煤矿班组长述职报告（精选10篇）
煤矿班组长述职报告 篇1
为进一步提高班组长队伍政治素质、业务素质、管理素质，我们对全矿141名班组长的综合素质进行了调查。
一、总体情况
权台目前矿班组长文化程度在大专以上的占3.9％，中专（高中）的占81.6％，初中及以下的占16.4％，中共党员占35％；平均年龄42.05岁，其中年龄在40岁以上的占67.91％，30至40岁
之间的占31.34％，30岁以下的占0.75％。班组长平均从事井下工作时间20.71年，工作时间在10年以上的占97.58％，10年以下的占2.42％；担任班组长平均时间是6.476年。从班组长选举途径来看，工区选拔班组长任命的占总数的90.983％，工区推荐人选，班组成员民主选拔的班组长仅占总数的9.01％。但是从群众民意测评结果来看，有84.84％的职工认为目前的班组长称职，能够较为出色的完成工作；11.88％的职工认为班组长基本称职，能够较好的完成工作，3.28％的职工认为现任班组长不能够胜任本职工作。
二、存在问题
1、思想政治素质有待进一步提高。我矿目前班组长中还有60.8％政治面貌是一般群众。一些人思想政治觉悟相对较低，一方面对党的路线、方针、政策认识不到位，对集团公司和矿党委的相关文件精神贯彻不到底；另一方面思想保守，因循守旧，不能突破封闭思想，怕自己的技术传出后，别人与自己争位置、夺饭碗。
2、文化素质有待于进一步提升。根据调查结果，目前我矿班组长，文化素质相对较低，但在很大程度上已经影响了班组长树立自己的威信和顺利开展工作。
3、业务素质有待进一步加强。鉴于煤矿企业安全生产的特殊性，班组长必须具有丰富的技术业务和工作经验，但是我矿部分班组长业务素质的现状不容乐观，部分班组长不懂安全生产工艺，对生产过程中容易发生的事故部位及环节不能了如指掌，在安排工作时不能做到心中有数，制定不出有效预防应对措施。班组长在管理上存在的问题主要是管理粗放、安全意识不强。
4、应对突发事件能力有待于进一步强化。我矿部分班组长虽然井下工作时间较长，但是缺乏相关的工作能力，遇到紧急事务往往束手无策，不能够制定有效措施，果敢的处理好工作现场出现的临时问题。
5、班组长执行能力有待于进一步增强。调查显示，我矿部分班组长缺乏“不安全不生产，发现问题先处理后生产”的高度责任感，在工作中只抓生产不抓安全，安全生产过不了人情关，对班组内成员“三违”查罚力度不够，有时候甚至姑息，为安全生产埋下了隐患。
三、解决问题的对策
搞好班组建设，首先要从班组长素质建设入手，提高班组长的整体素质，通过班组长素质的提升，带动职工品牌队伍的建设。提出建议如下：
1、班组长素质建设要有章可循，有建设目标可参照。形成一个作风优良、技术精湛、管理到位的班组长队伍不是朝夕之功。要使班组长素质建设取得实效，就必须制定一个详细而又周密的计划有序进行，可设立班组长素质建设领导小组进行长期管理和督促，并制定相应的奖惩措施，鼓励班组长提高素质。
2、加强培训工作，全面提高班组长素质。一是班组长思想政治素质培训。通过培训班，政治活动日，电视、报纸、黑板报等多种大众传媒，组织班组长学习相关先进理论，帮助班组长树立正确的世界观、人生观、价值观以及社会主义“八荣八耻”荣辱观。与此同时，组织班组长学习相关的安全法律法规，增强班组长安全生产的法律意识。
二是安全技术能力的培训。班组长不但是安全生产的管理者，同时也是安全生产的践行者。因此，提升班组长安全技术能力培训就显得尤为重要。结合煤矿自身特点和实际情况，制定班组长学习计划，开设符合他们文化程度和专业的课程。同时，文化素质培训要结合生产实际，有计划地有步骤地合理安排学时。为使理论教学更加具有针对性和实用性，班组长素质培训班的讲义和教员要由分管领导和生产技术骨干担任。
三是班组长管理能力的培训。管理能力的培训主要采用培训班、外出考察两种方式。应邀请长期从事管理工作的领导干部对班组长就日常安全生产工作中如何团结同志，合理组合各方面资源等方面进行指导。与此同时，还要根据生产实际需要，组织班组长外出考察，虚心学习先进单位的有关班组建设的基本经验，取先进单位之长，补自已之短，制定本班组的管理实施方案，实施方案要做到科学性、实用性和创造性。
四是加强班组长应急能力的培训。应急能力是班组长遇到紧急情况所体现出来的一种处置能力。在煤矿这种高危行业班组长具备这种能力就显得举足轻重。根据现场实际注重班组长的大局意识和正确判断处理事务能力的培训。班组长在日常生产过程中一方面要加深对现场的认识，熟悉安全生产的各个环节，逐步培养协调能力和大局意识，另一方面还要注重现场实战，通过模拟事故现场
煤矿班组长述职报告 篇2
在煤矿企业中, 班组长作为“兵头将尾”对安全生产起着至关重要的作用, 如何用好“兵头将尾”也是各大煤炭企业研究的重要课题之一。目前, 多数煤矿企业对班组长的管理存在以下问题:
(1) 对班组长任免随意性大, 要求不高。多数是区队领导班子研究一下, 且更换频繁, 流动性大, 从而造成班组长安全责任心不强, 生产上不能全盘考虑, 存在干一班是一班的观念, 免不了职工对班组长有意见, 对其信任程度不高, 工作支持力度不够。
(2) 班组长的工作能力参差不齐。有的班组长能以身作则, 带头干, 不怕吃苦, 但内外部协调能力不强, 造成队伍凝聚力不强;有的班组长有一定的内外协调能力, 但操作技术一般, 职工对其不服。
(3) 文化水平偏低。多数企业对班组长文化程度不作太高要求, 虽然有一定的管理能力, 但文化程度偏低, 带领职工学习的能力差, 影响职工队伍整体素质的提高。
2 改变选拔方式, 提高队长门槛
面对以上问题, 徐州矿务集团旗山煤矿对班组建设进行了创新管理, 把班组长改为队长, 纳入一般干部管理, 赋予带班作业的权力, 并实行直选形式产生, 提高了他们工作积极性和创造性, 有效打造了一支懂安全、善管理、业务精、作风正、能力强、素质高的优秀队长队伍, 为矿山的安全生产提供了保障。
2.1 改变选拔方式
把班组长改为队长, 实行直选, 提高了队长选拔的透明度, 通过直选的形式让职工从本队中选出自己信得过、综合素质高、能带领大家出色完成各项工作任务的的职工担任队长, 并由组织部门进行正式聘任, 统一管理, 从而扼制了班组长任用的随意性。当选的队长在安全生产管理上便于管理, 由于是职工自己选出的队长, 会得到职工的拥护, 有助于提高职工的执行力, 达到一种和谐管理的境界。队长直选程序引入竞选演说、任职承诺等环节, 将当选队长的工作思路完全置于群众的监督之下, 任期目标完全纳入组织的考核之中, 保证对上负责和对下负责的统一, 致使他们心中有群众、工作有压力、前进有动力、后退有鞭策, 有利于强化队长的宗旨意识和责任意识, 同时, 还有助于培养和造就一批爱岗敬业、甘于奉献、求真务实的优秀队长队伍, 有助于团队成长。
2.2 提高门槛高度
队长的选拔条件要求必须是大专及以上学历, 年龄不超过40周岁, 从事副班长岗位工作经历不低于1年, 对工人技师、技术人员条件适当进行了放宽, 从而在入口关提高队长队伍的基本素质。
2.3 提高队长待遇
把选出来的队长纳入一般干部管理, 由组织部门聘用, 统一管理, 担任队长一年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制;可优先参加上级部门组织的学历教育, 并作为安全生产管理科区级干部选拔的重要条件;队长每两年至少享受一次外出疗 (休) 养;具备专业技术申报条件的允许申报专业技术职称, 在经济待遇上, 队长津贴每人每月400元。
3 强化教育培训, 打造高效团队
要实现队长由生产型向安全型转变, 就要对队长带班作业的安全管理能力进行全面提升。
3.1 自我提升
(1) 思想观念提升。通过不断学习安全理论知识, 在思想上不断转变观念, 由当前生产型队长转变为安全型队长。
(2) 理论知识提升。队长通过书架工程、徐矿集团远程教育网等方式自学理论知识, 一年学好一门课, 鼓励参加学历教育, 通过学习对专业理论知识全面掌握。
(3) 业务技能提升。队长在生产过程中不断加强操作技能的学习, 做到精益求精, 工区内部可以制定培训计划, 由专业技术人员对队长进行培训。
(4) 管理能力提升。队长通过班前十分钟、生产分工、班中生产协调等工作不断提升自己的管理能力。
3.2 组织推动
队长在组织的指导下制定职业生涯规划, 为队长的快速成长起到扬帆领航的作用。在教育培训上, 一是开办培训班, 分期分批对队长进行集中培训;二是开办管理论坛, 每季开办一次管理论坛, 每名队长通过生产实际, 讲述自己的管理经验, 有助于深入的剖析自己, 取长补短, 为队长提供学习交流的平台;三是开办专题讲座, 每半年由矿级领导为队长授课;四是每年组织参加至少一次 (不低于一周时间) 由集团公司开办的脱产学习培训, 或提供更高层次的学习深造机会;五是实施传、帮、带工程, 单位副科级以上管理干部和队长签订帮学责任书, 明确帮学内容, 进行言传身教, 把一些好的管理方法和经验传授给队长, 帮助队长解决工作、生活等各方面困难, 促进队长的成长进步;六是组织考评, 每年对队长进行一次考评, 对考评不合格的解聘其职务, 对队长进行选优晋升, 优胜劣汰, 每年在队长队伍中选拔一批副科级队长、淘汰一部分队长。
3.3 机制促进
(1) 自我评价。按照执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行自我评价。自我评价每月进行一次, 采用百分制评价, 执行力10分, 生产指标15分, 质量标准化10分, “三违”指标10分, 生产及人身事故15分, 队的建设10分, 工作能力15分, 团队整体收入水平5分, 满意度及和谐指数10分。
(2) 组织考评。按照队长执行力、生产指标的完成、质量标准化、“三违”指标、生产及人身事故、队的建设、工作能力、团队整体收入水平、满意程度及和谐指数进行综合评价, 各单位根据队长自我评价情况进行审核鉴定, 综合评价分数在90分以上的作为半年或年度评先依据。
(3) 对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的, 不享受当月岗位津贴。对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”, 扣除该队队长安全质量绩效工资的20%;每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减该队队长风险抵押金和安全质量绩效工资的50%;发生重伤及以上事故的按安全事故处理文件执行, 解聘队长职务。队长违章指挥的, 解聘其队长职务。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的, 每降低一等级减发该队队长月度绩效工资的50%;属直接责任的, 扣除当月全部安全质量绩效工资。对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓, 缺乏团队精神, 班组凝聚力、战斗力不强的, 视影响程度给予班组长相应处罚。对工作能力的考核。工作能力或执行力不强, 履职不到位, 出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的, 解除队长职务, 并按规定追究责任。对队长每半年进行一次职工满意度测评, 不满意票占测评人数2/3的, 解聘其队长职务。
4 结论
4.1 队长执行力的提升
队长在思想上有很大转变, 执行矿和工区各项决策时能做到有令必行有禁必止, 无论遇到多大困难都能带领职工勇往直前, 坚决执行命令, 高质量高标准完成各项工作任务。2008年6月该矿掘进八区在开展班组进尺创水平竞赛活动中, 为了保证喷浆质量, 生产六队队长严把安全、质量关, 身先士卒, 连续作战从而保证在快速掘进条件下的工程质量。
4.2 队长安全管理能力的提升
使队长更牢固地树立“安全第一, 珍爱生命”的理念, 加强班组安全文化建设, 创建安全型班组, 更好地驾驭安全的管理能力, 全员、全过程、全方位的管理好安全生产。该矿采煤一区生产一队队长, 严抓安全不放松, 2008年5月份, 该区所采94201工作面收作, 面对设备多、路道远等困难, 他积极带领全队职工, 创出班大拿料100架的好成绩, 杜绝了“三违”及破皮伤, 为采煤一区提前5 d完成收作计划打下坚实的基础。
4.3 队务管理能力的提升
通过理论与实践知识的有效结合使队长学会了如何带队伍, 如何打造一支品牌团队, 培养队长知人善用能力, 科学安排劳动力, 充分发挥职工的技能特长和优点, 最终做到既安全生产又提高工作效率。该矿掘进七区生产四队队长, 2007年底被工区调整到生产一队任队长, 生产一队90%以上职工为派遣工, 心不齐, 凝聚力、战斗力不强, 该队长严格按照工区的要求, 团结本队职工, 带头苦干做表率, 再加上该队长技术过硬, 在职工中威信较高, 制定了班组公约、安全联保公约和班组奖惩措施, 有效地提高了职工的工作积极性和责任心, 并将班组职工的心凝聚在一起, 大半年的时间里, 生产一队便成为了掘进七区的主力生产队。
4.4 队长生产管理能力的提升
煤矿班组长述职报告 篇3
【关键词】煤矿企业；班组长
加强班组建设的关键是要不断提高班组长的综合素质和管理水平，只有这样，才能确保上级的指示精神在基层的全面落实，才能夯实安全管理的根基，推动企业可持续安全发展，如何提高班组长的综合素质，笔者认为应从以下几方面做起：
一、严于律己，树立良好的自身形象
班组长作为基层班组成员最直接的管理者，只有以身作则，从“我”做起，从本职工作做起，从点点滴滴做起，身先士卒，带头实干，才能真正起到兵头将尾的作用。一是坚持原则，遵章守纪。不徇私舞弊，不贪图小利。日久天长，才能对班组员工产生良好影响，逐渐树立起自身的良好形象。二是坚持公道，不偏不倚。班组长在安排班组工作、处理班组事情时，始终出于公心，不掺杂个人情感，本着“对事不对人”的原则对待每一位员工，做到奖罚分明。三是善用批评，勇干承担。在日常班组管理中，对于领导布置的各项任务，班组长带领班组成员不折不扣地去完成，对违纪、违规或粗心、失误的班组成员，开展批评时注意既要严肃认真又要耐心细致，帮助员工查找工作中的不足。同时，善于开展自我检讨和自我批评，勇于承担因自己管理不到位而应承担的责任。四是摆正位置，加强沟通。班组长正确传达领导的管理方案和意图，并及时将班组成员的执行情况和意见建议通过各种形式反馈给领导，将自己管辖范围内的事项对领导作好交代，起到承上启下的桥梁纽带作用。
二、加强学习，不断提高自身素质
随着矿井现代化水平的不断提升，作为班组长要想使自己的思想、能力适应现代化矿井发展的需要，必须不断“充电”，无论在思想素养上还是在业务技能上都必须以较高的标准来要求自己。一是认真学习，勤于思考。要学习党的路线、方针、政策和上级的指示精神，提高政治素养指导自己的岗位实践；要努力学好岗位业务知识，尤其是相关的规章制度和操作流程，提高岗位业务技能；要学习计算机、管理和心理学的基本知识，不断提高领导艺术和业务指导、协调组织、沟通交流、开拓创新的能力，指导班组日常管理工作。二是学以致用，善于总结。通过学习并以理论联系实际的工作作风，结合本班组的实际及企业发展的变化来解决班组问题、推动班组工作，并在实践工作中总结学习经验，在各个环节中找准要点及结合点，实现班组管理工作的制度化和规范化，进入良性循环。
三、发扬民主.提升班组科学管理水平
民主而科学的管理是创建一流团队的基础。一是要有超前性。古人讲曰“不谋万世者，不足以谋一时”，班组长从思想道德、工作态度上明确自己的责任、权利和义务，把心态摆正。针对员工不同的特点，分析、预测其思想变化趋势，未雨绸缪，加强班组工作的预见性和前瞻性，做好超前防范工作，夯实班组安全管理的根基。二是具有民主性。员工各有所长、各有所需，班组工作的完成要靠班组成员的共同努力班组长要学会换位思考，站在员工的立场看问题、想办法，使班组管理更加科学、更加全面。三是具有独创性。科学而有效的管理不可或缺的是人际关系的协调能力。班组长与班员之间的关系应以彼此间的真诚尊重、畅顺沟通和关怀体谅为基础，重视班组员工关注的任何事情，尊重他们。注重发挥每个人的优势，取长补短，营造“情理相融、互相帮助、不断进取”的班组氛围，提高班组的凝聚力、战斗力和创造力。
四、爱岗敬业，提升干事创业工作热情
煤矿班组长职责 篇4
总则： 班组单位虽小却事关大局，是贯彻落实上级的指示、指令、安排，在保证人身安全、企业财产不受损失的前提下，完成上级交给的各项工作任务。各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等的原则，明确规定班组长的职责:
一、安全管理职责。班组长作为班组安全生产的第一责任人，要贯彻党的安全生产方针，坚持“安全第一，预防为主”的方针。严格执行国家的安全法律法规、规程、规定和文件；严格执行企业内部的各项安全管理制度、安全技术措施：
1、做好危险品（炸药，雷管等）的管控工作，决不允许危险品外流的现象发生；
2、认真落实各项安全责任制，开展班前会教育；
3、生产前做好排险工作，隐患责任夯实到人，及时清除安全隐患，保证矿工安全；
4、生产中注意观察周边环境，有异常即时通报、及时制定应对措施（特别注意放炮过程中哑炮，生产过程中冒顶等安全隐患的管控）；
5、安排工作交接安全措施，换班时做好设备、现场的相关生产资料的交接工作；每班每次交接必须有排除隐患记录单，主管领导签字后方可接班；
6、对工作现场的人、设备、环境的安全隐患及时排查整改；
7、开展各种技能培训活动，提高员工队伍素质；
8、杜绝班组成员的违规行为和各类事故。
二、生产（工作）管理职责。班组长要领导本班组成员牢固树立精细、高效、规范、文明的生产理念，认真落实本班组的生产（工作）任务，做到工作要求精细化、工作内容指标化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理规范化，组织和带领班组成员保质保量的完成矿领导下达的各项任务。
三、质量管理职责。班组长领导本班组成员全面抓好质量管理，实施规范操作；认真组织开展群众性质量监督活动；保证质量管理工作正常有序运行和持续改进，全面提高产品质量、工程质量。
煤矿优秀班组长材料 篇5
——通风队李莫 李莫同志现年38岁是某某煤矿通风队测风班班长。1993年参加工作，2009年加入中国共产党，大专文化。李莫同志在2007年担任测风班班长以来工作突出先后被矿评为“优秀班组长”、“优秀工会工作者”并且连续两年被评为矿“测风工一级技师”、“青年岗位能手”等荣誉。身先士卒，以身作则，具有吃苦耐劳的精神，在他担任班长以来没有出现个一起安全事故，在防灭火工作中表现尤为突出没有出现采煤工作面发火封闭造成原煤减产以及其它经济损失，为全矿的经济效益做出了不可磨灭的贡献。
努力学习
提高文化知识、业务技能
李莫是1993年在芙蓉矿务局技校毕业后在某某煤矿工作，作为一名技校毕业生，虽然在煤矿处于中高档文化，但是在知识更新加快的年代，仍然感到知识的欠缺。因此，他利用业余时间学习专业知识并取得了重庆大学“采矿工程”大专文凭，在他的带领下全班掀起了学知识钻业务的风气。为了提高班员业务素质，测风班坚持每周对全矿的通风系统进行讨论分析以及各个区域的检查重点、防灭火设施施工的方法以及质量要求讲解，使全班人员了解质量对防灭火工作的重要性，要求班员明白施工各个设施的用途不带疑问下井。测风班无论是班长还是班员，个个都是好手，长期进行技术业务交流。新工人谦虚地问，老工人耐心地教，形成了团结和谐地工作学习氛围。对安全生产起到了很好的作用。
用“心”凝聚力量 打造团队精神
李莫所在的测风班，处处洋溢着团结、和睦的气氛。班员生病住院他都要组织班员上门看望，班员在生活中遇到困难，大家一起帮忙解决，有钱的出钱，有力的出力。每个班员的生日他都了如指掌，每当有班员过生日他都组织班员一起庆祝，大伙在一起有说有笑增强了大伙的兄弟感情凝聚了人心。由于采煤工作面要跟班测风员少，有的在井下上连班却没有一个人抱怨。在调整通风系统时，时间长达10余小时没有一个测风员叫苦，还是坚持将系统调好才下班。他用自己的一言一行感染着每一个班员，凝聚了全班无私奉献的工作责任心以及战无不胜的团队精神。
身先士卒
以身作则
李莫同志在工作中吃苦在前、工作兢兢业业、任劳任怨，从不叫苦叫累起到了很好的带头作用。比如：
一、在启封2272风巷时由于瓦斯大巷道长度达到500余米，李莫连续18个小时在现场坚持排放瓦斯，一直到瓦斯降到规定值才下班。
二、2010年10月9号14点由于22区中部轨道巷道垮冒风量下降造成风流瓦斯达到1.3%。地面值班员在接到消息后立即组织10人，由李莫带队分成两路人马对垮冒点进行疏散矸子扩大断面。由于在处理巷道断面要经过1.5米深的积水处，井水冰冷刺骨，这时李莫带头冲在前头跳入水中拿起工具就开始找顶疏散矸子，在他的带领下大伙先后进入水中开始工作，由于水深断面小、风又大，大家泡在冰冷刺骨水中一个个冷的发抖却没有一人退缩，经过连续8 小时的奋战终于将巷道断面疏散开，风量达到要求，风流瓦斯立即降到规定值以下。减少了对生产的影响。这样的列子还有很多。
通风瓦斯、防灭火、成效显著
测风班是一个工作性质非常特殊的班组，它负责全矿的风量测定、系统调整、巷道贯通、防灭火检查及防灭火设施施工和处理瓦斯超限。李莫将班组管理得井井有条，劳动纪律严明，要求测风员8小时上班制24小时待令制，井下只要有瓦斯超限、异常要求必须在40分钟之内到达现场处理问题，将生产影响降到最小范围。在李莫的带领下测风员个个精明能干、工作责任心强，全班上下齐心、同舟共济，在近年来防灭火工作中表现尤为突出，顺利的完成了2034、2254、2284、工作面的封闭，2024工作面也在顺利的开采，没有因为一个采煤工作面发火而封闭，为全矿原煤生产任务的完成及创造良好的经济效益立下不可抹灭的功劳。某某煤矿二水平2034工作面旧巷多达50余条、要通过多处煤柱、顶板管理难度大、工作面四周漏风通道较多，浮煤氧化快，推进速度缓慢所以发火威胁距大。在开采前巷道顶部浮煤就出现3次明火，每次出现异常情况李莫都是第一个到达现场组织人员采取一切措施进行打火，放顶煤、冲水将威胁扼杀在摇篮里。在矿领导的关心和支持下，通风队领导班子严格按照矿领导的安排进行了一系列的防灭火工作。李莫带领测风班坚持执行一系列的防灭火工作：
一、是在2034机道、风道打眼安设观察管、注氮管、注水管，并每班安排一名测风员进行检查，发现异常即立即汇报并按要求对煤层进行降温处理，将发火隐患扼杀在摇篮里；
二、是坚持每班派测风员进行采场通风压力调整，减少向采空区供氧延长浮煤氧化时间，并随时取样观察采空区的气体情况；
三、是在工作面开采时就组织精兵强将分成3个班，每班4名防灭火工对工作面上下隅角施工悬空密闭，减少向采空区的漏风，并对采空区的浮煤进行喷洒灭火剂、冲水降温来延缓煤层自燃发火周期。为了保证防灭火工的工作质量及工作责任心，通风队领导班子制订了专门的考核制度进行奖惩，保证防灭火工作的质量。
在2284工作面开采中期出现过一次险情，李莫在检查气体时发现2283采空区由于浮煤氧化CO达到1000PPM，及时在向矿领导汇报后及时采取了采场压力调整、向采空区浮煤注水、注氮等一系列措施，将险情控制住保证了2284 工作面的顺利开采封闭。
特别是2024工作面由于是无顶板、煤层厚、旧巷多达50余条、要通过多处煤柱、无顶板、顶板管理难度大、推进速度缓慢所以发火威胁距大。2024工作面开采前在矿领导的要求下队就制定了严格的防灭火管理办法。在李莫的带领下，严格执行各种防灭火措施并且向队提出对质量进行查岗抽查，出现质量事故要进行罚款等好的建议。由于各项措施落到实处，2024 工作面开采至今没有出现异常。为全矿的经济效益做出了不可磨灭的贡献。
严格管理 安全成效显著 李莫在2007年担任测风班班长后，制定了严格的班组管理办法。工作中奖勤罚懒，制定了测风员工资考核办法打破了测风员长期以来吃大锅饭的现象。请假的少了争着干活的多了，带头遵章守纪的多了违章违纪的现象没有了。有力的促进了测风员的工作责任心。班员人人遵守队规队纪不迟到、不早退。班前会上，认真听取队干的工作安排，无论是安全、生产、还是质量他们都严格按照要求进行施工。全班无一次违章操作现象，在通风队组建测风班以来还没有出现过一次安全事故。
浅谈煤矿企业班组精细化管理 篇6
班组管理是企业安全生产的基础。现针对班组管理现状, 对煤矿企业班组管理问题进行阐述。
1.1 人力资源管理问题
煤矿企业的人力资源问题主要表现于三方面: (1) 作业人员年轻化.工作经验不足导致班组管理困难, 容易造成各种安全事故的发生。 (2) 班组员工学历低.尤其是班组长因自身素质低、学习能力差、专业知识匮乏等原因致使安全意识薄弱而造成安全生产管理措施未能彻底贯彻到位;或者班组长工作方法简单, 不能抓住、开展重点工作, 安排工作未能做到一环扣一环、出现脱节。 (3) 班组员工流动快.目前现行一线作业员工队伍因服务周期短、淘汰率高、身体限制等问题逐渐造成煤矿企业员工队伍建设不稳定;或者因为基层员工的流动问题, 致使煤矿员工间的工作水平不统一;新员工因安全意识、安全知识、工作经验等原因容易产生各种安全事故。
1.2 快速反应机制问题
煤矿企业现行班组管理中, 安全隐患或者违规事件的处理主要由相关安监人员和管理人员进行, 但是, 其并不能对作业现场的安全隐患或者违规事件进行及时有效的控制处理。 (1) 因为现场作业的班组员工不能积极参与到安全管理中发挥效用, 在出现危险问题或环境变化时因响应能力欠缺, 导致各种安全事故。如实际生产过程中挖掘机械的使用, 当使用人和外界特定背景变化后, 机械安全隐患问题常常不能及时发现并处理。 (2) 班组作业人员因赶生产目标而未能及时上报, 造成严重的后果。如某日综掘机在中晚班交接时间发生部件松动, 作业工人为发现机械异常情况而继续作业, 部件在连续碰撞下产生火花, 幸亏值日的安全管理人员及时发现, 并未造成严重的安全事故。但是, 侧面反映出煤矿企业作业现场人—机械—环境的协调能力不足问题。
1.3 班组培训模式问题
煤矿企业的班组员工因家庭条件和文化程度的限制, 他们为生存或养家糊口将全部精力置于多工作、多报酬的目标之上, 潜意识轻视甚至忽视安全问题, 这反映出煤矿企业班组管理中安全教育培训的重要性和必须性。但是, 部分煤矿企业安全教育培训只是采取传统“灌输式”模式, 班组员工草草完成培训程序以便应付检查, 安全技师也只是走走形式, 通过“我讲你记、我念你听”的简单方式进行安全教育培训, 使大部分班组员工被动接受安全知识, 整个培训过程班组员工与技师缺少应有的知识交流, 使安全教育流于形式而造成效果不佳。加之, 安全管理部门并未形成行之有效的安全教育培训评估机制, 无法查漏补缺或者检查, 并提高安全教育培训效果。
此外, 煤矿企业班组员工在班组安全管理中只是狭隘的考虑到自身的安全目标与生产目标, 轻视甚至忽视身边同事的安全状况, 加之协同作业意识差和彼此间合作不充分, 易导致安全事故频发;另外, 因为班组之间在井下情况、工作进度、是否存在安全隐患等方面信息交流、沟通不足, 没有明确的工作作业交接记录或者交接审核, 在安全事故发生时互相推诿, 不仅损害自身利益, 而且影响生产效益。
2 煤矿企业班组精细化管理的措施
2.1 人力资源管理精细化
人力资源管理精细化是班组精细化管理的关键内容, 其要求主要包括以下几方面: (1) 民主公平、公开管理, 即班组工作安排、方法、重点等事件应同班组员工多商量、多探讨、多沟通, 兼顾班委会和班组员工的意见建议, 而不是实施“一言堂”, 当班组出现工作上的问题时, 班组组长或者责任个人不仅要积极承担责任, 而且要在班组的共同帮助下分析原因、查找隐患、解决问题。 (2) 尊重职工、注重沟通, 即在工作过程中发生矛盾、分歧等问题时, 班组组长或员工应耐心、诚恳、认真地交流沟通, 不能回避班组范围内人际关系不和谐问题, 而是要积极团结班组中困难、不善言辞或者对自己有意见的员工。 (3) 挖掘优点、善于表扬, 即班组管理中要发现发掘班组员工的优点和长处, 帮助班组员工改善改正不良习惯和缺点, 并善于利用表扬的方式激励员工。 (4) 树立集体观、培养荣誉感, 即班组是一个不可分割的集体, 班组员工必须树立积极向上的团队意识和集体观念, 使班组员工的能量和潜力“拧成一股绳”共同为班组服务, 培养每个班组员工的荣誉感。 (5) 狠抓安全、耐心教育, 即贯彻安全制度的各项规定, 在班组管理中狠抓安全, 掌握员工的思想、精神动态, 发现问题及时、耐心解决, 以免出现不可预测的安全事故。通过上述五方面的人力资源管理措施, 使班组员工能完全融入到班组中, 让班组员工人人具备良好的安全思想意识, 成为保证企业安全工作的基础保障。
2.2 岗位技能培训精细化
企业安全工作不仅要依靠安全生产制度和安全生产目标, 而且要依靠生产素质过硬、安全意识强、反事故能力强的班组团队。因此, 必须将安全生产意识作为班组员工岗位技能培训的重要内容。
1) 岗位技能培训应从实际出发, 结合煤矿企业安全生产各项业务知识, 开展安全生产学习、运行操作规程学习等职业技能的培训训练, 提高班组员工技术素质。
2) 岗位技能培训应开展班组员工安全知识和操作技能的掌握性、熟练性、运用性学习, 使班组生产过程中操作指令的传达、执行正确化、规范化、安全化, 从源头杜绝“三违”现象和误操作等事故问题的发生。
3) 要灵活运用安全活动、事故预想、反事故演习、安全警示等多种方法, 针对性、规划性地对班组员工进行安全意识、知识、技能等各方面培训, 并根据生产形势和任务做出及时合理的短期调整, 在发生安全事故后, 要将其作为经验教训进行宣讲, 注重以班组为单位的岗位安全基本常识教学、安全技术交底教学、安全措施贯彻执行教学等培训。
2.3 安全目标与日常工作精细化
1) 要制定切合实际、符合指导的安全生产目标。
2) 要注重安全生产目标的制定、分解、实施、监管、考核等多个环节, 形成安全生产的层次管理。
3) 要激励班组员工安全生产的责任感、积极性和主动性, 实现安全生产目标规范化、内容化、制度化, 通过将安全生产考核与基础考核挂钩, 于班组管理中“防微杜渐、超前控制、坚决制止”, 提高安全生产目标精细化管理水平。
4) 煤矿企业班组精细化管理是一项系统性、长期性、持久性工程, 必须在班组日常工作中进行精细化管理, 其一要求班组员工求真务实、脚踏实地, 在保证安全生产的前提下, 采用各种节能措施以降低生产成本, 优化运行方式以降低生产损失, 从点滴做起以杜绝浪费;其二要求班组员工全面贯彻“安全第一、预防为主”的安全管理方针, 务必做到细之又细、严之又严的安全生产管理, 杜绝各种安全事故的发生, 并以最小的成本获取最大的经济利益。
3 结语
班组是煤矿企业最基本的组织单元和生产单位, 其安全生产管理直接影响着企业经济效益与战略目标的实现与否。班组精细化管理不仅仅强调关注细节和注重量化, 而是兼顾企业效益与员工效益, 因此, 班组精细化管理重点如下:其一是从班组建设与运作出发, 科学控制、优化引导、高效纠正, 使安全生产过程中的每个环节和流程均满足低耗高效、全员参与的生产经营目标。其二是使运行技术、工作方法、工具使用系统化、规则化、习惯化, 辅之程序化、数据化、标准化的管理理念和管理技术, 实现班组管理协同高效、持续精确的运行目标。其三是激发班组成员工作的积极性和能动性, 使各班组成员各司其职并参与到班组精细化管理之中, 推动班组建设和生产的安全、稳定、有序运行。
参考文献
[1]胡顺华.精细化管理工具—责任流程[J].经营管理者, 2008 (1) .
[2]陶晓宇.企业如何开展精细化管理浅谈[J].现代企业教育, 2011 (12) .
煤矿怎样加强班组安全文化建设 篇7
【关键词】 班组安全文化；理念；内容；工作活动
作为生产矿井怎样才能把“关爱生命、关注安全”落到实处，在企业生产中大力开展反违章和习惯性违章活动，强化“自保、互保、联保”的安全意识，做到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害”呢？做好班组的安全文化建设，提高企业员工的安全生产意识和技术水平，是杜绝各类事故的发生，实现矿井各项安全生产和经营目标，提高经济效益的根本所在。
一、班组安全文化建设的理念
1、树立零事故的思想理念。煤矿是一个安全风险较高的行业，任何一个职工都是不愿意在生产工作中受到人身伤害或发生设备事故的，如果把职工的这种愿望作为一种企业财富，形成大家一起来向“零事故挑战”的共同意愿，就会对企业员工的行为具有无形的约束力，再经过长期的潜移默化就形成一种规范的行为准则，任何事故就做到有效预防和有效控制，零事故就能实现。
2、加强对危险点进行重点控制和预防。要实现零事故原则，必须把岗位主体与客体的一切潜在的危险因素和危险点事先辨识出来，加以控制和解决，从根本上防止事故的发生。对班组安全生产现场来说，对重点、难点、危险点要了如指掌，做到心中有数。要在发生事故因素、潜在危险、重点对策、预防措施等方面下工夫，以此来提高自我保护能力和事故处理的能力，达到安全隐患大家清楚，事故预想人人有数，从而保证每次现场工作都能安全无事故。
3、组织调动职工人人参与的原则。安全生产管理是一种群体行为，单纯只靠班组长和兼职安全员是远远不够的。全员参加即大家共同参与，站在安全生产的立场与工作岗位角度，以零事故为目标，主动查找所在作业场所中可能发生的一切危险因素。事故的突发性、隐蔽性和多维性，决定于生产过程中的系统性、动态性、群众性，只要班组把现场安全生产管理贯穿于整个生产过程的始终，班组全员行动起来，每一个工作班组成员牢固树立“安全第一、预防为主”的思想，建立一整套安全生产的防护体系，坚持以人为本、抓好“自保、互保、联保”的安全监督工作，在生产现场广泛开展反习惯性违章活动。在生产过程中努力做到个人无违章、岗位无隐患、班组无事故、过程无危险，才能实现班组生产达到安全、稳定、长效、无忧。
4、提高员工的安全意识和综合素质。教育职工把“要我安全”变为“我要安全”，这样的要求还远远不够，应该再提高一个层次，使之达到“我会安全”的程度。一个员工连自己都不会保护，怎么会保护好他人呢。安全教育逐步从“要我安全”的被动式教育，转变为“我要安全”、“我会安全”的主动式教育，只有“我会安全”才能收到良好的效果，才能使安全教育和安全管理达到一个新的水平。因此，加强安全思想教育，做好“我会安全”的技能培训工作，提高企业员工安全意识和素质，是杜绝人身伤害和人为事故的重要一环。
二、班组安全文化建设的主要内容
1、生产现场危险点预防分析活动，从心理学讲，是一种逆向思维，是从可能发生的后果去提醒人们注意。因为“讲危险”比“拼安全”更直观具体，更有针对性、直观性，更易被职工接受，更易引起职工的注意，从而更能增强职工的责任感和安全意识。危险点预防分析活动，分危险点分析和工前五分钟活动两步骤进行。前一阶段主要是发掘危险因素，制定预防措施，后一阶段是重点落实预防措施。
2、组织班组抓好以下几点工作：
(1)强化职工安全教育，提高员工安全意识，要把正确处理好违章和反习惯违章工作与安全教育的关系紧密结合起来，把加强对全体员工的安全意识教育，特别是在反违章和习惯违章作为重点工作来抓。组织职工认真学习《安全工作规程》等安全方面的规章制度，结合本班组在安全方面存在的问题，进行认真的学习和讨论，利用安全宣传栏等形式对职工进行安全教育，强化职工的安全意识，做好宣传教育，注重激励作用。
(2)班组长要事先准备班组危险点预防分析的思路和方法。开展活动前，班组长要对班组危险点预防分析所进行课题的主要内容进行初步准备，以便开展活动时做到心中有数，进行引导性发言，要充分发挥集体智慧，调动群众积极性，使大家在活动中受到教育。
(3)危险点预防分析活动形式要直观、多样化。班组长可结合生产现场状况，画一些作业示意图，便于大家分析讨论，或在作业现场进行直观的、更有效的分析，也可随着作业现场环境，条件的变化，对危险点进行动态的分析。同时要抓好“安全票”、“操作票”的审查和整理。“安全票”、“操作票”实施一段时间后，车间要组织安全管理人员对认为已形成典型的、标准化的“两票”进行系统审查、修改和完善，使其成为规范、标准，作为现场保证人身安全运行的依据。
3、抓好工作前五分钟的安全活动：
工作前五分钟的安全活动，就是指现场工作负责人向工作人员交代安全措施和工作范围、内容等，由现场工作负责人组织从事该项作业的人员在作业现场利用较短时间进行，要求根据危险点预防分析提出的内容对人、机、料、法、环进行确认，并将对工作危险点分析出的问题逐项落实到人。班组全体员工应对所承担的工作项目、任务、可能会发生哪种伤害，引发哪类事故，如误登带电设备发生触电、误走带电间隔、起重伤害、高空坠物、火灾爆炸、中毒窒息等，都要在作业前了解清楚，做到心中有数，才能防患于未然，从而保证每次现场工作都能安全无事故。
对于一个企业来讲，班组是最基层的组织、是企业安全文化建设最关键的部分，班组要经常开展岗位培训、劳动竞赛、技术比武活动，对班组成员要有计划分期分批组织安全技术培训，也可进行多项技术培训、模拟常见的设备故障，找出安全对策，营造良好的班组安全文化氛围。苦练内功是提高全员技术素质的有效途径之一，只有努力提高班组人员安全意识和综合素质，教育员工从“要我安全”变为“我要安全”，再提高到“我会安全”更高层次的安全意识上来，员工才能保护自己和保护他人不受伤害。
总之，班组安全工作要想扎实有效，就要开展危险点的分析和事故预想，强化班组控制事故发生的能力，提高班组成员整体安全的综合素质。
（作者单位：甘肃华亭煤业集团陈家沟煤矿党群工作部）
煤矿班组长工作总结 篇8
近年来，济宁二号煤矿从贯彻落实科学发展观、构建和谐社会的高度，紧紧围绕“塑造本安员工，构建本安矿井”的安全愿景，坚持“管理、装备、培训并重”和以人为本的原则，加强基础建设，规范培训管理，丰富培训载体，强化培训责任，全面推进全员安全教育培训工作，连续四年被山东煤矿安全监察局鲁西煤监分局和集团公司评为教育培训先进单位，并获得了XX年度全国煤炭行业教育培训先进单位等荣誉称号，促进了矿井安全发展、又好又快发展。
我们的主要做法是：
一、强化“三项建设”，夯实安全培训基础
一是加强培训基地建设。建设了实践教学巷道、电气操作实验室、液压实验室，重点加强了实践教学巷道、选煤厂、综机维修中心三个实践基地实训功能的建设，并在基层区队建立了小型模拟工作现场，确保了理论与实践的有机结合。投资300余万元，新建了1500平方米的教育培训基地，具备了同时容纳380人脱产培训的能力。建立了网络远程培训站，开发了远程网络仿真教学系统，装备了一个可供30人同时学习的微机室。
二是加强师资队伍建设。大力加强专兼职教师队伍建设，分期、分批送培训教师到上海华东师范大学、兖矿职工大学等院校进行学习进修，目前，我矿拥有高级培训师7名，企业培训师15名。内聘了100多名具有丰富安全生产实践经验的工人培训师和200多名兼职教师，外聘了40多名具有丰富理论基础的兼职教师。每年分两次组织教师进行听课评教和教案评比活动，促进了教学水平和培训质量的持续提高。
三是加强教材题库建设。结合矿井实际，编印了涵盖矿井8大专业、264个工种、拥有15000余道试题的《职业培训试题库》，编写出版了《煤矿安全管理理论与实务》安全培训教材和近5万字的准军事化安全培训教材。各基层单位也根据本专业、本单位的实际，形成了本专业、本单位的每日一题题库、每周一课题库、每月一考题库。
二、完善培训体系，促进培训工作的规范化、科学化
一是明确安全培训职责。建立了矿“一级决策、两级管理”的组织领导体制，明确了决策层和管理层的职能分工和相关责任。健全完善专兼职培训部门相结合的安全培训责任体系，形成了安全教育培训协调、制约、效能、互动、反馈五大机制，确保了安全教育培训的责任到位、科学高效。
二是完善安全培训体系。推行了教学业绩和经济挂钩的考核机制，制定了员工岗前培训、转岗培训、培训奖惩等培训制度，形成了矿教培中心、现场作业技能培训站、区队及班组三者优势互补，理论培训、实践技能培训、现场作业培训有机结合的培训网络体系。强化教育培训计划管理，对培训专业需求、培训计划编制、培训教师确定、教材编写及评审、安全培训、培训绩效考评、资料管理等工作进行了全面规范。
三是明晰培训目标和方法。确立了以实现“一个愿景、两个改变、三个管理、四个突破、五种模式”为主要内容的“12345”安全培训目标，大力推行了以矿、区队、班组为培训主体，以矿班子成员、区队班子成员、班组长、职工为学习主体的“3+4”教育培训模式。采取调查问卷、座谈、走访等多种形式，对教学班级管理、课程设置、教学内容、教师授课情况、教学意见建议和所学安全知识技能的运用情况进行了全面的了解、反馈和改进，使四级教学培训服务更加贴近矿井安全生产的实际;加强对五级培训工作的指导，坚持“谁审核、谁签字、谁负责、谁监督”的原则，加强对区队培训计划、教学方案等方面协助、指导和监督工作。鼓励区队间进行联合培训，做到教师、教材、设施等资源共享，确保了“四五级”培训有效互动。
三、丰富拓展载体，提升安全培训工作效能
一是加强现场安全培训。坚持岗位培训与实际操作技能相结合，大力推行了以“手指口述”为主要形式的现场安全培训，提高了教学的直观性、实践性和可操作性。强化现场培训和实习演练，充分利用模拟实践教学巷道、电气实验室等教学设施，对职工进行实际操作技能和安全知识的培训、考试。自XX年8月实践教学巷道投入使用以来，已经培训干部职工共计XX余人次。以作业现场的安全隐患识别、现场操作技能和事故防范为重点，各基层单位在矿统一指导下广泛开展每日一题、每周一课、每旬一案、每月一考、每季一评“五个一”现场安全培训活动。
二是强化重点人员的培训。在全矿公开招聘了30名区队长后备干部和100名班组长后备人员，XX年进行了500多人次的区队长、班组长培训，提升了基层单位的执行力和战斗力。强化了煤矿特种作业人员培训，保证了特种作业人员持证上岗率100%。加强了“三违”人员的处罚和培训力度，使“三违”现象呈现明显下降趋，有效遏制了“三违”现象的发生。扎实推进了安全不放心人和不适应现有岗位人员的排查、整合和培训工作，XX年以来累计排查整合400余人次，全部按照新工人标准重新进行理论和现场技能培训，培训合格后重新竞争上岗。同时，我们还注重了对安全监察人员的培训，并通过末位淘汰的.方式辞退了17名安监员。
三是狠抓安全文化培训。建立了环境优美、内容丰富的安全文化宣传中心，成立了安全文化宣传队，通过“以人为本、全面塑造、循环推动、综合提升”四个层面深入开展了“3d5f”安全文化教育培训。结合矿“3d5f”人本安全文化的宣贯，广泛开展开展了安全法律法规知识竞赛、算好安全“五笔帐”、发送安全短信等形式多样的安全教育活动，引导职工牢固树立正确的安全价值观、安全道德观、安全主体观和安全发展观，使“3d5f”文化的精神及内涵深入人心，融入到广大干部职工行动中来，为矿井安全生产奠定了坚实的思想基础。
四是深化准军事化安全培训。坚持用准军事化管理手段抓安全培训，与济宁市武警支队合作，对职工开展了全脱产、全封闭式的准军事化安全教育培训活动。XX年9月，全员培训的第一大循环已经结束，全矿近5000名在职职工均接受了一次军营文化的洗礼，增强了执行力和战斗力。
四、严格监督考核，提高培训工作质量
严格执行《基层单位安全技术培训检查考核评分标准》等相关考核制度和考核办法，每季对各单位培训情况进行一次综合考评，对各单位参加培训的学员按5%的比例评出优秀学员，按3%比例评出后进学员，由区队兑现相关奖惩。矿对每季度考评前三名的单位分别给予1000元、800元、500元的奖励，对实施不力、综合考评得分低于70分的单位给予1000元的处罚。借鉴安全包保制度，建立培训包保责任制，由专职教师与区队结成包保对子，全面负责对基层单位的安全教育培训的督促、指导和帮助。积极开展优质课评比活动，对综合测评前10名的优秀教师，每人给予相应奖励，并记入相关档案，作为考评晋级的依据。
各位领导，通过全面深入开展全员安全教育培训工作，我矿干部职工的安全素质得到显著提高，安全事故起数、“三违”现象逐年下降。截至今天，已连续实现安全生产1145天，杜绝轻伤及以上人身事故824天，有力地推动了我矿各项工作稳步健康发展。这些成绩的取得，是山东煤监局、鲁西煤监分局和公司正确领导和大力支持的结果，在此，我代表济宁二号煤矿全体员工向各位领导表示衷心的感谢。同时，我们也清醒地认识到我矿安全培训工作还存在一定的不足之处，距上级领导的要求还有一定的差距。在今后的工作中，我们一定全面贯彻落实此次会议精神，进一步加强全员安全培训工作，努力打造本质安全型文明和谐矿井，实现矿井安全发展、又好又快发展，为山东煤矿安全生产形势的稳定健康发展作出更大的贡献。
煤矿班组长代表发言稿 篇9
煤矿班组长代表发言稿
尊敬的各位领导、各位工友兄弟们：
大家好！我是杭来湾煤矿综采队检修班班长万文。今天召开”标准化班组动员大会”,我代表班组长在这做表态发言，感到万分的荣幸与自豪，同时也感觉到无形的压力与责任的重大，但是我有信心将标准化班组建设真抓实干，落实到实处，为集团公司的生产建设交上一份合格的答卷。在此请允许我向关心和支持我们工作的各级领导表示衷心的感谢！也向相互支持、并肩奋斗在一线的班组长和广大工友兄弟们致以崇高的敬
意！
图为杭来湾煤矿班组长代表万文正在发言
自从担任杭来湾煤矿井下基层班长一职，我深深地认识到，班组是企业的”细胞”,班组管理是企业管理的基础，标准化建设最终都要落实在班组，班组长是企业组织与职工之间最直接的纽带和桥梁，具有生产者与管理者的双重身份，在企业各项方针、政策、工作任务等宣传、贯彻执行上发挥着重要的作用，因此，班长的执行能力和贯彻能力，沟通能力责任心，都会深刻影响到整个班组建设。打好班组标准化建设的硬仗，要先打好班组长自身素质基础建设。
首先，常言道：火车跑的快，全凭车头带，当过班长的人都知道，每次叫你起床的不是闹钟，是工作，每次下井现场一待就是10 多个小时的不是表现，是责任。班组长处于”兵头将尾”地位，决定了不仅他是管理者，还必须是生产上的骨干，业务上的能手。关键时刻顶
得上，困难时刻扛得住，做到别人不会的我会，别人会的我更强，这样职工才能信服你。
其次是做好模范带头作用，团结同事，遇到困难时”冲逢陷阵”起好带头作用，要求大家做到的，自己首先要做到，要求大家不能做的，自己坚决不做，吃苦在前，干活在前，不计名利得失，默默奉献，自己才能有底气，班组建设才有正气、班组才有战斗力，才能把职工的责任感转化为荣誉感、使命感，最大限度的发挥班组职工的潜能。这样职工干活才有冲劲。
再次提高自身的执行能力与贯彻能力，认真学习，真正理解和准确把握好上级各部门下发的文件精神、和队干的相关工作部署。才能切实做到认识到位、行动自觉、贯彻到位。树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯，这样领导才会更放心。
众所周知，现在我们这些煤炭企业正在经历一场寒冬，但是我坚信，春天已经到来只要我们团结在新材料集团公司领导下，扎实有效的推进公司标准化班组建设，一定会为集团度过难过，让有色煤炭这支花蕾绽放的更加艳丽！
煤矿班组长述职报告 篇10
关键词：煤矿；班组建设；企业文化；持续发展
1.当今的时代是管理与服务并重的时代
在某种情况下，管理甚至要让位于服务。管理与服务之间要有弹性连接，单纯的管理和服务都不符合现代企业发展建设要求。只有二者合一，在管理中体现服务、在服務中体现管理的发展思路才能更好的推动新型班组建设。新型班组建设的核心是提高干部职工的斗志和团队精神。一个好的班组一定是一个合作、务实、高效的团队。这样的团队在构建和谐企业过程中起着关键性的作用。
2.党员干部队伍建设
党员干部是新型班组的排头兵和领跑者。如果畏缩不前，没有全局观念，没有创新意识，没有团队精神，缺乏协调能力，就不可能在新型班组建设中起积极作用。
3.职工队伍建设
广大职工战斗在生产第一线，提高他们的业务能力和团结互助精神，有助于形成工作的合力，有益于出成绩出效益。要保证职工按劳取酬，确保分配合理公平公正，避免职工出现情绪波动，影响团结。
4.新型班组建设最重要的一点是要突出一个“新”字
就是要有所创新，有所创造。要打破以往的不合理的规则，重新建立一个适合发展的新环境。突出以人为本，发挥特长，尊重个体发展，协调班组发展。在发展中创新，在创新中发展。
5.新型班组建设过程中的问题
一个新的事物在诞生前都会有一些麻烦的，要合理解决好，不要盲目。任何一种新的管理制度，新的文化理念，新的处理问题的方法都要经过从陌生到熟悉，从抵制到接受，从认可到推广执行的过程。
6.新型班组建设的具体做法
A.健全完善制度，创新规范机制，是班组建设的基础
班组的根本任务是完成各项安全生产任务。作为企业最小的基层组织，班组就是企业大肌体的细胞，它的健康活力和战斗力，直接影响着矿井的整体安全生产进程，因此班组建设必须引起各级领导的高度重视。建立健全规章制度，规范班组运作行为，创新班组管理机制是做好班组建设的基础。要不断加强班组建设，为班组提供良好的硬件、软件环境。要制定和完善班组各项管理制度，健全班组民主管理网络，修订和健全各种规程，使班组建设统一规范。在此基础上，还要不断加强班组管理。要把班组管理当作区队安全生产管理的重点。在班组管理工作中要坚持从企业实际和长远目标出发来规范班组建设，逐步完善班组管理的工作运行、指导推进、激励制约、物质保障等机制，克服班组建设工作中的随意性。
B.选配综合素质较高的班组长，培育班组良好的团队精神，建设班组文化，是班组建设的关键
班组不是一个“完成任务的简单群体”，作为最小的战斗单元，他必须有健全的大脑、健壮的体魄和健康的灵魂。打个形象的比喻，一个班组，班组长就是“大脑”，团队精神就是“体魄”，班组的文化就是“灵魂”。因此，班组长、团队精神、班组文化是班组建设的核心三要素。俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，兵再好，没有良将调度组织，还是散兵游勇。因此，对班组长来说，除了对工作技术能力有一定要求还更应该有较高的组织协调能力、情感沟通能力，这样才能培育出团队精神，使班组成员在工作中产生1+1>2的效果。
C.以人为本，不断提高企业员工素质，是班组建设的核心
企业千条线，班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等，最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此，要加强班组建设，就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此，要采取各种方式对班组长进行培训，如：脱产学习、鼓励自学等，使班组长能较为完整的拥有合理的知识架构。同时，矿还应充分利用各类手段，把对班组职工的培训同考核、使用、评比、奖励、有机结合起来，为企业培育出高品质、强素质的员工队伍，推动班组建设向高标准发展。
D.突出安全生产中心，建立激励机制，是促进班组建设持续发展的动力