企业预算管理简析

企业预算管理简析（精选9篇）

企业预算管理简析 篇1

摘要：现代企业管理的核心内容为企业财务管理,而企业财务管理的关键是企业预算管理。随着现代企业管理水平的不断提高,管理制度的不断完善,预算管理成为绝大多数企业日益重点关注的管理领域,也逐渐成为现代企业管理的有效手段。预算管理一般分为预算编制、预算审议、预算执行、预算调整、预算分析和控制和预算考核六个环节,上述六个环节环环相扣、缺一不可,任何一个环节出现的纰漏都可能导致整个预算管理的失败。

关键词：预算,预算管理,预算编制

预算管理包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等等,各项预算的有机结合构成了企业的总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理从资源配置的角度来说,可以优化企业的各种资源配置,使资源组合产生出最优效益;从财务的角度来说,可以从整体上把握和控制企业的经营目标,及时地协调实际执行情况与预算目标的差异;从企业文化角度来说,可以通过预算管理,将员工的自身发展和企业的整体发展紧密结合,避免员工的盲目行为,给员工树立明确的发展目标,激励员工完成企业目标。

预算管理一般可分为六个环节,分别为预算编制、预算审议、预算执行、预算调整、预算分析和控制和预算考核。

1.预算编制:预算编制是指各企业、各部门等各预算单位制定的筹集和分配资金年度计划的预算活动。预算编制必须坚持量入为出、实事求是、综合预算等原则。预算编制是预算管理的基础和起点,只有较科学、合理地完成预算编制,才能使预算执行、控制和考核有了一把合适的尺子,按照该尺度进行预算管理的其他后续工作。

在企业未来总体经营方针和战略计划确定之后,就要依照企业总体目标确定预算的各个维度和体例。目前,现代企业大多数采用的预算编制体例为按照财务报表编制预算,即最终的预算编制表现为资产负债表、利润表和现金流量表。其中涉及的编制要素主要为收入预算和成本费用预算。其中收入预算是指以各项收入会计科目为收入预算指标的预算,成本费用预算为以各项成本费用会计科目为成本费用预算指标的预算,两者的表现形式为具体的预算表格。现代企业的预算编制过程逐步由人工编制转为计算机系统编制,不仅加快了预算编制的速度,也在一定程度上进一步加强了预算编制的准确性。目前企业预算编制程序包括自上而下、自下而上和混合模式三种,其中,自上而下的编制程序主要是指上级(具体为总公司或集团)预先编制全年综合预算,之后将具体的预算项目和预算金额下发至下级(具体为各分公司或子公司),下级严格遵照上级下发预算进行日常的执行和控制。这种方式的优点就是编制时间较短,预算执行强制力较强,但是显著的缺点就是上级集权色彩较为浓重,在对下级执行能力不具备完全考察了解的基础上往往会编制偏离实际情况的预算,导致后期的执行、控制和考核都很难进行。自下而上方式是指下级预先编制各自预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行;这种预算编制方式的优点是下级可以根据实际情况一步到位编制出切实可行的预算,但是缺点是下级往往为了方便日后的执行、控制和考核,会将预算做成宽余预算;要么缩减收入预算,要么夸大成本预算;混合预算指的是自上而下方式和自下而上方式相结合的预算模式,其中可分为上级预算主体预先制定预算、再由下级预算主体根据自身实际需要和具体情况,对上级已下发预算进行预算调整方面的诉求,将调整后预算上传至上级,待上级审核确定后严格遵照执行;或者是由下级预算主体预先编制预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行。混合预算方式的优点就是既可以满足上级对企业总体目标实现的需要,也可以协调下级单位结合实际情况做出切实可行的预算,不至于偏离实际,防止做出的预算只是纸上谈兵;这种方式的缺点是编制过程烦琐复杂,要求上下级必须达成一致意见才能完成最终的预算编制,预算编制时间较长。

2.预算审议:预算审议主要是指对预算责任单位编制的预算进行汇总、审核、确认并下发执行,通常预算审议工作由最上级单位负责执行,具体地说一般为企业的预算管理委员会。较好完成该项工作的前提就是要熟练掌握企业预算编制的基础、原则和标准以及企业各方面的实际情况,包括生产能力、销售能力、财务筹资、资金调控能力等各方面的因素。

3.预算执行:预算执行是指经审查和批准的预算的具体实施过程,是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤,也是整个预算管理工作的中心环节。预算编制完成并经相关责任单位审核确认后,预算就进入责任单位的执行环节。该环节的重点就在于执行力度的把控,必须严格按照预算执行。

4.预算分析和控制:在预算执行过程中,涉及到两个关键的环节就是预算分析和控制。可以说,预算分析贯穿于整个预算管理过程之中。预算分析是指将实际完成情况与预算标准进行绝对额、相对额等方面的分析。

按照对比的期间可以分为中期分析和年度分析:月度分析、季度分析等都属于中期分析,主要是为了便于随时关注实际情况与预算标准的差异;年度分析是指年度终了,对实际完成情况与预算标准之间的各种差异进行的分析,是对整个会计年度进行的综合分析,相比较中期分析通常要需要倾注更多的精力、人力和物力,因为这个分析也会为下年的预算编制提供宝贵的经验。

按照对比的金额可以分为绝对数分析和相对数分析:绝对数分析是指对实际完成情况与预算标准的绝对数差异进行分析,找出波动较大的项目、类别进行切实可行的分析;相对数分析是指各种比例的分析,但是基本都要围绕预算指标,包括实际完成情况与预算标准的比例以及差异额与预算标准的比例等,分析思路基本是找出波动较大的项目和类别进行分析,分析造成差异的原因是由于实际完成情况脱离了预算标准,因为实际情况产生偏差造成;还是因为预算编制时考虑因素不全面,与实际生产能力脱节造成的预算标准方面的差异。也可以结合预算标准和实际完成情况两者的差异寻找其他第三方原因,包括经济环境的急剧变化、国家政策的重大调整以及行业总体的突变等等。为编制下年预算做出合理推断。

预算控制是指在预算执行过程中,按照预算标准对实际执行情况进行的控制,可以对预算执行起到一个引导作用。预算控制可以分为外部控制和内部控制;其中预算的外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制,由于控制监督一方为上级单位,或者说是独立于预算执行主体单位的其他单位,所以执行控制力度要强一些,执行控制的效果要好些;内部控制也称为自我控制,自我控制是指预算责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于,整个预算管理过程都有预算责任单位的参与,包括预算编制过程。因为在预算执行以前各预算责任单位就对预算标准做到心中有数,所以有利于在预算执行和控制中发挥主观能动性。所以,现在企业多采用自我控制为主的预算控制模式,同时辅以外部控制。预算控制还可以按照性质分为刚性控制和柔性控制,其中刚性控制是指实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候就不能够再使用该项预算,如果继续使用,必须提交预算调整申请诉求,经责任单位进行审核、确认并调整后,使用调整后预算。柔性控制是指当实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候,预算管理体系会发出预警,这就是常说的预算预警,但是可以继续使用预算。

5.预算调整:预算调整是指已经批准的预算在执行过程中因各种特殊情况导致的各种因素,包括收入因素、成本费用因素发生变化,导致原批准收支平衡的预算发生变化,对原预算标准进行的调整。预算调整可分为全面调整和局部调整,其中,全面调整是指对预算进行全面变动和调整,实质上是对预算进行一次重新的编制,这种调整方式一般在特殊情况下采用。局部调整是指对预算进行局部的调整,在预算执行过程中,为了适应客观情况的变化,对预算进行局部调整,重新组织预算收支平衡,这种调整方式经常运用在现代企业的预算管理过程中。

预算调整可以分为预算内调整和预算外调整;其中预算内调整是指各个预算主体之间的预算指标的内部调整,调整后,原有预算总体目标不发生变化;对于不影响预算目标的业务预算、资本预算和筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度进行调整,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。预算外调整主要是针对原有预算标准进行的增加和减少预算的调整过程,这种调整过程会使原有预算标准总体发生变动。但是无论企业是进行预算内调整,还是进行预算外调整,都要遵循以下预算调整原则,包括不能偏离企业的整体发展战略和年度预算目标;调整预算的方案应该能在经济上实现最优化,在操作上具有可操作性;调整的重点应当放在预算执行出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。现在很多企业为防止整个年度预算调整变动过大,通常都会在年初编制预算时预留部分收入预算或成本预算作为机动部分进行调剂使用。

6.预算考核:预算考核是指企业对各级预算责任单位或责任中心执行结果进行的考核和评价,是通过预算管理体系对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考核具有两个层面上的含义,一个是对整个预算管理体系的考评,即对企业经营业绩的考评,对各种指标的考评,包括生产能力指标、销售能力指标、市场开拓能力指标、资金运作能力指标等各种需求指标的考评;另一个层面是对预算执行者的考核,即对人的考核,它的意义在于对预算进行较好约束、对业绩完成较好者给予激励,对业绩完成不理想者进行惩罚的一种员工激励制度。由于预算考核贯穿在整个预算执行过程中和预算执行完成后,所以预算考核是一种动态考核,更是一种综合考核。

企业预算管理简析 篇2

1.1 市场营销渠道管理的关键内容

市场营销渠道管理相比其他的管理模式来说，是比较复杂的一种模式，渠道管理的范围宽泛，其中管理内容和所涉及的方面也是比较多的，其中具体包含以下几个方面：

(1)严格管理经销商的供货需求，及时提供货物给供货商，为经销商建立销售网络，从而减轻销售的压力，尽量的减少库存，更好的减少货物风险，从而进一步加快货物的流通。

(2)帮助经销商推行广告的促销作用，以便更好的提升企业的竞争力，使得货物的流通情况变得更加便捷，让经销商的资金发挥其应有的效用。

(3)加强对经销商的产品服务，及时有效的对销售过程中出现的问题进行处理，像是产品质量不合格、产品受损、消费者投诉等问题，从而更好的维护经销商的利益。

(4)针对经销商的订货进行处理和结算，从而更好的保证订货的数量和减少结算的风险，进一步的维护经销商的利益。

1.2 市场营销渠道管理的经营模式

企业预算管理简析 篇3

一、铁路运输企业全面预算管理现状

随着我国市场经济的不断发展和铁路运输体制改革的不断深入, 我国铁路运输企业在深化体制改革、提升技术装备、提高经营质量、扩大建设规模等方面均取得了突飞猛进的发展。特别是高速铁路陆续建成运营后, 铁路运输企业的经营管理工作也发生了深刻的变化, 出现了许多新的矛盾和问题, 迫切需要深化全面预算管理来加强和改进经营管理、实现管理创新。铁路运输企业的全面预算管理工作是从2002年开始试点, 2003年—2005年全面推行、推进, 目前已转入到深化、提高阶段。在过去的几年中, 虽然铁路运输企业在推进全面预算管理过程中存在观念、体制、管理等方面多重因素的摩擦与碰撞, 但随着铁路市场化进程的加快, 铁路运输企业通过深化全面预算管理制度, 不断克服和解决历史形成的体制和管理上的弊端, 经营管理水平得到了全面的提升。

二、铁路运输企业全面预算管理存在的主要问题

推行全面预算管理以来, 铁路运输企业围绕加快发展做了大量的工作, 预算管理在一些部门和单位得到了较好的落实, 预算管理在企业经营管理中的作用日益凸显, 但从实施效果来看, 主要还存在以下问题。

1. 全面预算管理的意识有待提高

有些单位和部门对推行全面预算管理重要性和必要性的认识还没有完全到位, 部分业务部门和单位把预算当作对生产的限制, 没有站在确保完成企业经营目标的高度去统筹安排安全生产经营工作;其次, 预算管理职责不清, 管生产的不管经营, 管经营的主导不了经营成本, 业务管理与财务管理脱节, 安全生产部门和经营管理部门形成不了合力。并且, 以收定支、量入为出的平衡机制和增收节支的激励约束机制还没有有效发挥作用, 还没有真正建立动态的调控机制和奖优罚劣的奖惩机制。

2. 预算管理制度尚不完善

预算管理实际是对有限生产资源进行合理配置、控制和考核的机制, 是沟通生产与财务、管理与经营之间的重要媒介和平台, 完善的预算管理应当是与生产实际紧密结合的。而从目前铁路预算管理体制看, 仍然停留在单纯以“预算总额、管理权限”来分劈预算的层面。铁路运输毕竟是事关安全的一项复杂联动过程, 运输经营形势瞬息万变, 这就要求预算管理既能做到“刚性约束”, 又能随生产进行“灵活调整”, 但从目前预算的执行情况看, 这一机制尚没有很好建立起来。这其中很重要的一个方面是, 作为生产经营直接管理者的铁路局, 在预算管理中的主导地位在不断弱化。近几年, 随着铁路建设大规模的扩张, 铁路局的事权在不断加大, 而财权却在不断上移, 从而逐渐形成了权责不对等、财权不断向上集中和预算约束力弱化等治理结构问题。

3. 目前铁路的经济总量与铁路高速发展和扩张的需求存在矛盾

随着高速铁路的不断建成通车, 设备的更新、运行速度的提高已经从根本上改变了原有的铁路作业模式, 无论是数量上还是在质量上都大大超越以往, 这在财务上就直接体现为投入的加大。从一定意义上说, 客运高速铁路的通车、动车组的开行给铁路的经营管理带来了质的变化。而接下来的关键问题是如何在财力上给予这种变化提供有力的财力保障, 这是当前铁路预算管理不能回避的一个问题。

4. 预算管理在与生产环节的互动上存在滞后

如前所述, 随着客运高速铁路的通车、动车组的开行, 给铁路各系统的工作标准、养修方式、维修作业量、管理难度均带来了根本性的变化, 各种养护维修、运用标准及定额需要重新确定或相应调整, 费用预算也要根据实际情况重新核定等。

5. 预算指标的科学性、合理性不强

科学性是预算管理的基础, 预算编制不科学势必打击并削弱预算执行主体的积极性。目前, 铁路运输企业的预算编制大多数采用水平法, 即按上年度预算执行结果及上级下达的预算控制幅度来“平推”预算。采用这种方法, 一是造成预算编制部门有时也难以说清道理;二是造成预算执行单位认为上级单位下达预算鞭打快牛, 缺乏科学性, 往往不能使预算执行单位“心服口服”。因而, 在具体实施上, 或多或少带有某些抵触情绪, 特别是在运输生产形势好的情况下, 能够超额完成当年任务的, 因担心超额过多会给下一年度任务带来更大的压力, 而不愿去努力超额完成。在成本管理上, 预算执行单位认为成本预算是按上年支出水平核定的, 今年不花来年会更少。因而, 不会主动去节约, 即使成本节约了, 因担心来年会核减, 也要想办法把它花掉。上级的公正性与下级需求性之间的博弈, 形成“会哭的孩子有奶吃”的现状, 长此以来, 形成了一种“等、靠、要”的思想, 缺乏控制成本、节约支出的主动性和内在动力。

三、铁路运输企业应采取的主要对策

针对以上问题, 笔者认为应从以下几个方面来加强全面预算管理工作。

1. 提高管理层对全面预算管理重要性和必要性的认识

目前, 铁路运输业面临日益激烈的竞争形势。推行全面预算管理是铁路企业合理配置资源、实现企业价值最大化的需要, 是强化企业经营管理、实现企业经营目标的需要, 也是企业自身生存与发展的内在需要。因此, 全面预算管理关系到企业整体利益和全体干部职工的切身利益, 决不仅是财务部门一家的事, 要把推行全面预算管理作为重要工作来抓, 企业的第一管理者要像抓安全工作一样抓全面预算管理工作。必须纠正“等、靠、要”, “做大、做强成本”等不合时宜、不切实际的观念和做法, 切实增强紧迫感和责任感, 充分认识当前经营面临的严峻形势, 实行最严格的预算控制措施, 最大限度地增运增收、节支降耗。

2. 提高预算管理的全面性和协调性, 完善全员、全过程参与的全面预算管理体制

一方面, 预算管理的全面性还有待拓展, 不仅要深入到企业的管理层, 使其带头执行、组织实施预算, 还要深入到全员, 使企业的经营目标贯彻落实到各部门、各单位、每个人, 并建立相应的考核制度, 达到“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”, 而不只是管理人员来挑、财务部门来挑;要深入到企业经营管理的全过程, 生产经营的各个环节都要实行全面预算管理。另一方面, 由于铁路计划经济体制的影响并未根除, 各级业务部门与财务部门之间的协调性还有待加强, 要搞好预算的协调性, 关键要搞好预算目标的协调、上下左右的协调, 使业务部门的目标和财务目标一致;通过细化预算、分解落实预算, 使业务部门承担相应的预算指标和责任;要解决预算执行过程中上下不统一的问题, 上级部门对下布置对完成预算有较大影响的任务时, 应按程序安排预算, 摒弃“各自为战”的做法, 摒弃不讲效益的投入, 共同围绕“如何用较低的成本, 增运增收, 取得尽可能高的效益, 确保运输安全生产和规范地完成经营目标”这一主题开展工作。

3. 加强全面预算管理, 应做到管生产的必须管预算

由于车间班组的运输生产任务都是由业务主管部门提出的, 所以在预算管理上要实行“双挂双考”, 纵向考核车间班组, 横向考核业务部门;既考核运输生产任务完成情况, 又考核预算完成情况。基层单位在将预算指标下达到车间班组时, 同时下达到各业务主管部门, 车间班组和业务部门连同纳入考核;车间班组未完成预算目标, 该单位的上级业务主管部门负连带责任。同样, 对造成重要设备严重失修、投入严重欠账的预算管理部门也应纳入考核。这样, 就将指挥运输生产的业务主管部门与具体执行预算的车间班组关联在一起, 从指挥到执行形成有机配合的预算管理链, 业务主管部门不仅要尽最大的努力去组织好运输安全生产, 同时还要关心本系统的支出状况, 促使各单位增收节支。

4. 加强全面预算管理, 注重预算管理人员的选配

一方面, 车间、班组核算是全面预算管理的重要环节, 技术定额员担负着车间、班组核算工作, 因此必须挑选责任心强、素质较高的职工担任专兼职技术定额员, 并对他们进行必要的培训, 确保技术定额员不仅要熟悉现场生产活动, 还要了解一些基本的财务知识, 对预算执行过程中出现的问题能够及时向上级反映, 并提出相应的改进措施供上级参考;另一方面, 单位在人员编制设定时应考虑增加管理会计定员, 专门负责日常预算的组织、编制和考核工作。预算管理人员要经常性深入现场, 通过对现场作业过程的了解, 提高预算管理的科学性。

5. 进一步加强预算管理基础工作, 提高预算的科学性、合理性

铁路运输企业全面预算管理存在的全面性、协调性、约束性差的问题, 与预算管理的基础工作也是密切相关的, 预算编制方法不科学、预算指标不衔接、预算源点信息不准确、不充分、预算管理粗放等, 都直接影响了预算管理的效果。积极探索改进预算编制的手段和方法, 增强预算编制基础资料和数据的准确性和科学性, 预算编制的基础资料和数据是保证预算科学性的前提和保障, 这些资料和数据主要来自于各个业务部门、单位和责任中心, 从目前的实际情况看, 这方面的工作做得很不够, 预算编制的基础较差, 许多资料和数据残缺不全, 作为全面预算管理基础的定额制度和定额资料还很不全面和完整, 导致相关单位、部门在编制预算时往往是“闭门造车”, 编出的只能是形式上的预算, 缺乏应有的科学性、准确性, 这也是当单位未完成预算目标时, 难以考核的重要原因。

6. 加强预算执行过程中的监督检查, 及时纠正预算目标与实际执行的差异

对预算的执行结果与预算的差异要及时进行分析, 对超支项目进行重点分析, 查明超预算支出的原因和责任, 对由于生产力布局调整或政策性调整导致的超预算支出, 要及时进行调整, 由于企业管理方面问题的, 就应要求相关单位或部门加强管理, 提出改进措施, 确保预算目标的完成。建立、推广使用全面预算管理信息系统, 使预算执行情况的有关信息及时逐级向上反馈;加强日常分析, 发现预算执行异常的, 要进行重点分析, 查找原因, 提出对策;加强调研和监督检查, 及时了解现场情况, 掌握预算执行情况;有针对性地采取管理措施, 无论是收入还是支出, 都要实施大项和大户管理;建立预算预警机制, 预算执行过程中倒排预算, 对未达到预算进度的单位, 要开展沟通和对话, 警示其通过努力完成预算目标。

7. 要建立一种促使每个员工发自内心、积极、全力以赴地去完成预算目标的预算管理激励约束机制

根据预算管理的理论和实践, 只有将预算考核与预算执行主体的全部利益 (包括薪酬和升迁) 与其经营业绩和预算目标完成情况全部挂钩, 才能促使其全力以赴完成预算目标。而这恰恰是国有铁路运输企业预算管理的最大缺陷:预算管理制度没有与分配制度、人事制度很好地挂钩。只有将三者紧密挂钩, 预算执行主体才能产生核裂变一样的预算管理能动性和创造性, 必将大大促进企业经营管理水平和效率的提升。一是要打破传统的分配办法, 将预算指标分解落实到各部门、各单位每个员工, 将员工个人 (包括单位) 的工资收入全部与其预算指标 (包括安全指标) 的完成情况挂钩考核;其间需要细化分配办法, 区分固定工资和新增效益工资部分, 适当提高新增效益工资的比重, 在兼顾公平的同时体现效率优先原则, 激励员工超额完成运输任务, 提高经营效益;二是进一步完善人事制度, 将经营绩效情况纳入领导干部的升迁考核, 促使领导干部将主要精力放在加强经营管理和完成预算目标上, 通过组织手段和经济手段来促使各级管理人员自觉地做好全面预算管理工作。

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关于完善投资性房地产准则的探讨

周天海

进入21世纪, 随着货币资金的投放与社会舆论的推动, 我国房地产业得到飞速发展, 一些企业与个人出于资金保值增值目的而投资房地产业已逐渐成为普遍现象, 当前房地产业也已经成为了地方政府财政收入的主要来源。但由于我国投资性房地产市场刚刚进入加速发展阶段, 更多投资性房地产的升值潜力较大且预计将会持续, 大多数投资性房地产经过数年后, 其市场价值不仅不会因计提折旧而低于初始投资成本, 还经常高出其初始投资成本而获得大幅增值空间, 这就使得投资性房地产与一般的企业固定资产具有很大差异。笔者拟从新旧会计准则之间就投资性房地产准则的各部分具体规定作出比较, 来分析投资性房地产准则对企业的影响。

一、投资性房地产准则对房地产企业的影响

1.公允价值

改进企业预算管理 篇4

改进企业预算管理

提要20世纪九十年代起，由于企业经营环境发生了许多变化，经营的不确定性加大，传统的预算管理渐渐不能满足现代企业管理的要求，于是一种以战略为导向、以平衡计分卡为依据的现代企业管理模式DD基于战略管理的全面预算管理应运而生。本文探讨如何构建基于战略管理的全面预算体系，使企业预算目标更加明确，以实现战略与预算的有效对接。 关键词：全面预算管理;战略管理;平衡计分卡;可持续发展 中图分类号：F27文献标识码：A一、引言全面预算管理开始于20世纪二十年代的美国，美国通用电器、杜邦公司率先采用这一方法，并在实施过程中曾卓有成效。然而，随着企业经营的日益复杂，目前大多数企业的预算依然不能与企业战略有效衔接，致使企业 只注重短期经营细节而忽视长期战略执行。本文拟在分析传统预算管理局限性的基础上，从战略视角对企业全面 预算管理进行分析探讨，最后提出基于战略的全面预算管理体系。二、传统预算管理体系的缺陷(一)预算目标体系单一化。在现行企业预算编制起点的设计和使用中，很多都是以成本为起点、以销售为起点的单一化目标预算编制体系。这些预算起点的模式主要是以企业或产品的生命周期为分析基础的，但对于大多数企业来说，企业的生命周期特征并不突出，难以将单一目标成本、目标销售指标等直接归结为预算编制的唯一起点。此外，单一化的预算目标体系只强调了结果的关注，往往导致对过程的监控力度不够。 (二)以财务指标为准的预算不能诠释战略意图。传统的预算体系都是围绕着财务目标和财务评价建立起来的，而普遍忽略了非财务指标，因此财务预算往往与企业长期战略目标的进程关系不大，不能将资源分配与长期战略优先权结合起来，这就导致了企业行为的短期化，不利于战略目标的实施。 (三)传统预算控制模式将制约企业的可持续发展。首先，传统预算一经确定就要求企业实际经营情况与预算保持一致，当企业的经营环境发生变化时，将约束企业对环境适应的灵活性。其次，预算责任人在受到预算目标刚性控制的情况下，在预算实施过程中，只追求不超过预算，而缺乏节约成本费用的主动性。第三，传统的预算控制使预算责任人过多地关注短期投入和产出。员工为了更顺利地完成预算目标，而在预先设定目标时就留有余地，没有最大限度地挖掘企业可持续增长的潜力。三、基于战略管理的全面预算体系随着企业组织的核心正由财务控制逐步转变为战略管理，如果仍依赖僵化的传统预算程序及相关的命令控制型文化，显然会束缚企业自身的发展。因此，我们应结合企业的整体战略多角度、深层次地建立适合其自身发展的全面预算体系。 (一)构建基于战略管理的多元化预算目标体系。公司战略决定预算目标，企业预算目标的实质就是企业战略规划在预算期内的量化。然而，公司战略取向是多元化的，所以企业预算目标也应该具有整体性、长期性和多元性特征。在企业的战略明确后，就需要以价值分析为基础，以企业战略框架为指导，结合企业内部资源和外部环境，构建多元化预算目标指标体系，来完整体现企业的战略意图，实现企业价值的最大化。 所谓多元化预算目标指标体系，就是企业根据内部资源、外部环境及战略安排，选取多个不同性质的指标作为预算控制标准。它主要包括以下三个方面：(1)多元化预算目标指标的选取;(2)多元化预算目标指标权重系数的确定;(3)多元化预算目标指标体系的建立。 (二)基于平衡计分卡的战略预算。战略预算与传统预算最大的不同在于传统的预算是战略决定预算，预算决定业务目标，而战略预算是由战略决定业务目标，再由业务目标决定预算。战略预算通过平衡计分卡可以建立更为合适的目标。基于平衡计分卡的全面预算管理，是围绕企业愿景和战略目标，从财务、客户、学习和成长、内部运营四个方面构建预算指标体系，考虑到了财务指标和非财务指标之间的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡等。它不仅包括衡量有形资产的指标，还包括衡量无形资产的指标。 基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系中的`指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且反映了企业战略。其中，吸收和维持客户指标是实现财务指标收益最大化的前提;而内部运营(产品开发、服务)指标又是实现收益客户流失最小化的手段;员工的知识技能与成长指标则是内部运营高效的条件。 1、财务预算指标。财务预算指标反映企业的财务状况，其关注点在于企业的盈利能力、风险控制能力。主要包括：经营成果预算指标、财务状况预算指标、现金流量预算指标等。 2、客户预算指标。客户预算指标反映了企业在获得客户、保留客户和提高客户价值方面的能力。主要包括：获利和增长状况预算指标、市场占有状态预算指标、拥有客户情况预算指标等。 3、内部运营预算指标。为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对收益回报的要求，管理者需关注对客户满意度和企业财务目标影响最大的那些内部运营流程，并针对其设立相应的预算指标，主要包括：新产品研发和技术进步预算指标、生产运作预算指标等。 4、学习和成长预算指标。企业成长状况及员工的学习能力直接关系到企业的价值，因为只有推出新产品、为客户创造更多价值并不断提高经营效率，企业才能进入新市场，才能增加收入与利润，才能不断发展壮大，从而实现财务上的最终成功。主要包括：工作状况预算指标、人员构成预算指标、教育培训预算指标等。 (三)基于信息化系统的现代预算控制模式。一个现代企业，如果想要加强内部控制、提高公司经济效益、实现公司管理目标，就需要实行全面预算控制体系。而要有效地实施全面预算控制，就应有预算信息控制系统及时地进行信息反馈。利用预算信息控制系统，既能从现有业务采集预算需要的各种数据，又能对业务、财务等系统进行实施监控，极大地提高了管理效率和预算的准确性。 综上，一个企业要想长期有效地实施全面预算管理，就必须以自身的战略导向为基础，从预算目标的确定、编制、执行、控制、差异分析等各个环节着手，而其中多元化预算目标的制定是关键，基于平衡计分卡的战略预算是条件，建立现代化的预算控制系统是手段，这样才能以更高的管理效率、更有效的资源配置来实现企业的战略发展目标，促进企业可持续发展。 (作者单位：西南财经大学会计学院)参考文献： [1]汤谷良，杜菲.基于公司战略预算目标体系模型的构建.北京工商大学. [2]张砚文.试析企业多元化预算目标的制定与分解.北京工商大学会计学院. [3]李云霞.构建基于平衡计分卡的全面预算管理指标体系.江苏徐州师范大学.

电网企业舆情管理简析 篇5

一、电网企业舆情简介

电网企业经营覆盖整个终端用户市场, 业务领域、经营范围广泛, 关系国际民生, 与多重利益主体存在关联, 在新媒体环境下, 原来的局部事件扩大化、极化、扭曲化, 事件的影响往往从局部放到全局, 对企业整体形象和品牌带来严重损害。

目前, 电网企业已高度重视舆情的监测和管理, 尤其在社会责任方面积极创新, 展现“责任央企”形象, 但由于在舆情危机处理方面缺乏体系化的思路、方法和有效措施, 各类负面报道仍然频繁出现, 严重影响了电网的发展和电网企业的改革创新。如何构建新媒体环境下的有效舆情管理机制, 研究提出应对方法和措施, 加快改善电网企业对外形象, 已成为目前亟待解决的问题。

(一) 电网企业舆情特点。

由于电网企业的自然垄断属性和媒体的快速发展, 电网企业舆情呈现以下特征:一是转型过程中的电网企业属于“敏感体”, 极容易成为攻击焦点;二是正面新闻被较少关注, 负面新闻跟风严重;三是电网企业与公众缺乏相互沟通和理解, 容易造成误解, 垄断、薪酬福利、电价、社会责任等是电网企业舆情的重要内容。

(二) 电网企业舆情分类。

按照舆情触发的载体可以分为:传统媒体风险、新媒体风险 (网络为主) 。新媒体风险发生的概率和破坏程度要远远高于传统媒体风险, 对其实施监测、管控的难度要远远大于传统媒体风险。

按照危机事件促发的不良舆情影响范围可以将舆情划分为局部、区域和全局性危机, 按照其发展的趋势可以分为萌芽、发展、失控三个阶段, 按照其影响程度可以划分为高、中、低三个层次。电网企业业务流程自身风险点促发的不良舆情, 由于发生频率较高、处理经验相对丰富, 可以称为常态舆情事件;由于突发事件、外部环境变化导致的不良舆情, 处理应对的经验少、危害程度大, 可以归结为猝发舆情事件。常态风险从一线开始建立管控、预测、监测、应对的体系;猝发风险重点在于建立技术监测、分层防御的机制。

二、电网企业舆情关联主体分析

(一) 舆情主角———公众。

公众作为事件的经历者, 也是舆论的制造者、传播者, 还是舆论的深厚的群众基础。在没有经过权威部门权威认证的情况下, 这种人群的集合有一些自身的特点:宁可信其有, 不可信其无, 这是群体面对谣言等情况下的主动趋利避害的选择。我国几乎人人都用电, 所以说受众广泛, 电网就极其容易成为关注点、评论点, 再加上电网企业本身的国企身份和垄断地位也容易引起公众对于不平等地位的不满而引发舆情危机, 企业在处理危机过程中要与公众定位为平等角色, 不能表现出高人一等的态度, 否则会引起公众态度反弹。

(二) 舆情引导者———媒体。

媒体对于公众的影响从根本上来说是一种大众传播, 媒体对于引导企业舆情有重要作用, 企业必须及时地与媒体沟通, 利用媒体的平台和公信力为自己的危机公关。企业要了解媒体, 并认清企业与媒体关系, 要摸清媒体报道的热点, 真诚对待记者, 组建公关部门或设立新闻发言人。

如今是新媒体时代, 随着数字技术、网络技术以及现代通信技术等传播新技术的飞速进步, 产生了形形色色的新媒体形式, 其中, 尤其以网络媒体最能代表新媒体环境的特征。新媒体塑造了全新的信息传播环境, 改变了原有舆论引导的格局和本质性需求, 偏离事实真相、激发群众反对政府、破坏政府公信力的观点, 容易被大肆传播, 对不明真相的群众带来严重误导。如网上揭露了电网企业某特例的待遇不到位, 引起了对整个电网福利问题的声讨, 以偏概全, 对电网形象造成重大损失。企业应对媒体话题具有敏感性, 随时监督, 及早发现和快速应对, 尽量将危机扼杀在萌芽时期。

(三) 舆情组织者———意见领袖。

在群体中存在一些人, 他们的观点对于影响群体的行为有着十分重要的作用, 这些人就是指在人际传播网络中经常为他人提供信息的, 同时对他人施加影响的活跃分子, 他们在大众传播的过程中起着中介或过滤的作用, 对大众传播效果产生了重要影响。这些意见领袖既是企业危机舆情的来源, 也是舆情扩展的重要渠道。在媒体缺位的时期, 意见领袖的表达似乎成了救命稻草, 即使只是谣言, 只要这一谣言贴近公众的情感和思维, 那么这种舆论就会迅速地被传播出去。公众选择意见领袖更多的是根据其所掌握的信息的多少和信息的可信程度, 很大程度上还包含情感的共通性。企业要重视意见领袖和把关人的作用, 平时应和意见领袖保持良好的沟通, 对他们的想法进行了解, 将他们对企业的误解及早消除, 避免发生不必要的舆情危机。

(四) 舆情新势力——公民新闻。

公民新闻就是非媒体的从业人员, 普通公民根据自己掌握的新闻线索, 进行新闻报道的行为。微博的兴起为公民新闻提供了更大的平台, 集众人的智慧与资源于一体的微博平台使得任何企业的危机事件都无处遁形。微博降低了发表言论的门槛, 因此其中混杂着许多的不真实、过激性的言论, 如何防范其中的风险, 也是企业需要学习的, 现在进行网络监测已经成为不得不做的事情。

三、电网企业舆情管理措施

应对如今复杂的舆论环境, 电网企业要健全舆情风险管理的机制, 完善危机公关组织。在意识水平、危机引导策略库、危机管理决策支持系统、舆情事件处置和信息公开机制等方面, 还需下大力气开展专项建设工作, 在人才培养、队伍建设方面实现突破, 还需要不断借鉴其他优秀同类企业应对和管理舆情危机的经验, 持续提升管控舆情危机的能力。

(一) 健全舆情危机管理组织机构。

企业要做好舆情管理和危机公关, 首先要有专门的组织机制, 并从各部门获得最大支援。一是成立舆情控制组织机构, 建立新闻发布机制和组织指挥体系;二是明确组织机构的专业分工, 设立新闻发言人和谈判专家;三是构建立体化宣传网络;四是建立互联网信息安全管理机制, 把舆论引导与舆论监管相结合, 用正面声音挤压有害信息传播空间, 及时删除各种歪曲事实、煽动激化矛盾的有害信息。

(二) 健全舆情危机管理程序。

健全的组织机构是舆情管理的基础, 在此基础上建立舆情危机处理的程序, 使危机处理体系化, 当危机发生时处理及时、迅速、正确, 不再手忙脚乱。

1、健全舆情危机预警机制。

企业要对媒体的传播内容进行实时监测, 及时发现问题。新媒体的传播特点决定了企业舆情危机的不可预测性, 企业不可能知道由新媒体传播所引发的危机在何时、何地、以何种形式、何种规模发生, 所以必须在专门人员的指导下, 于危机来临前就建立和健全企业新媒体舆情危机传播预警机制。

预警机制设计是对可能引起危机的各种要素及其所呈现出来的危机信号和危机征兆随时进行严密的动态监控, 对其发展趋势、可能发生的危机类型及其危害程度做出科学合理的评估, 并用危机警度向有关部门发出危机警报的一套运行体系。它主要由监测子系统、汇集子系统、分析子系统、警报子系统、预控子系统等五个子系统构成。企业要建立健全网络舆情预警机制, 对舆情进行实时监测, 并收集分析信息, 识别判断舆情危机发生的可能性。

2、健全舆情危机应对机制。

虽然舆情危机处理在萌芽时期是最好的, 但并不是所有的危机都可以预警的, 危机具有不可预见性和不确定性, 试图每一次都实现危机预警是非常困难的, 所以企业要做好应对突发危机的准备。

(1) 处理原则。企业处理危机要遵守以下几个原则:

讲述实情原则:这是一种坦诚的对待问题的表现, 也是制止谣言恢复事情本来真相的根本性途径, 也是为企业能够赢得公众信任与好感的首要原则。

讲求速度原则:在危机发生的第一时间, 企业的危机处理机制就开始运行。

多方合作原则:企业以往相对独立的部门都要为此次危机提供技术、数据、市场、人员支持, 也包含与企业外部环境的合作, 比如经销商和投资人。

依靠权威原则:需要专业的中立、客观的机构为企业提供真相护航, 这既是帮助企业进行危机检测, 也是起到危机处理的作用。

科学处理原则:遵循科学的危机处理方式, 遵循一定的程序, 这样才不会忙中出错, 越做越错。

(2) 处理方式。企业舆情危机处理既要处理好企业与利益相关者的关系, 也能够按部就班地进行, 在危机处理各阶段都要做好内部和外部公关, 并选择合适的舆情引导方式。

(1) 舆情危机爆发期。危机爆发后, 企业要组织危机处理人员, 对危机进行评估, 初步了解危机爆发的原因, 并在企业内部统一口径, 要承认自己的错误, 及时与政府相关部门、投资商和债权人、经销商、原料商等取得联系, 说明情况以获得谅解等。同时, 要以最短的时间进行媒体疏通, 公布联系方式, 在网络平台上与公众进行交流, 抓住负面信息的信息源。

(2) 舆情危机处理期。保持高度警惕, 防止危机进一步扩大, 对危机原因有进一步的了解, 危机各方要拿出解决方案, 及时通报危机处理情况。对受危机影响的公众要及时联系, 拿出赔偿方案, 对合作商要有风险共担的责任感, 要接受政府检查, 并尽快公布检查结果。用专业的、科学的方式解决企业危机的具体情况, 承认自己应承担的错误, 得到公众的理解, 将危机处理行为及时向媒体通报。

(3) 舆情危机痊愈期。总结危机处理的经验和教训, 并对危机处理各部分进行奖惩, 与政府部门讨论危机情况, 建立定期检查机制。对危机中的外部主体进行评价, 决定合作深度, 净化外部环境。通过媒体的各种形式公布危机的处理结果, 防止企业一直处在危机的阴影中, 也是一次负面影响的正面报道。

四、总结

电网企业是容易引发舆情危机的国有企业的一员, 所以应该重视对舆情的管理, 使舆情管理体系化、程序化, 对舆情进行实时监测, 尽量将危机扼杀在萌芽时期, 并能在舆情危机爆发时进行快速应对和有序处理, 不能手忙脚乱以致错上加错。

摘要：在新媒体时代, 信息传播迅速, 舆情危机的爆发越来越不受控制, 影响越来越严重, 而电网企业是国有特大型企业, 极易成为舆论攻击点, 因此需要建立舆情管理体系化组织和方法。本文对电网企业舆情进行基础描述, 并提出一些管理措施。

关键词：电网企业,舆情,危机,管理

参考文献

[1]赵晶晶, 刘婷.浅析电网企业对外舆情危机应对[J].企业经营管理, 2013.2.

[2]李连存.基于危机管理的电网企业舆情风险管理[D].华北电力大学, 2012.6.

简析企业财务战略管理 篇6

一、企业财务战略管理的意义

随着现代市场经济高速发展和日益成熟, 内外部环境日趋复杂, 企业财务战略管理已经成为企业发展战略的重要组成部分, 其制定和实施对于企业整体资源配置的有序性与运转的高效性至关重要, 直接决定着“企业价值最大化”目标的实现与否。面对经济全球化, 企业的财务不仅要有科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想, 从战略上进行财务管理。财务战略管理决定着企业财务资源配置的取向和模式, 影响着企业理财活动的行为与效率, 关系到企业的健康和发展。自20世纪80年代开始, 人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中, 从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。如今, 西方工业国家的企业财务管理多数进入到了战略管理阶段, 而且一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理, 构建企业核心经营能力, 取得竞争优势的有力武器。而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。特别是近20余年来, 由于企业经营环境的巨大变化, 实施有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台, 已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。因此, 企业研究和制定企业财务战略对自身长远、健康的发展至关重要。

二、企业财务战略管理的特点及类型

1. 企业财务战略管理的特点

(1) 全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象, 依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述, 是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领, 对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统, 必须服从和反映企业战略的总体要求, 应该与企业战略协调一致, 并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。

(2) 动态性。财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点, 理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键, 很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化, 缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

(3) 长远性。财务战略管理以战略管理为指导, 要求财务决策者树立战略意识, 以利益相关者财富最大化为理财目标, 因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题, 而是为了谋求企业未来的长远发展, 往往需要牺牲部分眼前利益, 它是企业一切财务决策的指南, 企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。因此, 财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。

2. 企业财务战略管理的分类

从不同的研究视角可将企业财务战略管理划分为不同的类型。如按照财务战略管理的目的性, 可分为成长型战略管理和竞争性战略管理;按照财务战略管理的地位, 可分为总体战略管理和分部战略管理;按照财务战略管理所涉及的内容, 可分为资金筹措战略管理、投资战略管理、企业并购战略管理、公司控股战略管理、成本管理战略管理、风险管理战略管理等。从资金筹措和使用特征的角度进行划分, 可分为扩张型财务战略管理, 表现为“高负债、高收益、少分配”的特征, 适用于处于“发展期”的企业;稳健型财务战略管理, 也称为平衡型财务战略, 表现为“适度负债、中收益、适度分配”, 适用于处于“成熟期”的企业;防御收缩型财务战略管理, 表现为“低负债、低收益、高分配”, 适用于处于“成熟期”的企业。

三、财务战略管理的执行

1. 财务战略管理程序

企业财务战略管理的程序是:财务战略制定—财务战略实施—财务战略评价。具体来说, 企业财务战略管理要根据企业的财务战略总目标和企业内外环境因素来确定财务战略具体目标, 设计战略方案, 并将战略方案付诸实施;在财务战略的实施过程中, 要对实施的效果进行评价, 与规划的战略具体目标相对比, 发现偏差应及时纠正。企业实施财务战略后, 会适当改善企业的外部环境和内部条件, 达到阶段性的战略目的, 此时, 企业需进一步修正战略规划, 形成新的战略循环。

2. 企业财务战略的制定

制订与实施前, 除了考虑财务战略要求, 还得关注组织情况, 即建立健全有效的战略实施的组织体系, 动员全体职工参加, 这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准, 将一些战略原则予以具体化。比如, 定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

企业在制定财务战略时, 应按照如下科学的程序进行:

第一步, 进行财务环境分析。财务环境分析是指对企业面对的外部环境和内部资源进行的分析, 即要收集各种环境的信息及其变化过程与规律, 分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响, 如影响的性质、程度、时间等。只有对内外环境进行了理性分析, 明确了企业的优势、劣势、机会和风险后, 才可能制定出切合企业实际情况的财务战略。

第二步, 确定财务战略的总目标。企业财务战略总目标的确定必须要有一定的前瞻性, 要考虑到产业发展及资本市场的变化趋势, 同时还要与企业的总体战略目标相一致。

第三步, 拟定与评价各种财务战略方案。根据财务战略的目标, 分析企业自身的财务能力, 企业可以提出多种备选方案。方案的制定要注意: (1) 要持创新, 对新的金融工具和理财方式应该加强研究; (2) 要与其他职能战略协调进行, 有机地融入企业的战略系统; (3) 要充分利用各种力量, 既包括企业内部的财务人员, 也包括企业外部的财务顾问以及咨询公司等等, 从不同的角度着手提出多种方案, 对不同方案的可行性、风险、未来收益等重要指标作出客观的评价。

第四步, 确定财务战略方案。各种财务战略方案拟定与评价完成后, 交董事会等决策机构按最优原则完成决策, 并交由总经理布置实施。通过对各战略方案的评价, 选出满意的方案。

3. 财务战略的实施

企业财务战略制定之后, 财务战略管理过程并未结束, 必须将战略思想转变为战略行动, 采取切实可行的财务策略。对于战略实施来说, 需要企业采取的行动很多, 但最重要的管理问题包括制定年度目标、制定政策、配置资源、企业改组、调整奖励和激励计划等。实施过程中努力确保各项工作同步进行, 进度差别不大, 从而利于内部协调。

在进行具体的战略控制时, 要遵循以下原则: (1) 优先原则。对财务战略中重大问题优先安排, 重点解决; (2) 自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主, 这有利于发挥其主动性与创造性; (3) 灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题; (4) 适时适度原则。要善于分析问题, 及时反馈信息, 及时发现并解决问题。

4. 企业财务战略的评价

财务战略实施完毕后, 应对其实施进行评价, 这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径, 同时也为以后发展积累管理经验, 吸取教训, 为下一步财务战略管理奠定基础。企业财务战略管理的评价阶段主要应该做以下三项工作: (1) 根据内外环境的变化, 经常检查企业战略的根据或基础; (2) 经常比较战略实施的预期和实际进度或结果; (3) 及时采取纠正行动或应急措施以保证目标或计划的实现。

随着现代市场经济高速发展和日益成熟, 以及国际化进程的加速, 内外部环境日趋复杂, 企业财务战略管理已经成为企业发展战略的重要组成部分。企业财务管理战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略, 这是财务管理战略不同于其他各种战略的特性。企业财务管理战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源, 谋求企业资金的均衡、有效的流动, 构建企业核心竞争力, 最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为, 谋求企业财务资源和能力的可持续增长, 实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长, 维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时, 需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求, 保证其战略的实施。实施企业财务管理战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况, 有效控制企业的财务风险。企业的生命周期过程要经历发起、成长、成熟、衰退等四个阶段。企业在每个阶段面临不同程度的经营风险和财务风险, 具有不同的市场份额和市场增长, 采用不同的经营战略。与此相适应, 企业应在筹资、投资、分配等方面采取不同的财务战略, 以实现企业的可持续发展。

简析电力企业养老保险管理 篇7

伴随着社会主义市场经济体制改革的不断深化, 社会保障制度在国家经济社会发展中的地位越来越重要, 社会民众对于养老保险等相关保障的认识也越来越深刻。进一步建立健全科学合理的养老保险制度对于促进社会公平, 推动社会和谐发展具有重要意义。

电力企业作为社会主义市场经济体制的重要组成部分, 其养老保险事业的发展也从侧面上反映了我国社会保障制度的进步, 电力企业实施科学合理的养老保险制度, 对于加快电力企业发展, 深化电力行业改革具有重要的现实意义。当前伴随着我国电力行业的改革深入, 企业养老保险也顺应形势发生了不少变化, 电力企业的养老保险正从原先的行业统筹逐渐向地方统筹过渡, 企业的养老金制度改革对于电力企业职工具有重大的影响。能否合理安排电力企业养老保险制度, 完善养老保险机制关系到电力企业未来的发展, 正是基于这一背景, 电力企业需要重视并进一步研究养老保险中存在的问题及不足, 并就相关不足提出针对性的建议措施。

二、电力企业养老保险改革历程

企业养老保险制度也经历了多个阶段的改革发展, 这些不同阶段的变化都是根据当时国家养老保险政策进行调整的, 对于当时的企业养老制度完善, 切实维护电力企业职工切身利益发挥了积极作用。

总的来讲, 我国电力企业养老保险制度改革经历了以下三个阶段:首先是退休费用统筹阶段。我国的养老保险制度在改革开放之前采取国家与企业两方面共同承担, 个人不需要自己缴纳养老保险金的制度。电力企业在1984年经国务院批复同意之后进行了部分改革, 电力行业不再参与地方养老保险金统筹管理, 而是在电力行业内部实现退休费用统筹制度。电力行业养老保险金按照以支定收, 稍有剩余的方针, 在企业中提取相应的养老金比重, 以此来满足电力企业的养老金计提需求, 平衡电力企业的退休金标准。其次, 在1993年之后按照电力企业职工养老保险金暂行办法的相关规定, 将养老保险金的缴纳由国家、企业, 以及职工个人共同负担, 将养老保险金实行个人账户与社会统筹相结合的办法。再次, 在1998年之后, 为适应社会经济发展的需要, 我国电力企业养老保险制度进一步深化改革, 将原先的个人账户与社会统筹相结合进一步延伸, 实现养老保险由省级社会统筹与个人账户结合的办法, 将电力企业的养老保险管理交由当地政府, 逐步实现电力企业养老保险金的社会化发放。上述三个阶段的电力企业养老保险金制度改革都是依据我国社会主义市场经济发展的需要而进行的, 对于保障电力企业合法权益, 维护切身利益具有重要意义。

三、我国电力企业养老保险制度存在的问题

尽管我国电力企业养老保险制度进行了多次改革, 养老保险机制正逐步完善发展, 但是不可否认, 在电力企业养老保险管理的实践中仍旧存在着不少的问题, 这些问题制约着电力企业的养老保险管理水平的提升, 因此电力企业应当进一步重视养老保险制度改革, 完善相应的制度, 加强养老保险部门建设, 为电力企业养老保险工作的顺利开展提供支持。

首先, 养老保险金会因为退休年龄差异而存在差距。在我国现有的养老保险制度中, 电力企业职工的养老保险金与之前所缴纳的养老保险金的缴费年限存在比例关系, 缴费年限越长所能得到的养老保险金就越多。但是在现实中, 由于国家退休政策的差异, 电力企业的职工可能会由于性别、就业年龄、缴费年限等而出现差别, 这些差别都会使得电力企业职工的养老保险金缴纳年限有所不同, 并进一步影响到电力企业退休职工所能领取到的养老保险金的金额。按照我国劳动法的相关规定, 男性劳动者的退休年龄为60周岁, 女性管理岗位人员的退休年龄为55周岁, 女性工人在岗职工的退休年龄为50周岁。在电力行业中, 工种相对比较复杂, 也存在着较多的特殊工种, 这都会使得电力企业职工因为性别或者是工种的差异而造成养老保险金缴纳的差异, 产生不公平的现象。

其次, 电力企业养老保险缴纳同其他性质单位存在差距。按照我国现行的养老保险金管理制度, 我国政府机关部门并没有纳入城镇基本养老保险制度体系中, 这就使得我国企业跟机关事业单位养老保险之间割裂开来, 进而形成两者在养老保险待遇上的差距。同时, 我国电力企业职工在参加企业养老保险时, 需要企业跟职工共同承担养老保险金, 按照规定企业需要缴纳13%的金额, 个人需要交纳8%的金额, 而相比之下, 机关事业单位由于没有参与城镇基本养老保险制度体系, 单位与职工个人都不需要缴纳养老保险金。而且之前的养老保险金制度改革并没有将改革的范围扩展到机关事业单位, 只是对原先的企业养老保险制度进行了变动, 机关事业单位职工退休之后的养老保险金一般都会高于企业职工退休后的养老保险金, 而且在一定的时间范围内养老保险金的待遇差异正在逐渐变大。

再次, 企业在执行离退休人员参照机关事业单位养老保险制度执行上缺少明确的执行标准。依据我国养老保险制度的相关规定, 企业的离休人员、老干部, 以及建国前参加革命并在企业退休的职工可以不执行企业养老保险金制度, 参照机关事业单位养老保险制度执行。但是企业在实际操作中, 难以找到明确的执行标准, 这就使得企业难以统筹时间和标准, 无法及时有效地将这部分人员的养老保险从社会保险中统筹, 甚至于由于找不到相应标准, 这部分人员的养老保险金仍需要企业进行负担, 这无疑进一步加大了电力企业的养老保险金负担, 给电力企业生产经营带来了压力。

四、电力企业进一步完善养老保险管理的建议措施

电力企业应当进一步重视养老保险制度改革, 完善相应的制度, 加强养老保险部门建设, 为电力企业养老保险工作的顺利开展提供支持。我国电力企业要进一步完善发展养老保险机制, 切实解决电力企业养老保险管理中存在的问题, 消除制约我国电力企业的养老保险管理的瓶颈, 保障电力企业健康有序发展。

企业应当进一步完善养老保险金筹资机制。对于我国电力企业来讲, 建立多渠道来有效拓展企业养老保险金具有重要意义, 不少企业会出现拖欠职工养老保险金的现象, 这常常都是因为企业的养老保险金存在巨大的支付缺口或者是养老保险金筹资渠道狭窄, 养老保险金不足造成的。电力企业要积极顺应我国养老保险机制改革需要, 多渠道拓展企业养老保险金。同时政府部门也要注意到企业在养老保险管理中存在问题, 进行有效的扶持。

政府部门应当加紧研究, 出台政策加大对养老保险金的支持力度, 并相应地调整政府财政资金的支出结构, 有效保障企业养老保险支出, 建立与市场经济发展相适应的财政资金收支模式。也可以将部分国有资产进行转让或者股权流通, 来进一步弥补我国的养老保险金缺口。

电力企业应当积极探索符合企业特点的养老保险金管理新模式, 我国企业的养老保险金管理从开始到发展到今, 都是结合我国经济社会发展的实际情况来进行改革的, 今后应当继续结合单位实际选择合适的管理模式, 从集中管理模式、分散管理模式、相对集中管理模式中科学选择。并逐渐将原先的分散化管理向集约化管理过渡, 将原先的工伤保险、医疗保险、失业保险等相关规定的内容积极地与社会保险征缴条例等进行有机整合, 提升企业养老保险金管理水平。

积极建立健全电力企业年金制度, 通过建立健全企业年金制度, 电力企业可以有效补充企业养老保险金, 实现企业养老保险金的多层次, 进一步增强企业养老保险体系的稳定性, 建立健全企业养老保险金能够有效满足退休职工的养老保险金发放需求, 对于稳定职工队伍, 提高员工积极性和凝聚力具有明显的推动作用。

总之, 电力企业养老保险制度改革是一个长期的过程, 电力企业应当严格执行国家相关规定, 并结合企业自身特点和行业情况制定科学合理的养老保险制度, 只有这样才能切实保障电力企业职工的合法权益, 增强电力企业的凝聚力及整体竞争力。

参考文献

[1]刘云芳.试述电力企业养老保险存在的问题及对策[J].经营管理者, 2009, (18) .

简析企业营运资金的管理措施 篇8

一、企业营运资金管理存在的问题

1. 营运资金短缺制约企业的生存和发展

一个企业要想快速发展, 充足的资金是不可或缺的因素。但是, 随着外部经济的发展形势趋于不稳定, 现在我国企业面临着货币政策的紧缩, 加重的通货膨胀压力, 激烈的市场竞争, 过低的企业利润和严重的垫资, 生产规模扩大增加固定资产投资等因素的影响, 一些企业营运资金紧缺的矛盾突出, 困扰着这些企业正常的生产经营, 严重影响企业的生存和发展。

2. 营运资金低效运营影响企业发展

企业盲目投资, 应收账款形成的坏账, 盲目采购, 存货资金积压严重, 都将占用大量流动资金, 使得不良资产比重较大, 造成资金周转缓慢, 导致资金流动质量差, 营运资金低效运营。很多企业都面临着营运资金周转不灵以及商业信用使用率过低的问题, 其一, 是因为企业对本该收取的账款控制松, 本来应该收取的账款较多, 回收的时间又太长, 所以其呆死帐的发生率较大。企业只看重增加其在市场的占有率, 尽管销售业绩不断扩大, 却不管不顾应该收取的账款, 导致实际现金不断减少, 营运资金的使用率不断降低。其二, 企业对市场需求把握不准, 拥有错乱的产品结构, 产品难以卖出去, 或者, 企业的生产组织协调太差, 囤积了不少原材料, 导致物品的账面价值太高, 其变现的能力太差, 导致减慢了流动资金的运转速度。其三, 企业本应拥有较高的商业信用使用率, 可却恰恰相反, 其商业信用使用率过低。当然, 大型企业商业信用使用率本身就较高, 而中小企业的商业信用使用率就较低。

3. 营运资金运筹不匹配加大了财务风险

企业营运资金的主要来源有自有资本, 投资融资和贷款。而银行和其它金融机构是中小企业资金的主要来源。但是, 银行贷款和其它金融机构贷款成本较高, 限制的条件也多。企业如果在信贷资金管理上缺少足够的认识, 缺少对未来资金的计划, 随着企业规模的不断扩大, 有可能会导致资金的运筹不匹配, 如果一方面贷款, 而另一方面却因为对于运营的资金的利用时间和需要不合理安排, 而在某一时点上所贷的款闲置, 降低了企业信贷资金使用效率, 增加了企业资金的投入成本, 加大了企业财务风险。

二、强化企业营运资金管理的措施

针对以上运营资金管理中存在的问题, 重点应解决一是拓宽融资渠道解决资金匮乏, 二是合理利用现金储备提高资金利用率, 三是加强研究完善存货管理, 来进一步强化营运资金管理。

1. 拓宽融资渠道, 解决资金匮乏

目前, 国家根据国情大力支持中小企业的发展, 加大了对中小企业的投资及贷款, 改善中小企业面临的资金短缺的局面。因此, 企业应该结合国际趋势, 公司现状, 实行多渠道融资。在资金的筹措方面, 渠道多种多样, 可以进行长期的资金筹措, 也可以向银行实行借款, 银行承兑等, 但是, 不要凡事只看好的一方面, 也要实际看看坏的一面, 财务人员一定要多多正确的在反复探讨、对比的过程中选择最合适的筹措方式, 在全方面考虑公司现状的情况下, 全力给企业带来利润。

2. 合理利用现金储备, 提高资金利用率

为了合理确定现金储备, 关键在于确立合适的现金持有量, 制作年月款项收入与支出的计划表。年度收入与支出计划大都依照每个合同下所标明的条件来确定现金的流入总额;依照每个储备的采购货物的计划和劳动力支出量和预计的支付时间来确定现金的支出总额, 经过计算, 得到资金的盈余/漏洞, 若资金盈余, 则需要制作盈余资金总额的支出计划表, 目的在于使集团通过各种方式如投资股票、债券等来扩大公司规模;若存在资金的漏洞, 则应通过银行借款、银行承诺兑现等方式补上漏洞。这样就可以根据年月收支计划表合理的利用现金储备, 提高资金的利用效率。

3. 加强研究, 完善存货管理

为了完善对存货的控制及其管理, 应该正确预计存货需求量, 主要依照销售量来预测存货, 企业的销售部门必须编制正确合理的月销售计划;调节生产应该依照对存货的需求, 编制材料单;购买计划的材料, 加入这三个方面能够做到完美的配合, 必然能给企业带来巨大的资金, 另外, 要和供应商加强沟通, 提高排产的正确性, 使供应商能够及时提供货物, 实现双赢。

综上所述, 营运资金是企业开展正常生产经营活动的必要前提, 营运资金管理是企业生产经营管理中的一个重要方面, 企业盈利能力一定程度上取决于企业营运资金的管理水平。营运资金在企业内部正常循环运行是企业是正常生产经营的前提, 是企业降低经营成本, 增加经济效益的有效途径。

摘要：营运资金管理是提高企业经济效益的重要途径, 是企业财务管理的重要组成部分, 企业不滥用营运资金, 正确使用营运资金, 是在激烈的市场竞争中站稳脚跟的前提。本文就企业在营运资金管理过程中出现的问题进行分析, 并提出了应对措施。

关键词：营运资金,效率问题,管理措施

参考文献

[1]王竹泉.中国上市公司营运资金管理调查:2009[J].会计研究, 2010 (09) .

[2]王竹泉.企业营运资金管理该向何处去?[J].财务与会计 (理财版) , 2011 (02) .

[3]刘宁.对企业营运资金管理模式的探究[J].中国外资, 2011 (10) .

[4]张冬梅.浅谈企业营运资金管理[J].现代商业, 2012 (12) .

简析电力企业财务管理的创新 篇9

关键词：电力企业,财务管理,创新

随着市场经济的快速发展, 电力企业所面临的发展任务和发展环境发生了巨大的变化, 加上企业体制改革的逐步进行, 对财务管理工作提出了新的要求, 财务管理必须在现有管理模式、体制的基础上不断创新, 以适应企业的发展要求, 这对于企业来说不仅能够增强企业的内部控制力, 也能有效地提高企业的效益水平, 对企业的发展具有重要意义。

一、电力企业财务管理创新的意义

在我国电力企业是一个垄断行业, 但是随着市场经济改革的深入, 电力资源市场化和企业竞争将会日趋激烈, 企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟, 必须进行创新, 而财务管理是创新企业创新的重要内容, 对电力企业的发展具有重要意义, 主要表现在以下几个方面。

(一) 有助于解决电力企业发展中出现的一些新问题

目前, 电力企业改组、改造仍然在持续进行, 在改组、改造的过程之中企业也出现了一些新矛盾、新问题, 当前在财务管理中也出现了不少的问题, 这些问题的出现对电力企业经营和发展产生了重要影响。比如说资本结构优化问题、多元投资组合的确定问题、利润分配政策、内部财务管理机制的监理、企业价值评估、证券信息披露的规范化等等, 要想解决这些问题创新财务管理是一种有效的途径, 通过完善和创新财务管理制度, 针对上述存在的问题采取相应的财务管理措施, 能够解决这些改革过程中出现的新矛盾、新问题, 对于电力企业财务管理水平的提高具有重要的现实意义。

(二) 推动知识型、创新型电力企业的建立

随着知识经济的快速发展, 知识型企业已经成为现代企业发展的重要目标, 在电力企业体制改革的过程中, 一些企业也确立了知识型、创新型企业的发展目标, 而在这一目标迈进的过程中要求企业的财务管理必须适应知识经济的发展要求, 不断提高知识、信息、技术等软资源在电力企业财务管理中的地位和作用, 更加重视企业的知识创新与技术创新能力。而在财务管理创新当中, 企业通过知识管理体系的建立、加强高知识人才队伍建设, 在提高财务管理创新能力的基础上, 能够有效地促进企业知识型、创新型电力企业建立。

二、电力企业财务管理创新的维度

在财务管理当中主要有三个维度, 也就是理念、目标和内容, 财务管理创新也应该在这个三个维度上进行, 具体内容如下。

(一) 财务管理理念创新

当前, 电力企业应该树立人本财务理念, 这主要是因为在知识型企业当中人处于管理活动的中心, 可以说人本管理水平的成败直接决定着企业财务管理水平的高低。从财务管理活动的本质来看, 几乎任何一个环节都需要人的参与, 从这一角度来讲电力企业的人本管理越成功, 管理平台就越高, 财务管理水平也就越高, 而这对于企业整体管理水平的提高也具有重要促进作用, 使企业能够在更大的平台、更好的环境下发展。要想真正贯彻人本财务管理理念, 需要注意两点:第一, 电力企业要自己构筑人才高地, 通过增加人力资源管理投入, 引进优秀的财务管理人才来增强财务管理的核心竞争力。第二, 要积极推行财务分层管理和全员财务管理, 构建民主式和参与式的财务管理机制, 提高财务管理人员的参与意识。

(二) 财务管理目标创新

新时期, 电力企业财务改革的目标也应该有所创新, 这是因为财务管理的目标与企业经营管理有着密切的关系, 随着企业的发展与进步如果财务管理不能确立新的目标势必会给企业的发展造成不利影响。在知识经济时代, 电力企业的发展过程中新技术、新设备的更新换代越来越快, 在这种请款管辖企业财务管理应该更加关注企业的生态效益和社会效益, 树立以知识最大化的财务管理目标。要想达到这一目标, 电力企业在财务管理当中应该加强财务管理队伍建设, 不断提高财务管理队伍的知识、能力和素质水平, 只有这样才能获得更多财富和知识的可能, 为企业财务管理水平的提高创造良好的条件。

(三) 财务管理内容创新

传统的电力企业财务管理内同主要是企业有形资产的确认、记录、计量、报告和评价, 在知识经济时代电力企业在财务管理上不能局限于这些内容, 而是应该按照现代财务管理的基本要求不断创新财务管理的内容, 要想达到这一目标在财务管理中应该注意两点:第一, 在成本管理方面保证供电安全和稳定性的基础上, 充分挖掘企业降低成本的潜力, 以最小的成本换取最大的经济效益。这就要求在成本管理模式上要不断创新, 电力企业为确保长期竞争优势可以通过适度规模的投资来降低成本, 而可以通过电力服务多样化来降低成本。第二, 在企业财务决策方面, 要突破传统的决策观念, 注重决策模型的构建和运用, 运用量化指标和计算增强决策的可靠性。

三、电力企业财务管理创新的途径

(一) 要加强财务管理队伍建设

电力企业财务管理的创新各项措施归根结底财务管理人员制定和实施的, 财务管理队伍的素质和能力对管理创新有着决定性影响, 因此电力企业在今后的发展当中应该加强人才管理队伍建设, 培养和造就一批与企业财务管理相适应的高素质、高学历、能力突出的财务管理人才队伍, 将财务管理队伍建设纳入到人力资源战略当中。一方面, 企业应该为财务管理人才的任用和选拔创造一个公平、公正、公开的竞争环节, 杜绝徇私舞弊和暗箱操作的行为, 积极推广轮岗锻炼制度, 以轮岗弥补财务管理培训的不足, 制定明确的轮岗锻炼目标, 是财务管理人员能够掌握不同的岗位工作要求和技能, 不断拓展自己的岗位工作能力。另一方面, 应该注重财会人员在生产、基建等岗位的锻炼, 培养适合电力企业发展需要的复合型财会人才, 还要为他们的发展创造一个良好的工作环境, 鼓励财会管理人员利用业余时间自主学习、自我提高。

(二) 不断完善电力企业财务管理信息系统

财务管理信息化是当前财务管理的一个重要的发展趋势, 电力企业在这一方面可以说是不予余力的支持财务管理信息化的发展, 而在财务管理信息化当中财务管理信息系统无疑最为关键, 目前电力企业已经基本实现了财务管理信息化的发展目标, 也开发出了一套适合电力企业财务管理的信息系统。但是在管理软件的开发和使用上还存在一些问题, 一些电力企业积极推广财务预算和分析软件, 但是由于没有与非价值指标系统结合起来, 导致收效甚微。企业要想实现财务管理的创新, 必须完善财务管理信息系统。首先, 电力企业应该将财务目标分解成可实际控制的价值量和非价值量指标, 并将这些指标重新输入等到管理信息系统当中, 对系统进行进一步的优化升级, 不断完善管理信息系统的综合指标评测能力。其次, 要增强财务管理信息系统的开放性, 在使用过程中对于一些新财务管理软件恩能够实现完美的对接, 并能够根据财务管理的发展, 对现有的管理信息系统进行升级和改造。总之, 在财务管理信息系统上面, 电力企业应该以建立“企业资源管理系统” (ERP) 作为最终的建设目标, 真正实现财务管理信息化的发展目标。

随着电力企业的快速发展, 财务管理创新已经成为必须解决的问题, 在财务管理创新当中电力企业应该明确其对企业发展的重要意义, 把握好财务管理创新的三个维度, 探索财务管理创新的途径, 只有这样才能不断提高企业财务管理水平。

参考文献

[1]姜照耀.浅谈电力企业财务管理的现状和发展策略[J].现代商业, 2011, (27) .

[2]李玉德.浅谈电力企业财务管理信息化建设[J].经营管理者, 2011, (2) .