全面风险管控

全面风险管控（精选12篇）

全面风险管控 篇1

一、背景

国有石化企业具有重视合规风险管控的优良传统。在20世纪90年代始, 大多数国有石化企业不仅设立了专职法律工作机构, 还先后建立了质量管理、计量检测、HSE、内部控制、“三基”和企业标准等专业管理体系。通过建立上述体系, 识别了适宜的法律法规和其他要求, 通过直接采用或转换为企业文件的方式来实施这些识别的要求, 基本满足了生产经营管理的需要。但是, 站在全面防范合规风险的角度看, 还存有如下问题, 影响到合规风险管控水平的进一步提高。

1.我国的市场经济是一个不断完善的法制经济, 随着经济社会的不断发展, 规范经济活动的法律法规和其他要求处于不断变化完善当中。随着法律法规和其他要求的不断出台和修订, 强制性要求越来越多、越来越严 (如环境保护、劳动保护的要求日趋严格) , 使企业原来合法或不违法的经济活动, 可能成为不合法或违法的行为, 给企业带来法律风险。因此, 必须建立一种能够及时识别这些变化了的要求的机制, 才能防止由于惯性行为产生的违法不知的尴尬局面, 才能减少法律纠纷的发生, 避免不良影响或减少经济损失, 促进企业健康发展。

2.石化企业作为资金技术密集、有毒有害、高温高压、易燃易爆、连续生产的行业, 既具有国家强制性要求和本行业特殊要求 (如环境保护、安全生产、职业卫生等方面的法律法规和指标) , 同时作为市场经济的主体, 作为国有企业, 又有来自于其他方方面面的要求 (如各级政府及部门的产业政策指导、地区发展规划等, 党群的上级组织, 内部的党员、廉洁从业、稳定、员工思想等等) , 企业只有有效地识别并落实这些要求, 才能合法生产、经营与管理, 并规避企业风险, 提高合规性及相关方的满意度。目前, 本公司对质量、安全、环境方面的部分法律法规及其他要求进行了管理, 这些方面的法律法规和上级要求固然重要, 但其他专业的合规风险同样不可忽视, 只有全面识别与管理适用于企业的各项法律法规及其他要求, 才能更好的进行风险管理, 增强合规性, 提高企业整体绩效。

3.市场经济, 企业面临诸多风险, 而许多风险最终体现为合规风险。企业独立识别风险、控制风险、规避风险或风险一旦发生即将损失降至最低, 这是中国社会主义市场经济赋予企业的完全自主的功能和权益, 是国有企业现代化管理的“必修课”。传统的合规风险防范将工作重心放在了对个别或特定法律风险 (甚至是事后补救) 的控制和解决上, 未能在事前以整体的、连续的、系统的方式来识别、控制和解决或降低合规风险, 造成合规风险管控处于被动状态。

二、石化企业合规风险全面管控的内涵与主要做法

石化企业合规风险全面管控是在企业生产经营管理过程中, 为了合理、有效地管理和控制企业面临的合规风险而建立的, 由一系列制度、流程、活动、方法以及必要的组织机构体系构成的有机整体。它主要包括识别与确认合规要求、合规风险分析、合规风险控制、合规性评价与改进更新四个主要活动环节和必要的资源保障与组织机构体系, 它们相互影响、循环往复, 形成一个动态的管理闭环。主要特点体现在合规风险防范由被动变主动, 由局部到全面, 由少数人防控到全员参与。主要做法包括:

(一) 识别与确认合规要求

企业所有适用的法律法规和其他要求 (简称合规要求) 一般具有强制性特点, 违反这些要求就可能发生合规风险, 给企业带来经济、行政或商誉等方面的不利后果, 严重的甚至会被停产整顿、勒令关闭, 对相关责任人员会作刑事追究。因此, 建立运行合规风险模式首先识别应当遵守的法律法规和其他要求, 并确保这些要求在企业内部以适当的方式得到沟通和理解。

1.识别范围。与企业生产经营管理相关的法律法规和其他要求都列入识别范畴, 包括应当遵守的国际公约、国家的宪法、全国人大及常委会通过并颁布的法律、国务院行政法规及部门规章、中国共产党党规党纪、群团组织条例、国家或行业与地方的强制性标准、地方性法规、强制性指令和上级机关的规章等等。

2.识别方式。鉴于企业所有的生产经营管理活动都离不开法律法规和其他要求的调整, 因此, 按照“谁主管, 谁负责”的原则, 我们发动各个职能部门的各个岗位来识别适用的法律法规和其他要求。识别的渠道或途径包括与相应的主管部门保持联系的方式获取, 或通过行业协会、电子网络、出版机构、图书馆、书店、专业性报刊杂志、咨询机构、认证机构等渠道获取。

3.识别登记。对于通过上述途径或渠道获取的法律法规和其他要求, 确认出具体适用的条款和企业内部对应的部门 (业务、区域) 和岗位, 并分类进行登记。

4.直接采用或转换为企业文件。当适用的法律法规和其他要求存在下列情况时, 转换为企业文件: (1) 涉及到多个专业要求, 且直接采用易出现误解或遗漏情况; (2) 比较原则, 缺少操作性时; (3) 明确要求制定细则时。否则, 直接采用执行。

5.下发并培训。鉴于企业识别应当遵守的法律法规和其他要求的广度和企业内部信息网应用的深度, 应将上述识别到具体应用条款的法律法规和其他要求, 通过内部信息网上发布, 方便全员查阅。同时, 以职能部门为主, 结合国家普法要求逐级开展宣贯培训, 确保各执行部门和岗位熟悉和掌握应当遵守的法律法规和其他要求。

6.识别抽查。适用法律法规和其他要求收集齐全是确保避免遗漏重大合规风险的前提, 因此, 在由各职能部门分别进行识别时, 归口部门应组织进行抽查, 督促各职能部门在现有条件下尽可能地识别齐全。

(二) 合规风险分析

由于合规风险是企业违反法律法规和其他要求造成的, 因此, 在识别出应当遵守的法律法规和其他要求的基础上, 还必须结合企业的具体实际 (比如资源配置、管理流程、规章制度、以往的案例等) 分析执行适用的法律法规和其他要求还存在的不足或问题, 在此基础上建立合规风险数据库, 并从中确定可能存在的关键合规风险, 为制定有效控制措施提供依据。

1.主要分析对象

1) 企业文件清理分析。为了提高执行的效率和效果, 企业对于有些法律法规和其他要求, 往往需要转换为企业文件来下发实施。如果企业制定的文件本身与法律法规和其他要求不符合, 合规就无从谈起。因此, 首先应对企业制定的所有文件进行合规性清理。

2) 管理流程梳理。流程是一个企业所有运作活动的路径和范式, 企业通过执行流程来进行生产经营管理活动。流程的输出由输入和输入后的活动所决定。输入或输入后的活动不合规, 不可能产生合规的输出。如合同审批流程不经过业务单位、专业法律部门或岗位的审查, 审批权限不符合规定, 就容易引发合规风险。因此, 必须全面梳理流程发现其中隐藏的合规风险。

3) 案例梳理。案例主要指已经发生了的企业内外部的合规风险损害。通过对企业内外实际发生的案例分析研究, 可以找出引发案件的违规原因, 发现其中包含的合规风险。案例分析中, 我们特别注意的一是针对违规的原因是否分析透彻、详尽;二是违规的纠正措施或预防措施与违规问题的严重程度是否相适应;三是措施是否切实有效地实施;四是注重举一反三来分析查堵类似的漏洞。

4) 资源配置和员工意识和能力的分析。资源配置是合规风险防控的重要因素, 员工是合规风险防控的第一要素。资源配置主要分析机构设置能否满足风险控制要求, 用于风险控制的人员和经费是否充足, 与风险控制相关的职责和权限规定是否明确清晰;员工合规意识主要分析员工的风险防控意识、企业内部风险控制氛围;员工合规能力主要分析与风险控制相关的执行者 (如各级领导和相关员工) 的资质 (如持证上岗证书和相关经历) 、能力 (如专业胜任能力) 等与法律法规和其他要求是否相符。

2.分析方法

合规风险分析有定性分析和定量分析两种方法。合规风险本身产生于人的各项活动, 人的主观因素在合规风险形成和损害产生过程中起着重要作用, 且人的主观因素具有复杂性和很大的不确定的特点, 因此, 应将定性分析作为合规风险分析的常规方法, 必要时采用定量分析方法。在分析过程中, 应注重把握以下四点:

1) 按照部门、专业、岗位的不同性质和特点, 组织既掌握相关法律法规和其他要求, 又熟悉实际情况的各级领导干部和专业管理人员, 逐条对照合规要求进行分析测评。与此同时, 基于法律法规和其他要求一般都会对其涉及领域的主要事实和行为进行归纳总结并对容易产生纠纷的事实和行为进行规范这样一种认识, 在定性分析过程中将重点放在了法律法规实体性规定涉及的内容上, 将这些方面存在的不足或问题作为该领域合规风险的高发点来对待。

2) 充分利用已有的识别结果。比如, 中国石化统一的内部控制体系就对内控业务流程涉及的合规风险进行了定性识别, 还有在HSE体系建立过程中, 已对环境保护、职业健康安全等方面的风险作了初步识别。这些都构成合规风险数据库的重要组成部分。

3) 先培训后实施。鉴于合规风险评价的特殊性, 在集中进行评价前, 应对相关人员进行必要的培训, 讲解评价方法和表格填写要求等, 以提高合规风险识别的质量。

4) 制作统一的评价表格。统一的表格将评价的程序和要求格式化, 既有利于评价分析人员使用, 又有利合规风险数据库的规范建立。

(三) 合规风险控制

识别与确认合规要求、分析合规风险, 最终目的是为了控制合规风险。但由于企业资源的有限性, 应对识别出的合规风险, 按照风险对企业影响的严重程度的不同, 分别采取不同的控制策略, 对其中财税、环保、安全、消防、劳动者 (主要是合同工) 权益保护、维护稳定等方面的风险, 采取严格管控措施, 避免风险损害的发生。拟采取的主要方法包括:

1.加强教育, 防微杜渐

1) 结合“五五”普法, 加强对全员尤其是各级领导和专业管理人员的合规教育, 提高风险防范意识;结合内部控制业务流程和管理体系一体化文件培训, 增强各级干部对业务流程控制要求的掌握程度和“用制度管人, 按流程办事”意识, 提升防范合规风险的能力。

2) 防微杜渐, 抓好关键重要岗位的管理。对包括采购、销售、工程、财务等多个部门的岗位人员要加强风险、法制的意识和能力教育, 实行持证上岗。同时实行必要的岗位轮换制。

2.配置资源, 健全队伍

1) 抓好两支队伍建设, 落实风险防控责任。一是健全以总法律顾问为核心、持证法律顾问和专职法律工作机构、专 (兼) 职合同和普法等管理人员组成的风险防控核心队伍。主要负责合规风险防控的策划、宣传培训、检查评价和事后补救等;二是健全以职能部门负责人为核心, 各级干部和业务骨干为基础的区域 (或专业) 风险内控联防队伍, 主要负责识别与区域 (或专业) 相关的合规风险, 落实防控责任, 制定并实施相关的防控措施。

2) 注重相互协调促进, 建立联动工作机制。一是通过年度工作会的形式, 提出合规风险防范计划, 协调相互间的活动安排;二是通过会议、专项检查等形式相互推动;三是充分发挥兼职人员作为桥梁纽带的作用。

3) 经费纳入预算管理, 确保防控措施到位。一是通过管理费用支出渠道将内控、普法、教育培训等费用列入预算管理, 确保费用支出有渠道;二是将隐患治理、技改技措等支出列入年度专项费用或投资计划, 确保防控合规风险技术手段的资金到位;三是对相关人员除组织企业内部办班培训、以会带训外, 还积极送外参加集团公司、地方等有关部门组织的相关培训, 以持续提升其满足岗位要求的意识和能力。

3.完善流程, 明确责任

1) 及时调整职能, 完善防控流程。根据防范合轨风险和提高管理效率的需要, 应以价值创造、管理增值、改善短板、防范风险为导向, 对机构、职能以及人员进行必要的调整。

2) 完善体系文件, 明确防控职责。一是整合企业内部管理文件, 将法律法规和其他要求以及风险识别的结果, 充分体系在企业内部文件之中, 确保企业文件合法、适宜、有效;二是制定业务经办责任制等专项工作文件, 明确各级人员风险识别和风险防范的责任和奖惩规范;三是修订完善部门和岗位工作标准, 将风险防控的能力要求和责任落实到每个具体工作岗位。

4.强化监督, 兑现奖惩

1) 内部检查形式多样, 注重监督实效。内部检查形式包括实施单位的日常自我监督检查、专业部门的监督检查、风险管理部门监督检查。对于各类内部检查, 应十分注重实际效果。一是要求实施单位的日常自我监督, 侧重在执行的符合性和证据资料 (如执照、资质证、许可证, 项目申报、评价、验收报告、“三同时”报告, 各项过程或活动运行、检验、监测等记录, 自评报告、过程性总结等, 近期各级各类的检查评价结论及整改措施验证记录, 包括顾客及其他相关方的投诉, 各类事故的处理意见和改进措施的实施验证情况) 保留等层面;二是要求专业部门的监督检查, 要结合业务工作的开展进行, 如“三废”处理、噪声监测、劳动安全与保护等业务经办中发现问题, 及时进行沟通、警告和处置;三是风险管理部门针对关键合规风险控制过程如劳动合同管理、强制许可和上级指令管理、诉讼行为控制等等。

2) 外部检查如实展现, 积极有效沟通。外部检查包括第三方的认证审核、上级部门的检查、地方职能部门的监督抽查等。外部检查一般具有专业性强、权威性高的特点。这类检查一方面容易查出企业存在的深层次的合规风险, 并由此对企业产生负面影响。比如, 地方环保部门环境监测发现不合规会作出经济或行政处罚;另一方面, 外部检查查出问题又为企业下一步合法合规生产经营的指明改进方向。对待外部检查, 应在抓好风险控制措施落实、主动改进的基础上, 如实展示真实状况, 并对外部查出的问题认证对待, 积极沟通。

3) 严格奖惩兑现, 关注持续改进。对于各类检查监督中发现的各类合规风险, 应不护短、不强调客观原因, 同时关注原因分析和持续改进。一是严格奖惩兑现, 对责任人进行必要的处罚, 以体现合规责任落实制度的严肃性;二是坚持“四不放过” (存在问题无原因分析不放过、原因分析不清不放过、无适当的整改措施不放过、整改措施实施未跟踪验证不放过) , 关注违规原因分析和改进措施的实施, 确保改进的有效性。

(四) 合规性评价与改进更新

合规性评价是指对风险控制各项具体措施实施一定周期以后, 对其执行过程和实施效果进行评估, 为更新提供基础信息。这种评价与风险识别的阶段的区别, 在于针对已有风险控制措施实施过程及其效果的评价。合规风险的改进更新是指在实施评估、法律法规和其他要求动态识别的基础上, 输入新的信息, 重新进行合规风险的识别、分析, 更新合规风险数据库, 并对合规风险进行控制, 进入新的合规风险管控循环的过程, 它既是前一个周期工作的终点, 又是下一个周期的起点。

1.定期评价, 检验效果

1) 注意评价对象的广泛性, 避免出现重大遗漏。企业生产经营管理的方方面面都存在合规风险, 针对这些风险都制定了相应的措施。因此, 必须对这些措施的实施情况进行定期评价, 以检验其效果, 同时, 应十分关注其广泛性, 以避免出现遗漏。如内控制度发布实施后每半年进行一次所有流程的穿行测试和每年进行一次的综合检查;审计部门对控制财经合规风险措施执行情况的检查;纪检部门党风党纪执行情况的检查;每年至少进行一次的HSE活动、生产经营管理资质与权证等方面的合规性评价等等。

2) 关注评价证据的真实性, 避免得出错误结论。合规风险控制措施执行过程的各种记录如执照、资质证、许可证, 项目申报、评价、验收报告、“三同时”报告, 各项过程或活动运行的检验、监测记录, 自评报告、过程性总结等都是记录合规风险各项措施执行到位与否的证据。这些记录中, 有的由上级主管部门颁发, 如来执照、资质证、许可证等, 对这些证据我们主要查对有效期和适用范围的符合性;有的是企业内部形成, 如各项过程或活动运行、检验、监测等记录, 自评报告、过程性总结等, 对这些证据我们十分关注其真实性, 这是得出准确结论的基础。

3) 注意评价形式的适用性, 避免评价走过场。一是在方式上采取整体策划, 分专业和部门的方式进行;二是在形式上采取评价人员对照记录评价、对设施或现场进行检查、召集会议集体评价等;三是评价人员选择上特别关注其对相关法律法规和其他要求的掌握程度, 以及对执行情况的熟悉程度;四是对关键合规风险控制措施执行情况的评价要落实具体责任人;五是建立责任追究制度, 对提供虚假记录、敷衍了事的单位和个人进行考核兑现。

2.及时更新, 建立循环

1) 注重经验的总结推广。一是对于合规性评价本身组织实施工作及时进行总结, 有益做法固化形成文件作为今后工作的规范进行推广;二是对风险防控措施实施有效的, 及时固化到相关的规范性文件之中。

2) 动态跟踪要求的变化。一是关注法律法规和其他要求的修订变更趋势, 及时分析这类变化可能带来的潜在合规风险;二是针对企业内部环境变化状况, 识别不合规出现的可能性;三是及时完善风险数据库。

3) 存在的问题转入新的循环。一是对于存在的问题不停留在就事论事阶段, 而是在相关方面举一反三查找问题;二是落实责任单位和责任人限期整改;三是对整改措施的实施指定专人跟踪验证。

4) 不断强化培育合规文化。一是领导率先垂范, 坚持制度至上、依法制企;二是营造法制文化的群体氛围, 培养良好的职业习惯;三是树典型、刻样板, 充分发挥激励措施的导向作用, 强化制度执行力。

全面风险管控 篇2

来源：sohu财经 作者： 日期：2010-05-26 编辑：admin3 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。

同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。

一、全面预算是成本管控的基础

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。

另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。

二、全面预算是确定成本指标的依据

制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。

由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。

但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。

三、是划分部门职责的工具

现代制造业实施成本控制，一定要处理好企业与下属各生产单位在成本管理中的关系及各部门之间的关系，在企业的统一安排下，明确各生产单位的成本管理内容，把企业与各生产单位的成本控制结合起来。通过全面预算，将成本指标从厂部到车间，车间到班组，按生产系统把指标层层分解和落实，实行分级管理和控制。厂部、车间、班组各自负责本身的控制指标。

尹栋梁以东龙投资集团成本预算为例指出，通过实施博科资讯全面预算管理软件，东龙投资将成本分解成几十个项目，分别进行预算，过程透明可塑，便于发现生产管理方面的漏洞。另外，成本预算的很细致，通过系统就能给下面车间主任下达明确的指令，要求他们怎么减少成本、控制费用。

四、协调业务部门同财务部门之间的关系

全面预算包括业务预算和财务预算，业务预算由销售预算、生产预算、采购预算组成；财务预算包括现金预算和费用预算。

通过全面预算的实施可以处理好财务部门和其他业务部门在成本管理中的关系，明确各部门成本管理的内容，在主管财务的厂长、经理或总会计领导下，以财务部门为主，把财务部门同其他部门的成本控制结合起来，形成一个贯穿整个企业上下，连接左右各方的成本控制系统。财务部门在负责全面成本管理的基础上，将成本指标按构成项目分解为各项具体指标，落实到企业各业务管理部门，由各业务部门分别按各自的职责范围，分工管理各项成本控制指标。

五、全面预算使产品生产成本控制具体化

现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。

1、直接材料成本

直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。

2、直接人工成本

直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准 成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。

3、制造费用

制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。

明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。

六、全面预算控制期间费用成本

企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。

七、全面预算控制产品质量成本

它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。

现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。

八、检查和评估离不开全面预算

检查和评估就是为了保证成本管控的有效性而进行的日常和定期监督、检查。全面预算的核心内容就是实施责任预算管理，体现在成本控制即是“本着谁使用谁受益谁负责”的原则，通过预算的分解，划分各责任中心，体现权责统一。明确责任中心负责人的责任权限，将其对部门耗费的成本管控任务作为对其考核的标准，以成本指标的完成情况制定奖惩制度。显然，全面预算指标为这种检查和评估提供了科学的依据，离开来全面预算企业将很难有效的界定检查和评估中发现的管理责任。

全面风险管控 篇3

近年来，我国房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。

R公司是中国大型房地产企业集团，目前在全国10大城市，北京、天津、重庆、济南、长沙、武汉、沈阳、南宁、柳州、桂林实现了15个项目的成功开发，总面积逾700万平方米，并以每年100万平方米的建设速度在增长。公司的发展方向，是面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，建立全国品牌连锁的发展战略，成为中国最著名的房地产品牌之一。

由于多种原因，R公司在企业的经营管理中，尤其是在营销管理中，面临着许多问题，大大影响了企业的执行力，削弱了企业的核心竞争能力。主要表现在：

1) 缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

2) 缺乏有针对性的营销经营计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

3) 缺乏对营销过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。解决问题缺乏执行力，往往分管领导的一句话就代替计划，容易打乱工作安排，使得工作一拖再拖，增加管理成本。

4) 缺乏一套科学、有效的营销人员绩效评估与考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

世纪纵横项目组以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施，提升执行力。

图1：项目工作进程

业绩管控系统是不同于一般的管理咨询项目，它涉及到公司方方面面，涉及到某些工作的非常细小的环节，需要全体员工的共同参与。同时业绩管控系统设计是一个持续改进的过程，这就需要公司员工具有提升业务管理的意识、理念和方法。因此，我们除了要设计业绩管控系统外，更重要的是要把业绩管控系统的理念、思想、方法灌输给客户尽可能多的员工，提高他们的意识，为公司持续性的变革和发展打下基础。

为了深入了解客户公司的问题，世纪纵横项目组针对客户中高层管理人员展开了大规模的访谈，并对访谈中发现的问题进行了归类。经过对现状的分析，项目组确定了客户公司业务管理上主要在职责体系、计划体系、质询体系、考核体系方面存在的问题：

为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，世纪纵横项目组首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化，完善职责体系。

1）业务流程梳理 一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，以及这些流程在组织结构上的顺利执行。关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。

通过内部调研，项目组发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。

因此，根据房地产企业的业务特点，项目组从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，同时建立了以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。

由于营销部门是这次项目的重点突破口，而且，流程的梳理要与公司的组织架构相结合，因此，项目组对客户公司的营销组织结构进行了分析诊断，并提供了优化建议。

客户公司营销组织的主要问题：

◆ 组织设计上，销售功能完善，信息研究、营销策划功能缺失。

◆ 现有营销组织结构呈现出以产品为中心的原则，而非以客户为中心。

◆ 由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生。

营销组织优化设计以“提升营销组织执行力，逐步建立规范化、专业化的营销组织体系”为目标，并遵循了以下原则：

◆ 提升营销组织执行力的原则

◆ 以客户为中心的原则

◆ 适度分权原则

◆ 循序渐进原则

图2：营销组织优化设计示例

依据更为科学的组织架构，项目组对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：

◆ 打破部门设置屏障，以价值增值为导向；

◆ 在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；

◆ 结合公司组织结构和人力资源现状；

◆ 关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。

2）职责制定 根据流程中界定的各个节点，项目组为各个部门梳理了相关的职责。

图3：一级流程示例

图4：营销二级流程示例

3）KPI体系设计 通过对公司战略目标的层层分解，并结合各个关键岗位的职责，项目组设计了公司各部门尤其是营销部门及关键岗位的KPI体系。

KPI设计原则：

◆ 具体的(Specific) : 可以采取明确具体的行动。

◆ 可衡量的(Measurable): 工作成果可以用质量、数量、时间、费用等衡量。

◆ 互相认可的(Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目标。

◆ 实际可行的(Realistic): 具有挑战性然而实际可行。

◆ 与企业成功密切相关或时限性(Tie to the business or time-bounded)：对企业的成功紧密相关。

图5：非营销部门职责示例

图6：营销部门及关键岗位职责示例

计划体系是业绩管控系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，项目组为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。

另外，项目组还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，项目组为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。

图7：岗位KPI组成设计

图8：营销计划制定步骤

同时，项目组还为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，推动公司各部门齐心合力，最终从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。

业绩管控系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”进行，使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。

绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。R公司目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力不强的根本原因之一。

针对这一情况，结合R公司的实际情况，项目组以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，从而起到有效的激励作用。

绩效考核方案的设计遵循了以下原则：

◆ 原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。

◆ 原则二：公开、公平、公正。

◆ 原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。

◆ 原则四：循序渐进，共同参与。

图9：客户细分和选择模版示例

在项目组提交报告之后，R公司领导十分肯定和重视这一方案，并将公司全体职工集中起来，进行了为期四天的封闭式学习讨论，之后立即开始推行。在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果。由此，一流的业绩管控系统对于提升企业绩效具有如下明确的优势：

◆ 通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。

◆ 通过系统科学的计划制定体系，将公司战略目标和年度计划由上到下层层落实，逐步分解，使公司战略目标与年度目标相结合，公司整体目标与个人目标相结合，提高了计划的有效性和可执行性，从而有效实现了公司执行能力的提升。

◆ 通过建立基于战略目标实现的系统、有效的考核体系，利用定性和定量的考核指标，使各部门、各岗位都明确了工作的重点及努力的方向，形成了公司的总体合力。同时，将考核结果与薪酬、晋升、培训等方面有机结合，在公司内部造就了良好的竞争环境及工作氛围。

◆ 通过质询体系，将工作中出现的问题消除在萌芽状态，有效做到事前控制，并能对工作中存在的问题进行有效改善，从而有效提高公司解决计划执行中出现问题的能力。

图10：营销计划质询会议示例

图11：绩效考核示例

全面风险管控 篇4

一、预算编制与主要控制措施

(一) 预算风险编制的风险

预算编制是企业实施全面预算管理的起点。预算编制环节的主要风险体现:一是预算编制以财务部门为主, 业务部门参与度较低, 可能导致预算编制不合理;二是预算编制所依据的基础数据不足, 可能导致预算编制准确率降低;三是预算编制程序不规范, 可能导致预算目标缺乏准确性、合理性和可行性;四是预算编制方法选择不当;五是预算目标及指标体系设计不合理, 可能导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能难以有效发挥。

(二) 主要控制措施

第一, 全过程控制。应将企业各个部门的业务活动全部纳入预算管理;将经营、投资、财务等经济活动的各个方面、各个环节全部纳入预算编制范围。

第二, 编制依据和基础控制。一是制定明确的战略规划, 并依据战略规划制定年度经营目标和计划, 作为制定预算目标的首要依据;二是深入开展企业外部环境的调研和预测;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况;四是重视和加强预算编制基础管理工作, 确保预算编制以可靠、完整的基础数据为依据。

第三, 编制程序控制。企业应当按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序控制。一是建立系统的指标分解体系下达初步预算目标;二是各预算责任中心按照下达的预算目标, 认真测算并提出本责任中心的预算草案, 逐级汇总上报预算管理工作机构;三是预算管理工作机构进行充分协调、沟通, 审查平衡预算草案;四是预算管理委员会应当对预算方案进行研究论证, 形成企业年度全面预算草案, 提交董事会;五是董事会审核全面预算草案, 确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

第四, 编制方法控制。企业应当本着遵循经济活动规律, 正确把握符合企业自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则, 选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算等方法编制预算。

第五, 预算目标及指标体系设计控制。按照以“财务指标为主体、非财务指标为补充”的原则设计预算指标体系。

二、预算指标分解和责任落实的风险与主要控制措施

(一) 预算指标分解与责任落实的风险

该环节的主要风险是预算指标分解不够详细、具体, 可能导致企业的某些岗位和环节缺乏预算执行和控制依据;预算指标分解与业绩考核体系不匹配, 可能导致预算执行不力;预算责任体系缺失或不健全, 可能导致预算责任无法落实, 预算缺乏强制性与严肃性;预算责任与执行单位或个人的控制能力不匹配, 可能导致预算目标难以实现。

(二) 主要控制措施

第一, 企业对全面预算一经批准下达, 就应将预算指标层层分解, 落实到最终的岗位和个人, 明确责任部门和最终责任人;在时间上要将年度预算指标分解细化为季度、月度预算, 通过实施分期预算控制, 实现年度预算目标。

第二, 建立预算执行责任制度, 对照已确定的责任指标, 定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查, 实施考评。可以通过签订预算目标责任书等形式明确各预算执行部门的预算责任。

第三, 分解预算指标和建立预算执行责任制应当明确、具体, 便于执行和考核;预算指标的分解要有利于企业经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的, 责任部门或责任人则以其责权范围为限, 对预算指标负责。

三、预算执行控制与主要控制措施

(一) 预算搪行控制的风险

预算执行控制环节的主要风险是:缺乏严格的预算执行授权审批制度, 可能导致预算执行随意;预算审批权限及程序混乱, 可能导致越权审批、重复审批, 降低预算执行效率无序性;预算执行过程中缺乏有效监控, 可能导致预算执行不力, 预算目标难以实现;缺乏健全有效的预算反馈和报告体系, 可能导致预算执行情况不能及时反馈和沟通, 预算差异得不到及时分析, 预算监控难以发挥作用。

(二) 主要控制措施

第一, 加强资金收付业务的预算控制, 及时组织资金收入, 严格控制资金支付, 调节资金收付平衡, 防范支付风险。

第二, 严格资金支付业务的审批控制, 及时制止不符合预算目标的经济行为, 确保各项业务活动都在授权的范围内运行。企业应当就涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序, 避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。对于预算内非常规或金额重大事项, 应经过较总经理审批。对于超预算或预算外事项, 应当实行严格、特殊的审批程序, 一般须报经总经理办公会或类似权力机构集体审批;对大额资金, 还应报经预算管理委员会或董事会民主决策、集体审批。

第三, 建立预算执行实时监控制度, 及时发现和纠正预算执行中的偏差。确保企业办理采购与付款、销售与收款、成本费用、工程项目、对外投融资、研究与开发、信息系统、人力资源、安全环保、资产购置与维护等各项业务和事项, 均符合预算要求。

第四, 建立重大预算项目特别关注制度。对于工程项目、对外投融资等重大预算项目, 企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况, 实行严格监控。对于重大的关键性预算指标, 也要密切跟踪、检查。

第五, 建立预算执行情况预警机制, 科学选择预警指标, 合理确定预警范围, 及时发出预警信号, 积极采取应对措施。有条件的企业, 应当推进和实施预算管理的信息化, 通过现代电子信息技术手段控制和监控预算执行, 提高预警与应对水平。

第六, 建立健全预算执行情况内部反馈和报告制度, 确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通, 运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况, 采用恰当方式及时向预算管理委员会和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响, 促进企业全面预算目标的实现。

摘要：全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要手段。目前, 我国许多公司的预算管理并没有发挥其效力, 全面预算各个环节存在较大风险。企业应在预算编制、预算审批、预算指标分解和责任落实、预算执行、预算考核等主要环节上找准潜在的隐患与风险, 建立起有效防控风险的对策和措施。

产品风险管控 篇5

原材料对企业产品的生产至关重要，是保证企业产品质量的基础。从生产的源头而言，原料控制是产品品质管控的的第一步，也是最关键的一步，对生产的过程控制而言，品管人员可能只是在关键过程上进行控制，可是在实际生产中，质量问题并不是只在关键过程出现，若对所有生产过程都进行控制，品管工作就要面临人手不够的问题；对产品出货方面而言，品管部只是处在一个监督者的位置；总的而言，原料管控是抓源头，把异常预防在未发生之前；生产过程管控是抓过程，把异常减少到影响最小的情况下；产品出货管控是最后一关，尽量把异常品控制在可控范围内，减少客户的投诉情况和退货率。

要控制好企业原材料的采购质量和安全，需要从原材料供应商的评价、选择，加强原材料入库前的验收，提高仓储管理质量等方面来进行控制。

1、原材料分类及其供应商的评价与选择

（1）生产原材料应实行分类管理，突出重点

企业需要的原材料种类繁多，但不同的原材料对生产的产品质量影响不同。为便于进行采购质量重点控制，应按原材料对产品生产质量影响程度不同，将原材料进行分类管理。一般分为三类：

A类原材料：指在生产使用过程中，可能对产品生产质量带来直接、重大影响（例如对产品关键功能、质量安全可能产生直接影响）的原材料。

B类原材料：指在生产使用过程中，可能给产品质量带来间接或较重要影响的原材料。

C类原材料：指一般为辅料，对产品质量影响一般或轻微的原材料。

（2）对原材料供应商的评价 实践表明，采购的原材料质量是否稳定，很大程度取决于供应商的质量管理水平。因此，采购前应对提供各类原材料供应商的质量保证能力进行评价。

对A类原材料供应商的评价

对A类原材料供应商的评价是重点，一般要实地考察、评价其质量体系运行状况、既往供货情况、供货质量异常时的处理与整改能力，以及如期交货及交货数量能力、其产品的性价比、其售后服务能力（包括售后服务态度、及时性、效果）等。同时还要通过查阅供应商提供的资料，从供应商的其他顾客处侧面调查、了解，对提供的原材料样品进行测试和试用，对提供原材料质量的定期分析结果等方式进行评价。

对B、C类原材料供应商的评价。一般不实地考察，主要查阅供应商提供的资料，对提供的原材料样品进行测试和试用，原材料质量定期分析结果的分析等，即可达到对供应商评价目的。其中：对B类原材料供应商的评价，由采购部门提出“B类原材料供应商评价名单”和提供B类供应商的相关资料，或以往B类原材料检验、使用情况等质量、服务、价格等资料、信息，由研发、生产、品管等相关部门会签（评审），报高层管理者批准即可；对C类原材料供应商能力的评价，由采购部门提出“C类供应商评价名单”，由研发、品管等部门会签、采购部经理签字后执行。（3）对原材料供应商的选择与确定

合格的原材料供应商应通过选择来确定。而获得一个合格的原材料供应商，则取决于上述对各供应商质量保证能力评价的结果以及生产使用情况、价格、信誉等因素。因此，最后确定供应商，应适当多选择几家同种原材料的供应商进行对比，尤其在生产使用情况以及各供应商质量保证能力基本相当情况下。

2、严格原材料入厂控制

从评价合格的供应商采购原材料，并非可以万事大吉。供应商合格，只表明该供应商具备了提供质量相对比较稳定的原材料的基本条件，其实际到货的原材料数量是否存在短缺，质量是否能满足生产要求，还不能肯定。因此，原材料入厂前，还应按照以下要求严格把好入厂质量关。

（1）无法检验验证的原材料的验收。应依据原材料采购合同、随货同行的《合格证》、《检验报告》等质量证明材料来验收；对个别低值而难以出具相应《合格证》、《检验报告》的原材料，必须提前提供样品。对随车没有携带《合格证》、《检验报告》的原材料，应拒绝验收、入库。

（2）.对需检验验证的原材料经检验合格后方可入库。需检验的原材料入库前，采购部门应填写《原材料入厂通知单》交品管检验部门，品管检验部门出具合格的检验报告后，凭合格的报告入库。如检验不合格，则应做好《不合格品记录》单的填写，并及时填写质量信息反馈单向质量主管部门反馈，要求采购部门办理退换货手续。

（3）及时建立验收入库后的验收记录。保管员应建立《原材料入库验收记录》，记录包括：原材料名称、规格、型号、生产厂家、到货时间、到货数量、合格数量、验收时间以及相应的质量证明；并按材料类别、名称、规格分别登账建卡, 以备今后查询、确认。

（4）对急用或质量合格证明材料未全的原材料验收处理。对急用或质量合格证明材料未全的原材料，需及时反馈品管部，由品管部向采购部催要未到质量证明材料，并将此原材料按入库验收程序，暂存待检区，核实合格后方可办理验收手续。

（5）原材料外观质量的验收要检查原材料外包装物有无破损、缺陷，看包装物有无污染、渗漏现象，并查看产品标签是否完好、是否符合要求。

（6）对只有在生产使用阶段才能暴露出来的内在质量问题，原材料保管员要建立质量跟踪卡，保持与生产使用单位的沟通，掌握第一手资料，做到发现问题及时反馈，并通知供应部门依规定处理。

3、严格入库的原材料质量控制

防止入库的原材料变质，是原材料采购过程控制的继续，关键要做好如下管理工作。

（1）对仓储原材料管理。对库存原材料尤其是A类原材料，应经常进行检查，做到不潮、不霉、不烂、不变、不坏、不损、不蛀。

（2）库房环境的管理。库房内货架、物品应摆放合理，过道通畅，门窗无破损，做到“三净”(地面、门窗、货架)，无杂物、垃圾、灰尘。

（3）仓库原材料的堆码与遮盖。堆码和遮盖也是保证库有原材料质量的一个重要方面。库存原材料必须依据其性能、储存要求进行合理堆码和遮盖。特别考虑A类原材料性能、包装质量、仓库地面情况，采取适当的码垛方法，达到防汛、防潮目的。

（4）原材料的检查。原材料进入库房，在验收、码垛的同时，要根据原材料分类及维护保养要求进行保养控制，即应进行定期或经常性检查，及时消除、处理隐患。

（5）原材料的出库管理。应遵守“先进先出”原则，特别应对仓储期长，货堆大，难以检查的原材料进行关注，要及时将这类原材料出库。同时，规范出入库过程行为，避免搬运过程对原材料质量造成损害。

4、原材料采购质量的定期分析

原材料采购质量的定期分析，是许多企业容易忽视、但很重要的环节。对原材料采购质量的定期分析，可以发现供应商供应的原材料质量在稳定方面是否有规律，也为下一步生产过程质量控制和以后对供应商的选择、调整，提供重要的信息、甚至依据。

原材料采购质量的定期分析，A类原材料一般每二月应进行一次；B类原材料每六个月应进行一次；C类原材料每年应进行一次。分析的内容主要有：原材料使用、检验等验收结果统计分析；供应商如期交货及交货数量情况；供货质量异常时的处理与整改情况等。

二、生产过程质量管控

生产过程质量控制，就是在生产过程中对产品质量控制，这个体系可以说是庞大的，生产上的任何一个人都属于生产过程质量控制人员，包括一线员工在内，也就是说一线员工的各方面的素质和技能水平决定了产品生产质量的好坏，即我们常说的“质量是生产出来的不是检查出来的”。我们要重视生产上一些细节上的东西，正如所说的“细节决定成败”。所以说生产过程质量控制是一线人员不断反馈、生产管理人员不断跟进、分析的过程。

生产过程管控可根据实际生产情况进行，以确定最适合的方法。例如，可根据人员安排、工艺要求及检验时间周期，进行巡检或定点检测，也可根据检验量及生产量进行全检或抽检。不管用何种检验方式，生产管理的“三现”（现场、现物、现状）要求我们处理问题要及时准确，从发现不良的地方查找异常品，并查找异常品发生的原因，以杜绝异常品再次发生。生产过程管控的目的是在生产前，及时发现不良，采取措施，防止大量异常品发生；在生产中，发现异常及时反馈并采取措施解决异常品批量发生，这也是品管现场人员的工作重点。同时，通过巡检和定点检测的实施，可防止生产过程的异常品流入下一道工序。

生产过程管控的重点是，确实做好首样检验，尽量避免大批量异常品发生，在首样确认中，应特别对不良原物料的信息进行确认，对该原物料批量投入试用，生产中要确实做好各项管控。其次，过程控制及过程检验过程中，对异常品发生频率较高的部位重点监控并检查确认。再次，新产品或试制品也是生产过程管控的侧重点。当然，也要考虑人员及设备因素，若新进人员较多投入生产或人员转岗操作，是生产过程管控的一个重点管控方面；机器设备方面要考虑设备的稳定性和维护情况，若机器设备不稳定或刚经过维护，也应是生产过程管控的一个重点管控方向。作业条件变动或关键工序的变更也应是生产过程管控的一个侧重点。必要时可进行三段式确认（首样确认、过程确认、成品抽样确认），条件允许可安排入库。

三、产品出货质量管控

出货管控是品管工作的一个需要坚持原则而又要及时沟通的环节。同一批成品出货到不同的客户手中，可能导致的结果不一样，这就要求我们平时多总结汇总，根据不同客户要求的侧重点采取灵活的处理及出货措施，在出货检验管控中，采取针对性的措施，制造出一个双赢的结果。当然，出货管控还要求我们仔细核对生产（订单）量和交运量，检查各种标示，把问题解决在未出厂之前。

公司要设产品出厂检验人员，对产品完成的质量情况进行抽检评估，看是否能达到客户要求，并参照相关文件对产品进行核对，确保产品各项指标符合要求。出货产品的质量情况可以说直接决定了出货产品客户反应情况。但工作的重点应放在过程中进行控制，这样可以将一线不良降到最低，从而出货质量才会更有保障，倘若最后发现问题才去改善，就已经迟了，比如产品在生产完成才发现一些问题需要进行返检，可修复性不良虽可以进行处理，但要耗费了多余的人力、物力。

产品生产完成出货了，不代表所有工作都已做好了，要做好售后质量跟踪，多与客户电话沟通，了解一下产品在客户处反馈出来的问题，此类问题可能是我们工作的遗漏，这样可以做到知己知彼，从生产上进一步调整，以让客户认识到我们在关注其产品，力争更多的订单。

四、产品使用风险管控

1、佳宝科技产品保修条款

保换、保修内容

1、佳宝科技智能家居系列产品实行三年保修。

2、保修保换仅限于主机，包装及各类连线、软件产品、技术资料等附件不在保修保换范围内。

3、若产品购买后的15天内出现设备性能问题，且外观无划伤，可直接更换新产品。在免费保换期间，产品须经过佳宝科技技术服务中心检测，无故障产品，将原样退回。

4、在我们的服务机构为您服务时，请您带好相应的产品保修卡；如您不能出示以上证明，该产品的免费保修期将自其生产日期开始计算。如产品为付费维修，同一性能问题将享受自修复之日起3个月止的免费保修期，请索取并保留好您的维修凭证。

下列情况不属于免费保换保修范围

 未按使用说明书要求安装、使用、维护、保管导致的产品故障或损坏；

 已经超出保换、保修期限；

 擅自涂改、撕毁产品条形码；

 产品保修卡上的产品条形码或型号与产品本身不符；

 未经普联许可，擅自改动本身固有的设置文件或擅自拆机修理；

 意外因素或人为行为导致产品损坏，如输入不合适电压、高温、进水、机械破坏、摔坏、产品严重氧化或生锈等等；

 客户发回返修途中由于运输、装卸所导致的损坏；

 因不可抗拒力如地震、火灾、水灾、雷击等导致的产品故障或损坏；

 其他非产品本身设计、技术、制造、质量等问题而导致的故障或损坏。

维修方式

1.当您购买的产品发生故障时，可凭购机发票和保修卡等有效凭证到产品购买处要求代为申请保换保修服务。由于佳宝智能家居系列产品实行全国联保，当您无法联系到经销商时也可以直接同我公司驻各地的办事处或公司客服部联系。

2.经销佳宝智能家居系列产品的经销商代客户向佳宝科技办事处或总部申请保换保修服务。对于符合保换规定中可直接更换新品的情况，经销商可直接给客户更换新品。3.客户或经销商将返修品发至佳宝科技的运费由客户或经销商承担，佳宝科技将保换保修后的产品发给客户或经销商的运费由佳宝科技承担。

特别声明

1.上述服务承诺仅适用于我公司在中国大陆地区售出的佳宝科技智能家居系列产品。对于产品在售出时另行约定了售后服务条款的，以佳宝科技确认的合同为准

2.经销商向客户做出的非佳宝科技保证的其它承诺，我公司不承担任何责任，请您在购买时向经销商索要书面证明，以便经销商对您的额外承诺兑现。

备注：本承诺其解释权、修改权归佳宝科技（中国）有限公司。

如何管控裁员风险 篇6

L公司的裁员策略具有一定典型性，其具体操作环节上存在的一些问题，反映出一部分企业裁员操作方法的粗糙和法律意识的淡薄。因此，要合理管控裁员中产生的风险，应做实以下四项基础性工作。

全程化的沟通

从法律层面看，裁员的本质是企业单方面解除劳动合同的行为。对此，劳动合同法明确规定用人单位(企业)解除劳动合同必须有法定或约定的合法事由。除此之外，企业无权单方面解除劳动合同。因此，裁员应是有合法事由作为前提条件的。对于该事由，员工有权事先知晓。这提醒企业在裁员操作时全程沟通非常必要。

沟通应贯穿裁员的全过程，包括裁员预备阶段、裁员后的安抚阶段。不仅由企业人力资源部门来进行沟通，也应得到企业高层的重视；不仅要与被裁人员进行沟通，还应与企业全体人员开展必要的沟通。这不仅是人力资源管理工作的有效手段，也是法律上保障合法裁员的必要条件。

及时有效的沟通既可让被裁员工“安全走人”，也可让留职人员“安心工作”。企业裁员在预备阶段即与员工沟通，可使被裁员工对企业裁员计划知晓，并尽量达到认可，满足被裁员工的知情权。在实施中，将实情告诉利益相关者，使留职人员和外界都能够了解企业所面临的处境，成为裁员的支持后盾。通过沟通，可以让员工理解企业的难处，从而释放员工的对抗情绪。最重要的是，经过沟通，即使没有达成一致意见也可视为劳动合同法规定的“未能就变更劳动合同内容达成协议”的过程。该过程是满足法律规定的程序性要求的必要条件。

案例中，5名工人的拒绝似乎出乎L公司的意料。如果强行下达解除劳动合同的通知，这5名员工起诉到劳动仲裁部门，要求L公司继续履行劳动合同，仲裁部门势必会以L公司“没有合法理由，且未能就变更劳动合同内容与劳动者进行协商，属于违法解除”等为由支持员工的请求。裁员前缺乏沟通，也就缺少了法律所规定的协商程序性要件，导致了双方的僵持。

工会参与

《劳动合同法》第五条规定，县级以上人民政府劳动行政部门会同工会和企业方面代表，建立健全协调劳动关系三方机制，即由代表政府的劳动行政部门、代表职工的地方总工会和代表用人单位的企业代表组织(企业联合会、企业家协会、商会等)，共同研究解决劳动关系方面的重大问题。三方协商机制，实际上是一种平等对话的机制。裁员涉及员工的切身利益，工会有义务去维护员工的合法权益。但工会在大多数中小企业里并没受到应有的重视，很多企业视其为雇主们的“绊脚石”。现今这种情况正在逐渐得到改变。在金融危机下的裁员浪潮中，裁员要避免不必要的风险，就需要企业与工会组织密切配合，而不是绕过工会或与工会对抗。

让工会加入裁员的事前指导、事中监督和事后服务工作中去，是非常明智的选择。通过工会与企业、员工的积极行动，在裁员方案的颁布与实施过程中，工会的参与可以鼓励员工关心企业的生存与发展，引导员工理解并支持企业采用的合法合理措施，动员员工为企业的发展献计出力，共谋发展。工会的参与，不仅是企业裁员顺利实行的保证，也是企业规避裁员风险必须修炼的策略之一。

案例中，全部的裁员工作只是由HR部门来主导完成。事前没有“惊动”工会，事后也没有将情况与工会“通气”。结果与期待的相反，少了工会的参与，裁员工作“欲速则不达”，5名员工与企业玩起了劳资博弈。

及时的文档化处理

企业裁员策略的实行全过程应当进行文档化处理。从法律上来看，文档化就是书面化、证据化。文档记录能够证明所采取的行为的合法性和合理性。裁员方案如何出台?企业与员工如何协商一致?协商一致后的成果如何固定?在没有达成一致的情况下，企业又是如何调整、最后又是如何反馈和再调整的等等。这些事件和采取的行动必须以书面形式记载下来，无论是出于协调、谈判、调解的需要，还是基于将来可能发生的仲裁与诉讼的取证依据。文档化处理的方式是多样的，典型的是书面笔纸记录，当然也包括律师见证，公证机关公证等。从管理层角度来讲，企业作出的裁员决定，让每一个员工心服口服，完全赞成是不现实的。裁员中，企业必须时刻关注裁员进程，采取必要措施规避风险、处理危机。熟练的文档化处理可以帮助企业尽可能地实现这一目标。

案例中，L公司的HR主管只以公司订单减少为由，并以支付双倍经济补偿金为补偿劝说工人主动辞职，但没有将与订单减少情况相关的文件、数据、图表等出示给工人，更没有用书面方式将裁员过程记录下来，因此，导致了他们对强行下达解除通知后果的顾虑。

把握法律底线

稳妥的裁员策略应当以法律规定为行动指南，越过法律底线的裁员可能是最危险的裁员。在劳资关系市场化的背景下，政府担心弱势群体(员工)的利益被雇主的资本力量所吞噬，便制定了一系列的法律法规以保护劳动者的合法权益。于是，市场经济下的劳动法律在保证了雇主自治权的基础上，基本上是偏向于劳动者的，这即构成了企业裁员应注意把握的法律底线。

论全面预算在集团管控的实践 篇7

同时传统意义上经典的全面预算管理理论来源于单体制造行业管理, 针对多元化混业经营集团而言, 如何结合战略, 选择适应的预算方式, 就成为集团企业实施全面预算管理需要率先解答的问题。

笔者从预算体系构成分析入手, 梳理预算管理流程, 区分不同类型管控差异, 探讨集团全面预算的管理方式。

全面预算管理属于整体系统化的管理思想, 目前该领域在理论层面以及管理实践层面, 尚处于探讨尝试阶段, 笔者一家之言, 难免乖谬, 希望抛砖引玉, 为完善全面预算管理理论体系以供芹献。

一、全面预算的体系

分析集团企业目前全面预算的管理实务, 在集团组织机构纵向层面上, 全面预算管理需要衔接集团战略、实现任务分解并控制执行、最终进行绩效评价;而在横向流程上, 则起着协同集团各业务 (板块) 以及企业内部的销售、生产、采购等各业务部门的工作流程的作用。

根据不同责任中心的预算编报内容特征, 以及考核重点的差异, 对预算管理体系进行管理视角分类, 在内容上可以划分为:经营预算、投融资项目预算、财务预算以及资金预算四部分;

经营预算:又称业务预算, 包括销售预算、生产预算、人工预算、采购预算、费用预算等, 属于传统意义上的狭义全面预算概念。预算编报以利润中心为责任上游, 以销售预算为起点, 通过业务流程, 分解经营利润目标, 通过利润中心以及利润中心下设相关成本中心编报经营预算, 通过成本中心编报费用预算。

需要说明的是, 有别于传统制造业, 不同行业的经营预算的编报责任主体和业务数据流程存在一定差异, 举例来说:对于施工行业预算管理而言, 其核心在于建造合同的预算编报, 而大型建造合同属于永续发生且有明确的责任主体, 因此对于该行业领域的预算管理, 经营预算可以按照“大型合同+项目部”方式进行分解编报。又如旅行社行业, 属于服务行业, 没有生产加工过程, 且有明确的市场细分后的最小利润单元—“旅游线路”, 因此预算编报可以以线路+利润中心为基础进行编报, 并直接编报成本计划和人工计划。

投融资项目预算:有别于经营预算对利润中心、成本中心的日常活动管理, 投融资项目预算, 属于对集团企业下属的投资中心的投资、融资活动进行的预算管理。主要包括投资预算、资本性支出预算、融资预算。

财务预算:根据财务指标以及财务直接负责工作进行分析、编报的预算工作。包括预算编报、分析汇总两部分工作。其中预算编报工作包括对经营预算、投融资项目预算的财务指标预测, 如:根据经营预算销售预测 (确认) 的应收账款等;而财务预算分析汇总则包括通过业务预算和财务预算编报, 根据财务会计口径, 汇总预计资产负债表、利润表。

资金预算:包括资金计划和现金流量预算。其中资金计划是根据经营预算、财务预算的回款预算加上融资预算, 测算预算期间内的资金流入, 再根据采购预算、人工预算、投资项目预算测算期间内的现金流出, 并参考企业安全速动比率和资金头寸测算形成。由于资金计划在控制上有较强影响, 因此执行资金预算控制的单位预算计划周期一般较短, 采用滚动方法进行计划申报。而对于现金流量预算, 一方面可以根据资产负债表、利润表预算采用间接法还原, 也可以通过经营预算、投融资项目预算采用直接法汇总编报。

通过上述分析, 基本可以构建出全面预算各项之间的关系。但在一些观点看来:投融资项目预算、资金预算不直接影响日常运营, 不属于全面预算范围内。在笔者看来, 项目投融资预算、经营预算、费用预算是分别考核投资中心、利润中心、成本中心的预算基础, 责任中心以此基础编报符合权责发生制视角的财务预算, 测算收付实现制视角的资金预算, 从而构成整体全面预算的体系。另外, 投融资项目预算在预算项目控制环节, 往往都涉及资金收支计划和物料计划, 而从集团视角考虑, 投融资项目管理, 属于集团日常工作, 亦属于集团对成员单位重点垂管领域, 由此我们认定经营预算、投融资项目预算、财务预算、资金预算构成全面预算体系的整体性不可分割。

二、全面预算的管理流程

全面预算从管理过程上来看, 就是各责任中心落实集团企业战略, 编制和调整预算计划, 并通过责任会计方式进行调整汇总, 以之协调不同组织部门的工作和资源, 确保预算计划在各个领域的执行、控制、分析绩效的过程。划分为:战略衔接、计划编制、预算管理、执行控制、分析评价五个环节。

战略衔接:全面预算管理在集团战略管理里面不是孤立的管理工具, 其管理流程的上游衔接了平衡计分卡和作业成本与市场细分预测管理;其中, 前者通过战略地图的路径分解, 明确为实现集团战略目标各责任中心需要完成任务, 而后者, 则通过作业成本分摊和标准成本的方式, 测算出针对任务目标, 各个责任中心资源需求。

计划编制:在明确各个责任中心任务之后, 根据业务驱动原则, 识别驱动因素, 根据经营活动、项目情况测算编报出相应预算计划。该环节需要通过业务驱动, 实现预算数据在不同的责任中心流转, 通过标准成本测算各领域的资源需求, 形成业务下游预算编报的参考或编报基础。

预算管理:责任中心完成编报之后, 预算负责机构汇总审定, 形成相应的预算版本, 根据版本进行集团范围预算汇报。通过与成员沟通, 形成集团预算数据。在此集团出于对财务指标考核需求, 在集团预算定稿的基础上, 往往进行财务预算的报表合并抵消。针对项目预算、资金预算这种不定期或分期 (滚动) 填报的预算内容, 进行实时报备汇总。

执行控制:在执行过程中, 根据预算控制原则, 区分控制策略, 包括执行分析、执行预警、执行控制。不同管控级别需求的企业对于核心资源和关键流程选择适当的控制方式。对于同样执行预算控制的企业, 较为常见控制方式包括合同付款、网上报账等。

分析评价:根据PDCA原则, 在完成计划、执行之后, 需要对任务进行分析评价和改进建议。实务上, 根据不同的管控程度, 一般分为指标执行数分析、项目预算效益评估以及预算执行过程绩效管理。通过评价绩效分析问题, 找出改进建议, 调整更适应集团战略的行动计划, 与战略制定、战略衔接形成管理闭环, 进行持续优化。

三、全面预算的实践

根据集团管控理论, 管控模式分为财务管控型、战略管控型、运营管控型三种, 在三种类型管控模式下, 集团对成员单位的定位、追求的目标以及权责划分有存在差异。

在财务管控型下, 集团一般为混业经营, 且一般为非相关多元化, 成员单位作为独立的投资中心有独立的决策权, 集团对成员企业通过收购兼并等形式取得, 通过财务为管理纽带, 管控力度不强, 对于集团而言, 成员企业投资回报、风险防范、资产安全属于集团管控关注核心。

在这种管控模式下, 集团作为投资中心进行资本运作, 对成员企业的预算管理起到目标导向作用。内容上, 企业编报财务主表预算和投资项目预算。流程上, 一般采用自下而上方式, 集团通过预算与财务报表的数据比对, 分析预算执行情况, 预警风险。考核上采用EVA、投资回报率等方式进行。

在战略管控型下, 集团常为相关多元化, 板块或二级集团作为投资中心, 而成员单位作为利润中心, 在这种模式下, 集团一般会对资金、资产、投资、人力等关键资源集中管控, 资源优化配置、共享资源对各企业的协同效应, 成为集团追求的管控目标。

这种模式下, 管控程度加强, 除了财务指标, 集团开始关注板块运营过程。内容上, 除了财务、项目以外, 集团会对资金管理加强, 结合集团资金管理形式, 编报资金预算。集团对板块内企业进行横向考核, 规定好单位内部利润中心和成本中心分类, 以便沟通和考评。管理流程上, 集团制定集团以及业务板块战略, 从集团分解到业务板块再到成员单位, 同时, 会把预算中关键指标作为企业班子成员绩效考核依据。由于集团混业经营, 难于控制日常运营, 因此会对关键的投融资预算和项目预算进行考核和控制。

在运营管控型下, 集团一般为单一业态。这一模式下, 集团作为投资中心, 成员企业作为运营的利润中心, 在考核层面, 更侧重于成本指标。这种模式下, 集团和企业之间业务的关联度高, 为实现深入的全面预算提供管理基础。同时这种模式下, 财务、投资、供应链、人力等管控都从集团层面加以信息化手段整合, 为全面预算的在技术层面提供必要的前提。

全面风险管控 篇8

随着我国自主创新能力不断增强, 国家的科技创新体系不断得到完善, 企业科研经费的投入也逐年增加。科研经费是企业进行科研活动的物质基础, 又是企业提高科技创新能力、促进科技进步的重要保障。因此, 加强企业科研经费管理具有现实意义。本文立足企业科研经费管理工作的实际情况, 通过分析目前科研经费管理工作中的现状、存在的问题, 对加强和完善科研经费管理工作提出几点建议。

二、科研经费管理的现状、存在的问题

1. 科研项目立项阶段:重立项、轻预算, 经费预算编报不科学、规范

企业为了多获得科研经费的补助, 在申报科研项目立项阶段将很多精力都放在跑项目上, 项目人员在编制预算时缺乏科学性, 较为随意。项目人员并非专业财务人员, 预算观念不强, 编报的项目预算金额没有基准的依据和标准, 许多预算数据是根据立项人员的主观估计填报。在这种情况下确定的项目经费预算与实际支出相差甚远, 导致科研经费在执行中无法按照预算实施, 这非常不利于对科研经费的预算执行管理。

2. 科研项目执行阶段:重视研发过程管理, 忽视专项资金台账、财务核算管理

(1) 企业的科研部门通常重视科研项目的研发过程的管理, 而忽略科研经费专项资金管理, 没有建立科研投入台账进行日常登记和管理。即使企业的财务部门能建立相关的核算体系进行科研经费的会计核算, 但财务人员受了解信息和项目研发知识缺失的限制, 核算科研开支情况与实际支出情况时有偏差。

(2) 科研经费财务核算中存在的问题

(1) 企业科研经费来源渠道多、规定不统一造成财务会计核算的复杂性

企业科研项目经费来源主要包含中央各部委及各级政府下达的纵向科研经费;受企、事业单位委托开展科研项目提供的横向科研经费和企业自主研发筹集的自有资金等。各级科技部门、各行业主管部门下拨的科研经费对经费的使用没有一个统一的规定, 各类科研项目又有不同的使用要求, 科研经费核算要按照资金来源及科研项目独立核算、分项管理, 核算内容日益复杂, 加大了核算的难度。

(2) 科研经费支出未能与预算对应, 经费支出与预算差异大

科研经费预算编制粗范, 再加上财务部门对科研项目参与程度不高, 对科研项目信息掌握不全不细, 直接导致科研经费支出与预算的分类科目不一致, 支出明细核算与预算内容不匹配, 不能有效对经费使用情况做具体统计分析, 不利于发挥经费预算管理作用。

3. 科研项目结题阶段:结题不结账, 科研经费沉淀现象普遍

大多数企业科研项目结题不结账的现象较为普遍。项目人员重视项目研发活动本身, 但对经费管理观念比较薄弱, 项目结题时忽视经费结算;财务人员对科研项目参与程度不高, 不能掌握科研项目的实际进程, 往往项目已结题但经费还未经结算。

科研项目经费结算时, 科研经费不是超支就是结余, 刚好100%支出完毕的情况凤毛麟角。对于超支部分, 企业通常在项目进行过程中已用自有资金等渠道消化, 但对于结余部分往往滞后处理。科研结余资金不能及时分配处理, 造成项目财务管理不必要的负担, 也不利于提高科研经费的使用效益。

三、提高企业科研经费管理水平的建议

以科研经费全面预算管理为抓手, 完善科研管理内控体系建设, 着重科研经费预算编制、执行控制, 结余经费处理, 提高科研经费的使用效益。

1. 完善企业科研经费内控制度

科研经费内控制度是保障科研经费合理使用的直接依据, 内控制度要充分、准确反映国家有关科研经费管理要求, 并结合企业自身特点具备可操作性。科研经费管理办法要涵盖企业科研经费的筹集、分配、支出、结算全过程, 需制定科研部门、财务部门以及相关部门的职责权限、制定科研经费的审批制度, 明确科研经费的开支范围及标准, 从制度源头上保障科研经费科学化、规范化管理。

2. 建立科研经费全面预算管理体系

(1) 重视预算编制, 增强预算编制规范性、准确性

预算编制阶段, 首先要制定科学的、合理的、可操作的预算准则, 其次需要对科研活动的工作量、消耗量有较准确的估计, 这就需要科研部门与财务部门密切配合, 科研人员对科研项目活动的发生要有预判、财务人员借助专业手段将科研活动支出量化, 互相协作编制预算。预算一旦通过审批程序, 即具严肃性, 一般不得更改, 科研人员要提高预算意识, 严格按照批复的预算内容安排科研业务支出。

(2) 注重预算执行, 完善科研项目会计核算体系, 提高科研经费支出与预算的可比性。

预算一旦通过审批程序, 即具严肃性, 一般不得更改, 科研人员要提高预算意识, 严格按照批复的预算内容安排科研业务支出。

财务人员需要对科研经费的各项管理制度加强学习, 把握核算的要点, 设计合理的会计核算体系, 提升对科研经费核算的精细化程度, 提高核算准确性。

企业科研经费核算主要包含经费来源、经费支出两个大方面, 按照收支两条线、以科研项目为单位分别核算, 科研经费来源计入政府补贴收入, 经费支出进行全成本核算。

(1) 科研经费来源核算

根据《企业会计准则第16号--政府补助》规定, 企业从政府各级部门收到的科研经费属于政府补贴收入, 按照准则在“递延收益”科目下核算。鉴于对企业科研经费独立核算的要求, 兼顾经费来源多元化, 在“递延收益”科目下增设二级科目“科研经费”, 并以“科研项目名称”、“经费来源单位”为辅助核算项增加明细核算内容, 照此核算, 科研经费来源总额、每个科研项目经费来源金额、来源渠道就比较全面清晰。

(2) 科研经费支出核算

科研项目经费支出是项目 (课题) 在实施过程中发生的与科研活动相关的各项费用, 包括直接费用和间接费用两部分。科研经费支出在严格按照预算总量控制的前提下, 亟需解决经费明细支出与预算内容相匹配的问题。因此需要优化科研经费支出核算科目。

科研经费支出在“研究开发费”科目下归集, 按照项目 (课题) 名称设置下级明细科目, 同时增加项目辅助核算:先设置直接、间接费用两类一级辅助项目;然后对应预算项目, 在直接费用项目下增设“设备费”、“材料费”、“测试化验加工费”、“燃料动力费”、“差旅费”、“会议费”、“国际合作与交流费”、“出版、文献、信息传播、知识产权事务费”、“劳务费”、“专家咨询费”和“其他费用”等二级辅助项目;在间接费用项目下增设“设备及房屋摊销费”、“水、电、气、暖消耗费”、“管理费”等二级辅助项目。

科研经费每一笔支出按具体项目 (课题) 名称、同时分直接、间接费用, 并按直接、间接费用项下明细级辅助项目一一对应进行核算。所有的科研经费支出可以向下层层分解, 同时也可以向上层层归集, 照此核算严格对应预算内容, 为进行后续统计分析工作打下基础。

(3) 科研经费结算

很多企业目前都在“专项应付款”下核算科研经费的来源和支出, 收、支不同内容在同一科目下核算, 不能清晰反映科研项目经费的整体情况;而且挂账科目通常不被重视, 不利于科研项目经费的结算。

科研项目经费往往跨年度结算, 当年度科研经费支出发生时已计入当期损益, 同时同一科研项目经费收入按支出金额等额从“递延收益”科目结转入当年损益, “递延收益”科目余额即反映为科研项目以后年度开支或需结算的金额。照此核算, 财务人员只需要对“递延收益”科目加强管理、加强与科研部门的信息沟通, 及时掌握科研项目的动态情况, 继而对科研项目经费的结算工作有所推进。

四、结束语

对科研经费进行全面预算管理是必要的, 针对科研经费的筹集、支出、结算各阶段, 把握各阶段不同环节特点要求, 不断完善科研经费内控制度建设、不断积累科研经费管理的经验, 不断提高科研经费管理的科学性、规范性, 提高科研经费资金使用效益, 确保科研工作健康有序地开展。

摘要：随着我国自主创新能力不断增强, 企业科研经费的投入也逐年增加。当前, 企业科研经费管理在筹集、支出、结算各阶段都存在诸多问题。本文从全面预算管理视角出发, 针对科研经费管理工作的几个问题提出完善建议和措施, 促进提高企业科研经费管理水平。

关键词：科研经费,全面预算管理

参考文献

[1]王洪国.企业科研课题国家专项资金财务管理思考[J].财会月刊:综合版 (中) , 2010, (11) :46-48.

全面风险管控 篇9

一、树立正确的对标管理理念，实现管理“双效”提高

实行对标管理，既不是单纯的摆数据、排名次，也不是简单的数字组合，而是通过全面、全员梳理工作流程，使其符合业务标准，进一步提升财务管控水平。从内部制度控制和财务管理各项基础制度的建立、执行以及信息反馈等流程中，提出问题，分析问题，最终解决问题，从而达到规范与效率的有机结合，保证会计政策、核算方法和核算口径的一致性，实现财务管理效果、效率的双提高。因此，财务人员特别是部门领导，要在思想意识上树立一种正确的对标管理理念，避免管理短板现象。

二、科学对标，构建精细化财务管理目标体系

每个行业、每个企业因个体的不同，所面临的内外部环境也千差万别，对标的方法、形式和达到的目的也不尽相同，但都可以从本企业实际情况出发，通过对标管理，完善、规范企业持续发展和经营管理过程中的漏洞，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业;而做为企业经营管理的重心——财务管理，在整个企业对标管理中占有重要地位，做好财务对标工作，是保证全企业对标管理实现的基础。要想做好财务对标工作，科学对标尤为关键。

（一）深入分析，找准着力点

财务工作千头万绪，并不是所有的项目都要对标，而且对有模板可依的指标还比较好确定、量化对标目标，对没有模板可依的项目和内容，企业要从实际出发，设定对标指标，注意区分主次，重点突出。通过条分缕析，将存在的问题逐一列出、研究、击破。无论有无对标模板，企业都要认真体会、反复琢磨有关对标工作的可行性、适用性，不好高骛远，最终确定本企业的对标目标，按照对标要求完善、堵塞管理漏洞，只有这样，对标工作才能抓住关键，逐步提高，实现科学对标。

（二）细化基础，深化内控，降低风险

紧密围绕整个企业对标管理目标，比照确定的财务对标指标，规范财务管理，提高核算质量，夯实会计基础，不断提高会计信息质量，提升财务基础工作管理水平。从源头上保证企业经营管理安全，降低财务风险。

完善内部控制管理体系，加强制度执行力建设。内部控制制度在层次上涵盖了企业各级员工，在对象上覆盖了企业各项业务和管理活动，在流程上渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。为避免内部控制出现空白和漏洞，内部控制还要在兼顾全面的基础上突出重点，针对企业的重要业务和重大经济活动以及高风险领域环节采取更为严格的控制措施，确保企业的经济行为合理、合法、合规。可见加强内控制度的建立健全能很好地保证对标管理的进行，提高企业财务精细化管理水平，降低企业的经营风险。

（三）强化过程，务实高效，考评结合

财务对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过各项财务指标的比较，看到企业在业务流程、管理上的差距和薄弱环节，要挖掘隐藏在指标背后的本质原因进行全面分析研究，及时修定措施，狠抓落实，提高财务精细化管理水平。

通过纵横比对各项财务指标，及时发现对标过程出现的问题、难点，企业要抓紧时间不断纠偏与总结，要求清晰明确，落实到人、到时、到事，达到查错纠弊、巩固对标成果、努力实现对标工作重点从对结果的评价向对过程的控制转变，最终不断超越的对标目的。

在多措并举抓对标推进的同时，也要从严从细抓考核。财务指标从形式上看是由财务数据汇聚而成，从指标分析上看，涵盖了企业全部生产经营机构，可以说财务指标层层分解后的基础指标，几乎全部是由管理部室和基层单位提供的数据构成。因此，企业可以将财务对标管理与月(年)度绩效考核、经济活动分析有机结合，制定出明确的考核办法，按月进行考核。形成一个上下联动、整体推进的工作机制。在考评面前，人人平等，不论职务高低。严格的考评制度可以为确保目标任务的完成起到强有力的推动作用。

（四）搭建平台，拓宽视野，提高财务队伍的履职能力

当前，我国经济与国际经济融合度逐渐提高，受国际经济影响力大大增强，变化莫测的国际经济形势，不仅使得我国企业所处的经济环境在不断变化，也使财务人员的工作环境趋向于动态、不断发展。因此财务人员必须时刻跟进知识换代的步伐，才能做好、做强自己的本职工作。而通过对标管理，为财务人员提供了一个很好的学习机会，扩大了财务人员视野，开拓了学习的途径，提高了财务人员的业务能力，能够使财务人员在意识上更加把科学发展、节约发展、强化管理放在首位，把关注的重心从简单的关注业务、关注核算到更加关注规范控制上来。其次，通过对标管理，使财务人员在借鉴的同时充分考虑自己所在企业的实际情况，以人之长补已之短，使企业的财务环境更加优化。

（五）紧扣目标，持续改进，建立对标管理长效机制

对标管理具有渐进性，对标管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，因此企业要建立对标管理工作的长效机制，以长效机制为保障推进财务对标管理工作的开展，把财务对标管理工作作为一个持续改进、提升水平的过程，打牢企业全面发展的基础，促进企业财务管理各项工作水平的持续提升，以对标工作上水平促进基础管理上水平。

全面风险管控 篇10

遵循大型国有企业对资金集约化管控的基础模式,企业上自集团下至各分公司全面开展资金监控平台的搭建工作,可参考“基本动作必须完成、自选动作结合实际”的原则开展。通过对实时监控模块功能进行进一步开发和应用,能够有效提升企业的资金管理效率,并降低公司的资金业务管理风险,从而为公司带来更多的经济效益。因此,有必要对资金监控平台的搭建问题展开研究,以便更好地提升企业的资金集约化管控水平。

1 资金监控平台的搭建需求分析

1.1 满足大型国企深化资金集中管控的需求

在大型国企提出的财务集约化应用深化的内容中,资金监控也是重要的组成部分。结合实际业务需求规划与建设实时监控平台,并且完成平台建设工作方案的制订,能够使资金实时监控平台的建设得到全面推进,从而使资金全过程控制得到加强。所以,搭建资金监控平台,不仅是为了开展企业的资金管理统一部署工作,同时也是实现资金管理流程全面梳理的有效方法和途径,能够满足企业深化资金集中管控的需求。

1.2 满足企业应对内外经济形势的需求

随着国民经济的快速发展,国内大型国有企业所处的内外环境也发生了变化。想要满足内外经济形势的变化需求,企业还要做好资金供给管理,从而使资产投资规模保持逐年增长。就目前来看,企业资金供给将受到国际经济形势波动和国内利率市场化改革等因素的影响,所以公司承受的融资压力在逐年增加。搭建资金监控平台,则能够实现公司资金融资的监控管理,从而缓解内外部经济发展给企业带来的压力,继而使公司拥有一定的资金保障能力。

1.3 满足企业资金管控能力提升的需求

在企业集约的统一管理下,各地区分公司首先完成一级账户管理体系的搭建,从而通过加强资金信息化建设实现资金的集中管理。但就目前来看,国有企业的资金管理在内外部审计、内控评价和治企检查等环节存在着资金归集不及时和未达账处理不及时等问题,以至于给公司资金管理能力的提升带来了阻碍。而搭建资金监控平台,则能够利用实时监控手段完成资金支付、资金存量和资金流量等内容的全面管理,从而有效防范资金管理风险的发生,继而使企业的资金管控能力得到有效提高。

2 资金监控平台搭建工作的开展方法

2.1 明确平台建设目标

在搭建资金监控平台时,需要围绕财务集约化实施管控要求,确立平台的建设目标。具体来讲,就是通过建设资金实时监控平台完成资金需求的准确预测,并且通过开发平台功能实现融资节奏的合理规划和资金运行情况的实施监控。在此基础上,还要实现资金安全风险的动态预测,并且加强对资金管理全过程的监督管理,从而使企业的资金管理效率得到全面提升。

2.2 加强组织与制度建设

为实现资金监控平台搭建工作的稳步推进,还要加强有关组织和制度的建设。一方面,需要成立专项工作组,然后由该组织负责协调财务部、营销部和信通部等多业务部门的工作,从而通过克服平台搭建难题,推进平台建设工作;另一方面,需要建立常态信息沟通机制,使平台搭建过程中遭遇的问题得到及时反馈和解决。为此,有关组织必须经常进行有关问题的梳理,并且按周期进行工作进度的汇报,然后积极进行系统操作体验的反馈。此外,企业需要建立重大事项即时报告机制,从而听取总公司的指导和建议,做到一脉相承,利于集团层面的监控部署。

2.2.1 做好数据清理工作

为给平台建设打下良好的基础,公司需要做好数据清理工作。首先,需要建立“三级校验”机制进行银行账户属性和融资台账信息等数据的校核,以确保平台搭建基础数据信息的准确性和完整性。其次,需要实现对账户收支余额和融资业务数据的跟踪校验,以确保数据的准确性。最后,在校验的过程中,一旦发现有数据不一致的问题,还要及时完成差异原因的分析和反馈,并且有针对性地提出改进建议,从而实现数据差异的整改。

2.2.2 加强差异化需求分析

值得注意的是,不同分公司的资金监控平台建设需求将存在一定的差异。为满足个性化需求,公司还要加强平台建设的差异分析。一方面,负责平台搭建的组织机构需要加强对平台搭建说明书的学习,并且根据公司的资金存量管理、银行账户、监控规则和资金收支等情况完成说明书的逐条梳理,以便通过总结得到平台取数差异;另一方面,分公司需要结合自身账户管理体系和收支管理体系的特点进行平台个性化功能的拓展设计和开发。

2.2.3 确保平台按时保质上线

在搭建资金监控平台的过程中,公司需要确保平台能够按时保质上线。具体来讲,就是加强对平台统计功能的部署,并且确保平台搭建工作的有序开展,从而在预期的时间内完成平台建设。此外,为确保平台的搭建质量,企业需要依托资金实时监控模块完成资金全链条业务数据的集成,从而完成资金存量流量、银行账户和融资等资金信息的动态展示,并且加强对资金风险隐患的实施监控,继而实现资金的全方位控制。

3 通过开发平台功能促进资金集约化管控水平的全面提升

3.1 建设一级账户管理体系

为实现资金集约化管控,企业在搭建资金监控平台时还要完成一级账户管理体系的开发。利用该体系,公司将能实现销售业务的一级管理模式的推广,并且为各项业务费用结算提供全额电子集中支付渠道。而通过完成所属分公司银行账户的逐步撤销,则能够完成扁平式和集约式的一级账户管理体系的建立,继而实现对公司银行账户的全生命周期监管。因此,开发平台的银行-业务-财务一体化集成管理模式,将能按收费渠道分类监控主营业务收费资金,继而使资金流入、流出业务监控数据质量得到保证。

3.2 实现资金收支实时监控

为加强资金收支实时监控,还要使平台的实时监控功能得到拓展。首先,需要对平台的“收费渠道分类”和“资金上缴进度查询”功能进行开发,从而实现对资金流入的监督控制。其次,需要增设“其他业务资金收入”监控功能,以便加强对财政补贴和其他业务收费等业务资金的流入监控。再者,需要完成“预算执行进度”统计功能的开发,从而在完成全额电子集中支付的基础上,通过采集现金流预算和支付单据信息完成各单位资金支出金额的统计,继而实现对资金支出预算执行的监督管理。此外,还要完成资金支付退票反馈功能的开发,以便利用平台完成资金支付退票情况的反馈。

3.3 加强货币存量实时监控

在对资金监控平台的功能进行开发时,需要完成银行-企业直连接口的搭建,从而建立地方银行的直联通道,并且完成银行余额的实时获取。通过设置该项功能,将能够在支付过程中完成结算账户余额的随时获取,并且避免集中支付结算带来的账户空头现象。因此,利用资金监控平台的该项功能,将能使货币资金存量分布得到实时的监督控制。

3.4 加强资金融资管理监管

对平台的融资模块进行开发,将能使融资业务各环节都能完成账务核算的触发,从而实现业务-财务融合的无缝衔接。利用系统的该项辅助管理功能,公司将能够利用智能化的ERP台账管理经验完成资金融资的实时监控,并且实现融资台账数据的准确管理。此外,利用该项功能对融资业务的还本付息全寿命周期进行监控,也能够帮助财务人员加强对未来任意期间还本付息情况的掌握,继而使融资业务管理的预见性得到加强。

3.5 强化资金业务风险监管

为加强资金业务风险监管,企业需要加强平台批量自动对账功能的开发。利用该功能,可以实现对银行对账单交易额的自动、批量匹配,从而加强对资金收支业务风险的监管。此外,还要使平台具有预警提示功能。具体来讲,就是实现资金业务风险的事前、事中和事后预警提示,从而使资金业务风险管理得到全面加强。为达成这一目标,还要确立资金业务风险的事前、事中和事后预警提示的风险控制点,从而使系统根据控制内容完成控制提示。

4 结语

做好资金监控平台的搭建工作,将能为大型国有企业深化资金集中管控工作打下良好的基础,从而使企业更好地适应经济发展新形势。因此,本文对资金监控平台搭建问题展开的探讨,可以为相关工作的开展提供指导。

参考文献

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[6]马星.集团企业资金集约化管理研究[J].商,2015(43).

IT管控消费信贷风险 篇11

欧美股市暴跌，欧债危机正造成消费信贷的资金枯竭，全球市场对美国经济二次衰退和欧洲债务危机蔓延的担忧日益加剧。对比2008年美国的次贷危机演变为全球金融危机，足见消费信贷的风险管控对于经济的重要程度。今年5月，中国银行业协会发布的《中国信用卡产业发展蓝皮书》显示，信用卡消费额在社会消费品零售总额中占比达到32%，信用卡已经成为居民日常生活中最主要的非现金支付工具。那从银行的角度来看，可以采取哪些措施来将消费信贷的危机降至最低，来保证资金的健康流转呢？在技术层面上，IT人员可以给出答案。

信用卡爆炸背后的隐忧

近几年，中国的个人消费信用市场才刚刚开始发展，无论是本土央企还是外资银行纷纷开疆辟土，将开拓中国的消费信贷市场作为一大业务重点。

“2007那会中国刚刚加入世贸组织，中国银监会主要为银行做一些IPO的准备，还有巴塞尔II协议合规性的工作。当时银行主要想怎么使自己的业务得到快速增长，并且能够有足够的准备金。在早期，我们看到很多银行重点是放在争取新的客户上，发放更多的信用卡。”经济学家、博士马克•格林（Mark Greene）曾经先后任职美国联邦储备委员会和IBM，目前，他是一家金融行业解决方案提供商费埃哲(FICO)的CEO，这家公司已为国内包括中国银行、光大银行在内的十多家银行提供信贷审批决策系统、信用评分模型等多方面的解决方案。

马克告诉记者，当费埃哲在2007年进入中国时，世界上信用卡增长速度最快的国家，就是中国。时至今日，中国持有银行卡的人一共有5亿，每个人手里几乎有两张银行卡。

与此相对应的事实令人担忧，中国有2.3亿的信用卡正处在睡眠状态，这对于银行业来说，管理成本代价高昂。这些信用卡中庞杂繁琐的数据给银行的信息管理带来了前所未有的挑战和机遇，同时也蕴藏着巨大的商业价值有待开启。

要想平衡银行消费信贷业务增长和风险防范之间的关系，可以从银行自身的信息化系统着手，用技术手段科学地规避风险。

“最近几年这些银行开始从当初一味地争取新客户，转向了维护早前建立好的客户关系。另外这几年银行也开始看重他们的催收以及反欺诈这两个工作。所以客户关系管理、催收、欺诈，是信用卡客户管理目前的主要工作。”马克介绍到。

技术管控风险的重要环节

自2008年金融危机后，欧美的银行对于消费信贷的审批明显严格起来。在采访中，记者了解到欧美很多银行在发放贷款时大幅提高了评分标准。然而，信用评分系统在中国才刚刚起步。

光大银行的零售信贷风险管理系统是国内第一个整合了分析技术和决策引擎的大规模智能化、自动化的零售风险管理系统，具有示范意义。

过去，光大银行的信贷审批主要依靠人工，信贷风险管理无法实现自动化，如何提高效率、促进零售信贷业务的大力发展是光大银行需要解决的首要问题。为此，光大银行引入一整套的风险管理系统解决方案，包括四个子系统：决策引擎加速器、信用评分模型、个人贷款管理系统（信贷审批和放贷管理），以及数据集市（报告和巴塞尔内部评级法开发），从决策、评分、资金管理和数据分析等各个环节为安全信贷把关。

在审批环节，决策加速器（CDA）用于新增账户的信贷审批，光大银行可以自己设计并且灵活地修改决策。而且，对于已经制定的规则和决策，CDA可以简单地完成复用功能，从而避免重复开发。CDA为光大银行所带来的收益主要包括：实现信贷审批决策的集中化管理；快速实施信用政策和部署评分模型；通过自动化决策提高效率；可拓展的技术架构适用于多种平台等，减少了IT资源的维护投入。

在信用评分环节，系统中的信用评分可以实现对贷款申请的量化风险管理，光大银行在对申请者进行评分时会考虑综合因素，而不是通过传统的主观判断。同时，信用评分模型还充分利用了统计分析技术、数据挖掘技术和其他科学方法来实现评分的准确性。这大大节省了信贷审批的时间和人力，降低了信贷审批流程中的不一致性。

在贷款管理环节，新的信贷审批系统可以对信贷申请工作队列进行有效管理。该系统自动将每一步中的任务进行路由分配，让所有的操作人员能够更有效地使用电子化工作流程来工作。它通过实现流程和参数的灵活配置来进行业务变更，实现客户经理现场预审批。该系统通过使用应用信用品分模型所生成的结果，增强了光大银行根据单个借款人的还款概率对信贷申请进行更准确评估的能力，此外还以更科学、经济的方式来进行贷后管理和早期预警。

在数据分析环节，光大银行使用数据集市模块这一以分析技术为向导的数据平台对业务管理和风险管理进行数据支持，它建立了一个多维度的分析等级体系，可以对多种业务绩效指标进行综合分析。

此外，中国银行也已经开始利用IT技术来进行风险管控，中国银行的零售信贷业务占整个信贷业务的30%，而这一比例在未来有望增长到50%。借助费埃哲Blaze Advisor作为中央决策管理平台，中国银行开发出新的消费信贷审批系统，有效地提高了业务决策效率。

健康的消费信贷文化

在美国，个人消费占到GDP的70%，而在中国，个人消费只占30%。也就是说，中国大部分国内消费是由公共消费来带动的。但随着国家经济不断发展，个人消费将会占据越来越重要的位置。拥有庞大的个人消费群体之后，成熟消费信贷文化的建立和完善也就指日可待了。相关专家指出，中国想建立健全这样的消费信贷文化，需要把握好四个要素。

第一个要素是信贷评分。在很多成熟的消费信贷市场，信贷评分是银行用来发放信用卡或者审批贷款时所使用重要决策依据和基础。在中国，今年年初才开始出现信贷评分，目前并未大规模使用。

第二个要素是特征，即持卡人或者申请者的特征。银行需要知道信用卡可以发给谁，这就需要先跟客户建立良好的关系，然后了解他的家庭、背景，掌握客户特征。

第三个要素是还贷能力。也就是银行对持卡人的现状、收入、财务状况要有所了解，清楚持卡人有没有偿还贷款、按揭的能力。

第四个要素是抵押物情况。银行需要了解，在持卡人无力偿还的时候，银行可以收回多少抵押物。这样在发放贷款之前，银行可以规定相应的贷款额度。

企业风险防范与管控 篇12

全面风险管理是企业生存和发展的一项重要的管理行为, 它能够直接关系到企业的生存和持续的发展, 为了进一步的提高企业的风险管理防控的水平, 国务院出台了《中央企业企业全面风险管理的指引》, 为企业的全面风险管理和防范指明了方向。企业所面临的风险是多种多样的, 这些风险主要为法律与合规风险、战略风险、财务风险、市场风险、企业文化风险、运行风险等, 风险存在于企业整个内部环境和外部环境中, 并且遍布于企业整个生产经营的过程, 随着企业内外部环境的日益复杂, 以及企业之间的竞争不断加剧, 规避和化解企业发展中存在的风险是企业生存的需要, 亦即企业的风险防范工作已经上升到了一种战略性的高度。企业有效的防范风险离不开有效的组织保障、完善的制度建设、得力的执行和监督、科学的方法以及现代科学技术的运用。

二、企业面临的主要风险类型

企业风险, 是指在未来存在的不确定性对企业实现预期的经营目标存在的影响。企业的风险一般情况下主要分为如下几种类型:法律与合规风险、战略风险、财务风险、市场风险、企业文化风险、运行风险等。

(一) 法律与合规风险

法律与合规风险是现代企业风险体系中重要的部分, 两者各有重合, 又各有侧重。合规风险是指因违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守所适用法律、法规、行为准则或相关标准而给企业信誉带来的损失的可能性。法律风险是企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部法律环境发生重大变化而造成的不利法律后果的可能性。企业, 特别是企业高层管理人员要高度重视法律与合规风险对于企业的重要作用, 树立遵章守法的理念, 视法律为企业碰不得的高压线。

(二) 战略风险

企业的战略风险是一个企业整体出现损失进而无法实现企业战略目标的不确定性。企业根据企业生存的内部条件和外部环境来设定企业的战略目标, 因此战略风险产生于外部环境和战略管理行为和战略成功必要条件。企业的战略风险是影响整个企业发展文化、发展方向和企业的生存能力以及企业效益的重要因素。

(三) 财务风险

财务风险是指公司中的财务结构不合理, 以及公司中存在的融资不当的现象, 促使公司可能丧失偿债能力, 进而导致投资者预期收益下降以及使公司陷入财务困境甚至破产的风险。主要包括投资风险、融资风险和流动性风险。财务风险是企业进行财务管理的过程中需要面对的一个很现实的问题, 企业的财务风险是客观存在的, 企业的管理者对财务风险只能采取有效的措施来降低风险, 而不能够完全的消除企业存在的风险。

(四) 市场风险

市场风险因素主要包括:产品或服务的价格及供需变化带来的风险;能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险;主要客户、主要供应商的信用风险;税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。市场竞争中, 企业在生产、投资和销售等市场的经济活动中, 都会因为管理者的决策依据的信息不完整、决策的手段不完善、企业决策执行不充分和不及时以及企业之间的竞争加剧等种种原因而蒙受经济损失, 形成市场中的风险。

(五) 企业文化风险

现代的企业集团中涉及的行业领域跨度很大, 组成的人员来自于很多不同的单位和地区, 这种多元化的背景形成企业文化也不尽相同, 造成集团内部的企业文化难以在短期内实现融洽的现状。企业文化不相融合将会导致企业战略难以顺利实施, 难以形成强大的凝聚力, 会影响到企业的形象, 会对企业的生产经营活动造成严重的影响。

(六) 运营风险

运营风险是一个企业在运营过程中, 由于企业的外部环境的变动性和复杂性以及主体

对环境的适应能力和认知的能力的有限性, 而导致企业的运营出现失败, 使得企业的运营活动不能够达到企业的预期目标, 使企业遭受损失。企业的运营风险并不是指其中的某一项具体的特点的风险, 而是包含一系列具体的风险活动, 主要包括:企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险;新产品新市场开发、市场营销策略方面可能引发的风险;企业组织效能、管理现状、企业文化方面引发的风险;质量、安全、环保、信息安全等管理中发生失误导致的风险;企业员工的道德风险及业务控制失灵导致的风险等。

三、企业风险管理的主要目标及要素

(一) 企业风险管理的主要目标

1、确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围。

2、确保内外部, 尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通, 包括编制和提供真实、可靠的财务报告。

3、确保遵守有关法律、法规。

4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行, 保障经营管理的有效性, 提高经营活动的效率和效果, 降低实现经营目标的不确定性。

5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划, 保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。

(二) 风险管理的主要要素

1、调整风险偏好和战略

2、加强风险应对决策

3、降低经营性意外和损失

4、识别和管理多重和跨企业的风险

四、企业风险管理的主要工作

风险管理是一项十分复杂的工作, 风险管理工作的好坏, 关乎企业的发展和命运, 因此做好风险管理对企业董事会和高级管理层是至关重要的责任。企业董事会应当根据企业经营战略制定全面风险管理的总体策略, 为企业全面风险管理配置优异资源, 经理层应安排好进行风险管理的人力、财力、物资、外部资源。选择具有法律、财务和其他专业知识, 具有良好职业道德和高度工作责任心的人担任企业的风险管理和控制人员。赋予专业人员一定的职权, 允许专业人员直接向公司董事长或董事会审计委员会汇报公司风险控制工作中的重大事项。公司董事会应当领导制定完善的风险管理制度和风险责任追究机制。专业人员应当能够熟练运用风险管理工具辨识日常业务中面临的各种风险并提出解决方案供公司董事会讨论、采用。

五、强化企业风险控制管理的检查

企业中有了制度但是不等于就能够进行合理的风险的防范工作, 再好的制度如果不进行好的执行, 那么也是一纸空文。企业中的很多案例说明, 每一次风险的产生都是和明知故犯的心理, 以及受到利益驱动的投机心理, 还有存在不容易暴露自己的冒险心理等有关。很多的企业已经建立了比较齐全的管理制度, 但是风险案例仍然会出现, 这就是因为企业在制度执行环节出现问题。由此可见, 执行制度要比制定一个制度更加的重要, 因此, 企业需要严格加强对制度执行情况的监督和检查, 努力的做到有章可循, 违章必究。

六、运用科技手段强化风险防范和管控措施

现代科学技术为风险预防和管控提供了先进的手段, 如果企业合理的使用风险信息的数据库, 将企业的风险信息逐渐的融入到企业的决策中, 这样企业就向决策系统化和科学化迈进, 能够有效避免因主观决策而产生的风险。其次, 企业可以应用计算机技术将风险指标进行量化管理, 一个具有良好风险管理的企业, 决策者通常会使用多种工具来进行风险预测、衡量、分析, 制定风险解决方案, 规避风险, 最终化解风险为机遇, 进而达到为企业创造财富的目的。

七、结束语

综上所述, 风险防范是企业面临的一项重要的课题, 在企业全球化背景下的今天越来越重要。有效的组织保障、完善的制度建设、得力的执行和监督、科学的方法以及现代科学技术的运用是企业风险防范的关键因素。企业从无到有, 从小到达, 倾注了投资者和管理者大量的资金和心血, 发展中充满了坎坷和艰辛, 企业越大, 风险控制工作越重要。因此企业需要牢固的树立风险管理的意识, 建设全面管理风险的体系, 强化风险管控的手段和措施, 以实现持续健康的发展。

摘要：尽管关于风险的定义有多种, 但大多认为“风险是一种在未来具有不确定性和某些损失发生可能性的, 贯穿于企业经营管理的全过程的现象”。风险防范与管控是企业日常所面临的重要工作, 是企业生存和长远、健康发展的保障。无数事实证明, 无论一家企业具有多么雄厚的资本, 企业的发展多么的迅速, 技术多么高明, 但是如果忽视了风险的管理和控制, 都将会难逃厄运。例如美国的雷曼兄弟、英国的巴林银行, 还有加拿大北电网络等著名的大公司的破产都是一些典型的例子。因此如何加强风险的管理和控制, 是重点需要研究的问题。本文主要分析企业中存在的风险的类型, 之后讨论如何加强企业的风险防范, 利用现代科学技术对企业面临的风险进行预测、分析、解决并进而化解风险为企业发展机遇。

关键词：企业,风险防范,管控

参考文献

[1]侯艳.企业风险防范与管理[J].管理观察, 2012 (35)

[2]成志荣.建立风险防范管控机制促进企业持续健康发展[J].河北企业, 2012 (8)

[3]王天才.企业内控机制的建设及企业风险防范探讨[J].经济研究导刊, 2012 (15)