战略管控型（精选8篇）
战略管控型 篇1
摘要：为了适应国际化和经济全球化趋势, 谋求市场布局、寻找资源降低成本, 企业对外投资、兼并重组开始大量的显现。组建集团企业加强战略管控, 希望自己的企业能够稳步、健康的发展。但是, 由于企业的快速发展, 组织结构庞大、生产经营分散而内部决策集中, 且大多跨区域经营、经营多元化, 涉税事项繁多复杂, 相关税务风险也同时在加大。战略管控型集团企业是集团企业组织结构及企业设计的典型管控模式。战略管控型集团企业进行税务风险管理, 目的是提高集团企业整体的税务管理、风险控制能力, 防范和降低集团整体税务风险, 实现集团企业整体价值最大化。在此背景下本文开始探析战略管控型集团企业税务管理的影响因素, 探讨加强集团企业税务风险管理的举措, 以识别、评估、防范和应对税务风险。
关键词：战略管控型集团企业,税务风险,风险管理
一、战略管控型集团企业税务管理的现状和税务风险管理的必要性
(一) 战略管控型集团企业税务管理现状
集团企业为发展、为利益最大化或为谋求市场布局, 充分利用各地政府给予的财政税收优惠政策, 在当地投资注册公司或兼并重组。因此, 相比较一般企业, 集团企业由于组织结构庞大、生产经营分散而内部决策集中, 且大多跨区域经营、经营多元化, 涉税事项繁多复杂, 税务风险比一般企业要大得多。另外, 战略管控型集团企业还要面临其特有的税务风险, 诸如对外投资和兼并重组等战略决策带来的税务风险、关联交易税务风险、集权管理与分层实施造成的信息与沟通不畅或延迟导致的税务风险、集团总部对分子公司涉税行为监督乏力而隐含的税务风险等等。战略管控型集团企业尽管在不同程度上建立了内部控制或风险管理制度, 但都偏重企业经营目标和财务报告方面的目标, 往往缺乏系统化、制度化应对和控制税务风险的内控机制, 制约集团企业提升税务风险管理能力。
尽管国家税务总局发布了《大企业税务风险管理指引 (试行) 》 (国税发[2009]90号) , 要求大企业“结合自身经营情况、税务风险特征和已有的内部风险控制体系, 建立相应的税务风险管理制度”, “把税务风险管理制度与企业的其他内部风险控制和管理制度结合起来, 形成全面有效的内部风险管理体系”, 但也仅局限于指导、引导, 缺乏具体的操作规范或实施细则。另外, 有关税务风险内控机制建设方面的国家层面的法律还是空白, 亦使企业在处理相关税务风险时没有法律依据。
(二) 战略管控型集团企业税务风险管理的必要性
企业税务风险是指企业的涉税行为未能正确有效地遵从税法相关规定, 未全部履行纳税义务, 可能导致的法律制裁、财务损失或声誉损害。税务风险主要表现为不登记、不及时申报履行纳税义务、不准确报告纳税义务、不支付税款这四个方面。因此, 战略管控型集团企业一方面要全面梳理税务风险控制点, 另一方面要规范业务操作流程, 进行全流程税务风险管理, 全面排查和应对集团企业存在的税务风险。通过税务风险管理, 防范和降低集团整体税务风险, 体现税务管理的价值创造。
二、战略管控型集团企业税务管理的影响因素
(一) 影响战略管控型集团企业税务管理的外部因素
1. 国民经济的宏观调控环境的变化。
受国内经济增速减缓、营改增等结构性减税、“去产能”及“去杠杆”叠加宏观调控等影响, 近年来政府财税收入增速回落。所有这些宏观调控, 直接影响税务征管环境。国家税务总局要求各级税务机关, 严格执行各项税收法律法规, 运用科技手段进一步加强税务征收工作, 弥补税务征管上的漏洞, 同时加大了稽查力度, 防范税收流失。因此, 集团内各企业在计提、申报、缴纳税收各环节, 稍有不慎, 就可能被套上“偷税漏税”的帽子, 这使得集团企业整体税务风险在加大。
2. 涉及集团企业、关联企业相关的税收管理法制建设逐步健全。
在避税方面, 国税总局陆续制订《一般反避税管理办法》、《国家税务总局关于特别纳税调整监控管理有关问题的公告》等制度文件, 对《特别纳税调整实施办法 (试行) 》进行了修订。同时, 税务部门多措并举, 建立了“管理、调查、服务三位一休, 统一规范的反避税防控体系”。集团企业利用关联企业进行合理避税的空间被大大压缩, 相关税务风险也在加大。
3. 国家税务总局加大了对大型企业的管理。
国家税务总局先后发布了《大企业税务风险管理指引 (试行) 》、《大企业税收服务和管理规程》两部规范性文件, 旨在加大对大型企业的管理。国家税务总局及省市级税务机关, 均设立了大企业税收管理部门, 其主要职能是对大型企业提供税务服务咨询, 开展纳税评估, 组织实施大企业间的反避税调查和审计, 从源头对税收实施监控和强化实质性的管理。从2012年起, 国家税务总局已连续多年对定点联系的大企业开展“全流程税收风险管理”, 加大税务稽查的威慑力。对有涉税问题的企业, 采用《税收风险管理建议书》等多种形式予以警示和跟踪管理。
(二) 影响战略管控型集团企业税务管理的内部因素
1. 对税务风险管理的意识淡薄, 不够重视。
一直以来, 集团企业决策层往往重视经营风险、法律风险等管理, 因为这些风险管理都是伴随企业的发展而不断得到加强和重视。至于税务管理, 决策层往往认为那是财务部门计提和缴纳的事, 企业只要不做假帐就不存在税务风险, 很少有从战略层面考虑税务风险。
2. 企业税务管理组织建设和税务风险内控机制不到位。
主要表现为:未设置独立的税务管理机构或税务管理专职岗位, 税务管理职能主要由财务部门担当或由财务人员兼职;没有建立独立完善的税务风险管理制度, 只是在公司财务风险管理、财务内部控制等管理制度中作了简单规定, 涉及了税务风险管理方面几个条款而已。
3. 税务政策理解、执行有偏差。
当国家税务总局发布了相关税收政策, 税务机关除组织税务系统的工作人员进行培训和学习外, 几乎从来都不对企业的办税人员进行培训。税法越来越复杂, 税务机关执法水平和精细化管理水平越来越高。而相比之下, 经办涉税事项的企业财会人员往往注重财务会计或管理会计方面的后续教育和学习, 很少主动学习税收政策, 尤其是变化了的税收政策和新出台的税收政策, 常常出现涉税业务适用税法不准确、优惠政策未享受的情况。
4. 税务沟通和协调不够。
在重大涉税事项上, 集团企业很少主动向税务机关报告, 与税务机关共同判定是否有合理的商业目的和经营实质, 寻求税务机关的辅导和帮助。一些本可以预先化解的潜在税务危机, 也因与税务沟通、协调不够, 而变成现实的税务风险。
5. 税务风险管理监管乏力。
“集中审批, 分层实施”是战略管控型集团企业税务管理的典型模式。集团企业总部往往重视对分子公司的重大涉税事项的事前审批, 但对税务风险管理事中和事后的监管不太重视。
三、战略管控型集团企业税务风险管理的措施
(一) 优化企业税务管理组织建设, 健全税务风险管理的组织保障体系
首先, 完善公司治理结构, 在董事会下增设税务风险委员会, 负责研究制订税务风险管理战略规划, 明确税务风险管理总体目标;监督及评估外聘税务中介机构的工作;监督及支持税务管理机构的工作;监督及评估税务风险内控机制的有效性;对重大税务风险事项进行研究和审议, 监管落实税务管理重大缺陷的整改情况。其次, 按职责分工和制衡机制设置独立的税务管理机构或税务管理专职岗位。在岗位设置上, 集团总部宜设置税务总监, 各分子公司视规模大小设置税务经理或税务专员。其履行税务管理职能包括:制订和完善集团企业税务风险管理制度;收集并整理与集团企业相关的国家税收政策法规, 为集团企业内部部门及下属分子公司提供信息支持;参与集团企业战略规划和重大经营决策, 进行税务影响分析, 提供税务风险管理建议;组织实施企业税务风险的识别、评估、防范及应对措施;指导和监督集团企业内部部门及下属分子公司开展税务风险管理工作;组织税务培训, 并向集团企业内部部门及下属分子公司提供税务咨询;计提、申报、缴纳税款及账簿凭证和其他涉税资料的准备和保管工作;建立有效的税务管理信息和沟通机制。再次, 加强税务管理专业人才队伍的建设, 为税务管理岗位配备具有税务管理专业知识、技能和工作经验的人才。集团企业还要定期对税务管理专业人才进行培训, 提升其税务管理实务操作水平和识别应对税务风险的能力。
(二) 加强税务风险内控制度建设, 并做好企业税务风险管理文化建设
集团企业可借鉴财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》, 参考国家税务总局发布的《大企业税务风险管理指引 (试行) 》, 围绕集团企业控制环境、税务风险识别和分析评估、税务风险控制活动、信息与沟通、监督与改进等五要素, 建立税务风险内控制度体系, 并使税务内控制度和财务内控制度及其他内控体系相协调。这样集团企业内部部门及其下属分子在各业务流程、涉税事项各环节处理相关税务风险时有制度可依据。
企业税务风险管理工作做得好坏, 关键在于企业税务风险管理文化, 而这得益于企业董事会及决策层的意识、理念及其对于税务管理重要性的认识、对税务风险的容忍度。良好的企业税务风险管理文化会培养集团企业上下形成良好的税务管理工作作风, 这可以帮助企业避免或降低税务风险。
(三) 构建高效实用的税务风险内控运行机制, 以识别、评估、防范和应对税务风险
1. 税务风险的识别与诊断。
集团企业可通过全面、系统、持续地收集影响集团企业税务风险管理的内外部因素, 统一布置和要求集团内各部门及各分子公司从企业税务规划、对企业涉税事项的会计处理、纳税申报和税款缴纳、税务登记 (变更、注销) 、凭证账簿管理、税务档案管理以及税务资料的准备和报备等涉税环节, 全面梳理税务风险控制点;从集团企业战略规划、重大经营决策、和日常经营活动等业务活动, 进行全流程税务风险管理, 全面排查集团企业存在的税务风险。运用问卷调查、头脑风暴、SWOT分析法、事故树分析法等方法, 编制“税务风险点清单”或“税务风险汇总表”, 识别和诊断各种税务风险。
2. 税务风险的评估及设定优先次序。
首先应由集团企业税务管理部门协同相关职能部门成立税务风险评估小组, 必要时也可聘请税务师事务所等中介机构协助税务风险评估小组工作。其次税务风险评估小组应事先通过小组讨论、访谈及税务风险案例分析等, 建立“税务风险评估标准指标体系”。再次对已识别的税务风险, 按“税务风险评估标准指标体系”评定风险等级, 并按重要性水平进行排序, 确定风险管理优先控制次序和策略。
3. 税务风险的应对。
在权衡成本与效益、风险承受度及可能的负面影响等因素, 制定适合本企业的税务风险防范措施和应对策略。税务风险防范措施通常有:编制《税务管理操作手册》, 合理设计税务管理的流程控制方法;定期编写税务风险预警报告, 建立预防性控制和发现性控制等。税务风险应对策略通常有:风险规避 (税务风险损害大, 超过企业的风险承受度) ;风险降低 (利用税收政策, 寻求防范税务风险的最大空间, 采取预防措施将税务风险降低到企业风险承受度内) ;风险承受 (税务风险在企业风险承受度之内, 在权衡成本与效益及可能的负面影响后, 无意采取进一步措施) ;风险转移 (通过选择恰当的税务代理, 或购买保险, 合法地转移一部分税务风险) 。
(四) 完善税务风险的信息与沟通机制
税务风险信息与沟通机制, 包括集团企业内部沟通和与税务机关沟通。在集团企业内部信息与沟通方面, 集团企业应借助企业现有的资源信息系统 (ERP) 等, 建立集团企业的税务信息系统。这有利于将税务信息及时、准确、有效地传递给相关管理部门, 便于其及时发现、快速解决税务风险, 在业务流程环节、从源头控制税务风险。同时, 集团企业税务管理部门应明确税务信息的收集、处理和传递程序, 加强集团总部内部、集团总部与其下属分子公司的信息与沟通, 及时提供税务信息咨询。集团企业还应建立与税务机关的信息与沟通机制, 包括税收政策变化的沟通机制、定期邀请税务机关进行税收政策辅导和培训机制、企业重大涉税事项的沟通机制、签订税收遵从协议, 明确税企双方共同防范税务风险机制等。
(五) 建立税务风险的监督与改进机制
集团企业内部审计部门, 应定期对税务风险内控机制的设计及运行情况进行评价和监督, 以保证税务风险控制程序能得以有效执行, 并建立有效的税务风险反馈机制, 以便能及时将税务风险内控机制中不合理、有缺陷的部分及其改进建议反馈到集团企业税务风险管理委员会及决策层, 使决策层及时调整相关战略规划、经营决策, 提升集团企业整体的税务风险管理能力。
参考文献
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战略转型期集团人力资源管控 篇2
集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。
集团人力资源管理存在的主要问题
战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。
1.人力资源管理与集团发展战略脱节
新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。
2.人力资源管理机制与制度不配套
缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。
3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建
不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。
4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度
要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。
5.缺乏共享的人力资源信息平台
绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。
集团管控模式与人力资源管控类型
所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。
集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。
集团人力资源管控应把握的关键问题
如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。
1.务必以集团战略为人力资源管控的导向
集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自主权扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。
2.务必明确集团人力资源部门职能定位
人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。
3.务必找准集团人力资源管控的重点
集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。
4.务必实现人力资源管理信息化
人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。
5.务必提高人力资源管理者的整体素质
企业人力资源管控的有效实施，依赖于高素质的人力资源管理者。现代企业管理把人力资源作为第一资源要素管理，人力资源的管理职能和管理方法发生了质的变化，管理者的素质直接关系到企业人力资源管理部门作用的发挥与价值的体现。在企业的战略转型期，人力资源管理者应着力四个方面素质的提升。一是思想观念的提升。要牢固确立“战略观念”“资源观念”与 “价值观念”。二是思想品质的提升。坚持用先进的理论和正确的世界观和方法论指导工作，勇于探索，锐意改革，尊重知识，尊重人才。三是知识结构的提升。除了必备的人力资源管理专业知识外，还应掌握现代企业管理知识、集团相关业务领域技术管理知识等。四是执行力的提升。以超强的组织能力、协调能力、沟通能力、观察能力、应变能力保证企业人力资源发展战略的落地。与时俱进，为集团的发展战略提供支持，为企业的转型升级提供组织与人才的保障。
战略管控型 篇3
如图1所示, 从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤:首先进行战略规划制订, 然后分解为年度运营计划, 再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算, 为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告, 最后财务分析成果成为绩效评价的依据, 并最终反馈到战略修订中, 从而形成战略的闭环管理。
在战略管理闭环中, 有两个步骤非常关键, 常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划, 此步骤可以用战略绩效管理方法完成;二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统, 通常以全面预算管理体系实现。
战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚, 是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心, 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点, 以简洁明了的描述, 确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致, 这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。
如图2, 某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商, 达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此, 战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。
在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后, 接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化, 落实成每年可以执行的业务和运营计划, 并对其进行过程管理, 最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。
在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后, 需要将其通过财务语言演化为数据, 进行全面的资源配置、平衡, 并且细化为可以衡量、执行和考核的指标, 全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。
很多公司的全面预算由财务部门主导制定, 往往从销售计划开始, 关注各项经营量化指标, 最终形成的全面预算体系侧重于财务指标, 聚焦于当期经营成果的短期指标, 忽略了战略层面的长期目标, 造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性, 需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合, 形成战略实施的管理闭环。前文已述, 通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解, 这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标, 这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化, 如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此, 可以将全面预算指标分为财务类、非财务类, 将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑, 通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标, 相对应的财务类指标是培训费、猎头费等, 对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用, 明确评价和考核标准, 从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系, 实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。
二、战略控制和财务控制的应用和结合
战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项, 接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行, 这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题, 称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用, 公司战略规划才可能得到最终有效执行。
战略地图可继续细化成管理透视表, 业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测, 关注执行过程的偏差, 并及时形成或调整行动计划。
如图3所示, 战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同, 事实上, 正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异, 更为重要的是财务分析不能就数说数, 必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来, 厘清数据和绩效行动逻辑关系, 财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此, 有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。
在战略地图的实施中, 战略控制主要关注公司应该做的、可以做的, 是否和正在做的一致, 战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”中, 对竞争环境概括为:供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析, 制定监控异动的K P I指标, 在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些K P I应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件, 这些指标的异动也会对财务控制带来影响。
财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准, 综合型指标如ROE、EVA等, 还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标, 这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制, 这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中, 这些KPI既要和同期、预算比, 但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比, 同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。
企业的战略通常可以分为三类:成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲, 运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制, 如制订明确的定量成本目标、周转效率等;而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制, 如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上, 无论定位在哪种类型的战略模式, 都需要同时考虑战略控制和财务控制, 如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理, 也在不断鼓励创新。因此, 公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。
在集团公司范围内, 有些业务单位之间具有较强的相关性, 这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享, 在这种情况下, 往往会强化对战略控制的运用, 需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力, 这时非具体化的战略K P I控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下, 各个业务单元需要聚焦自己的经营, 由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略, 这时突出财务控制就更为有效。
无论公司突出哪种控制模式, 都要平衡好两者之间的关系, 既要关注短期利益、也需注重长期利益, 这样才能做到“战略有支撑、经营有方向”。
摘要：很多公司花了巨大代价制订的战略规划, 在实施中却不尽如意。笔者认为, 通过战略和财务管控手段的应用和有机结合, 可以实现战略绩效管理和全面预算管理的结合、战略控制和财务控制的结合, 最终推动公司战略把长远和短期有效结合起来, 把制定和落地统一起来。一旦制定了正确的战略, 执行便成为非常关键的一环。本文将从财务管控角度阐述战略执行的有效性问题。
战略投资者并购工作的管控模式 篇4
并购工作的执行主体
并购工作的专业性极强, 涉及行业研究、财务评价、资产评估、财税调查、法律合规审查、交易方案设计、后期整合、并购绩效管理等诸多环节, 往往横跨技术、市场、人力、法律、财务、安全生产等多个部门。在企业实际管理中, 一般的中小企业很少设立单独的并购部门, 甚至一些大型的集团公司在遇到并购项目时, 也往往采取抽调人员、临时搭建班组的方式展开工作。我们认为, 对于大型企业, 尤其是集团类型的公司, 设立独立的并购部门是必要的。除了传统意义上的专业化以外, 独立的并购部门还有一些附加的优势:首先, 独立的并购部门有助于企业提高并购目标的主动选择, 避免机会型交易所带来的风险。与财务投资人主动寻找并购目标不同, 大多数的战略投资企业是机会型投资者。这些企业往往采取静待交易目标上门的策略。当市场上出现了需要剥离、出售或发展遇到瓶颈的目标企业时, 战略投资企业很难在第一时间获得信息, 往往需要依靠投资银行等中介机构代为散布或发现机会。一旦目标企业采用招标或邀标的形式出售, 由于没有常备的并购团队, 则很容易失去对交易节奏的把握, 导致被动局面的出现。其次, 独立的并购部门有助于企业提升对行业动向的把握。独立的并购部门除了完成并购项目外, 还可以利用自身的信息优势成为企业观察行业动态的“眼睛”。并购活动中收购方往往需要目标企业提供充分的尽职调查资料, 这些资料多是核心商业秘密, 对于了解目标公司, 甚至是行业整体发展动态有着重要的意义。独立的并购部门在并购之余, 如果能够有效的完成对这部分资料的整理和吸收, 将有助于企业了解对标公司的发展动态, 提升对行业的把握。再次, 独立的并购部门可以以对外提供服务的形式降低并购成本, 变成本中心为利润中心, 甚至改变企业对外投资的监管模式。集团性质的公司所设立的独立并购部门可以向子公司或关联企业提供服务支持, 这种集中服务的方式能够大大降低企业并购的整体成本。另一方面, 这种由集团公司提供服务的模式再造了企业对外投资的监管流程, 改传统的外部事后监管为全过程的实时参与监管, 降低了风险, 提高了效率。
并购过程的控制
并购工作时间跨度的弹性较大, 部分并购项目可能跨度数年。这就要求管理当局考虑可能的风险、收益、责任等因素, 在合理的时间节点投入必要的企业资源。根据并购各阶段风险和资源需求的差异, 我们将并购工作大致划分为6个节点, 并依照一般企业的治理和内控需求对各阶段采取了不同的管控措施 (见下表) 。
需要说明的是, 我们将后期整合阶段排除在讨论之外, 因为这一阶段的工作与企业日常管理重叠, 很难形成范式的操作规程。
初期接触是企业并购部门的日常工作, 一般占据部门全年工作量的50%左右。通过对潜在并购机会的筛选, 以明确交易目标。这一阶段以基础研判为主, 包括双方往来互动, 以增进交易信心。初期接触的总体风险较低, 相应的治理措施也较为松散, 主要以日常预算作为控制手段。
在较为规范的并购活动中, 出售企业为控制信息泄露风险, 会要求潜在收购方在正式开展尽职调查前做出非约束的意向性报价, 并从中筛选买家。尽管非约束的意向性报价对双方都不具法律强制约束力, 但实践中这一报价与最终的成交价格高度相关, 因此有必要进行严格的控制。前期调查和项目立项阶段的工作就主要为形成非约束的意向性报价服务。这两个阶段中, 并购部门通过分析目标企业披露的信息, 形成初步的价值判断。一般采取交叉复核、专家评议、专项委员会会议等方式对工作质量予以控制。值得注意的是, 该阶段的信息保密工作较为突出。由于投资银行等中介机构尚未与单一的买家签署排他性的服务协议, 因此有必要对其严格保密。
尽职调查是消除交易主体间信息不对称的重要手段, 也是收购企业对目标公司进行全面了解的集中时期, 工作跨度一般在2到3个月之内。这一时期的调查成果是后续估值、收购协议起草和商务条款谈判等工作的基础, 它对于揭示目标公司各类风险, 保证交易质量起着至关重要的作用。并且该阶段中各类中介机构共同展开工作, 因此需要企业动员较多的资源进行集中管控。为了后续管理整合的衔接, 这一阶段的工作应当由包括并购、法律、技术、市场、销售、生产、财务、审计、安全等多部门共同参与, 其中并购部门起着组织协调作用, 扁平化的组织架构将有助于这一阶段信息的共享 (见下图) 。
尽职调查工作的目的是形成最终报价及交易协议中有关风险的控制条款, 其信息的流向是从技术组、市场组、法律组向财务组, 再回向法律组。这种流向决定了财务、法律两组对其他各组工作的控制功能, 实践中, 有必要强化和突出这方面的能力。
并购过程中介机构及其作用
企业并购市场的中介机构主要有投资银行、会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所。这四类中介机构在并购中往往组合出现, 近年来我国并购中介市场发展迅速, 越来越多的并购项目出现了中介机构的身影, 但整体比例依然较低。截至2013年8月, 我国上市公司并购中聘请一家以上的仍只有20% (见下表) 。
(注:数据来自国泰安金融数据库)
这些中介机构为企业并购的合理化、公正化、公平化提供了组织保障, 有效的遏制了管理层自高自大等问题。但部分中介机构与委托方之间也存在一定的利益冲突。其中投资银行与资产评估师的收费标准与交易金额联系紧密, 尤其是投资银行的收费标准, 受交易结果影响较大。作为中介机构, 独立、客观是其执业的灵魂, 但受到利益的导向, 投资银行往往希望促成交易的实现, 从而可能在定价等方面损害委托企业的利益。这就需要收购企业在尽职调查阶段严格复核投资银行的工作, 以管控风险。
战略管控型 篇5
一、冶建公司推进战略绩效管控体系的背景分析
(一) 战略绩效管控体系建设是企业转型发展的需要
随着钢铁行业改革进程的推进, 马钢公司凝心聚力、上下同心, 在降本增效、转型发展上谋思路、促进步, 破解扭亏为盈和改革发展的难题。公司肩负着经济效益和社会效率的双重责任参与市场竞争, 为确保持续稳定发展, 实现面向市场的跨越式转型, 公司高层管理者以高屋建瓴的战略思想和敏锐深邃的市场目光, 认识到公司的发展既要有强大的生产技术硬件设施, 更要有管理层面的制度效益。企业发展必须实行规范化管理, 强化人力资源管理的各项工作。为更好地实现公司的转型发展和与市场对接, 做好公司各项管理工作, 适时推进战略绩效管控体系建设, 通过绩效牵引、激发组织活力, 以实现人力和物力资源优化配置为手段, 达到节约管理成本, 进一步提高企业管理效益的目的。
(二) 战略绩效管理体系建设是企业推进精细化管理的需要
近两年, 我们虽然实行绩效管理考核, 但是存在覆盖面小, 过于笼统, 指标设定不合理的问题, 仅限于财务专业指标, 只反映基层单位的成本、利润等专业指标完成情况, 不能全面真实反映职工的工作业绩。同时, 管理人员也没有正确的绩效管理理念, 岗位职责、工作标准、业务流程、重点工作不够明确, 业务性工作缺少指标值, 事务性工作缺少目标值并存在组织机构臃肿、业务流程重叠、职工工作和劳动效率不高等问题, 绩效管理考核有待进一步完善。随着推进精细化管理步伐不断加快, 原有的绩效考核模式与精细化管理的要求不相适应。为此, 加快建立战略绩效管控体系是强化内部管理的重要举措和必然选择。
二、冶建公司战略绩效管控体系建设项目的总体设计
冶建公司本着“提高人的劳动效率和物的利用率”的基本思想, 以指标考核为主要手段, 以激励约束并重为主要原则, 建立绩效管控体系, 将本公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到各部门、各基层单位, 严格遵循“计划 (Plan) 、实施 (Do) 、检查 (Check) 、行动 (Action) ” (简称PDCA) 循环, 加强绩效管理过程中的监控与沟通, 以保证在部门目标和基层单位目标实现的情况下支持公司整体经营目标的实现, 并运用平衡计分卡管理工具, 从顾客角度、内部运营角度、流程角度及学习与成长角度来综合评价企业的运营效果。
(一) 明确绩效管控的原则和思路
1. 明确绩效管控的原则
为保障公司绩效管控能够得到持续有效改善, 设定公司绩效循环实施原则: (1) 高层驱动原则。绩效管控与公司战略密切相关, 需与特定目标挂钩并由公司高层管理人员驱动。因此绩效管控的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。 (2) 双向沟通原则。绩效管控在过程上强调上下级的相互沟通, 在沟通的基础上由上级进行决策, 以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性。 (3) 持续改善原则。实施绩效管控的目的是及时发现问题及其原因, 并找到解决措施, 帮助消除障碍, 实现目标。在对各部门实行考评监督的同时, 应注意及时进行业务指导和培训。通过绩效管控, 不断提高管理能力、改进部门绩效表现, 最终促成整体目标实现。
2. 形成绩效管控的基本思路
公司发展既要有高新技术, 又要有管理层面的制度建设 (管理制度与激励制度) ;既要有硬实力, 又要有软实力, 最重要的还是要落实到拥有“重绩效、有思想、好学习、讲方法、善沟通”的管理人。为此, 需要建立“拿明天的钱奖励今天的同仁;用社会的财富激励公司的团队”的绩效理念。
从制度体系设计的逻辑关系来看, 冶建公司战略绩效管控体系是对各级组织单元 (部门、分公司) 及全体职工工作业绩表现的管理, 通过科学的考核指标和客观公正的考核办法对全员完成工作任务和履行岗位职责情况进行综合评价。其目的就是帮助全员进一步明确公司发展战略、个人肩负的工作任务和岗位工作标准, 从而进一步提高职工在工作中的积极性和主动性, 有效实行规范化管理, 不断提高整体管理水平, 通过“软实力”和“硬实力”的“双轮驱动”, 确保公司发展战略目标的顺利实现。
第一步, 管理层统一认识, 落实“一把手”工程。公司高层管理者, 已经充分认识到本项目工作的重要性, 关注战略绩效管控的进展, 全程参与和领导战略绩效管控, 大力支持和推进项目的实施。
第二步, 以绩效管控制度建设为切入点, 以全面预算管理系统的建设为依托, 通过切实可行的战略绩效管控系统建设, 向市场要利润, 向管理要效益。
第三步, 持续完善战略绩效与全面预算管控系统建设项目。针对项目管理的现状, 研究加强和改进战略绩效与全面预算管控系统建设方案。
(二) 梳理部门职责和业务流程
1. 梳理部门职责
(1) 结合公司发展战略, 通过“部门使命与职责调查表”、“部门业务流程现状调查表”分析公司现有部门设置的合理性, 提出分析性建议, 按业务流程和市场发展要求将公司原有部门进行整合设计, 形成9大部门、11家分公司组织结构图 (图1) 。
(2) 在对公司现有部门的工作职责进行调查的基础上, 尽可能地给予进一步完善, 取得与管理层沟通一致的基础上, 确定公司部门工作职责, 形成部门职责说明书。值得说明的是, 重新设计的部门职责说明书, 包括部门使命和部门职责两大部分, 其中部门使命紧紧围绕公司目标, 体现部门价值、定位、作用……要求具有高度概括性;部门职责按主要岗位分块表述, 突出部门与岗位之间的实质性关系。比如综合管理部的使命是“构建专业综合管理体系, 着力推进公司信息调研、信息化管理工作, 加强文秘档案管理规范化建设, 充分发挥管理、外联和服务功能, 做好日常综合管理和后勤保障工作, 为公司可持续发展奠定行政管理基础。”综合管理部的部门职责分成“信息管理与档案规范化建设规划职责;‘两办’日常工作职责;‘两会’日常工作职责;信息中心工作职责;综合档案管理职责;后勤服务工作职责;其他”等7项15条。
2. 设计跨部门业务流程
跨部门业务流程牵涉到部门之间业务关系的通畅和顺通, 在新的组织结构确定之后, 必须重新梳理和设计跨部门关键工作流程, 结合公司实际分析关键管理工作流程, 形成关键工作流程基本框架图 (图2) 。
(三) 明确关键绩效指标
基于平衡计分卡的绩效管理可以帮助企业确立战略的导向, 确定组织目标, 还可以通过平衡计分卡四个维度的分解, 让企业部门和员工的绩效达成统一, 从而通过绩效管控的实施, 带领企业各个层面组织战略目标的实现。
1. 公司层级绩效管控指标的设定
(1) 明确公司的战略及年度经营目标。公司召开专门会议研究讨论公司使命、愿景和战略, 并对公司年度经营目标进行合理设计。
(2) 找出实现目标的战略主题或重点 (关键成功因素) , 确定与关键成功因素相关联的活动, 制定能够明确判断活动完成情况的业绩指标 (考虑到公司经营业绩指标涉及公司商业秘密, 这里从略) 。
(3) 依据平衡计分卡的四个维度 (财务、客户、内部运营流程、学习与成长) , 确定关键绩效指标 (KPI) , 形成关键绩效指标体系。
对关键绩效指标进行权重设置, 并详细规定每个KPI指标的定义、计算公式和计分方法, 确定指标数据的提供者, 从而形成公司层级绩效管控指标体系。
(4) 由公司董事会对公司层级绩效管控指标进行审核、调整, 并最终审批确认。
2. 部门层级绩效管控指标的设定
(1) 部门层级的绩效管控指标由“关键绩效指标”和“经营保障指标”两部分组成。其中经营保障指标是指为保障公司日常运营必须完成和重点关注的指标体系。
(2) 根据已确定的公司层级实现目标的战略主题, 识别各部门承担的战略主题。
(3) 根据各部门承担的战略主题, 将公司级绩效管控指标分解到相应部门, 形成部门关键绩效指标。
(4) 在分析部门核心业务、主要工作职责, 明确工作流程的基础上, 从各部门职责中提取相关关键绩效指标, 进一步对部门关键业绩绩效指标进行补充。
(5) 确定部门关键绩效目标 (指标值) , 并由各部门的主管通过会议形式对所负责部门的关键绩效指标进行分析、讨论, 提出调整建议, 提交公司绩效管控委员会审核, 并最终确认。
3. 绩效管控指标目标值与评分标准的确定
绩效管控指标目标值 (指标值) 的确定, 可根据批准的年度计划、全面预算及工作计划, 由相关部门提出建议, 上级领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平, 并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。
4. 形成基于平衡记分卡的绩效管控系统
为了使得公司战略绩效管控能够落地, 必须建立便于操作的绩效管控系统, 将公司战略目标、战略地图与各部门或分公司的绩效指标及其评价得分系统关联起来形成一个系统, 通过年初设定目标值和权重, 每期考评只需要抓取各部门提供的绩效实际值, 系统就可以通过同比例增减的方式自动实现绩效评分, 为绩效评价提供依据。这种方式不仅克服了在绩效评分过程中的主观判断和人为操作 (比如“每上升1%加5分”) 的弊端, 而且易于操作, 方便考评。
三、冶建公司战略绩效管控体系的应用过程中关键事项
(一) 强化绩效管理的过程控制
1. 设置专门负责绩效管控的部门与岗位
在绩效管控委员会和绩效管控执行小组组长的指导下负责对绩效管理日常工作的推进和执行, 进行绩效管理相关数据的收集与分析, 组织绩效管理过程中的各项管理工作, 如组织实施绩效培训、绩效沟通面谈与反馈、绩效改进计划跟踪执行和评估绩效管理工作中的“过程管理”。对绩效考评内容进行初评并组织各相关部门进行讨论, 根据公司整体战略、经营计划和当前重点工作建议各部门的考评指标及权重, 协调并汇报考评过程中争议事件, 对异常考评指标及时修正。
2. 严格遵循PDCA循环, 加强对绩效管控过程的监控与沟通
(1) 制定绩效计划。各级管理者根据绩效管控周期对部门的要求和期望, 在与协商的基础上确定绩效周期的工作任务、关键绩效指标, 设定关键绩效指标的目标值及评分标准;并填写到相应的绩效考评表中, 呈报上级主管认定后, 由公司绩效管控委员会审核, 统一签订“绩效合约” (见“安徽马钢冶金建设工程有限公司绩效管控系统”) , 交至监察审计部备案。
(2) 绩效反馈与辅导。为了确保公司各部门在绩效形成过程中实现有效的自我控制, 各级主管在绩效指标执行的过程中, 必须提供绩效反馈与辅导, 每月填写“部门月度绩效管理进展情况一览表”。由总经理牵头组织实施“会报制度”。
①每月召开一次绩效反馈与辅导沟通会议。基本内容主要包括反馈部门的绩效执行情况;根据绩效执行过程中遇到的困难和问题, 为各部门提供工作方法方面的指导并协助解决异常情况;为各部门提供资源支持, 促进绩效的更好实现。
②每季度召开一次绩效管控评估会议。主要内容包括各部门审视和检讨上季度绩效不良的主观原因, 简要陈述绩效管控过程中存在的客观问题, 重点落实到提出下一步改进绩效的具体计划或方案, 以及需要公司或其他部门给予资源配套或配合的请求。
③每半年召开一次绩效管理总结会议。主要内容是各部门负责人在会议上进行绩效汇报, 进行自我解读和批评;由公司总经理对公司及各部门年度绩效管理工作进行总结分析, 并提出进一步改进的计划。
(3) 考评信息收集。对于部门在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及主管的指导过程等信息, 上级主管需要进行及时的信息收集和记录, 以便为实施绩效管控积累客观依据。
(4) 绩效考评。各级主管在考评时, 必须依据客观事实对目标的实现情况进行评价, 尽量避免主观, 同时做好评价记录, 以便进行绩效面谈。
(5) 绩效面谈。每次考评结束后, 公司领导必须与分管部门负责人进行绩效面谈, 肯定成绩、指出不足, 为部门负责人的职业能力和工作绩效的不断提高指明方向;区分下属和管理者应承担的责任, 以便形成双方共同认可的绩效改善点, 并将其列入下期的绩效改进目标;在公司领导与部门负责人互动的过程中, 确定下季度或下年度各项工作目标。
(二) 加强绩效管控宣传和培训
无论多好的管理方案, 都必须让企业的人员能够充分了解、理解与认同。只有执行者深刻理解了方案, 并从根本上认可方案的价值, 他们才会认真地去执行, 执行过程才会不走样。为此, 我们在实施战略绩效管控的过程中, 开展战略绩效与全面预算管控体系建设的相关培训与宣贯工作。
1. 专门开展绩效管控培训研讨
组织领导班子成员、科级管理人员、技术主管、业务主管利用“双休日”参加绩效管控培训班, 邀请大学资深教授对绩效管控的理念、实施绩效管控的目的和作用、绩效管控达到的效果、绩效管控与绩效考核的区别、绩效管控流程及过程中应注意事项、考核误区等方面内容进行详细讲解, 进一步提高管理人员对绩效管控概念、目的、流程、误区等方面知识的认识。
2. 积极组织对绩效方案的讨论
积极组织各部门参与战略讨论、制度设计、关键绩效指标和具体实施方案的讨论, 逐步给各部门 (基层单位) 导入战略绩效管控的理念, 引导大家更加全面、正确地认识绩效管控, 使绩效考评作为一种管理制度, 能够逐步贯彻到日常管理工作中去。
3. 广泛开展绩效管理宣传活动
在《冶建报》上开辟“绩效管理知识”专栏, 让管理人员知道“管什么、怎么管、管道什么程度、达到什么效果”, 让广大职工知道“干什么、怎么干、承担什么责任、取得什么效果”, 进一步增强全员对绩效管控的认知度和认同度, 为实现绩效管控工作的制度化、规范化和科学化营造良好的工作环境, 更好促进全员理解、重视, 进而支持、实施战略绩效管控。
(三) 健全并落实绩效激励机制
1. 考评结果归档
考评资料必须严格管理, 考评结束后, 监察审计部必须将原始考评表格交付人力资源部, 由人力资源部负责归档, 部门主管只能保留复印件。
2. 考评结果运用
评结果应作为部门绩效工资发放、调动与晋升等工作的依据, 以确保绩效管控的有效激励。
3. 挂钩员工绩效
为了突出《绩效合约》所设置的关键绩效指标在绩效管控中的科学性、合理性、重要性, 弥补其在试点过程中可能在指标设置的全面性、严谨性、员工广泛参与性方面的不足, 本年度绩效考评实施过程中采取“依据公司层级和各职能部门、分公司层级所设定的关键绩效指标”进行综合评分后, 根据公司绩效薪酬总金额计算分配各职能部门、分公司应得的绩效金额, 再加专业管理考评相结合的方式。
对各单位的考评采取根据公司层级和各职能部门、分公司层级的《绩效合约》得分情况进行加权, 职能部门按“公司绩效得分×30%+各部门绩效得分×70%”、各分公司按“公司绩效得分×20%+各分公司绩效得分×80%”的方式计算。
公司绩效薪酬总金额由公司经理层根据总体经营目标完成情况按月确定。为进一步激发公司经营活力, 鼓励员工到公司生产经营 (工程建设) 一线去创造价值, 继续试行“结构化倾斜”绩效策略, 各分公司按综合考评得分乘以相应系数后, 参与绩效分配过程。
(四) 建立绩效申诉制度
为使本公司的绩效管控体系能够达到规范、有效运行效果, 特成立管理机构进行相关决策与监督。绩效管控的组织机构为公司绩效管控委员会, 分为公司绩效管控委员会、公司绩效管控执行小组、公司绩效管控申诉中心。
由公司工会主席担任公司绩效管控申诉中心主任, 主要负责接受、审核、处理绩效管控申诉, 负责协调绩效管控中的常规性矛盾, 发现绩效管控中存在问题并提出相应建议。
任何部门对考评结果不满, 均可以在申诉期内向上级主管提起申诉, 也可以直接向绩效管控申诉中心申诉。绩效管控申诉中心在接到投诉后, 必须在规定时间内, 组织相关人员对申诉部门进行再次评估。如申诉部门对再次评估仍不满意, 可以通过公司进一步协调。
四、冶建公司推进战略绩效管控体系建设的效果
战略绩效管控体系建立以来, 马钢冶建公司始终将其作为推进精细化管理、提高工作效率的一项重要工作抓实抓好, 并取得明显成效。
(一) 管理水平不断提高
冶建公司战略绩效管理在摸索中前进, 在实践中改进, 整个体系运行规范、良好, 企业的整体管理水平有了显著提高。一是实现压力逐级传递。各部门、各基层单位为完成业绩考核指标, 相应将部门、单位指标分解、细化、落实到各岗位人员, 形成“千斤重担人人挑, 个个肩上有指标”的格局;二是全员责任意识增强。管理工作成效如何用数据说话, 工作业绩与绩效工资挂钩, 从而促进各岗位人员为完成本部门、本单位指标而共同努力, 形成“立足岗位、各负其责、齐心协力、积极主动”的局面;三是执行力不断强化。全员政令执行意识、精细管理意识、团队协作意识和主动创新意识明显增强, 打造出一支精神状态饱满、工作作风过硬、制度执行规范、劳动纪律严明的高效团队。
(二) 经济效益持续提升
当前, 钢铁行业真正进入“严冬”, 检修费用大幅压缩, 大规模的基建技改项目暂不上马, 市场开拓更为艰辛。在这种严峻的市场形势下, 我们加快实施战略绩效管控体系建设, 将全年经营目标进行分解、细化, 让全体员工围绕各岗位小目标努力拼搏, 有效的促进工作任务的完成。公司2014实现营业收入9.73亿元, 其中内部收入5.28亿元, 外部收入4.45亿元, 同比分别增长35.43%和28.52%。实现考核口径利润2766万元, 同比增长259.22%。
(三) 有力推动企业战略目标实现
战略绩效管控体系的建立, 使公司战略、绩效管理和具体指标框架体系融为有机整体, 形成了从上至下, 循环改进的目标激励和量化考核体系, 调动了各部门、各岗位人员的工作的积极性, 通过对战略目标实现程度的控制, 使管理者的决策和日常管理行为建立在定量、科学的基础之上, 有力推动企业战略目标的实现。
五、冶建公司推进战略绩效管控体系建设经验总结
推进战略绩效管控体系建设项目, 主客观上都要求有一些关键要点的支持与保证, 其中有一些是必不可少的, 下面分几个方面进行总结:
(一) 推进战略绩效管理系统建设的基本条件
战略绩效管控体系的建立, 必须具备一些基本的应用条件, 比如 (1) 公司的规模和人力资源素质, 特别是公司“一把手”超前的管理理念和意识; (2) 前期绩效考核有一定的基础, 战略绩效是在之前绩效考核经验的升华, 否则平地建“炉灶”, 有些困难。 (3) 公司有可以独立支配的财权, 可以借力“外脑”, 进行总体设计和指导。
(二) 成功应用战略绩效管理系统的关键因素
成功应用战略绩效管理系统的关键因素很多, 包括高绩效领导力、预算管理体系、IT系统的支撑和绩效检讨机制, 使公司战略、绩效管理和具体指标框架体系融为有机整体, 形成一体化的目标激励和量化考评体系。
(三) 推进战略绩效管理系统应用效果的思考
我们也客观地认识到, 战略绩效管控的实施是一项需要长期持续坚持的战略性工程, 冶建公司作为一家老国有企业, 多年来形成的机关作风和陈旧观念在冶建公司仍有一定的潜在影响, 还有部分管理人员还没有感受到变革和创新的紧迫性, 还没有真正理解战略绩效管控的作用, 忽视对战略绩效管控进行全过程的把握, 常常陷身于事务性工作中, 忽略了自身对于绩效改善、绩效沟通和员工成长的责任。
但是事实证明, 瑕不掩瑜, 战略绩效管控在实施过程中给公司带来的经营活力, 对各级管理者的观念转变, 绩效管控能力提高都是公司未来可持续发展的坚实基础。
注释
战略管控型 篇6
关键词：公司战略,人力资源管理,人力资源管理要素,管控
公司战略, 即企业 (公司) 的总体战略, 是以企业整体为研究对象, 研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划, 是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理, 作为企业中的一种重要的职能管理, 应当密切配合与支持公司的总体战略, 帮助企业实现战略目标。但在现实社会中, 由于人力资源管理越来越专业化, 企业战略也越来越复杂多变, 要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时, 战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而, 从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”, 就显得重要起来。
一、公司战略对人力资源管理管控的含义
公司战略对人力资源管理的“管控”, 是指通过对公司战略管理的改进, 达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要, 促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递, 解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标, 对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较, 以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度, 在此基础上, 有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正, 以确保企业战略目标的实现。
二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析
公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容, 第一是管控的执行要素, 第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段, 主客体要素即管控的着力点或本质内容。
管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。
管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素, 二是人力资源管理的基本要素。安索夫 (H.I.Ansoff) 在其著作《Corporate Strategy》一书中, 把企业战略要素概括为四个方面, 即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华, 是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素, 这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释, 可以将其概括为:选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。
三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建
在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上, 可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。
管控目标可以概括为:第一, 通过“管控”, 切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二, 通过“管控”, 切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递, 解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三, 通过“管控”, 及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况, 有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正, 纠正偏差、控制偏离, 以确保企业战略目标的实现。
管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素, 应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点, 应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。
管控的过程如下:首先明晰公司的愿景、使命, 进而确定公司战略, 然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题, 我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管, 总结得出了以下的结论: (1) 产品与市场领域明确了公司获利能力的范围, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。 (2) 竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标, 是公司获利能力的保证, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。 (3) 成长方向是公司获利能力范围的扩展方向, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。 (4) 协同效应是公司总体获利能力的挖掘, 主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面, 其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示:
上述的管控目标、管控要素和管控的过程, 就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。
参考文献
[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社, 2006:11～14
[2]H.I.Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Company, 1965:35
战略管控型 篇7
一、煤炭企业在现代环境下战略发展与管控模式遇到的问题
由于煤炭企业受宏观经济形势及国家政策影响自身波动较大, 在此情况下随着集团规模迅速扩大和业务经营的多元化, 煤炭企业在管理方面的问题也逐步显露出来。一是通过资源整合、战略合作和大项目的建设, 产业规模不断扩大, 导致集团缺乏竞争力, 组织机构庞大、层级多, 职责分工不清, 管理效率不高, 冗员多、风险控制差。第二, 通过持续推进管理创新、发展循环经济、实施科技进步, 导致集团发展定位不清晰, 核心业务不突出, 没有把自身的产业优势、市场优势和资金优势, 与科研机构的技术优势、人才优势融合到一起。
二、现代煤炭企业战略发展对其管控模式科学合理的构建
第一、公司多元化发展战略的协同关系。企业集团管理控制模式的选择, 关键在于无论选择哪种管理控制模式, 都必须最大限度地发挥母子公司资源共享优势和协同效应。首先, 以集团母公司作为战略决策和投资决策中心, 追求煤炭集团公司战略控制和协同效应的培育为目标, 管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理来达到母子公司战略的协同。二是, 集团内部利益的均衡。集团管理控制模式的选择必须考虑应能够协调母子公司、子公司之间的关系, 较好平衡各利益相关者的利益。
第二、管控模式下企业集团的绩效评价。集团核心竞争力及整体绩效的提升。无论哪种管理控制模式, 都必须确保集团核心竞争力及整体绩效的提升。即集团在把握整体发展战略的基础上, 能够很好的建立起一套完整的业绩评价体系, 煤炭集团战略评价通过管理控制协调各下属单位间的资源分配, 培养和提升集团核心竞争力。通过管理控制机制的实施提升集团的整体绩效水平。
第三、管控模式下的企业人力资源发展。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分, 对实现企业发展的总体战略起着很大的推动作用。它是企业发展的第一资源, 一流的企业不仅需要一流的团队, 更需要科学合理的人力资源结构。
三、煤炭企业应选择战略管控模式为主的管控模式
企业集团在考虑采用何种管控模式时, 要考虑根据企业集团组织结构层次, 组织结构的复杂性, 要针对不同的组织和子公司, 不同的区域、不同的业务板块规范管理、改造流程塑造企业文化, 在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以发展。
第一、统筹兼顾, 采用适合原则。目前, 集团管控模式主要有投资管控型、战略管控型、运营管控型三种类型。投资管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和控制, 追求资本价值最大化为目标管理方式以财务指标考核、控制为主;运营管控型主要通过总部业务部门对下属企业的日常经营运行进行全面管理, 是一种集权式的管控。
第二、战略为先, 采用平衡利益原则。战略管控型主要以战略规划为主, 重在集团业务的协调发展、投资业务战略优化和主要资源的控制, 确定目标、精简流程、提高运行效率为发展战略打好基础。
四、煤炭企业在新型发展战略下对管控模式科学合理的实施
第一、明确战略目标突出主业加快核心力的竞争。长期以来, 随着煤炭企业战略实施, 一批新的股份制应运而生, 公司组织结构发生变化, 集团总部与下属企业权责划分成为管控重要因素。一方面, 随着煤炭企业涉足电力、化工、运输等下游行业, 集团需要对企业资源进行有效平衡和调控, 以达到资源利用最大化;另一方面, 以经营煤炭下游产业的股份公司在经营方法、经营手段等方面需要更大的自主权, 以应对同行业竞争和市场变化。要进一步注重创新, 加强研发, 提升企业经营艺术和能力。
第二、加强资源共享, 提高子公司协同。加强资源共享, 构建共享网络资源与风控体系, 现在, 许多大型煤炭企业本身跨地区、跨行业的特点, 在信息系统建设, 整体管控设计中, 需要认真、细致的设计, 合理布点构建, 分享共同的网络资源与风控体系, 达到安全、全面、系统、快速与效益的管理目标。从而, 完成集团战略, 追求总体效益最大。在生产经营压缩支出, 盘活资产, 实行全面预算管理, 提高运行效率和经营效益;提升稳健经营, 加大销售回款率指标考核, 提高经济运行质量;提升能力。
第三、合理优化流程、强化考核, 全面推行预算管理制度。工作流程是集团公司管控体系有效运作的一个重要支撑体系。它不仅能增加工作价值, 提高效率。而且能减少错误, 降低风险, 企业依靠自己的规章制度和工作标准, 依靠优化流程可以使制度和标准有效的衔接起来, 形成规范的工作程序, 避免效率的损失和风险的产生, 配置资源必然涉及到预算管理, 因为它能有效的调整和控制企业生产经营活动, 促进企业达到经营目标。其实质是企业资源的第二次优化配置。因此, 只有优化流程、强化考核、全面推行预算管理, 才能最终落实战略目标, 提升集团效益。
第四、加强完善程序化制度, 提高治理结构。作为每年战略规划、经营计划与预算管控的起点, 战略管控必须建立程序化的制度, 并要严格执行。程序化制度包括:明确公司的使命和远景;清晰产品和业务组合;设计价值定位;考虑战略举措的先后序列;勾勒整个的成长蓝图;构建能力系统, 安排具体的实施计划等。
总之, 煤炭企业要做大做强, 推进企业集团化的进程要有产业战略和管理战略兼顾的战略整体思想, 形成统一的企业战略管控模式, 煤炭企业的各级管理人员更应该用发展的、变化的、开放的眼光洞察形势、分析问题, 才能够在风起云涌的商战大潮中和国内外企业整体竞争中立于不败之地。
摘要：近年来, 随着我国煤炭市场形势的好转企业在产业战略发展和管理创新方面取得了令人瞩目的成就, 但是企业战略发展也被管控模式严重制约着。但如何兼顾企业战略和管控模式相辅相成, 剖析企业战略和管理战略并重的企业战略思路, 本文从企业在现代发展环境下管控模式所面临问题已及如何选择和实施科学合理的模式进行了简要分析。
关键词：战略发展,管控模式,选择及实施
参考文献
[1]、王吉鹏.集团管控方略.中信出版社2008, 06
[2]、白万纲.战略经营.企业管理出版社2009, 11
战略管控型 篇8
对于国内外企业, 尤其是生产制造型企业来说, 设计变更问题一直是影响企业工程项目质量、进度和成本的关键因素。随着企业对技术创新的重视, 创新活动活跃度增加, 设计变更也随之增加, 制约着企业的发展。因此持续优化企业设计变更管控, 可以为工程项目的组织和实施提供支撑和保障, 进而不断提升企业的核心竞争力。
1设计变更概述
设计变更是设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更应尽量提前, 发生得越早则损失越小, 反之就越大。如在设计阶段变更, 则只须修改图纸, 其他费用尚未发生, 损失有限; 如果在采购阶段变更, 不仅需要修改图纸, 而且设备、材料还须重新采购; 若在施工阶段变更, 除上述费用外, 已施工的工程还须拆除, 势必造成重大变更损失。所以要加强设计变更管理, 严格控制设计变更, 尽可能把设计变更控制在设计阶段初期。
制造业设计变更管控始终是一个艰难的课题, 一方面因为涉及面广, 牵涉研发部门、营销部门、项目部门、采购部门、工艺部门、生产部门、供应商等诸多部门; 另一方面因为环节众多, 会产生设计变更方案编制、变更成本核算、生产计划更改、物料变更等一系列设计、工艺及生产制造方面的流程。如何有效地减少设计变更, 关键在于项目执行方式和生产组织方式的高效配合。因此要提升设计变更管控, 是一个系统工程: 一是要加强制度与标准的建设, 对设计变更实现多部门、多环节的统筹管理, 同时使流程规范化; 二是从设计变更绩效评价角度出发, 制定设计变更指标考量评价方案, 并在应用过程中对考量方案不断进行评估、优化; 三是建立设计变更大数据库, 升级配套信息化系统, 在研发各阶段起到支撑作用, 达到从源头优化设计变更的目的。
2优化制造型企业设计变更管控的思路
2. 1建立系统的执行体系, 打破设计变更“孤岛现象”
目前制造型企业普遍缺乏系统化的设计变更管理制度, 企业设计、项目、工艺、质量、生产、制造、采购等各个部门往往针对设计变更执行过程某一环节制定对应的管理办法, 用于规范该部门在该环节设计变更的执行流程。因此企业内, 设计变更在设计、制造、采购、运营等各环节的整体流程不明晰, 其实施、管理过程中均存在“孤岛现象”。这种现象造成的影响主要有两方面, 一方面造成企业设计变更无法实现统筹管理, 不能整合各方面资源有效提升设计变更管理; 另一方面设计变更执行无法实行闭环管理, 这在具体实施过程中会造成设计变更执行时效性得不到控制, 其执行状态无法得到有效跟踪及管控。
要打破这种“孤岛现象”, 首先需建立一套系统的执行体系, 包括组织体系、责任体系、制度体系等, 达到各环节各部门协同管理的目的。同时, 加强信息化建设, 实现设计变更全流程信息化, 既可以有效实现闭环管理, 又可以打破部门界限, 明确职责, 实现设计变更流转的高效性及动态跟踪。
2. 2 制定绩效评价系统, 提升设计变更管控效能
建立完善、系统的执行体系可以使责任体系更加明晰, 但责任是否能落实到位是决定设计变更实施效果好坏的关键。故制定有效的绩效评价方案, 保障设计变更实施的规范性、高效性是重中之重。如何从多方面、多维度的考量设计变更执行效果, 主要评价方式有设计变更KPI ( 关键绩效指标) 、责任执规的设置等。
绩效评价系统的制定思路是采用以往研制项目设计变更为样本, 针对不同类型项目设计变更数量及种类进行分析, 再运用统计学知识, 结合企业现状, 制定合理的设计变更评价指标。具体来说可以分为以下几个步骤。
1) 设置评价范围。首先对设计变更原因的分类进行规定, 通常分类包括设计差错引起的更改、业主要求及外部不可抗因素引起的更改、有利于生产制度或试验运行要求引起的更改、成本优化要求引起的更改。然后在此分类的基础上划分评价的范围: 业主要求及外部不可抗因素引起的更改属于不可抗因素, 应不纳入考评范围; 因成本、工艺、质量等优化引起的更改应纳入绩效激励范围; 责任性错误 ( 尤其是重复性责任性错误) 应纳入绩效考核范围。
2) 设置设计变更优化指标。具体方法是: 所有取样项目绩效考评 ( 包括绩效激励及绩效考核) 范围内的设计变更数平均值乘以相应优化变更率。以此来设立考核及激励标准, 旨在减少消极的责任性错误类设计变更以及促进积极的优化类设计变更, 达到优化设计变更管控、提升精益设计管理的目的。其中关于优化变更率需要强调的是: 对于成熟产品类项目的设计变更优化变更率设置应较新产品类项目的适量增大。
3) 设置项目绩效评价周期。设计变更绩效评价建议以项目立项启动到结题 ( 定制类项目以交付客户为结点) 为周期, 按年度、季度、月度输出单个项目设计变更项数, 根据设计变更优化指标提出相应的考评项点。
通过梳理、分析、总结归纳绩效评价过程中暴露出的责任设计错误、低级设计错误、重复设计错误、重大成本浪费设计变更, 可以建立设计变更案例库。案例库一方面有助于甄别重复性设计变更, 有效、系统分析设计变更发生机理和内在因素, 落实责任部门或人; 另一方面案例库可在产品设计之初对设计起到支撑作用, 作为设计输入的关键内容, 避免类似问题的发生, 从源头改善设计变更重复发生率。
2. 3加强配套信息化建设, 系统性实现设计变更预控
通过信息化的手段, 不仅可以提升设计变更执行效果, 更可将案例库切实地应用到产品研发的流程中去, 真正达到设计变更预控的目的。
加强设计变更信息化建设的思路: (1) 实现设计变更从创建、审核、发布到应用全流程的信息化, 将企业设计、项目、工艺、质量、生产、制造、采购等各部门联动, 实时更新设计变更动态, 并实现闭环管理。 (2) 在系统中按设计变更发生原因对其进行分类, 并设置统计分析等功能。 (3) 根据分析结果, 自动生成设计变更案例库或设计规范。 (4) 设计时, 产品各系统各部件自动关联案例库或设计规范, 为设计人员实时提供参照, 避免类似问题发生。 (5) 为设计人员设置后评价流程, 即根据设计变更产生的实际效果为设计人员生成对应的评价, 并存入设计人员档案中。设计变更信息化流程如图1 所示。
4 结语
对于制造型企业, 优化设计变更管控对确保工程项目质量和工期、控制项目成本具有十分重要的意义。企业在设计变更管控方面应与时俱进, 在不断完善设计变更管理机制的基础上, 制定配套绩效评价方案, 同时加快设计变更信息化建设的脚步, 这样才能在日趋激烈的市场竞争中不断壮大和发展。
参考文献
[1]宋琳.浅谈设计变更[J].价值工程, 2010 (18) :32-33.