铁路企业全面预算管理

铁路企业全面预算管理（精选12篇）

铁路企业全面预算管理 篇1

全面预算管理是当今一种较为科学的企业预算管理制度, 在国外许多企业中已经得到了较为成功的应用, 但在我国的应用范围还并不是很广。铁路企业作为我国交通行业中有着重要地位的一类企业, 进行全面预算管理非常重要, 本文以铁路企业的实际特征进行分析, 对铁路企业的特点进行讨论, 研究铁路企业中的全面预算管理问题。

一、全面预算管理的特征及在铁路企业中应用的重要性

要了解铁路企业中全面预算管理的实施内容, 首先需要对全面预算的特征以及在铁路企业中应用的重要性有较为深刻的理解, 对铁路行业的特殊性有全面的认识。特别是随着当今交通业的飞速发展, 铁路运输重要性的与日俱增, 其巨大的人流与物流吞吐量使得铁路企业成为了我国继续进行预算管理的一类企业, 其预算工作的重要性相比于其他的普通企业显得更为重要。

1. 全面预算管理的特征

全面预算管理通过对企业的财务进行预算, 来控制企业的投资方向以及运营方法。通常, 全面预算管理包括了对企业的生产、销售、资金、成本、收入等方面的预算, 让企业的财力、物力、人力资源配置能够更加合理。总体来说, 在企业中进行全面预算管理, 具有战略性、开放性以及动态性等多重特点, 并且对于不同的企业来说, 还具有不同的适用性。首先, 进行全面预算管理可以对企业的发展战略做出一套较为可靠的规划依据, 让企业的发展更加具有战略目标性;其次, 全面预算管理的开放性体现在与国际上先进企业预算管理方式上的交流, 与不同行业、不同领域的成本交流等方面, 让我国的企业发展具有全面预算管理的理论与实践依据;最后, 由于市场环境是不断变化的, 因此全面预算管理具有很高的动态性, 需要对市场成本、消费者需求喜好、技术革新等方面的动态变化有及时的了解, 才能够完成对企业预算的管理控制。另外, 全面预算管理的适用性主要体现在行业的不同这一方面, 比如说本文所提到的铁路企业, 就是一类较为特殊的行业, 需要从售票、发车、运行、维护、交通管理等多个方面进行具有针对性的全面预算管理。

2. 铁路企业中应用全面预算管理的重要性

一直以来, 铁路运输就是我国交通行业中最重要的一部分, 每年的货运量以及客运量非常大, 是当今完成大规模物流工作的主要途径。特别是在当今市场经济环境的影响下, 铁路运输的运营方式正在从政府生产计划型向市场经营效益型转变, 对企业的效益要求更加突出。因此, 需要采取全面预算管理的方式, 来进行铁路企业运营过程中成本的控制, 尽量避免出现因预算管理问题而产生的效益不佳情况。对于目前我国的铁路企业来说, 普遍存在着资金缺口大, 资源过于分散, 利用率偏低等问题, 在一些铁路企业中甚至还存在着成本超支的问题, 绝大多数都是由预算管理的不当造成的。而进行全面预算管理, 可以很好地解决目前我国铁路企业中存在的成本控制问题, 实现各项资源的有效利用, 协调铁路运输中企业之间的配合关系, 让铁路企业真正实现效益化的转变, 从而提高铁路企业的整体经营水平。

二、我国铁路企业全面预算管理中存在的问题与解决对策

目前, 我国的铁路企业在进行全面预算管理时尚存在着许多的问题, 制约了铁路企业的正常发展。只有针对目前我国铁路企业中存在的问题, 采取具有针对性的措施, 才能够让全面预算管理真正指导铁路企业的经营, 让铁路企业的效益最大化。经过对一些铁路企业的调查分析以及对我国的市场环境研究发现, 目前我国铁路企业全面预算管理过程中存在的问题主要包括以下几个方面, 分别可以采取相应的对策来解决。

1. 对全面预算管理的应用不成熟

我国的铁路企业正处在从计划经济型向市场效益型转变的关键时期, 全面预算管理的应用发展时间相比于国外许多先进企业来说相当短, 应用水平还存在着较大的差距。特别是在一些铁路企业中, 受到我国的交通运营环境的影响, 将全面预算管理单纯地看作是计划经济影响下的管理模式, 将财务部门作为全面预算管理的唯一操作部门, 存在着非常严重的认识偏差。对于这种情况, 应该从对全面预算管理的宣传、培训做起, 让企业员工充分认识到全面预算管理所具有的作用与性质, 使企业内上到领导, 下到基层员工, 都对其有正确的认识。只有让人人都参与到全面预算管理的工作中, 得到各部门各级负责人的支持, 才能够更好地实现铁路企业运营的预算, 实现全面的成本预算与控制。

2. 预算工作常停留于形式

近年来, 我国的铁路运输企业进行了较大程度的改革, 预算管理的跨度逐渐增加, 使更多问题逐渐凸显出来。以铁路路段的施工为例, 在整个施工过程中, 经常会出现无预算或者超预算的情况, 或者在施工后、验收后才进行补预算, 让全面预算管理完全停留于形式, 没有起到预算工作应有的作用。另外, 许多铁路企业较为重视对资金使用的预算, 却忽视了对资产使用的预算。要解决这种情况, 可以成立专项的预算管理部门, 依据管理条例进行预算的计划、考核与实施等步骤。

3. 全面预算管理工作的编制不科学

对于铁路企业来说, 首要考虑的问题是进行安全生产, 却忽略了对业务预算、决策预算等方面的重视, 造成了生产与运营, 投入与生产之间的关系不协调的情况。并且, 在铁路企业中进行预算管理时, 常常较为重视静态预算, 却忽视了动态的调整, 降低了预算管理工作的可操作性。另外, 在目前的许多铁路企业中, 并没有非常完善的考核监督机制, 预算工作人员的工作质量普遍较低。对于这类问题, 可以对铁路企业的各个部门进行较为全面的改革, 强化部门职能, 使全面预算管理工作的编制更加合理。

三、结束语

铁路运输行业在当今的各项产业之中具有非常重要的地位, 对人们的日常生活产生着举足轻重的影响。为了让铁路企业更好地发展, 实现铁路交通运营水平的飞速提升, 进行全面预算管理是不得不进行的一项重要工作。随着市场环境的变化以及人们对铁路运输质量要求的逐渐提升, 全面预算管理所能起到的作用将更加明显。

参考文献

[1]羿秀辉.浅谈铁路企业全面预算管理的改进[J].科协论坛 (下半月) , 2011, (12) :150-151.

[2]黄永中.深化铁路运输企业全面预算管理不断适应铁路改革发展新形势需要[J].经济研究导刊, 2012, (8) :30-31, 40.

铁路企业全面预算管理 篇2

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

铁路企业全面预算管理 篇3

关键词：铁路企业；预算管理；现状；对策

中图分类号： F530.68 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）32-2-2

1 全面预算管理含义及特点

全面预算是企业以长期战略性经营目标为基础，对未来各项生产经营活动及结果的全面预测和计划，并将各项指标的实际完成情况同预算目标不断比较、分析，对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评，从而达到动态监控的目的，指导企业管理层不断改善和调整经营活动，帮助企业更好地实现战略目标。可见，全面预算管理既是企业强化内控机制、提升经营效益的有效手段，也是防范经营风险、化解来自企业内部、外部危机的重要途径。

全面预算，在延续和传承传统预算管理编制方法和卡控模式的基础上，更加强调将预算管控贯穿于企业战略经营管理的全过程，并且从最初的计划、调节功能，日益发展为融合管控、评价、激励、考核等功能为一体的综合动态战略管理工具。

2 全面预算在铁路企业管理中的地位和特点

近年来，为顺应国企改革大局，进一步完善内控机制，铁路企业顺势引进全面预算管理模式。不同于传统预算管理更加倾向于“定额管理”模式，铁路企业全面预算管理强调和突出企业经营目标的纲领性、整体性、综合性和全员性。通过预算的编制下达，使各部门明确企业经营目标；通过预算的执行和调控，使各部门实时了解企业经营现状，并为决策层提供决策依据；通过预算的奖励考核，充分调动各部门积极性，从而促进预算管理目标和企业经营目标的实现。归纳起来，铁路企业全面预算管理体系主要有以下特点。

2.1 全面协调，分类管理

将企业拥有资源及与预算管理相关的各个单位纳入全面预算管理体系，明确预算管理职责。通过预算的编制下达、执行分析、控制调整和奖励考核，实现对企业经营管理战略性规划和全过程控制。各铁路局正式预算应与铁路总公司既定的生产计划、任务指标及经营目标相协调；局属各单位年度正式预算应与铁路局下达的各项预算相衔接，从而实现上下级单位之间、部门与部门之间在预算管控和生产经营过程中的协调统一。

2.2 统筹资源，平衡预算

铁路企业全面预算管理从本企业总体经营目标出发，全面分析所当前拥有的各项资源现状、以前年度经营状况、内部外部经济政策的重大变动情况，根据国家和铁路总公司有关规章制度、企业各项消耗定额、费用标准、内部清算办法等，充分挖掘生产经营潜力，统筹各项资源，综合平衡编制各项预算，从而达到利用有限资源，充分发掘生产潜能，实现低成本发展。

2.3 严格执行，全程监控

预算指標下达后，相关单位、部门必须严格执行。在预算执行卡控方面，各单位、各部门，尤其是基层站段立足现场成本写实，开展预算管控、动态修订、定期分析，保证预算管控的时效性。此外，建立经营工作分析制度，形成日、周、月、季四级经营分析模式，实现经营精细化发展。

3 铁路企业全面预算管理存在问题

3.1 决策层理解存在偏差

一些主要管理人员片面地将“全面预算”等同于“财务预算”，认为全面预算就是由财务部门严格控制成本费用。尤其是在基层站段中，一些决策者和负责人对全面预算管理认识存在偏差，认为预算编制仅仅是财务部门的任务，而熟悉掌握现场生产情况、相关费用支出情况的现场管理人员和相关业务科室没有参与到预算编制工作中来。财务人员对上级下达的预算指标进行分解，倒算出预算指标。这样的指标既缺乏充分根据，又缺乏指导意义，与企业实际经营情况脱节，完全违背了预算的本意。此外，仅仅依靠财务部门无法充分发挥预算的约束力，最终将导致全面预算管理陷入困境。

3.2 预算编制方法僵化

目前，铁路企业主要采用固定预算和增量预算两种编制方法，即在上年实际情况基础上，根据本年预期客、货运输任务量、检修任务量、劳动用工等因素的变动情况，按一定比例进行加减，从而形成本年预算。在这种模式下，预算的准确性过多地依赖于编制部门及相关人员对于未来的主观预期。但从目前来看，铁路企业在编制预算时，尚不能完全根据市场变动进行相应调整，对市场和经营形势的预测缺乏系统、有效、科学的调研体系和手段，导致预算管理灵活性欠缺。长此以往，企业所处的经营环境和形势是不断变化的，期初预期并不能够全面完整地反映未来将要发生的实际变动，导致预算监督控制功能弱化、僵化。

3.3 预算指标缺乏刚性约束

在下达年初预算后，下级部门仅限于盲目执行，不结合本部门实际，对各项预算指标进行深入分析，不认真研究完成预算指标的有效手段和措施，一旦出现困难，就申请调整预算，导致预算失去了应有的刚性和严肃性。同时，部分决策者重预算编制而轻预算下达后的执行、控制、调整，而且没有相关部门和职工的参与，导致预算下达后，得不到各部门及职工的有效支持。

3.4 预算执行的监督控制环节弱化

在预算的执行过程中，一些部门没有对预算目标的执行进行全方位监督，没有对涉及预算目标的各类事项进行有效控制，导致预算执行过程中出现各种偏差。预算管理人员不能经常深入生产车间和职工中进行调研实际情况，而是坐在办公室听汇报，无法真正了解生产中的真实情况，对预算的执行过程监控缺失，预算调整依据不充分，预算管理人员的作用不能真正发挥作用。

4 对铁路企业强化全面预算管理的建议

4.1 正确认识全面预算管理工作

铁路企业全面预算管理是一个综合性的预算体系，预算内容涉及众多部门，并非财务部门一家的责任。因此，全面预算管理工作的推进和作用的有效发挥，需要主要领导的重视和支持，需要各相关部门的协调、配合，需要全体干部职工的认同。铁路企业，尤其是基层站段、公司负责人要牵头做好预算编制、下达、执行、监督、分析、调整等各环节工作，为全面预算管理的实施奠定坚实的制度基础。此外，要做好经营形势的宣贯工作，将全面预算、节支降耗等观念传达到每一名干部职工，从而增加全员对于全面预算管理工作的认同感，提升广大干部职工对于各级、各部门预算执行情况的监督能力。

4.2 完善预算编制方法体系和调研手段

在编制预算时，要充分考虑历史数据、资料的有效性、合理性，科学分析企业所处经营形势，深入一线调查研究，充分掌握自身实际。各单位，尤其是基层站段在编制预算时，要充分体现市场变化，统筹考虑安全运输、提高服务质量的需求，不得编制缺口预算或对下下达缺口预算。运输及运输辅助单位预算的编制要切实做到向路局报备预算与对下下达预算一致、总量预算与分项预算一致、业务预算与财务预算一致，确保预算的协调一致、均衡统一。支出预算的安排，要和其所带来的增运增收和未来支出的节约相匹配，要体现出通过不断优化管理和采用新机制、新技术、新措施带来的节支效果。

4.3 严格预算执行和调整程序

各单位、各部门在执行预算过程中，要将预算作为经营管理的行动指南，实际工作中突出先有预算后有支出，实现预算工作对经营活动的有效控制和刚性约束。同时，要切实将全面预算主要预算指标纳入经营业绩考核，并实行局属单位工资总额与预算完成情况挂钩制度、局属单位负责人风险抵押金制度、业务部门劳动报酬与预算完成情况挂钩考核制度，对未正确履行预算管理责任、违反预算管理规定的单位及相关人员，应严格按有关规定进行责任追究。

4.4 强化有关部门之间的沟通联系

谈铁路企业的全面预算管理 篇4

关键词：铁路企业,功能,模式方法,全面预算

对全面预算理论的概念可理解为, 以企业战略为中心, 以提升企业经济收益为目标, 科学分配资源, 促成生产、财务、广告、销售、采购等项目相互合作, 达成最终目的。现在, 铁路企业有自身发展的矛盾, 就是大幅度提升运输量、大力发展和经济效益的快速增长, 这时, 全面预算理论的应用就更加必要, 这是提升管理效果最有效的办法, 也是提升内部控制最有效的办法。

1 全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导

目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中, 固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时, 只是比较总的预算数额与实际数之间的差异 (包含数量波动的影响) , 固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额, 以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。

全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。编制预算时要注意, 参考从前的数据, 对未来的工作进行预测, 力求提升方案实行的准确性, 不可过于简单或全盘照抄, 不能教条, 实际中, 应充分预测各种情况, 灵活把握因素, 不可僵化, 以资金管理为例, 通常将预算作为未来控制的依据, 而遇到短期内亟需资金的状况时, 往往被逐层批报的流程所耽误, 这时应当有特殊通道, 专门负责此类问题, 以免耽误工作正常开展, 因小失大。

2 全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导

预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同, 根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式:

2.1 以资本预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括:对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算;对项目进行可行性分析与决策, 确定项目预算:为保证项目的资本支出需要, 结合企业情况进行筹资预算;从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。

2.2 以销售预算为起点的预算管理模式

在企业增长期适宜选择此种方法。这时要突出营销工作的重要性, 预算管理着重要利用预算机制, 帮助营销工作开展, 选择最先进的管理模式保证企业竞争优势的持续有效。在对预算进行编制时, 一个是重视市场的重要性;第二, 根据销路、销量的定值来决定生产的数量和速度, 进而实现对费用、生产和各种职能的预算;第三, 各个职能预算是基础, 实现综合预算。

2.3 以成本控制为起点的预算管理模式

该模式适用于企业市场成熟期, 这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定, 成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式, 是以企业期望收益为依据, 以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本, 进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。

2.4 以现金流量为起点的预算管理模式

该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。此模式和先进预算密不可分, 对部门以及企业的各种资金流转、去向和剩余状况进行控制, 讨论如何获得资金, 如何控制资金流动的有效性, 避免滥用, 是必要的。

铁路企业遍及全国, 铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理, 铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑, 根据上述思想设定不同的预算起点, 分设成本中心、利润中心和投资中心;以组织结构为基础, 本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络, 制定预算战略与管理体系。层层分解预算。不断提升预算管理, 多在成本控制上下功夫, 实现刚性约束, 提升资金管理与完善, 充分调动资金来源, 为企业运转服务, 提升使用效率, 降低运作风险;资产管理更加完善, 保证产品质量, 实现持续, 稳定的效益增长。

3 企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导

企业的生存必须面临不断变化和竞争的周围环境, 这需要科学的计划作为前提。在科学计划时, 需要将经济效益与社会效益, 决策者之目标, 环境保护等因素都考虑进去。而企业需要整体考虑的问题是:怎样确定企业未来的目标, 怎样制定政策和策略, 根据短期目标、中期目标以及长期目标来制定工作流程。

决策者掌控着企业发展的大方向, 而规划参与者使目标真正可行, 二者都是企业发展的基本前提。因此, 其素质、能力、知识的考察十分必要, 让更多有激情、有能力的工作者参与到工作中十分必要。预算是工作计划的一部分, 关系到未来工作能否顺利展开, 因此, 对其处理要端正态度, 准确处理问题, 保证计划具备可操作性。

4 预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导

企业年度计划及预算编制完成后, 应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善, 通过对历史会计数据的采集与分析, 管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环, 实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节, 将实际中的运算花费以及预期花费相比较, 谨慎分析情况, 找到差异所在, 在下次预算中有所重视, 并告知当局注意。每一次预算执行过后, 责任中心要及时生成业绩报告。业绩报告的内容主要有三项:“进度情况”“预算与结算差异和业绩评估结果”“应对办法和意见”。

综合上面对全面预算管理的叙述, 总结出它为一项系统管理, 有助于实现战略性管理、使资源的使用更高效、经济效益加强, 降低风险, 节约资金, 激励人员工作动力, 提升考核工作的有效性, 这是权力、责任、利益的有效结合, 目前, 这一理论大量实现在铁路企业的运作中, 不过在预算编制方面做得不好, 往往是对原有数据的调整补充, 对预算管理之内涵掌握不够, 仅在初级阶段有所设计, 生产经营过程尚谈不上严谨有序, 信息平台的建立尚有诸多不足之处, 考评指标的设定和执行效果不达标, 对执行者的工作绩效缺少科学依据。

全面预算管理是在现代企业发展状况之下提出的, 有助于改进管理模式, 提升工作效率, 实现经济与社会效益的双赢, 铁路企业要根据自身的发展需要, 积极吸收全面预算管理中的有效内容, 帮助铁路经济增长手段变化, 提升运送效果。

参考文献

[1]杨名友铁路多元经营企业全面预算管理探讨[J].商业文化 (学术版) , 2009.

企业全面预算管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。

第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。

第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。

第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则

（一）建立全局观念，做好综合平衡；

（二）先进、经济、合理；

（三）量入为出；

（四）轻重缓急，精打细算。

第七条 全面预算基本管理流程

（一）确定目标

1、明确公司战略规划和经营计划；

2、组织制定预算目标、编制方法和程序

3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。

4、明确各级责任单位预算项目及目标要求

（二）预算编制、上报、审核、批准

1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。

2、公司汇总的总预算报董事会批准。

（三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。

（四）预算调整

（五）预算考评 第三章 全面预算组织体系

第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。

（一）预算管理委员会

1、预算管理委员会组成

预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。

2、预算管理委员会职责（1）拟定预算目标

（2）制定预算编制政策、程序、方法

（3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施（4）审议、平衡预算方案。

（5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总部预算管理委员会批准）（6）组织分解、下达预算指标

（7）协调解决预算编制和执行中的问题（8）组织考核预算执行情况（9）督促完成预算目标。

（二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为：

1、拟定有关预算管理的制度、规定；

2、拟定预算编制的方针、程序、方法；

3、会同有关部门制定下级预算基础表格

4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算

5、汇总编制总预算、6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案

7、监督预算执行

8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价

9、提出总预算的预算执行报告

10、提出预算工作改进的意见与建议。

（三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。

各责任单位的预算管理职责：

1、编制预算

2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施

3、申请调整预算

4、指导或制定下一级预算表格

5、指导下级预算编制

6、接受上级预算指导、监督、考核

（四）各分、子公司的预算管理责任

1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施

2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预算工作

3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下达的程序、编制和控制方法等

4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核

第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法

全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。

（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。

（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。

（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

第十条 全面预算的内容、编制流程

（一）全面预算内容

全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。

1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。

2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算

4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

（二）编制流程

实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据

（一）业务预算

1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。主要依据目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算。主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。

为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。

3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算。主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算。

主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。

5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。

主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。

6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。

主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算。

应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。

8、营业外收入和营业外支出预算

营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预算。

主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。

（二）资本预算

1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。

应当根据本公司有关投资决策资料和固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。

2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。根据有关投资决策资料和权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。

3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所作的预算。

应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。

（三）筹资预算

筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

（四）财务预算

1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。

以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。

2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。

3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表。

根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制。

第十二条 全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 全面预算于每9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下：

（一）每9月，在全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下战略计划及目标、经营计划及目标应已确定。

（二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。

（三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公司全面预算编制工作。

（四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定公司预算的总体协调平衡方案。

（五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司预算修订方案。各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方式调整本公司全面预算，调整的本公司预算于12月上旬上报公司总部预算管理部门审核、汇总，形成公司总预算草案。

（六）12月中旬，公司预算管理委员会审议公司总预算草案，报公司董事会批准。董事会批准后，向各分、子公司下达预算。

（七）12月下旬，各分、子公司向本公司各预算责任单位下达预算。第十二条 上述预算内容、程序为原则性规定，具体内容、项目、程序、文本、要求、时间计划以每公司总部下发的预算编制通知及下发或确定的预算基础表格为准。第五章 预算调整

第十三条 正式下达执行的预算，一般不予调整。各公司在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使财务预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，在以下情况下，可以调整预算：

（一）因执行总部政策而使公司减少收入或增加支出的；

（二）总部政策发生变化，与预算口径不可比的；

（三）国家、地方政府政策或行业政策发生重大变化，导致相关公司减少收入或增加支出的；

（四）市场发生重大变化非公司可以控制的，如上游产品的材料价格上涨，导致中下游产品成本上升、利润下降，且超过了预算预测范围的；

（五）发生人力不可抗拒因素，如洪水、地震导致企业停产、半停产等。

（六）其他符合预算调整条件的情况。第十四条 预算调整的程序

（一）对于不影响总公司预算目标的各公司内部预算的调整，应经本公司预算管理委员会批准，并报总公司预算部门备案。

（二）对影响总公司总体预算目标的预算调整，应报总公司预算部门审核，报总公司预算管理委员会批准。

（三）公司及各分、子公司预算调整时应由预算管理委员会组织召开预算会议，研究讨论调整的原因、单位、部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面文件，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、具体执行时间并编写调整说明。第十五条 预算调整的时间

公司总预算的调整在公司半预算执行会议、第三季度预算执行会议上讨论调整。各分、子公司预算原则上至多可以每季度调整一次，为更有效的实施预算控制，各分、子公司内部各部门预算的调整以及预算项目内部的调整，可以采取简化的程序进行，但相应制度应报总公司预算管理委员会批准。第十六条 年终预算考核以调整后的预算为准。第六章 预算执行与控制 第十七条 公司及各分、子公司预算一经批准下达，各预算执行责任单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，落实各部门、单位、环节、岗位的预算编制、执行、控制、报告的责任，形成全方位的财务预算执行责任体系。第十八条 公司实行预算执行分析报告制度。预算执行过程中，各级预算责任单位应组织专门人员及时检查、追踪预算的执行情况，对全面预算的执行进度、执行差异进行全面跟踪分析，形成预算执行分析报告，向上逐级上报。

预算执行分析报告分临时性报告和定期报告。

1、临时报告。对重大差异和问题要及时报告。

2、定期报告分为日、周或旬、月、季度、报告。各公司根据生产经营管理实际需要，确定本公司各级预算责任单位的报告周期及要求，建立有关制度报公司总部预算管理委员会备案。第十九条 预算执行报告的内容

预算执行分析报告至少包括以下内容：

1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2、对差异进行具体分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大的建议。

预算执行分析报告主要采取报表和说明性文本的形式。

第二十条 公司实行预算执行例会制度。各公司各级责任单位定期召开预算执行例会，对预算执行情况进行分析，落实改进措施并布置有关工作，讨论形成上报的本级预算执行报告。各公司应建立预算执行例会制度，明确本公司各级预算责任单位例会的周期、内容、形式及其他要求。

总部预算执行会议按季度召开。各分、子公司应及时上报本公司季度、半、预算执行报告，并按总部通知要求报送有关会议文件。第二十一条 各分、子公司及下设各预算责任单位要建立预算执行统计台帐，明确专人负责统计，及时登记，做到日清日结，并每月主动与财务对帐。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发生数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。

第二十二条 各分、子公司可建立预算责任合同制度，将各类预算以契约的形式落实到各预算责任单位和岗位，以简明的方式明确与下设各责任单位的预算控制责任。

预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。第七章 预算考核 第二十三条 各分、子公司应建立预算考核制度，把预算的考核结果与所属各级责任单位的工资、奖金挂钩，与各级责任单位负责人的任免、升降、奖惩挂钩。

第二十四条 公司总部对各分、子公司的预算考核

（一）成立考核机构

由公司财务部、财务管理部（审计人员）、企划部、人力资源部等部门联合组成考核组，于次年一月对各分、子公司预算及预算执行情况进行考核。

（二）下发考核通知

考核机构成立后，公司下发考核通知。通知中包括对各分、子公司的具体考核时间、考核要求、需提供的资料及考核人员的分工等。

（三）考核检查及调整

考核人员对照预算目标逐项检查，对下列事项应重点检查并对有关指标进行调整：

1、资产质量检查。

2、费用支出检查。重点检查业务招待费费、差旅费、通讯费等经常性费用是否超支；

3、工资及福利支出检查。检查工资、奖金、福利等支出是否在控制范围内。

4、检查企业基础管理情况。

5、对全面预算管理系统进行的考核与评价。

6、本被考核公司预算指标调整：

（1）对超过一年未收回的经营性债权，按其金额全额扣除考核利润；（2）确认无效益的投资按确认的投资收益全额扣除考核利润；

（3）超过半年的经常性存货（房地产公司除外）全额扣除考核利润；（4）考核组认为应进行调整的其他事项。

7、考核结果确认。现场考核结束后，考核结果由各分、子公司签章确认。第八章 附则

铁路企业全面预算管理 篇6

【关键词】全面预算；铁路企业；成本控制；策略

一、引言

我国铁路企业最早是在2000年开始实行全面预算管理的，先从以运输为主业的客运系统作为试点，然后再推广到铁路运输的其他单位中。目前，我国各铁路企业已经完整的建立了全面预算管理体系，随着铁路企业多元化经营方式的转变、企业转制的实施、合并重组的实行等变化，我国铁路企业亟待解决一些存在于企业内部的成本管理问题。但是，全面预算的推行不是一朝一夕的事情，面对基础较为薄弱的预算管理，各铁路企业必须根据自身的实际情况，制定出好的预算管理制度，建立起符合铁路企业发展特点的、完善的预算管理体系，为铁路企业的成本控制奠定基础。

二、全面预算管理基础下铁路运输企业成本控制存在的问题

1.思想观念陈旧落后

随着全面预算管理的逐渐深入，要求铁路企业必须树立新的管理理念。但是，在实际预算管理中，一些个别单位或部门在编制预算时并没有对本单位再生产实际中消耗的成本进行全面的、系统的思考，而只是凭借对以往工作的经验来编制预算指标。另外，铁路企业的财务管理人员对企业的成本管理存在一种畏难的情绪，认为铁路企业经过多年的改制运行已经基本建立了有效的成本控制体系，该制定的办法、该采取的措施、该想的措施都已经实施过了。在运输中可以挖掘的成本节约空间已经没有了，更有甚者还没有从“铁老大”的传统垄断思想中解放出来，认为铁路企业根本不需要进行成本控制。这种陈旧的、落后的管理理念严重制约着全面预算管理的进一步深入。还有在一些基层站段中，在进行预算上报时存在一种担心，认为如果将成本预算降低后会不会影响明年的预算指标，会不会使明年的预算指标被压缩？

2.成本管理方式落后

落后的成本管理方式造成了铁路企业成本资源在分配机制、支出结构的优化等方面都产生了影响，严重制约着铁路企业战略发展目标的实现和经济利益的提高。例如：有的铁路企业在制定预算目标时经常参照去年的数值，在此基础上对相关指标进行简单的加加减减，这样不负责任的态度，就会出现历年完成水平如果较好，那么下一年的节支任务明显会加重，从而造成这些单位在完成本年度的生产经营目标后缺乏增收节支的积极性与主动性。

3.参与预算编制的人员自身业务素质有待提高

目前，我国铁路企业的预算编制人员由于自身业务理论知识水平较低、实践能力缺乏现象比较严重，另外，铁路企业的预算编制人员不可能对所管辖的范围内的生产、设备人员等情况做出全面的连接，有的事项需要依靠主观判断来完成。可见，由此而编制出的预算不仅缺乏合理性、更缺乏科学性，有的甚至与客观实际相脱离，并未对惬意的成本预算起到真正的约束作用。

4.企业内部各部门之间缺乏有效的沟通

铁路企业的成本大多数是在运输生产中产生于消耗的，作为主管运输生产的业务部门不仅是重要的管理者，更是成本管理的参与者。但是由于在实际工作中，财务部门与业务部门之间缺乏有效的沟通，在支出预算、运输生产任务、设备的使用消耗等方面缺乏必要的信息沟通，从而造成运输资源与财力资源再配置上的出现严重的脱节现象。对于业务部门而言，最关注的是运输途中的安全问题与生产任务是否按时完成的问题，对于各项支出的预算根本就不关心，因此，在生产运输过程中缺乏有效的、严格的控制，造成的最终结果就是，生产指标完成了，但是财务预算指标还相去甚远。例如：现在财务、计划、业务等部门在编制预算，制定规划，基本上还是各自为政，缺乏多目标统一的远景规划，除了在某些具体问题上有所沟通外，，主要的方面很少衔接，另外在预算的编制时间方面，也衔接不够，最终使得基层铁路企业的全面预算的协调性比较差。例如：2014年包头站的运输收入三站（即：包头、包头东、东胜西）预算为65229万元；三站的客运收入预算为65229万元；旅客票价预算为61619万元。面对各部门编制的预算基本上都是按照本部门的具体情况进行的，相互之间缺乏目标统一的远景规划。

三、全面预算视角下铁路企业成本控制的有效措施

1.树立新理念全面促进预算管理的推进

全面预算管理涉及到现代企业内部各级组织在权责利关系方面的一种规划。因此，铁路企业的领导者与全体员工必须树立新的全面预算管理的理念与意识，作为全面预算管理的主题，铁路企业的管理层与全体员工都应肩负起参与全面预算管理的职责，处理好责权利之间的关系。铁路企业的员工都会直接或间接的参与到全面预算管理的整个过程中，可以动员企业全体员工积极参与到全面预算管理工作中，这主要是由于全面预算的执行者是最熟悉企业经营运输情况的。只有企业的全体员工积极参与到预算管理方案的制定中来，才能使预算管理工作具有坚实的群众基础，才可能切实完成预算管理工作。这种上下齐参与的预算方式加强了企业高层管理人员与普通员工之间的信息沟通，可以有效的方式“预算松弛”现象的发生。

2.不断完善铁路企业全面预算管理体系

由于铁路企业的特殊行业特点，因此，铁路企业必须根据自身的业务特点、经营规模、组织体系构成、内部控制的流程等进行多方面的思考，科学的、合理的、合规的、可操作的制定出本企业的全面预算管理的体系。全面预算管理具有管理决策、管理控制这两项主要职能，不同的只能对预算管理体系提出了不同的要求。因此，在全面预算管理的实践中，必须让企业内部各部门积极参与预算的制定，这样做的主要目的就是为了使企业指定的预算管理方案能够来源于生产实际，并且能够有效的消除企业内部各部门之间的各自自成体系的做法，使全面预算的编制沟通变得更为详细、和谐。进一步完善成本管理责任体系，按目标成本测算支出并落实到支出科目及责任部门和责任人的成本管理机制，实行以收定支总量控制、收支弹性、动态调整的原则。利用调整支出结构来保证生产和安全的必须投入，确保各项经营指标的完成。再例如：2013年呼铁下达了关于运输指标计划和收入预算调整的通知，铁路局对包头站2013年运输收入预算由809438万元调整为844351万元，增加了34913万元，其中货运收入预算由601329万元调整为637800万元，增加了36471万元，建设基金预算由144602万元调整为143044万元，减少了1558万元，客运收入预算保持63507万元不变。

3.不断完善企业内部控制提高企业财务人员素质

全面预算管理体系的完善需要借助科学的财务核算方法与管理来生成可用的信息，因此，企业会计人员素质的高低直接影响到全面预算管理工作能否顺利执行。作为企业的财务人员必须坚守自己的职业操守，加强对会计理论、计算机知识、经济学、管理学等知识学习，并在自己的工作中投入自己的职业判断与风险防范意识，积极参与企业的战略方案的制定、参与企业的日常经营管理活动，真正做到对企业的各项经营业务心中有数。随着现代信息技术的高速发展，现代信息技术、网络技术、通讯技术在各行各业的经营管理中得到了广泛应用。面对瞬息万变的今天，企业必须及时了解并掌握企业内部信息及外部和变化情况，充分利用计算机技术、网络技术，全面预算管理与控制机制的信息化发展，这将在很大程度上提升并促进全面预算管理的水平，提高企业的管理水平。

总之，全面预算管理可以更好地促进铁路企业内部人、财、物、技术等方面的合理的、优化的配置与使用。全面预算管理的实施为铁路企业的成本控制带来了新的景象。随着铁路企业内部成本全面预算管理工作的不断深入，企业必须将“节约每一分钱、用好每一分钱”的思想观念深深烙在企业全体员工的心中，在全体员工的积极参与下全面降低企业成本，提升企业成本控制水平，为企业实现健康、稳定、持续的发展拓展一条新路。

参考文献：

[1]汪洋.全面预算在铁路运输企业成本控中的应用[J].时代金融，2013（12）：37-38

[2]何进.全面预算下基层铁路企业成本控制现状及分析[J].时代金融，2012（06）：102-103

铁路企业全面预算管理 篇7

关键词：铁路企业,全面预算管理

一、铁路企业实施全面预算管理中面临的问题

我国财政部分别于2001年4月28日及2002年4月10日颁布实施了《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，为铁路企业实施全面预算管理提供了制度性指南。铁路企业自2002年试点推行全面预算管理，2003年全路积极推行全面预算管理以来，初步建立了分级管理、逐级负责的财务预算管理体制，预算管理取得了一定的成效。但长期以来，铁路基层站段对全面预算管理理解的偏颇，往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。主要表现在如下几个方面：

(一）

全面预算管理的职能认识不足，存在盲目选择预测方法，使预算的编制缺乏科学性和准确性。

（二）全面预算编制方法模式化、编制手段落后、选择单一。

预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。多数单位往往只选择较简单的增量或减量预算编制的编制方法，国外一些行之有效的先进预算编制方法如弹性预算、零基预算等并没有得到广泛应用。加之预算分析的周期长，大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化, 预算的准确性和时效性难以保证，致使预算编制的科学性和实用性大打折扣。

（三）全面预算管理绩效评价体系不完善、不合理，忽视预算的激励作用。

绩效评价是全面预算管理的重要环节，预算缺乏有效的考核与激励措施或措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。全面预算管理绩效评价需要以完善指标体系作为支撑，但现实中某些单位责、权、利不明确，使全面预算管理的控制效用不能有效发挥, 对全面预算管理的绩效评价指标主要限于财务指标，而对非财务指标重视不足，指标设计不够科学和完善，不能全面反映企业的实际运行情况与职工的工作业绩。

（四）全面预算管理人员水平不高，控制力度和执行力度不强。

现有许多从事全面预算管理的人员素质不能满足预算管理的需要，同时预算编制思路和手段落后，缺乏信息化系统支持。全面预算管理作为一种先进、有效的管理手段，要求从事管理的人员要有全局观念，较高的对未来事项估计和预测能力以及预算管理电子化和网络化水平。但现实中，由于大多数单位缺乏高水平的全面预算管理人员，使全面预算方案得不到科学的管理与执行，全面预算管理的作用得不到真正发挥。

二、强化铁路企业全面预算管理的建议

（一）确立科学编制预算的新理念，提高全面预算的领导重视度与全员参与度。

全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及企业生产经营活动的方方面面、各个环节，需要各部门密切配合，全体职工积极参与。一个完善预算管理流程将可以确保预算编制透明、明确预算责任，科学的预算管理重的不是结果而是过程，因此在预算编制过程中，预算流程、预算责任、预算编制痕迹和分析至关重要。

（二）选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。

预算编制是预算管理的前提，预算编制手段及方法的严谨合规，是缩小预算方案和执行差异的基础，只有科学规范的预算编制流程才能有力地促进全面预算管理机制的健全与完善。企业在编制全面预算时，不能拘泥于以一种预算编制方法，采用静态预算的方法。而应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从自身的总目标出发，以成本效率原则为依据，必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容选择最有效率的预算编制方法。

（三）建立和完善全面预算管理绩效评价体系，强化考评和激励机制。

“考核与奖惩是预算工作的生命线”。考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动职工的积极性和创造性，确保企业战略目标的最终实现。

（四）加强培训，提高全面预算管理人员水平，保证全面预算管理有效实施。

全面预算管理人员素质必须与全面预算管理的要求相适应, 应认识到提高全面预算管理人员水平的必要性和重要性.通过从高校等研究机构聘请一些这个领域的专家、学者举办讲座、研讨会等形式进行培训，或者将全面预算管理人员送交专门的咨询机构培训;还可以组织企业预算管理人员到行业内全面预算管理领先的企业参观学习等提高企业全面预算管理人员水平，使企业全面预算管理的实施更加有效。

三、结论

综上所述，全面预算管理水平的高低决定着铁路企业经营管理水平和经营目标的实现，其影响是广泛和深远的。我们要充分认识铁路面临的严峻经营形势，增强成本忧患意识和预算控制责任意识，进一步强化全面预算管理，为经营决策和筹资决策提供重要科学依据。铁路会计工作才能更好地贯彻落实科学发展观，围绕铁路建设目标任务，为铁路深化改革，加强宏观调控，科学筹措资金，依法规范管理，实现经营活动的有序可控和铁路企业资源的最佳配置服务，也才能更好地推进铁路企业经济增长方式根本性转变，有效地提高经济效益，促进企业不断发展壮大，增强市场竞争力，为实现铁路和谐大发展做出新的更大贡献。

参考文献

[1]、张琼.《浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题》《经济管理, 新管理》2007年第2期。

试谈铁路运输企业全面预算管理 篇8

全面预算管理是以企业经营目标为中心, 实现企业资源优化配制, 提高企业经济效益的先进而科学的内部控制方法。它通过科学合理使用企业占有的全部资源, 统筹安排企业的全部生产经营活动, 全过程地控制企业的经营行为, 动员全体员工积极参与实现企业的经营目标和利益的最大化, 不断推进企业生产经营的良性循环和可持续发展, 是被国内外大型知名企业广泛证明了的一种现代企业内部管理新模式。

为了加快我国铁路企业现代化步伐, 提升铁路企业管理水平, 从2004年起, 在全路推行全面预算管理, 这是铁路企业发展的现实选择, 是增强铁路企业适应市场能力的需要。铁路局作为铁路企业经营的法人实体, 在近几年实施全面预算管理中, 建立了系统的管理制度, 创立了一些行之有效的做法和好的经验, 取得了明显的成效。但随着铁路管理体制改革和提速调图运输组织的变化, 也显现出一些亟待改进和完善的地方。

铁路企业点多线长, 管理跨度大, 运输组织过程复杂, 分工细, 包括车务、机务、供电、车辆、工务、电务、房建、生活、公安等部门, 实行“高、大、半” (高度集中指挥、大联动机、半军事化) 的管理模式, 铁路企业全面预算管理必须覆盖全局所有基层站段和机关各职能处室, 以预算为载体, 以资金链为纽带, 明确和落实铁路局、站段、车间在生产经营中的管理权限和责任, 把总体经营目标层层分解、细化到每一个控制点, 形成纵横结合的预算管理系统。铁路企业的运输产品是人和货物的位移, 每一个产品的完成, 都需要经过许多工作环节和各专业系统的协同工作, 为了提高铁路企业的工作效率, 确保经营目标的实现, 铁路企业全面预算管理必须强化全过程控制, 实现管理的规范、协调、有序, 全面提升企业管理水平。

二、强化预算基础工作, 提高预算编制的科学性

1、确定经营目标要切合实际, 先进合理。

一是在对上年经营指标完成情况进行认真分析研究的基础上, 对当年运输组织变化、生产结构调整, 生产设备变化、国家政策调整、市场物价指数变化等情况作深入细致的调查研究, 以确定其对企业经营目标的影响力;二是对当年运输收入指标的确定, 要充分考虑当地经济发展现状、各种运输方式在运输市场的结构变化、客源、货源及企业运力情况;三是对当年运输支出目标的确定, 要坚持按照“实事求是、综合平衡的原则”, “保重点、压一般、反浪费”, 在明确分级预算管理责任的基础上, 分类排队, 根据预算总量区分轻重缓急安排支出。

2、严格预算管理程序。

按照分工负责、统筹安排的原则, 固定资产投资预算由计划部门提出建议;工资性支出预算由劳资部门提出建议;财务预算由财务部门提出建议;物资采购预算由物资部门提出建议;营业收入预算由收入部门提出建议。旅客运输营销预算、货物运输营销预算、机车运用预算、车辆运用预算等生产预算由相关业务部门提出, 各相关部门提出的预算必须以完成总的经营目标为前提, 按照内部决策程序平衡批准后下达执行, 以提高预算的全面性和可操作性。

3、加强预算编制和调整过程中的沟通和协调。

首先在预算编制过程中必须统一生产指标和经营指标, 使之相互匹配;其次是要加强业务处室与财务、劳资等综合部门, 部、局、站段上下级之间的沟通、协调, 使预算的编制过程变成统一思想认识、积极寻找完成预算目标的措施和方法、落实责任的过程。

4、加快信息化进程。

充分利用全面预算管理和集团查询系统, 逐步实现路局各管理部门之间、运营和基建之间、路局和站段之间的信息共享, 提高信息的共享性和实时性。

三、重在执行, 使预算的执行程序化、规范化

1、加强预算的刚性约束。

各项开支必须严格遵循预算确定的标准和范围, 不得擅自扩大, 坚决禁止无预算、超预算支出等行为, 维护预算的严肃性。

2、加强预算的动态管理。

在预算执行过程中, 因生产组织发生变化确需调整预算的, 必须坚持按程序办事, 归口管理。对所有涉及增加固定资产投资支出的文、电、报告必须经过计划、财务部门会签, 并由计划部门按照内部决策程序报批后, 下达投资调整预算, 由财务部门安排资金预算。对成本费用性支出预算调整, 则应由业务部门根据需要提出建议, 财务部门调查核实后, 按内部决策程序报批后, 由财务部门下达调整预算并安排资金。如遇重大自然灾害、事故抢险等突发事件支出, 应经单位主管领导同意后先实施, 然后按支出性质由相关业务部门及时协商计划部门或财务部门, 核准后追加或调整预算。需要提高技术、设备标准, 增加项目和工作量的, 必须先进行经济效益评估, 按程序落实资金预算后, 再下达执行。

3、各基层站段应根据本单位生产和成本费用支出特

点, 分别采用“内部银行结算”、“代金卷”、“费用手册”等内部控制手段, 分期下达费用支出指标, 严格执行, 确保将支出控制在预算以内。

4、定期开展对标、定标活动, 在加强基层数据稽核

审查工作、统一支出核算归集口径和内容的基础上, 建立和修订定额体系, 排除一次性和偶发性因素, 使预算安排更加公开透明, 科学合理, 更具操作性。对专项设备整治支出, 推行零基预算, 根据设备状况及工作量安排支出, 并追踪检查核实费用支出, 使预算的执行走向程序化、规范化。

四、加强预算分析, 强化预算控制

1、预算管理部门应定期 (月、季、年) 或专题组织

预算执行情况分析, 发现问题和偏差, 及时找出原因, 提出改进建议和方案, 促进预算目标全面完成。

2、路局预算管理部门应定期或不定期地参加基层单

位的预算执行情况分析会, 了解预算执行情况, 帮助、指导其改进管理, 提高预算执行效果。

3、对大户支出和大项支出要进行重点分析, 定期分

析其节超原因, 及时针对性的采取有效措施控制支出, 大户、大项支出控制的好坏, 直接关系到全年经营目标是否实现。大户支出主要是指机务、车辆、工务、电务等站段的费用支出, 约占运输总支出的80%以上。大项支出主要包括工资及附加费、折旧、大修、机车能耗、货车使用费、通信费用、财务费用、路内付费支出等项目, 约占运输总支出的90%左右, 因此, 将大户、大项支出控制在预算以内, 至关重要。

五、建立完整的预算管理考核体系

1、预算管理的考核范围, 必须涵盖影响企经营目标实现的各方面和全过程, 必须包括执行预算的全部人员;

考核指标横向要落实到有关业务部门, 纵向要落实到站段、车间、班组及工作岗位;考核责任要权责对等, 公平合理, 具有较强的操作性。

2、根据分级管理、逐级负责的原则, 科学划分责任。

运输站段作为生产中心、成本中心、收入中心, 要落实其完成生产任务、收入目标、控制支出的责任。铁路局是企业法人, 在铁道部赋予的权限内, 科学安排下达预算、合理分配资源、负全面完成经营业绩考核目标的责任;各业务部门根据分工负责相关生产和经营指标的完成责任, 并联挂分管系统预算执行情况的考核责任。3、严格执行考核制度, 确保管理责任落实到位, 达到奖优罚差效应。一是要按季度对预算执行情况进行定量定性分析, 准确计算各部门、各站段指标完成结果, 作为考核的依据;二是按照考核标准进行严格考核, 及时兑现, 以提高奖罚的时效性, 考核责任必须落实到相关的部门和单位, 必须落实到车间、班组和个人, 通过考核, 不断提高企业的预算执行力;三是通过对预算执行情况的分析, 要督促和帮助指标完成较差的部门和单位采取有效措施, 不断加强管理, 积极开展增收节支活动, 努力促进生产、经营指标的完成, 以确保全年企业经营目标的实现。

总之, 全面预算管理是一个系统工程, 在不同的企业有不同的管理模式和内容, 在同一个企业也随着管理机构、生产组织的变化而不断赋予新的内容。随着铁路企业的改革和发展, 铁路运输组织的大面积提速、机车长交路、区域运输协调指挥的推进以及铁路投资体制的多元化等, 铁路企业的全面预算管理也需要不断的创新和完善, 使之更加符合铁路生产和管理的实际, 不断提高铁路企业的管理水平, 促进铁路企业的发展。

摘要：全面预算管理是改革开放后我国引进的一种现代企业内部管理新模式, 铁路运输企业经过5年的推广, 效果明显。结合铁路运输企业的特点, 可以从预算的编制、执行、分析和考核四个环节, 来理解铁路运输企业全面预算管理。

铁路企业全面预算管理 篇9

从铁路企业目前的情况来看, 由于长期政企不分, 导致管理层对预算管理的重要性认识不够。虽然现在已经成立了铁路总公司, 但是冰冻三尺非一日之寒, 铁路企业管理层长期的思想禁锢, 又怎能一时改变。他们比较注重抓生产、抓安全, 对预算管理的重要性认识不够。虽然建立了全面预算管理的制度, 但是执行力不强, 使全面预算管理流于形式, 没有真正发挥全面预算对企业经营管理的作用。

二、铁路企业全面预算管理中存在的问题

(一) 预算编制环节

就目前的情况看, 铁路企业预算编制的方法过于单一, 主要采用定期预算法和增量预算法。铁路企业主要是以一个完整的会计年度作为一个预算编制期间, 每年三季度左右开始编制下年的预算, 预算编制没有常态化, 容易导致一些短期行为的出现。增量预算虽然编制简单, 省时省力, 但是在编制的时候, 必须假设上一年的预算都可实现, 并且以上一年的预算为起点, 来调整预算的每个项目, 一旦前提条件变化了, 就会导致预算不合理。

从预算的编制方式上看, 铁路企业主要采用的是权威式预算, 基层站段怕由于本期预算的结余, 会减少对下期预算的投入, 于是就产生了为了自身企业的利益, 本年预算本年消耗完的现象。

(二) 预算执行和控制环节

预算执行环节, 没有全员参与。铁路企业的年度预算被按月下达给车间和科目负责人, 按理说, 这种管理模式很合理。但是对于大部分员工来说, 他们并不知道预算是什么, 也不知道一块闸瓦值多少钱。他只知道, 按照铁路的技术标准, 这个东西必须更换, 不然就会影响行车安全。没有覆盖预算执行的全过程, 员工预算管理意识不强, 认为预算只是财务的事, 跟自己没关系。在预算控制上, 铁路由于特殊性, 在货运和客运的定价方面, 受到其公益性角色的影响, 不能真正的反映企业的真实价格, 造成成本核算信息失真, 从而影响了企业的利润。铁路企业虽然每个季度都召开经济活动分析会, 但是没有建立完善的预算控制评估机制, 只注重事后分析, 而忽视了事前、事中的控制。每月财务月报数据出来后, 根据月报数据对比预算数据, 分析预算执行的情况, 预算的控制存在滞后性。

(三) 预算考核

铁路企业预算考核指标单一, 在设置预算考核指标时, 比较注重收入、利润的控制, 而忽视了企业长期战略目标的实现, 容易导致企业的短期行为。

考评时, 只重视考评财务指标, 而忽视了非财务指标的重要性。没有根据业务流程的规律, 剖析各作业单元的预算目标实现情况, 只是停留在数字的表面, 没有深刻的去挖掘数字下面的动因。

预算考核制度不完善, 比起安全方面的考核指标来说, 预算考核的指标单一、力度明显不够, 有些考核流于形式, 失去了考核的意义。预算考核没有与绩效考核机制相结合, 完成的好坏, 不会影响员工的晋升、学习培训机会等。

三、铁路企业如何建立科学合理的全面预算管理制度

管理层是一个企业的指挥, 只有先转变管理层对预算管理的观念, 使他们重新认识预算管理的重要性, 不断地提高他们的素质, 让他们转变思路, 学会管理, 主动去适应市场经济, 才能让全面预算管理真正的发挥它的作用, 才能让企业的战略目标与预算管理目标相统一, 从而提高企业的预算管理水平。

下面我们从3个方面探讨一下铁路企业如何建立科学合理的全面预算管理制度:

(一) 加强和完善铁路企业全面预算管理的科学性, 首先要做好预算编制工作, 它是预算管理成败的关键, 是预算管理工作的基础。

常见的预算编制方法有定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等。

铁路企业可以根据自身的特点, 采用定期预算法和滚动预算法相结合的方法编制预算, 这样既可以保证预算期间和会计期间的对应, 又能利用滚动预算的连续性和相关性, 提高预算编制的精确性, 提高决策的正确性。比如说直接人工预算可以采用增量预算法在上一年的基础上, 考虑工资增幅;对于营业收入可以考虑弹性预算法, 假定乐观的收入、悲观的收入、基准收入 (一定能实现的收入) , 便于企业制定目标利润;对于铁路建设项目可以采用项目预算法进行预算编制。总之, 结合铁路企业自身的特点、经营策略等灵活运用各种预算编制方法, 科学的编制预算, 使预算能与铁路企业的长短期目标、战略、年度目标相适应, 为预算的顺利实施奠定基础。

从形式上看, 铁路企业适合采用混合式预算的编制方式, 充分发挥各级管理者和员工的积极性, 让企业的各个部门都参与到预算的编制中, 群策群力, 使预算编制更趋于合理。

(二)

加强企业文化建设, 一个企业的文化, 就是一个企业的灵魂, 强调以人为本, 因为人是预算控制的关键, 人员素质的高低决定着预算控制效果的好坏, 只有让全体员工都加入进来, 让经营管理的理念深入到企业的每个角落, 逐级渗透, 让每一名员工都自觉成为企业全面预算管理的一员, 使他们从被考核的对象, 转变成企业的主人, 企业的发展才会更好。

完善铁路企业全面预算管理的制度, 明确各部门在全面预算管理中的职责, 使全面预算管理贯穿于铁路企业经济活动的全方位、全过程。在编制下年预算时, 根据企业长期目标和企业年度目标, 综合考虑各职能部门的意见, 合理制定利润目标, 统筹安排各项费用支出, 科学合理地编制下年预算。在预算执行过程中, 严格按照先预算、后支付的原则, 没有费用一律不许支出。对于超预算和追加预算等特殊情况, 一定要把好审批关, 不得无故调整预算。对于预算执行情况的监控, 应该建立长效机制, 科学合理的运用预算评价手段, 分析预算执行情况。建立预算执行信息反馈系统, 将预算执行过程中的问题进行分析, 查找超预算的原因, 及时采取补救措施或者根据反馈信息调整预算, 使预算更科学、合理, 而不是凌驾于现实之上的一堆数字, 从而为管理层提供更准确的决策, 有效的发挥全面预算的作用。

(三)

铁路企业应该利用“平衡计分卡”的思路建立预算考核体系, 从财务和非财务的角度分析预算的执行情况。“平衡计分卡”的预算考核指标包括:1.财务类指标。包括净资产收益率、资产负债率、流动比率、投资报酬率、销售利润率等。2.客户类指标。包括市场占用率、客户维持率、客户满意度等。3.内部流程类指标。包括新产品研发能力、生产能力利用率、机器完好率、设备利用率、安全生产率等。4.学习成长类指标。包括员工满意度、员工流动率、员工培训次数、员工提案改善建议等。依据“平衡计分卡”四类指标, 我们可以把组织经营战略转化为一系列的预算考核指标, 综合考虑利润、创新、客户、职工素质、生产流程等, 从横向 (各个铁路企业之间) 和纵向 (铁路总公司、铁路局、基层运输站段) 上, 建立科学合理的预算评价指标体系, 形成上下一致、左右协调的考核目标, 更好地为铁路企业服务。

把全面预算评价考核机制, 引进到员工的绩效考核机制中, 通过实施货币与非货币的激励手段, 充分调动员工的主动性和积极性, 为员工提供更好的发展与学习培训机会, 让员工的个人利益与企业的发展目标相结合, 提高铁路企业全面预算管理的水平, 实现铁路企业全面预算管理的目标。

参考文献

铁路企业全面预算管理 篇10

一、铁路运输企业全面预算管理实施过程中存在的问题

1、对全面预算管理的重要性认识不够

目前, 我国铁路运输企业在实施全面预算管理方面还存在很多问题, 特别是铁路运输企业对全面预算管理认识不足, 不够重视, 在预算执行方面许多的指标不科学, 加上预算编制的本身, 不能真实地反映企业的战略目标, 缺乏实际的指导意义, 可操作性差, 从而导致在执行预算的过程中消极应付, 全面预算的执行不力, 没有达到优化企业整体资源配置, 促进盘活存量资产、配置好增量资产的目的, 削弱了全面预算管理作用的充分发挥。

2、管理体制上的部门负责制影响预算“合力”

目前, 铁路企业基本是部门负责制, 不但业务系统是垂直指挥, 计划、财会、劳资等综合部门也基本上是垂直指挥。因此, 目前实施的各项预算的编制均要跨部门进行协商。特别是在各项预算之间的衔接和平衡上, 部门间协调起来非常困难, 难以形成企业的综合实力。另外, 由于预算管理只注重费用的控制和节约, 轻视对其他资产和企业经营行为的控制, 导致固定资产管理中的漏洞较大, 这些都直接影响预算的“合力”, 导致企业最终整体发展受到制约。

3、预算管理制度尚不完善

预算管理实际是对有限生产资源进行合理配置、控制和考核的机制, 是沟通生产与财务、管理与经营之间的重要媒介和平台, 完善的预算管理应当是与生产实际紧密结合的。而从目前铁路预算管理体制看, 仍然停留在单纯以“预算总额、管理权限”来分劈预算的层面。铁路运输毕竟是事关安全的一项复杂联动过程, 运输经营形势瞬息万变, 这就要求预算管理既能做到“刚性约束”, 又能随生产进行“灵活调整”, 但从目前预算的执行情况看, 这一机制尚没有很好建立起来。这其中很重要的一个方面是, 作为生产经营直接管理者的铁路局, 在预算管理中的主导地位在不断弱化。近几年, 随着铁路建设大规模的扩张, 铁路局的事权在不断加大, 而财权却在不断上移, 从而逐渐形成了权责不对等、财权不断向上集中和预算约束力弱化等治理结构问题。

4、管理制度和企业目标不统一

管理制度与企业目标一致可以保证企业的制度的高效运行, 但是很多铁路运输企业的管理制度和企业目标并不统一。如测算、控制、考核这些手段, 在制度上都存在, 但考核上却以部门为主, 在奋斗目标、考核口径, 要求标准上都有不协调因素, 制度与控制不协调。铁路运输企业战略目标不清晰, 上级管理部门只确定了目标, 没有按照规则和规律提出具体的要求, 上级管理部门的意志与部门单位的思想不统一。目前铁路运输企业预算权利过于集中, 基层单位没有主动权。所以难免产生避重就轻的行为, 预算基础不合理, 预算也没有约束力。

5、缺乏有效的考核与激励措施

考核和奖惩措施落实不到位往往是影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。在全面预算管理过程中, 许多铁路运输企业和站段以预算标准考核责任单位和责任人, 并以考核结果对他们执行奖惩时, 被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响, 故意回避主观方面的原因, 考核方则常常掺杂太重的个人情感去评价被考核方, 使考核过程在“有色眼镜”下进行; 或者考核后没有配套的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 使考核工作流于形式。有些单位甚至不考核。

二、铁路运输企业全面预算管理中存在问题的解决对策

1、正确解读全面预算管理的实质内涵

全面预算管理源于计划管理, 但更注重过程控制和全员参与, 是一种实现参与人员责、权、利有机结合的先进管理手段。

(1) 全面预算管理是一种整合性管理系统, 具有全面控制的能力。预算不仅是所有者与经营者之间的游戏规则, 同时体现出管理者与其下属的权责关系, 全面预算管理是有效聚集资源的方式, 可以形成一种各管理层次和内部部门强有力的有序集合。

(2) 全面预算管理以运输成本和现金流量控制为基础。全面预算管理直接涉及企业核心目标—利润, 要从实际出发, 瞄准国内外先进水平, 依靠全员控制成本, 同时要通过控制现金流量, 确保运输收入资金及时回笼, 充分发挥铁路资金结算中心的功能, 提高资金使用效率。

2、建立以单位第一管理者为核心, 全员参与的预算管理体系

铁路运输企业目前是铁道部、铁路局、基层站段三级管理, 各管理层次的第一管理者要给予认可和支持, 第一责任人为各管理层次、内部各部门的主要负责人, 成立具有绝对权威性、各个部门充分配合和参与的领导决策机构。

全面预算管理强调协同, 要从各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发, 明晰它们各自的权限“空间”, 强化全方位管理与控制, 使战略思想得以细化落实, 使预算决策、预算执行与预算结果高度协调统一。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的方法编制, 杜绝只有“自上而下”, 没有“自下而上”的单边模式, 纵向做到铁道部、铁路局、基层站段各管理层之间的“上下结合”, 横向做到每个管理层之间以营业收入、成本费用、现金流量为重点, 贯彻“量入为出, 量力而行”的原则, 在各部门间充分沟通和综合平衡, 形成正式预算。

3、正确处理全面预算刚性约束和动态调整的关系

全面预算算管理的本质要求预算管理与职工利益相结合, 一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展, 预算一经确定, 在企业内部即具有“法律效力”, 没有特殊情况决不允许调整, 重点要为成本管理的主题, 及时反映和监督预算执行情况, 各管理层次及每个管理层次的内部各部门间要加强信息沟通、协调配合, 避免你干你的, 我算我的, 出现事事特殊、件件调整的无序状态。预算执行过程中, 贯彻“钢性原则”的同时, 也要考虑环境变化等因素的影响, 尊重生产过程变化, 按照严格的预算调整程序和机制科学调整, , 使预算与生产过程保持紧密的联系, 形成生产与预算联动的调控机制。

4、建立科学的预算考核制度, 健全激励约束机制

预算的考核就是要把预算执行结果与责任人的经济利益挂钩, 奖惩分明。首先要参照历史、结合单位实际建立科学合理的考评制度, 分析实际与预算的差异, 挖掘差异的根源, 客观、严肃并且权威的对预算执行情况作出评价。其次, 要健全激励机制, 奖惩标准要明确, 考评结果要兑现, 不断促进上下级及内部各部门间的合作, 加强对企业职工的激励与约束, 使全面预算管理进入良性循环的轨道。

5、推行全面预算管理的信息化建设

信息化建设对铁路运输企业的全面预算管理至关重要, 信息化已经是当今预算管理的主要趋势, 所以铁路运输企业要加大全面预算管理的信息化建设。主要是推行地方铁路ERP建设, 将财务、物资、资产、运营等环节纳入信息化、电子化网络。通过对电子化网络的统一规划和分步实施, 将各运输单位所有生产经营活动纳入统一的管理平台上, 让管理人员在各自的职责平台上能清晰地知道工作的整个过程安排。这一系列措施不但减轻了工作人员负担, 也大大提高了信息的准确性和及时性。同时成立二级成本核算中心、营销中心, 对各单位所有成本列支项目予以重新认定, 对运输生产形势有一个比较可靠的把握, 保证预算制定依据的科学性。

三、结语

综上所述, 通过进一步规范实施全面预算管理, 科学合理的控制企业成本, 相信随着铁路改革的不断深入, 铁路运输企业全面预算管理必将会在经营管理中发挥更大的作用。

参考文献

[1]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[2]杰·K·希穆.预算管理手册[M].北京:经济科学出版社, 2006.

浅析企业全面预算管理 篇11

摘要全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。本文较详细的分析了目前我国企业实施全面预算管理过程中普遍存在的问题，并针对问题提出了切实可行的对策。

关键词全面预算管理问题对策

在我国，随着市场竞争的日益激烈，为了提升企业核心竞争力，我国多数企业已开始实行全面预算管理，并取得一定的成效，但从实施的情况来看，仍然存在种种问题，导致预算管理没有达到预期效果。

一、全面预算管理的概念

全面预算管理是围绕预算的编制、执行、分析、调整、考核、奖罚等关键环节所进行的计划、协调、控制等一系列管理活动，是一种系统性、综合性很强的现代企业管理模式。全面预算管理作为企业管理的主要手段之一，为实施内部目标控制、程序控制、制度控制和资源配置提供了全方位管理的平台。

二、企业全面预算管理与控制存在的问题

（一）全面预算管理缺乏战略导向性

目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，战略是企业长远的目标和发展方向，而全面预算管理又是实现企业战略的有效工具，预算只有与战略相结合才能发挥效能；战略也只有与全面预算管理相结合才能有基础。我国不少企业全面预算管理应用不成功的一个重要原因就是预算缺乏战略导向性，对此应引起高度重视。

（二）全面预算管理缺乏组织体系保障

据调查，在我国有一半以上企业没有设立相应的专门机构来实施全面预算管理，预算的编制和调整工作均由财务部门完成，各职能部门未能真正参与到预算的编制、控制等体系中来，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，难以发挥财务预算的控制作用。

（三）预算编制缺乏科学性

1.缺乏科学的流程。

2.选用的编制方法不夠合理。目前我国企业预算编制以增量预算法和固定预算法为主，对作业基础预算法、概率预算法等较为新颖的编制方法应用较少。

3.我国企业预算编制时所使用的信息工具绝大多数仅限于非常初级的电子表格。

（四）预算执行、控制较差

在实践中，部分企业预算编制完成之后不能严格执行，使全面预算管理流于形式。或者有些企业在全面预算实施过程中没有进行分期控制，这样可能导致预算目标难以实现。

（五）奖罚机制建立不健全。

预算考核的结果只有与奖罚挂钩，才能达到管理的效果。然而许多企业在实施预算时没有建立健全相应的奖罚机制，企业员工工作的好与坏，结果都一样，不利于调动员工的工作积极性。

三、解决全面预算管理中存在问题的对策

针对我国企业全面预算管理工作存在的上述问题，建议从“结合战略、组织保障、科学编制、严格执行、奖罚挂钩”五个方面加以改进，从而提升企业全面预算管理应用水平。

（一）坚持以企业战略和市场为导向，确保战略目标实现

企业战略规划要逐渐地具体落实到每个年度预算上，这就客观要求企业预算管理要以战略管理为导向，也只有这样才能保证企业战略目标的实现。编制预算需要认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

（二）建立健全高效的全面预算管理组织，保证全面预算管理工作顺利开展

全面预算管理是一种科学先进的管理模式，其体系包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算等，其中财务预算是其核心部分。由全面预算体系的内容可以看出企业全面预算管理不应由财务部门单独完成。成立预算管理委员会或类似机构是最好选择，同时明确预算管理委员会、财务部门和企业内部预算责任单位三个层面的职责和权限，并按相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。

（三）制定科学合理全面预算，保证预算有效执行

企业预算能否有效执行，预算编制工作是前提。

1.按照科学的流程编制，企业应针对自身情况制定出适合本企业特点的预算编制流程，使之有章可循。

2.选用合适的编制方法，编制预算不能仅仅停留于增量预算法、固定预算法等传统简单的方法上，而是必须结合企业实际情况，选用诸如弹性预算法、作业基础预算法、零基预算法以及概率预算法等有效方法，甚至并用两种或多种方法来编制预算，使预算编制的结果更具科学性和合理性。

3.企业应尽量选用先进的信息处理工具来进行全面预算管理，如专业的预算编制软件等，以提高预算管理的效率和信息加工的有效性。

（四）加强预算过程控制，严格预算执行效力

预算的编制是开展全面预算管理的首要环节，而在编制的基础上更重要的是对预算的执行、调整、控制、分析考评。

预算一经确定，各有关部门和单位在生产经营活动中必须严格按预算执行。执行过程中，确需调整的，要根据情况变化对企业预算进行适时和适当的调整。企业应当以年度预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。建立预算分析会制度，定期对预算执行情况进行反馈、分析、改进和考核，以提高预算管理的控制力和约束力。

（五）建立预算考核机制，调动员工预算控制积极性

只有通过科学的考核，严明奖惩，才能确保全面预算管理落到实处，预算考核要具有全面性，对全员进行考核，将预算编制的准确性、预算执行的能动性、预算结果都要纳入考核体系，将考核结果与责任人和员工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

四、结束语

总之，通过全员、全额、全过程参与实施的全面预算运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]彭韶兵.财务管理.高等教育出版社.2009年版.

[2]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作.云南大学出版社.2010年5月版.

[3]注册会计师考试教材.财务管理.中国财政经济出版社.2012年版.

铁路企业全面预算管理 篇12

关键词：预算,管理,精细

1 论述精细化在预算中的适用性

1.1 精细化管理简述

精细化管理是现代企业管理一种科学化管理理念, 是一种理念, 一种文化, 它是社会分工的精细化, 以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求, 是建立在常规管理的基础上, 并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式, 是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程, 是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程, 也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后, 重要的就是结合企业的现状, 按照“精细”的思路, 找准关键问题、薄弱环节, 分阶段进行, 每阶段性完成一个体系, 便实施运转、完善一个体系, 并牵动修改相关体系, 这样才能最终整合全部体系, 实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时, 也要清醒地认识到, 在实施“精细管理工程”过程中, 最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来, 从这个角度来讲, 精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。

1.2 预算管理中的精细化适用

全面预算管理对企业资源的全面涵盖和对企业生产经营全过程、各环节全面指导, 符合精细化管理理念内涵。从某种意义上说, 全面预算管理也是一种精细化管理。

全面预算精细管理的重点在于, 预算指标与具体生产经营环节的紧密结合。这种结合, 不仅仅是在信息的传递上, 预算指标的上报和下达, 更重要的是在控制和执行层面。

2 全面预算精细管理的基本原理

为了便于对全面预算精细管理进行研究和阐述, 首先要统一一些概念问题。因为, 企业生产经营活动最终是由具体的生产经营人员完成, 如果全面预算精细管理的实施主体是预算责任人, 内容是编制、执行、控制、分析预算指标, 那预算责任人采用什么工具进行相应的精细管理呢?最方便的工具就是预算台账。预算台账的使用, 是全面预算精细化管理的切入点, 也是确保有效实施全面预算管理的关键。预算台账的使用, 应贯串全面预算精细管理从预算编制上报、到下达分解, 再到具体执行控制、最终分析考核等各个环节。

2.1 预算编制环节的精细管理

根据工业企业生产经营流程和预算编制原则, 预算编制一般由销售预算为起点, 先编制销售预算, 再根据销售预算确定生产预算, 根据生产预算确定采购预算, 费用预算一般单独编制, 最后, 根据企业生产经营目标和计划对各项预算进行平衡调整。本文的研究重点在于精细化管理在全面预算管理中的具体适用, 对于预算管理本身的理论性问题不作详细阐述。

2.1.1 编制上报阶段

在预算编制上报阶段, 从末级预算责任人开始, 逐级编制上报预算编制台账。预算编制台账不应只是单纯的金额数据的反应, 应对具体的经济行为逐笔逐项地进行预测登记。

2.1.2 执行预算下达分解

预算编制台账逐级汇总平衡调整为最终的执行预算后, 应将各项预算指标, 按原上报汇总渠道逐级分解下达至各级预算责任人。由各级预算责任人根据执行预算指标和预算编制台账, 调整编制预算执行台账。

2.2 预算执行环节的精细管理

预算执行台账是根据执行预算指标, 对预算编制台账中的具体细节进行的调整后形成的预算台账。在全面预算精细管理中, 预算责任人以预算执行台账为指导和标准开展自身的生产经营活动。为了便于执行, 从格式上, 预算执行台账应比预算编制台账增加能反应执行结果的内容。如增设“执行情况”等列次。

例如, 销售预算责任人根据预算执行台账中的记录, 逐笔去推销产品。完成了某笔销售任务, 就在预算执行台账“执行情况”列中登记已完成。如完成情况与预算情况不一致, 在执行台账中记录实际完成情况。

如果某项销售预算任务未按预算日期完成, 但可以在以后的完成, 可登记“暂未完成”, 或记录暂未完成的原因。以此可提醒销售预算责任人, 在日后的工作中注意需开展的工作, 以最终完成销售任务。如何某项销售预算任务已没可能完成, 可在台账中记录不能完成的原因, 以反映销售失败原因, 以期日后改进。

如果开展并完成了预算以外的销售业务, 也登记在预算执行台账中。可作为下一预算期间预算编制的历史资料依据。

2.3 预算分析管理环节的精细管理

因为, 预算执行台账的使用, 将预算指标的执行情况, 以及生产经营中的各项生产经营活动都记录在预算执行台账中, 使对预算执行情况及生产经营情况的分析更加方便和细致。预算指标在台账中被精细化至具体的一笔笔生产经营活动, 对预算执行结果的分析和管理, 就是对台账中一笔笔生产经营活动记录的分析和管理。

预算执行台账中记录了按照预算完成的各项生产经营活动, 通过对每笔生产经营活动完成情况与预算的对比分析, 可以清晰细致地反映预算指标的执行情况, 执行过程中的不足, 各种因素对具体经营活动的影响等。台账中还记录了未完成预算的经营业务的相关信息, 可以帮助总结业务失败的原因, 以改进和更强企业经营管理。

预算执行台账中还记录了预算外开展的生产经营活动, 这些活动是在最初编制预算时没有预计到的。有些可能是些突发性、一次性的事件, 也有些可能是因市场变化、开拓新市场等原因产生的。通过对这样事项的分析, 可以帮助企业更好的了解企业经营情况、市场状况等信息, 帮助企业累积生产经营和预算管理经验, 加强企业对经营预测及市场分析应变的能力。

如果预算执行台账还根据经营管理需要进行了相应的分类, 例如:销售预算执行台账按销售区域、重点客户等分类等, 更有力地为企业经营管理提供精细的信息。

注:为了举例简明, 举例中不考虑增值税等税金因素。

3 预算精细管理举例

上文对全面预算精细管理的基本原理进行了简要地阐述, 为了理清晰明了地说明预算精细管理在实践中的具体运用。以销售预算的编制、执行、分析管理为例, 具体阐述预算精细管理的实践运用。

3.1 预算编制

某企业的销售业务由具体的销售人员负责, 则销售人员就是预算责任人。预算编制时, 每一位销售预算责任人根据自身所负责的市场范围和以往年度销售经验, 预测在下一预算年度内的预算业务开展情况。某一销售人员填制预算编制台账如表1。

此预算编制台账按流程上报后, 未作调整, 原数下达。则根据预算编制台账编制预算执行台账如表2。

3.2 预算执行

在日常经营过程中, 预算执行台账就是销售人员开展销售工作的时间表, 销售人员按照预算执行台账的记录, 在相应的时间对相应的客户推销产品。如:1月2日, 根据预算执行台账记录去甲公司推销A产品和B产品;1月5日去乙公司推销B产品和C产品等等。销售完成后, 要在台账中记录的对应销售业务的回现时间之前去催收销售款项。在执行预算的间歇中, 根据自身工作情况, 开拓新的客户或市场。同时, 将当月自身开展的销售业务的结果及时地记录在预算执行台账中。

假设, 1月份此销售人员完成了对甲乙丙公司的销售任务, 未完成对丁公司的销售任务。其中, 销售给乙公司的B产品数量为100件, C产品数量为100件。开拓新的客户戊公司, 销售A产品50件。根据经营活动, 登记预算执行台账如表3。

“执行情况”信息中还应记录资金回现情况, 记录相应的销售款项何时回款, 是否在预计回现时间之前。如果逾期未收回款项, 记录未收回原因、应对措施等信息。

3.3 预算分析管理

在预算分析时, 预算执行台账就是最好的分析资料。如上表所示, 此销售人员1月份销售预算是75400元, 实际销售完成46400元, 完成预算的61.54%, 未完成1月份预算。从台账记录可知, 未完成预算的主要原因是未实现对丁公司的销售任务。如果台账或工作日志等辅助资料记载详细, 可以更详细地了解丁公司未购买产品的原因。如果此原因是产品或公司管理的问题, 可以据此采取相应的措施进行更正补足。

如果预算执行台账的记录非常详实细致, 还可以进行更加深入的分析。通过上表可以看出, 虽然对乙公司的销售任务在销售金额上完成了, 但具体的销售产品数量较预算有所差异。对此进行深入的分析, 可以了解差异的原因, 如是产品或管理问题, 可据此改进。详细的预算执行台账还记录有资金回现的信息, 在分析时可使企业实时了解资金流量问题, 对回现不及时的项目, 提前采取措施, 以保障企业资金充足。

台账中还反应出, 虽然此销售人员未完成月份销售预算, 但却开拓了新的市场。如果对戊公司的销售行为并不是一次性的, 可以将戊公司发展为固定客户, 增加企业销售能力。还可据此对之后的生产经营进行相应的调整, 为之后的预算管理、经营管理积累经验资料。

以上的预算分析只是单独对此一个预算责任人的预算执行情况进行的分析, 实际工作中的预算分析应是双向的。先对比企业全部销售收入的完成情况, 再对收入进行分解分析, 根据各级管理层的管理需要, 逐级分析对应的预算执行台账信息。同时, 将分析结果逐级汇总, 形成企业整体经营情况分析。各级次的分析信息, 可作为各级经营考核的依据, 也可成为各级不断改进自身管理的基础。

在管理实践中, 将预算台账与信息化相结合, 使预算台账从编制、执行记录、分析等信息通过信息化技术得到全局共享, 可以更有效提高管理效率。如果与企业信息管理系统 (如ERP) 结合, 使预算精细管理成为企业生产经营管理流程中必要的一环, 与生产经营无缝结合, 其作用将会得到更大的体现。S

参考文献

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].北京:机械工业出版社, 2009, 4.

[2]国有企业内部控制课题组.国有企业内部控制框架[M].北京:机械工业出版社, 2009, 3.