煤矿企业对标管理

煤矿企业对标管理（通用4篇）

煤矿企业对标管理 篇1

对标管理也称标杆管理, 被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首, 是企业通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析, 帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。对标管理的第一要领是同类可比, 找准参照物, 有的放矢;核心是激励或鞭策各级指标管理者;基本方法是找出差距, 研究对策;根本要求是务求实效。近年来, 杨村煤矿按照集团公司对标管理工作部署, 结合自身实际, 积极探索实践, 逐步形成了“对标-追标-达标-创标”闭环管理模式, 全面提升了矿井管理水平。

1 对标管理是实现企业发展战略目标的重要手段

对标管理, 是对企业发展战略目标的量化体系管理。对标管理的过程也是实现企业战略目标的过程, 必须紧紧围绕企业发展战略目标, 把对标管理作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓。为此, 杨村煤矿按照集团公司高效跨越发展、煤业公司二次创业战略要求, 结合矿井安全、高效、可持续发展实际, 制定下发了《杨村煤矿2011年对标管理工作意见》等文件, 为实施对标管理提供了机制性保障。

2 对标管理组织机构设置

对标管理组织机构的设置, 关系到对标管理实施的效率和效果, 从而影响到公司企业战略目标的实现。其组织机构设置, 应坚持统一领导、分级管理的原则, 保证各流程环节的有序畅通。具体实践中, 应设立以下机构:一是对标管理领导小组, 作为对标管理的最高组织机构, 由领导班子成员组成;二是对标管理项目发起小组, 作为中间机构, 负责项目启动和执行过程中的协调, 由与对标管理直接相关的室办主管、担任重要角色的部分科员组成;三是对标管理项目小组, 作为执行机构, 由直接负责对标管理项目实施的车间、室办主要成员组成, 原则上不超过六人;四是对标管理办公室, 负责对标管理日程事务。结合实际, 杨村煤矿成立了领导小组, 设立督导考核办公室, 形成了主要领导全面抓、分管领导牵头抓、业务部门靠上抓、基层单位具体抓, 全员参与的良好局面。

3 对标管理指标体系设置

3.1 根据企业战略目标设置对标指标体系

根据公司战略目标的要求, 分解企业发展战略确定各项指标目标, 对照先进、量化差距、树立标杆。在充分调研的基础上, 掌握技术经济指标的基本情况, 参照行业各类先进指标, 依据自身实际情况, 选择适合的标杆对象, 提出企业近期、中期甚至远期的追寻目标。在确立战略层次目标指标的同时, 还要确立各个运营层次目标指标, 建立对表管理的对标体系。杨村煤矿参照公司对标管理考核指标, 划分安全管理、节能环保、生产管理、经营管理、人力资源管理、项目建设、技术开发、后勤服务8大业务板块, 各业务板块对照行业内、省内、公司内及业务板块内前三年先进水平对指标进行分析对比, 找出本单位存在的差距, 分口、分专业制定提报对标管理实施方案26份, 细化考核标准10项32条, 健全完善对标管理内容及对标值。2009年明确对标目标值82项;2010年对标目标值拓展到150项;2011年对标目标值拓展到205项。

3.2 需要注意设置对标管理指标体系的特性

一是先进性。就是所选的标准应是处于行业、国内、甚至国际先进水平。二是可操作性。根据自身实际出发, 并不是别人取得的好成绩, 运用的好做法就是适合自己的, 目标企业与自身可能在发展阶段、竞争环境、消费者需求、组织结构、国家政策等诸多方面存在差异。三是完整性。对标管理成功的关键是做好整体规划。制定贯穿整个生产经营管理过程的对标体系。关键指标体系要涉及生产经营管理的每个环节。四是重要性。不是所有的指标都要付出精力去做好, 要明确各指标之间的关系, 一些指标只是重要指标的延续和表现, 抓影响整个体系的关键指标, 将提升整个管理工作, 从而实现对标管理的工作目标。五是时效性。时效性要求与时俱进。目标企业也在不断改进, 要始终以世界先进管理水平为目标。选择对标对象, 不是简单的复制和模仿, 而是在学习的基础上, 发挥自己的优势和特点, 企业在追赶标杆的同时, 标杆对象也在发展。所以不仅要加强对竞争对手的研究, 企业还要不断地开拓创新、快速发展, 才能实现达标、超标的目标做到干有标准、学有榜样、超有目标, 提高企业各项工作的总体水平, 提升经济运行质量和竞争力。

4 对标管理具体操作

4.1 在生产经营管理流程中对标。

对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力, 传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。按照生产经营管理流程分解指标, 然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门。

4.2 不断学习创新。

杨村煤矿组织召开对标管理工作动员会, 大力宣传对标管理工作开展的重要意义, 定期召开业务科室专项工作座谈会, 编制下发对标管理工作简报。

4.3 注重运用新方法、新经验、新技术。

通过“比、学、赶、超”, 获得在质量、和价值方面所期望的业绩标准, 以帮助企业适应迅速变化的环境中, 建立全新的竞争优势的工作方法。对标思维关注更好方法、更优流程、更优模式, 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。

4.4 对标与创标。

定期开展阶段性总结, 分析与目标的差距的原因, 并对下一步的工作作出安排, 以及对下一期工作指标是否需要修改, 并找出改进方法, 制定下阶段改进措施。通过对标, 开拓视野, 发现差距, 从而改进不足, 提升管理水平, 改善工作业绩, 努力缩小差距, 甚至超越先进水平。

4.5 完善考核奖惩。

为确保对标管理取得实实在在的效果, 必须建立对标考核制度, 细化考核目标, 强化考核。让员工明确如何开展对标工作, 如何提升个人能力。杨村煤矿在对标管理工作中分级督导, 层层把关, 27个职能考核部门, 一级抓一级、层层抓落实。

4.6 注重搞好结合。

在实际工作中, 杨村煤矿把对标管理与全面预算管理相结合, 借助ERP系统和内部经营管理系统, 将对标管理中30项单耗及“五项费用”纳入系统管理, 实施动态控制, 确保了生产、经营对标值动态对标。

4.7 建立信息化管理平台。

杨村煤矿在对标管理工作中, 运用风险管控平台、浪潮系统、ERP系统和内部经营管理系统等, 保证了各部门间信息准确畅通, 监控和保证对标管理工作的执行和完成。

5 实施对标管理取得的效果

5.1 安全工作持续平稳发展。

今年以来, 矿井杜绝了轻伤及以上人身事故和三级及以上非人身事故, 安全程度评估达到4A级矿井标准, 被评为山东省煤矿安全质量标准化一级矿井和中国煤炭行业一级安全高效矿井。

5.2 生产经营指标超额完成。

全年实现利润比计划超1653万元、成本比计划降低9.5元/吨、应收款项比计划降低4747万元, 其他各项指标均超额完成年度计划。

5.3 各项工作协调发展。

劳动用工、分配制度管理成效突出;内部市场化“一纲六线”经营机制进一步完善, 全矿51个二级、181个三级市场主体紧密衔接, 成本管控和单耗定额管理体系优化运作;全面预算管理被集团公司评为先进单位;温馨家园建设获集团公司第一名;矿井被评为济宁市企业文化建设示范单位、全省煤炭系统职业道德“双十佳”先进单位。

参考文献

[1]冯墨.标杆管理[M].中国纺织出版社, 2004, 6.

[2]黄伟和, 罗东坤.与国际大公司对标管理应注意的问题[J].人民论坛:中旬刊, 2010年08期.

煤矿企业对标管理 篇2

全矿区推广“对标管理”以来，掘进一队根据自身特点迅速行动，初步摸索出了“对标管理”的一些方法和途径，为下步在全掘进单位全面推广打下了坚实的基础，为使掘进专业的“对标管理”走上正轨、健康的发展轨道，特制定如下实施意见：

一、指导思想

结合掘进一队的工作实际，我们总结出如下指导思想：对标就是通过比较，不断发现专业内外、各班组之间管理的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要原因，将本专业结果指标、过程指标，与最佳班组、竞争对手或者其他的一流矿井，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。

达到的最终目标：通过“对标管理”，使掘进区队班组提高安全管理水平、现场管理水平及单进水平，达到优质、高掘、高效的目的。

对标可能有明确的开始时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的工作。你可以从任何一个入口进入，但进入以后的方向就只有一个——向前。

二、掘进一队参加“对标管理”的范围

掘进一队参加“对标管理”的范围是：掘进一班、掘进二班、掘进三班、零活班、机电检修班5个班组单位。

三、掘进一队“对标管理”考核办法

（一）安全管理标准（25分）

1、掘进各班组建立安全管理制度，有考核标准。标杆值：100%；

考核标准：①没建立安全管理制度，此项不得分；②班组人员出现旷工，1 每人次扣0.2分；③不按要求参加矿上组织的特殊工种培训及各项安全活动，每人次扣0.2分；该项扣完为止。

2、轻伤及以上人身事故。标杆值：零；

考核标准：①掘进各班组月度发生轻伤及以上人身事故，此项不得分。

3、班组月度杜绝违章现象的发生。标杆值：5%；

考核标准：①掘进各班组“三违”比率每超标杆值1%扣0.3分，扣完为止。

4、掘进各班组责任区域杜绝安全隐患。标杆值：零；

考核标准：①掘进各班组责任区域出现重大隐患，此项不得分；②各类检查中下达隐患通知，班组未按时整改的，每条扣0.5分,扣完为止。

5、机电检修班杜绝出现无计划停电、停风，无措施施工的现象。标杆值：零；

考核标准：①出现无计划停电、停风、无措施施工现象，此项不得分。

6、杜绝失爆现象，所有设备达到完好标准，各种保护齐全。标杆值：零；

考核标准：①出现失爆设备，此项不得分；②每发现一台次设备保护不齐全、不完好扣0.5分；扣完为止。

7、严禁空顶作业。标杆值：零；

考核标准：①每出现一次扣0.5分，扣完为止。

8、所有安全设施达到完好、齐全、灵敏、可靠。标杆值：100%；

考核标准：①每发现一处不合格扣0.2分，扣完为止。

9、特殊工种必须持证上岗。标杆值：100%；

考核标准：①每发现一人次无证、持无效证上岗扣0.5分，扣完为止。

（二）质量管理标准（18分）

1、现场施工必须按规程措施施工。标杆值：100%；

考核标准：①出现不按规程措施施工，每出现一次扣1分，扣完为止。

2、建立工程档案，班组必须有施工验收台账。标杆值：100%；

考核标准：①无施工验收台账或造假此项不得分，每少一次扣0.1分，扣完为止。

3、工程质量得分。标杆值：98分；

考核标准：①三旬工程质量均达到98分或以上；每有一次达不到优良品，扣3分，②每出现一次不合格品扣8分。

（三）任务目标（20分）

1、单进水平

标杆值：①综掘煤巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度210米，分解班进2.4米；②炮掘岩巷标杆值（完成月度计划的分解班进尺）月度80米，分解班进0.8米；

考核标准：①完成月度计划，但不创标得标准分6分，每欠计划10%扣1分；②创标得8分。

2、工效

标杆值：①综掘煤巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.28米/工；②炮掘岩巷标杆值（按每班进尺和出勤工数计算工效）0.11米/工；

考核标准：创标得2分，不创标不得分。

3、出勤率 标杆值：75%；

考核标准：达到71%以上（含71%）得1分，创标得2分。

4、按时完成临行性安排的工作。标杆值：完成

考核标准：①未完成或完成不好，此项不得分。

5、坚持正规循环，抓好工时利用率。标杆值：100% 考核标准：①不按正规循环施工的，每次扣1分；②现场不按时交接班的，每次扣0.2分；③现场出现问题不处理交下班及现场交接班不清楚的，每次扣0.1分。此项扣完为止。

（四）成本控制（15分）

1、支护材料的使用 标杆值：100% 考核标准：①按规程措施中规定的支护材料数量使用；②每超规定5%扣罚1分。③低于规程措施中规定的支护材料数量的，此项不得分。

2、区队考核结算。标杆值：完成指标

考核标准：①建立区队考核依据，无依据者扣0.5分，不按依据考核每次扣0.2分，扣完为止。

（五）节能减排（5分）

修旧利废、回收复用。标杆值：完成计划

考核标准：①按矿计划分解指标，建立考核制度，无制度的此项不得分，完成分解指标得标准分；②每欠计划1%扣0.1分，此项扣完为止。

（六）技术管理创新（5分）

安全技术创新达到5项，完成区队推广项目。标杆值：100% 考核标准：①建立工区创新管理制度，无制度的此项不得分，创新项目完成分解指标得标准分；②每欠计划1项扣1分，此项扣完为止。

（七）文明生产（12分）

1、巷道卫生 标杆值：100% 考核标准：①巷道内无杂物、无淤泥、无积水（淤泥、积水长度不超过5m，深度不超过0.1m），每出现一处扣0.1分。②浮煤（矸）不超过轨枕上平面，水沟通畅，每一处不合格扣0.1分，扣完为止。

2、牌板管理 标杆值：100% 考核标准：①图板图文清晰、正确、保护完好，悬挂位置合理，便于人员观看。每一处不合格扣0.2分，扣完为止。

3、管线吊挂 标杆值：100% 考核标准：①管线吊挂整齐，符合作业规程规定，风筒逢环必挂，不漏风，每出现一处不合格扣0.1分，扣完为止。

4、设备面貌。

标杆值：100% 考核标准：设备安装位置合理，卫生清洁，挂牌管理，开关上架（台），每处不合格扣0.1分，扣完为止。

六、主要措施

1、加强组织领导，成立考核领导小组 组长：徐 涛，副组长：李建平、李俭，成员：技术副队长、机电副队长、生产副队长、各班组长、班组“三大员”。由技术员马佳具体负责考核评比工作。

考评领导小组负责组织管理、考评、落实兑现，并定期召开会议，通报检查、考评情况，并对检查中出现的问题进行协调落实。

2、了解“对标管理”本质，从区队施工地点现场入手，确定 “对标管理”与内部考核相辅相成、互相促进的格局。

3、标杆值确定的原则。

在掘进各单位中由于掘进机械、巷道断面、支护形式、员工数量不同，所处阶段不尽一致，所以“对标管理”重点和策略就不一样，表现在指标上就是可比性较差。因此掘进专业初步确定综掘和炮掘两种类型进行对标，尽量用相同的类型进行对标，实现标值的可操作性。比如不同区队不同断面的巷道，在按照统一的进尺折算公式进行折算后再进行标值的确定。

4、细化考核指标，确保“对标管理”的实效性。

掘进一队结合现场生产实际，制定了：安全管理、质量管理、任务目标、成本控制、节能减排、技术创新、文明施工等七项单项考核指标，分值为总分100分，每项“标杆”根据工作的性质，制定不同的标杆和标杆值，并以此为依据，由掘进各班组验收员和负责此项工作的人员共同对“树标”考核。

掘进一队

2011年8月15日

掘进一队“对标管理”办法

对标管理 推动企业科学发展 篇3

黄陵矿区地质条件十分复杂，水、火、瓦斯、煤尘、顶板五害俱全，多年来，矿区的安全生产一直处于被动防范的状态。为此，该公司向淮南矿业公司学习瓦斯治理的理念和经验，与瓦斯治理国家工程研究中心合作，签订战略合作协议，全方位落实瓦斯治理规划，极大地增强了矿井防灾抗灾能力和安全可靠性。向铁法煤业集团对标安全质量标准化管理，把安全发展作为企业管理的出发点和落脚点，制定安全管理“二十条红线”，规范职工行为养成，将“要我安全”转变为“我要安全”。大力推行安全文化，实行干部走动式管理，强化“三三整理”、“三人联签”开工制和“四位一体”负责制。将安全质量标准化与精细化管理相结合，所属的矿井均被評为国家级安全质量标准化矿井，为矿区实现规模化生产和延长安全生产周期奠定了坚实的基础。2008年以来，矿区创造了安全生产煤炭近4000万吨零死亡的好成绩。

对标民营企业发展循环经济长期以来，黄陵矿区只有单一的煤炭产业，通过和内蒙古庆华集团、陕西东岭集团、黄河矿业等优秀民营企业对标后，改变了长期以来“挖煤、卖煤”的传统思路，根据矿区资源禀赋的特点，确立了以煤炭开采为主体、以精细煤化工为主导的循环经济发展思路。抓住金融危机带来的低成本机遇期，投资近百亿元，开工建设了年产520万吨焦炭、100万吨化产和60万千瓦的煤矸石电厂的循环经济园区。形成了煤炭开采和洗选加工、精煤炼焦、煤化工、煤矸石发电、粉煤灰制建材和物流六大产业板块，实现煤炭资源有效价值的“吃干榨净”和固体废弃物、废水的“零排放”，每吨黄陵煤带来的产值由450多元提升到1000-1500元，使得企业规模不断壮大。十二五末，公司销售收入将由现在的65亿元达到260亿元以上，利税将达到50亿元以上。

对标先进企业建设管理文化为实现文化与管理的融合，该公司积极与海尔、枣庄矿业集团等先进企业对标，推行了以人为本的精细化管理，把人作为企业文化的主体，实施以精细、精准、精确、精益、精美为内容的“五精”管理，将管理文化延伸到岗位，推广岗位安全管理、岗位作业管理、岗位和谐管理、岗位成长成才管理和岗位价值精细化管理，达到了岗位增值、企业增效、员工增收和保障安全的目标。坚持“以人为本、以文化人”的理念，把人才作为企业的第一资源。在干部选拔任用方面，实行轮岗交流和公开竞聘制度，激发了人才脱颖而出的活力；通过“5（五精） +5 （五星）”岗位管理文化品牌建设，评选岗位明星、五星级员工、技师、首席员工，实行奖励和津贴制度，为职工成长成才提供了广阔的空间，极大地调动了职工岗位成才的积极性，多渠道助推职工岗位成长成才，使黄陵矿区干部职工队伍的整体素质迅速提高，较好地满足了矿区发展对人才的需求，实现了企业文化的落地生根。

转变发展理念实现和谐发展通过与国内外先进企业对标，干部职工转变了发展理念，实现了从注重自身发展向全面统筹、和谐发展的转变。

在经济发展的同时，公司加大投入，改善职工生产生活条件，建设了31栋新住宅楼，建成了职工餐厅和大学生公寓；稳步提高职工收入，开工建设职工之家和矿山公园，改善矿区生产生活环境，不断提高职工生活质量和幸福指数，使职工住有房、行有车由梦想变成了现实。同时，实施城乡统筹发展，建成了王庄河水库、南河寨新村、生态果蔬中心；按照上级关于统筹城乡发展的统一部署，与当地政府共同投资20多亿元，进一步加快当地城乡基础设施建设，最大限度地优化周边环境，让职工和当地群众共享企业发展成果，不断推动地方经济发展。

通过对标管理，该公司筑牢了全面可持续发展的根基，公司的煤炭产量、销售收入、利润分别从2008年的871.21万吨、33.12亿元、10.5亿元，提高到2011年的1342万吨、65亿元、28亿元。近年来，该公司先后荣获陕西省先进基层党组织、陕西省国有企业四好领导班子、全国企业文化示范基地、全国文明单位、联合国清洁煤技术示范和推广企业等荣誉，企业知名度、社会美誉度全面提升。

（梅方义）

对标管理在济三煤矿的创新与实践 篇4

一、坚持理念引导先行, 统一全员对标管理共识, 健全完善全员对标管理体系

把对标管理作为一项重要工作, 充分认识其重要性, 通过总结对标管理经验, 完善对标管理责任制, 推动管理创新和经营创效。

按照责权分明、分口负责的原则, 成立对标管理工作领导小组, 各个专业部门设立专门联络员, 形成了从上到下领导负责、全员参与的组织网络, 做到了组织健全、人员到位。

按照对标实施步骤, 围绕年度主要经营指标和公司对标值, 以吨煤单耗水平、工作面单进单产水平、商品煤质量、可控成本费用、管理创效为对标重点, 对照省内外同行业先进企业及兄弟矿井, 查找差距, 制定赶超措施。并深入开展精细化管理对标活动, 全面推行“5E6S”管理模式。通过对标先进、学习讨论、理念引导, 使广大干部职工进一步认清了自身差距, 增强了对标管理理念的认知, 进一步凝聚了共创共为共建的全员参与对标管理的合力, 营造了浓厚的对标竞赛活动氛围。

二、细化指标, 严抓落实, 扎实推进对标管理工作

(一) 强化落实, 严格考核, 为对标管理工作开展提供机制保障

济三煤矿结合自身生产经营实际, 编制对标管理实施方案, 完善定期分析和考核监督体系, 加大奖惩力度, 建立和完善有利于激发员工工作热情和创造活力的考核机制, 引导干部员工形成层层传递对标压力, 人人关心对标指标, 为对标管理再上新台阶提供有力保障。

一是健全完善指标量化体系, 制定印发对标管理工作的实施意见, 分9个方面落实牵头部门责任, 明确了56项对标内容, 细化了10项考核评价标准, 从安全管理、环保节能、技术研发、经营管理、建设项目、人力资源、后勤服务等九方面, 全面开展对标管理工作, 并不断丰富和细化各项对标值。按照压力层层传递、责任逐级落实的原则, 将指标细化分解到责任单位和责任人, 并制定了详细的保证措施, 为指标的顺利完成提供了有力保障。

二是完善责任落实体系, 制定下发对标管理工作考评的通知, 按照对标管理工作方案和确定的对标指标值, 实行“一季一对比、一分析、一改进、一提升”的工作方法, 促使实际完成值达到对标指标。内部对标主要做好了对下属各单位的指导监督做好各单位之间的评比, 相互取长补短, 建立长效奖惩机制, 对在阶段评比中取得优异成绩的单位, 给予表彰奖励;对运行效果较差的单位给予通报罚款。分别在季度、年度给予检查考核, 通过严格考核有力地促进了对标管理工作的开展, 为对标管理工作开展提供了有力的执行保障。外部对标, 我们主要做了与兄弟矿井主要经营指标完成情况对比工作。每月底及时收集信息, 形成指标完成情况比较表。通过与兄弟矿井比较, 与平均水平比较, 找出主要经营指标的差距;通过比较材料费、电费等进行差异分析, 找出差异所在, 进而制定措施、加强管理, 实现了持续改进, 做到了横向对标争一流。

(二) 充分利用多种载体推动, 促进对标管理创新实践

在推进对标管理过程中, 结合实际灵活设计载体, 将对标管理内涵通过多种载体形式落实下去, 通过以点带面, 实现了对标管理的创新实践和全方位推进。

一是深入开展精细化管理。2011年开展精细化对标竞赛“三三”行动, 即:以身边无隐患、作业无违章、管理无漏洞为主要内容的“三无”竞赛活动;以规范经营管理为重点, 持续开展了清理库存、清理现场、清理账目、优化库存结构、提高周转利用率“三清理一优化一提高”活动。使精细化管理年年有新载体、月月有新成效, 提高了管理精细化水平。

同时, 坚持以点带面、示范引路, 积极开展精细化管理样板区队、样板车间班组、样板岗位培育活动, 分专业, 从地面到井下选树了10家基础条件相对比较成熟试点单位和10个示范岗位, 对照标准严格考核, 高标准建成了十个精细化示范场所, 充分发挥典型示范带动作用。广泛开展内外对标活动, 外部以高庄煤矿等单位为标杆, 内部以示范单位、示范岗位为标杆, 每季召开一次现场观摩会, 半年召开一次交流推进会, 形成了专业有规划、单位有目标、人人有行动的竞赛局面, 推动了精细化管理由点向面延伸、由单一方面向全员、全方位、全过程覆盖。

二是全面质量管理成果显著。围绕解决现场问题, 改进管理质量, 积极开展小改小革, 积极开展管理、技术课题研究。围绕制约安全生产的关键难题, 积极开展全员革新改造。涌现出了“十二节约法”等一批革新成果和精细操作法。

三是充分利用QC活动, 扎实开展对标管理工作过程管理。围绕对标竞赛积极开展现代化成果和QC小组活动, 按照PDCA循环, 按时开展QC小组活动, 分析原因、查找不足、持续改进。全年注册QC小组105个, 解决问题100余条。3项QC成果获全国煤炭工业优秀奖。荣获省部级优秀成果8个。

四是完善计量器具配备, 规范统计分析。根据GB/17167—2006的要求, 严格按照用能单位、主要次级用能单位、主要用能设备的划分, 摸底排查了用电、用水、燃料等计量器具, 提出下一步数据采集方案, 为能源管理中心的构建做出了铺垫。环保节能对标指标实行逐月对比、分析、改进、提升, 促进对标指标达到国内先进或历史最好水平, 实现节能降耗、节支增效, 有效的促进了对标管理工作的开展。

五是自主开展能源审计。将能源审计作为加强矿井能源管理和节约能源的有效手段, 成立了矿井能源审计专业组, 编制完成《能源审计报告》并报送评审。通过审计分析, 准确地掌握了矿井能源利用状况和水平, 查找了矿井在能源管理方面的问题和不足, 制定了改进措施。并探索试行能源管理体系, 编制了矿井能源管理系统方案。

(三) 依靠技术创新, 为对标管理提供强劲动力支持

围绕制约安全生产难题, 发挥和调动全员创新主动性, 开展课题攻关和技术革新, 重大技术研究应用取得新进展。特别是开展了综采工作面短壁充填开采技术研究, 针对工艺新、系统复杂实际, 探索了工作面布置、充填设备配套及管理等一系列技术, 取得了显著的经济和社会效益, 为“三下”压煤开采探索了新途径。

三、通过深化对标管理, 2011年矿井取得以下显著成绩

(一) 安全成效持续提升。

实现了跨年度安全生产5周年, 截至2011年12月31日, 矿井实现连续安全生产2094天。

(二) 各项指标超额完成。

商品煤产量完成606.23万吨;精煤产量完成240万吨;商品煤完全成本完成308.98元/吨。

(三) 重点项目推进有效。

短壁架后充填开采示范项目进展顺利, 国内首个3m以上采高固体充填综采工作面成功生产, 全年置换煤炭8.29万吨, 充填矸石12.55万吨。短壁充填综采技术的成功应用, 由此带来的经济、管理、技术、环境等综合效益得到凸显, 尤为突出的是在解放“三下”煤, 建设生态文明矿区等方面有了成熟而雄厚的技术支撑, 解决了以往矸石上井带来的地表塌陷、堆放占地、污染环境等一系列难题, 示范效应凸显。

(四) 科技创新取得新成果。

研究并掌握了短壁充填开采、冲击地压防治等一批关键技术, 为矿井安全生产提供了科技支撑, 并取得省科技进步奖2项。信息化建设行业一流, 整合“十大系统”, E矿山综合管理平台的成功应用, 开创了全国煤矿率先应用物联网技术的先例。信息化建设经验在国务院国资委部分中央企业安全生产信息化建设现场会上作了交流。

(五) 生态文明矿井建设凸显成效。