煤矿企业预算管理

煤矿企业预算管理（共12篇）

煤矿企业预算管理 篇1

今年以来,煤炭价格持续下跌,煤矿企业面临的竞争越来越激烈, 为了实现煤矿企业的战略目标,提高企业核心竞争力,在煤矿企业推行全面预算管理对其发展具有战略推动作用。

一、全面预算管理概述

全面预算管理是以企业战略规划为导向, 在企业全面计划的基础上,细化资源配置,强化内部管控,引入绩效评价,将企业的战略规划转化为明确的指标和责权利归属,指导企业经营发展,实现企业整体战略目标的管理工具,它是一种内部管理机制,是涉及企业全过程,全方位及全员参与的一种管理体系。

目前国有煤矿面临大的资源整合和机构整合, 市场竞争越来越激烈,企业要想在激烈的市场竞争中求生存谋发展,必须加强管理创新。 全面预算管理体系是一项具有综合性与战略性的新型企业管理模式, 可使企业决策者对企业的活动进行全面管理、 从不同角度对企业的发展提出看法, 提升企业的核心竞争力。 煤矿企业推行全面预算管理模式,能够合理协调企业采购、生产、销售等各个环节业务,提高煤矿资源的配置效率,能够帮助煤炭企业进行科学有效的事前筹划、事中控制以及事后评价工作的进行, 从而对保证煤炭企业资金链条的有效运行,实现煤炭企业的经营目标具有十分重要的意义。

二、煤矿企业全面预算管理中存在的问题

目前,我国煤矿企业的全面预算管理体系尚不完善,下面就对我国煤矿企业在推行全面预算管理过程中存在的问题进行简要分析。

(一)企业领导者对预算管理认识上有偏差,重视程度不够

首先,煤炭企业的领导者只重视安全生产和企业盈利水平,不重视企业的内部管理, 这种偏见思想反映出煤炭企业领导者对非安全生产的重视程度不够,全面预算管理机制在煤炭企业形同虚设,使煤炭企业构建行之有效的全面预算管理体系成了空谈。

其次, 煤炭企业领导者将全面预算管理等同于企业制定生产经营计划,完全没有与整个公司的运营情况结合考虑,从而影响煤矿企业整体目标的实现,在执行预算的过程中消极应对。

第三, 煤炭企业领导者认为预算是财务部门控制资金支出的计划和措施,应由财务部门负责预算的制定和控制。

这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解, 从而导致全面预算管理不能很好的在煤炭企业全面实施,真正发挥其作用。

(二)预算管理委员会形同虚设,预算基础体系不规范

煤炭企业虽然成立了专门的“预算管理委员会”,但是分管预算各部门的“委员”往往只为自己所分管的利益部分说话,导致预算管理无法起到合理配置资源和对资源的控制作用, 全面预算管理难以真正推行,这样“预算管理委员会”就形同虚设。

预算基础体系不规范,职责界定不清,管预算的不懂技术、懂技术的不懂经营, 许多煤炭生产企业把全面预算管理工作的责任大多放到财务部门,其他生产、安全等职能部门的职工只看作是生产者,部门之间相互不配合,使预算在编制、执行中出现的矛盾和问题难以平衡、协调,造成了煤炭企业的全面预算管理成为财务部门的数字游戏。

(三)缺乏网络化的预算管理信息系统

预算是一个内部联系紧密的预算体系, 预算各部门之间需要一个共享的数据平台, 大量的沟通工作都通过电话、 文件或面谈等方式进行,会大大影响预算编制的效率,甚至影响到预算数据的准确性,目前多数煤矿企业在全面预算管理中没有成熟、 合理的计算机预算管理程序,导致信息技术传递不畅、预算调整不及时的问题。

三、完善煤矿生产企业预算管理应采取的措施

构建科学的全面预算管理模式, 提高全面预算管理在我国煤矿企业中的应用效果,使矿井的管理水平迈上一个新台阶,需要从以下几方面来完善。

(一)煤矿企业领导要重视全面预算管理

全面预算管理是一个系统的过程,既涉及公司战略,又影响企业日常管理,既涉及资金营运,又涉及采购、生产、销售和服务等各个部门的业务。 它是一个将组织的所有关键问题都融入于一个体系之中的管理控制方法。 煤炭企业领导人必须加强对全面预算管理的认知、支持、重视,一定要认识到全面预算不只是企业的一个经营计划,而是企业经营目标的分解和细化;不只是财务部门的事情,而是需要通过企业各部门的密切配合和全体职工的积极参与。 只有根据企业的业务计划和财务计划来成功地编制企业运营预算和财务预算, 才能够发现影响企业整体目标实现的“瓶颈”,从而提高企业的资源配置和利用效率,从预算的编制到执行控制、分析考核的整个过程,都需要具有权威的领导者来推动。

(二)规范预算基础体系,加强部门之间的协调与合作

要做好预算管理工作,实现企业战略与目标,就必须有组织和制度上的保障。 预算管理组织体系是全面预算管理机制运行的基础环境,为此,各煤矿应结合实际设立全面预算管理组织体系,成立由企业领导层参与的全面预算管理委员会、预算管理办公室、预算责任单位和执行单位。 委员会主要负责全面预算工作的组织领导、审查下达已批准的年度预算工作方案并组织实施;委员会下设立办公室,办公室设在财务部, 负责预算管理办法的制定、预算的编制报告和执行、预算的监控调整和考核以及预算说明书的编写等; 各级责任单位和执行单位对预算实行归口管理,负责归口预算的编制、上报、执行等工作。 同时煤矿企业应针对不同岗位的预算人员分别进行培训, 为全面预算推行奠定良好的基础。

煤矿企业还要根据自身特点制定出一套全面预算管理办法, 管理办法必须明确规定 “谁来做”、“做什么”、“做多少”、“如何做”、“做的如何”等问题,这样企业各部门就有了目标和责任,各部门为实现预算目标自觉相互沟通、相互理解,及时正确评估其他部门的计划和需要对本部门的影响,使预算在编制、执行过程中出现的矛盾和问题得到平衡、 协调; 企业领导人根据预算目标可以监控到企业的目标实现程度和经营状况,及时发现企业经营中存在的问题和风险,从而相应调整经营战略或修正预算,更好地实现企业价值的增长。

为了更好地推行全面预算,企业应把预算目标按照责、权、利对等的原则进行划分,以每一个部门、每一位员工为基础来确定衡量预算考核指标,这样企业绩效评估就有了一个标准,并通过采取财务指标和非财务指标相结合的考评方式,奖励、激励员工,确保全面预算管理业绩评价体系的合理性和考核评价结果的权威性。

(三)选择合适的全面预算管理软件系统进行信息化管理

在煤矿企业使用信息化管理系统推行全面预算管理, 实质是管理企业的真实经营过程, 将企业各方面的局部信息整合成具有完整框架的预算体系,使领导者随时随地对企业的各种经营情况了如指掌,可随时提取数据并按需求转化为与决策相关的管理信息, 从而大大提高企业内部信息的使用效率。

在计算机网络环境下全面预算管理使企业其他职能部门和广大员工积极参与到预算的编制过程中来, 管理软件明确各职能部门参与经济业务的先后顺序、职责权限,使各项经济业务的申请、审核、批准等流转过程都必须在计算机网络中按照固定的程序和部门权限来完成,预算各部门有了一个共享的数据平台, 所有预算管理的参与者都能即时看到经营活动的发生,通过系统快速、准确、智能化的数据处理功能,可以做到信息的及时反馈,大大提高了全面预算管理工作的效率。

总之,全面预算管理是先进的管理理念、系统的管理工具、标准的作业程序,煤炭生产企业要建立一套行之有效的全面预算管理制度,进而和网络技术加速融合,需要企业的各级管理人员都负起责来,使这个科学的管理方法发挥其应有的作用, 才能真正把预算管理执行好并落到实处。

参考文献

[1]吴昌秀.企业全面预算管理[M].机械工业出版社,2009

[2]宋文强.煤炭企业推行全面预算管理探析[J].中国管理信息化,2010(6)

[3]江和平.强化煤炭企业全面预算管理的现时思考[J].现代商业,2011(26)

[4]崔玉栋.浅谈煤炭企业全面预算管理[J].会计之友(上旬刊),2010(11)

煤矿企业预算管理 篇2

一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.

作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：

刍议企业预算管理 篇3

【关键词】预算管理；内部控制；资金运动；有效性；执行；对策

一、问题的提出

作为企业的一种重要的财务管理方法，预算管理是衡量企业财务管理和内部管理水平的主要指标。企业管理者借助有效的预算管理措施，能够合理配置企业内部资源，规范企业的资金运动，监督企业各个程序的执行情况和整体发展水平，从而提升企业的经济效益。目前，预算管理已受到我国广大企业的重视，但是在具体管理和控制方面尚存在一定问题，很多企业的预算策略还不够完善，影响了预算管理的作用发挥。我国企业的预算管理情况亟待改进。

二、企业实施预算管理的有效意义

实际上，预算管理是一个宏观概念。其涵盖的内容非常多，是多项管理的统称。目前，预算管理主要包含企业经营预算、资本预算、筹资预算等，是一种针对企业内部运行的综合预算。有效的预算管理，不仅能改善企业的运营状况，而且还能全面调动员工的工作和积极性，有助于企业管理者执行工作。可以说，预算管理对企业而言具有重要意义，尤其是在企业内外经营环境快速变化的背景下，实施预算管理更具有一定的现实性和迫切性。详见下表。

三、当前我国企业预算管理的有效性和所存在的问题

1.我国企业预算管理机制尚不健全

目前，我国大多数企业在预算管理中都尚未建立起完善、健全、有效的预算管理机制，从而难以对企业的内部管理加以规范。当前阶段，很多企业的预算管理机制都不全面，并未将企业的财务计划与生产经营活动进行相连，使预算管理难以真正发挥实效。同时，由于预算管理机制尚不完善，容易使企业在预算执行过程中存在较大的随意性和主观性，不仅容易导致预算计划与企业实际执行不相符，还无法体现出预算管理的严肃性和权威性。

2.我国企业管理者对预算管理的重视不足

实际上，预算管理是企业的一种十分重要的内部管理方法。能够有效帮助企业实现优化资源配置、加强资金运动、规范生产经营活动等目标。目前，虽然我国很多企业的管理者都对预算管理很重视，但是这种重视往往属于“形式主义”或者“跟风而为”，重视的主观性相对薄弱，很多管理者都并未将其作为企业管理的一项关键工作，也并不了解预算管理对企业发展的重要性。很多管理者甚至将预算管理视为一种企业的经营计划，认为只要组织安排好企业的生产经营，便就是预算管理。这种错误认识不仅无法发挥出预算管理的应有作用，还容易使企业的经营和发展存在较大的随意性。

3.预算的审批与执行监督机制不健全

企业各部门编制了预算计划之后，财务、审计等部门，以及企业管理者需对预算进行审批。可以说，预算审批决定了企业预算管理的科学性。然而目前，我国很多企业都并不具备完善的预算审批机制，在审批过程中存在较大的随意性和主观性，同时也缺乏对企业实际情况和发展战略的考虑。此外，对预算执行阶段的监督也缺乏相应机制，导致预算执行不严格。

4.对预算管理目标的考核力度不足

预算管理有其目标，企业应结合该目标对预算得编制和企业的实际运营状况进行指导。而预算管理目标的实现离不开预算考核。然而目前，我国很多企业都对预算管理目标的考核力度不足，导致预算管理目标执行不力，预算管理的作用难以被有效发挥。同时，很多企业的管理者缺乏对企业自身情况和外界环境变化的思考，真实的预算管理只是敷衍了事，流于形式。一旦发生重大事项，做不到“随机应变”，并最终可能导致预算管理目标的落空。对预算管理目标的考核力度不足，容易使实际的预算执行结果与预算计划存在较大偏差。

四、企业应如何提高预算管理能力

企业应当针对内部可能存在的各种预算管理问题，制定一系列的内部管理措施，逐步完善企业预算管理体系，提高企业的预算管理水平。

1.做好充分的市场调研

企业在编制预算数据之前，应先进行大量的市场调研工作。企业可以设立专门的调查人员对当前市场的行情与动向进行充分的摸底和分析，在根据企业的实际情况进行预算编制，从而保证编制出的预算数据能够适合当下的市场。特别是对一些市场销售企业而言，市场的供求关系将直接影响到营销预算数据和生产预算数据的准确性。另一方面，企业还应密切关注市场动态，随时掌握行业变化的第一手资料，再根据市场变化及时对预算进行调整，从而实现预算管理的最优配置，保证预算数据编制的精确与科学。

2.实现预算管理的全面性

企业实行预算管理应当保证预算管理的覆盖面要涵盖到企业的每一个角落，保证预算管理的全面性。首先，企业应做好预算宣传工作，使每一个员工都能了解到预算管理给企业所带来的正面推动作用，从而消除员工的心理抵触情绪。然后，企业在编制预算数据时，应当尽量将数据做到最细，强调部门间的沟通与联系，使预算数据对企业的每一个岗位、每一个员工都起到约束作用，使企业资金的每一笔资金的流入和流出都能找到依据，使企业运转的每一个细节都在企业预算监控管理之下。唯有如此，预算管理才能够发挥出最大的作用。

3.合理掌握预算管理的刚性与弹性

企业在实行预算管理过程中，应当合理把握其刚性与弹性的统一。企业在编制预算数据时，是根据当时的市场动态和企业目标进行编制的。而在预算执行过程中，企业一方面应当根据变化的市场行情对预算数据进行一定的微调，这种微调应当控制在企业预算一定的弹性范围内，故应控制调整幅度；另一方面企业还应当秉承一贯的预算原则将实际数据刚性的控制在标准值范围之内，从而保证预算目标的顺利达成。

4.强化企业的预算执行

企业制定好未来期间的整体目标后，相关部门就应将整体预算数据加以细化，将其有机的分解到各个部门中，由部门负责人对部门预算的实现进行负责；部门预算再由部门负责人分配给各个岗位的员工，明确每个员工的预算责任，由此实现企业全方位的预算执行管理责任体系。每一个预算执行部门都应当严格按照预算数据进行日常运营工作，对部门资金管理活动要严格控制，保证资金配置的合理性和有效性。

5.加强预算考核，完善预算奖惩机制

企业可以将预算考核与企业的绩效考评有机的加以结合，充分发挥预算激励的作用。企业应对预算执行的全过程进行时时监督，对部门和员工的月度、季度、半年度、年度的预算执行情况进行科学的考核和分析，并将考核结果列入绩效考核的内容中。考核人员在考核过程中，应全面客观的反映被考核部门和员工的实际运作情况、预算控制的效果和相关财务反馈信息等，保证考核结果的科学和准确。最后，企业应对预算考核及绩效考评结果较为理想的员工进行适当的奖励，充分激发员工的工作积极性。另一反面，预算考核还能找出预算管理中存在的漏洞，作为下期预算编制的原始资料。

参考文献：

[1]陈秋莲，刘亚琴.浅议企业预算管理[J].农场经济管理，2013（04）

煤矿企业预算管理 篇4

一、煤矿企业成本预算管理应用现状

首先, 企业领导缺乏对成本预算管理的重视。多数煤矿企业的领导没有充分认识到成本预算管理的重要性, 导致对成本预算管理根本不重视, 仅仅将成本预算管理填补到企业的管理制度中, 并没有将工作落到实处, 使成本预算管理流于形式, 毫无意义。

其次, 缺乏健全的管理体系。煤矿企业片面的将成本预算管理理解为单纯的财务行为, 只是财务部门的工作, 忽视了对企业各个部门之间协调, 这对成本预算管理造成了一定的困难。仅仅将成本预算管理的重点放在管理层是不够的, 忽视了对基层的管理应用, 就会造成相关指标无法在每一个岗位和生产第一线得到落实。

此外, 管理制度不完善。大部分煤矿企业的职能科室都将各项指标分解到基层部门, 如材料费、工资和电费等, 由于基层部门缺乏相应的管理制度, 就造成部分指标无法落实到各个岗位和生产线上, 使得指标的分解流于形式。同时, 缺少奖惩机制, 奖惩不到位, 降低了员工的生产积极性, 也导致预算与实际相差很大, 甚至严重超支。

二、煤矿企业成本预算管理应用的重要性及要注意的问题

(一) 成本预算管理应用在煤矿企业中的重要性

首先, 成本预算是煤矿企业成本管理的一个重要组成, 能够实现对成本的有效控制, 使企业生产成本降低, 同时提高产品的成本优势和企业的竞争力。其次, 通过成本预算管理, 能够对企业的成本实现最大程度的降低, 显著地提高企业的经济效益。此外, 提高成本预算的准确性, 还能够为煤矿企业领导做出正确的决策提供依据。总之, 加强成本预算管理, 能够对成本进行有效的控制, 使资金的投入更加科学, 生产经营决策更加准确, 实现企业利益的显著提高。

(二) 成本预算管理应用中需要注意的问题

首先, 需要企业全部人员参与到成本预算管理中, 实现全过程的控制。其次, 需要及时对实际与预算之间的差异进行分析, 及时采取相应的措施, 并上报相关领导。第三, 需要结合生产经营目标和企业的实际情况编制成本预算, 避免过高和过低的情况。第四, 需要正确把握成本预算管理的主体, 将预算管理的重心放到基层部门。

三、加强煤矿企业成本预算管理应用的对策

(一) 提高煤矿企业对成本预算管理的重视

首先应进一步加强企业领导干部由生产型向效益性的转变, 改变企业领导的思想观念, 实现企业与时俱进的改革;提高企业领导对成本管理应用的重视, 避免只重视生产而忽视成本预算的情况。同时, 财务部门还应积极主动的将财务预算管理作为日常工作来进行, 避免被动算账。只有真正转变企业各个管理人员和财务工作人员的成本预算管理观念, 让各个管理层面都明确成本预算管理的重要性, 提高成本预算管理意识, 实现成本管理的全员参与, 才能为成本预算管理应用提供有利的环境。

(二) 完善成本预算管理体系

完善成本预算管理体系, 首先需要完善相应的组织机构, 对预算的编制、执行和调整等工作进行协调。基层部门成本预算管理体系, 如矿井应根据相应的标准和指标, 以工作面和单项工程预算为重点建立三级预算管理体系, 即矿级、课区级和班组级, 并对每级设立预算管委会。

1. 矿级预算管委会

矿级预算管委会的成员包括:矿长 (主任) , 经营副矿长 (副主任) , 以及财务科、经管科、技术科以及人力资源科等职能部门的负责人。矿级预算管委会主要进行一级成本预算的编审和组织, 预算的编制按年度、季度和月度进行。

2. 科区级预算管委会

科区级预算管委会成员包括:科区长 (组长) , 副区长 (副组长) , 以及技术员、核算员和材料员。科区级预算管委会主要进行二级成本预算的编制和实施, 预算的编制按月和周进行。

3. 班组级预算委员

班组级预算委员会成员包括:区队班组长 (组长) 和班组成员。班组级预算委员会主要进行编制三级成本的预算和实施。预算的编制按月和周进行。

(三) 完善成本预算管理制度

完善成本预算管理制度, 制定各个级别的预算管理目标, 并明确成本预算管理的工作重点。如煤矿企业可以制定《目标成本管理办法》和《责任成本分解管理办法》等经营管理制度对矿业的成本预算管理进行约束, 实现成本预算管理的科学合理、标准规范。

(四) 掌握成本预算管理原则, 编制规范的成本预算

1. 成本预算编制原则

首先, 目标一致原则。成本预算的编制需要明确经营方向, 实现年度、季度和月度的经营目标和利润目标的一致性。其次, 可控制原则。成本预算编制需要全面, 周详、完整, 具有一定的可控性。第三, 积极可靠原则。成本预算决策目标具有较高的可靠性和积极性, 能够实现业务预算与财务预算的优化平衡。第四, 科学原则。成本预算的编制应适应市场的要求。

2. 编制规范的成本预算

根据成本预算管理体系, 将成本预算的编制分为三级, 即矿级成本预算编制、科区级成本预算编制、和班组级成本预算编制。

第一, 矿级成本预算编制。根据公司下达的成本目标, 并结合矿井的安全生产需要, 按年度、季度和月度编制成本预算。主要编制如单掌单面预算 (采煤掘进大包协议工程) 、单项工程预算 (承包协议外的工程) 等, 并将材料费、工资和电费等分解到科区级。在对科区级成本预算进行综合平衡后, 汇总完成矿级的预算草案, 待审议后通过后形成正式的成本预算方案。

第二, 科区级成本预算编制。根据实际的生产需要, 进行职能科室的职责分工, 主要对工程材料费、工资、用工量和运输费进行成本预算编制。在对班组级的预算进行综合平衡后, 编制成季度和月度的成本预算方案并报送到预算管理办公室。

第三, 班组级成本预算编制。基层的区队结合本单位的生产实际情况, 在保证安全生产的情况下, 进行班组级成本预算的编制, 并按专业报送到各业务科室。

此外, 根据矿业的作业特点, 还应该考虑木材、专用工具等使用材料的回收利用, 以及安全生产的需要。

(五) 落实成本预算的执行和控制

首先, 矿级预算管委会需要对成本预算申请的合理性、可行性进行判定, 进行全面的统筹;而科区级预算管委会则要对职能范围内预算指标的真实性和可行性进行判定;预算部门则需要根据费用支出的实际情况, 编制成本费用标准。其次, 需要对成本预算的落实情况进行实时现场的跟踪监督, 避免浪费, 减少成本支出。最后, 企业应定期召开成本预算管理的分析例会, 对预算出现偏离、超预算等想象进行分析, 及时处理。总之, 成本预算内的指标由分管科室自行控制, 而成本预算外的工程, 还应在48小时内补编成本预算。

(六) 完善奖惩机制

煤矿企业内部应进行成本预算指标完成的分级考核, 将完成情况与负责人和职工的工资挂钩, 实现奖惩。奖惩机制能够督促职工严格按照成本预算进行生产, 减少企业生产成本, 同时也能提高职工的生产积极性。

摘要：煤矿企业应加强对成本预算管理的重视, 充分认识到其重要的作用, 通过加强成本预算管理的应用来尽量减少企业的生产成本, 促进企业的健康发展。本文首先对煤矿企业成本预算管理应用现状进行了讨论分析, 介绍了成本预算管理在煤矿企业中的重要性以及需要注意的问题, 并针对煤矿企业的成本预算管理应用提出了相关的对策。

关键词：成本预算管理,煤矿企业,对策

参考文献

[1]牛守红.煤矿企业成本预算管理研究与实践[J].经营管理者, 2013, (1) .

县域企业预算管理论文 篇5

经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。

一、县域企业预算管理亟待加强

1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识

鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。

2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划

县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。

3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制

有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。

4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构

县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。

5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制

由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。

6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励

缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。

二、县域企业预算管理科学化之路

1、将预算目标管理纳入企业发展战略

预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。

2、减少预算管理中的信息不对称状况

企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。

3、将预算管理融入常规管理流程

为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。

4、建立、健全科学有效的监督、考核机制

预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。

5、应注意到县域企业的特殊性

如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。

三、结语

论企业成本预算管理 篇6

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

煤矿企业预算管理 篇7

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

[1]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013, (08) :42~43.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

企业预算管理浅析 篇8

一、企业预算管理概括

从性质的角度来看,企业的预算管理指的就是,将企业的财务核算与控制来作为管理核心而进行的全面管理工作,其通常是以促进企业整体经济利益的全面提升为根本目标,并在此基础上,来进一步将实际的销售额度作为预算的基础,立足于市场需求,并着眼于企业的短期、中期和长期发展目标,以此来全面开展的管理活动。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理也可以被当做是企业的一种宏观战略方案,而实行预算管理,也是现代企业管理中的迫切需要,是产权制度变革所产生的一种必然选择,其往往能够更好的促进企业经济效益价值的最大化发展。

二、企业预算管理职能与作用分析

在实际的企业预算管理活动中,管理与控制是其最主要的两大根本职能。其中,我们所说的控制,在整个企业预算管理活动中,占据着核心的地位,其通常是指企业依据实际的预算编制,来进一步对各个生产部门在工作的开展过程中,所进行的具有实时性的控制与管理工作。简单来说,在企业的管理过程中,控制职能能够起到规范各部门工作行为的良好作用,也就是说,企业预算管理中的控制职能,是确保企业中的各项活动能够顺利开展进行的重要基础与前提。

三、现代企业预算管理存在的问题分析

(一)具有一定的狭隘性

现阶段,人们往往对于企业预算的认知还停留在较为传统的阶段中,有部分人员甚至以为其仅仅只是财务部门所管理的事情,这就在很大程度上使得财务与企业中其他各个部门之间的联系得不到妥善处理。然而,对于企业的预算管理来说,预算的基础通常是各种业务的开发与管理等,而实际上,这些管理的内容并不是由财务部门来规定的。现实中,企业的财务部门在预算编制工作中所发挥出来的最主要的作用,就是从财务的角度,来为企业中的各个部门与业务预算提供出相应的原则与方法,然后再在此基础上,来进一步对其中的各种预算进行全面的汇总与分析,并不是直接去代替具体的部门来进行预算的编制工作。

(二)具有一定的片面性

由于企业的预算管理内容通常只涉及到损益性的预算,而对于企业的资本性支出预算以及相关的现金流量预算等编制,企业却并没对其有一个充足的认知与重视,这就使得其在实际的编制过程中,各项预算结果并不能进行有效的整合,使得预算之间并没有形成一个严密的逻辑关联,这就进一步导致企业的生产经营阶段之间并不能形成一个有效的联系。也就在很大程度上表明了,企业在进行实际的预算管理过程中,没有对整体资源进行合理的规划与安排,使得企业自身的长期发展规划意识不强。

(三)缺乏有效的监督

就目前企业预算管理的实际发展情况来看,其在实施的过程中,往往会因为没有一个有效的监督,而导致其执行乏力。从某种程度上来说,企业的预算管理工作由于缺乏外部的有效约束,就会使得其在实际的预算执行过程中形成一种假象,并因此而导致责任单位的盈利潜能得不到全面而又充分的发挥,使得实际的预算管理工作出现明显的不公平现象,进而导致部分管理人员的参与积极性严重挫伤,促进了预算失控现象的发生。

四、加强企业预算管理相关重点环节及措施

(一)注重提高企业预算控制力和约束力

对于企业的预算管理工作来说,预算管理制度是其最根本的理论依据与指导,因此,这就要求我们在进行实际的预算管理工作之前,就必须要确保企业中的各部门,都能够充分的认识到预算管理制度存在与发展的重要性,以此来保证企业预算管理制度能够得到全面的落实与实施。也就是说,在企业的实际生产经营过程中,企业中的各个部门都必须要严格的依据企业预算管理制度的相关规定,来把企业预算的可控制性作为最基本的目标,并在此基础上,来全面结合企业各季度的进度与预算计划,实现对企业内部各个部门预算控制管理状况的有效监督与审查。在实际的预算控制管理过程中,一旦发现其存在着不足之处,就要求我们必须要及时的采取有效措施,来对其进行相关的完善与修正,从而不断的增强其对企业预算的约束与管理控制,以此来实现企业预算管理的多角度、全方位控制。

(二)全面促进企业员工整体素质的提升

通常来说,企业预算管理工作的核心,指的就是企业的财务管理。这就在很大程度上使得财务人员的素质水平成为了影响企业预算管理成效的一个直接因素,同时也对企业经营进程的顺利开展与进行造成了不小的影响与制约。简单来说,企业的预算管理,其实就是要求企业内部的各位财务管理人员,在企业财务管理工作流程的严谨性上得到充分的管理控制,以此来全面提升企业财务管理的质量与水平。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理工作要求企业中的财务管理人员必须要从传统的“记账”工作模式中走出来,从企业的整体利益角度处罚,来对企业内部各部门的实际任务进度进行实时的调度与管理,以此来全面促进企业的整个管理实效,从而更好地提高企业的经济收益。

(三)以考核为预算控制执行监督方式

煤矿企业预算管理 篇9

一、超越预算产生的背景

1. 企业经营的不确定性增强

20世纪90年代以后, 原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了, 市场在变化, 顾客的需求也在变化, 企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下, 企业自身也必需顺势而动, 不断地适应环境的变化, 否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而, 传统的预算制度太过呆板与僵化, 资源分配不够灵活, 预算制定后, 一旦市场发生变化, 决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决, 这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。

2. 组织结构的柔性化趋势

传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代, 层级式组织确实是一种效率较高的组织形式, 但在经营环境瞬息万变的今天, 层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。

近十多年来, 许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试, 出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化, 组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力, 更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求, 但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制, 它与层级组织有着根深蒂固的联系, 以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而, 可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应, 甚至对其有明显的阻碍作用[1]。

3. 组织关键竞争因素和管理重点的变化

与在工业经济时代相比, 企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本, 而是智力资本, 包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司, 智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分, 如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此, 企业管理者在经营过程中也发现, 对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量, 最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此, 企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律, 以知识资源和智力资本为枢纽, 提高其他资源和资本的使用效率, 实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。

二、超越预算

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛, 该论坛通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型, 根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。

所谓“超越预算”, 实际上是一种预算松控制。在该模式中, 管理人员仍会定期编制预算, 但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变, 初始的预算可以修改, 企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化, 快速做出应变反应, 而不是受制于僵化的预算。另外, 企业的考核激励不完全与预算直接挂钩, 而是以相对标准为基础设计激励机制。

1. 超越预算的基本原则

超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境, 集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型, 它包括两大项基本原则。

一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移, 让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则: (1) 治理原则。治理是基于明确的企业价值观, 而不是详细的预算; (2) 责任原则。除集权式组织对业绩负责外, 还要建立对业绩负责的网络式团队; (3) 执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行, 而不是用僵化的预算控制和约束他们; (4) 业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜, 而不仅仅是能达到内部目标; (5) 顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度, 而不仅仅要达到既定的内部目标; (6) 信息。支持信息的公开与共享。

二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序, 使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则: (1) 目标原则。设定能使企业持续改进的目标, 而不是某个固定的年度预算数字; (2) 控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标, 而不仅仅是实际与计划的差异; (3) 报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩, 而不仅仅是预算确定的数值; (4) 资源分配。资源在必要时可获得, 而不局限于预算的配置; (5) 协调原则。各业务部门动态连接顾客需求, 提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求; (6) 计划制定。计划是一个持续的过程, 而不是每年一次的计划制定。

2. 超越预算的内容

在超越预算模式下, 企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:

(1) 柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中, 企业放弃了详尽的年度预算, 取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置, 平衡企业的研、产、销各项活动, 使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此, 企业通常采用滚动预测的方法, 如以年为单位, 按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法, 这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现企业的动态管理, 而不是脱离实际的目标控制。

(2) 分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中, 使得一线人员在应对变化无常的商业环境时, 能快速地做出反应, 实施应变措施, 而不是墨守成规, 受制于预算。

(3) 超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统, 如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标, 还关注非财务指标、长远指标, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标, 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(4) 以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励, 而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力, 实现非凡的业绩, 还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手, 领先于整个市场、整个行业上来, 而不是仅仅达到某个固定的目标。

三、超越预算对我国企业预算管理的启示

预算管理不仅是一种控制技术, 还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强, 同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。

对于绝大部分仍在探索现代企业制度, 着力提高经营管理水平的中国企业而言, 预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果, 并结合自身实际情况, 不断创新和发展预算管理模式, 才是我国企业的当务之急。具体来说, 我国企业应该着力改进传统预算, 寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径, 利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算, 从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能, 提高企业管理绩效, 最终增加企业价值。

借鉴超越预算理论, 结合中国企业的实际, 我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:

(1) 编制预算时, 根据实际情况, 采用滚动预算编制方式, 使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致, 从而提高预算的准确性。

(2) 应对变化的市场时, 适度采用分权管理及例外管理, 使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性, 有决断和应变的能力, 消除预算过于刚性的弊端。

(3) 设定业绩评价指标时, 引入平衡记分卡和关键业绩指标, 提高预算与战略的关联度, 避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。

(4) 考核激励时, 采用以相对标准为基础的激励机制, 避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。

参考文献

[1]阎达五 高晨:论预算控制模式的改进.会计论坛, 2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond budgeting:Breaking through the barrier to the third Wave.Management Accounting, 1997.December:1-5

[3]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table Report.October2001.

煤矿企业预算管理 篇10

1 以资金预算入手, 编制全面预算

资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。

1.1 按项目编制预算

由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。

1.2 联合多部门进行预算编制

房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。

1.3 制定全面预算管理制度

完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。

1.4 跟踪预算执行情况

为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。

1.5 资金的控制与管理

设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。

1.6 召开预算会议

通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。

1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核

公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。

2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标

2.1 提高资金使用效益

全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。

2.2 提升预算准确性, 降低成本

在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。

2.3 为领导层决策提供帮助

召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。

2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神

(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。

3 全面预算管理与传统预算相比存在优势

全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。

4 实施全面预算管理工作的难点

全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。

5 结语

资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。

摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。

关键词：资金预算,全面预算,过程,管理

参考文献

[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .

浅析企业财务预算管理 篇11

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

刍议企业预算管理 篇12

(一) 企业预算编制科学依据不充分

预算编制工作是企业年度计划的工作部分, 也是企业预算管理中不可或缺的一部分。但相当部分企业在进行预算编制过程中, 在未有进行经过全面的分析、调究的基础上, 在未有选择合理的编制方法过程上编制预算, 结果会导致其预算编制工作缺乏科学性, 制约企业的可持续发展。

(二) 企业预算编制随意性较强

目前, 我国多数企业从业人员还未充分认识到预算编制的重要性, 且企业领导层面更换较快, 造成企业预算编制随意性比较大, 对企业预算编制工作的高效有序进行造成一定的影响, 甚至使得企业预算不能够全面的发挥预算管理应有的职能, 不能够实现企业预期的宏伟目标。

(三) 企业预算编制与执行不统一

预算编制的好坏是为预算执行提供很好的理论指导与依据。目前, 我国部分企业预算编制和预算执行时存在着差异, 致使预算编制流于形式, 期原因有:第一, 相关法律法规不健全。健全的相关法律法规能为预算编制工作的顺利提供有力保障, 而我国现目前部分企业法制意识相对淡薄, 不能很好地运用相关法律法规。第二是现行预算编制依据不充分。第三是企业预算监督管理机制不健全。健全的预算监督管理机制能为企业预算编制与执行的一致提供基本保障, 企业一旦监督管理不到位, 势必难以充分调动全体企业职员的工作积极性与自主性。

二、目前企业预算管理中存在的主要问题

(一) 企业的管理层对预算管理存在错误认识

部分企业的管理层对企业的预算管理存在一定的管理认识误区, 他们认为企业的预算管理对企业的正常的生产经营产生不了任何的影响, 其作用也是一般的, 是可有可无东西;另方面管理层认为企业预算管理缺乏更强的企业系统性与协调性, 对企业的发展起不到任何的作用, 而且预算只是空谈, 面上的东西, 并不具有任何的实际意义。

(二) 预算执行与预算编制计划有差异

企业的预算执行和控制是公司为了预算执行结果而建立的日常责任控制、分析反馈报告体系、预算调整等一系列程序化, 动态收集预算执行结果的信息, 并将执行结果与预算计划进行对比, 分析产生差异的原因, 并采取相应改进措施。然而在目前的情况是:预算在执行中作用明显, 尤其是预算在执行中产生的差异分析较肤浅, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制的作用相对来说就显得淡化。

(三) 企业预算执行结果分析应兼顾内外因素

企业在进行企业预算分析过程中, 往往以企业本身基年指标为基础, 对客观环境进行科学分析力度的不够, 只自己凭经验预测, 忽视了对外部环境的调研与预测工作, 使部分企业本身的预算指标与外部环境难以适应, 更难以在本企业中实施。更甚者, 部分企业将预算管理沦为调节期间指标的工具使用。

(四) 企业预算管理组织机构不完备

由于部分企业管理层对是否有必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 造成企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组上, 这样作为企业管理的一个职能部门, 对企业企业预算管理权威性和前瞻性就大打折扣, 使的企业预算的控制作用显失效果。

三、对加强企业预算管理的主要建议

(一) 企业成立专职管理机构

在企业预算之前, 应成立专业的的预算管理组织机构, 全面负责企业预算管理的组织、实施。例如成立企业预算委员会或预算小组之类的机构, 财务部门、人力资源部门、生产管理部门、市场开拓等部门的管理层领导一起参与, 明确各自责任。预算管理组织工作事项将企业预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算相关活动接合企业具体生产经营活动细节的系统工程, 它主要涉及企业的管理和生产经营的各方面、各环节, 因此需要各单位、部门直接或间接参与预算管理的全过程。

(二) 企业采取积极的监督激励机制

企业完整的监督激励体制能更好地调动广大企业员工的工作积极性与自主创新能力。因此, 企业应建立责权分明与奖罚结合的工作机制, 落实到“有功定奖, 有过定罚”。其次, 企业定期给企业员工进行相关知识培训与操作, 以保障员工能够及时、准确、全面系统地接收到各种先进的技术经验, 不断提升其从业素质, 使其预算管理制度更加完善。

(三) 组织合理的企业预算编制方法与程序

企业在编制预算之前, 应根据自身的战略规划, 并考虑相关政策、经济等因素, 采取自上而下、自下而上、上下结合预算编制方法进行编制。第一, 由企业领导层面经过研究提出企业总的发展目标, 并将目标分解到各单位、部门。第二, 各基层预算单位根据一级管理一级的原则据以编制本单位、本部门的预算方案, 上报级财务部门。财务部门根据方案, 制定本企业的预算草案, 上报预算委员会或预算组。第三, 预算委员会或预算组进行审查企业草案, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定整个企业的方案后再反馈回各单位、部门征求其意见。这样经过多次反复, 经企业最高决策层研究后进行审批后形成正式预算方案, 下达各单位、部门执行。

上文只是对预算管理进行了一个浅析, 但从中不难发现预算管理工作对企业的作用, 一个好的企业预算管理能更好的提高企业的经济效益, 确保企业目标实现。另外, 企业在不断吸取内外先进经验的基础上, 更要接合企业本身的实际情况, 完善预算管理, 规范企业行为, 提高经济效益, 从而在实现企业长远发展战略方面发挥更为重要作用。

摘要：预算是企业计划管理的表现形式, 是提高企业经营成效的有用工具, 而预算管理又是企业管理的重要组成部分。但多数企业预算管理并不能达到预期效果, 预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。文章指出目前企业预算管理存在的问题, 并给出适当的建议。

关键词：企业预算管理,问题,建议

参考文献