企业全面风险管理的流程及措施

企业全面风险管理的流程及措施（共8篇）

企业全面风险管理的流程及措施 篇1

企业全面风险管理的流程及措施

企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。在当今复杂的商业环境中，每个企业都面临众多的风险因素，除了火灾、财产损害、业务中断等传统风险以外，还有不断涌现的战略风险、市场风险、运营风险、人员风险、财务风险、技术风险和法律风险等。面对这些风险因素，企业要实现其价值最大化和可持续发展目标。就不仅要关注独立的、个别的风险，更要进行全面风险管理。这是时代发展的必然要求。是市场经济中企业持续生存与发展的重要保证。

一、企业全面风险管理已成必然

全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标。通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程。培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。如美国萨班斯法案的实施。对在美上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款(管理层对内部控制的评价)规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。2004年，美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理——总体框架》(简称EBM)，使内部控制研究发展到一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2006年6月。国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展。将起到一定积极作用，为我国企业应

对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。2007年3月全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此。广泛开展企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。

二、全面把握企业全面风险管理的基本流程与要求

企业全面风险管理不同于企业个别风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。为了更好地指导企业风险管理工作，《中央企业全面风险管理指引》第五条详细提出了我国中央企业全面风险管理基本流程的主要工作，具体包括：

(一)收集风险管理初始信息

收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，其目的在于及时发现企业可能面临的各种风险。为企业风险评估提供依据。

不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理相关的内外初始(续致信网上一页内容)信息。主要包括与企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的国内外宏观经济政策、经济运行情况、产业政策、技术进步与技术政策、市场供给与市场需求变化、竞争对手有关情况、本企业战略与内部条件、有关法律法规等。

(二)进行风险评估

企业风险评估，是对所收集的风险管理初始信息企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。

风险识别、风险分析和风险评价，是一项专业性和组织性很强的管理工作。可以由企业组织有关职能部门和业务单位进行，也可以聘请外部专家乃至有资质、信誉好、专业能力强的中介机构协助进行。但无论如何，都要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为了提高风险评估的质量与效率，还要统一制定各种风险度量单位和风险评估模型，要保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性与准确性。对各类风险之间的相互关系，也要进行必要的相关分析，以便对各种风险进行集中管理。此外，风险评估也是一项经常性工作，需要进行动态管理。

(三)制定风险管理策略

制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序。围绕企业目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的人力与物力资源的配置原则。这是风险控制的首要环节，决定着企业风险控制的成本与效率。企业应该定期总结和分析所制定的风险管理策略的合理性和有效性，对不适当的风险管理策略进行及时的修正或调整。

(四)提出和实施风险管理解决方案

提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略。针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。这是对风险管理策略的具体落实。一般包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施(包括外包方案)以及风险管理工具。所制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本

企业全面风险管理的流程及措施 篇2

1 铁路运输企业全面预算管理的必要性

现在铁路企业正处于一个特殊的时期, 铁路建设大幅发展、运量持续高速增长, 经济增长质量的提高速度很快的新时期, 全面预算已经成为现阶段的首要任务因为它不仅能够实现稳定增长, 还是提高经营管理效率的重要途径。尤其是在2002年铁道部制定并颁布的《铁路企业实行全面预算管理的办法》之后, 全面预算管理被各企业广泛推广, 近年来日趋规范, 在企业管理中占有者越来越重要的地位, 但是全面预算管理推广还存在着大量不可忽视的严重问题[1]。

2 铁路运输企业全面预算面临的主要风险

2.1 全面预算编制环节的风险

铁路运输企业的全面预算编制使用“自上而下、自下而上、上下结合”的“两上两下”模式。铁路局严格根据全面预算管理的要求, 按照铁道部下发的各项经营预算, 并且把预算指标分别安排到各所属单位和各责任部门。全面预算编制环节通常出现的风险有下面几项。

一是预算编制的依据不合理。有的铁路局在对全面预算进行编制时没有好好考虑企业的总体目标, 而且没有深入的分析和研究当时市场, 在进行预算编制时仅仅是依靠以往的历史资料, 以前采取的标准、定额进行编制, 不考虑企业因地区差异、设备状况以及资源分布等差异带来的不同预算, 这样生成的预算不具科学性、偏离生产实际, 预算的合理性更无从说起。

二是预算编制方法模式化。因为预算基数的核定并不是非常客观的, 而且很多时候难以对影响预算的高低变化因素考虑周全, 这也导致预算缺乏合理性和科学性, 造成企业的管理意图难以得到完整的体现。

2.2 全面预算执行环节的风险

全面预算的执行过程指的是根据企业规定的各项预算目标, 采取相应的各种积极有效措施, 改善经营管理, 加强经济核算, 从而增加经济效益的过程。铁路运输企业全面预算的执行主要包括预算的调整与控制。这一环节的风险通常有以下三项。

一是对预算的控制没有落实到每个岗位、每个员工, 只是停留在管理层面。因此导致员工参与到预算管理的主动性和积极性不高。二是预算的调整权限不确定, 导致调整不规范。这便导致预算调整具有很大的主观性和人为性, 从而失去了预算的刚性和严肃性。三是在预算的执行过程中, 预算责任单位通常要对预算的执行情况进行一定的检查, 全面分析执行过程中出现的各种差异及原因。

2.3 全面预算考核环节的风险

为了确保预算目标能够顺利实现, 确定各级预算管理部门明确的预算管理责任, 运输企业据需要对预算执行结果进行完整考核, 并按照考核的结果实施奖惩。在考核环节通常有下面三个风险。

一是预算考核流于形式。某些单位在进行年终预算考核时, 没有严格按照铁道部、公路局对于经营责任考核制的相关规定进行严密考核。在一些单位在没有完成既定预算目标时, 通常会强调是某些外部环境的变化如市场原因等因素导致了目标完成失败, 侥幸通过考核, 导致考核流于形式。二是人为操纵考核指标。到达年底, 部分单位当发现难以完成预算目标时, 就会采用提前确认收入、虚报、瞒报考核指标、虚报盘盈资产等途径对指标进行人为操纵。三是预算考核指标比较呆板。某些的单位在预算考核指标的设置时没有充分把可变因素考虑在内, 考核指标缺乏灵动性;部分预算指标大都涉及财务指标, 而很少关注业务指标。部分单位考核机制不完善, 也对预算的评价和奖惩产生影响[2]。

3 铁路运输企业控制预算风险的具体举措

3.1 提升管理层预算关注度

目前, 日益发展的运输业迫使铁路运输业进入激烈的竞争局面, 全面预算管理会对到全体干部职工的切身利益和企业整体利益产生影响, 因此决不仅是财务部门自己的事, 因此要把推行全面预算管理的任务作为重要任务来做。

3.2 树立以战略目标为导向的管理理念

铁路运输企业一定要建立战略研究机制, 制定相应明确的短期战略目标和长期战略目标。全面预算要把战略目标作为工作的指导, 通过企业的最高管理层对其进行指挥和组织, 各级业务及其他专业主管部门进行编制并执行。全面预算管理的执行过程一定要得到从企业高层到全体员工的参与和支持, 还要注重各部门之间的沟通及协调, 促进彼此之间的交流, 确保各环节、各部门和人员行为观念的保持统一及企业战略目标与预算管理的一致性。

3.3 完善全面预算管理制度

目前, 铁路运输企业需要更好的完善全面预算管理制度, 把全面预算管理在优化企业管理和企业资源配置中的控制、协调作用发挥出来。根据路局直管站段这一特征, 需对适应新管理体制的组织结构进行重新构建。组织架构要逐步向集权和分权相结合的方式进行靠拢, 赋予各级管理部门以较高的自由性和独立性[3]。

3.4 完善预算的考核与奖惩机制

全面预算管理的生命线是奖惩与考核, 只有做到科学合理的考核、合理公正的奖惩, 才能将预算管理真正落到实处。完善全面的预算管理考核与奖惩机制就一定要建立关键业绩考核体系, 形成权、责、利结合在一起的市场机制。成立关键业绩考核体系, 就是按照企业的全面预算目标, 根据各岗位各级部门的责、权、利, 使用目标管理办法和价值分解的原理, 自上而下, 对全面预算目标进行层层分解, 形成按岗位确定人员、用制度安排岗位的机制, 设定关键业绩的具体指标目标, 每一个岗位都要做好责任明确、岗位之间划清界限, 无论哪个部门出现问题, 都能够找出对应的责任人的全面预算管理平台。

3.5 建立健全组织领导机构

建立合理、科学的组织架构对发挥全面预算管理的重要作用意义重大, 但想要切实做好这项工作, 就一定要建立、健全相应组织领导机构。这是企业管理和水平铁路改革发展不断发展的需要, 也是确保预算管理能够切实实施的基本要求。

全面预算管理是一种集战略化、系统化、人本化理念于一体的综合管理方法, 大量企业都在实施, 而且有的企业取得了相对不错的成绩, 但实施过程中还是有大量的问题, 各种风险仍然存在, 这都需要从理论和实际工作中去逐步完善。

摘要：全面预算作为综合性预算体系, 是经实践证明了的企业提高管理水平以及经济效益的有效措施, 对于铁路运输企业也不例外。本文浅析了铁路运输企业全面预算面临的主要风险, 分析了铁路运输企业中实施全面预算管理出现的一些问题以及解决的对策。

关键词：铁路运输企业,全面预算管理,风险控制

参考文献

[1]王晶.全面预算管理在铁路运输企业中的应用[J].商业经济, 2009 (1) .

[2]张建明.浅谈对铁路运输站段全面预算管理的几点认识[J].广东建材, 2011 (3) .

企业全面风险管理的流程及措施 篇3

关键词 全面预算管理 问题 措施

全面预算管理是现代企业管理的重要基本制度， 它是一项十分重要的基础管理手段，需要企业全体人员参与的群众性管理活动。全面预算管理作为一种先进的现代企业管理方法，其最终目的是为了实现企业的目标利润。本文主要就我国企业全面预算管理存在的问题以及改进措施进行探讨。

一、企业全面预算管理概述

（一）全面预算管理的涵义

全面预算管理是以实现公司既定的发展战略为目的，将战略目标以一定时期（通常为一年或一个经营周期）为单位进行分解为量化及固化的各项经济指标，它以市场分析为源头，以销售预测为起点，对生产、采购、成本、费用、现金流量、损益及资产负债等进行预测，将企业的资金、实物、人力、信息、业务等资源运用科学的管理方法加以合理的配置和运用。并能够及时对企业各职能部门在经济活动过程中与公司战略目标出现的偏差进行反映、纠正、调整与考评，从而提高管理水平及管理效益。

（二）全面预算管理的特点

全面预算管理作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为：

1.全面性

全面预算管理涵盖了企业经营、投资、融资、财务等各项经济活动，将企业人、财、物、供、产、销各个方面、各个环节都纳入到预算管理中。

2.全员性

全面预算管理不是由某一个部门单独完成，要由企业内部各部门、各岗位全员参与共同完成。各部门、各岗位在实现企业整体战略目标过程中发挥各自的作用。

3.全过程

全面预算管理对各项经济活动做到了事前有预测，事中有监督，事后有分析的全过程管理，是由预算的编制、分解、下达、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列管理活动组成。

（三）全面预算的编制原则

全面预算是指导企业未来各项经营活动的纲领。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（1）充分做好市场调研，合理分配利用现有资源；（2）健全组织机构，完善各项规章制度；（3）预算指标要具有前瞻性的同时又要具有可操作性。

二、我国企业全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理的目的及作用认识不足

有些企业不是从自身的管理需求上实行全面预算管理，而是由于上级主管部门的要求或要得到有关部门对企业管理水平上的认同才实施全面预算管理，制定相应的制度性文件，成立了相应的全面预算管理组织体系，但往往都形同虚设，未发挥真正的管理职能，出现为预算而预算的现象。

2.企业在预算执行过程中缺乏有效的控制及分析

全面预算是企业为完成公司一定时期总体规划而将指标在各职能环节上所做的具体量化的分解说明，成功的预算要由公司全体职工的共同参与才能达到既定目标。有些企业预算制定后未对预算的执行过程实施有效的控制，使其无法对实际的业务进行指导，对预算执行过程中出现的偏差无法做出及时修正，导致预算流于形式，无法保证经营目标的实现。

3.预算的编制缺乏有效的市场调研，预算编制随意性强

企业未对外部市场环境及竞争对手进行充分的调研预测，而是一味的追求收入、利润指标的增长及成本、费用指标的降低，给预算的制定带来很大的主观因素影响，导致预算的编制脱离市场环境，预算目标制定过高，预算难以有效的执行。

4.缺乏预算考评制度，激励机制不健全

全面预算是企业控制经济活动的依据和考核经营业绩的标准，但是在很多企业，只注重了预算的编制，未对预算的执行进行有效的控制考核。没有建立健全相应的激励机制，往往形成各职能部门预算执行和不执行一个样，预算完成与不完成一个样，大大影响了职工执行预算的积极性，从而弱化了预算的权威性和严肃性，使预算管理失去应有的功效。

5.预算编制手段落后、预算耗费时间长

现在大多数企业的预算编制工作还是依靠微软公司开发的EXCEL办公软件来完成，但依靠EXCEL办公软件制作出的预算表格并不能直观的体现预算指标之间及预算各职能部门之间的关系，在预算的编制过程中往往耗费大量的人力和时间完成。由于企业发展及市场环境变化的需求，要求预算的编制越来越细化，这样使得预算的编制工作变得更加繁琐。使用EXCEL办公软件不能及时有效的对由于市场及经营环境变化所导致的预算偏差作出及时修正，预算管理完全依靠人来执行，各职能部门之间的信息共享性差，预算的控制难以实行。

6.全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强

全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，要求从事管理的人员要有全局观念，较高的对未来事项估计和预测能力以及预算管理电子化和网络化水平。但现实中，许多从事全面预算管理的人员素质不能满足预算管理的需要，缺乏高水平的全面预算管理人员，使全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正发挥。

三、我国企业有效推行全面预算管理的措施

1.正确认识全面预算管理的目的，发展其指导性作用

完善全面预算管理的制度体系建设，树立以公司战略发展为导向的管理理念。建立健全全面预算管理组织体系，预算决策应由专门的预算管理机构提出，而不是由总经理或财务部门提出。企业的领导者应融入到预算管理的全过程，对预算的编制、批准、审查、控制、分析等方面规范预算管理。预算一经批准应严格执行，公司内部各部门应积极落实预算制定的各项指标，为公司整体战略目标的实现奠定基础。

2.对预算的执行过程做到事前控制、事中监督，事后分析

全面预算能够得以有效实施，必须各预算执行部门对归口的预算指标要随时进行控制、监督，找出偏离预算的原因进行分析并改正。预算管理部门要对预算的整体执行情况进行定期分析，对于在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础及执行结果产生重大偏差的，应对预算做出及时调整。

3.以市场为导向、以企业战略为基础实施预算管理

预算的编制应以科学的市场调研与预测为基础，对企业的资源进行合理的分配运用，综合考虑市场环境及政策变化等影响因素，结合自身实际情况制定切实可行的预算目标。企业的预算管理应该秉承“量入为出、量力而行”的原则，不应为保证现金流而盲目举债经营，也不应为降低债务风险而杜绝融资的预算。

4.建立考评与激励机制

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学考核，严明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。为了确保各项预算指标得以实现，必须建立具有全面性、全员性的考核体系，依据各部门预算执行情况进行绩效考核，做到奖惩严明，把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体。

5.促进企业管理升级、优化预算管理信息系统

为适应企业发展的需要，帮助企业更好的实施预算控制，降低企业的经营风险，企业应组织相关专业人员对现行的预算管理系统进行系统优化和改进，购买现有的预算管理软件或自主开发软件，建立一个数据共享、交换的平台，通过相对独立的计算机管理系统和预算管理系统将公司的销售、采购、存货、利润、资金等业务方面的预算及实际数据有效地集合在一起，通过接口程序可以将销售、采购、物流业务数据和财务数据轻松的实现数据转换，与预算数据融合成一个整体，从而形成真正意义上的全面预算。

6.提高全面预算管理人员水平，保证全面预算管理有效实施

建立和完善全面预算管理人员的培训体系，扩展其知识的广度及深度，通过与高校等研究机构的一些相关专家、学者举办讲座、研讨会等、或将全面预算管理人员送交专门的咨询机构培训、或者组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等多种培训形式，培养一批具有预算编制及管理水平、了解企业生产工艺流程及资源的配置、懂管理、了解市场的复合型人才编制出合理可行的全面预算，使企业全面预算管理的实施更加有效。

参考文献：

[1]陈卓.浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策.中小企业管理与科技.2011（6）：180-180.

[2]宋民生.企业预算管理的常见问题及对策.中国经贸导刊.2011（4）：73-74.

[3]张鹏.企业全面预算管理存在的问题及其改进.中国集体经济.2010（3）：34-37.

企业全面风险管理的流程及措施 篇4

摘要：随着我国全面内控管理意识在各个行业和企业内的推广和进入实践，企业的内控管理和风险控制能力成为了影响其生存和发展的重要决定性因素之一。随着国内市场经济体制和过敏经济的持续稳定发展，近年来建筑企业在发展上同时面临着来自经济快速发展对企业推动力增大的机遇和资本市场与宏观调控政策变化带来的挑战。文章从建筑企业全面风险管理和内控体系构建两个角度出发，对建筑企业的在今后发展中的经营管理进行了简要的探讨。

关键词：建筑企业：全面风险管理：内控体系

由于近两年建筑行业招标项目不断减少，减幅曾一度增大到了30%以上。建筑企业普遍面临着工程接单难的问题，因此为了保证企业自身的生存与发展，在目前国家积极和财政政策的基础上实现稳中求胜的发展，就要从不断完善自身的管理体系和管理能力出发。其中，建筑企业的风险管理和内控体系是企业管理体系实现进步与完善的决定性因素。

一、风险管理与全面内控的管理

（一）全面内控是风险管理的基础

企业的内部环境是企业实施管理办法的土壤与基础环境。随着现代管理理念和科学管理办法在我国建筑行业企业中的推广，内部管理理论在企业中的发展成为了企业风险管理意识和风险管理体系的拓展的基础。企业在内部控制制度建立健全的基础上，可以通过规范企业的生产和经营的行为，有效地对企业的各个生产和职能部门进行管理和监督，从而及时、高效地找出经营和管理中出现的各种问题，并予以妥善的处理和解决。也就是说，在内部控制体系的管理与规范下，建筑企业在应对市场和政策变化上将具有更高的灵活性与敏感性，在涉及到招投标管理、企业融资、建筑施工、大宗材料与设备购进、竣工审核与结算等多个方面，内部控制管理将成为企业风险方法的核心环节。建筑企业的内控体系的确立与完善，是企业风险管理体系建设的核心与基础。

（二）风险管理与内控是不可分割的整体

风险管理概念的出现是在COSO内控框架上增加的管理概念。风险管理是对企业经营过程中可承受的风险程度、风险识别能力和风险应对方法三个重要方面的概括。建筑企业风险管理体系的构建要求企业在内部控制制度的指导下通过设立有效的风险控制与管理机构，来进行集中、全面、有效的企业风险管理。在企业内部控制的基础上，企业风险管理理念强调了董事会在风险管理过程中的作用，进而拓展了COSO关于风险要素的评估理论。目前，我国的企业内部控制制度的发展还不够成熟，导致了大部分企业的风险管理体系还处在发展的初级阶段。为了不断提高建筑企业风险管理的水平，就要从风险管理和内部控制体系建设两个方面人手，综合发展，共同建设，才能不断推进企业管理能力和水平的不断提升。

二、建筑企业全面风险管理体系构建

目前，建筑企业面临的市场和政策性的风险不断在增大，在2015年的中央经济工作会议上等会议的内容上，建筑行业“去库存，去产能”的说法一再被提及。同时，由于财税改革上全面“营改增”谁知改革在建筑业和房地产业的全面试点推行，导致了不少建筑企业的发展受到了极大的冲击，企业的生存开始面临巨大的风险。

（一）建筑企业风险管理组织结构构成

企业风险管理体系的构建要从企业风险管理组织结构入手，在企业中设立拥有独立管理权限的风险管理部门及业务管理单位。其中，建筑企业的董事、高管、各级业务部门在风险的识别和管理中均有其各自的作用和职责。建筑企业在设立风险管理部门的时候，要能够保证原来各部门在实施风险监控及管理时的相互合作，共同推进企业风险管理进程，从而发挥各方的重要作用。随着企业风险管理能力的不断深化，企业的风险管理组织和部门需要起到为管理提供相应的风险控制决策信息，从传统的规避风险带来的损失发展到企业风险控制将为企业创造的价值，并将企业的风险信息进行汇总与汇报，及时同各部门做好沟通，才能提高企业的管理效率。

（二）全面风险管理信息系统构建

在企?I风险管理组织结构上，现代企业风险管理系统是建筑企业在建筑施工等项目建设中起到风险预测、监测、预警能力的根本保证。现代风险管理信息系统是建立在现代科技和通讯技术之上的风险信息收集渠道，并通过专业风险关系信息系统对所收集到的风险信息进行过滤、整理、整合、分类和管理，才合算风险管理的投入与效率，并结合建筑企业的发展状况和发展阶段，同企业的管理与财务信息系统相结合，为企业的风险控制提供必要的支持与决策。风险信息管理系统虽然在大部分建筑企业管理中还处于开发和实验的阶段，但是要想实现风险的有效管理，借助现代科技成果成为了重要的手段之一。

（三）风险管理控制活动

企业的风险管理控制活动是确保管理层风险控制管理办法得以实施的保障。建筑企业可以通过各项风险控制活动，诸如招投标资金核准、企业经营授权、现金流的验证与调节、项目工程业务的绩效审核等保障企业经营目标的实现，并对其中风险因素采取必要的控制。建筑企业的风险控制活动需要贯穿于整个建设项目的组织和运作过程之中，针对企业当前项目的风险关键控制点所在的业务流程，对建筑企业当前的风险控制与管理活动进行划分与确定，保证风险控制活动在风险管理和内部控制整体体系中的核心地位。

三、建筑企业全面内控体系构建

（一）确立企业内控原则

根据建筑企业工程建设项目的周期长、资金多、规模大的特点，企业内部控制体系在建设中需要秉持全程性、整体性和独立性的原则。建筑企业的项目工程建设从招投标开始前的项目策划。到施工建设的项目管理再到竣工后的资金结算，其中任何一个环节一旦出了问题都会给企业的生存和发展带来不可扭转的严重后果。企业的内部控制环节要保障企业在经营的过程中每一个环节都能够得到控制，就要遵守上述三个原则，才能保障企业内部控制体系的牢不可破，防止一旦建筑企业的经营出现巨额的资金亏损导致企业的生存受到威胁。

（二）发展企业文化环境

企业的文化环境影响到企业整体的形象和凝聚力。建筑企业的工程项目一般周期长、工作量大、劳动条件艰苦。因此，良好的企业文化环境是企业内部控制与管理生存的土壤。企业内控体系的建设要结合企业的整体文化环境，从企业的风土人情、市场观念、发展历史出发，结合企业精神，与企业的物质资源管理和人力资源管理办法统一融合起来。在这个基础上，企业才是真正实现对于经营环节和全体员工的内部控制，让内控理念变成行之有效的内控制度。

（三）完善企业组织结构

内控制度的建设要从完善企业组织结构出发，首先要做的是明确各个管理层和各环节岗位的职责和权限。对于建筑企业来讲内部控制体系的组织结构基础需要有企业董事会、监理会和内控管理部门组成。内控管理部门主要负责企业各项内部控制制度与手段的实施：企业的董事会掌握着企业的决策和审计权利，是内部控制度实行的保障：企业的监理会负责对内控制度执行状况进行监督。这三个部门独立于彼此执行各部门的职责，之间是相互协调、相互制衡的关系。从而为建筑企业内控的有效运行奠定了基础。

四、结语

企业全面风险管理的流程及措施 篇5

支票管理（含其它银行票据）现金管理 会计档案管理 个人借款管理 发票管理

成本核算的管理 固定资产的管理

第四章、财务工作管理：

一、会计自一月一日起至十二月二十五日止

二、会计凭证、会计账簿、会计报表和其它会计数据必须真实、准确、完整，并符合会计制度的规定。

三、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证，并将审核的原始凭证编制记账凭证。会计、出纳员记账，都必须在记账凭证上签字。

四、财务工作人员应当会同总经理办公室专人定期进行财务清查，保证账簿记录与实物、款项相符。

五、财务工作人员应根据账簿记录编制会计报表上报总经理。会计报表每月由会计编制并上报一次。会计报表须会计签名或盖章。

六、财务工作人员对本公司实行会计监督。财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证，不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证，予以退回，要求更正、补充。

七、财务工作人员发现账簿记录与实物、款项不符时，应及时向总经理报告，并请求查明原因，作出处理。财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。

八、财务工作应当建立内部稽核制度，并做好内部审计，根据我们公司的实际情况，以财务部自查为主。出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权和债务账目的登记工作。

第五章、支票管理（含其它银行票据）：

一、支票由出纳员保管。支票使用时须有“支票领用单”，经总经理批准签字，然后将支票按批准金额封头，加盖印章、填写日期、用途、登记号码、领用人在支票领用上签字备查。

二、支票付款后凭支票存根入账，发票由经手人签字、财务进行核对（购置物品由保管员签字）、总经理批准审批。填写金额要无误，完成后交出纳人员。原支票领用人在“支票领用单”及登记簿上注销。

三、财务出纳收取客户支票时，应识别填写等基本错误，在12小时内到银行进账处理，及时查清是否到款，对无效支票联系客户进行换票处理，同时上报会计。所有操作要求做好支票及相关票据收、支、换记录。

第六章、现金管理：

一、公司可以在下列范围内使用现金：

1、员工工资、津贴、奖金。

2、个人劳务报酬。

3、出差人员必须携带的差旅费。

4、结算起点以下的零星支出。

5、总经理批准的其它开支。

6、现金结算起点定为100元，结算规定的调整，由总经理确定。

二、除本规定第一条外，财务人员支付个人款项，超过使用现金限额的部分，应当以支票支付；确需全额支付现金的，经会计审核，总经理批准后由出纳支付现金。

三、公司固定资产、办公用品、劳保、福利及其它工作用品应采取转账结算方式，尽量减少现金的使用。

四、日常零星开支所需库存现金应按照常规现金支付量备用，超额部分应存入银行。

五、财务人员支付现金，可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取，不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况确需坐支的，应事先报经总经理批准。

六、财务人员从银行提取现金，应当填写《现金支票使用申请表》，并写明用途和金额，由总经理批准后提取。

七、公司职工因工作需要借用现金，需填写《借款单》，经主管经理签字确认、会计审核；交总经理批准签字后方可借用。超过还款期限而未归还的借款，在其当月工资中扣还。

八、符合本规定第一条的，凭发票、差旅费单及公司认可的有效报销或领款凭证，经手人签字，会计审核，总经理批准后由出纳支付现金。

九、发票及报销单经总经理批准后，由会计审核，经手人签字，金额数量无误，填制记账凭证。

十、差旅费及各种补助单（包括领用单），由总经理授权的部门领导签字，会计审核时间、天数无误后填制凭证，交出纳员付款，办理会计核算手续。.十一、无论何种汇款，财务人员都必须有审核过的《汇款通知单》，分别由经手人、采购部主任、总经理签字。会计审核有关凭证。

十二、出纳人员应当建立健全现金账目，逐笔记载现金收付。账目应当日清日结，每日结算，账款相符。

第七章、会计档案管理：

一、凡是本公司的会计凭证、会计账簿、会计报表、会计文件等其它有保存价值的数据，均应归档。

二、会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册，标明月份、季度、年起止、号数、单据张数，由会计及有关人员签名盖章（包括制单、审核、记账、主管），由总经理指定专人归档保存，归档前应加以装订。

三、会计报表应分月、季、年报、按时归档，由公司财务部负责保管，并分类填制目录。

四、会计档案不得携带外出，凡查阅、复制、摘录会计档案，须经总经理批准。第八章、借款管理部分：

一、适用范围：

1、需要出差到外地的员工

2、需要集中办公用品，零星采购的其它物资

3、其它需要的临时性借款

二、操作流程：

1、所有的个人借款都必须有当事人提出申请，经主管部门经理或者主管部门经理授权部门主任签字批准，到公司财务审核有无未归还借款并签署意见，然后上报公司总经理审批。

2、当事人凭获的批准后的正式借款单，到财务出纳处领取借款，出纳在借款单据上“现金付讫”印章，并交给会计做财务凭证入账！

3、还款时，将借款归还到出纳处，出纳向还款人开收据，出纳将收据记账联加盖“现金收讫”章后交到会计处，会计据此做记账凭证，冲减借款人的借款！

4、借款当事人办完相关业务后，应及时归还或者按公司费用报销的相关规定进行报销，以便及时冲减个人借款，仍有未归还借款的当事人严禁再行借款，其个人借款在报请公司总经理同意后，从其本人工资中予以扣除，工资不足于归还借款的，在以后月份的工资中予以扣除抵账，直至将个人借款归还完毕。

三、要求：

1、通过公司财务支付每一笔资金，都必须有总经理签字后方可支付。

2、借款当事人必须按照借款用途使用资金，不得挪做它用；否则，按情节严重程度追究相关当事人的责任。

3、每个月底公司各部门要会同财务部门清理个人借款。对逾期未还，未报者，重报者，最后发送报销催办单仍未报销者，作为个人在公司借款信誉度，限制其个人借款，对违犯公司报销纪律的，应报请公司总经理进行严肃处理。

第九章，日常费用审批程序及报销流程：

一、每月费用报销正常截止日期为每个月25日，每月25日以后的费用随下月费用一起报销。

二、报销费用票据有当事人按{差旅费/通讯费/业务招待费/办公费用等}各个类别分别粘贴，并提供该期间所报费用的费用明细表，详细写明发生费用具体情况，不允许在原始票据上填写比较敏感的报销事由，报销粘贴单相关事项的填写及相关人员的签名必须用黑色签字笔或者黑色墨水钢笔签字，严禁使用圆珠笔填写签字。涉及出差补贴的，仍按公司以前公布的相关政策进行执行。

三、粘贴完毕后先报请部门主管经理审批，再由公司会计审核票据的真实性/合法性并签字确认，最后再报送总经理审批，当事人把签字完毕的费用票据交到财务会计处，会计据此编制记账凭证，会计把编制完毕的记账凭证转交给出纳，有财务出纳通知当时人办理领款手续！

四、为了进行合理的税务筹划，报销费用中应控制“业务招待费”的报销比例。在需要发生业务招待费时，由部门经理提出申请，经总经理审批后方可进行业务招待费的支出，招待餐费应另附单据写明招待人员或者用铅笔在费用粘贴单上写明原因，待报销完毕后用橡皮擦去！另附属对 “业务招待费”费用项的说明：发生的各种餐费，烟酒，礼品费，娱乐费等等。

五、报销费用业务流程图：报销人整理粘贴票据→部门经理签字审核→会计审核真实性/合法性→总经理签字审批→会计做记账凭证入账→出纳付现！

六、出差归来需要报销的员工，应按上述要求粘贴原始凭证，在出差归来三日内按上述要求进行报销，逾期未报销的费用一律不得报销！

第十章、费用报销的相关标准：

一、加班、夜班、值班和误餐费的规定：

1、法定节日（春节、劳动节）因工作需要加班，按下列公式计发放：

基本工资/天×300%×加班天数（以国家规定为准）

2、法定假日以外平时因工作需要加班，按下列公式计发加班费：

基本工资/天×150%×加班天数（以国家规定为准）

3、员工加班要从严控制，事前报总经理经理批准、办公室备案。加班只限于工程抢修，节假日值班和完成其它紧急任务等。

4、员工加班后，可以补休而不领加班费，但须办理补休的登记手续。

5、员工出差期间，如遇法定节假日和超过工作不计加班费。

6、加班费经办公室审核后，经总经理批准，由财务部发放。

7、值班费规定：公司统一安排的值班，按相关规定标准执行，法定节日按公司规定的标准，适用以上公式，由办公室审核，报总经理审批送财务制表发放。二、出差开支标准及报销审批：

1、住宿费的相关标准：按公司原先公布的相关标准执行。各部门负责人应严格控制外出人员，对外出人员进行必要管理。

2、出差补助:按公司原先公布的相关标准执行（应扣除人为因素占用天数）。

3、公司工作人员参加在外地召开的各类会议、培训与学习，在有会议主办单位出具的食宿自理的有效证明情况下，可回公司按出差标准核报住宿费，住宿费凭住宿处发票和邀请函按公司规定标准执行外，不发放任何补助。

4、车船票: 在每张票据上注明出差规定的往返地点、里程，凭票据核准报销。

5、工作人员出差的交通费，具体对下列情况均以有关规定执行如下（按公司相关标准执行）： 乘坐火车，从晚上8时至次日晨7时之间，在车上过夜六小时以上的，○或连续乘车时间超过十二小时的，可购卧铺票（硬卧），未购置硬卧票的人员，可按以下标准享受卧铺补助：（1）乘坐快、慢车硬坐的，按其票价的60%计发。（2）乘坐普通特快硬坐的，按其票价的50%计发。

（3）乘坐新空调特快和新空调直达特快硬坐的，按其票价的30%计发。工作人员趁出差或调动工作之便，事先经单位领导批准就近回家省○亲办事的，其绕道车、船费、扣除出差直线单程车、船费（按出差人应享受标准），多开支的部分由个人自理。如果绕道车、船费少于直线单程车、船费时，应凭车船票价按实支报，不发绕道和在家期间的出差伙食补助费、住宿和交通费。3 夜间乘坐长途汽车（不含豪华旅游汽车）、轮船最低一等舱位（统舱）○超过六小时的，每人每夜加发一天补助费17元。4 副总经理及以上领导出差可乘坐火车软卧及二等舱位；主任级（含总○经理助理、副主任）且年龄在35岁以上人员出共差可乘坐非空调列车软卧及二等舱位。

出差人员在出差地因病住院期间，○按标准发给伙食补助费，不发交通费和住宿费。住院超过一个月的停发伙食补助费。6 如遇到紧急任务或特殊情况，须乘坐飞机时，须事先报总经理批准，○否则，不予报销。

第十一章，采购流程：

一、首先由需求部门提出申请，报请需求部门负责人审批，再上报总经理审批，最后把审批过的采购申请单报公司采购部门进行采购。

二、采购部门根据采购申请单向上游厂家进行采购，所有采购材料必须取得上游供货商开具的正规发票，对方能开具增值税发票一定要向上游供货商索取增值税专用发票，并根据采购原材料的不含税价格填写入库单（入库单需有采购负责人，总经理，库房管理员签字确认）入库单第一联采购留底，第二联留库房，第三联交财务核对发票并入账。月底财务结账之前没有取的采购发票的，按照采购入库单的价格暂估入库，待下月发票到来时红冲原来暂估入库凭证，按照邮寄来的发票金额做正式入库凭证。向对方索取普通商业发票，按发票记载价格入账，入账处理同上述增值税专用发票处理方式。

三、采购的货物送达公司后，由采购提供采购入库清单，入库单应严格按照本章第二条的要求填写，并交给库管据此清点货物，并验收入库，并在入库单上签字确认！

四、公司采购人员将入库单及对方开具的发票一并交到财务进行核对！当月采购的材料供应商未开发票的，应将入库单记账联交财务暂估价入账，待下月供应商开具发票后再红冲。第十二章，付款流程：

一、先有采购人员或者采购部门负责人填写付款申请单！

二、报经总经理批准。

三、采购当事人根据总经理审批后付款申请单交到公司出纳处作为支付货款的审批依据！由出纳去银行向客户付款。有采购单位送货上门的，除提供相应的付款审批手续外，销货单位需提供销货发票以及收款凭据（使用现金支付的，对方需提供收款收据方能付款，使用支票付款的，对方经手人需支票存根联下方签字签收）。来财务出纳处收取货款。使用承兑汇票的，需要供货商提供收据，我方将承兑汇票前后面复印后连同供货商提供的收据入账。

四、出纳每日将付款后的原始凭证交到会计处作为入账的原始付款凭证！

第十三章，销售流程：

一、销售出货：

1、由公司业务人员提供所要销售商品的明细表。

2、有成品库库管开据出库单！出库单应该包括商品名称/数量/单价 /

金额/合计金额

3、出库单由主管业务经理/业务员/库管/客户/会计签字后准于出库

4、库管将出库单的第三联财务记账联交于财务，财务据此给客户开具发票并入账！

二、销售收款：

1、向客户收取现金的，由出纳开具现金收据，第二联给客户，第三联财务记账联加盖本公司财务章交由会计做财务凭证入账。

2、如客户不要收据，也要按上述流程开具收据入账。

3、由业务人员负责及时向客户收取货款！

第十四章，发票管理：

一、发票由具体负责该客户的业务人员提出开具！业务人员负责向财务人员提供该客户的开票信息，商品名称，数量，单价，金额，作为向客户收取货款的依据，要求提供的开票商品明细必须同出库单的名称描述一致。

二、业务人员提出开票要求后，财务人员根据业务人员提供的开票信息/开票所需商品明细表等给客户开具，并将有公司内部相关人员（库房、业务人员、销售主管经理等）及客户签字确认的出库单交有财务作账，财务开具发票后将按客户名称/发票号/开票金额/等栏目设置登记备查表，由负责该客户业务的业务人员签字领取送给或者由邮寄人签字确认后邮寄给该客户。

三、发票开具的注意事项： 发票必须由公司财务负责开具；

四、发票填开时注意事项：

1、书写规范、字迹干净整齐。

2、开具发票应当按照规定的时限、顺序、逐栏全部联次一次性如实开具如品名规格、单位、数量、单价，严禁漏开、涂改。

3、发票日期必须从小到大依次填写，不得出现跳开现象。

4、当金额发生为整数时，大写金额后几位应填写“零”，不能填写成“另”“x”，或其它。对于未填写的大写金额单位应划上“”符号封顶小写金额前应填写封顶符号“￥”，若小写金额已经顶头则不必填写封顶符号。

5、发票的作废，应整份返还财务，并在备注栏内注明“作废”字样。

6、大写数字的正确填写：壹 贰 叁 肆 伍 陆 柒 捌 玖 拾 零。

7、开票人，收款人必须填写全名。

8、每月按财务通知结账后发票必须开具下月日期。

9、严禁开具阴阳票。

10、企业要求开具增值税发票的，业务人员要把企业的开票信息、商品名称，数量，单价，金额等开具发票时需要的所有信息在填写清楚后提供给财务，财务据此开具增值税专用发票。

11、当月所有业务必须开据发票，严禁打白条现象出现。

第十五章，成本核算的管理：

一、基本思路：库存商品成本核算有三部分组成：原材料，生产部门及质检部门人员工资及福利费，制造费用。原材料摊入成本按照“产成品”分类的计入，领用的材料用于那种商品生产的计入那种产品成本。工资及福利费、制造费用按照生产部门上报的生产工时的多少来分配生产成本。需要相关部门报送的报表见附表！

二、具体操作方法及流程如下：

1、生产部需要领用原材料时，应首先填写材料领用单（领料单需要经手人，所在部门负责人，库管，会计签字确认），领用单应该包括：领用部门，领用人，领用用途{这点非常重要，就是领用材料用于什么产成品的生产，财务将其作为成本核算非常重要的一部分}，数量，单价（系采购价），金额。领用单由库管负责填写，库房按照查原材料二级账后进行填写领用单，价格按照账本计算的全月一次加权平均价来填写。如果是当时采购当时领用的原材料，先有采购将供货商开具的发票同合同核对无误后，填写入库单据，并将入库单财务记账第三联连同发票到总经理签字后拿财务入账，财务入账后有库管根据入库单明细表登记原材料二级明细账，库管按入库单价填写领料单！

2、有“库管”负责统计本月生产车间领用原材料的种类/数量/单价/采购金额，如果有库存的价格应该是全月一次加权平均价填写，并在月底之前汇总交到财务，方便财务计算产品成本，原材料被生产车间领用后计入“生产成本-基本生产成本-直接材料”科目进行核算，并将其归集到所属产品明细账。

3、有“生产车间”负责统计当月生产的产成品种类/商品名称/数量以及半成品的种类/商品名称/数量/完工程度（就是达到完工产品的百分比是多少）。生产车间/质检部门人员的工资/福利费/职工教育经费等计入“制造费用-工资及福利费”科目进行核算，摊入“生产成本”，按照每一种产成品耗用工时多少的方法摊入生产成本，由生产部门负责统计并上报到财务部门，据核算要摊入到具体每种产成品中“制造费用”的多少，计入“库存商品”成本价中。

3中表述的方法摊

4、生产用固定资产的折旧计入“制造费用”，按上述○入产成品成本。

5、由财务据以计算当月成本！具体核算用表见附表-成本核算明细表。

第十六章，固定资产的管理及账务处理：

一、按照会计法的规定，入财务账的固定资产标准应该是使用3年以上，单位价值超过2000.00元的入财务账固定资产科目，其它购买的诸如购买办公桌﹑计算机桌﹑办公椅﹑文件柜等入办公用品入“管理费用--办公用品”由办公室做登记表备案备查，已经领用的领用登记表备查，并详细记录各个大件办公用品的相关责任人。

二、对于单位价值较小又用量大的办公用品{如：办公用纸，传真纸，签字笔，订书钉，订书机等等小的办公用品入“管理费用-办公用品”科目，有办公室负责日常领用登记表备查。对于符合上述固定资产标准的固定资产由财务负责建立固定资产明细账，办公室负责对固定资产分类管理，如发生固定资产增加、减少、报废、封存、要把各种办理手续齐全，并将各种手续交有财务，由财务据此进行固定资产、固定资产清理等账务的处理。

第十七章，附则：

一、本规定由总经理、副总经理、公司财务负责解释，对不妥当之处有修改的权利。

二、本规定自发布之日起生效, 以前所发的有关财务规定如与本规章制度有冲突之处时以本规章制度为准。

企业全面风险管理的流程及措施 篇6

一、建筑企业全面预算管理中存在的问题

( 一) 全面预算管理的内部环境较差

在我国建筑企业全面预算管理工作中, 全面预算管理工作的内部环境较差是制约全面预算管理体系完善的重要因素。一方面, 全面预算管理体系对于促进企业快速、稳定发展所发挥的作用是不可忽视的, 但目前部分企业领导人并没有结合企业管理现状改进全面预算管理体系的主动意识, 这样就很难在企业大范围内形成一种良好的全面预算管理建设环境, 这不仅是导致全面预算管理建设积极性较差的原因, 也是导致全面预算管理制度的落实度较差的主要原因之一;另一方面, 企业全面预算管理是一项系统化、一体化的工作, 不仅需要完善的全面预算管理体系、健全的全面预算管理制度, 更需要全体工作人员的共同参与。但由于我国部分企业的全面预算管理内部环境较差, 企业大部分员工的预算管理参与积极性明显不足, 不利于企业全面预算管理目标的高效达成。另外, 建筑企业财务管理人员的创新意识还是普遍较差的, 如果企业预算管理人员没有结合实践经验进行改进的主动意识, 全面预算管理体系很难真正切合企业的发展需求。

( 二) 全面预算管理制度的落实度较差

目前, 大部分建筑企业在预算管理过程中都没有很好地解决全面预算管理制度和措施落实度较差的问题, 建筑企业全面预算管理制度的执行率较差、全面预算管理措施的落实度较低是制约建筑企业发展的重要因素之一。一方面, 近些年来, 随着我国建筑行业的快速发展, 建筑企业的规模不断扩大, 组织结构体系更加复杂, 管理工作流程更加复杂, 建筑企业的全面预算管理难度不断增加。目前, 我国部分建筑企业并没有在深入分析企业的组织结构的基础上, 构建完善的全面预算管理体系对企业各项收支情况进行监管, 建筑企业的全面预算管理体系不切合企业组织运行需求的现象还是普遍存在的;另一方面, 目前, 在我国大部分建筑企业全面预算管理工作中, 缺乏完善的监管制度和绩效考核制度。预算管理是企业财务管理工作的重要组成成分, 但目前我国大部分建筑企业没有意识到全面预算管理监管工作的主动意识, 没有对预算管理工作进行全方位地监管。另外, 目前我国大部分建筑企业并没有将绩效考核制度很好地融入全面预算管理体系中, 不仅导致预算管理人员的工作积极性较差, 也不利于预算管理制度的高效落实, 在建筑企业竞争愈加激烈的社会大环境下, 这种现象急需得到改变。

( 三) 全面预算管理手段较为落后

近些年来, 随着计算机信息技术和大数据技术等新兴技术的快速发展, 对我国财务管理工作产生了深远的影响。但目前我国大部分建筑企业在全面预算管理工作中, 并没有充分利用各种先进的管理软件, 预算管理的手段较为落后。一方面, 建筑企业的预算管理工作项目极多, 建筑原材料的选购、建筑设备的配备、建筑施工人员的选拔等各环节中的所有项目都属于预算管理的工作范围, 但目前我国大部分建筑企业预算管理的智能化和自动化程度不足, 预算管理工作中的很多流程都是通过人工核算来完成的, 人为不可控因素对预算管理工作的影响较大;另一方面, 在建筑企业的全面预算管理工作中, 并没有将各种先进的管理软件和分析处理软件应用于预算管理工作中, 不利于预算管理工作的高效完成。另外, 我国大部分建筑企业并没有充分利用信息技术构建一体化的信息化工作平台, 不利于合理利用预算管理信息来协调企业各部分的工作, 从而提升企业的综合实力和竞争力。

二、加强建筑企业全面预算管理的对策

( 一) 改善全面预算管理内部环境

为了加强建筑企业的全面预算管理工作, 首先必须改善建筑企业的全面预算管理内部环境。一方面, 国家有关建筑管理部门应该充分发挥宏观调控作用, 通过定期召开集体会议的方式让建筑企业领导人员更加深刻地认识到全面预算管理体系对于企业发展的重要意义, 在此基础上强化全面预算管理体系建设的主动意识, 逐步将全面预算管理意识融入企业文化, 创设良好的全面预算管理内部环境;另一方面, 企业领导人应该通过制定充满活力的工作制度和奖惩制度, 激发全体员工的预算管理参与意识, 只有企业全体员工共同参与, 积极提供预算管理过程中的反馈信息, 才能从根本上解决预算管理体系中存在的问题。

( 二) 提高全面预算管理制度的落实度

目前, 建筑企业全面预算管理制度的执行率较差、全面预算管理措施的落实度较低是制约建筑企业发展的重要因素之一, 因此, 通过完善建筑企业全面预算管理制度来提高预算管理措施的落实度十分必要。一方面, 建筑企业预算管理人员应该深入分析企业的组织体系和运行模式, 在此基础上确定全面预算管理的工作内容, 有效避免管理漏洞的存在。预算管理工作的任务量较大, 管理人员必须要注重预算管理体系的系统性和一体化。另外, 建筑企业的收支项目数量较大、收支情况较为复杂, 预算管理人员应该考虑到各种不可控因素对预算管理工作质量的影响, 从细节出发, 充分发挥预算管理体系的管理优势;另一方面, 建筑企业应该结合预算管理工作要求, 构建系统化的监管制度和绩效考核制度。在监管过程中, 要对建筑企业的资金管理现状和成本管理现状进行反思, 及时发现预算管理过程中的漏洞和不合理现象。同时, 建筑企业应该注重企业全面预算管理人员的绩效考核工作, 有效避免各种人为因素对全面预算管理工作质量的影响。

( 三) 改进企业全面预算管理手段

近些年来, 建筑企业的管理体系和管理制度都在不断完善和改进过程中, 在这样的发展背景下, 企业财务管理人员更应该顺应时代发展的需求, 将各种新兴技术融入全面预算管理体系中, 改善建筑企业的全面预算管理手段。一方面, 建筑企业预算管理人员应该将原材料的选购、大型建筑设备的配置、建设项目的施工、建设项目的销售等各环节的各项收支情况进行分析, 在此基础上利用各种先进的软件构建系统化、一体化的全面预算管理体系, 确保各项预算管理工作高效完成;另一方面, 企业预算管理人员应该充分利用计算机信息技术和分析处理技术对预算管理工作进行统计分析和整合处理, 不仅可以通过对预算财务信息的整合处理发掘更加深入的相关价值, 还可以通过预算管理工作中的差异分析找出预算管理工作的不足。另外, 建筑企业管理人员应该构建信息化的财务管理工作平台, 从而提高财务预算信息的利用率, 高效协调企业各部门之间的工作。

三、结语

在我国经济快速发展、现代化建设进程不断加快的社会大背景下, 对建筑行业的建设质量提出了更高的要求。建筑企业领导人更应该与时俱进, 坚持创新与发展, 深入分析企业全面预算管理工作中存在的问题, 从根源出发, 提出相应的改进措施, 使企业全面预算管理体系更加系统化、信息化, 从而提升建筑企业的核心竞争力, 促进我国建筑行业快速、稳定地发展。

摘要：近些年来, 我国现代化建设进程不断加快, 大型建筑项目的数量不断增加。建筑行业在经历了长达十年的快速发展期后, 逐渐进入了新常态的发展阶段, 各建筑企业间的竞争愈加激烈。在这样的社会大环境下, 对建筑企业全面预算管理中存在的问题进行深入地分析, 并在此基础上提出相应的改进措施, 对于促进建筑行业稳定、快速发展十分必要。

关键词：建筑企业,预算管理,问题,改进对策

参考文献

[1]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界 (学术版) , 2012 (11) :96+98.

企业全面风险管理的流程及措施 篇7

【关键词】全面预算管理；高速公路企业；解决措施

在20世纪初期，美国提出了全面预算管理模式，极大的提升了企业的管理水平和经济效益。对于高速公路企业全面预算管理问题，多数高速公路企业做了相关的专题研究并开始应用，但是效果均不太理想。本文就高速公路企业推行全面预算管理存在的问题和解决措施进行剖析。

一、基于高速公路企业的运营特质分析

高速公路企业不同于传统的企业，有着其自身独特的性质：

1.服务型特质。高速公路企业首先是服务型企业，然后才是经营企业，这是高速公路的特性决定的。

2.属于国有企业特质。高速公路作为国家基础设施，其经营管理单位都属于国有成份，且基本由事业单位转变而成，具有公益性功能，要承提相应的社会责任。

3.人工服务性特质。高速公路企业收费、路政、养护管理，特别是收费管理基本還是通过人工加辅助设施来实现，人力占第一位，人工服务的特性非常突出。

4.多元化发展特质。高速公路为可持续发展，利用其独特的资源优势，逐步开发沿线闲置土地，参与服务区经营管理，基至向外拓展投资金融、房地产、旅游业、互联网加移动支付等，企业处于多元化发展状况。

二、当前高速公路企业开展全面预算管理存在的问题

1.高速公路企业一般具有国有成份和服务管理特性，实行全面预算管理既要考虑企业经营，又要兼顾服务性、公益性和社会服务，高速公路企业运用全面预算管理主要存在以下问题：一是定位难，定位不准；二是执行不彻底，不到位，打折扣，甚至流于形式；三是行政干预多，干扰全面预算管理的执行。

2.高速公路人工服务性特质，衍生了人多、层次多的特性，运用全面预算管理主要存在人员素质参差不齐，对其实质理解不透，思想上不统一，执行起来有偏差，甚至有些单位无法执行和开展的情况。

3.高速公路逐渐走向多元化发展、多样化经营状况，对全面预算管理要求更高，全面预算管理要贯彻主营业务和副营业务的全过程，存在顾此失彼，头重脚轻现象。

4.大多数高速公路企业缺乏战略目标，只注重当下的利益，眼光不长远，忽略了长远发展目标的重要性，导致预算管理目标与战略发展规划之间有距离，全面预算管理往往处于本末倒置的状态，难于取得预期效果。

5.全面预算管理首先是全员参与，然后才是预算管理，但是，往往一提到预算管理大家便认为是财务管理职责之内的事，与我无关，参与度不高，深度不足，敷衍了事。

6.缺乏经营管理理念，预算计划管理性不强。

7.全面预算管理系统存在缺陷，更新升级不及时。

三、有效解决全面预算管理中存在问题的策略

1.基于高速公路企业具有公益性、服务性的特质，作为企业管理者，在制定预算时，既要考虑企业实现利益最大化，也要考虑其社会属性，同时要兼顾政策影响、行政干预等因素，力求做到全面预算管理定位准确、合理，操作性强，受干扰干预少，便于落实。这是全面预算管理的出发点和落脚点。

2.大力采用信息化技术。一是加大软硬件投入，确保在软硬件方面满足预算管理需求。二是充分利用全国联网收费系统提高通行费收入预测的准确性。高速公路收费已实现全国联网，大量的收费数据通过电子网络系统进行统计、拆分，各种车辆的车型分类、比重信息，货车计重收费信息、绿色通道免费数据等等都可以通过收费系统获得。三是通过技术手段使财务管理系统与全面预算管理系统有效对接，对预算的编制、预算分析、预算执行的监控将起到更加有效的作用。因此加大信息化技术的投入和应用是提高全面预算管理水平的有力保证。

3.预算编制要以企业战略为基础，长短期相结合。预算管理是对规划目标的数字化反映，是企业战略落地的有效手段。在企业战略既定的前提下，企业年度预算必须依据和服务于年度战略目标，同时考虑下年度的资源、政策等因素。

4.企业内部应建立专属的预算管理部门负责全面预算的开展工作。全面预算从空间角度来看，分为各层级、各部门、各业务线条等，各个环节的沟通和配合对全面预算的落实非常重要。预算管理部门要对全面预算工作进行规划、分析和控制，要定期分析、总结，召开分析会，让各个部门之间能够更好的相互协作和配合，不断查漏补缺、解决全面预算执行过程中发现的新问题，从组织上保障全面预算管理工作的顺利推进。

5.全面预算管理要树立全员参与意识，只有全员参与、做好广泛的思想动员和业务培训，得到全体员工的理解和支持，才能保证全面预算管理目标的落实。首先，通过企业组织结构层对预算管理的目标进行分解。其次，按照预算项目构成要素进行细化分解，在将预算目标分解到各个职能部门后，要按照项目构成要素二次分解到每一个项目或环节上。这样预算目标一经分解，有助于预算的实施，最后做到人人有目标、人人有预算。

6.制定健全有效的预算考核机制，重视考核的激励导向作用。考核既要注重预算完成准确性，更要注重绩效。考核要对预算完成情况进行分析，找出偏差原因，分清责任，严格落实奖惩制度。

7.高速公路企业当前处于多元化发展阶段，对不同行业、不同业务模块所采取的预算管理模式和考核标准应区别对待。考核也应当分门别类进行，做到有的放矢，针对性强，目标明确，切忌眉毛胡子一把抓。

四、小结

总之，全面预算管理是着眼于企业战略的一种管理机制，通过预算的编制和执行形成一种自动的管理机制。高速公路企业建立科学的全面预算管理体系，是提高企业效益、提高企业竞争力的必然要求。

参考文献：

企业全面风险管理的流程及措施 篇8

摘要 企业的财务管理对企业的长远健康发展有着至关重要的作用，是企业管理的核心所在，是企业抵御各种风险，提高市场竞争力的重要手段之一。但是当前我国的许多企业在财务管理方面存在的问题较多，比如资金管理水平低、人员素质低的，企业缺乏对财务管理的规范等。这些都严重的制约着我国企业的长远健康发展，同时也大大削弱了我国企业的国际竞争力。

关键词 企业的财务管理 企业管理 企业的国际竞争力

一、前言

随着我国市场经济的不断发展，我国的经济体制改革不断深入以及参加世贸组织步伐的加快，我国许多企业的财务制度越来越难以跟上我国经济发展的步伐，尤其是一些中小型的企业。然而财务管理的水平对企业的长远健康发展却有着至关重要的作用，可以说是企业管理的核心所在，是企业抵御各种风险，提高市场竞争力的重要手段之一[1]。但是当前，我国的许多企业却忽视了这一环节的重要性，只是片面的追求企业的销售业绩和企业的产品在市场上的战有率以及企业的投资回报率。而缺乏对企业财务状况的整体规划，使得企业在应对来自外在的风险时常常显得心有余而力不足。这严重的制约着我国企业的进一步发展，也大大削弱了我国企业的国际竞争力。本文将根据多年的从业经验对我国企业在财务管理方面存在的问题进行详细分析，希望能为相关方面的研究提供新的思路。

二、我国企业财务管理存在的主要问题分析 根据笔者的多年调查与观察，笔者认为我国企业在财务管理方面存在的问题主要有以下几个：

1.高层领导对企业的财务状况把握不到位

高层领导是企业领导的核心，其每一步的决策都对企业的发展具有重要的意义。但是当前，我国的许多企业的高层领导对自己的定位不足，对企业的财务状况了解甚少，所以在作出相关生产投资决策时缺乏全盘的考虑，也忽视了企业的实际实力。一些企业的高层领导甚至不顾本企业的财务物力，一味的扩大投资生产规模，盲目的追求企业产品的销售量，而忽视了企业财务管理建设。有些企业的记账工作做的很好，但是相关的领导层却没有很好的利用账簿里面透露出的财务信息，而把记账工作作为应付相关部门检查的工具，导致财务管理流于形式，没有发挥其对企业发展应有的作用。

2.财务制度难以落到实处

有效的财务控制制度是提高财务管理水平的重要保证。当前我国的许多企业在制度建设方面投入的相当的少，一些企业即使设置了，也是漏洞重重，在工作中根本无法落到实处，尤其是一些中小型的企业，它们的管理模式很多是采用家族式的管理模式，所有权与经营权经常混合在一起，投资者就是经营者，企业中人员的裙带关系较重，所以经常出现账目混乱、会计信息失真的现象，其制定的制度也往往因为亲戚关系而失去约束力，难以落到实处，严重影响着我国企业向规范化的方向发展。另外，在企业在财务管理的控制力上也较弱，很多时候，权责不明，人员的设置出现较多的重叠现象，在小企业中，一个财务人员担当数个不兼容的岗位的现象较多，严重影响了我国企业经济效益的提高。

3.企业资金管理混乱

企业的财务管理是企业管理的核心，而企业的资金管理则是企业财务管理的核心，对企业的资金进行有效的管理是企业财务管理的关键环节之一[2]。但是当前，我国的许多企业在资金管理方面却存在着较多的问题，资金控制力较弱，难以充分发挥企业资金对企业运营发展的重要作用，一些企业甚至经常出现资金周转不足的现象或者是资金长时期闲置的状况。另外，还有一些企业的领导层则错误认为，企业拥有的闲散资金越充足，代表企业经营的状况越良好，企业抵御风险的能力越强，却没有充分认识到企业的资金闲置的越多，同时也代表着企业的投资额不足，企业用于盈利的资金较少，这从一定程度上来讲也严重闲置了企业投资规模的扩大，效益的提高以及抵御风险能力的降低。

4.财务管理人员的综合素质无法跟上改革的要求

随着市场经济的不断深入发展，我国企业面临着前所未有的发展机遇，但是同样的我国的财务管理人员也面临着前所未有的挑战。我国经济的发展势必会带动我国经济体制的改革，各种财务管理制度要适应我国经济体制改革发展的趋势，唯一的方法也只能是改革，但是我国的财务人员很多接受的都是传统的财务教育，他们的财务知识以及财务管理观念都还停留在传统的水平上，要在短时间内获得很大的提高相当的难，所以他们的综合素质从一定程度上来讲都与我国企业的发展相脱节，尤其是引入信息化手段之后，很多的财务人员在财务管理方面更加显得力不从心。

三、提高我国企业财务管理水平的相关措施探讨

很多时候，问题是推动事物发展的重要驱动力，从以上的分析中我们已经可以看出，我的许多企业在财务管理方面存在的问题还比较多，严重制约着我国企业的健康可持续发展，笔者认为有必要针对上述存在的问题采取相关的措施。

1.强化高层领导人员的财务管理意识以及风险意识

从上面的分析中，我们已经知道企业的高层领导对企业的发展方向有着重要的影响，所以一定要努力强化高层领导人员的财务管理意识，转变他们在决策中的一些错误的观念，使他们在作出投资决策的时候尽可能的掌握企业的财务状况，正确评估和预测企业经营面临的各种潜在风险，适应企业经营发展的环境的多变性，提高投资决策的有效性，促进企业的顺利健康发展。

2.有效的管理企业的资金

企业的资金对企业的健康发展的重要意义是不言而喻的。所以企业在进行资金管理的时候，一定要全面了解自身的资金状况，对企业资金的运转作出长远的合理的科学的规划。对于企业的各种账目比如呆账、坏账等要及时的采取相应的措施进行处理，使得企业的资金能够最大限度的为企业产生经济效益，提高企业的市场竞争力。另外，还必须要关注企业的资金筹措渠道，努力扩大企业的资金来源，提高企业抵御风险的能力，合理的编制企业的收支预算，同时及时的进行结算，当结算与预算相差较大时，要及时的查明原因。

3.建立完善的财务人才培养引进机制

21世纪的竞争是人才的竞争，人才是一个国家未来发展的希望，是民族在世界竞争中立于不败之地的关键因素，更是推动企业不断发展，赢得竞争的核心因素之一，尤其是创新性人才。从前面的分析中，我们已经知道，企业的财务管理人员的素质是制约我国企业财务管理水平的重要因素之一，所以企业应该要建立完善的财务人才培养引进制度，为企业的发展培养出一支高素质的创新性财务管理人才队伍，以适应企业不断发展的需要[3]。一般而言，人才培养引进机制包括人才选拔、人才晋升、绩效考核、人才培训等一系列的环节，这几个环节缺一不可。

4.完善投资决策机制

企业要提高投资决策的正确性必须要建立完善的投资决策机制，规范企业投资的程序。在选择投资项目时，一定要搜集大量的财务数据信息，并对这些数据信息进行详细的分析，同时用科学的方法对项目投资的可行性进行分析，进行多元化经营，及时规避各种投资风险，同时在投资的各个阶段，要密切关注外在环境的变化，对潜在的风险进行科学的预测，已做好应对风险的准备。

四、结语

企业的财务管理是企业管理的关键所在，是企业提高经济效益的重要手段之一，随着我国经济体制的改革，我国企业的财务管理面临着前所未有的挑战。但是，问题往往是推动事物发展的有力杠杆，我国的企业只要能够树立正确的财务管理意识，用国际化的眼光来看待财务管理中存在的问题，大胆的对各种财务管理制度进行革新，我国企业的财务管理制度一定能够在发展中不断完善。

参考文献：

[1]王文竹.新形势下企业财务管理探析.商业经济.2011.4：109-110.[2]冯

素

林

.

name=baidusnap0>浅谈企业财务管理的中心地位.现代商业.2011.14：115-117.[3]李庆武.论企业财务管理对核心竞争力的影响.china’s foreign trade.2012.2：55-57.