煤矿班组管理案例

煤矿班组管理案例（精选8篇）

煤矿班组管理案例 篇1

煤矿班组安全管理浅析

煤矿企业职工少则几十人至上百人,多则一千人至上万人,但不论是乡镇煤矿,还是国有煤矿,其最基础的组织就是班组,因此班组被称之为煤矿单位的“细胞”。由于班组成员直接面对复杂多变而又危险丛生的工作现场,他们工作的好坏直接关系到企业的安全生产,所以班组安全管理能充分表现出煤矿职工的素质,并能反映出煤矿企业的综合管理水平。但是从二十一世纪头几年煤矿发生的重特大事故及频繁发生的零敲碎打事故来看,就不难说明我们煤矿班组安全管理存在诸多问题。遵照发现问题,解决问题的哲学思路,我们就应首先分析煤矿班组管理存在的主要问题,然后再针对主要问题,采取对策,加强班组的基层管理,这样就能从源头上控制不安全因素及行为,从而大大减小伤亡事故的发生。

一、当前煤矿班组安全管理存在的主要问题

新形势下,煤矿从业人员的80%是农协工,随着市场经济的确立,煤矿经济效益的波动,其流动性特大,但不论其流动到任何煤矿,由于受自身知识及文化素质的影响,他们中的多数往往被安排在基层的班组里从事采掘作业,所以煤矿班组安全管理难度特大。目前,班组安全管理主要存在以下问题。

1·“三级”安全教育被临时的入井教育代替,班组的安全教育被淡化。大部分农民工入矿后,本身文化不高,学习接受能力不太强,再加上班组安全教育简单,形式化,停留在传统固定模式上,抓不住职工心理。并在生产作业过程中抓生产、重奖励、轻处罚,从而使职工干好

本职工作的自觉性差,导致“三违”不断出现,事故不断。

2·机制建设不到位,选拔、任用班组长上有差距。没有规矩,不成方圆。制度有,制约与激励机制也有,但并不完全、有效,经验型管理仍居主导地位,科学的、规范的、现代的管理理念在煤矿企业中难寻踪影。历史悠久的矿,存在用人为情的现象。私营矿存在用人为亲的现象,小矿存在用人随意的现象,反映在基层班组上,存在选拔标准低、素质差,不能反映职工的普遍愿望,以致在职工心理上造成一定情绪,工作展开困难。

3·单位领导对班组工作重要性认识不足。煤矿企业领导在市场下滑时,主要精力放在营销上,有忽视安全生产的现象,在经济效益好转时,主要精力则放在安全硬件的补欠上,有忽视人员安全管理的现象。因此,煤矿企业的领导对班组安全管理重要性,还应进一步加强认识,避免管理工作头重脚轻,基础不牢,从而在安全管理工作的前沿阵地形成空当。

二、加强班组安全管理的策略

影响班组安全管理的因素很多,从国际上来看,有对生命物爱护,对人权关注的特别重视;从国内来看,有不断出台安全生产的法规和全国人民及人大代表们的反复呼吁。因此,尊重健康权、生命权,关爱生命,应加强班组安全管理,为克服目前存在的主要问题,我认为应采取以下策略。

一是加强教育与培训,当今世界正在突飞猛进,知识更新日益加快,不学就会落后,不学市场就会无情淘汰你,尤其我们煤矿特殊的地理环

境,特殊的接触范围,就决定了煤矿产业更应加强教育与培训,特别是对于文化素质不高的农协工,提高意识至关重要,主要进行常规性基础知识培训,基础知识就是对采、掘、机通、运各个岗位的要求,要采用广播电视加强视听效果。用漫画寓教于乐,用案例警醒职工,只有这样,才能使职工增强责任感和自觉性。

二是强化制度建设,要任人唯贤,管好,用好,用对班组长。邓小平同志曾讲过制度建设是根本性问题,全局性问题,要从战略眼光来看待制度建设这一实质性问题,有了良好的规范的制度,才能有序操作。班组长责任制,班组长岗位操作制度,在基层制度建设中尤为重要。因为班组长是安全生产法律、法规和单位安全生产管理制度的最直接的执行者,他能有效督促所有工人遵守有关安全生产规章制度和安全操作规程,遵守劳动纪律,不违章作业,所以从某种意义上说,单位安全生产工作搞得好不好,关键在班组长,管好、用好、用对班组长,就能有效促进企业搞好安全生产工作。

三是煤炭主管部门和监管部门,在指导煤矿生产建设的同时,应进一步强化煤炭企业领导的纵向到底的安全生产意识。《煤炭法》、《矿山资源法》、《安全生产法》、《煤矿安全生产基本条例》的颁布从宏观上规范了煤矿有序开采,合法生产,如果一旦出现把文件束之高阁,就会再现严重的安全生产脱节现象,我们煤矿的主管部门和监管部门在贯彻落实有关文件精神时,已通过不同的方式,不同的渠道进行了有效的落实。煤炭企业的领导们更应该把法律、法规及上级指令,落实到基层,落实到班组,确保班组的所有成员应知、应会,并进而熟悉操作,在安全条件下生产。

四是按“四不放过”原则,严格责任追究。质量标准化,安全创水平,要求职工干标准活,上标准岗,认真负责干好本职工作,然而现实管理活动中却不尽如人意,有的职工自律意识差,在缺乏监督的环境下就不能自觉遵章守纪,因此,根据事故致因理论海因里希法则,就应严肃责任追究,重查“三违”,重处“三违”,如永荣矿务局对扒、登、挑行为的人员就予以开除,只有这样,才能起到警示作用,有效规范职工的工作行为,从上到下夯实安全管理基础,减少煤矿事故发生,使煤矿安全工作持续、稳定、健康发展,走上安全生产的长治久安之路。

当然,要搞好煤矿安全不可能是一朝一夕的事情,它是一个系统工程,涉及领导科学,社会心理学,全员安全素质,工程技术等等方面。因此,必须用综合治理,整体推进的手段,在经济不断发展的过程中,追求本质过程的安全化,才可能逐步减小风险,开创安全管理新的纪元。

煤矿班组管理案例 篇2

1 班组在煤矿企业管理中的重要性

1.1 班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点

班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点。班组是煤矿安全管理的基层组织, 煤矿各种问题发生多在班组。因此, 班组是煤矿安全管理的出发点。同时, 先进的管理制度, 科学的施工方法、合理的劳动组织、完善的安全措施都要靠班组去落实, 因此, 班组又是煤矿安全管理的落脚点。

安全生产管理的好坏, 是煤矿各项工作的综合反映, 仅有领导和部分职工的积极性和热情还不够, 这一管理过程需要调动每位职工的参与的积极性, 每位职工的安全、每项工作的坏节都马虎不得, 否则, 煤矿安全管理就会毁于一旦。因此, 抓安全生产管理要着眼于班组, 功夫下在施工现场, 措施落实在岗位和具体操作人员身上。把安全任务逐级分解, 也就是最终由班组落实到每位职工, 每项工作的环节, 这样才能形成安全管理的长效机制。

1.2 班组是煤矿规范化管理的基础环节

煤矿企业要做到安全生产, 必须遵守国家的各项安全生产法律法规, 逐渐完善自身企业的各项安全规章制度, 而法律法规和制度的落实和实施, 员工是载体, 班组则是组织落实和领导监管实施的基础环节, 只有每个班组落实到位了, 国家的各项法律法规和煤矿的规章制度才能落到实处。所以抓好煤矿班组管理, 是煤矿规范化管理的基础环节。

1.3 班组是煤矿最基层的生产管理组织

煤矿的所有生产活动都在班组中进行, 如煤矿的各项经济指标和技术指标最总要通过班组来实现, 生产中的大量信息数据要靠班组来提供, 班组工作的好坏直接关系着煤矿经营的成败。

如果把一座矿井比作一台机器的话, 那么班组就像一台机器的一个个零件, 只有保持每个零件完好无损, 机器才能正常运转, 创造出最大的经济效益, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此安全管理离不开班组, 班组是煤矿最基层的生产管理组织。

1.4 班组是煤矿安全管理活力的源泉

班组是煤矿安全管理的执行者, 是最基础管理单位。看一个煤矿企业是否具有吸引力, 首先看班组管理有没有观念的创新, 观念的创新是保持班组活力的源泉。安全管理都是在班组不断创新的活动中提炼出来的, 有了班组的吸引力, 才会有安全管理的提升, 才会有煤矿企业的生存发展;有了煤矿企业安全标志, 煤矿企业的活力和竞争力就会大大提高, 就会不断激发职工的工作热情, 激发职工的工作的成就感, 让班组的每个成员都能勇敢的面对每天的各种挑战, 那么职工就会快乐地工作, 在挑战中不断进步。

2 新时期对煤矿班组管理的要求

班组长是煤矿最基层单位的负责人处于兵头将尾的地位, 既是生产者, 又是管理者。煤矿企业如果没有一大批优秀的班组长, 那么企业的发展战略和经营管理措施就很难得到落实。班组长作为生产者必须掌握现代化的生产技术;班组长作为管理者, 必须具备现代化的管理思想和方法, 所以一名优秀的班组长除了具备高尚的职业道德、高超的职业技能外, 还要具备丰富的实践经验、较强的思想文化素质、基本的管理艺术。

煤矿班组管理的关键在于班组长的人选。煤矿企业的优秀班组长, 除了自身应具备的高素质外, 还应具有驾驭班组的能力带出遵纪守法, 文化素质较高, 技能水平较好的员工, 让从这个班组走出的员工, 都能创建自己的优秀班组, 续写优秀班组的团结、向上的精神。

“黄埔班组”——白国周班组, 中平能化集团七星公司开拓四队班长白国周。他书写了当代煤矿工人“传奇”的班组长, 不但带出22年安全生产的班组, 而且培养出13名优秀班组长。这些班组长也带着各自的班组续写着安全班组的“神话”。

3 班组管理的有效途径

3.1 抓好思想教育, 提升员工自身修养

结合煤矿安全面临的形势, 教育员工树立正确的思想观念。要求每位职工从实际出发, 发挥一技之长, 力争岗位成才, 通过勤学多练, 努力成为煤矿生产所需要的多专多能的复合型人才。加强法制教育, 将一些与广大员工切身利益相关的法律、法规, 如劳动法、安全法、煤矿三大规程 (安全规程、操作规程、作业规程) 等法律、法规知识, 由班组长组织学习并监督抽查, 使广大员工能够知法守法, 增强法制观念, 养成按章操作、遵纪守法的好习惯。

3.2 抓好班组日常管理, 完善班组管理制度

根据班组成员的岗位责任, 针对性的组织班组成员“一日一题”的学习内容;结合生产实际, 现场考核技术操作水平, 评定优秀员工;抽查《员工的学习素质提高笔记》, 进行综合评定与员工的工资奖金直接挂钩;建立健全煤矿班组培训制度, 完善班组管理制度。

3.3 坚持岗位练兵和技术比武, 提升员工技能水平

岗位练兵和技术比武, 是直接检验员工的实际操作水平的有效办法, 通过表彰技术状元、技术能手等活动, 带动班组其他成员的学习积极性。同时班组要积极推荐班组成员参加各项业务类型的技术培训班, 结合岗位练兵活动, 提高班组成员的整体素质。

3.4 严格班组考核, 建立奖励员工机制

严格班组考核, 将班组管理好坏与区队评优评先联系起来、与矿相关的各级领导的经济利益联系起来, 严格兑现奖罚, 形成动态考核, 进而把班组管理层层传递, 使领导有责任、干部有压力、员工有动力。提高班组长的政治待遇和物质待遇, 对优秀班组长给予培养和选拔机会, 落实提职、晋级、奖励政策。

3.5 美化工作环境, 关心职工生活

职工的生产生活环境, 反映了一个企业的管理水平, 关心职工生活和工作, 为职工办实事, 改善职工生活水平, 增强企业凝聚力。一个好的、文明的环境, 能够提高职工对企业的凝聚力和向心力, 能提高安全生产的质量和效率。

总之, 班组安全管理强调人性化管理不能刚性化, 要充满人性化的温情。只有注重刚性化管理与人性化管理的完美结合, 才能提升班组管理水平, 推动班组健康协调发展, 不断丰富其内涵, 为企业的安全生产提供动力源泉。

摘要：班组是煤矿最基层的生产管理组织, 班组是煤矿安全管理的出发点和落脚点, 班组是煤矿规范化管理的基础环节, 班组是煤矿安全管理活力的源泉。班组长是煤矿最基层单位的负责人, 处于兵头将尾的地位, 既是生产者, 又是管理者。必须加大班组长培养和选拔, 加强班组管理, 促进煤矿又好又快发展。

煤矿企业班组管理经验探讨 篇3

关键词：班组；安全管理

一、班组建设的重要性

煤炭企业的班组是企业最鲜活的组织细胞，是企业的基础，只有班组成员在现场真正树立了“安全第一”的思想，才会采取措施及时处理事故隐患，消除不安全因素，这样才能使安全和生产得到保障。事实证明，不仅产量、质量通过班组获得，安全工作更需要班组去落实。然而，就安全管理现状而言，班组安全管理仍存在着诸如“职工安全教育薄弱、作业行为欠规范、安全激励监督不力”等许多问题。我们只有找准这些问题的实质所在，才能有针对性地进行改进，实施“对症下药”，从根本上提高班组安全管理水平，夯实安全基础建设，促进安全生产的顺利进行。

二、加强班组安全管理的策略

（一）全面提高班组成员安全素质。针对煤矿企业班组职工安全素质普遍偏低的实际状况，我们除采取举办培训班的形式对他们进行定期的安全知识培训外，还通过建立月考核制度，将考核成绩与个人的工资挂钩，使用经济杠杆调动班组职工日常学习安全知识的积极性和自觉性，提高了职工的自主保安和相互保安能力。

（二）建立健全班组安全管理标准。煤矿中所发生的事故有90%发生在班组中，有80%的事故是由“三违”现象引起的。由于班组作业场所有限，流动性大，现场条件经常变化，而依据《操作规程》、《煤矿安全规程》结合岗位实际，我们制定各工种岗位工作标准和《职工行为规范细则》，推进精细化管理，把各项安全要求优化为“管理标准、技术标准、工作标准”，把职工的行为限制在动作标准执行中，减少盲动行为，从根本上控制违章作业，特别是习惯性违章作业，保证班组人员上标准岗、干标准活、交标准班，从而制约了饶性心理、冒险蛮干的不良现象，做到岗位作业规范化、程序化，实现岗位无隐患，个人无违章，班组无事故，保证了安全生产。

（三）实行班组安全目标管理。班组安全目标管理是提高班组安全管理水平的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实，安全目标的制定要切合实际，必须注重安全目标的制定、分解、实施、考核、保证等5个环节。安全目标的制定要切合实际，要在煤矿总体目标的指导下，形成个人向班组、班组向区队、区队向矿负责的层次管理；安全目标的分解要着重于展开、逐个落实，使区队对班组的各项安全管理工作都能够简便化、统一化、正规化地展开，对具体目标要做到数据化；目标确定、分解后，就必须着重加强相互之间的责任感，激发班组全员潜在的积极性、创造性、主动性，努力实现班组安全管理方法科学化、内容规范化、基础工作制度化；班组安全目标的考核要和安全责任制挂钩，要避免考核时重“硬”轻“软”的倾向，更不能以“硬”指标掩盖或取代“软”指标；班组必须有确定的安全保证体系，即组织网络保证、物质措施保证等。班组安全目标管理是整个班组安全建设中的重要组成部分，只有把班组安全目标实现了，企业的安全基础才能夯实。

（四）实行班组安全网络管理。①领导带队。成立了以矿长、书记为组长，各系统矿领导为成员的班组安全网络建设领导小组，负责研究制定大平煤矿班组安全网络建设的方针政策。②部门联动。成立以组织宣传部为牵头部门，安全、生产、劳动、综合办公室、政工各部门协同配合的考核办公室，具体负责班组安全网络建设的考核管理，推动班组安全网络建设扎实开展

（五）公正、公平进行班组考核。大平煤矿成立考核综合办公室，考核办公室将落实各项安全管理标准和制度作为安全考核的依据，考核办公室抽调安全、生产、政工等部门负责人组成考核小组，由矿领导带队，每月到区队进行抽查考核，并通过考核指导区队班组安全建设。

（六）加强班组现场安全管理。现场管理是体现班组安全管理水平的重要方面，搞好现场管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、环、管）有机地结合起来，为此，要做到：（1）高标准、严要求。各班组根据实际情况，制订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。（2）奖罚明、严考核。班组应制订现场安全考核标准，每月班组长在考核中严格按标准执行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。

煤矿班组管理实施办法 篇4

为扎实有效推进我矿班组建设工作，进一步强化班组管理，提高班组自主管理水平，落实班组长第一责任职能作用，使各项安全生产责任制落到实处，将安全生产责任分解落实到班组一线，充分调动发挥班组人员积极性，使生产安全均衡、有效进行，特制定本办法。

一、组织机构

成立班组建设领导组，以“职能评定、科队考核、班组自评”的方式，形成层次管理、齐抓共管的运作机制。

班组建设领导组 组 长： 副组长： 成 员：

下设班组建设办公室，具体负责人：

二、责任分工

1、组长：负责贯彻上级有关班组建设的指示精神、规定、要求，对班组建设全面负责。

2、副组长：协助组长对班组建设工作中的重大问题进行研究、协调和决策，定期组织召开班组长工作会议，总结经验，布置班组全年工作。

3、班组管理办公室：是班组建设的主管部门，负责班组建设计划制定、组织、协调、检查、考核和日常的监督管理工作。

4、成员：负责制定本范围班组建设工作计划并监督实施，定期对班组建设工作进行总结、考核。

5、班组专管员：是科队分管班组的主要负责人，负责对各班组考核及管理工作，执行班组主管部门的指令精神，按旬、月向班组主管部门报送班组考评结果。

6、班组长：对本班组安全生产及现场管理全面负责，是本班组的安全第一责任者，负责按时组织召开班前会、班务会，合理安排各岗位人员的具体工作，按质按量完成生产任务，负责现场隐患排查、处置工作；落实各种运行台账，制定本班组管理制度并对本班组进行考核。

三、班组建设管理要求

1、各科队必须确立一名负责班组建设的专职管理员（班组专管员）。班组办公室设立一名负责班组运行台帐、信息收集、数据统计等综合管理员。

2、各科队必须建立完善各种班组建设规章制度和安全生产责任制（安全生产制度、岗位责任制、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范思想工作制度）。

3、各班组必须实行班组长负责制，达20人的班组必须设正、副班组长和质量验收员各1名，达10人的班组必须设班组长1名，备用班组长1名，班组长不在的情况下，副班组长和备用班组长行使班组长权利。

4、班组长必须对当班的安全生产全面负责，按“白国周班组六个三”做好本班工作，合理安排工作任务，掌握本班组人员的思想动态，负责本班组人员请、销假管理，保证每日的上班人数和特殊工种100%持证上岗，负责制定班组管理制度和相应的班组考核办法并实施。

5、各科队必须建立完善班组考核台账及各种运行记录（生产运行台帐、工程质量、班前会记录、自查自纠、三违、培训学习、三项达标、三必谈、班务活动、工资分配记录、职工档案等）。

6、班组管理员每日要对本科队班组运行进行管理、考核、逐项打分，每旬要上报本科队班组自评结果，每月28日前上报各班组自评总结，由安全科班组办公室作出终评。

7、班组管理办公室与各班组长签订班组安全生产责任书，班组长各持一份，每月28日前将自评结果上报班组办公室进行终评、排名，并将班组活动记录在责任书内便于考评。

8、安全班组办公室建立全矿班组信息台账，根据各职能提供的信息，逐日将各级安管人员现场检查隐患、“三违”、岗标、千分考核汇总上帐，每旬分类进行一次评比，一月进行一次终评排名，优秀班组发放红旗并进行奖励，最差科队发放黄旗提出警告，并公布通报。

9、班组管理办公室及安全科要定期、不定期对各班组劳动纪律、现场管理、运行状况等方面进行检查，每月不得少于3次，并要将平时检查结果、旬检查问题以及安管人员查到的问题，作为对班组终评的依据，从而促进班组自我管理水平。

10、班组长每月必须召开一次班务会（谈心会），班组科管理办公室每月组织召开一次班组长座谈会，对上月班组工作进行通报总结，对存在问题进行分析，布置下月班组工作，并利用座谈、沟通形式提高班组长工作积极性。

六、具体考核办法

（一）班组分类

1、全矿井班组共分三类 一类：采掘队组的班组； 二类：井下辅助队组的班组； 三类：地面辅助生产班组；

2、班组达标分类

一类达标分数为85分以上（含85分），优秀92分以上。二类达标分数为90分以上（含90分），优秀95分以上。三类达标分数为95分以上（含95分），优秀98分以上。

（二）班组考核内容

考核内容包括：班组管理人员配备、班组管理、文明建设、质量标准化、班组指标。

（三）考评形式

班组自评、科队初评、班组办公室终评，以100分逐条分解打分（详见附表）。

（四）考评标准：

1、班组领导配备（6分）

（1）配齐正、副班组长，缺一人扣2分。（2）配齐验收员，缺一人扣2分。

（3）配齐班组所必备的特殊工种，缺一人扣2分。

2、班组管理（37分）

（1）认真学习上级安全生产方针、政策、三大规程、岗位责任制、安全技术作业标准（措施）做好记录，考试一人不及格扣2分，无记录扣1分。

（2）有安全责任书、参加风险抵押、互联保、新工人有师徒合同并严格执行，有一人不达到各项要求扣1分。

（3）岗位标准、白国周六个三（现场手指口述应用）执行到位，发现一人不合格扣1分（科队培训、安全提供）。

（4）个人劳动防护用品穿戴符合规定要求，发现不符合要求一次扣2分。

（5）有健全的岗位责任制、现场管理制度以及规定要求的各项制度，缺一项扣2分。

（6）班组长本人无违章，班组成员无违章，发现班组长一人次扣3分，成员发现一次扣2分（严重违章扣2—10分或否决考评）。

（7）安全保护装置齐全、可靠，发现一台设备无保护扣3分，用不好扣2分，甩保护开车一次扣5分。（8）班组长及特殊人员持证上岗，其它工种有安全资格证书，发现一人不持证上岗扣2分，未培训扣2分。

（9）对各类事故及“三违”人员及时追查处理，并做好记录；班长责任书中无记录扣2分。（10）无隐患自查自纠台账或有台账不执行扣2分，无班务会记录扣2分，无班前会记录扣2分，记录不全扣1分。

3、工程质量（15分）

（1）有健全的现场质量管理制度，缺一项扣2分，不健全酌情扣1分。（2）坚持班组评估、班验收制度，查到一次不执行扣2分。

（3）出现严重工程质量问题及返工现象一次扣5分。（4）千分考评不达标准分扣2分。

（5）及时追查整改工程质量事故，并做好记录，不及时追查扣2分（查记录）。（6）坚持文明生产、工作现场整洁卫生、物料堆放整齐，一处不符合要求扣1分。

4、劳动管理（7分）

（1）有健全的班组劳动管理制度，不健全、执行不好酌情扣1分。

（2）建立班组考勤记录，按规定出勤，坚持请、销假制度，无记录扣2分，旷勤、旷工一人扣1分。（调度提供）

（3）班组成员严守劳动纪律，班中不脱岗、不干私活，班前不饮酒，违反劳动纪律一次扣3分。

5、定额管理（5分）

（1）有健全的经济考核制度，不健全、不执行酌情扣3分。

（2）建立经济工资分配记录、记分、计算、奖罚，劳保用品分配公示合理，记录及时准确，无记录扣2分，不合理、不准确扣1分。

（五）班组文明建设（10分）

1、建立班组民主管理制度并开展活动，对班组长进行民主评议，监督维护职工权益，按时召开班务会（谈心会），管理不好、执行不到位酌情扣2分。

2、开展“白国周六个三管理法”，未建立三必谈台账扣2分，无三必谈记录扣1分。

3、建立班组学习制度，按时参加培训学习，未按时参加集体班前会或无故不参加集体培训和班前会一人扣2分，学习考试不及格一人次扣1分。

4、积极开展岗位练兵、争先创优、典型引路（选树标兵班）、技术革新，提合理化建议、双增双节、技术比武等活动，未开展活动酌情扣2分。

（六）班组指标（20分）

1、无轻伤以上事故，井下各班组小伤一人扣5分，地面班组小伤一人扣10分，轻伤以上事故或严重三违的班组取消考评。

2、完成生产任务，完不成任务扣3分。

3、物资材料消耗低，超消耗指标扣2分。

（七）奖罚标准

1、考核奖励

（1）当月考核达优秀的一、二类班组，分别奖班组长200元、100元，三类奖50元。班组集体分别按分类奖励：1000元、800元、500元。

（2）按分类最优秀的班组分别发放流动红旗，排名最差分别发放黄旗警告，并将考评结果纳入月考评。

2、集中奖励

按公司规定执行奖励。

3、处罚

（1）当月考核不达标的班组处罚班组长200元，最差的班组长处罚200—500元。最差班组集体处罚1000元、800元、500元。

（2）当月不按时考核，处罚专管员200元，班组长100元。

（八）其它注意事项

1、班长安全责任书由安全科班组办公室代表矿与班长签订，不签者不得担任班组长。

2、班组长任免、变更、代替必须由科队专管员带领班组长到班组办公室办理相关手续。

3、班组长考核时间为每月28日，班组长不在由班组管理员代考。

4、各科队班组考核达标出现一个班组不达标，扣单位综合考评分5分，考核中弄虚作假罚款遗失责任书者罚款300元。

（九）班组考评要求

1、安全科每旬统计出各班组三违、事故情况；

2、调度室每旬统计出各班组人员出勤、千分考核评分以及产量情况；

3、班组科每旬统计出各班组抽查情况；

4、培训科每旬统计出各班组三个百分百达标情况；

5、各主管科队每旬上报各班组自查自纠、任务完成情况。附：

1、班组月考评表

煤矿班组轮值管理实施办法 篇5

桃园矿班组轮值管理实施办法

为激发职工潜能，提升职工执行力、学习力、思考力、分析力与表达力，增强职工的安全意识、团队意识，营造人人都是管理者、经营者的氛围，积极应对当前严峻形势，进一步强化现场安全管理，促进我矿安全生产持续、稳定、健康发展，打造本质安全矿井。经研究决定，推行班组轮值管理。具体办法如下：

一、指导思想

以“596”班组管理体系为统领，突出人本管理思想，运用轮值机制、荣誉机制、评议机制，注重班组个案特色、看板管理、“654”链式流程等重点要素，引导职工全员、全方位、全过程参与班组管理，人人责任担当，增强班组自主管理能力，促进矿井安全和谐发展。

二、轮值管理的内涵

轮值管理即在一定的时间周期内赋予班组成员特定的责任和权力，使其在相关岗位上承担责任、行使权力、履行义务。轮值管理的推行既能让轮值人员在轮值管理体验中获得经验和技能的提升，又能实现管理中的角色体验与换位思考，便于班组成员之间相互理解、相互支持，营造和谐氛围。轮值管理在班组中的广泛推行，将成为职工能力提升和价值塑造的最佳体现，是创造性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径之一，体现了管理中的平等、透明与民主。

三、成立领导小组 组

长：党委书记

矿长 副组长：副矿领导

成员：各专业副总，安监处、技术科、调度所、人力资源部、党群各部门负责人。

下设办公室，办公室设在工会班组建设办公室。

四、班组轮值管理的总体目标

以人为本，全员、全方位、全过程激活每位职工的潜能，真正实现安全质量型、创新创效型、管理节约型、学习技能型、文明和谐型班组，并将安全文化生根到班组，安全生产战略落地到班组，达到真正的人本安全。

五、具体实施办法

（一）成建制的班组均可推行。各单位要至少选定一个班队（组）进行试点，待经验积累后予以进一步推行。

1、在区（科）指导下，班队（组）按一定轮值期限排好“轮值班组长”表，张贴在班组看板上，让每一位职工都清楚自己担负的责任，提前做好准备，要学会在会场上具有表达能力、在现场工作中具有管理能力。如轮值职工遇到休班、请假、外出学习等情况，由后向前递进；

2、“轮值班组长”交接在班前会上进行，信物为标有“轮值班组长”字样的袖章（臂章）或胸牌。前一名“轮值班组长”向下一名“轮值班组长”交接。

3、轮值期内，在班组长的指导与帮助下，轮值班组长负责 班组的“654”链式流程、班组例会、现场管理等相关工作。

（二）“轮值管理”内容：

主要包括确定轮值内容、轮值人员、轮值职责、轮值周期、轮值评价等五个方面。

1、轮值内容。根据班组的安全生产管理需要，确定轮值内容，如班前礼仪、集体升入井、现场管理（包括隐患排查）等。

2、轮值人员。原则上班组职工全员参与、排序轮值，使每位职工都有机会参与到班组管理中。

3、轮值职责。“轮值班组长”要做好班组长要做的全部工作。一是要主持班前六仪，除必须由跟班干部、班组长负责的内容外，其他均由“轮值班组长”负责；二是带领本班职工做好班中“五步”，负责现场管理（包括隐患排查）、纠正职工不规范行为、协调当班现场的工作合作，确保班中安全；三是落实班后“四保”，召开班后会，对当班工作进行小结，对班组成员进行工作点评，提出当班工分的分配意见；与班委会、班长共同管理班组。

4、轮值周期。根据班组职工人数，确定轮值周期。一般要求职工在一个月内能轮值管理班组一次，或以周、旬进行轮值，可视实际情况确定轮值周期。

5、轮值评价。轮值期满后，在班长的主持下，对“轮值班长”的表现分“好”（100分）、“较好”（85分）、“一般”（70分）、“差”（50分）进行评价，区科领导、班组职工评价分别按50%比例进行量化计算。结果由区（科）党支部备案并张贴在班组看板上。月底将评价情况报送班组建设办公室。各单位要做好职工“轮值班长”班组的指导，做好职工“轮值班长”轮值效果备案工作。对于表现优秀者要及时纳入到班队长后备人才序列，优先推荐到本班或其他班队长缺员班组参与班组长的公推公选。

（三）轮值职位。班（队）长。

（四）在推行“轮值班长”的过程中，班长扮演着教练的角色，当老师、搭平台、抓案例、做激励，向“轮值班组长”传授管理知识和岗位技术，帮助“轮值班组长”查找问题，制定措施，落实整改，使班组管理水平得到逐步提升。

（五）时间安排及硬件准备：

1、即日起，各单位要对本办法进行认真细致的研读和分析，充分掌握其中的内涵和精神实质，通过积极充分的宣传贯彻，使职工对开展轮值管理活动的目的和意义了然于胸、积极参与。

2、各单位要根据本办法要求，推动班组轮值管理活动的运行；并在实践中检验，进一步摸索更加行之有效且完善的安全管理经验和方法。6月1日起，“轮值班组长”正式负责班组的班前礼仪、集体升入井、现场管理等相关工作。

3、在宣传贯彻本办法的同时，各单位、班组要做好硬件准备工作，悬挂张贴有关的规章制度牌板、全家福照片栏、文件资料夹、报刊架、安全警示教育光盘、安全教育书籍、笔记本、笔、纸、入井誓词牌、点名册等资料。会议室内看板、安全标语、牌板、警示语合理张贴和悬挂，营造出浓烈的班组安全文化氛围。

六、工作要求

1、加强宣传，营造氛围。有关部门及各党支部要充分发挥简报、广播、电视、网站等媒体的作用，广泛宣传“轮值管理”的重要意义和目的，提高职工的参与意识，并及时宣传、推广好经验、好做法。积极引导职工树立“轮值管理”观念，让学管理、用管理成为每位职工的自觉行动，积极参与班组管理，认真履职，充分体现自身价值。

2、领导重视，明确职责。各单位要积极稳妥地推进本单位班组“轮值管理”工作。要明确责任分工，制定本单位“轮值管理”实施办法要结合实际，不搞一刀切，确保“办法”切实可行；要加强考核，建立台账，确保轮值管理落到实处。要充分发掘每位职工的特长和闪光点，选拔班组长时，要将轮值班组长的“轮值评价”作为重要的依据，为培养班组长或区队管理人员进行人才储备。各单位“轮值管理”实施办法于5月31日前报送矿班组建设办公室备案。

国投塔山煤矿班组管理经验采撷 篇6

——人人都是班组长 个个要做“当家人”

近日，国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会联合印发了国投塔山煤矿班组建设经验材料，号召各地各有关部门认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平。

国投塔山煤矿从2011年开始，大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组管理模式。该矿2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效达全国煤炭行业一流水平。

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名。

一、找准源头寻突破

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后小事故一直不断。通过分析发现，事故的主要原因在于新组建的职工队伍人员素质参差不齐，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“员工

积极性怎么调动”等班组建设大讨论，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、创造力没有得到充分调动。为此，国投大同公司及塔山煤矿决定，摈弃传统的班组管理模式，引入实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组管理模式。

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即一个体制、两大平台、四项机制。

二、班组“工头”变教练

经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班组长、若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”。

轮值班组长的主要职责是协助班组长做好当班日常工作，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

班委会可谓麻雀虽小、五脏俱全，一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成。安全委员负责组织安全技能学习、风险预控讲习、现场安全提醒。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、图纸展示、课堂讲解等方式，带动大家学习风险预控、操作规程等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌或开展班组集体活动等方式，提振士气，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

轮值管理小组则根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

三、两大平台展才华

通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观

1、“人人都是班组长”管理模式为员工搭建了两大平台。

该模式为员工搭建了借助班组每日班前会、班后会，在轮值班组长的主持下，组织班委有针对性地开展班组日常管理的例会平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言

堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2、看板平台是员工交流的有效载体。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言。2011年以来，该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的作用。

四、四项机制亮点多

1、人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认

2、利用召开班前会、班后会等机会，员工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”。

3、竞争激励机制，即由轮值班组长、轮值班委和班组长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活

动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

4、为落实班组安全生产责任制，该矿建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，人人都是安全监督员。

5、班组制度公约机制就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

五、“火车头”变“动车组”

创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式

“人人都是班组长”的班组管理模式，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、六、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力。

2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。

该矿安全生产形势持续好转，“三违”数量由2010年的363例减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工。班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无1人流失，促进了队伍稳定。

煤矿班组管理案例 篇7

多年来, 山西长平煤业有限责任公司始终坚持以人为本, 科学管理, 坚持把“管理、安全、技能、民主、和谐”作为深化“五型”班组建设的主线, 筑牢班组安全基础, 实现职工安全梦想, 公司工会依照“十二五”规划要求, 紧紧围绕企业中心工作, 在“活力”上下功夫, 在“特色”上作文章, 使班组建设工作活力四射, 别具特色, 彰显出班组魅力, 焕发出勃勃生机, 为公司的再次腾飞做出了突出贡献。

1 加强组织领导, 形成齐抓共管

为加强对班组建设的组织领导, 长平公司迅速成立了班组建设领导, 由公司董事长、党委书记担任组长, 党委副书记、安全副总经理、工会主席担任副组长, 各部门主要负责人担任组员, 明确提出领导干部不到班组就不叫深入基层、专业部门不到班组就不叫服务基层、技术人员不到班组就不叫指导到位、思想政治工作不到班组就不叫贴紧靠实的要求, 推动形成了“党委领导、行政实施、工会协调、部门联动、职工参与”的班组建设工作机制。

2 健全机制, 规范班组建设

近年来, 长平公司按照集团公司班组建设的指导工作安排部署, 制定并下发了《关于进一步加强班组建设的实施细则》、《班组长管理办法》、《长平公司班组长选拔、培养和管理整顿方案》、《井下班组长遵章守纪500天安全保险金考核发放办法》以及《长平公司季度班组安全竞赛奖考核办法》等制度, 从安全、生产、管理、民主、文化建设等多个方面提出了班组建设考评标准和具体要求, 形成了公平公正、奖惩并举的激励约束机制, 有力地规范并促进了班组建设的健康发展。

3 多措并举, 掀起工作热潮

为了进一步丰富班组建设工作手段, 创新班组管理工作, 长平公司工会运用“数据库管理”, 建立了“班组建设数据库”, 将公司一二线及地面生产单位的30余个区队241个班组的班组建设工作涵盖在内, 通过收集、整理、分析基层单位班组的安全、生产、培训、民主等情况, 及时发现问题, 在第一时间督促指导基层单位做好班组管理工作。另外, 为了进一步规范科学地开展班组建设工作, 公司还编制了《长平公司五型班组建设手册》, 下发到基层班组长手中, 通过《班组工作手册》上各项班组建设工作的点滴记录, 掌握和了解基层单位班组的日常工作机成员的思想动态, 将班组建设存在的矛盾和问题消灭咋萌芽状态, 现在, 基层班组建设工作逐渐走向了规范化、制度化、科学化的良性循环轨道上来。

4 打好班组文化建设“组合牌”, 全面提升班组素质

一直以来, 长平公司根据自身工作特点和环境条件, 不断摸索班组建设工作经验, 扎实打好班组建设“组合牌”。班组成员的个人素质关系着班组整体的凝聚力、战斗力和执行力, 所以只有通过不断地加强班组文化建设, 使每一名职工建立起强烈的责任感和集体归属感, 为职工提升个人素质和自我技术能力搭建广阔的平台, 促进各类管理型和技术性人才不断涌出, 才能为班组建设提供源源不断的动力。

4.1 职工培训渗透牌

坚持把职工培训, 尤其是班组长的培训作为班组建设的重要手段, 通过观看安全宣传教育片、班组安全反思座谈会、班组安全帮教恳谈会以及班组长管理经验交流会等多种形式的安全宣传教育及培训活动的有力开展, 不仅提升了班组长的职业技能, 更大程度上是弥补了他们管理能力上的空缺。综采一队孔军亮班积极开展职工安全教育、技能培训成绩显著, 荣获了2012年全省煤矿十佳安全班组。

4.2 岗位练兵成才牌

近年来, 我们围绕再造两个新晋煤的目标, 根据长平公司作业队组多、职工队伍大、井下条件差、距离老区远等特点, 积极组织切合实际, 形式多样的劳动竞赛。围绕科技兴企战略, 开展岗位练兵、技术比武、科技创新活动;围绕稳增长、谋发展、促转型目标, 开展重点工程达标竞赛活动;围绕安全生产季度特点, 开展“强攻六十天, 看我排头兵”竞赛活动, 为加强人才队伍建设、加快企业安全、健康、和谐发展的提供了有力保障。通过各类劳动竞赛的广泛开展, 在普普通通班组长岗位上涌现出了像技能精湛、巾帼不让须眉的瓦斯便携仪修理工崔银叶、勤学苦练钻研大采高操作工李向飞等许多优秀的岗位技术能手, 为公司的和谐稳定发展提供了有力保障。

4.3 班组竞赛奖励牌

多年来, 长平公司始终坚持把开展班组竞赛作为提升班组建设水平的重要途径, 在“班组竞赛中促水平提升”俨然已经成为了该公司班组建设重要的指导方向。该公司紧密围绕《长平公司五型班组考核标准》, 结合班组建设过程中安全生产、降本降耗、职工技能、民主和谐、劳动纪律等具体工作, 制定出了以“管理型”、“安全型”、“技能型”、“民主型”和“和谐型”五个方面的考核内容, 并根据每个内容制定具体考核标准并逐条量化, 为该公司班组建设考核工作提供了有力的依据。另外, 为了阶段性的了解基层单位班组建设的开展情况每季度由工会配合安监部开展班组安全竞赛评比, 评选出一线队组一等奖和二等奖各五个, 二线队组一等奖二等奖各五个, 并给予他们相应的物质奖励, 对于在本年度多次荣获季度表彰的班组还将优先推荐年度标杆班组的评选, 在整个公司范围内营造出了浓厚的班组竞赛氛围。栗彦军是该公司一名普通班组长, 全年完成掘进进尺1000余米, 出色的完成了各项生产任务, 创造了连续安全生产731天的好成绩, 并获得“全省煤矿优秀班组长”称号。

长期深入的基层班组文化建设活动, 使企业经营管理和员工精神面貌都发生了深刻变化, 班组管理水平有了大幅度提升, 成果显著, 涌现出了李君会班组、宁波班组、张军胜等多个优秀的班组, 长平公司也先后荣获了全国企业文化建设优秀单位奖、省属企业文明单位标兵、晋城市建功十一五五一劳动奖状、晋城市模范单位等荣誉。

摘要：班组作为企业的细胞, 是煤矿生产的最前线和主阵地, 也是各项规章制度的直接执行者, 在安全、生产、经营、管理等各项工作中具有举足轻重的地位和作用。因此, 不断夯实班组文化建设基础, 重视“三基”工作, 始终坚持把加强班组建设纳入企业发展战略, 作为企业管理的重要内容来抓。

关键词：班组管理,文化建设,探索与实践

参考文献

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[5]李先锋.拓展安全文化促进班组建设——浅析“白国周班组管理法”[J].中国城市经济, 2011 (5) .

煤矿班组管理案例 篇8

一、开展班组精细化管理的重要意义

班组是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织。而煤矿企业班组是矿井安全生产和经营管理活动中最小作业单元，煤矿安全生产法律法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实，以及先进生产安全技术的推广应用、经营指标的完成都是通过班组来实现的。同时，有关党建活动、企业文化宣贯等各类活动也都是通过班组来落实的。从这些方面来说，班组是煤矿企业生产经营、安全管理的落脚点，是实现科学管理的关键环节。将精细化管理理念引入到班组管理中，是实现矿井安全高效发展、提高核心竞争力的迫切需要，是实现科学管理和进行管理创新的重要前提，是不断夯实基础管理和提高职工队伍素质的有效途径，是建设和谐矿井，促进矿井又好又快发展的必然要求，更是矿井降低成本、提升经济效益的必然选择。

二、华亭煤矿班组精细化管理工作的现状

通过对近几年来班组管理进行科学深入分析，我们认为矿井班组管理存在以下不足：一是从矿井管理机制和管理流程来看，班组管理主要由区队负责，在班组监督考核、管理管控等方面过多地依靠区队，由于管理机制、管理流程的制约，使班组长的作用没有得到很好地发挥。二是从班组建设和班组运行来看，班组内部基础管理相对薄弱，班组基础资料如设备的技术资料、备品配件清册、设备台帐、技术报告等管理不尽规范，班组核算不尽科学，成本管理不尽严细，影响了矿井基础管理水平的整体提升。三是从班组长的综合素质来看。普遍存在学历低、综合协调能力欠缺，虽然从事煤矿安全生产管理经验丰富，但专业技能知识相对单一，接受新知识、新事物的能力不强，影响到煤矿安全生产技术的推广和应用。四是从现场管控来看，过程管理相对粗放，部分流程、细节没有实现动态达标，导致“三违”屡禁不止、工程质量不稳定等现象仍然存在，影响了现场管控的效果。针对这些问题和不足，近年来，我矿在班组管理过程中导入精细化管理理念，以班组建设为突破口，以班组基础管理为核心，以提升班组安全水平、管控能力为目标，通过科学设置班组、强化班组长培养、细化制度流程、强化现场标准化管理、严细绩效考核和扎实开展特色班组文化管理等一系列方法、措施，优化了班组管理流程，完善了班组制度体系，形成了“五精五细三无”示范班组，夯实了管理基础，提升了管理水平，促进了对过程科学细致的管控和人本素质的全面提升，基本实现了班组自身建设、制度规范、培养管理、安全生产、班组核算、文化建设工作的精细化。

三、进一步加强班组精细化管理的思考

近年来，在国内煤炭市场低迷的大环境下，我矿依然保持了较好的经营业绩，这大多得益于班组精细化管理工作的推动。由此我们可以看出：精细出生产力、精细出创造力、精细出竞争力。在今后的工作中，要进一步加强班组精细化管理工作，我们觉得应该抓好以下几点：

一是要牢牢树立班组精细化的观念。班组精细化管理，首先是一种观念。一个人如果没有强烈的“精细”观念，不能时时刻刻想到“精细”，那么他在工作中，就会忽视“精细”，就会毛手毛脚，粗粗拉拉，不管不顾，“精细”自然成了一句空话。我矿抓班组精细化管理，认定一个道理：观念决定思想，思想决定行为，行为决定结果。在落实一项工作或贯彻一项制度之前，都要广泛征求职工的意见，听听他们想什么盼什么，哪些做法符合实际，哪些做法不符合实际，使之有针对性和可操作性，从而不搞一刀切，不搞教条。围绕精细化管理，各级党组织要做好思想工作，把职工的思想和行为统一到“班组精细化管理”上来。

二是要人人勇担班组精细化的责任。在班组精细化管理工作的开展中，我们一直强调一句话，叫千斤重担大家挑，人人肩上有指标。也就是说，要让全矿职工把“精细化管理”当成一种责任。我们意识到，责任就是份内应该做的事，任何一名职工，都应该把企业所提出的光辉前景、理想目标当做自己的前景、目标来追求；都应该把企业所描绘的蓝图当做自己的蓝图来描绘；都应把企业所制定的计划、措施当做自己所负的责任来实施；都应该把企业所制定的规章制度当做对自己的严格要求来遵守，而不能事不关己，高高挂起，要通过班组精细化管理这个平台，把责任变成压力和动力，推动矿井科学发展。