投资发展部可根据实际情况 向投资决策委员会申请提前启动该项目定位策划的深入市场调研工作。
3.6.3 投资发展部负责按照项目评审会通过的项目合作条件获得项目，并负责合作条件 的实施和跟踪。
3.7 项目取得
3.7.1 项目取得方式：土地转让、项目转让、股权转让、参加招拍挂等。
3.7.2 成立项目谈判小组或投标小组，通常由董事长·CEO 任组长，分管领导为副组长，组员由投资发展部、外聘法律顾问或董事长·CEO 指定人员组成，根据谈判需要随时抽调 各部门相关人员配合谈判工作，直至谈判或招拍挂结束。
3.7.3 谈判确定合作后，由投资发展部制订项目转让合同或协议，并提交《合同会签表》
经成本管理部、外聘法律顾问、财务管理部会签，分管领导审核，董事长·CEO 目转让合同（或项目合作合同）的主要内容如下：
1)项目概况；
2)合作条件：股权比例、利润分配方式或地价、付款方式； 3)项目开发进度；
审批。项
4)项目管理方式； 5)合作双方的权利和义务 6)违约责任和其他相关事宜等。
4.支持性文件
4.1《项目定位策划流程》 4.2《合同管理流程》
4.3《土地获取作业指引》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ01-R01《目标城市评价报告成果标准》 5.2 GEMDALE-P1-LZ01-R02《土地储备计划》 5.3 GEMDALE-P1-LZ01-R03《土地信息采集表》 5.4 GEMDALE-P1-LZ01-R04《新项目发展信息通报》
5.5 GEMDALE-P1-LZ01-R05《新项目初步市场定位建议设计草案任务书》 5.6 GEMDALE-P1-LZ01-R06《新项目可行性论证规划草案指标说明》 5.7 GEMDALE-P1-LZ01-R07《项目可行性研究报告》 5.8 GEMDALE-P1-LZ01-R08《项目可研报告评审表》
第二节项目定位策划流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 策划方式确定
3.1.1 项目取得或确定获取意向后，营销管理部根据项目情况提出策划方式的建议，经
分管领导审核、董事长• CEO 审批确定策划方式是委外或自主后，营销管理部编制 《项
目定位策划计划》，内容包括：
1)策划代理公司选择确定时间（委托策划）2)市场调研完成时间（自主策划）3)项目定位建议完成、评审时间 4)项目定位报告完成、评审时间
5)策划小组的建议成员名单（由营销管理部、研发设计部、成本管理部人员组成）
6)是否针对重点客户需求进行专项调研及调研方式（座谈或问卷）3.1.2《项目定位策划计划》经董事长• CEO 确定的名单，成立策划小组进行市场深入调研。
批准后，自主策划时由营销管理部按批准
3.1.3 委外策划时由采购管理部按《招标采购管理流程》规定，组织策划代理公司的选
择。
3.2 市场调研
3.2.1 自主策划：营销管理部组织研发设计部进行现场踏勘和市场调研。现场踏勘主要 是了解基地自然状况、四至范围、用地条件、周边配套情况，以便于分析项目的优劣势；市 场调研主要调查项目周边 10 公里范围内可售、未售项目以及与项目的主力客源可能形成直
接竞争的项目，调研时须填写《楼盘市调表》。
3.2.2 委外策划：由策划代理公司进行市场调研，营销管理部组织研发设计部进行现场 踏勘；营销管理部在策划代理公司提交《项目定位建议书》前进行沟通，确保市场调研信息
和项目定位建议书的正确性和完整性。
3.3 项目定位建议
3.3.1 自主策划时，营销管理部根据市场调研信息提出项目定位建议，研发设计部根据 定位建议进行规划设计的分析，双方进行充分沟通并完善定位建议后，由营销管理部编制《项 目定位建议书》 ；委外策划时，营销管理部与研发设计部配合并监督策划代理公司完成《项
目定位建议书》。《项目定位建议书》内容应包括但不限于：
1)市场与客户定位
a）潜在消费者背景资料分析
b）潜在消费者产品需求分析
c）市场现状 2)产品定位
a）类型：生活设计、形象定位
b）档次风格：价格定位、建筑风格定位 c）建筑比例建议
d）户型配比建议 e)户型平面建议 3)预期价格 4)注意营造的要点
a）交通设施
b）环境
c）小区配套
d）物业管理服务 5)经营模式的考虑
a）住宅部分
b）公建部分
c）物业服务模式的提升 6)机构潜在消费建议
a)机构消费者类型
b）使用目的c）产品需求
7)概念设计阶段工作重点 a)工作目的b）工作重点 8)开发节奏
3.3.2 营销管理部将编制完成的《项目定位建议书》提交分管领导审核后，报决策委员
会评审。营销管理部负责根据评审意见，调整定位建议或监督策划代理公司调整定位建议，并负责将调整后的《项目定位建议书》报分管领导审核，董事长• CEO
审批。
3.4 项目定位报告确定
3.4.1 由营销管理部向研发设计部提交经审批确定的《项目定位建议书》，供研发设计 部进行项目概念设计。
3.4.2 研发设计部按《概念设计管理流程》完成概念设计并经评审确定后，由营销管理 部、研发设计部共同向成本管理部提交《项目定位建议书》及项目概念设计成果，由成本管 理部进行项目成本测算，财务管理部根据成本测算结果进行经济测算。
3.4.3 营销管理部根据概念设计方案、成本测算与经济测算等资料形成《项目定位报 告》。
3.4.4《项目定位报告》完成后提交分管领导审核、决策委员会评审。并由营销管理部组 织相关部门根据评审意见进行调整。营销管理部将调整后的《项目定位报告》报分管领导审 核，董事长• CEO
审批。
3.4.5《项目定位报告》确定后，项目公司营销部启动营销策划工作，具体按【营销策划 管理流程】执行，并将《项目定位报告》提交研发设计部，供研发设计部进行方案设计。
3.4.6《项目定位报告》确定后根据项目进展对其所做的补充及修订，由营销管理部以会 议纪要等形式备案，并提供研发设计部作为设计输入资料。
4.支持性文件
4.1《招标采购管理流程》 4.2《概念设计管理流程》 4.3《营销策划管理流程》
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-LZ02-R01《楼盘市调表》 5.2 GEMDALE-P1-LZ02-R02《项目定位报告》
第三节土地获取作业指引
1.流程概况工作程序
2.1 挂牌、招投标、拍卖的土地获取
2.1.1 投资发展部组织对审核批准后的地块进行现场勘察，提出问题：
1)核实七通一平等情况；
2)该地块有无设立抵押等法律形态； 3)地下有无光缆、防空设施或者埋藏文物等；
4)发现土地现状与公告内容不符的，或者对土地现状有其他异议的，应向挂牌-招 标-拍卖竞买委托人（地方政府或者土地管理部门）提出异议；
5)发现宗地内有地上或地下待拆迁物，向拆迁负责人（地方政府、原土地所有权人
或者拆迁管理办公室）咨询拆迁具体负责单位与拆迁时间表；
6)了解并核实宗地及其周边市政大配套设施的现状与未来实施计划。
2.1.2 研发设计部参加现场勘察后，将所收集到的资料整理成书面材料，并在三日内报 设计总监审批。
2.1.3 经总经理审批确认发展项目后，由投资发展部组织成立公司新项目发展小组，完
成项目可行性报告。
2.1.4 在可行性研究报告通过后，新项目发展小组应编写项目投标策略方案，包括但不
限于以下内容：
1）决策背景；项目概况；法律风险与合作风险分析；市场分析；规划设计分析；成 本估算；经济测算；投资收益分析；挂牌-投标-拍卖策略；参与挂牌-投标-拍卖的基本态度；
2）挂牌-投标-拍卖竞买可承受价格、最高投标价或最高应价；筹措资金额度。2.1.5 在挂牌/投标/拍卖竞买开始日期 7 1)召开新项目听证会的申请；
2)已填写的摘牌申请或投标书-竞买申请书样稿； 3)《×××u39033X目投标策略方案》。
2.1.6 投资发展部在备齐上述资料后，完成以下工作：
1)组织新项目发展小组对项目资料进行评估，并将评估意见报送总经理审批； 2)投资发展部组织召开新项目听证会；
3)提交投资决策委员会评审，并对是否参加挂牌-投标-拍卖竞买发表意见。2.1.7 确定参加挂牌-投标-拍卖竞买后，新项目发展小组应在最后截止日两天前准备好 履约保证金与参加挂牌-投标-拍卖所需的文件，包括：竞买申请书；董事会（股东会）决定； 法定代表人证明书；法定代表人身份证明或授权委托书、身份证原件及复印件；银行资信证 明；其他需要提供的材料。
2.1.8 新项目发展小组按照政府规定的程序参加摘牌-投标-拍卖的投标工作。
1）摘牌、中标或者拍卖竞买成功的，应按规定及时与拍卖人签订《拍卖成交确认书》 ；
日前，投资发展部备齐下列材料:
与招标人-土地管理部门签订《土地使用权出让合同》 ；与挂牌人签订《挂牌交易成交确认 书》 ；并依合同约定给付价款，并在收到中标通知书后或者拍卖结束后七日内向董事长提 交关于挂牌-投标-拍卖竞买成功的分析报告。
2）若挂牌-投标-拍卖竞买失败，应在获悉招标结果后或者拍卖结束后七日内向董事长 提交关于挂牌-投标-竞买失败的分析报告。
3）备份摘牌申请书-投标书-竞买申请书等与摘牌-投标-拍卖有关的资料，并交行政事务 部存档保存。
2.1.9 最后日期距离招标-拍卖公告发布日不足三十天的，最迟须在最后日期五日前将 2.1.5 所述材料送达投资发展部，投资发展部最迟须在最后日期三日前召开新项目听证 会。
2.2 协议招商
2.2.1 对于协议招商项目，应要求对方提供政府对项目的各种批复文件及相关法律文件，具体包括（下述政府的批复及法律文件并不是每个项目都要求对方提供，应根据项目的进展 情况，要求对方提供相应文件）：
1)项目可行性研究报告及立项批复； 2)项目规划要点、规划意见书； 3)建筑项目告知单； 4)项目建设用地规划许可证； 5)项目建设工程规划许可证；
6)项目地块的土地转让合同、土地证及地块现状图等，以明确合作项目土地的权属 问题。如没有，应去规划部门、国土局查询或去测绘部门购买等； 7)项目建设工程施工许可证； 8)项目市政四源协议； 9)项目规划方案及设计方案；
10)合作方的公司营业执照、企业法定代表人证明和企业机构代码证； 11)合作方如为合资企业，应要求其提供合资协议书及公司章程。
2.2.2 投资发展部与外聘法律顾问对以上文件审查时，应注意以下几个问题： 1)必须是政府有关部门的批复文件而不是上报件；
2)对于未能提供的文件（无论对方称是否已上报），都应设法落实该方面是否存在麻 烦，以避免投资后出现问题，造成经济损失；
3)应严格审查对方提供文件的可靠性及有效性，例如是否已过期？或是否同政府的新 政策有冲突等；
4)除明确合作伙伴的法律地位外，要与其上级主管部门接洽，了解合作方开发设想，其开发设想是否得到其主管部门的认可等情况。
3.支持性文件
3.1《项目拓展与论证管理流程》
4．相关记录
第三章运营管理
1.流程图
第一节经营计划管理流程
2.流程概况
3.工作程序
3.1 经营计划的编制与审批
3.1.1 总部运营管理部/项目公司于每年 11 月初组织总部/项目公司各部门对本经 营计划完成情况进行统计分析，并对次经营环境和内部管理现状进行综合分析。
3.1.2 项目公司下属各部门根据分析编制本部门工作计划，报项目公司各分管领导 及总经理审核后，于 11 月 15 日前上报总部对应职能部门。
3.1.3 总部各职能部门汇总各项目公司上报的专业工作计划后，结合 3.2.1
进行的分析
结果及本部门相关的职能战略要求，编制本部门工作计划，报总部分管领导审核，并于 11 月 25 日前交总部运营管理部。
3.1.4 运营管理部对总部各部门上报的工作计划进行汇总、协调和平衡，形成公司 经营计划草案。重点平衡以下四方面：
1)各部门和各项目公司重点工作任务与职能战略/经营战略要求的一致性； 2)各部门计划措施对目标支持的有效程度； 3)各部门所需要的相关部门支持是否得到保证； 4)资源保障要求的可行性。
3.1.5 运营管理部对经营计划草案进行修正后，形成《公司经营计划》，交运营
分管领导审核，于 12 月 5 日前报决策委员会评审。
3.1.6 决策委员会对《公司经营计划》进行评审，并提出调整意见。运营管理部根 据调整意见组织相关部门进行修订，并将修订完成的《公司经营计划》报董事长·CEO 审批。
3.1.7 运营管理部于 12 月 10 日前将《公司经营计划》以书面形式下发总部各部
门和各项目公司分解后执行。
3.2 月度计划编制
3.2.1 总部各部门根据下达的部门计划，编制部门月度工作计划，《部门月度计划》 制订后，与相关配合部门经理沟通确认配合要求，经部门分管领导审核后，于每月 25 日交 运营管理部审核，确保《部门月度计划》符合《部门工作计划》和各项目《项目总体实 施计划》对责任部门的完成时间要求，并由运营管理部备案至相关副总和总经理。
3.2.2 各项目公司根据下达的项目公司经营计划，组织项目公司各部门编制月度工 作计划，经各分管领导审核、项目公司总经理审批后，报总部运营管理部备案，并交至项目 公司综合部存档。
3.3 计划实施监控、评估与考核
3.3.1 各部门及项目公司负责执行月度计划，运营管理部对计划执行过程及时进行跟进 和监督，对潜在计划延期问题及时提出预警。
3.3.2 每月 2 日总部各部门填写上一月的《部门月度计划》中“完成情况”和“偏差原 因分析”内容，并汇总至运营管理部；运营管理部根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，填写“验证结果”和“考核处理意见”，与被考核部门负责人确认签字，并编制《公司月 度计划执行与分析报告》，将它与各部门月度计划考核意见于次月 4 日共同提交各部门分 管领导审核、评估后，汇总至总部人力资源部进行统计。
3.3.3 运营管理部在公司月度经营会议上对工作计划执行中出现的问题提出整改建议，由公司领导提出整改要求后，运营管理部负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下月计划总结与分析中列明整改验证结果。
3.4 经营计划调整与总结
3.4.1 在经营计划执行期间因内外部环境的变更，计划执行机构可提出工作计 划调整申请。总部职能部门提出申请经分管领导审核后汇总至运营管理部；各项目公司下属 部门提出申请经项目公司总经理审核后汇总到总部运营管理部。影响经营计划调整的因
素包括以下几点：
1)公司领导决定调整公司战略，重新制订公司经营计划； 2)国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；
3)公司领导决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度； 4)市场形势发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、39
市场原材料价格的涨跌；
5)工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整； 6)发生不可抗力；
7)公司领导认为应该调整的其它事项。
3.4.2 计划的调整申请经运营管理部、运营分管领导审核后，报决策委员会进行评审。运营管理部负责根据评审意见组织相关部门对经营计划进行调整和修订，并即时下发 至各部门和各项目公司。
3.4.3 每年 7 月，运营管理部结合每月的计划执行分析情况、计划调整审批结果，对年 度经营计划进行检讨和修订，经运营分管领导审核后，交公司领导评审，审批确定后重新下
发相关部门。
3.4.4 每年 1 月，运营管理部组织总部各部门/各项目公司进行工作总结，编制年
度工作总结经分管领导/项目公司总经理审核后，由运营管理部进行汇总，交公司领导审阅。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH01-R01《公司年(月)度计划》 5.2 GEMDALE-P1-JH01-R02《部门年(月)度计划》
5.3GEMDALE-P1-JH01-R0《公司月度计划执行与分析报告》
第二节项目开发进度计划管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 项目开发进度计划的制定
3.1.1 项目论证通过并获得项目开发权后，运营管理部组织项目公司确定项目经营目 标，划分整个开发项目的经营周期。
3.1.2 项目公司根据项目实际的分期开发情况组织编制分期项目开发进度计划，上报运 营管理部，由运营管理部组织决策委员会进行会议评审；通过后，项目公司与各部门沟通，共同编制确认各专项工作计划，以保证项目开发进度计划的有效执行。
3.1.3 批准后的项目开发进度计划作为项目公司的考核依据，项目公司将项目开发进度 计划分解为季度计划和月度计划并报运营管理部备案。
3.1.4 计划编制要点：
1)项目开发进度计划是各专业计划的制定依据，计划内容必须涵盖所有关键节点，具 体《工程开发进度计划》 ；
2)计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各业务之间 的衔接关系；
3)项目开发进度计划以 PROJECT 软件编制，采用惯例的横道图（甘特图）方式表达，并加以文字说明。
3.2 项目开发进度计划执行控制
3.2.1 项目公司必须每月月底召开计划工作分析例会，并与次月 5 日前向运营管理部报 告上月月度计划完成情况、执行偏差和拟采取措施。
3.2.2 运营管理部每月 10 日前将各项目公司的月报转发总部相关职能部门，便于各部
门及时跟踪各专项进度的执行情况。
3.2.3 若计划出现或即将出现延迟，运营管理部应及时给项目公司发出预警，项目公司
应及时自身或与总部部门协作，采取有效措施保障计划的实现。
3.2.4 若计划出现延迟影响到项目开发进度计划的关键节点，项目公司应及时提出调整
方案报运营管理部审核，总经理审批后进行调整。但仍需按原项目开发进度计划进行考核。
4.支持性文件
无
5.相关记录
5.1 GEMDALE-P1-JH02-R01《项目开发进度计划》
第三节工程质量管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 施工前准备阶段
3.1.1 项目开工前，工程部组织设计单位、施工单位、监理单位等相关部门进行图纸交 底，并形成《施工图交底纪要》。
3.1.2 设计单位对施工图纸技术交底中出现的问题进行答复，必要时出具《设计变更
单》。
3.1.3 工程部、监理单位对施工单位编制的施工方案及质量控制措施进行审核，报工程
分管领导审批后执行。
3.1.4 工程部对监理单位编制的《监理细则》进行审核并监督执行。
3.2 建立样板
3.2.1 材料供方提供建筑材料样板，并交与工程部建立材料样品库。3.2.2 监理单位专业工程师会同工程部对进场材料设备对照样板进行检查。
3.2.3 防水层、保温层、钢结构施工、铝合金门窗、幕墙、外立面装饰、毛坯房、公共
部位精装（包括其他需要建立样板的项目）、管道综合等，必须要求施工单位先做现楼小，报工程部、监理单位验收通过 规模施工样板和工法样板（明确分项的施工工艺和工法）后，方可大面积施工。
3.2.4 对涉及建筑效果、使用功能的分项工程，除了按 3.2.3 要求外，工程部还必须提
前 1-3 天通知监理单位、设计部(设计部门确定是否通知设计单位)、营销部，验收后方可施
工。
3.3 施工过程质量监控
3.3.1 施工单位按照样板进行工程施工。
3.3.2 监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。
3.3.3 工程部专业工程师参与监理工程师的日常巡视工作，及时掌握现场的质量情况，并将巡视检查结果记录在《现场工程管理日志》中。
3.3.4 监理工程师跟踪监控施工单位的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方 式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取旁站监理方式，发现错误做法、不当
操作或缺陷，及时责令施工单位纠正。
3.3.5 工程部组织每周一次的工程项目管理检查，编制检查清单，明确检查标准，填写
《工程现场质量巡查记录表》和《监理单位检查评价表》，将检查结果进行反馈并考核。
3.3.6 监理单位按《监理大纲》每月对施工质量进行分析，形成月度或专题质量报告报
工程部。
3.3.7 监理除了召开监理例会外，还应组织召开专题会议，以解决多专业配合等难点问 题；工程部必要时也可组织项目专题会议，总结发现的共性问题以及不同施工阶段存在的质
量问题，提出管理重点和改进意见。
3.3.8 工程部根据监理公司月度或专题质量报告分析，编制《项目工程月报》质量部分
内容，报工程分管领导。
3.3.9 运营管理部定期对所有项目进行巡查，具体按《工程巡查作业指引》执行。
3.4 施工质量事故处理
3.4.1 施工单位出现质量事故，应在第一时间通知监理单位及工程部并立即组织事故处
理。
3.4.2 监理单位接通知后应立即会同施工单位进行事故原因分析、制定处理方案，由工 程部组织方案审核，必要时经工程分管领导审批；施工单位组织事故处理，并填写《工程质 量事故报告》，在事故处理完毕后，工程部组织对处理部位的重新验收，报告经工程分管
领导审核后，报总部运营管理部备案。
3.5 验收阶段
3.5.1 施工过程到工程竣工，工程部应组织中间验收、分部验收、专项验收和竣工验收。
3.5.2 各类验收执行《工程验收管理指引》。
4．支持文件
4.1《材料设备验收作业指引》 4.2《工程巡查作业指引》 4.3《工程验收管理指引》
5．相关记录 无
第四节工程进度管理流程
1.流程图
2.流程概况
3.工作程序
3.1 编制工程进度计划
3.1.1 工程部接到公司批准的《项目工程进度
《项目开发进度计划》 后，主导编制计划》，并落实总工期和节点计划控制措施，同时与施工单位就进度计划相关细节内容进行 深度沟通，以取得一致意见，《项目工程进度计划》由项目公司总经理审批后下发至各相
关部门。
3.1.2 施工单位应在开工前 15 天内，提交《施工组织设计》，每月 25 日前分别编制
下一个月的阶段性施工进度计划，报监理单位和工程部审核，项目公司总经理审批后实施。
3.2 工程进度检查
3.2.1 监理单位根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月 形象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月 25 日汇总形成《监理月报》报工程部审 核。
3.2.2 工程部根据《施工组织设计》、阶段性施工进度计划，检查施工单位填报的月形
象进度，现场完成工作量及工程量统计表，每月底由工程部汇总形成《项目工程月报》并于 当月 25 日前报备至项目公司总经理和运营管理部。对工程月进度计划延误超过 3 求施工方分析原因，制定赶工措施并实施，对拖延 5
天的要
天的施工单位除分析原因，制定赶工
措施外，还要给予经济处罚。
3.2.3 工程部对未完成当月施工进度的，应向施工单位以《工程整改通知单》形式发出 预警或召开工程协调会，同时通知监理单位，以分析影响进度的原因（如设计变更、报批报 建、气候、供应材料、施工单位人力及物质资源等）、采取补救措施及下一步相应的赶工
方案和措施，报项目公司总经理审批后实施。
3.2.4 工程部专业工程师应每天巡视现场，掌握工程形象进度，并记录在《现场工程管
理日志》中，必要时应以图片方式反映。如发现进度延迟，则应按照 3.2.2
处理。
3.3 进度计划调整
3.3.1 如设计变更、气候、材料供应等客观因素或建设单位原因影响施工进度确需延迟 《项目工程进度计划》，由工程部报项目公司总经理审批后进行调整；若影响节点计划需
报运营管理部审核，总部运营分管领导审批后进行调整。
3.3.2 工程部应严格按照合同中有关进度要求的条款对施工单位实施管理。如因施工单 位原因造成《项目工程进度计划》延误，工程部应按合同实施处罚；同时，工程部应提出赶 工方案和措施，或对《项目工程进度计划》进行调整，报项目公司总经理审批，若影响节点
计划调整的，还需报运营管理部审核，总部运营主管领导审批，同时抄送营销部门。
3.3.3 进度变更（《项目工程进度计划》日期调整超过 15 天）由工程部出具工期调整 专项报告，经项目公司总经理审批，若影响节点计划，还需报运营管理部审核，总部运营主
管领导审批；
3.3.4 项目公司工程部应及时更新《项目工程进度计划》，同时抄送营销部备案。
4．支持文件
4.1《项目开发计划管理流程》
5．相关记录
集团管控流程管理 篇6
在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴
在日趋激烈的国际国内竞争环境中，如何提高管理水平以更好地应对市场竞争，已成为当前企业集团管理亟待解决的问题。而解决这一问题的有效途径之一就是实施全面预算管理。全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，作为一种有效的管理手段，值得我们学习和借鉴。
一、企业集团全面预算管理的概念
全面预算管理(OBM , Overall Budget Management)是按照企业制定的发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一整套完整的科学的数据处理系统并自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制会计管理系统。
实施全面预算管理是防范风险、评价企业经营业绩、实现企业目标的重要手段。对企业集团而言，预算控制具有重要意义：一是有助于集团对成员企业的控制；二是有助于集团战略目标的实现； 三是有助于协调成员企业间的利益关系；四是有助于对成员企业经营业绩的评价；五是有助于提高经营效率。
二、企业集团全面预算管理目前存在的主要问题
（一）为预算而预算
企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。企业不仅要制定预算管理制度，还要重视预算管理是否有效实施和落实。当前重预算轻控制、重计划轻考核的现象在有些企业还是较普遍地存在，预算和计划只是作为年初向董事会、上级主管的例行报告。这同全面预算管理的目标以及将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段相距甚远。
（二）预算编制只是财务部门的工作
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，这也使得很多人认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的手段和措施。由于对全面预算管理工作宣传还不是很到位，造成了预算管理被普遍认为是财务部门为了控制资金而推行的一种工作方法。实际上预算管理是一种全面管理行为，应该是全员、全方位和全过程的工作，必须经由公司最高管理层进行组织和指挥。而预算的执行主体是每一个具体的业务部门，各项经营业务、投资活动、筹资活动、其他经营管理活动等内容，必须由具体部门提出草案后才可以作为预算内容，所以，全面预算管理绝非是财务部门能够独立完成的。
（三）预算编制基础不科学、方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现起着至关重要的影响。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。这种单一的编制方法, 使得增减的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制不能反映企业当期的发展目标。为了确保预算有助于企业战略的实现，应根据实施预算管理的目标，在编制预算时结合各部门的实际情况，对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。
（四）预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度
预算草案上报后，管理层在审批预算草案时，多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。
三、企业集团全面预算管理的流程
（一）全面预算管理的编制方法
预算管理是现代规范化企业集团流行的集权管理方式之一。企业集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织，根据企业的方针、目标，往年实现利润情况及自身情况，以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制。
上下结合式的预算编制方法是目前企业中运行效果最好，也是运用最多的方法。由于集团企业内部之间由多个具有独立法人资格的企业组成，各独立企业应当独立地编制其全面预算。因此，集团企业全面预算是由各子孙公司相对独立的全面预算组成的一个预算系统，母公司的全面预算是所有子孙公司独立的全面预算的整合；反过来，各子孙公司的全面预算也是集团整体全面预算的分解。这里的整合不是简单的相加，这里的分解也不是简单的分拆。这就需要一方面通过上下结合达到预算意识的沟通和集团公司预算目标的完全执行；另一方面通过上下结合避免了单纯自上而下的沟通不力和自下而上的管理松弛等不足。预算目标必须按照预算责任网络系统对各预算单位和归口部门依其职责范围、企业的预算总体目标进行层层分解。预算目标不仅仅包括效益指标(费用和利润)还要考虑规模指标(如市场占有率等)。对于具体指标的选择，一般是根据企业集团自身生产经营特点加以确定，并没有统一的模式。但指标额的确定最好采用零基预算的编制方法。
（二）企业全面预算管理的流程
1.业务预算
业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算。一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。各子公司和职能部门按照董事会批准的年度目标、管理制度，分别编制相应的业务计划，如经营计划、生产计划、组织管理计划等，并据以估算相应的业务收入和支出预算。同时，各职能部门按其管理职责，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
2.资本预算
资本预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。
3.财务预算 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反
3.财务预算
企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。主要包括四方面内容：一是现金预算，反映计划期内预计的集团内企业现金收支的详细情况；二是利润表预算，综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算的重点；三是预计资产负债表，反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态；四是现金流量预算，根据利润预算、投资预算及有关资料编制，反映企业在计划期内的现金流，对各业务支出计划中的费用项目进行分类，形成归属该职能部门管理的各项费用预算。
（三）预算管理的执行
全面预算管理采用事先预算、事中监控、事后分析的方法，能实现总部对分支机构及子公司整个生产经营活动的动态管理，可操作性较强。在实际经营管理过程中，企业集团应经常采用这种方式来实现对分支机构及子公司的财务集中控制管理。在预算执行过程中常常会发生各种各样的情况，导致预算与实际情况之间会有一定差异。为了保证预算制度的有效实施，及时调整偏差，确保预算目标实现，集团总部与分支机构及子公司之间要建立信息反馈系统，对预算执行的情况进行跟踪监控。预算控制是全面预算管理的核心阶段，对实际发生值与预算控制计划之间差异的管理权限一定要由集团总部掌握。在实际操作中，应当达到以下要求：预算值与实际值之间的差异在一定范围内的由集团总部总经理处置，对超出预算既定范围的突发事件或非常事件，由分支机构或子公司上报原预算审批机构处置。在审批之前，按原预算执行，预算执行完毕后，一般还要进行预算分析，以检查预算执行情况。
四、对企业集团全面预算管理要注意的几个问题
（一）树立全员参与意识，充分发挥全面预算管理的激励作用
企业全面预算涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由企业不同的部门和个人分担的。所以，应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施全面预算管理献计献策。只有企业全体员工积极参与了预算的制定，他们才能够重视，预算才易于被员工接受。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与全面预算管理，也可以减少企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善企业管理的决策。实施激励措施可以满足企业员工的多种需要，引导企业员工积极参与预算编制，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发了员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成集团企业全面预算管理目标。
（二）要深化目标管理，预算目标制定要符合实际
全面预算管理的中心是企业的目标管理，企业全面预算管理的目标制定要经得起市场的考验并与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。预算目标还要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产经营能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成一个有机整体，以便集团企业全面预算的执行与考核。
（三）加强预算信息反馈，提高预算编制的可靠性
在编制预算时，所涉及的变量有时很难确定其数值，就需要对有关变量作一些近似的估计，在实际编制预算时要根据不同的具体情况进行编制。首先，预算的编制应有先进性与现实性。先进的预算有利于调动企业员工生产经营的积极性和实现企业生产经营活动的短期目标。现实性对预算管理也十分重要，如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。预算只有同时具备先进性和现实性才具有科学性。其次是预算的可验证性。坚持预算编制的可验证性，不仅可以大大提高预算本身的准确性和可靠性，而且可以增强企业员工的责任感，同时，有利于强化企业管理的基础工作，充分发挥企业员工参与管理的过程，增强预算的认可程度，促进整个集团企业管理水平的提高。
（四）落实管理制度，提高预算控制和约束力
预算管理的本质要求是企业的一切生产经营活动都围绕企业预算目标而展开，在预算执行过程中落实经营战略，强化企业管理。预算目标一经确定，在集团企业内部即具有“法律效力”，企业各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展活动。企业执行机构按照预算的具体要求和方案实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业优秀的管理方法和策略贯穿于整个企业预算过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
五、结语
集团管控流程管理 篇7
资金分散管理不利于企业集团全面、及时地了解下属分子公司的资金使用状况,继而难以对各部门的资金余缺情况进行必要的资金调配,一些集团公司甚至在内部同时出现资金短缺和闲置的矛盾局面,不仅削弱了集团公司对下属分子公司资金使用情况的监管力度,极大地影响了资金使用效率,不利于控制资金风险,同时也难以发挥出集团企业聚集的资金优势,长期来看将影响集团企业核心竞争力的培养。鉴于此,我国集团企业应当高度重视自身的资金管理工作,采取资金集中管控策略,已经不仅仅是后金融危机时代的客观需要,更是关系到集团企业能否实现可持续发展的关键问题。
二、集团公司资金集中管理的主要模式
(1)财务公司模式。所谓财务公司,是指集团企业在发展到一定阶段后,通过人民银行批准设立的集团企业的财务子公司。财务公司不是银行机构,而是集团企业的下属企业,但是能够为集团企业和其他相关成员企业提供部分银行业务,诸如担保、不动产抵押、外汇经营、投资咨询等业务,为集团企业提供高质量的金融服务。由于财务公司属于集团企业的子公司,因此能够实现集团企业内部转账结算,提高企业内部的资金周转效率。与此同时,财务公司还可以通过自身正在经营的业务活动,帮助集团企业寻找到更有前景的投资机会,拓宽筹资渠道,丰富投资领域,有助于提升集团企业整体经营管理水平。
(2)内部银行模式。内部银行,是指集团企业内部财务管理部门成立的,专门行使日常资金管理职能的资金管理机构,具体职能包括资金筹集、运作、调拨、结算等,运作的基本原理是将银行与企业之间的关系复制到集团企业内部,将商业银行功能内部化,服务于集团企业的资金管理工作。在内部银行模式下,所有分子公司与集团企业总部都会形成一种类似贷款管理的关系,由内部银行指定内部结算制度,对资金运作过程的安全性、合法性进行严格监督,提高资金使用程序的规范化程度。客观来看,内部银行模式能够将集团企业的资金管理、会计核算、金融信贷等内容融为一体,实现企业自有资金和银行信贷的科学统筹,从而提高资金效率,有助于全面吸纳集团企业各个下属企业的闲散资金,强化资金整合力度。
(3)结算中心模式。结算中心模式,是由集团企业设置的一个专门从事资金结算工作的机构,通常隶属于集团企业总部的财务部门,主要负责处理企业间资金往来和结算等业务。结算中心在集团企业中是独立运作的。各企业在集团总部的结算中心开设各自的内部结算账户,那么账户内的资金便只能用于规定用途,结算中心能够监督外部筹资资金的使用情况,以便满足集团企业的资金需求。集团企业各个下属机构的内外部账户是相互关联的,方便集团总部及时了解各个分支结构的资金运作状况,加大资金监督管理力度,同时也为了确保总部资金安全完整,防止出现资金短缺风险。
三、资金集中管理的主要措施
(1)根据集团企业发展阶段,选取恰当的集中管理模式。在不同的发展阶段,集团企业所指定的发展战略目标是不相同的,根据具体发展阶段选择资金集中管理模式对实现集团企业战略目标具有十分重要的意义。在筹资阶段,集团企业最好能够由总部进行统一筹划和部署,实现内部资金的统一调配,统一对外筹资策略。从以上角度考虑,集团企业的结算中心模式和内部银行结算模式比较有助于在筹资阶段提供统一的资金管理。在投资结算,集团企业需要为资金流向制定决策,保证筹集的资金能够按照既定用途使用,保障资金安全和完整,必须站在集团企业的整体利益高度出发进行各项投资事项。通过上述方式,能够最大程度上发挥出集团企业资金的规模效益,提高资金使用效率和效果,帮助集团企业降低资金成本,实现资源优化配置。
(2)推行全面预算管理。现金流量控制是实施全面预算管理的重点要素。全面预算管理所强调的核心内容是现金流量的高度集中管理,具体体现在以下几个方面:通过对现金流量进行管理,确保各个项目的资金都能够快速回笼,各项支出都能够严格受到控制与监督;严格执行以收定支的原则,对各个部门所涉及的资金收付情况进行仔细区分,分别开立银行账户进行核算,所有收入交由资金结算中心进行统一调配,支出项目则由集团根据资金实际情况由资金结算中心统一安排;集团企业可以通过实施动态现金流量预算和资金收付计划,实现对资金的及时精确调配。具体来说,财务部门可以对年度现金流量预算进行静态分解,然后凭借月度滚动现金流量预算出的月、周资金收支计划,对各个项目和部门的资金收支情况进行追踪分析,实施动态控制,按日进行调配,提高资金使用的效率和效果,真正做到按需配置资金;通过完善集团企业资金结算中心的各项职能,降低资金闲置的可能性,进一步提高资金的时间价值;将各个成员单位的银行账户统一至结算中心管理,实现各项收支业务的统一处理和限额管理,实现资金的高度集中。
(3)大力推进财务监督体制的创新。面对集团企业内外部经济环境的快速变化,企业集团要及时转变监督理念,尽快从过去单纯的检查型监督转变为管理型监督,让监督工作能够对资金集中管控产生积极影响,并能够作为资金集中管理改革的推动力。在监督内容方面,由于受到传统管理理念的影响,过去集团企业一般将财务监督的重点放在财务事项上,而现在的财务监督还需要参与到各类资金运行的全过程监督上,监督的效率和层次都得到明显提升。在监督方式方面,专项检查的局限性较大,未来的监督方式多为专项检查和日常检查相结合,并从事后检查逐步向事前、事中监督转变,通过内外监督共同发力的方式,提高监督的完整性和同步性。在监督基础管理工作方面,过去集团企业一直较为粗放,未来应该严格要求,执行高标准的监督检查内容,提高监督检查工作的规范性和针对性。从监督团队建设方面,集团企业需要组建一支专业素质过硬、职业道德高尚的资金监管团队,唯有如此,针对资金集中管控的各项监督措施才能真正落实到位。
四、结语
随着我国现代网络信息技术的不断发展和完善,尤其是各项技术成果已经得到广泛应用,我国很多集团企业都开始实施资金集中管理模式。在资金集中管理模式之下,集团企业的金融机构业务部分内部化,有助于提高集团企业对资金的监督和管理,提高资金使用的效率和效果,提高资金流转速度,帮助企业更好地实现资金管理模式的不断优化和完善,并最终达到企业既定的战略目标。面对未来错综复杂的经济形势,集团企业需要时刻关注自身的资金管理模式,在实践中不断调整和完善集中管理具体措施,满足自身的实际需求,符合时代的发展方向,为实现可持续健康发展打下坚实的基础。
参考文献
[1].陈迪.论集团企业资金集中管理体系.商场现代化,2016(03).
集团管控流程管理 篇8
关键词：全面预算管理;集团企业;体系杨景春
预算管理模式已经渗透到现在的很多企业中并且发挥着很大的作用，也是企业实现最短时间内提高利润，实现战略目标的一个方法，使用并发展预算管理，对其附属公司，子公司，及其分支部门更加的细化管理以及逐渐提高公司抵御外公司的竞争力有着重要的作用。
一、全面预算管理的必要性
（一）全面预算在企业管理中扮演着非常重要的角色。（1）全面预算是实施计划的工具。预算是对未来的书面化计划。企业在预算编制过程中预测未来可能发生的问题并提出应对措施;如果没有目标，企业不可能总是做出正确的决策。而有了适当的预算则有利于规划未来。（2）全面预算是管控的工具。预算可以通过设置成本目标来帮助控制成本;通过预算指引来区分有效和无效或低效的资源运用;预算还是自我评估的工具。（3） 全面预算是有效的激励机制。预算有助于激发员工取得好的工作成果。（4）全面预算是有效的沟通工具。全面预算向全体员工传达公司将要达成的目标。如果没有全面预算，不同的部门可能会只考虑本部门的利益而对公司设定不同的目标。
随着着世界快速的发展和巨大的改变，各个行业之间的竞争日趋激烈，首要解决的问题就是怎么样优化和有效配置企业资源，减少支出，最小化成本，最大化利润。
目前，很多企业存在对预算管理的认识不够清楚，对其所表达的意思不明确，没有设置预算部门，或者预算部门只是一个花瓶，没有起到应有的考察和激励作用等，并且很多企业运用之后没有起到很大的作用，因此很多企业关心怎样才能建立一个符合企业各方面情况和使得企业价值得到实现的体系。
二、财务管控体系建设措施
（一）战略角度对预算进行定位。预算管理应该以企业的长期发展作为目标，同时贯彻企业的战略目标。企业的长期发展是企业最重要的部分，可以将长期目标分成短期目标，要一步一步实现。同时我们要树立企业的发展离不开预算管理，二者相辅相成，互相配合这一概念。以战略目标的实现为着注点，通过预算管理的编制和实施，将企业资源充分合理利用，同时这也说明，预算管理无论是企业的长期发展目标还是短期发展目标，这都是最基本的。企业想要得到利益最大化，治理企业是最基础的，可以使用预算管理跟各部门联系在一起，并且直接影响到业绩的高低，那各部门在一定程度上会配合预算管理的实施。
（二）做好编制全面预算准备。首先要想的是怎么样制作一个预算管理，这是最基础的，同时也是重中之重。编制预算要在最基本的方面做到充分准备，不然在企业的长期或者短期的目标方面以及考评方面会牵一发而动全身。一般情况下，在编制预算的时候采用上级部门和下级部门互相结合和互相交流沟通的方法。预算的编制应该是全员参与，涵盖公司的所以业务和职能，做到纵向到底，横向到边。
全面预算编制的准备重点应当从以下几个方面入手：
（1）是向各预算编制部门下达预算目标。定本年度或者时期的预算目标要根据上级定下的目标和自己部门现状，实事求是，供预算部门参考编写方案，并定下目标 ，然后通知到各个编制的部门。（2）是各预算编制部门要依据全面预算目标和预算编制大纲。在根据自己部门具体情况下，先自己部门起草草案，上交到管理部门参考或使用。（3）预算管理部门对各预算编制部门的预算草案进行审查和平衡。预算草案可能出现差异，要分析为什么会出现这个原因，同时管理部门应该提出建议如何修改，以达到草案的尽善尽美，如果两个部门商量之后还是没办法达到统一意见，预算部门应该还要进一步调查，然后向决策部门汇报。（4）审议批准并下达执行。最后，将起草的方案整合一下，上报到决策部门，让决策部门测定是否合理，最后让每个部门执行。
（三）落实全面预算执行。很多企业都出现做一件事情很难的情况，然而，制定预算难上加难，导致现在很多企业有很多的规章制度但是都没有执行的现状，只是一味的制定，没有人执行，使得企业管理出现很大的问题。通常企业在完成制定目标或者其他规章制度的时候，就忘了去看看这个制定的方案结果是怎么样的。
（1）加强预算监控，重视差异分析环节。在制定企业的预算时，只注重计划，而忘掉部门的监控，会因为一开始计划预算的时候可能有人造假，使得与现实大相径庭，或者在某个环节出现问题，导致与预算结果完全不同，那企业就完全没必要花费大量的人力物力去编制预算，失去了预算的意义了。相反的， 假如建立了部门监控，执行部门的人在实施方案的过程中出现问题，就可以及时处理，解决问题，使得预算可以继续执行，预算的结果与实际结果相差很小，保证预算的准确性得以实现。每个制定好的预算都应该监控，具体的操作步骤应该根据以上决策，执行等方面。在具体执行时，可能会出现个人原因和环境、企业变化等客观原因，这就需要企业的监管，追究涉及人员的责任，在一定的期限内改正，同时，在追究责任和限期改正的时候要注意方式要恰当合理，通常情况下，预算出现差异是在执行的过程中和结果的时候，出现差异的时候要找出差异的原因，分析其原因，总结教训。（2）建立健全全面预算管理专门机构。要想使得预算得到最有效的执行，就得建立预算管理机构以保证预算管理的有序的实施。企业应当建立以班级为模板，建立班委会，小组，个人等。建立一个管理机构，由领导担任决策部门，决定目标，以及重要的制度，管理和奖惩等，下级领导执行并完成所要完成的目标，并在执行过程中发现问题，向上级汇报等，依次分配下去。待问题出现时要分析问题，调整与此问题有关的工作，以达到合理解决。保证任务，目标的完成。
三、建设集团企业全面预算管理体系
预算考评是检验预算管理制度的重要指标，建立预算管理制度的目的之一就是发挥其激励作用和约束作用，预算管理的目的之一是促进企业的发展，提高其竞争力，制定目标，实现成本最小化，利益最大化。预算考评与各个部门的业绩，效益相结合，实现赏罚分明，为企业管理者在企业 挑选有能力的人才提供平台，同时可以激发全公司的人员积极参与预算管理，个人定金下目标，有目标的努力，奋斗，既可以定下长期目标，同时可以分解成每个阶段的目标，年目标，季度目标，月目标，周目标等。有利于企业管理者的管理，实现权责统一，完成企业的目标任务，实现企业的价值，部门的价值和个人的价值。
四、结语
在飞速发展的今天，面对着世界各国各行各业强有力的企业，每个公司都承担着巨大的压力，利润，最大化利润，成本，最小化成本，预算管理愈显重要。
参考文献：
[1] 马志伟. 全面预算管理执行中的问题及应对措施. 学术期刊2011年
[2] 张林云，曾宪群.商业银行全面预算管理初探[J].中国管理信息化， 2009