战略管控型集团企业

战略管控型集团企业（共6篇）

战略管控型集团企业 篇1

摘要：为了适应国际化和经济全球化趋势, 谋求市场布局、寻找资源降低成本, 企业对外投资、兼并重组开始大量的显现。组建集团企业加强战略管控, 希望自己的企业能够稳步、健康的发展。但是, 由于企业的快速发展, 组织结构庞大、生产经营分散而内部决策集中, 且大多跨区域经营、经营多元化, 涉税事项繁多复杂, 相关税务风险也同时在加大。战略管控型集团企业是集团企业组织结构及企业设计的典型管控模式。战略管控型集团企业进行税务风险管理, 目的是提高集团企业整体的税务管理、风险控制能力, 防范和降低集团整体税务风险, 实现集团企业整体价值最大化。在此背景下本文开始探析战略管控型集团企业税务管理的影响因素, 探讨加强集团企业税务风险管理的举措, 以识别、评估、防范和应对税务风险。

关键词：战略管控型集团企业,税务风险,风险管理

一、战略管控型集团企业税务管理的现状和税务风险管理的必要性

(一) 战略管控型集团企业税务管理现状

集团企业为发展、为利益最大化或为谋求市场布局, 充分利用各地政府给予的财政税收优惠政策, 在当地投资注册公司或兼并重组。因此, 相比较一般企业, 集团企业由于组织结构庞大、生产经营分散而内部决策集中, 且大多跨区域经营、经营多元化, 涉税事项繁多复杂, 税务风险比一般企业要大得多。另外, 战略管控型集团企业还要面临其特有的税务风险, 诸如对外投资和兼并重组等战略决策带来的税务风险、关联交易税务风险、集权管理与分层实施造成的信息与沟通不畅或延迟导致的税务风险、集团总部对分子公司涉税行为监督乏力而隐含的税务风险等等。战略管控型集团企业尽管在不同程度上建立了内部控制或风险管理制度, 但都偏重企业经营目标和财务报告方面的目标, 往往缺乏系统化、制度化应对和控制税务风险的内控机制, 制约集团企业提升税务风险管理能力。

尽管国家税务总局发布了《大企业税务风险管理指引 (试行) 》 (国税发[2009]90号) , 要求大企业“结合自身经营情况、税务风险特征和已有的内部风险控制体系, 建立相应的税务风险管理制度”, “把税务风险管理制度与企业的其他内部风险控制和管理制度结合起来, 形成全面有效的内部风险管理体系”, 但也仅局限于指导、引导, 缺乏具体的操作规范或实施细则。另外, 有关税务风险内控机制建设方面的国家层面的法律还是空白, 亦使企业在处理相关税务风险时没有法律依据。

(二) 战略管控型集团企业税务风险管理的必要性

企业税务风险是指企业的涉税行为未能正确有效地遵从税法相关规定, 未全部履行纳税义务, 可能导致的法律制裁、财务损失或声誉损害。税务风险主要表现为不登记、不及时申报履行纳税义务、不准确报告纳税义务、不支付税款这四个方面。因此, 战略管控型集团企业一方面要全面梳理税务风险控制点, 另一方面要规范业务操作流程, 进行全流程税务风险管理, 全面排查和应对集团企业存在的税务风险。通过税务风险管理, 防范和降低集团整体税务风险, 体现税务管理的价值创造。

二、战略管控型集团企业税务管理的影响因素

(一) 影响战略管控型集团企业税务管理的外部因素

1. 国民经济的宏观调控环境的变化。

受国内经济增速减缓、营改增等结构性减税、“去产能”及“去杠杆”叠加宏观调控等影响, 近年来政府财税收入增速回落。所有这些宏观调控, 直接影响税务征管环境。国家税务总局要求各级税务机关, 严格执行各项税收法律法规, 运用科技手段进一步加强税务征收工作, 弥补税务征管上的漏洞, 同时加大了稽查力度, 防范税收流失。因此, 集团内各企业在计提、申报、缴纳税收各环节, 稍有不慎, 就可能被套上“偷税漏税”的帽子, 这使得集团企业整体税务风险在加大。

2. 涉及集团企业、关联企业相关的税收管理法制建设逐步健全。

在避税方面, 国税总局陆续制订《一般反避税管理办法》、《国家税务总局关于特别纳税调整监控管理有关问题的公告》等制度文件, 对《特别纳税调整实施办法 (试行) 》进行了修订。同时, 税务部门多措并举, 建立了“管理、调查、服务三位一休, 统一规范的反避税防控体系”。集团企业利用关联企业进行合理避税的空间被大大压缩, 相关税务风险也在加大。

3. 国家税务总局加大了对大型企业的管理。

国家税务总局先后发布了《大企业税务风险管理指引 (试行) 》、《大企业税收服务和管理规程》两部规范性文件, 旨在加大对大型企业的管理。国家税务总局及省市级税务机关, 均设立了大企业税收管理部门, 其主要职能是对大型企业提供税务服务咨询, 开展纳税评估, 组织实施大企业间的反避税调查和审计, 从源头对税收实施监控和强化实质性的管理。从2012年起, 国家税务总局已连续多年对定点联系的大企业开展“全流程税收风险管理”, 加大税务稽查的威慑力。对有涉税问题的企业, 采用《税收风险管理建议书》等多种形式予以警示和跟踪管理。

(二) 影响战略管控型集团企业税务管理的内部因素

1. 对税务风险管理的意识淡薄, 不够重视。

一直以来, 集团企业决策层往往重视经营风险、法律风险等管理, 因为这些风险管理都是伴随企业的发展而不断得到加强和重视。至于税务管理, 决策层往往认为那是财务部门计提和缴纳的事, 企业只要不做假帐就不存在税务风险, 很少有从战略层面考虑税务风险。

2. 企业税务管理组织建设和税务风险内控机制不到位。

主要表现为:未设置独立的税务管理机构或税务管理专职岗位, 税务管理职能主要由财务部门担当或由财务人员兼职;没有建立独立完善的税务风险管理制度, 只是在公司财务风险管理、财务内部控制等管理制度中作了简单规定, 涉及了税务风险管理方面几个条款而已。

3. 税务政策理解、执行有偏差。

当国家税务总局发布了相关税收政策, 税务机关除组织税务系统的工作人员进行培训和学习外, 几乎从来都不对企业的办税人员进行培训。税法越来越复杂, 税务机关执法水平和精细化管理水平越来越高。而相比之下, 经办涉税事项的企业财会人员往往注重财务会计或管理会计方面的后续教育和学习, 很少主动学习税收政策, 尤其是变化了的税收政策和新出台的税收政策, 常常出现涉税业务适用税法不准确、优惠政策未享受的情况。

4. 税务沟通和协调不够。

在重大涉税事项上, 集团企业很少主动向税务机关报告, 与税务机关共同判定是否有合理的商业目的和经营实质, 寻求税务机关的辅导和帮助。一些本可以预先化解的潜在税务危机, 也因与税务沟通、协调不够, 而变成现实的税务风险。

5. 税务风险管理监管乏力。

“集中审批, 分层实施”是战略管控型集团企业税务管理的典型模式。集团企业总部往往重视对分子公司的重大涉税事项的事前审批, 但对税务风险管理事中和事后的监管不太重视。

三、战略管控型集团企业税务风险管理的措施

(一) 优化企业税务管理组织建设, 健全税务风险管理的组织保障体系

首先, 完善公司治理结构, 在董事会下增设税务风险委员会, 负责研究制订税务风险管理战略规划, 明确税务风险管理总体目标;监督及评估外聘税务中介机构的工作;监督及支持税务管理机构的工作;监督及评估税务风险内控机制的有效性;对重大税务风险事项进行研究和审议, 监管落实税务管理重大缺陷的整改情况。其次, 按职责分工和制衡机制设置独立的税务管理机构或税务管理专职岗位。在岗位设置上, 集团总部宜设置税务总监, 各分子公司视规模大小设置税务经理或税务专员。其履行税务管理职能包括:制订和完善集团企业税务风险管理制度;收集并整理与集团企业相关的国家税收政策法规, 为集团企业内部部门及下属分子公司提供信息支持;参与集团企业战略规划和重大经营决策, 进行税务影响分析, 提供税务风险管理建议;组织实施企业税务风险的识别、评估、防范及应对措施;指导和监督集团企业内部部门及下属分子公司开展税务风险管理工作;组织税务培训, 并向集团企业内部部门及下属分子公司提供税务咨询;计提、申报、缴纳税款及账簿凭证和其他涉税资料的准备和保管工作;建立有效的税务管理信息和沟通机制。再次, 加强税务管理专业人才队伍的建设, 为税务管理岗位配备具有税务管理专业知识、技能和工作经验的人才。集团企业还要定期对税务管理专业人才进行培训, 提升其税务管理实务操作水平和识别应对税务风险的能力。

(二) 加强税务风险内控制度建设, 并做好企业税务风险管理文化建设

集团企业可借鉴财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》, 参考国家税务总局发布的《大企业税务风险管理指引 (试行) 》, 围绕集团企业控制环境、税务风险识别和分析评估、税务风险控制活动、信息与沟通、监督与改进等五要素, 建立税务风险内控制度体系, 并使税务内控制度和财务内控制度及其他内控体系相协调。这样集团企业内部部门及其下属分子在各业务流程、涉税事项各环节处理相关税务风险时有制度可依据。

企业税务风险管理工作做得好坏, 关键在于企业税务风险管理文化, 而这得益于企业董事会及决策层的意识、理念及其对于税务管理重要性的认识、对税务风险的容忍度。良好的企业税务风险管理文化会培养集团企业上下形成良好的税务管理工作作风, 这可以帮助企业避免或降低税务风险。

(三) 构建高效实用的税务风险内控运行机制, 以识别、评估、防范和应对税务风险

1. 税务风险的识别与诊断。

集团企业可通过全面、系统、持续地收集影响集团企业税务风险管理的内外部因素, 统一布置和要求集团内各部门及各分子公司从企业税务规划、对企业涉税事项的会计处理、纳税申报和税款缴纳、税务登记 (变更、注销) 、凭证账簿管理、税务档案管理以及税务资料的准备和报备等涉税环节, 全面梳理税务风险控制点;从集团企业战略规划、重大经营决策、和日常经营活动等业务活动, 进行全流程税务风险管理, 全面排查集团企业存在的税务风险。运用问卷调查、头脑风暴、SWOT分析法、事故树分析法等方法, 编制“税务风险点清单”或“税务风险汇总表”, 识别和诊断各种税务风险。

2. 税务风险的评估及设定优先次序。

首先应由集团企业税务管理部门协同相关职能部门成立税务风险评估小组, 必要时也可聘请税务师事务所等中介机构协助税务风险评估小组工作。其次税务风险评估小组应事先通过小组讨论、访谈及税务风险案例分析等, 建立“税务风险评估标准指标体系”。再次对已识别的税务风险, 按“税务风险评估标准指标体系”评定风险等级, 并按重要性水平进行排序, 确定风险管理优先控制次序和策略。

3. 税务风险的应对。

在权衡成本与效益、风险承受度及可能的负面影响等因素, 制定适合本企业的税务风险防范措施和应对策略。税务风险防范措施通常有:编制《税务管理操作手册》, 合理设计税务管理的流程控制方法;定期编写税务风险预警报告, 建立预防性控制和发现性控制等。税务风险应对策略通常有:风险规避 (税务风险损害大, 超过企业的风险承受度) ;风险降低 (利用税收政策, 寻求防范税务风险的最大空间, 采取预防措施将税务风险降低到企业风险承受度内) ;风险承受 (税务风险在企业风险承受度之内, 在权衡成本与效益及可能的负面影响后, 无意采取进一步措施) ;风险转移 (通过选择恰当的税务代理, 或购买保险, 合法地转移一部分税务风险) 。

(四) 完善税务风险的信息与沟通机制

税务风险信息与沟通机制, 包括集团企业内部沟通和与税务机关沟通。在集团企业内部信息与沟通方面, 集团企业应借助企业现有的资源信息系统 (ERP) 等, 建立集团企业的税务信息系统。这有利于将税务信息及时、准确、有效地传递给相关管理部门, 便于其及时发现、快速解决税务风险, 在业务流程环节、从源头控制税务风险。同时, 集团企业税务管理部门应明确税务信息的收集、处理和传递程序, 加强集团总部内部、集团总部与其下属分子公司的信息与沟通, 及时提供税务信息咨询。集团企业还应建立与税务机关的信息与沟通机制, 包括税收政策变化的沟通机制、定期邀请税务机关进行税收政策辅导和培训机制、企业重大涉税事项的沟通机制、签订税收遵从协议, 明确税企双方共同防范税务风险机制等。

(五) 建立税务风险的监督与改进机制

集团企业内部审计部门, 应定期对税务风险内控机制的设计及运行情况进行评价和监督, 以保证税务风险控制程序能得以有效执行, 并建立有效的税务风险反馈机制, 以便能及时将税务风险内控机制中不合理、有缺陷的部分及其改进建议反馈到集团企业税务风险管理委员会及决策层, 使决策层及时调整相关战略规划、经营决策, 提升集团企业整体的税务风险管理能力。

参考文献

[1]罗正媛, 马之超.浅议大企业税务风险内控机制的构建[J].税务研究, 2013 (6) :96-98.

[2]李秀立.大型国有集团企业组织架构和管理模式导致的涉税风险分析与防范[J].中国经贸, 2014 (2) :180-181.

[3]朱广俊, 张林海.大企业税务风险内控机制研究[J].税收经济研究, 2014 (11) :20-27.

战略管控型集团企业 篇2

海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。

一．战略管控

海航始终以战略管控统揽全局。从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。

二．管控平台搭建

海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。

第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。

第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。

第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。三．文化管控

海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。

为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。海航文化的作用在海航的扩张过程中得到了最好的体现。企业的联合重组是一个非常复杂的过程，资源和市场的整合相对容易，而文化的融合最为艰难，往往决定了重组的成败。海航近几年连续重组多家企业，除了调换极少的主要负责人外，基本上保持了原来企业的管理干部和员工，主要靠输出企业文化，输出管理，使被重组的企业都迅速改变了面貌。

企业集团战略管控模式研究 篇3

企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前, 我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷, 如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控, 选择合理有效的企业集团管理与控制模式, 建立一套完整的企业集团管理与控制体系, 成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。本文对战略管控模式进行了探讨, 以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式

1. 财务管控型模式

财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标, 对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下, 集团总部通过对子公司确定年度财务目标, 主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益, 以及对外部企业的收购、兼并等, 而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2. 战略管控型模式

战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划, 集团总部对子公司干涉较强, 但是子公司有一定的自主权, 各子公司同时也要制定自己的业务规划, 并提出达成规划目标所需投入的资源预算。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策, 集团总部负责审批下属企业的计划, 批准其预算, 再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权, 集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3. 运营管控型模式

运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理, 追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施, 集团总部的各种职能管理非常广泛、深入, 除了对重大的投资, 对战略进行管理以外, 还要对业务进行管理和干预, 直接管理各种生产经营活动, 从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高, 管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心, 而子公司为成本中心。

三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控

企业集团在考虑采用何种管控模式时, 要考虑根据企业集团组织结构层次, 组织结构的复杂性, 要针对不同的组织和子公司, 不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的, 不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应, 还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1. 企业集团管控模式选择的影响因素

企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。

从企业集团的战略类型角度看, 中国集团企业的产业战略包括产业集中战略 (一体化) 、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团企业相比较, 中国集团企业具有行业多元化的显著特征, 因此, 企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业管控模式并非一成不变, 会随着集团的整体战略转型而进行动态调整。集团公司的产权关系主要包括绝对控股公司、全资子公司、相对控股公司、参股公司等。集团各子公司控 (参) 股程度不同, 采用的管控模式也就不同。产权关系松散、紧密度高时, 分别应采用财务管控型、战略管控型、运营管控型模式。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位, 虽然不论总部集权程度如何, 其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值, 为集团整体目标的实现发挥积极的作用。不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的, 如采用财务管控型的集团公司, 其总部集权程度低, 而运营管控型的集团公司, 其总部的集权程度就高。因此, 明确了总部职能定位, 就能确定采用的管控模式。

影响集团管控模式选择的因素还包括多元化经营程度、业务主导程度、控股比重、集团分权制度等其他因素。这些因素之间还相互渗透、相互影响。分析集团管控的影响因素便于集团总部更好地把握集团管控的力度, 制定集团合适的管控模式。随着集团企业内外部环境的变化, 集团要不断地审视现有的管控模式的合理性, 管控模式的选择是一个动态调整的过程。

2. 战略管控模式更适合中国企业国情

中国企业集团普遍存在产业非相关多元化、产权关系紧密度较高、总部集权与分权控制相结合的情况, 从管控模式影响因素的分析来看, 应适合采用战略管控型的模式。如某资产管理公司, 子公司的业务主要向金融主业靠拢, 但为了避免资金闲置、获取暂时收益, 发现好的投资项目如房地产等, 也不会轻易放过, 这就应当采用战略管控模式, 集团公司追求与子公司战略的协同, 但对子公司的具体经营应给予适度的决策权利, 这样才能实现集团公司和子公司收益的最大化。

3. 采用战略管控模式的相关案例

目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控模式。壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。壳牌石油集团, 为了保证集团整体利益的最大化对各下属单位业务的相关性要求很高。壳牌石油集团总部并不大, 通过协调各子公司之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求等, 将主要精力集中在综合平衡、提高集团综合效益上, 实现了预期的战略协同目标。运用战略管控模式的典型公司还有英国石油、飞利浦等。

四、实施并加强战略管控模式的举措

集团战略管控是指集团公司总部通过建立和优化集团经营战略体系以实现集团的整体战略目标, 所采取的用于监督、指导下属企业的战略规划和战略管理各项营运执行情况的一系列政策、程序和方法。战略管控的要点包括关注集团战略资源优化配置、管控制度程序化及集团总部与子公司分头制定战略规划。

1. 关注集团战略资源优化配置

在战略管控模式下, 集团总部管控的实质是关注集团战略资源优化配置、业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育等, 主要关注战略控制、财务与资产、集团规划与SBU (战略业务单元) 战略、监控与投资管理、收购、兼并、集团营销等, 其考核指标一般包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等。

2. 管控制度程序化

作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点, 战略管控必须建立程序化的制度, 并要严格执行。程序化制度包括:明确公司的使命和远景;清晰产品和业务组合;设计价值定位;考虑战略举措的先后序列;勾勒整个的成长蓝图;构建能力系统, 核心能力是能力系统中最值得关注的部分;安排具体的实施计划等。

3. 集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划, 各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大, 但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上, 如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等, 以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后, 集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议, 批准其预算, 再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中, 各下属企业业务的相关性也要求很高。

五、结论

集团公司战略管控是对战略管理的管理, 管理的对象不仅包含母公司还包含下属所有子公司。集团公司战略管控的内容包括总部的投资与产业管理、横向管理的制度设计、子集团的产业战略规划, 要构筑整个集团各个层面的战略管理体系。同时, 集团公司战略管控还包含跨层级的战略职能管理和流程管理, 以及对战略执行绩效的管理。

综上所述, 一个有效的管控模式应该是一个体系。在这个体系中, 集团的发展战略居领导地位, 它是集团公司管控模式形成的依据。

摘要：本文从我国目前企业集团主要管控模式入手, 对企业集团管控模式选择的影响因素进行了深入分析, 指出战略管控模式更适合中国国情, 并提出了实施战略管控模式的举措。

关键词：企业集团,战略管控,模式

参考文献

[1]张小丹:如何确定集团企业的管控模式与实施方案.广西会计, 2005年11期

[2]赵忠国:集团管控模式的评判标准.四川会计, 2001年第4期

[3]潘岳:企业集团的管控模式.经济与管理研究, 2003年第1期

[4]刘宗敏:对企业集团扁平化管理中发挥财务管理作用的思考.北方经济, 2007年第12期

战略管控型集团企业 篇4

关键词：民营企业,战略柔性,人力资源管控

0 引言

改革开放不断深入, 经济发展速度加快, 我国民营企业实力不断增强、规模逐步扩大, 多数发展成集团型企业。但随着公司业务扩大, 管理辐射范围拓宽, 组织人员增多, 传统集权式的管理已不再适应组织发展的需要, 集团总部如何管控各分部, 协调和理顺总部与分部之间的责、权、利关系, 整合各种资源, 创造规模效应, 成为制约集团公司进一步成长和发展的关键因素。

本文以民营企业D集团为例, 在研究和分析其人力资源管控现状的基础上, 重点介绍了D集团结合企业所处行业特性、企业发展现状、未来业务发展趋向, 提出了战略柔性的人力资源管控模型及设计思路, 并系统介绍了企业战略柔性的人力资源管控模型实施的步骤。

1 D集团公司人力资源管控现状

D公司成立于1988年初, 是一家集稀土基础材料、稀土功能材料、稀土应用产品开发和稀土加工装备制造为一体的稀土开发综合性企业集团, 下辖11家子公司, 地跨赣粤闽三区。企业在2000年进入到整合发展期, 提出整合期的目标为:通过资源的有效整合, 建立完善的稀土资源产业链, 提高企业的规模效益。企业在整合期稳步上升, 至2010年底, 产值近50个亿, 生产产品50多种, 员工达2000人。

D集团迈入整合发展期以来, 企业上下关注焦点为构建完整的稀土产业链, 忽略了建立内部管控体系以适应企业规模逐渐扩大的现实需要, 致使企业内部管控出现了一些问题:总部过度集权式的管理, 统一性有余而差异化不足, 子公司缺乏灵活性;D集团各子公司的业务范围及运作模式各有差异, 极难建立一套能够在各子公司之间复制的管理模式, 难以实现人员、技术、信息等资源的跨层次协同与共享等。

为改变企业内部管控捉襟见肘的局面, 提高企业的规模效应和反应速度, D集团高层决定改变集团原有高度集权式的管控模式, 以人力资源管控体系为突破口, 发挥人力资源的长期和可持续性优势。这对于D集团人力资源部门既是机遇, 又是挑战。总部人力资源部门经过深入剖析, 总结出集团人力资源管理主要存在下列问题:人力资源体系建立时间相对不长, 多数工作还停留在人事管理阶段, 不能为企业的战略业务决策提供建议;从集团总部到分公司, HR体系和制度流程缺乏有效的贯彻执行, 统一性、规范性相对不足;集团人力资源部门对分公司人力资源部门把控力不足, 各分部在人力资源工作上各自为营, 无法统一和协调;人力资源专业管理人员整体素质不高、专业性不强, 部分子公司HR管理水平偏低, 影响了业务的发展;团队间缺乏有效的沟通和交流, 限制了企业核心队伍建设和人才梯队的建设。总之, 集团人力资源部在人力资源管控上基础较为薄弱, 员工的积极性和创造性不足, 人力资源难以在管控上为企业发挥效用。

2 战略柔性:D集团人力资源管控模型的设计思路

D集团公司作为资源类企业, 深受国外和国内两个市场的影响, 竞争十分激烈。国家政策对稀土行业的影响较为深远, 在这种高度不确定的组织外部环境下, 企业的反应能力, 即战略柔性, 是检验其成败的关键。战略柔性, 被学术界和实践界统称为21世纪企业获取竞争优势的关键, 战略柔性体现在当面临不确定性的组织环境时, 企业能否在有效配置现有资源的前提下, 迅速做出反应和调整。

D集团从以下四方面搭建战略柔性的人力资源管控模型:业务管控模式、人力资源体系完善度、人力资源从业人员理念成熟度、人力资源管理特色。

业务管控模式上:由总部直接管理型向监管型过渡, 体现各子公司业务的独特性和差异性, 充分理解集团战略意图:发展目标、财务目标、业务目标、技术目标、管理目标。人力资源体系完善度上:由初级的“管理级”向更高一级的“定义级”方向转变, 重点在参与型文化、工作团队开发、人力资源信息系统建设。人力资源从业人员理念成熟度上:由单纯的行政管理职能向内部顾问专家转变, 懂战略和业务, 为业务单元的决策提供建议和意见。人力资源管理特色上:关注组织架构合理性、定岗定编定责规范性;关注组织管控能力的提升, 提高管控实效;关注核心管理层、技术团队的培养及能力提升;关注集团及子公司HR管控水平的提升。

3 D集团人力资源管控体系构建过程

为落实战略柔性的人力资源管控体系, D集团从组织层面、员工层面和技术层面三个层次铺开转型之路。

3.1 组织层面的转型

3.1.1 规范人力资源管理制度, 集团与子公司统一协作

结合D集团未来业务发展的需要, 集团总部对企业各部门、子公司现有的人员素质、人员分布状况进行了有效的盘点。为实现相应的组织能力, 规范和修整了各职能部门的职责和权力, 重点规划了与企业未来业务发展方向高度相关的技术开发部;对现有企业的岗位等级、岗位职权做了相应的调整, 合并和删减了一些重复性的岗位, 重点整合了办公室和人力资源部。

集团总部负责构建完善的人力资源管理制度, 主要包括:企业文化建设 (尤其是组织氛围的营造建设) 、人力资源供求分析及规划、人才招聘与调配、人才储备及培训、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理、核心人才职业生涯规划等等。企业的人力资源管理制度以三年为标准, 结合企业的实际情况, 进行相应的年度调整。规范集团总部与子公司职权。集团总部负责制定企业的人力资源管理体系, 在人才的选育留用上制定管理策略, 协助并指导各子公司人力资源工作, 监督和评估各子公司人力资源工作的落实情况。子公司负责贯彻执行集团总部人力资源管理政策, 在符合总部人力资源管理制度的前提下, 子公司可以结合业务单元的业务情况和实际状况, 制定相应的人才招聘、选拔、录用标准, 报总部审批备案。

3.1.2 规范人力资源预算体系, 做到有的放矢

人力资源费用成本预算是控制企业成本的有力措施, 同时也能起到指导、规范和监督各子公司工作的作用。D集团建立起人员编制管理、人员等级管理、人员费用管理、人员薪酬管理体系, 对企业人员的薪酬等级进行了重新的设计, 充分发挥薪酬的激励、保障和指导三大作用。总部每一季度对预算执行情况进行有效和持续的监督与评估, 使人力资源预算体系落到实处。

3.1.3 营造良好组织氛围, 创造活泼生动的组织文化

D集团内部形成了以“勤奋、务实、创新、发展”为主体的优良的组织文化氛围, 员工凝聚力强, 具有推行管理变革的良好基础。在营造战略柔性的组织文化氛围上, D集团秉承“活到老、学到老”的原则, 强化了员工内部学习、不断学习的意识, 保证员工的积极性、主动性和创造性。打造参与型的组织文化, 鼓励员工以组织参与、岗位参与、个人参与三种形式向组织献言献策。推行全员“幸福工程”, 实施员工帮扶计划。

3.2 员工层面的转型

3.2.1 建立HR学习共享平台, 提高HR素质

鉴于各地人力资源管理人员专业素质普遍较低、缺少相应工作经验等问题, D集团首先对总部及子公司人力资源部进行了定岗定编, 以充实和保证人员力量, 并确保各子公司能够配备1~2名人力资源管理人员。由于各地子公司规模不一, 统一配置HR经理或者人力资源专员并不现实, 所以采取灵活的方式, 规模较小的子公司可以配置兼职人力资源管理人员, 并明确其岗位职责、工作权限及汇报关系, 保证总部及子公司的人力资源管理工作有交接对象即可。

人员配置完毕后, 系统强化HR人员的内部管理和培训提升工作。采取的措施有:指导各地参照集团制度制定各自的人力资源管理制度, 统一人力资源管理表单及工作流程;定期上报月度人事变动报表;定期召开电话会议及工作研讨会;定期开展HR专业知识培训;及时的邮件沟通与工作指导;人力资源系统内部人员的绩效管理体系及奖惩机制的运作等等。

3.2.2 构建全员培训体系, 加强后备人才培养

全员培训体系的构建主要从五方面进行: (1) 新员工入职培训:编制新员工入职手册, 进行各部门引导及系统的岗前培训; (2) 总部及公司级员工通用类培训:组织各公司通过E-earning来完成各职位的学习计划; (3) 后备骨干人才培训:通过网络学习 (E-learning) 和外派公开课、内部业务培训和研讨会等形式进行; (4) 高层人员培训:通过总裁研修班、高级研讨会等方式开展; (5) 分部门专业培训:由企业内部人员担任培训师, 进行内部专业培训及跨部门业务流程培训。外部培训可与国内最有影响力的培训机构合作, 内部采取E-learning, 并营造“人人争做培训师”的良好学习氛围, 中层及以上管理者每年都要求开发定量的培训课程, 优秀员工可自荐加入集团内部培训师队伍, 所有培训课件最后汇集成为集团内部的知识库, 供集团可持续发展之用。

3.3 技术层面的转型

为提高企业的反应能力和管理效率, 就必须以一定的信息技术作为支撑。在集团管控策略实施之前, D集团的人力资源信息化水平相对较低, 阻碍了总部和子公司之间有效的沟通和交流。另外, 在搭建员工共享服务上, 创建良好的组织学习氛围, 人力资源信息系统同样有重要的作用。D集团高层认识到搭建信息化平台的重要性, 在“统一规划、分步实施、面向实用、渐进完善”的指导思想下, 逐步实现集团上下招聘管理、人事管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等各类人力资源管理业务和流程的信息化建设进程。

为保证人力资源信息系统的有效构建和效率发挥, 集团总部承担了较大的职责, 工作内容包括:制定相应的人力资源信息系统构建体系, 选择和购买与集团人力资源开发与管理模式相匹配的软件, 构建集团E-HR体系:包括基础数据平台、业务操作平台、战略决策平台, 集团本部设置专人进行信息系统的维护和使用培训工作, 监督和培训各子公司的人力资源信息系统使用状况。

4 民营企业集团构建人力资源管控体系的启示

在实施战略柔性的人力资源管控模式两年后, D集团公司资源部署合理且能持续支持集团发展, 公司人员费用可衡量;锁定重点发展对象, 实现人员梯队建设;明确了人才使用策略, 保证人才供应链稳定输入, 保障业务的实现。D集团人力资源管控的成功, 为同样处于发展和转型期的民营企业提供了较多借鉴意义。

4.1 现实性与战略性相结合

在实施人力资源管控措施时, 要明确企业现有的组织能力、组织资源、各子公司的管理水平等, 保障人力资源管控紧贴企业实际, 解决企业现有问题。另外, 还需结合企业未来发展战略, 保证政策的前瞻性与指引性, 打造以战略为导向的柔性人力资源管控体系。

4.2 规范性和灵活性相结合

在执行人力资源政策规划时, 集团总部既要有统一政策来规范各地人力资源管理工作的开展, 又要在各子公司具体实施的过程中, 注意因地制宜, 灵活执行, 坚持原则, 保证效果。

4.3 以员工发展为重心

企业的发展和变革依靠的重要力量是企业的员工, 特别是关键岗位的人才。在打造人力资源管控体系时, 需要制定相应的组织人才能力开发、组织人才职业发展通道、关键岗位人才培养体系, 以保证企业的可持续性发展。

参考文献

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[2]蔡成喜, 刘越.HRBP转型路径分析——基于战略柔性角度[J].中国人力资源开发, 2013, (17) :39-43.

战略管控型集团企业 篇5

战略失控, 下属子公司各自为政, 未按照集团公司的整体发展战略进行实施、运作。

无序竞争, 子公司追求自身利益最大化, 相互争资源、抢市场, 无法发挥协同效应, 不能以一个市场主体面对用户。

效率下降, 总部承担过多的日常工作, 造成响应速度下降, 无法将主要精力投入到战略问题的研究决策上。

风险失控, 总部未能及时、准确地掌握下属各经营单元的信息, 无法有效控制风险。

面对这样的状态, 如何解决这些问题?如何将整个集团融合成为紧密联系、协同运作的有机整体?从根本上来讲还是要强化集团控制力。首先在战略实施方面将总部的战略规划分解为各经营单元的具体行动计划, 并得到有效的贯彻和执行;其次确保各经营单元对市场、客户的快速响应, 避免由于规模扩张所造成的效率低下;再次通过各经营单元在采购、销售、研发、技术、管理等领域协同运作, 确保公司整体价值最大化;最后在风险控制方面做到流程规范、透明, 通过信息化在线监控业务和财务变化, 确保及时掌控风险。在具体操作上采用战略控制型的管控模式, 采取“集中决策、分层执行”的方式, 集团总部通过对战略性、全局性业务进行管控来确保战略意图的实现, 对于具体执行性业务则授权给各子公司来执行, 以确保整体运作效率和响应速度。

基于以上认识, 本文就“战略控制型”管控模式下企业集团预算管理的实施提出几点浅见与大家共同探讨。

一、目标预算模式的选择

战略控制型管控模式的核心思想是将集团总部制定的战略目标进行分解, 并确保得到有效的贯彻和落实。在这种指导思想下, 战略目标成为了预算的导向, 预算编制的逻辑起点不再简单地是产量、销量, 而是兼顾了产销量即一些重要的战略指标, 更加注重过程控制体系以落实战略目标, 体现了预算管理的重点由传统预算向战略预算转变, 从而成为监控和保证公司战略目标实现的工作。而目标预算以公司战略目标为导向, 以年度战略图为依据, 通过在年度预算中滚动评估和落实安排战略指标, 相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施, 实现年度预算与战略规划在管理体系上的链接。通过预算的形式将既定战略进行固化和量化, 以确保最终实现公司战略目标, 其核心是以公司战略目标为起点, 合理确定公司年度经营任务、目标, 统筹策划和配置有效资源, 形成公司各项经营计划目标, 并据此细化、落实各项经营行动方案, 形成各项经营活动预算。因此, 在“战略控制型”管控模式下采取目标预算的管理方式, 将战略目标、经营规划和年度计划预算有机地结合起来, 真正实现战略→规划→预算→执行→修订→战略的循环。

二、在传统预算编制方法上的改进

在操作中一般根据集团的中长期战略目标、规划年度分解目标, 结合预算年度市场预测和主要经营、投资和各项管理任务, 制定预算年度的预算目标, 并将审定后的年度预算目标分解后下达给各子公司。与传统的预算编制方法相比更加注重预算目标与战略规划的衔接, 所安排考虑的重点预算事项及项目更加侧重战略规划任务的细化和落实。在传统的预算编制方法下预算完成与考核挂钩过分紧密, 导致各子公司在编制预算时目标制定较保守, 同时在层级众多的企业集团架构中管理层级多, 各级子公司上报预算目标层层留有余地, 往往出现预算实际大大高于预算目标的情况, 同时集团的预算编制缺少自上而下对子公司预算目标的约束, 在年终考核时经常出现预算完成精度低, 但各个子公司又能获得嘉奖的状况。一方面这与考核方法的导向性有关, 另一方面来看就是如何能够科学合理地确定预算目标。针对这样的状况, 在目标预算编制方法体系下进行了三个方面的改进:

1. 在确定预算目标时以战略规划目标的年度分解值和经营者三年任期目标年度分解值作为年度预算编制的基本“标杆”, 以能够同时满足两项目标为基本原则, 这样既能够确保预算目标与战略规划任务的一致性又能够兼顾考核的绩效导向性。一方面各子公司战略规划目标的年度分解值是以集团公司统一确定的战略目标为基础, 在此基础上结合各子公司的实际和发展预算确定的, 包含了各子公司对集团总体战略的认识和理解, 也包括了各子公司对自身业务发展的认知;另一方面对于经营者三年任期的考核目标体现了出资人的意志, 同时也与经营者的切身利益密切相关。因此, 以这两方面的年度目标值作为基准所确定的预算目标, 相比单纯考虑预算期间市场状况等因素所确定的目标更能够体现管理决定预算、预算引导管理的理念。

2. 子公司预算指标与业绩考核既脱钩又联系:对于子公司预算外利润增长部分, 将乘以一定的折扣系数后再与子公司领导人员薪酬挂钩, 鼓励各子公司编制积极进取型预算。针对在传统预算编制及考核方式下, 各子公司预算目标保守, 大幅度超额完成预算的情况, 将子公司预算指标与业绩考核适当脱钩, 即年度预算目标不再作为当年的考核指标, 仅作为年度薪酬预发的参考依据, 按各子公司的预算目标确定年度薪酬的预发额度。年终结算时首先将各子公司的实际完成情况与预算目标进行对比, 实际完成情况超过预算目标部分按照一定的折算系数进行折算后, 再按照与绩效挂钩的办法确定结算数, 也就是说因少报预算导致最终超额完成预算的, 超额部分不再向以前一样可以全额拿到绩效奖励。这种方式从设计导向上就鼓励大家按照积极的思路编制预算, 避免了以往层层“打埋伏”情况的出现, 更加有利于战略目标的实施。

3. 预算目标制订以实现集团战略年度分解目标为前提, 实行自上而下的预算编制方法。在传统预算编制方法下, 预算编制往往是采取自下而上的方式进行组织编制, 这样的方式下预算编制及预算目标设定的主动性往往掌握在各下属公司手中, 集团总部到最后往往只起到汇总的作用。因此, 在具体操作过程中采用自上而下、自下而上再自上而下的方式。即, 首先由集团公司根据战略规划、任期考核目标以及预算年度的市场前提条件确定年度的总目标和各子公司的分解目标, 并将目标下达给各子公司, 由各子公司根据下达的目标, 并结合各自业务的实际情况进行细化分解落实, 形成各单位的详细预算并上报集团公司。集团公司在此基础上, 结合各专业预算归口部门的审核意见进行审核平衡, 最终确定各公司的年度预算目标。

三、预算管理的组织机构及管理流程

1. 组织机构。

根据各公司不同的治理结构, 其相应的预算管理组织机构可能会有一些差异, 但是从各层组织所承担的职能来说一般可以分为五个层级:预算目标审批层、预算管理决策层、预算综合管理部门 (日常办事机构) 、预算专业归口管理部门和预算管理执行层。如图1所示:

预算目标审批层:是公司预算管理的最高权力机构, 负责审定公司年度预算, 确定最终的年度预算目标。

预算管理决策层:一般由对预算管理负有责任的公司经营层领导组成, 主要负责对公司预算管理提出原则性和指导性要求;审定年度预算编制大纲和报审批层审批的预算方案并就公司年度预算方案和年度预算调整方案进行审议;负责审定公司分预算、专项预算的调整;负责组织实施公司年度预算, 对预算实施过程中出现的问题及时进行协调指导, 提出公司需要进一步努力的方向和措施;负责审核预算管理相关的文件制度;定期听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报, 决定公司预算管理方向和改进、完善的措施。

预算综合管理部门:是公司预算日常办事机构, 其主要职责是:负责年度预算目标初案及预算调整方案、重大经营前提和年度预算编制方案的统筹策划和拟定;负责公司预算的编制、初审、平衡和上报, 以及年度预算的下达、汇编工作;负责对预算执行情况进行过程检查和跟踪分析, 监督各专项预算、分预算的执行情况, 定期向预算管理决策层报告预算执行情况, 分析差异原因, 对预算执行结果提出评价建议;负责就预算调整申请进行审核并提出处理意见。

预算专业归口管理部门:是公司各专项预算的归口管理部门, 其主要职责是:配合预算综合管理部门开展预算的编制及调整工作, 参与编制预算编制大纲, 并负责依据大纲开展各专项预算的编制和预审工作;负责各个专项预算日常事务的管理协调和执行情况跟踪分析, 并提出评价和改进建议。

预算管理执行层:由公司内部各职能部门、业务部门以及子公司组成, 主要负责根据审定的预算目标编制详细预算, 负责将预算目标具体落实到经营和管理工作中, 实现预算执行与业务管理的有机结合, 并定期进行预算执行情况和差异原因分析, 为预算专业归口管理部门和预算综合管理部门进行预算编制、分析、评价提供支撑, 对未达到目标的预算指标提出改进措施并积极落实。

2. 管理流程。

在战略管控型模式下目标预算的特点之一就是实现战略规划与年度预算在管理体系上的链接, 使预算管理实现PDCA的闭环, 从而有效地发挥预算管理的职能。具体如图2所示:

按照这一理念整个预算流程可以大致划分为四个阶段分别为战略计划阶段、预算编制阶段、执行控制阶段和滚动预测阶段。

以上四个阶段的核心是在战略计划阶段对内、外部因素分析的基础上明确公司相应发展阶段的战略目标, 形成公司的战略规划, 从而确定公司业务计划和经营计划, 并对计划匹配上相应阶段的基本前提进行财务试算, 由此确定相应的目标, 作为预算编制阶段的指导和基础。并且在执行控制阶段注意将修定和改进的措施落实到下一发展阶段, 体现在战略计划的编制中, 从而形成闭环管理。整个预算管理的流程见图3:

四、目标预算体系的控制手段

整个目标预算体系以企业战略、经营规划为导向, 重点在于对战略规划的目标的落实, 并通过预算的执行分析和绩效评价形成对下一轮战略规划的编制指导意见, 从而构筑了一个从战略开始, 经过规划分解落实, 预算编制执行到评价分析为止的闭环, 每个闭环的终点就是下一个闭环的开始, 不断滚动向前发展。另一方面 (也可以说是另一个层面) , 在具体的年度预算的编制执行过程中, 外部经营环境的变化直接导致预算前提条件的改变, 从而影响整个预算的执行结果。因此, 在经营预算的执行过程中往往采用滚动预算的方式来实现对预算的控制, 使得这一个年度的预算周期内也能够实现从目标到执行结果的滚动修正。所以这两个分别在战略层面和经营层面的控制, 就构成了整个目标预算体系的控制手段。具体如图4所示:

上述两个控制循环中, 战略预算控制循环侧重战略预算, 侧重于对规划期经营活动进行修正控制, 主要用于对下一规划期间进行指导和调整;经营预算控制循环主要对年度内经营活动相应的预算、计划进行修正, 保证年度预算与实际执行的吻合度, 保证预算的执行效果。战略预算控制循环通过经营预算控制循环来实现, 通过在经营预算控制循环中设置相应战略任务执行指标, 确保公司长期目标的实现, 两者相辅相成缺一不可。

战略管控型集团企业 篇6

随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式, 集团财务管控面临严峻的挑战。面对全球经济一体化、信息化, 经济的高速增长, 竞争的日益加剧, 每个集团都要依据自己的目标、资源和环境及在目标市场上的定位, 来制定集团战略。正确的战略才能使集团财务管控更有针对性, 并长期引导集团引领市场潮流, 在竞争中立于不败之地。本文以“战略管控”为导向, 研究如何实施国有企业集团财务管控, 如何针对安徽省水电集团构建高效的“战略导向集团财务管控”模式, 使得集团财务管控与集团战略发展相互协调, 相互促进。

由于我国市场经济历时较短, 大量国有企业集团思维方式落后, 战略管控意识淡薄, 且多属于跨行业、跨地域、多元化等特点决定了其管控的特殊性, 管控链条长, 财务管控难度大。为此, 在国有企业集团中确立战略意识, 建立战略导向财务管控体系, 能够为集团内各企业提供明确的经营管控目标, 并以此为依托, 运用不同的现代化财务管控方法整合企业资源, 提升集团竞争力。作为本文所调研的“安徽省水电集团”若能将战略导向与财务管控有机结合起来, 以战略促管控, 对于集团财务管控与发展也将必有丰富的实践意义。

二、缺乏战略导向的集团财务管控的缺陷

由于缺乏集团整体战略政策, 集团总部实施的财务管控往往不具备前瞻性, 成员企业也无法及时把脉集团的总发展目标, 造成集团总部驾驭不力, 难以从集团整体发展战略的高度来统一安排投资和融资等活动, 结果是下属分、子公司各自为政、各行其是, 追求局部利益“最大化”, 损害了集团的整体利益。这些体现在投资上, 便是整个集团的投资规模失控, 投资结构欠佳, 投资收益下降, 经营风险加大;体现在融资上, 便是整个集团缺乏内部资金的融通, 对外举债规模失控, 资本结构欠合理, 利息支出增大, 财务风险加大。这种缺乏战略导向的财务管控, 阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合, 使得维系集团的重要纽带--资金纽带松弛, 导致了集团企业内部缺乏凝聚力, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

三、所调研企业集团财务管控现状

本文调研的单位是安徽省水电公司及其所属子公司, 为国有企业集团, 集团成员企业主要分布在安徽省皖南和大别山区, 主营水电供区电网供电以及水电站的发电上网。由于水电作为清洁可再生能源, 有着明显的节能减排作用, 所以集团的发展前景较好。

调研发现, 集团尚未建立整体战略管控机制, 集团管控能力较为薄弱, 集团下属分、子公司的财务管控各自为政, 整体盈利能力欠佳。具体表现在:集团所属企业资金管控散乱、资金沉淀、资金费用高、效率低下;集团监管乏力, 集团领导无法对下属企业投资、融资等重大战略行为实时高度监管;财务信息批露迟缓, 集团各下属由于地域分散, 信息不能及时传递, 造成信息不对称;集团尚未实施预算制度, 成本费用居高不下, 使得企业盈利能力无法得以提升。

四、战略导向集团财务管控方法

1. 平衡计分卡理论在集团战略导向中的应用。

集团制定战略后, 首先需要建立导向机制, 将整体战略目标分解到集团财务管控上, 使得财务管控有的放矢。战略对集团财务管控的导向机制所需要的方法主要是平衡计分卡。

平衡计分卡是一个战略实施机制, 它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系, 弥补了制订战略和实施战略间的差距。为了使企业战略有效实施, 我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。

财务指标, 能够客观、综合地反映公司业绩, 可以直接体现股东的利益, 表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

2. 集团全面预算体系是战略导向集团财务管控的重要保障。

在从集团整体战略政策向日常经营活动的转化过程中, 战略计划逐步转化为经营计划和全面预算, 战略管控也向集团预算管控迁移, 为财务管控提供数据支撑和重要保障。

全面预算管控是战略管控与财务管控的有效联系纽带, 它明确了集团在年度内所要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施, 它是实现整体战略的具体行动方案, 全面预算管控的过程, 就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程, 更是将集团整体战略落实到具体财务管控等财务控制活动的过程。

3. 战略导向为集团财务管控提供了丰富而又灵活的管控方法。

集团整体战略一旦被确立, 便为集团及所属成员立下标杆, 使得集团财务管控更有针对性和灵活性。集团根据其成长阶段, 往往会选择一体化战略、相关多元化、无关多元化战略等不同战略形式, 集团财务管控中的核心内容如投资决策、融资决策、资金管控、盈余管控等也会因战略导向出现不同的管控模式, 如集权、分权以及集权和分权相结合等诸多管控手段, 并且财务管控的侧重点和关键控制点也会出现不同。

五、安徽省水电集团战略导向集团财务管控的改进策略

1. 引入战略管控模式, 确定发展战略

集团企业需要建立各子公司都能够接受的行为准则、价值观, 形成共同的语言, 共享共同的愿景。集团需要根据目前初创期的情况, 合理制定整体发展战略以及中长期发展纲要, 构建整体战略导向机制。

集团应按照新颁布的《企业内部控制应用指引第1号—组织架构》、《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》进一步健全集团组织架构, 在集团总部董事会下增设“战略委员会”。明确集团总部管理定位:战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。

集团提出未来五年的战略纲要:一是充分运用国家对清洁能源的政策支持, 通过优化设计, 提高财政投资的产能效益, 进一步增大发电量和发电收入;二是通过水电网改制, 进一步降低线变损, 降低供电损耗, 减少成本支出;三是通过债务重组等方式, 将部分原历史遗留不良债务剥离处置, 解决集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题;四是争取集团五年末的净资产达到6亿元, 创造机会争取能够通过中小板块上市。

2. 实施以战略为导向的预算管控体系, 建立预算考核闭环体系, 确保集团全面、稳健地提升可持续发展能力。

集团目前已初步实施预算管理, 在董事会下设“预算管理委员会”, 负责管理和审批所属子公司年度预算指标。为使得集团预算管理能够以战略为导向, 实现两者的有机结合, 需要引入平衡计分卡, 并在预算制定和管理过程中同下属子公司经营层充分沟通, 在总体发展战略上达成共识。

企业集团对于新设立的战略导向预算管控体系应当兼顾非财务指标的使用, 在实施平衡计分卡时, 分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个方面构造预算管理系统, 以平衡计分卡的四个维度为框架, 以财务预算为核心指标, 不断丰富预算管理内容。预算管理委员会根据董事会制定的战略目标制定预算, 将预算根据集团价值创造目标层层分解为战略单元的子预算, 各职能部门对其预算目标负责, 管理层对企业总体预算负责, 最终形成以战略发展为导向, 以价值创造为终极目标的集团预算管控体系。

3. 目前 (初创) 阶段集团战略导向财务管控模式

由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱, 为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势, 客观上要求企业集团必须采取规范的一体化财务战略。具体来说, 省水电集团可在以下重点领域实施一体化管控:一是实施高度集权的对外投资、融资和对外担保管控, 采取一体化的管控方式, 集团所属企业未经总部批准不得对外投资、融资和担保, 从而保证集团整体战略管控的有序与协同。二是集中资金管控, 通过建立电费结算中心或借助商业银行提供的“现金池 (cash polling) ”服务模式, 将省水电集团下属企业的现金流统一至集团总部管控, 提高资金使用效率, 发挥集团资金的整体优势, 为集团战略发展提供强大资金后盾。

4. 中长期 (发展) 阶段集团战略导向财务管控模式

发展期是企业集团生命力最强的时期, 也是风险四伏的时期, 因此, 强化财务战略的实施并保持强有效的协同与监控对集团的发展至关重要。一般认为, 发展期的集团战略实施主要从以下方面考虑: (1) 合理测定集团的发展速度。 (2) 主动谋取市场机会, 充分利用各种金融工具积极融资。

处在发展阶段的安徽水电集团战略方向应区别于初创阶段, 不应当实施全部一体化财务战略管控, 而应针对各下属子公司根据集团经营战略的需要采用不同的财务管控模式。对于经营核心业务 (发电、供电) 的企业继续采用一体化管控模式, 以便协同管控集团战略业务, 产生业务协同效应。对于非核心业务则采用多元化管控模式, 适当下放财权, 以便面向市场增加创利机会。对于核心业务的一体化战略也应当适时采用向前一体化、向后一体化及横向一体化战略。

摘要：随着大型国有企业集团成为我国企业组织中重要的组成形式, 集团财务管控面临严峻挑战, 对集团所属企业实施有效的财务管控, 将显得尤为重要。本文首先对战略导向集团财务管控的基本概念和方法进行了简要介绍, 其次对本文所调研的安徽省水电集团财务管控现状进行阐述, 分析其存在的问题, 提出改进策略。本文采用理论分析与实证研究相结合的方法, 为安徽省水电集团提出一套切实可行的战略导向集团财务管控方法, 对我国企业集团战略导向财务管控的构建和运作也具有丰富的实践性参考价值。

关键词：企业集团,战略,财务管控

参考文献

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