煤矿企业班组管理论文

煤矿企业班组管理论文（共12篇）

煤矿企业班组管理论文 篇1

班组是煤矿的组织细胞, 班组管理是煤矿企业生产经营工作的基础和落脚点是煤矿企业管理创新、持续发展的重要保证, 只有加强班组管理, 才能为煤矿企业安全、生产、经营打下坚实的基础。

1 班组在煤矿企业管理中的重要性

1.1 班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点

班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点。班组是煤矿安全管理的基层组织, 煤矿各种问题发生多在班组。因此, 班组是煤矿安全管理的出发点。同时, 先进的管理制度, 科学的施工方法、合理的劳动组织、完善的安全措施都要靠班组去落实, 因此, 班组又是煤矿安全管理的落脚点。

安全生产管理的好坏, 是煤矿各项工作的综合反映, 仅有领导和部分职工的积极性和热情还不够, 这一管理过程需要调动每位职工的参与的积极性, 每位职工的安全、每项工作的坏节都马虎不得, 否则, 煤矿安全管理就会毁于一旦。因此, 抓安全生产管理要着眼于班组, 功夫下在施工现场, 措施落实在岗位和具体操作人员身上。把安全任务逐级分解, 也就是最终由班组落实到每位职工, 每项工作的环节, 这样才能形成安全管理的长效机制。

1.2 班组是煤矿规范化管理的基础环节

煤矿企业要做到安全生产, 必须遵守国家的各项安全生产法律法规, 逐渐完善自身企业的各项安全规章制度, 而法律法规和制度的落实和实施, 员工是载体, 班组则是组织落实和领导监管实施的基础环节, 只有每个班组落实到位了, 国家的各项法律法规和煤矿的规章制度才能落到实处。所以抓好煤矿班组管理, 是煤矿规范化管理的基础环节。

1.3 班组是煤矿最基层的生产管理组织

煤矿的所有生产活动都在班组中进行, 如煤矿的各项经济指标和技术指标最总要通过班组来实现, 生产中的大量信息数据要靠班组来提供, 班组工作的好坏直接关系着煤矿经营的成败。

如果把一座矿井比作一台机器的话, 那么班组就像一台机器的一个个零件, 只有保持每个零件完好无损, 机器才能正常运转, 创造出最大的经济效益, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此安全管理离不开班组, 班组是煤矿最基层的生产管理组织。

1.4 班组是煤矿安全管理活力的源泉

班组是煤矿安全管理的执行者, 是最基础管理单位。看一个煤矿企业是否具有吸引力, 首先看班组管理有没有观念的创新, 观念的创新是保持班组活力的源泉。安全管理都是在班组不断创新的活动中提炼出来的, 有了班组的吸引力, 才会有安全管理的提升, 才会有煤矿企业的生存发展;有了煤矿企业安全标志, 煤矿企业的活力和竞争力就会大大提高, 就会不断激发职工的工作热情, 激发职工的工作的成就感, 让班组的每个成员都能勇敢的面对每天的各种挑战, 那么职工就会快乐地工作, 在挑战中不断进步。

2 新时期对煤矿班组管理的要求

班组长是煤矿最基层单位的负责人处于兵头将尾的地位, 既是生产者, 又是管理者。煤矿企业如果没有一大批优秀的班组长, 那么企业的发展战略和经营管理措施就很难得到落实。班组长作为生产者必须掌握现代化的生产技术;班组长作为管理者, 必须具备现代化的管理思想和方法, 所以一名优秀的班组长除了具备高尚的职业道德、高超的职业技能外, 还要具备丰富的实践经验、较强的思想文化素质、基本的管理艺术。

煤矿班组管理的关键在于班组长的人选。煤矿企业的优秀班组长, 除了自身应具备的高素质外, 还应具有驾驭班组的能力带出遵纪守法, 文化素质较高, 技能水平较好的员工, 让从这个班组走出的员工, 都能创建自己的优秀班组, 续写优秀班组的团结、向上的精神。

“黄埔班组”——白国周班组, 中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周。他书写了当代煤矿工人“传奇”的班组长, 不但带出22年安全生产的班组, 而且培养出13名优秀班组长。这些班组长也带着各自的班组续写着安全班组的“神话”。

3 班组管理的有效途径

3.1 抓好思想教育, 提升员工自身修养

结合煤矿安全面临的形势, 教育员工树立正确的思想观念。要求每位职工从实际出发, 发挥一技之长, 力争岗位成才, 通过勤学多练, 努力成为煤矿生产所需要的多专多能的复合型人才。加强法制教育, 将一些与广大员工切身利益相关的法律、法规, 如劳动法、安全法、煤矿三大规程 (安全规程、操作规程、作业规程) 等法律、法规知识, 由班组长组织学习并监督抽查, 使广大员工能够知法守法, 增强法制观念, 养成按章操作、遵纪守法的好习惯。

3.2 抓好班组日常管理, 完善班组管理制度

根据班组成员的岗位责任, 针对性的组织班组成员“一日一题”的学习内容;结合生产实际, 现场考核技术操作水平, 评定优秀员工;抽查《员工的学习素质提高笔记》, 进行综合评定与员工的工资奖金直接挂钩;建立健全煤矿班组培训制度, 完善班组管理制度。

3.3 坚持岗位练兵和技术比武, 提升员工技能水平

岗位练兵和技术比武, 是直接检验员工的实际操作水平的有效办法, 通过表彰技术状元、技术能手等活动, 带动班组其他成员的学习积极性。同时班组要积极推荐班组成员参加各项业务类型的技术培训班, 结合岗位练兵活动, 提高班组成员的整体素质。

3.4 严格班组考核, 建立奖励员工机制

严格班组考核, 将班组管理好坏与区队评优评先联系起来、与矿相关的各级领导的经济利益联系起来, 严格兑现奖罚, 形成动态考核, 进而把班组管理层层传递, 使领导有责任、干部有压力、员工有动力。提高班组长的政治待遇和物质待遇, 对优秀班组长给予培养和选拔机会, 落实提职、晋级、奖励政策。

3.5 美化工作环境, 关心职工生活

职工的生产生活环境, 反映了一个企业的管理水平, 关心职工生活和工作, 为职工办实事, 改善职工生活水平, 增强企业凝聚力。一个好的、文明的环境, 能够提高职工对企业的凝聚力和向心力, 能提高安全生产的质量和效率。

总之, 班组安全管理强调人性化管理不能刚性化, 要充满人性化的温情。只有注重刚性化管理与人性化管理的完美结合, 才能提升班组管理水平, 推动班组健康协调发展, 不断丰富其内涵, 为企业的安全生产提供动力源泉。

摘要：班组是煤矿最基层的生产管理组织, 班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点, 班组是煤矿规范化管理的基础环节, 班组是煤矿安全管理活力的源泉。班组长是煤矿最基层单位的负责人, 处于兵头将尾的地位, 既是生产者, 又是管理者。必须加大班组长培养和选拔, 加强班组管理, 促进煤矿又好又快发展。

关键词：煤矿,班组地位,班组管理,有效途径

煤矿企业班组管理论文 篇2

摘要：煤矿企业区队材料员应是家庭红管家,不但要懂材料管理，还要会算帐，算好帐，更要给本单位直接管理者当好参谋。只有全员抓成本管理、全面抓成本优化，落实责任，才能让职工参与到成本管理中、从而达到降低成本的目的。

关键词：煤矿企业；成本管理；奖优罚劣

材料成本管理是煤矿企业成本管理的重要内容之一，材料成本在煤矿企业成本中占有非常显要的位置，煤炭企业的大多数材料主要是用于原煤生产，材料消耗投入很大，使用这些材料单位以及人员就是采掘区队和井下员工。为此，做好基层使用材料的成本控制管理和重视材料员配备是企业材料成本控制管理中不可小视的重要问题。目前就怎样做好基层材料成本控制管理来达到降低企业的成本，提高企业经济效益的目的谈几点粗浅的认识。

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一、健全各项规章制度，加大考核力度，切实做到奖优罚劣

要提高成本管理的实效性，严格落实各项制度，根据各单位的生产实际，对采、掘、机、运、通各个专业的设备材料、电耗等指标进行层层分解，从公司领导到每一个部门管理人，每人肩上有担子和指标，并制定考核文件。防止只打雷不下雨现象，确保扎扎实实抓管理，对管理好的区队、管理好的材料员进行表扬，重奖，对工作管理差、不重视的，材料浪费严重、超支超耗、材料私用的坚决重罚。

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（一）着手计划材料成本的制定。材料成本的规划，除开单位要求考核基层区队的计划以外，还要制定考核材料消耗的标准依据计划，一定要确保在安全生产及工程质量的前提下，结合现场实际急安全的质量进行要求规范制定，从而达到先进而合理。做到盯紧计划，从严管理，既满足安全生产的需要，又能合理规范的使用材料，减少材料投入，节约材料陈本。

煤矿企业所消耗的材料品种复杂繁多，即使是同一个区队，其消耗水平、设备状况、运量等因素不同，这给成本定额制定工作造成了极大的困难，为了保证材料消耗定额制度科学合理并便于实施，应定期召集各归口部门主要考核人员讨论，组织生产、劳资定额等管理人员深入井下，对各种情况下的材料消耗进行分析，提供定额修定的有力依据，确保其可操作性。

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（二）严格材料实际消耗的考核。对生产区队的材料实际消耗考核可划分为机电归口材料和生产归口材料两部分，凡生产区队的材料消耗，非生产归口即为机电归口。保证责任明确，科学分工。为了便于对区队的管理考核，使区队和归口管理部门合理分担材料费，还可以把生产归口和机电归口材料进行细分，即大型材料和普通材料，大型材料费用由两大归口管理部门承担，普通材料费用归区队承担，这样更加便于分类控制考核。在材料消耗管理中，可提高责任意识，以技术优势促进材料管理。

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（三）落实奖罚兑现。班组实际工作量与质量的考核，直接影响着班组材料消耗的高低，在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时，区队材料管理员每天将上一天班组成本考核情况进行统计汇总，报公司考核办公室，考核办公室对成本管理工作定期进行通报和分析。

对班组材料成本节超奖罚的考核实施，是做好班组材料成本控制的前提，如果不做好考核实施这一步，班组材料成本控制规范化管理就会沦于形式。为此，实施考核材料成本节超的奖惩，必须及时清算，让职工及时了解掌握本班组材料成本的节超奖罚情况。

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二、提升基层材料员主人翁意识，加强对基层材料员的管理

在材料成本管理上，煤炭企业对基层材料员的重视程度不够高，特别是在分析材料成本升高原因时，常常仅从材料采购上抓质量、生产消耗上找原因，但对区队材料核算的管理却重视不多，基层核算员的配备数量的也并不多。这无疑让大家感受到到材料员的任务就只不过是在领材料与发材料的范畴内，而发挥不出基层材料员真正的作用。因此，要提升基层材料员主人翁意识，加强对基层材料员的管理。

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（一）强化基层材料员成本意识教育。增强基层材料员自觉参与材料管理的主动性，杜绝材料人情化，使他们的的自觉性进一步提高，增强材料管理水平，增强抓好材料管理的自觉性。摒除过去那些只注重产量进尺，注重个人工作量，从不合计材料的消耗。

应当在每月都组织召开定额成本管理分析会，及时进行分析总结。主要分析公司计划和归口管理部门计划的落实情况；对比分析原煤定额成本明细项目的消耗情况和升降原因；归口部门分析分管材料费的消耗情况，说明节超原因；总结节支降耗和材料考核的经验，提出合理化建议和意见，并在会后按照任务进行解决落实，保证定额成本管理的深化发展和存在问题得到及时解决。

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煤矿企业班组管理论文 篇3

关键词：班组建设；管理；煤矿企业

班组是一个企业最基本、最关键的组织形式，是企业各项生产活动的落脚点，是实现企业发展壮大的有效载体。因此，大力加强班组建设与管理，增加班组软、硬件设施，促使职工的学习能力、创新能力、自主管理能力和安全生产意识等整体素质不断提高，是实现企业现代化管理的客观要求和前提。

一、加强煤矿班组建设与管理的重要性

在煤矿企业中，班组犹如煤矿企业的细胞，是煤矿企业生存和发展的基础和落脚点，是培养和锻炼职工队伍的重要阵地。它处于煤矿生产经营活动的第一线，是煤矿企业开展经济核算的基础单位，煤矿企业的各项生产经营活动最终都要通过班组去实现，是煤矿企业实现经济效益、社会效益的重要环节。因此，加强班组建设就是要激活细胞，增强细胞的生命力，使班组在煤矿企业的生产、技术、管理等各方面的作用不断得到加强，为煤矿企业的发展夯实基础。

二、加强煤矿企业的班组建设与管理，努力提高班组管理水平

（一）班组建设与管理之间的辩证关系。班组建设是煤矿企业的一项重要基础工作，通过班组建设的加强，能够把班组管理水平提高到新的高度。班组管理是在班组建设不断加强和完善的基础上进行的管理。班组建设是班组管理的基础，班组管理又能促进班组建设的加强和完善，是煤矿企业管理水平再上新台阶的根本保证。

（二）搞好煤矿班组建设，要做好四个方面的工作。（1）加强班组的组织建设与和谐队伍建设。班组中各岗位人员要有较高的政治觉悟、群众威信和组织能力，管理水平、技术业务好，能贯彻执行煤矿质量和安全管理的决策，熟悉本岗位专业。此外，还要大力推进和谐班组建设，提高班组的凝聚力。平煤十矿掘进二队在这方面就进行了探索和实践，在工作中突出以人为本的安全健康主题，提出了“严格每一次操作、遵守每一项纪律、尽到每一份责任”的要求，严格按制度办事，在制度面前人人平等，奖罚分明，创造了一种和谐的氛围，全队上下形成了干事创业的良好局面。（2）加强班组的思想建设和人员培训。加强人员培训是提高人员素质的关键，也是调动人员积极性的主要手段和以人为本管理的内容之一，要进行安全意识、岗位技能等方面的培训，对班组成员进行经常性的思想政治教育。平煤十矿服务四队的职工培训工作就是保证每周4小时集体学习时间，要求每个职工充分利用业余时间每周至少自学5个小时，坚持“每天一小时，季度一本书”。在具体学习中，该队还着力解决“六个定位”，即：学习动力上定位一个“需”字，内容上定位一个“精”字，方式上定位一个“活”字，态度上定位一个“实”字，制度上定位一个“严”字，思考上定位一个“深”字。（3）加强班组制度建设。煤矿班组制度建设一般包括岗位责任制、安全文明生产制度等，制度确立后，班组要认真贯彻落实，定期检查。在岗位责任制方面，平煤十矿开拓一队为了提高生产效率，调动职工的生产积极性，对挖煤机实行承包责任制，责任到人。对岗位实行奖励制度，极大地调动了职工的生产积极性。（4）加强班组的业务建设。建立班组考勤册和班组会议、安全生产、工艺质量、交接班等记录簿，并每班一核算，每天一公布，每周一分析，每月一总结。平煤十矿服务一队为加强班组业务建设，规范班组管理，制定编写了《班组管理制度》。由于制度的完善，责任制和操作规范得到了落实，无论横向看，还是纵向看，都明确了各自的责任，营造出“人人都管事、事事有人管、人人分責任、事事分功过”的良好氛围。

（三）加强煤矿企业的班组管理，巩固班组建设成果，努力提高煤矿管理水平。一是加强班组的生产管理。按照要求组织人员优质、安全、文明、均衡全面地完成生产计划和各项工作任务。科学组织、调度班组生产，合理分工，有计划地推行班组目标管理。班组每天要对生产完成情况进行一次检查分析，找出问题确定决策，并于每月定期召开一次总结会议，评价全月完成情况，讨论下月计划和制定相应的措施。二是加强班组的安全管理。强化安全意识，推行安全管理，把安全隐患消灭在生产中或生产前，并对全过程中的每个环节进行有效控制，以保证整个生产过程的安全。三是加强班组的制度管理。班组在健全各种管理制度的基础上，组织全体职工认真贯彻执行各项管理制度，做到无违章、无隐患、无事故。四是加强班组的民主管理。建立健全各种原始记录、台帐，鼓励职工积极建言献策，不断提高劳动生产率。

总之，煤矿班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，广大干部职工的积极性、创造性和聪明才智就能得到充分发挥，煤矿企业在激烈的市场竞争中就能立于不败之地。因此，加强完善煤矿班组建设与管理，是建设新形势下的煤矿企业的根本保证。

浅谈煤矿企业班组精细化管理 篇4

班组管理是企业安全生产的基础。现针对班组管理现状, 对煤矿企业班组管理问题进行阐述。

1.1 人力资源管理问题

煤矿企业的人力资源问题主要表现于三方面: (1) 作业人员年轻化.工作经验不足导致班组管理困难, 容易造成各种安全事故的发生。 (2) 班组员工学历低.尤其是班组长因自身素质低、学习能力差、专业知识匮乏等原因致使安全意识薄弱而造成安全生产管理措施未能彻底贯彻到位;或者班组长工作方法简单, 不能抓住、开展重点工作, 安排工作未能做到一环扣一环、出现脱节。 (3) 班组员工流动快.目前现行一线作业员工队伍因服务周期短、淘汰率高、身体限制等问题逐渐造成煤矿企业员工队伍建设不稳定;或者因为基层员工的流动问题, 致使煤矿员工间的工作水平不统一;新员工因安全意识、安全知识、工作经验等原因容易产生各种安全事故。

1.2 快速反应机制问题

煤矿企业现行班组管理中, 安全隐患或者违规事件的处理主要由相关安监人员和管理人员进行, 但是, 其并不能对作业现场的安全隐患或者违规事件进行及时有效的控制处理。 (1) 因为现场作业的班组员工不能积极参与到安全管理中发挥效用, 在出现危险问题或环境变化时因响应能力欠缺, 导致各种安全事故。如实际生产过程中挖掘机械的使用, 当使用人和外界特定背景变化后, 机械安全隐患问题常常不能及时发现并处理。 (2) 班组作业人员因赶生产目标而未能及时上报, 造成严重的后果。如某日综掘机在中晚班交接时间发生部件松动, 作业工人为发现机械异常情况而继续作业, 部件在连续碰撞下产生火花, 幸亏值日的安全管理人员及时发现, 并未造成严重的安全事故。但是, 侧面反映出煤矿企业作业现场人—机械—环境的协调能力不足问题。

1.3 班组培训模式问题

煤矿企业的班组员工因家庭条件和文化程度的限制, 他们为生存或养家糊口将全部精力置于多工作、多报酬的目标之上, 潜意识轻视甚至忽视安全问题, 这反映出煤矿企业班组管理中安全教育培训的重要性和必须性。但是, 部分煤矿企业安全教育培训只是采取传统“灌输式”模式, 班组员工草草完成培训程序以便应付检查, 安全技师也只是走走形式, 通过“我讲你记、我念你听”的简单方式进行安全教育培训, 使大部分班组员工被动接受安全知识, 整个培训过程班组员工与技师缺少应有的知识交流, 使安全教育流于形式而造成效果不佳。加之, 安全管理部门并未形成行之有效的安全教育培训评估机制, 无法查漏补缺或者检查, 并提高安全教育培训效果。

此外, 煤矿企业班组员工在班组安全管理中只是狭隘的考虑到自身的安全目标与生产目标, 轻视甚至忽视身边同事的安全状况, 加之协同作业意识差和彼此间合作不充分, 易导致安全事故频发;另外, 因为班组之间在井下情况、工作进度、是否存在安全隐患等方面信息交流、沟通不足, 没有明确的工作作业交接记录或者交接审核, 在安全事故发生时互相推诿, 不仅损害自身利益, 而且影响生产效益。

2 煤矿企业班组精细化管理的措施

2.1 人力资源管理精细化

人力资源管理精细化是班组精细化管理的关键内容, 其要求主要包括以下几方面: (1) 民主公平、公开管理, 即班组工作安排、方法、重点等事件应同班组员工多商量、多探讨、多沟通, 兼顾班委会和班组员工的意见建议, 而不是实施“一言堂”, 当班组出现工作上的问题时, 班组组长或者责任个人不仅要积极承担责任, 而且要在班组的共同帮助下分析原因、查找隐患、解决问题。 (2) 尊重职工、注重沟通, 即在工作过程中发生矛盾、分歧等问题时, 班组组长或员工应耐心、诚恳、认真地交流沟通, 不能回避班组范围内人际关系不和谐问题, 而是要积极团结班组中困难、不善言辞或者对自己有意见的员工。 (3) 挖掘优点、善于表扬, 即班组管理中要发现发掘班组员工的优点和长处, 帮助班组员工改善改正不良习惯和缺点, 并善于利用表扬的方式激励员工。 (4) 树立集体观、培养荣誉感, 即班组是一个不可分割的集体, 班组员工必须树立积极向上的团队意识和集体观念, 使班组员工的能量和潜力“拧成一股绳”共同为班组服务, 培养每个班组员工的荣誉感。 (5) 狠抓安全、耐心教育, 即贯彻安全制度的各项规定, 在班组管理中狠抓安全, 掌握员工的思想、精神动态, 发现问题及时、耐心解决, 以免出现不可预测的安全事故。通过上述五方面的人力资源管理措施, 使班组员工能完全融入到班组中, 让班组员工人人具备良好的安全思想意识, 成为保证企业安全工作的基础保障。

2.2 岗位技能培训精细化

企业安全工作不仅要依靠安全生产制度和安全生产目标, 而且要依靠生产素质过硬、安全意识强、反事故能力强的班组团队。因此, 必须将安全生产意识作为班组员工岗位技能培训的重要内容。

1) 岗位技能培训应从实际出发, 结合煤矿企业安全生产各项业务知识, 开展安全生产学习、运行操作规程学习等职业技能的培训训练, 提高班组员工技术素质。

2) 岗位技能培训应开展班组员工安全知识和操作技能的掌握性、熟练性、运用性学习, 使班组生产过程中操作指令的传达、执行正确化、规范化、安全化, 从源头杜绝“三违”现象和误操作等事故问题的发生。

3) 要灵活运用安全活动、事故预想、反事故演习、安全警示等多种方法, 针对性、规划性地对班组员工进行安全意识、知识、技能等各方面培训, 并根据生产形势和任务做出及时合理的短期调整, 在发生安全事故后, 要将其作为经验教训进行宣讲, 注重以班组为单位的岗位安全基本常识教学、安全技术交底教学、安全措施贯彻执行教学等培训。

2.3 安全目标与日常工作精细化

1) 要制定切合实际、符合指导的安全生产目标。

2) 要注重安全生产目标的制定、分解、实施、监管、考核等多个环节, 形成安全生产的层次管理。

3) 要激励班组员工安全生产的责任感、积极性和主动性, 实现安全生产目标规范化、内容化、制度化, 通过将安全生产考核与基础考核挂钩, 于班组管理中“防微杜渐、超前控制、坚决制止”, 提高安全生产目标精细化管理水平。

4) 煤矿企业班组精细化管理是一项系统性、长期性、持久性工程, 必须在班组日常工作中进行精细化管理, 其一要求班组员工求真务实、脚踏实地, 在保证安全生产的前提下, 采用各种节能措施以降低生产成本, 优化运行方式以降低生产损失, 从点滴做起以杜绝浪费;其二要求班组员工全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全管理方针, 务必做到细之又细、严之又严的安全生产管理, 杜绝各种安全事故的发生, 并以最小的成本获取最大的经济利益。

3 结语

班组是煤矿企业最基本的组织单元和生产单位, 其安全生产管理直接影响着企业经济效益与战略目标的实现与否。班组精细化管理不仅仅强调关注细节和注重量化, 而是兼顾企业效益与员工效益, 因此, 班组精细化管理重点如下:其一是从班组建设与运作出发, 科学控制、优化引导、高效纠正, 使安全生产过程中的每个环节和流程均满足低耗高效、全员参与的生产经营目标。其二是使运行技术、工作方法、工具使用系统化、规则化、习惯化, 辅之程序化、数据化、标准化的管理理念和管理技术, 实现班组管理协同高效、持续精确的运行目标。其三是激发班组成员工作的积极性和能动性, 使各班组成员各司其职并参与到班组精细化管理之中, 推动班组建设和生产的安全、稳定、有序运行。

参考文献

[1]胡顺华.精细化管理工具—责任流程[J].经营管理者, 2008 (1) .

[2]陶晓宇.企业如何开展精细化管理浅谈[J].现代企业教育, 2011 (12) .

煤矿班组管理 篇5

一、各基层区队(科)对班组的管理:

1、各区队(科)要建立完善对本单位内部班组的管理制度，加强对单位内部班组的管理考核，并严格奖惩兑现。

2、各区队(科)领导要经常分析、研究班组工作，帮助班组解决在生产、工作、学习和管理中的实际问题。要选配好班组长，支持班组工作，充分发挥好班组长的作用。班组的主要工作和任务:

3、坚持“安全第一”的方针，严格执行煤矿三大规程及上级有关安全生产方面的政策、指示、指令、法律、法规等。

4、组织职工全面完成区队下达的生产任务，并做到安全、高效、优质、低耗，均衡生产。

5、建立健全班组管理制度，不断提高班组管理水平。

6、组织职工积极参加文化、技术、业务学习，开展岗位练兵活动，进一步提高班组成员的综合素质。

7、组织班组成员积极开展“小建议、小发明、小创造、小改革”和合理化建议活动，努力推广新技术、新工艺，不断提高劳动生产率，降低事故率。

8、认真贯彻执行按劳分配的原则，搞好班组内部分配，做到分配方案公平、公开、公正，分配，奖惩分明。

9、做好职工的思想政治工作，遵守社会公德和职业道德，深入开展热爱本职工作、热爱矿山和树立新风尚的教育活动。

10、关心职工生活，搞好互助互济，开展各种有益的文体活动。

11、负责总结班组工作，并及时向上级汇报班组管理工作情况。

二、安监处每月必须组织井下班组长召开一次安全例会。内容包括:

1、分析上月全矿井下班组安全情况，包括:三违、工伤、事故等通报。

2、安排本月全矿井下班组安全工作计划。

3、上月安全较好班组的经验介绍，包括:本班组的安全管理经验介绍，班组内先进个人典型，对搞好班组安全生产的建议等。

4、上月安全管理较差班组的原因分析，如何预防类似事故等。

5、各种考核公布(班组打分排名)等。

三、班组长的培训、考核与奖惩:

1、为强化井上班组长的责任心，激励井上班组长的工作积极性，矿对井上从事生产岗位的班组长实行2元/工的责任津贴。

2、井下班组长按集团公司和矿的有关规定享受安全保险金，未纳入安全保险金的临时班组长，矿比照集团公司和矿有关安全保险金的规定考核、奖励。

3、做好本班组发生“三违”班组长的帮教工作，当班组发生“三违”后，当班班长要及时到安监处登记。并进行帮教，首先认识到“三违”的危害性，写出整改措施，得到认可后，才能重新上岗。

4、为全面提高井下班组长的业务素质，充分发挥班组长在安全生产中的管理职能，强化班组长的安全意识，增强班组长现场的指挥能力，培训科将每月组织一次井下班组长业务知识考试，每月中旬下发班组长当月的学习内容复习资料，通过下旬的认真学习，下月的上旬安监处要对班组长的学习情况进行抽查考核，抽考率不低于50%，各单位主要领导要重视，分管领导要认真负责，工程技术人员积极指导，安监处要认真考核。每年由培训科牵头，井下各区队配合，组织井下班组长参加集团公司对班组长的培训。

5、安监处牵头每年12月份对井下各单位的班组长实施综合能力评议一次，并建立考绩档案。

6、对综合能力评议优秀的班组长要给予表彰奖励，并在同等条件下优先重用。

7、对综合能力评议较差的班组长，安监处要找其谈话，了解情况，谈话应有记录。经过谈话后，在60天内该班组长必须再次经过综合能力评议一次，若再次被评议为较差的，由矿班组管理人员通知所在单位，通过任免程序进行撤换。被评议为较差的班组长，取消其年终各项评优资格。

8、矿工会每年要组织一次先进(优秀)班组和先进(优秀)班组长评比活动，树立先进典型班组，鞭策激励后进班组，并在适当时期给予命名和表彰。在思想教育上，各级领导要注重对班组长的培养和教育，在相同条件下，班组长在住房、子女入托、入学等要优先照顾，使他们集中精力做好工作。

9、矿每年为所有井下班组长送生日礼品一份，由矿工会生产保护部牵头发放。

煤矿企业班组管理论文 篇6

为提升员工思想意识、区队班组建设，逐步形成区队建设规范化的管理体系，采取以下措施：一是加强员工思想理论教育，充分认识到思想隐患是最大的安全隐患，是“三违”现象存在的根源。只有加强员工理论学习，提高员工思想认识，人人懂安全，讲安全，才能促进区队安全管理不断提升。二是学标准、懂标准，人人掌握标准，才能干好标准，促进区队标准化管理上台阶。三是规范班组员工计分考核管理，严格实行超额完成任务定额奖分和综合评比对标排名奖励相结合的考核管理办法，提高员工责任意识，充分体现多劳多得按劳取酬的奖励机制，促进班组自主管理，提高区队单进水平。四是规范材料管理，实行节约奖励，超支罚款，鼓励利用废料，严禁铺张浪费，努力降低成本消耗。五是文明生产实行画片分工管理，责任到人，奖勤罚懒，促进文明生产。

具体做法

为进一步实现安全管理、自主管理，确保掘进安全化、质量化、标准化，结合实际情况，特制定以下管理制度。

1、班前、班中、班后思想隐患排查制度：只要是检查存在思想隐患人员，杜绝因存在思想问题导致“三违”及其它隐患的出现。

2、质量管理制度：坚持“工程质量是生命工程”的方针，对达不到标准的不给于收尺，对严重影响工程质量的给于责任追究和处罚。

3、机电运输管理制度：机电运输由机电队长负责管理，加强日常检查，杜绝失爆及其它重大隐患。运输方面制定了关于运输把钩管理的专项制度，对开钩次数、存车数量制定了明确规定。

4、隐患排查管理：隐患排查实行小班制，安全副队长、班组长是本班隐患排查治理的第一责任人，全面负责本班的隐患排查工作。接班后必须主动进行隐患排查治理，当班处理不了的要在上井后及时登记在隐患档案记录本上。

5、现场跟班管理：安全副队长是本班安全生产第一责任者，要认真学习施工地区的安全技术措施，作业规程，熟悉生产工序和作业流程，掌握安全生产重点，杜绝违章指挥，违章作业，必须和职工同上同下。否则出现事故由安全副队长负责。

6、材料管理：材料管理包保到各组长身上，在班前会结束后，由组长亲自填写班组领料凭证，用什么了领什么料、用多少写多少。班组长负责节约用料，对砌台阶、构筑水沟、硬化地面、制作水泥台阶等工程必须使用回弹料及废料。

7、区队、班組、个人考核制度：对班组、个人制定专项考核制度，在安全绩效、安全学习、劳动纪律方面进行划分；对各类考试、竞赛，考核达到公司前三名的员工给予奖励，对迎检获得好评的给予奖励。

8、多工序平行作业制度：施工迎头耙渣和打眼、打锚杆平行作业、前头施工后路进行砌台阶、构筑水沟、硬化地面、预制水泥台阶等工程。实现多工种多项工作平行作业，减少各单项工作占用时间量。

9、实施办法：由副组长监督监管，成员配合，全员参与，组织跟踪落实，按照区队制定的办法进行严格考核，落实到班组员工，最终实现下山掘进的良性循环，全面提升区队的管理水平。

10、目标：实现安全管理、自主管理，确保下山掘进安全质量标准化，打造星级区队，争取每月有亮点，实现精品

措施实施取得的经济及社会效益

通过措施的推广与应用，使员工主动学习热情明显高涨，业务理论知识和操作技能得到了巩固和提高，员工素质明显提升，班组建设得到进一步加强，区队自主管理水平不断巩固。通过实行超额完成任务定额奖分和综合评比对标排名奖励相结合的考核管理办法，员工计分考核真实了，奖罚透明了，员工工资也明显增高，激发了员工工作积极性的发挥，怨天尤人的情绪少了，工作热情高涨了，生产效率提高了，同时，也促进了员工学会了如何使用标准，干标准活，减少了窝工、材料浪费现象，促进了工程质量提升。在安全生产质量管理上实行规范的流程化管理，实现了工程质量达标，保证安全生产无事故；其次是实现了废料综合利用，降低了运输环节的费用和材料成本消耗。实践证明，此项措施取得了良好安全效益、经济效益和社会效益，这对于矿井安全生产而言，则是无法用金钱来衡量的，是企业整体管理水平提升的具体体现。

（安阳鑫龙煤业集团红岭煤矿）

煤矿企业班组管理论文 篇7

矿山安全是煤炭工业稳定、持续、高速发展的根本保证, 是关系煤矿职工生命安全和身心健康、关系国家和集体财产不受损失的头等大事。由于煤炭开采属地下作业, 生产环境恶劣, 生产过程复杂, 受到水、火、瓦斯、煤尘和冒顶等多种自然灾害的威胁, 致使煤矿生产安全问题较其他行业更重要、更复杂、更难解决。因此, 安全生产历来就是煤矿生产的头等大事。

1 人的心理因素分析

1.1 不安全心理状态

不安全心理状态是指发生失误及违章操作的种种心理状态。其根源往往在于社会因素、环境因素、劳动管理以及本人的先天性心理素质。其主要表现在:l) 侥幸心理;2) 投机心理;3) 逆反心理;4) 凑兴心理。

1.2 心理主体面临的周围环境

1.2.1 作业环境

人们劳动始终离不开特定的环境。煤炭生产特殊的开采方式和恶劣的作业环境造就了煤矿工人这个特殊的群体。煤炭生产的第一现场是在井下, 井下环境与一般劳动环境有很大区别。煤矿井下环境的复杂性, 以及给作业带来的负担和危害, 构成了煤矿矿工劳动的特殊性:劳动强度大、安全卫生条件差、工作时间长和环境艰苦。

1.2.2 人机系统

在生产活动中, 人是劳动的主体, 环境是条件, 机器则是劳动工具。随着工具的不断改进, 人与机器的关系在发生变化。井下机械系统比较复杂, 空间小, 设备多且笨重, 工作地点变换频繁。煤矿人机系统的特殊性, 给工作带来诸多不利, 其中劳动强度大, 人机匹配不当, 又是导致事故多发的原因。

1.2.3 家庭

家庭是以婚姻为基础和起点, 以其中成员间人际关系为纽带, 以生育、消费、赡养、教育等为基本社会职能, 是一定条件下的法律和道德观念所承认的社会生活的组织形式。矿工是社会群体中较为特殊的一部分, 家庭生活一般有以下特点.:夫妻两地分居多, 农民工的家属一般均留在农村务农, 在矿上住单身宿舍;家庭负担重, 子女多;年轻人多, 处在婚恋期的人多;夫妻感情纠葛、住房、经济等问题突出, 易导致影响安全的心理情绪。

1.2.4 团体控制

人的任何行为都是社会行为, 煤矿事故心理行为酝酿于团体之中。煤矿区队作为基层组织, 各种规章制度构成了这个群体的正式规定, 除此之外, 还有一部分是约定俗成的, 包括安全意识等非正式规定。群体在相互作用下, 会发生种类化过程, 即由于相互影响模仿, 使个体受到暗示, 形成一种公认的非正式行为规范, 表现为从众行为倾向。因此, 既要看到大众行为有积极的作用, 也要看到大众行为的负面影响, 容易出现在团体的“压力”下随大流做出错误的判断, 这将使团体安全思想行为失控, 是严重的安全隐患。

1.3 人的行为因素分析

行为科学理论认为人的行为受社会、生理和环境等因素的影响。因而, 生产中引起的不安全行为、造成的人为失误和“三违”发生的原因是复杂的。有了这样的认识, 对人为事故的分析就不能停留在“人因”这一层次上, 应该进行更为深入地分析。例如分析人的不安全行为表现时, 应分清是生理的还是心理的原因;是客观的还是主观的原因。关于人的不安全行为分析, 是从人的行为、动机和心理状态开始的, 研究产生人为失误造成不安全动作的主要原因。由于种种的不安全动作、不安全操作, 造成了安全事故的发生。

1.4 安全行为分析

人的安全行为是复杂和动态的, 具有多样性、计划性、目的性、可塑性, 并受安全意识的调节, 受思维、情感、意志等心理活动的支配, 同时也受道德观、人生观和世界观的影响;态度、意识、知识、认知决定人的安全行为水平, 因而人的安全行为表现出差异性。由于千差万别的个性, 人的自由度比机器大得多。每个人的心理特征和心理状态要在人机系统中得到协调一致, 是一个非常复杂的问题。为此, 要根据人的共性和人的信息特征来深入研究和分析操作人员容易产生不安全行为的基本原因以及事故发生的一般规律, 从而采取必要措施减少人为的失误, 从而保证煤矿的安全生产。

2“人控”的方法和措施

2.1 安全教育为基础, 注重思想引导力

安全生产的顺利进行要有具有安全思想的员工来完成, 而员工抓安全的积极性和主动性以及安全生产的管理离不开安全教育。注重从思想上入手, 向员工灌输一种积极强烈的安全意识, 将极大地促进安全生产持续顺利进行。

2.2 加强技术管理, 提高员工操作力

安全事故的一般都发生在生产的第一线, 据不完全统计, 约有98%的安全生产事故的发生是由员工的不安全操作造成的, 因此, 从客观上讲, 这些事故完全是可以得到避免的。因此, 加强技术管理, 进而提高员工的操作力, 将会大大减少不安全操作行为的发生, 有效地防止安全事故的发生。

具体措施包括:优化工程设计、合理布局采场、提供安全生产技术保障;以人为本的科技兴安措施, 如人体生物钟、下井人员的测控仪等。

要不断强化综合素质教育, 提高安全人力资源质量。从强化安全教育手段、提高安全教育效果入手, 增强员工遵章守纪的自觉性和安全管理的执行力, 提高员工个体和群体的业务技能和安全保障能力, 真正把安全教育培训作为开发人力资源、利用人力资源、提高人力资源质量的手段, 为安全生产提供最基础的保障。

2.3 加强责任落实力的管理

煤炭企业安全管理的重心在基层区队, 重点是井下现场, 关键是基层管理干部, 只有牢牢抓住基层不放松, 紧盯工作现场, 充分发挥各级管理干部尤其是基层干部在安全管理工作中的作用, 才能从根本上堵塞安全管理的漏洞, 最大限度的保障安全生产。为此, 煤矿应注重将传统手段和创新思维相结合, 积极探索和实践新的安全管理方法, 把安全管理重心下移作为安全管理创新的突破口, 狠抓管理责任的落实, 确保安全措施的有效实施。

具体措施包括:安全风险抵押金制度, 年度、季度、质量包保制度;管理干部下井抓“三违”、罚款指标、捡拾垃圾;“三违”比率的考核、“三违”性质的界定、安全质量问题罚款的规定;业务保安责任措施, 包括技术比武、以师带徒、专业包保、部室切块包保等;安全督察制度, 如安全督察队、干部督察队等。同时在责任落实上严抓闭合。安全工作的闭合是衡量安全管理是否到位的主要标志, 要把责任落实的重点放到了闭合上, 凡事重闭合、凡事抓闭合, 提高安全质量管理的效能。

2.4 发挥绩效考核的拉动力

具体措施包括:安全积分奖励制度;推行结构工资制;双基奖惩考核办法;矿长嘉奖令制度等。具体内容有:

1) 严把目标考核

2) 是在干部考核上重数量更重质量

3) 是在工作保障上注重绩效考核拉动

2.5 形成风险共担的激励力

具体措施包括:事故层级追究处理办法、首例事故升级处理制度、精品工程奖励制度、罚款交现金制度等。建立塔式垂直管理模式, 对责任范围内出现的人身安全事故、重大非人身事故、质量低劣问题、重大隐患和主要不安全问题、严重违章事件等安全质量管理问题实行连带责任处罚, 层级追究。

3 结束语

总之, 通过实施个人管理、岗位管理和班组管理三个层次的基层安全自主管理, 建立起煤矿自主管理外部环境与内部环境的重要组成部分, 是实现班组和煤矿本质安全的重要途径。

摘要：煤矿班组安全自主管理的外部控制体系与煤矿班组安全自主管理内控系统是相辅相成的, 本文主要从煤矿班组安全自主管理的外部环境即人控体系方面进行论述, 煤矿班组安全自主管理外控体系的完善是煤矿班组安全自主管理发展的基础与保证。

关键词：煤矿企业,班组建设,自主管理,外控体系,人控体系,预防为主,和谐矿山

参考文献

[1]张优良.企业班组管理的难点与对策[J].石油化工安全技术, 2003 (02) .

煤矿企业班组管理论文 篇8

1加强组织领导, 明确目标管理

由于受以前“搞煤矿工作, 只要不发生安全生产事故, 完成生产任务指标就行”的陈旧管理方法和传统思想的影响, 导致班组管理人员和员工长期处于懒散的状态, 对安全培训和学习效果漫不经心, 认为培训、学习只不过是走走形式, 视为形势工程, 从根本意识上没有认识到学习的重要性, 因此, 必须加强员工思想教育, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风。安全培训、学习工作作为安全生产管理工作的重要组成部分, 班组管理人员必须重视起来, 加强组织领导, 认真对班组员工安全培训和学习的监督、指导和检查, 并制定出合理的管理措施和目标。

2丰富安全培训手段, 激发职工学习热情

传统的安全培训模式, 只会让人觉得枯燥、乏味, 对安全培训失去积极性, 使职工对安全培训产生厌恶感和恐惧, 收不到应有的培训效果。只有改变传统的安全培训模式, 不断丰富培训手段, 创新安全培训方法, 才能寓教于乐, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风, 激发职工的学习积极性, 使职工在工作、生活中自觉学习新知识、接受新知识。

3加大员工学习奖励, 培养员工学习兴趣

创新学习机制, 肯定员工在学习中取得的成绩, 并给予成绩取得者表扬和奖励, 加大对学习重要性的宣传力度, 激发全体员工的学习积极性, 培养员工的学习兴趣, 对工作现场“手指口述”、“岗位描述”表现好的员工, 以及在区队与上级各部门组织的考试中取得前三名的员工, 除上级给予的奖励外, 区队再对其进行同等奖励, 并给予表扬和肯定, 在学习方面树立正面典型, 加大对学习重要性的宣传力度, 在全队上下形成“比、学、赶、帮、超”的学习氛围, 不断提升员工的综合素质, 增强员工对灾害的预防和抵御能力, 最终实现矿井安全生产目标。

4推行安全培训结构工资考核办法, 强化安全培训效果

为全面提升班组安全生产管理水平和员工整体素质, 提高每一位员工的安全意识, 促进班组和个人参加培训的积极性、主动性, 真正把安全培训工作落实到班组, 落实到每一位员工, 增强员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 让班组和个人的收入与安全工作紧密地结合起来, 实现从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 最终实现“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的目标, 制定区队安全培训结构工资月度考核办法。安全培训结构工资考核实行百分制, 采取“月考核、月兑现”的形式, 每月由安全培训考核办公室对班组上月的安全培训情况进行检查、考核, 考核小组依据考核内容和评分标准实行对标检查。通过查文件、查制度、查原始记录、座谈等方式进行考核;培训实效和培训效果部分, 通过现场随机抽查员工进行考试、答辩或实操考核, 员工平均得分即为该班组该项实际得分。考核结果报送考核领导小组, 考核结果与班组和个人当月安全培训结构工资挂钩兑现。

5结论

通过加强班组安全培训, 提高了每一位员工的安全意识, 促进了班组和个人参加安全培训的积极性、主动性, 真正把安全学习工作落实到了班组和个人, 增强了员工对安全的防范能力和对事故、危害的抵御能力, 实现了从“要我学”到“我要学”的转变及区队员工整体素质持续提高, 员工的学习积极性空前高涨, 彻底融入了“工作学习化, 学习工作化, 工学一体化”的学习氛围中, 区队安全培训效果总体上, 得到了明显提高。

摘要：安全培训是提升职工安全素质的最原始、最直接的手段, 能够有效地提高职工对煤矿各类安全事故的防范和抵御能力, 使煤矿各项安全生产规章制度和安全理念深入人心, 从根本上消除人的不安全行为, 杜绝违章操作行为和各类安全生产事故的发生, 最终实现煤矿企业安全生产。

关键词：安全培训,提升,安全素质,实现,安全生产

参考文献

[1]刘超.煤矿班组安全建设系统工程理论与方法研究[D].中国地质大学 (北京) , 2007.

[2]林柏泉, 常建华, 翟成.我国煤矿安全现状及应当采取的对策分析[J].中国安全科学学报;2006年05.

煤矿企业班组管理论文 篇9

一、转变思想观念明确管理目标

受传统思想影响, 煤矿部分区队管理人员尤其是班组长依然存在"只要不发生大的事故, 生产任务才是头等大事"的陈旧观念, 对于员工安全培训的态度更是漫不经心, 认为不过是走走过场的形式工程。因此, 若想加强员工安全培训, 达到安全生产目的, 必须要转变区队队干、班组长的思想观念, 加强组织领导, 彻底改变现有的学习观念和学习模式。同时, 明确安全管理目标, 把实现"三零"目标作为安全管理最终目标, 制定出消灭"严重三违", "三违"次数与上月相比减半 (直至为零) 等具体实施目标, 认真开展员工安全培训, 并对学习情况进行监督、指导和检查, 以确保员工安全培训效果。

二、丰富学习方法培养学习兴趣

传统的安全培训模式, 尤其是在区队, 大多仍停留在说教层面, 无论安全学习日还是班前、班后会, 上面不厌其烦, 下面却不胜其烦, 起不到真正的培训效果。只有改变传统的安全培训模式, 不断丰富培训手段, 创新安全培训方法, 才能寓教于乐, 彻底改变现有的学习模式和转变思想作风, 比如每月一次, 选取一个班组, 开展事故场景模拟、安全故事讲述、安全演讲比赛、安全诗歌朗诵, 让一个成为演员、作者、诗人, 用生动的教育方式来激发员工的学习积极性, 使员工在工作、生活中自觉学习新知识、接受新知识。

三、加大学习奖励激发学习热情

肯定是管理者激发和提高员工热情的有效管理手段。在安全培训过程中, 通过对部分取得优异成绩和进步幅度大的员工进行口头表扬或者物质 (金钱) 奖励, 能够有效的提高员工学习的积极性, 改善学习氛围。比如, 对工作现场"手指口述"、"岗位描述"表现好的员工, 以及在区队与上级各部门组织的考试中取得前三名的员工, 除上级给予的奖励外, 区队再对其进行同等奖励, 并给予表扬和肯定, 通过典型示范和带动作用, 在全队上下形成"比、学、赶、帮、超"的学习氛围, 激发员工学习热情, 促使员工自觉提高安全素养。

四、培训与工资挂钩强化培训效果

安全培训的目的是提高员工的安全意识和安全技能, 保障企业安全生产, 建立安全培训结构工资考核办法, 让员工收入与安全培训挂钩, 则是实现这一目的的有效手段。比如制定出区队安全培训结构工资月度考核办法, 采取"月考核、月兑现"的形式, 每月由安全培训考核小组对班组上月的安全培训情况进行检查、考核, 考核小组依据考核内容和评分标准实行对标检查。通过查文件、查制度、查原始记录、座谈等方式进行考核;培训实效和培训效果部分, 通过现场随机抽查员工进行考试、答辩或实操考核, 员工平均得分即为该班组该项实际得分。考核结果与班组和个人当月安全培训结构工资挂钩兑现。

五、结论

浅谈煤矿班组长的创新管理 篇10

在煤矿企业中, 班组长作为“兵头将尾”对安全生产起着至关重要的作用, 如何用好“兵头将尾”也是各大煤炭企业研究的重要课题之一。目前, 多数煤矿企业对班组长的管理存在以下问题:

(1) 对班组长任免随意性大, 要求不高。多数是区队领导班子研究一下, 且更换频繁, 流动性大, 从而造成班组长安全责任心不强, 生产上不能全盘考虑, 存在干一班是一班的观念, 免不了职工对班组长有意见, 对其信任程度不高, 工作支持力度不够。

(2) 班组长的工作能力参差不齐。有的班组长能以身作则, 带头干, 不怕吃苦, 但内外部协调能力不强, 造成队伍凝聚力不强;有的班组长有一定的内外协调能力, 但操作技术一般, 职工对其不服。

(3) 文化水平偏低。多数企业对班组长文化程度不作太高要求, 虽然有一定的管理能力, 但文化程度偏低, 带领职工学习的能力差, 影响职工队伍整体素质的提高。

2 改变选拔方式, 提高队长门槛

面对以上问题, 徐州矿务集团旗山煤矿对班组建设进行了创新管理, 把班组长改为队长, 纳入一般干部管理, 赋予带班作业的权力, 并实行直选形式产生, 提高了他们工作积极性和创造性, 有效打造了一支懂安全、善管理、业务精、作风正、能力强、素质高的优秀队长队伍, 为矿山的安全生产提供了保障。

2.1 改变选拔方式

把班组长改为队长, 实行直选, 提高了队长选拔的透明度, 通过直选的形式让职工从本队中选出自己信得过、综合素质高、能带领大家出色完成各项工作任务的的职工担任队长, 并由组织部门进行正式聘任, 统一管理, 从而扼制了班组长任用的随意性。当选的队长在安全生产管理上便于管理, 由于是职工自己选出的队长, 会得到职工的拥护, 有助于提高职工的执行力, 达到一种和谐管理的境界。队长直选程序引入竞选演说、任职承诺等环节, 将当选队长的工作思路完全置于群众的监督之下, 任期目标完全纳入组织的考核之中, 保证对上负责和对下负责的统一, 致使他们心中有群众、工作有压力、前进有动力、后退有鞭策, 有利于强化队长的宗旨意识和责任意识, 同时, 还有助于培养和造就一批爱岗敬业、甘于奉献、求真务实的优秀队长队伍, 有助于团队成长。

2.2 提高门槛高度

队长的选拔条件要求必须是大专及以上学历, 年龄不超过40周岁, 从事副班长岗位工作经历不低于1年, 对工人技师、技术人员条件适当进行了放宽, 从而在入口关提高队长队伍的基本素质。

2.3 提高队长待遇

把选出来的队长纳入一般干部管理, 由组织部门聘用, 统一管理, 担任队长一年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制;可优先参加上级部门组织的学历教育, 并作为安全生产管理科区级干部选拔的重要条件;队长每两年至少享受一次外出疗 (休) 养;具备专业技术申报条件的允许申报专业技术职称, 在经济待遇上, 队长津贴每人每月400元。

3 强化教育培训, 打造高效团队

要实现队长由生产型向安全型转变, 就要对队长带班作业的安全管理能力进行全面提升。

3.1 自我提升

(1) 思想观念提升。通过不断学习安全理论知识, 在思想上不断转变观念, 由当前生产型队长转变为安全型队长。

(2) 理论知识提升。队长通过书架工程、徐矿集团远程教育网等方式自学理论知识, 一年学好一门课, 鼓励参加学历教育, 通过学习对专业理论知识全面掌握。

(3) 业务技能提升。队长在生产过程中不断加强操作技能的学习, 做到精益求精, 工区内部可以制定培训计划, 由专业技术人员对队长进行培训。

(4) 管理能力提升。队长通过班前十分钟、生产分工、班中生产协调等工作不断提升自己的管理能力。

3.2 组织推动

队长在组织的指导下制定职业生涯规划, 为队长的快速成长起到扬帆领航的作用。在教育培训上, 一是开办培训班, 分期分批对队长进行集中培训;二是开办管理论坛, 每季开办一次管理论坛, 每名队长通过生产实际, 讲述自己的管理经验, 有助于深入的剖析自己, 取长补短, 为队长提供学习交流的平台;三是开办专题讲座, 每半年由矿级领导为队长授课;四是每年组织参加至少一次 (不低于一周时间) 由集团公司开办的脱产学习培训, 或提供更高层次的学习深造机会;五是实施传、帮、带工程, 单位副科级以上管理干部和队长签订帮学责任书, 明确帮学内容, 进行言传身教, 把一些好的管理方法和经验传授给队长, 帮助队长解决工作、生活等各方面困难, 促进队长的成长进步;六是组织考评, 每年对队长进行一次考评, 对考评不合格的解聘其职务, 对队长进行选优晋升, 优胜劣汰, 每年在队长队伍中选拔一批副科级队长、淘汰一部分队长。

3.3 机制促进

(1) 自我评价。按照执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行自我评价。自我评价每月进行一次, 采用百分制评价, 执行力10分, 生产指标15分, 质量标准化10分, “三违”指标10分, 生产及人身事故15分, 队的建设10分, 工作能力15分, 团队整体收入水平5分, 满意度及和谐指数10分。

(2) 组织考评。按照队长执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行综合评价, 各单位根据队长自我评价情况进行审核鉴定, 综合评价分数在90分以上的作为半年或年度评先依据。

(3) 对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的, 不享受当月岗位津贴。对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”, 扣除该队队长安全质量绩效工资的20%;每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减该队队长风险抵押金和安全质量绩效工资的50%;发生重伤及以上事故的按安全事故处理文件执行, 解聘队长职务。队长违章指挥的, 解聘其队长职务。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的, 每降低一等级减发该队队长月度绩效工资的50%;属直接责任的, 扣除当月全部安全质量绩效工资。对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓, 缺乏团队精神, 班组凝聚力、战斗力不强的, 视影响程度给予班组长相应处罚。对工作能力的考核。工作能力或执行力不强, 履职不到位, 出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的, 解除队长职务, 并按规定追究责任。对队长每半年进行一次职工满意度测评, 不满意票占测评人数2/3的, 解聘其队长职务。

4 结论

4.1 队长执行力的提升

队长在思想上有很大转变, 执行矿和工区各项决策时能做到有令必行有禁必止, 无论遇到多大困难都能带领职工勇往直前, 坚决执行命令, 高质量高标准完成各项工作任务。2008年6月该矿掘进八区在开展班组进尺创水平竞赛活动中, 为了保证喷浆质量, 生产六队队长严把安全、质量关, 身先士卒, 连续作战从而保证在快速掘进条件下的工程质量。

4.2 队长安全管理能力的提升

使队长更牢固地树立“安全第一, 珍爱生命”的理念, 加强班组安全文化建设, 创建安全型班组, 更好地驾驭安全的管理能力, 全员、全过程、全方位的管理好安全生产。该矿采煤一区生产一队队长, 严抓安全不放松, 2008年5月份, 该区所采94201工作面收作, 面对设备多、路道远等困难, 他积极带领全队职工, 创出班大拿料100架的好成绩, 杜绝了“三违”及破皮伤, 为采煤一区提前5 d完成收作计划打下坚实的基础。

4.3 队务管理能力的提升

通过理论与实践知识的有效结合使队长学会了如何带队伍, 如何打造一支品牌团队, 培养队长知人善用能力, 科学安排劳动力, 充分发挥职工的技能特长和优点, 最终做到既安全生产又提高工作效率。该矿掘进七区生产四队队长, 2007年底被工区调整到生产一队任队长, 生产一队90%以上职工为派遣工, 心不齐, 凝聚力、战斗力不强, 该队长严格按照工区的要求, 团结本队职工, 带头苦干做表率, 再加上该队长技术过硬, 在职工中威信较高, 制定了班组公约、安全联保公约和班组奖惩措施, 有效地提高了职工的工作积极性和责任心, 并将班组职工的心凝聚在一起, 大半年的时间里, 生产一队便成为了掘进七区的主力生产队。

4.4 队长生产管理能力的提升

深化班组建设 提升企业管理 篇11

关键词：班组建设;企业管理

班组是企业基础管理的小细胞，深化班组建设，是提升企业管理、做强做优企业最佳和最优的切入点和落脚点。新时期，深化班组建设面临着新要求，企业只有开辟新途径，创新新举措，才能提升管理，做强做优企业。

一、深化班组建设的新要求

（一）深化班组建设是助推企业发展的客观要求

俗话说，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。中国企业竞争力报告表明：中国企业 85% 以上的成长瓶颈主要在于基础管理体系不畅。因此，企业只有切实打好基础，才能着眼长远;要实现这个目标，根子在深化基层班组的活力。

（二）深化班组建设是打牢企业管理基础，提升竞争能力的客观要求

在企业管理中，班组具有无可替代的地位，企业的效益、质量、安全环保、节能减排等工作要靠班组来落实。随着企业转型，班组的管理环境和内容也发生了变化，这给班组管理提出了新的课题。因此，进一步深化班组建设，不断提升班组基础管理水平，是企业实施科学管理和提高核心竞争力的重要前提。

（三）深化班组建设是培育企业创新源泉，激发内生活力的客观要求

企业新的发展目标和战略必将带来新的思维模式、体制机制、产业结构、管理模式，而所有这些最终实现，关键在于基层班组是否能够不折不扣地贯彻落实。面对战略转型和机制变革，企业必须高举创新大旗，把创新落实到班组，把创新化作员工的共同追求。

（四）深化班组建设是强化企业团队意识，创建和谐企业的客观要求

企业员工要与企业的最高目标保持高度的一致，“百涓之水，汇成江海”，只有集班组的全部力量和智慧，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效提升。

二、深化班组建设的新途径

新时期班组建设的主要内容要围绕创新驱动、转型发展、和谐稳定主题，即：创新品牌、创造业绩、创建和谐;打造有型班组，即学习型、技能型、安环型、文化型。这就要求企业务必抓好以下工作：

（一）务必抓好班组基础建设

坚持人力资源合理配置、精干高效的原则设置班组。建立健全以岗位责任制为主要内容的标准化作业与管理制度。完善信息记录、标准规范、定额预算及职工行为规范等基础工作。加强班组基本设施建设，改善员工工作、学习以及劳动保护与休息条件，不断提高班组现代管理水平。

（二）务必抓好班组技能建设

要以培养高素质、高技能、适应性强的员工队伍为目标，通过个人自学、岗位培训、技术比武等活动，激发员工的学习热情，充实和更新员工的科学技术和文化知识，全面提升员工的技能水平和自主创新能力。

（三）务必抓好班组民主建设

坚持和完善班务公开、班组民主生活会、恳谈交心会等民主管理形式，保障员工享有对企业发展、班组生产目标和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、评选先进等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职防等权利。

（四）务必抓好班组文化建设

要根据企业文化特点，努力塑造独具特色、凝聚员工，富有精神内涵和价值取向的班组理念。加强以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，创造与传播班组文化，塑造班组良好的整体形象。

（五）务必抓好班组健康安全环保建设

要坚持以人为本，关爱员工生命健康原则！开展班组健康、安全、环保宣传教育活动，增强员工的健康、安全、环保意识;组织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性;加强安全操作技能培训，增强员工自我防范能力。

（六）务必抓好班组民主建设

要尊重员工的主人翁地位，坚持和完善班务公开、班组民主生活会、恳谈交心会等民主管理形式，保障员工享有对企业发展、班组生产目标任务和各项规章制度的知情权、参与权，对班组经济责任制、奖金分配、评选先进等事项的参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职防等权利。

（七）务必抓好班组文化建设

要根据企业文化特点，努力塑造独具特色、凝聚员工，富有精神内涵和价值取向的班组理念。要通过大力弘扬创新驱动、无私奉献的时代精神，培育个人愿景，加强以爱岗敬业、诚实守信、遵章守纪、团结和谐、开拓创新和提升执行力为主要内容的班组文化建设，制订和完善员工行为规范，创造与传播班组文化，塑造班组良好的整体形象。

三、深化班组建设新举措

（一）班组建设必须以班组文化建设为导向，建设有时代特征、文化内涵的学习型班组

班组文化是班组的软实力，是汇聚人心、激活潜能、班组增值的最强大力量！ 在深化班组文化建设中，注重在创建先进班组活动中培养、树立先进典型，推广先进班组的成功做法和典型经验，通过典型引路和榜样带动作用，增强每个班组的战斗力。要以立足岗位，勤学苦练，降本增效，狠抓落实，企业至上为主要内容，鼓励班组在创建活动中有创新，有效益。要发挥集体的智慧，深入开展“争创创效班组、争当优秀员工”活动。

（二）班组建设必须要加强自身队伍建设，选好用好班组长

提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养一批优秀班组长。作为班组长，严格执行企业的各项管理制度，认真履责;积极领会领导的工作意图，狠抓班组工作落实;还应该对本单位、本部门下达的某个管理目标进行仔细的调查研究，并做好计划、组织、实施、协调、考核工作。

（三）班组建设一定要在提高班组执行力方面下功夫

执行力是班组综合素质的重要体现，也是班组成员个人能力的关键要素。事实证明，要组建一个执行力强、高效高质的班组，首先要有共同目标，有共同目标的团队才有凝聚力、战斗力;其次要有坦诚、自由、即时的沟通机制，良好的沟通才能凝聚更多的智慧、才能高效地实现完成目标。

班组管理在龙固煤矿的发展与应用 篇12

龙固煤矿地处苏鲁边界, 建于1994年, 隶属于华润天能徐州煤电有限公司。自国家提出推进煤矿班组安全建设工作以来, 龙固煤矿结合实际, 本着适应矿井发展需要、促进员工全面发展、继承与创新相结合、行政管理与民主管理相结合的原则, 对多年来班组建设的一些好的传统和做法进行改进和提炼, 形成了一套科学的、崭新的班组建设系统管理模式, 有效提高了班组安全生产等各方面的执行力、凝聚力, 整体推进了矿井班组建设工作, 打造出了具有较强创新力和执行力、管理科学、纪律严明、团结坚强的班组集体。

1 构建班组用人新模式

1.1 公推直选班组长

班组长是班组的领头人, 在班组建设中起着至关重要的作用。龙固煤矿把选好、用好班组长作为抓好班组管理的基础和关键, 对班组长的选举机制进行了改进, 采用公推直选。目前, 该矿所有在任的班组长都是通过这种机制产生的。从实际效果来看, 基层员工选举产生的班组长作风正派、群众基础好、业务素质高, 安全、责任、节约、效益等意识强。这一举措对基层, 尤其是对班组的民主建设、对班组战斗力的提高起了巨大的推动作用。

1.2 评聘技师储人才

在公推直选班组长过程中, 因岗位有限, 难免有一部分技术全面、业务精通的员工落选, 其工作热情受到不同程度的挫伤。为弥补这一缺憾并最大程度地提高技术人员的薪资待遇, 矿井研究出台了《龙固煤矿内部技师评聘、考核办法》, 通过民意测评、理论知识考试、实际操作考核等程序, 分3个等级将部分人品好、作风正、技术精、工作实的员工评聘为内部技师, 在他们授课带徒的前提下, 每月给予他们一定的经济补助。这种做法在班组整体实操水平的提高、储备人才等方面都发挥了积极作用。

1.3 末位淘汰催竞争

为持续调动在任班组长和内部技师的工作积极性, 矿井结合不同岗位的实际情况, 制定了相应的绩效指标, 并严格坚持绩效考核, 对考核中连续两次排名靠后的进行诫勉谈话、三次则予以淘汰。将连续三次以上获得第一名的, 纳入矿中层干部资源储备库重点培养。通过这种强势管理给予他们一定的压力, 激发他们的工作积极性和工作热情。通过有力的竞争, 使各个班组都处于一种积极上进的状态。

1.4 干部挂职促和谐

在班组安全管理上, 龙固煤矿始终坚持“关口前移、重心下移”的超前防范理念, 在认真贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”方针的基础上, 更加注重事故的超前防范和隐患治理。将安全、生产、技术部门中层干部全部派往一线班组挂职, 坚持“三走进” (走进职工、走进基层、走进现场) , 不断强化超前防范工作, 有效消除了各种不安全因素, 极大地促进了班组建设和矿井和谐。

2 建设班组培训新体系

2.1“一对一”讲解

为了让班组成员了解施工工艺、工序、设备性能, 掌握安全要点、操作技能, 解决常见问题、一般故障, 班组成员中采煤机司机、综掘机司机、电钳工等专业性较强的工种培训全部采用“一对一”的形式, 利用地面综合实训基地、电钳工实训基地、井下小工程模型基地等, 系统地讲授、学习本工种相关知识, 确保培训效果。

2.2“二帮一”授徒

龙固煤矿一、二线班组成员每人都配有两个老师, 并签订师徒合同。一个是理论知识水平较高的在本班挂职的职能科室干部, 另一个是现场工作经验丰富的内部技师。所有班组成员的老师半年调整一次。班组整体素质很快适应了先进施工工艺和设备的需要。

2.3“三统一”培训

在培训方面, 龙固煤矿坚持做到“三个统一”, 即矿组织的培训、区队内培、班组自培的培训内容全部由班组决定。班组根据本班特点, 选择培训内容, 自选时间, 有针对性地开展班组自培。区队综合各班组提出的培训要求, 利用周二、周五安全学习日时间, 积极开展区队内培。矿培训中心再依据各区队提出的培训需求, 每天分三个时段组织统一培训和学习。

2.4“四合一”学习

为了实现知识共享, 培养“复合型员工”, 进而提升班组整体素质, 龙固煤矿在各班组推行“四合一”学习法, 即轮流讲、结对子、同探讨、专题学。“轮流讲”就是每名成员结合本专业知识轮流讲课, 既当老师又当学生。“结对子”就是让不同专业的班组成员结成对子, 促进各专业之间的相互交流和学习。“同探讨”就是班组成员聚在一起, 就下一步的施工方案、技术措施等进行共同探讨, 各抒己见, 寻求最佳方案。“专题学”就是针对生产过程中遇到的实际问题, 策划学习主题, 由培训中心统一协调优秀教师授课, 实行专题集中学习。这种学习法, 打造了一大批高素质、复合型、一专多能的班组队伍。

3 推行班组管理新方法

3.1 开展“四无”班组竞赛

在全矿范围内广泛开展“四无” (安全无事故、管理无漏洞、员工无“三违”、现场无隐患) 班组创建活动。按照月度考核、季度评比、年度总结的方式, 对一、二线班组分别制定相应的考核标准和评比办法, 通过正向激励, 逐步实现职工被动管理向主动参与、粗放管理向精益管理、传统管理向现代管理的转变;增强了班组处理和协调问题的能力, 把隐患和问题处理在现场、处理在第一时间, 初步实现班组自我约束、自我监督、自主管理。

3.2 实施“三·四·五·六”班组管理

龙固煤矿在一线班组中强力实施“三·四·五·六”班组管理法。即:

执行“三步骤”, 抓实班前安全教育活动:一是确认精神状态, 二是灌输安全知识, 三是交代安全注意事项。

落实班组内部工资“四挂钩”, 调动班组安全生产积极性:与安全效果挂钩, 与安全质量标准化挂钩, 与工作量挂钩, 与规范化操作挂钩。四者分别占工资总额比例的4:3:2:1。

实施“五举措”, 发挥班组文化保障作用:安全理念引导, 亲情教育感染, 素质技能提升, 安全行为养成, 团队精神聚人。

班前会“六必讲”[1], 讲清安全生产要点:必讲上一班遗留问题、必讲对遗留问题的处理、必讲当班安全技术措施、必讲跟班干部的主要职责、必讲特种人员的岗位要求、必讲可能发生问题的应急处理办法。

坚持“六必做”, 严格现场安全工作流程管控:一是坚持现场安全确认, 二是坚持现场巡查, 三是坚持现场兑规作业, 四是坚持班中点评, 五是坚持班后安全检查, 六是坚持班后收工验收。

这一管理方法推行以来, 各类安全事故得到了有效遏制, 各级、各类安全隐患得到及时整改, 现场安全管理水平和员工安全意识、规范化操作水平明显提高, 员工自我保安技能显著增强, 安全质量标准化水平和动态达标水平不断提升, 安全效果持续保持了稳定良好的发展态势, 有力促进了矿井的安全管理。

3.3 强化“三化”班组意识

一是岗位管理价值化。把安全、质量、任务、节约、效益等要素全部纳入岗位价值考核体系, 计入岗位绩效工资, 促使每个成员努力创造正价值、减少零价值、消灭负价值, 实现岗位增值、员工增收、班组增效。

二是作业过程正规化。实施正规循环作业, 严格按照作业流程正规循环图表, 在规定的时间、由规定的人员、按照规定要求、完成规定的任务。

三是班组管理精细化。从规范制度、完善标准、细化流程入手, 编制了涵盖所有岗位、工种的《岗位说明书》和《操作流程》, 并出台了多项与之配套的考核实施细则, 对班组成员的薪资待遇全部实行日清制考核, 形成了一整套系统、完善的管理体系。

3.4 搭建“十措并举”班组平台

为不断巩固班组建设工作成果, 不断提高班组管理水平, 通过开展“十措并举” (优化标准“精品”行动;规范操作“固化”行动;岗位增值“明星”行动;技术比武“选优”行动;拔尖人才“推崇”行动;创新创造“冠名”行动;记录刷新“赶超”行动;素养提升“登高”行动;节支降耗“挖潜”行动;爱岗敬业“奉献”行动) 等班组活动平台, 使被管理者成为管理的参与者, 促进全员参与班组管理和班组建设。

4 结论

经过多年的实践和探索, 龙固煤矿班组建设形成了一整套具有本矿特色系统管理模式, 为加强煤矿基层和基础管理, 推进矿井科学、安全发展发挥了重要作用。仅近3年来, 矿井就有3个班组被评为江苏省先进班组。龙固煤矿的上述做法, 具有很强的实用性和指导性, 为类似企业的班组建设提供了较为成熟的经验, 值得有关单位学习和借鉴。

摘要：为不断提高煤矿基层安全管理水平, 龙固煤矿在班组管理方面进行了一系列尝试和创新, 经过多年的积累和改进, 形成了一套成熟的煤矿班组用人模式、培训体系和管理方法, 安全生产管理水平不断提升, 至今已实现安全生产12 a。其经验和做法可以为其他矿井借鉴和参考。

关键词：煤矿班组,基础管理,创新方法

参考文献