企业费用预算管理

企业费用预算管理（精选12篇）

企业费用预算管理 篇1

2008年开始的全球金融危机以及2009年开始的欧债危机对全球实体经济造成巨大负面冲击,全球贸易额增长大幅度放缓,而航运业是受冲击最为严重的行业之一。2012年航运形势更加严峻,国内一些航运企业的经营和财务状况进一步恶化。因此,树立“过紧日子”的经营理念,加强预算管理,非常重要。本文根据笔者单位的经验,探讨如何进行广义管理费用预算管理,期望对同行企业有所借鉴。

广义管理费用是指将成本费用的明细项目按照管理费用的费用要素进行归集,并分类统计的成本费用总和。广义管理费用不仅包含传统意义的管理费用的所有项目,还包括主营业务成本、销售费用、其他业务成本、营业外支出等成本费用项目中可归集到管理费用要素的项目。广义管理费用明细项目根据不同的性质分为可控广义管理费用、不可控广义管理费用和人工成本三大类。

一、预算制订应遵循的原则

1、投入产出的效益原则

管理费用预算管理是为控制费用,但对费用的控制应是相对的,即相对于收入。我们支出费用最终是为了带来收入,为了避免费用控制减弱创收激励,必须对创收多的单位(下属公司或部门)制订更高的费用标准。即允许各单位在净收入增长的情况下,相应增加可支用的广义管理费用(除人工成本外)的预算额度,反之亦然。这里的“净收入”是指主营业务收入减去主营业务成本(不含已列入广义管理费用的部分),包含以税务管理等形式已体现在公司账上的收入和延伸服务净收入。

2、人均费用的效率原则

各单位全年人均支用的广义管理费用应与行业内平均值进行比较,确保前者与后者大体一致。这里的“人均”是指广义管理费用除以全年平均职工人数(含劳务工)。

3、实事求是的认定原则

按上述两项原则对广义管理费用各项目的预算指标初步核定后,针对个别费用项目的特点,分别据实认定。例如会议费、协会费、广告费、法律事务费、宣传费、咨询费等预算需按明细清单进行个别认定。另外,在预算执行过程中,对个别确需发生的预算外费用项目采取“一事一批”的方式。

4、分级管理的落实原则

将上级公司下达的合并广义管理费用预算分解到各下属单位进行管理,以此类推,实现预算编制、上报、核定、下达、执行、监控、考核等全过程的分级管理。

二、预算指标确定方法

根据第一部分提出的原则,对三类广义管理费用进行细化,并确定具体预算指标。

1、可控广义管理费用

可控广义管理费用明细项目包括会议费、广告费、协会会费、展览费、宣传费、出国人员经费、差旅费、修理费、办公费、水电煤气费、市内交通费、邮电通讯费、业务招待费、咨询费、法律事务费等。

(1)会议费预算。会议费预算需提供会议计划、会议规模、人数预测、人均费用清单。会议费预算需提供网点的明细清单,依据实事求是的认定原则对会议费预算进行审核调整,审核调整后的会议费用只包括公司一些重要会议(比如年中工作会、董事会、客户招待会等),其他形式的会议预算原则上不批;系统内的会议原则上开视频会;对于上级公司要求和特殊业务需要召开的会议,以一会一报的方式上报审批,对于批准的会议考核予以剔除。

(2)广告费预算。广告费预算需提供广告名称、广告媒介、费用清单;协会费预算需提供协会名称、费用清单;展览费预算需提供展览的名称、地点、费用清单;宣传费预算需提供宣传项目名称、费用清单。将根据提供的清单,依据实事求是的认定原则对预算进行审核调整,对于无法提供清单的费用预算,上级公司将不予批准。

(3)出国人员经费预算。出国人员经费预算需提供出国地点、时间、人员、经费标准等,对于无法提供清单的费用预算,将不予批准。业务出差人员数量应严格控制,能由1人完成的尽可能不派2人;出差天数应严格控制,原则上一个国家不超过5天,单次出差不超过10天。

(4)修理费用预算。修理费用预算需提供修理的项目、时间、费用等,对于无法提供清单的费用预算,上级公司将不予批准。

(5)办公费预算。办公费预算需提供各年度办公费用的人均标准,对于人均标准偏离系统均值的,上级公司将予以调整。但可以考虑物价因素,由使用单位提出书面申请,在年中预算调整时可以进行适当调整。

(6)水电煤气费预算。水电煤气费预算可根据实际单价调整和办公场所变动情况提出个别调整的要求,集团将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行审核和调整。

2、不可控广义管理费用

不可控广义管理费用明细项目包括:折旧费、无形资产摊销、税费支出、保险费等。

(1)折旧费、无形资产摊销费预算。折旧费、无形资产摊销费预算需提供资产原值、残值、折旧(摊销)年限、折旧率、折旧(摊销)额等清单。资产原值发生变动的,应提供增减变动清单。折旧(摊销)方法原则上不予变更,如确需变更并征得审计师同意后,应申请相应调整原预算方法和数据,并提供依据和说明材料。上级公司将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

(2)税费支出预算。税费支出预算包括房产税、车船使用税、印花税、土地使用税等。税费支出应根据税种、税率、计税基础逐项预测汇总。房产税需根据房产余值(房产租金)及适用税率计算;车船使用税根据汽车数量、排量及税额汇总计算;印花税根据各项合同涉及的计税金额和税率分别计算汇总;土地使用税应提供土地使用面积和当地征税标准计算;其他地方性税费支出也应根据不同税种的计税基础和税率分别计算汇总。在预算说明时,如有必要还需提供当地机关对该税费的征收管理办法。上级公司将根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

(3)财产保险费、租赁费预算。财产保险费、租赁费预算包括房屋建筑物保险费、车辆保险费、计算机系统保险费、生产设备保险费、办公设备保险费。保险费需提供明细项目和相关的保险合同。已有的财产租赁和车辆租赁需提供明细项目和相关的租赁合同,新增的财产租赁(房屋租赁)和车辆租赁参照固定资产投资进行管理,需逐项报批上级公司批准后方可列入预算。

(4)其他管理费用预算。原则上不允许出现其他项;对确实有零星管理费用预算的,应单独罗列并说明,上级公司根据相关文档,依据实事求是、个别认定的原则对预算进行确认或调整。

3、人工成本

人工成本包括工资总额内的各类人工成本、企业年金等,劳动保险及各项规费,各项职工福利及其他。这些指标的确定可以参考近几年的实际水平确定。

各单位依据当地规定列支的特殊补贴和福利项目可以个别认定,但须提供副省级市及以上政府或部门的文件规定。

三、预算管理流程

财务机构负责人为广义管理费用预算管理总责任人。财务部和人力资源部负责广义管理费用预算的总体编制、核定、执行、监控和考核。费用项目归口管理部门负责归口费用预算的编制、执行和控制。

1、预算编制

(1)费用项目归口管理部门编制预算。费用项目归口管理部门结合本部门的年度工作计划和业务预算,编制本部门归口管理的费用预算。预算编制时应采取“自下而上”的方式进行,即根据公司的工作需要以及历史数据,合理确定年度各项费用预算额。编制费用预算时应出具相应的预算报告,对预算进行具体说明。预算报告包括业务量、标准、人员编制等预算假设,历史数据以及费用测算过程。

(2)各公司财务部汇总费用预算并报预算委员会审批。公司财务部根据各归口部门上报的费用预算以及预算报告,结合历史资料和年度损益总预算,对各归口部门的预算额进行分析,并与各费用项目预算归口部门进行沟通并充分交换意见,确定各费用项目的预算数据,汇总费用预算。公司费用预算管理归口部门编制的预算费用经财务部整理汇总提交各公司预算委员会审批。公司预算委员会对年度费用按照费用预算管理的原则,“自上而下”最终确定费用预算额。

(3)上级公司核定费用预算。各公司预算委员会批准的费用预算上报上级财务部、人力资源部。后者结合上级公司整体的经营任务和费用预算目标对各公司、本部各归口部门上报的预算进行核定。

2、预算下达

上级公司通过经营管理业绩责任书,将本部各部门和各公司的费用预算指标和费用明细项目预算下达至第一合并层级各公司。其他合并层级各公司,按分级管理原则,也应通过经营管理业绩责任书将下属各公司的预算指标和费用明细项目预算下达至下一合并层级各公司,直至最基层单一公司。

各归口部门和下属各公司收到预算后,应按不同的损益表项目(主营业务成本、管理费用、销售费用等)对费用年度预算额进行分拆,并将年度预算指标分项目分解到月。

3、预算的监督和反馈

各级公司财务部是广义管理费用预算的监督和管理部门,其根据批准的预算,按月对各部门的费用实际执行情况进行监督和控制,并按月向相关归口部门反馈费用实际发生情况。

每月初,各归口部门费用实际发生额由财务部提交各部门,提交时应尽量详细,以便各部门分析使用。本部各归口部门和各公司应就实际产生的费用以及实际费用与预算额之间的差额进行差异分析,出具详细的月度预算执行情况分析报告报集团财务部。

财务部应按月对公司整体费用预算的执行情况进行分析,并向公司预算委员会提交广义管理费用预算执行情况分析。财务部跟踪预算执行情况,定期对执行情况进行公示。对于实际发生数与预算进度偏离较大且无法提供原因说明,以及预算管理执行情况较差的公司,将采取约谈、实地检查、通报等方式进行管理。

4、预算考核

财务部是广义管理费用预算执行情况的考核部门。每年末,财务部负责对各部门和各下属公司的预算执行情况进行考核。广义管理费用预算考核是企业绩效评价的主要内容,与预算执行单位负责人的奖惩挂钩。

目前,全球经济处于调整期,贸易萎缩,航运业受到严重冲击。航运企业加强成本管理,尤其是各类费用控制,非常重要。通过预算管理控制广义管理费用是有效措施。首先,预算管理应遵循一定的原则;其次,具体预算指标的确定既要科学合理,也要考虑到企业的具体情况,还要分类细化;最后,预算管理流程要严格,确保预算管理的效果。

企业费用预算管理 篇2

一、目的

为了积极推进公司内部经营机制的转变，增强全体员工自我约束，激励职工自我发展意识，努力降低成本费用，提高公司市场的竞争能力以及公司经济效益。

二、预算方法

各个部门在每个月20号就必须做好下个月的预算表，每月25号前提交到财务部门，上个月没有预算到的、临时发生的费用，都要提前一个星期写预支申请，补申请预算，否则只能申请下个月的预算。

三、预算科目

1、行政、人事部：工资、福利、社保、公积金、人力资源开发费等。

2、各中心/项目公司：招待费、差旅和交通费、办公费、电话费、汽车费、后勤保障费、机构收费、其他等。

3、资金管理部：税金、固定资产折旧、低值易耗品摊销、财务费用等。

四、预算提交时间

各部门每月23号前提交给行政部下月预算，25号前提交到财务部门。次月10日前追加一次预算，超过10日则不能再追加预算。

五、预算人员管理

1、各部门须指定一名人员负责每月部门费用的预算申请及报销。

2、各部门月度费用预算申请表在提交前，须经部门负责人审核。各部门预算，最终由公司负责人审批。

六、预算控制

1、财务根据各部门月度预算表进行审核控制，期间对于超出预算发生的费用，相关费用必须提交书面原因说明。

2、各部门财务对接人，根据本部门统计的费用，与月度预算费用进行对比，如有超出预算的费用，及时提醒本部门人员。

3、各部门负责人必须及时关注本部门费用开支情况，对于异常超支情况及时作出调整。

4、各部门费用预算控制范围为10%。超出或低于10%的，下月财务在审核时，会相应考虑进行调整。

5、每月财务部导出各部门当月实际费用发给各部门，由各部门与当月预算进行对比，加强费用的控制与调整。

6、当月预算费用如有剩余不能移入下月使用。

7、对于可能跨月但不确定时间的费用，需向财务提前说明。

七、控制措施

企业强化费用预算与控制的探讨 篇3

【关键词】　费用 预算与控制 问题及对策

费用预算控制是企业内部控制的一项重要内容，费用控制对企业的经济效益有着举足轻重的影响。随着经济体制改革的逐步深入，传统的经营管理体制格局发生了深刻的变化。为了更好地增强企业的市场竞争力、盈利能力和抗风险能力，抓好费用预算与控制对于企业提高效益，具有十分重要的现实意义和积极作用。现就预算与控制谈谈自己的看法。

1.　费用预算和控制存在的问题

近几年来勘探局在管理上逐步采用了一系列新的管理手段，财务收支两条线的运行、板块专业化管理模式的推开，使企业管理上有了长足的进步，费用预算控制创造了许多有利条件，但我院在“精心经营，精细管理”的还存在一些问题，如在费用管理上标准不够先进、管理不够简约、手段比较落后、工作未落实到位等等，究其原因主要有以下几个方面：

1.1认识有误。对于加强企业的管理工作，尤其是加强费用预算和控制，部分管理者还缺乏必要的认识，在工作中往往重經营、轻管理，而经营之重又仅仅表现在“量”的追求上，认为费用预算和控制仅仅是财务一条线的事，甚至认为费用预算的控制影响了他们正常地开展经营工作，制约太多。

1.2方法简单。缺乏必要的预算控制分析，在制定费用方案和进行预算控制时，只将费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用实行弹性预算控制，对固定费用采取定额控制，即在上一年实际费用执行的结果上加以适当的调整。这种以过去的水平为基础的调整，实际就是对过去费用执行的承认，即上一年无论费用执行如何都认为是合理的，这种不加分析、不加改进、因循沿袭的做法，容易造成预算的不足或者是安于现状，造成费用预算浪费或失控。

1.3控制滞后。费用预算不能适应实时控制的需要，费用控制滞后。财务部门的费用预算是按期制定的，费用控制也是对规定时期内的费用实行控制，财务部门对于日常费用在发生前实行控制往往很难做到，预算往往不能在费用发生之前发挥事前控制的作用，而要在费用发生之后，待经办人持费用单据到财务部门办理结算手续时，财务部门才能将实际发生的费用与预算相对照，检查其是否超过预算。从中可看出按照这种程序操作的控制的滞后性和被动性，使超预算开支成为不可避免的事实。在这种情况下，财务部门只有把超支费用推到下一个结算期。这种不在预算执行上下功夫，而是随意违反会计确认及变动会计结算时间，“凑预算”的做法，使预算指导作用大打折扣。

1.4考核不严。预算考核只注重费用节约额，未考虑其它综合因素。费用预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，在这种指导思想下，对费用实行包干有其一定的合理性。在预算考核中只注重费用节约额而不考虑其它综合因素导致的结果就是有些经营部门为节约费用、得到相应的利益，往往会削减一些必要的经营活动。如为节约修理费用，故意推迟必要的修理项目，甚至不修理，能过则过。

2.　费用预算和控制的原则

2.1费用预算要为经营目标服务。

费用预算要符合经营目标的实际需求，必需把握好一个度，既不能一味追求大，也不能片面强调小。费用预算不是孤立存在的，必须综合分析完成经营目标可能发生的相关费用，把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，充分考虑费用的必要性、合理性。

2.2强化预算费用的控制。

要对费用实行动态的预算控制，应以费用发生的动因即业务活动作为费用控制水准，而不是以时间为基准。对大多数发生的费用来说，应根据事先设定的费用预算水准，根据业务的活动量来调整预算水平。即随业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，实现科学的费用动态预算和控制，并且在每笔费用发生前将可能发生的费用与控制相比较，以此决定费用可否发生，应发生多少。

2.3严格执行与监督。

做到费用预算与控制，成败与否的关键是看预算能否得到有效的执行。要使费用得到有效的控制，需要有专门的部门负责对费用预算及控制情况进行监督，同时科学、合理地建立预算考核体系，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，以达到企业利润最大化的目的，调动基层员工的积极性。

3.　加强企业费用预算与控制的措施

企业的预算决策，要靠基层经济主体去落实、执行。为切实解决费用预算控制中存在的问题，强化企业费用的预算和控制，使企业费用开支预算科学、控制合理，操作规范，应采取以下几个方面的措施：

3.1营造良好的管理环境。多途径开展宣传教育，阐明费用预算管理的严肃性和重要性。教育提高干部员工的费用预算及控制的意识，提高执行的自觉性，适应新的管理。要企业领导要带头参与降本减费，带头树立过紧日子的思想，坚持用“所有支出费用都有优化的空间”先进理念引导员工，谋开源渠道，算节流空间，形成“大账管细、小账算精”习惯，营造“人人关注成本、时时控制消耗”氛围，全力推进全员成本管理。通过宣传教育、树立典型，在企业各部门中营造一个良好的预算管理工作环境。同时要鼓励员工积极主动地参与预算、接受预算、执行预算，实现降本增效。

3.2积极改进预算编制方法。针对不同类型的费用要采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，对企业的各项费用要加以分析、分解。预算编制时，结合年度生产经营计划，充分发挥各部门职能，深化成本精细化管理，各科室整理上报预算情况时，细化到每一个成本项目：差旅费、办公费、水电费、修理费、材料费等。财务科本着做准做实的原则，在各单位工作量基础上测算，上下结合，进行汇总编制，并分解下达到各单位。机关及职能部门费用指标按人数实行定额包干，专项费用由相关部门责任控制。

例如：各科室成本控制要点是差旅费、业务费及材料费等支出，通过分析以往差旅费、业务费及材料费等的合理性，再结合反闯市场情况，测算出差旅费、业务费及材料费控制额。向各科室分解成本指标时，结合该科室发展规划，以此计算出科室年度总的费用支出。

作为企业的预算，要在参考历史及同行的先进水平时，尽量推行零基预算。

3.3改善预算控制点。要实现有效的费用预算控制，必须把控制设置在业务发生之前的审批环节，将费用预算控制点前移，做到先审批，后开支，按照内控业务流程及关键控制点的要求实施内控管理，达到控制费用支出的目的。未经审批，业务经办人不得办理业务开支费用，保证每一笔费用的发生都在有效的预算控制之内。

3.4建立全面、合理的考核体系。建立企业内部经济责任制，严格实行月度考核和过程预警控制。依托办公自动化信息系统建立台账，在内部网上及时公布，确保预算开支的公开、透明，费用考核的公平、公正。一方面应当使预算更好地体现计划的要求，另一方面应当适当掌握预算控制度，使预算具有一定的灵活性，达到原则性与灵活性的统一。实行预算控制时，首先要看其经营活动是否保质保量完成，只有在完成或超额完成经营任务下节约费用才会获得适当的奖励，使经营活动和节约费用相互统一。

总之，随着内部控制制度的推行，企业在管理上存在的原则规定多、具体规定少，政策导向多、程序规定少，定性规定多、定量规定少的情况逐步得到改善，在预算管理控制上形成明制度、守权责、树形象、求规范、负责任的良好氛围。在企业全体员工的共同努力下，加强费用预算与控制，最终实现企业效益最大化，促进企业良性发展的目标。

企业费用预算管理 篇4

国内企业预算管理开始于上世纪80年代, 最初主要依靠模仿政府管理预算的方法, 例如预算支出直接由上级单位下达, 执行单位要做的就是控制支出不超出预算, 这种方法直接阻碍着预算管理发挥作用, 尤其是预算受控方开展降低成本费用的积极性在主观上没有了, 只是有多少资金, 办多少事情。这种被动的预算管理模式, 造成企业预算管理只会停留在合理利用上级给定的预算数额, 预算指标的合理性、对于预算管理的重视程度、预算管理方法的掌握程度阻碍着预算管理方式的作用发挥。电气化铁路委托管理行业与铁路局签订合同后, 收入在一定的时期内是固定的, 电气化维护管理企业要想生存下去, 要做大做强, 一方面要靠经营开发, 提高收入。另一方面也是至关重要的就是加强全面预算管理, 通过预算管理提高企业的经济效益, 推动企业不断发展。

二、企业成本费用预算管理存在的问题

(一) 成本费用预算管理未实现权、责、利三者的一致

企业成本费用预算管理涉及企业组织各个层面的利益关系, 企业在实施中普遍缺乏较为完善的预算指标体系, 容易造成权、责、利三者的失衡。在预算管理过程中, 如果单位过分依赖于财务部门历年支出的数据, 就会忽视各部门依据年度实际生产业务计划, 因此各个部门也会认为财务部门根据历年实际支出数据做出分配的预算指标, 也不过是脱离实际业务计划的形式上的预算, 缺少对单位整体利益的长期规划, 也没有和各部门的责任、利益相结合, 各业务部门对于预算指标是否与生产业务计划相匹配不加关注, 容易让预算管理流于形式。

(二) 成本费用预算未与实际业务有效接轨

单位预算是为安全生产服务的, 而生产的业务计划始终贯穿于预算管理的全过程。在企业现有管理中, 预算编制往往先于生产计划, 预算的编制很大程度受历年预算执行情况的影响, 但现有的环境变化决定了预算环境的变化, 单靠以基期数据编制的预算很难指导将要开展的业务。在成本费用预算控制中, 由于预算编制未建立在周密的生产业务基础上, 控制也很难实施, 考核评价自然也就不会是公正的。

(三) 成本费用预算管理手段过于单一

预算管理的效果取决于预算管理的手段。在实际执行中, 预算管理主要通过成本费用报销卡控, 往往依赖于中间审批者的人为操作, 对于预算的执行情况未能进行及时反映, 预算的审批效率较低, 这种人工性的管理方式阻碍着预算对成本费用管理作用的发挥。

现有预算管理未能实现系统化和智能化, 在一定程度上是因为预算管理职责模糊不清, 预算管理脱离实际和预算手段的落后, 针对这些问题, 企业可通过以下措施最大限度的发挥预算对成本费用管控的作用。

三、企业成本费用预算管理改进措施

(一) 健全机构, 明确职责, 强化分工

企业要健全和强化预算管理专门负责机构, 强调领导决策、群策群力的结合和平衡, 为实施有效的预算管理建立良好的组织保障。在组织机构设计上, 要关注每个个体职责作用的最大程度发挥, 在建立相互协助机制上, 要重视分工的明确和细致, 每项费用都落实到有关的责任部门。实行专业负责制、科室负责制、科目负责制, 明确各部门的职责, 落实各部门的分工, 例如技术科按照专业不同结合生产实际, 负责编制年度业务计划, 其他部门围绕年度业务计划进行费用关联, 费用与预算科目相对应, 如人力劳动科负责人工费预算的编制, 具体包含工资、津贴等与预算科目相对应的人工费用, 物资科负责材料费用的预算编制, 机械科负责机械费用预算的编制, 其他部门也是如此, 做到不交叉不漏项。全面预算管理作为全员、全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的上级下达指标数变为企业自己结合生产实际编制预算, 并和各部门之间分工相联系, 促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理。此外, 企业领导层在成本费用预算管理中的作用不容小觑, 预算管理的顺利推动首先在于领导意识的更新转变, 财务部门可按分工进行针对性的管理技巧培训, 尤其是领导预算统筹能力的培训。

(二) 完善制度, 健全考核, 赏罚分明

制度是一个机制保持活力的保障, 也是一个组织能够有效运行的基础, 唯一克服个人色彩过浓管理的手段就是健全的制度。制度的设计要充分符合企业的职能, 要符合企业的管理结构。制度的内容既要涵盖组织的分工, 又要涵盖具体的操作方法, 要注重全程与全员参与成本费用预算管理的制度化设计。同时, 一个良好的考评制度是体系运行有效的关键, 评价的公正与否、考核的效果到位与否直接影响着预算管理下一阶段的实施, 企业预算管理的提升很大一部分依赖于赏罚分明的制度引导, 最大程度的调动企业各部门实施有效预算管理的主观能动性、创造性。

(三) 建立业务与预算对接的浮动机制

业务与成本费用预算的关系是密不可分的, 两者在实施中是相辅相成的, 业务设计是预算基础, 预算是业务优化管理的重要手段, 业务管理贯穿于预算管理的编制、控制、调整、考评全过程, 预算管理反作用于业务计划、业务实施、业务优化、业务总结的全流程。

在业务设计上既要符合企业的经营管理目标, 也要符合预算目标。企业在实施预算管理前要排列好业务条目, 做初步的预算汇总, 在业务安排与预算安排未有效衔接时, 要判断好两者的合理性, 力求最大的吻合。做好业务计划后, 要对每项业务进行预算编制, 进行专项业务预算管理, 以便进行预算过程控制、考核评价管理, 专项业务、专项预算两者要协调管理。在预算结果不符合预算管理要求时, 考评者首先要确定结果是受业务环境变化的影响, 还是受预算管理者不作为和怠工的影响。

(四) 建立多手段互相配合的管控系统

预算的管理是一项系统的工作, 要想通过预算管理控制企业的成本, 就需要一套科学合理的管控系统。企业可根据实际情况设计出一套适合自己管理特点的全面预算自动化管理系统, 做到无预算无法启动费用报销、无业务计划无法实施费用报销、手续不全无法开展费用支出, 降低人工管理成本。此外, 系统的设计要充分考虑预算数据使用者的需求和使用者的能力素质。

此外, 预算管理系统作用的发挥需要台账管理的补充, 基层单位在系统部分功能设计成本过大、运行效率过低时, 可结合台账式的登记管理对预算进行有效控制。台账控制管理是预算的重要手段, 是对预算管理系统的补充, 在预算控制过程中, 各预算单元就自已分管的预算指标, 建立相应的台账, 实行动态管理, 随时掌握预算的执行情况, 实现事中控制和过程控制。

(五) 排列业务计划, 重在优化组合

成本费用的节约达到一定程度时就没有了空间, 这就需要管理者另辟蹊径, 要具有大成本意识, 要从优化劳动组织、科技创新、提高生产力入手。预算编制初期, 生产技术部门结合维护管理合同要求和设备状况, 分轻重缓急排列年度业务计划, 领导小组要召开年度业务计划审查会, 重点解决年度业务计划与实际脱节的问题, 解决生产管理的盲目性、生产过程的重复性, 也就是优化生产组织, 这样才能解决预算管理的随意性和节约费用支出, 降低消耗。

(六) 预算实现的关键是预算的过程控制

1、实行预算自动化控制。

全面预算管理信息化系统为预算自动化控制实现流程化管理提供了平台。在预算实施过程中, 充分利用信息化系统, 把年度预算按照部门和末级科目数录入到信息化系统, 利用先进的信息技术, 实现预算信息及时传递与共享, 及时监控和修正。

2、实行部门负责制。

为避免将预算的执行放到财务部门, 由财务部门执行预算的控制。因此预算领导小组组织各部门进行落实, 实行部门负责制和科目负责制, 明确每项费用, 把预算控制的责任落实到基层。各项预算指标下达后, 各部门还要将预算责任逐级延伸, 尽可能细化到执行科室和工区, 实现全员参与, 全员控制。结合预算网报系统, 建立严格的授权批准制度, 明确企业各级主管、各部门审批的权限, 设置好预算网报系统的各个流程, 使其分工负责、各司其职, 在预算指标内进行审批, 并承担控制预算的经济责任, 企业经济活动中的每笔对外支付的款项, 都必须在预算管理的范围内并经相关部门主管签字, 财务部门方可受理, 做到权力和责任的统一。

3、实行季度指标分劈制。

根据批复预算, 各部门结合年度安排按照季度的业务计划, 把年度预算具体到相应的四个季度, 而不是简单的用年度预算均分到四个季度, 预算办公室下达季度预算指标, 各部门根据季度预算指标, 统筹安排预算支出, 使预算指标更能符合实际, 易于控制。

4、实行月度资金使用计划制。

各部门根据季度预算指标, 结合当月的业务计划, 合理安排当月的资金支出, 财务部门汇总后上报公司进行审批, 以资金使用计划控制预算支出。

5、实行月度核对制。

各部门根据分管的预算科目进行控制, 建立管理台账, 每月初财务部门分别和相关部门进行核对上月预算支出数, 各部门对月度支出进行简单的分析, 对偏离度较大的项目重点进行关注, 及时与主责部门进行联系, 月度进行分析, 重在及时纠偏, 实现事中控制和过程控制。

6、实行季度分析制。

坚持召开季度经济活动分析会, 实际发生额不仅与年度指标进行比较, 还和预算办公室下达的季度指标进行比较, 要对预算差异进行深入的、定量的分析, 确定差异产生的原因, 提出改进方案和补救措施。以年度业务计划为基础, 以条件变化为依据, 确认下季度最终的业务计划和劳动组织, 修正下季度下达的预算指标, 实行滚存预算管理。

7、实行季度考核制。

建立合理的预算考评体系, 强化考评与考核, 预算考评分为两个层次进行。一是对全面预算编制的准确性进行考评, 根据各项预算指标的完成情况对各部门编制的预算进行考评。二是对预算执行者进行考评, 要划分不同的层次对各部门、各工区和责任人进行考评, 确保预算的最终实现。

成本费用预算管理是一项关系到企业长期发展的问题, 在预算管理上, 企业应该建立制度约束、分工明确、符合实际、手段高效、立足长远的管控机制, 利用全面预算自动化管控系统, 充分发挥好预算费用管理对于业务管理的作用, 让预算真正融入企业管理, 通过预算管理达到提升企业经济效益的目的。

参考文献

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[3]朱希.我国企业全面预算管理的问题与对策[J].企业家天地 (下旬刊) , 2008 (4) .

企业费用预算管理 篇5

中文摘要：众所周知，我国汽车业多年来的高利润率，并不是通过低成本，而是通过提高售价实现的。随着与世界的接轨，竞争日益激烈，中国汽车的价格逐步走低。结合目前国内汽车行业的现状，一方面是汽车制造企业竞争加剧，价格大战硝烟弥漫；另一方面是原材料价格的上涨，挤压利润空间。汽车企业若想获得理想的利润，降低成本费用成为当务之急。国内很多汽车企业在成本费用控制方面十分松散，在创造价值的同时，也让一部分利润悄悄流失。汽车企业的产品成本费用主要体现在研发、采购、生产等几个环节。本文以汽车行业项目开发成本费用的控制为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要是成本费用预算编制与预算控制脱节、对成本费用的变化追踪不及时、刚性的预算控制与技术创新不相适应，进而从实务的角度提出了一些完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的方法，以期对我国汽车企业项目开发成本费用的预算控制具有一定的借鉴意义。

关键字: 汽车企业；项目开发成本费用；预算控制

在汽车业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径。要控制好项目开发成本费用，就必须依据预算，对项目开发成本费用进行严格的跟踪、分析和修正。预算作为一种控制手段，主要分为编制预算、找出偏差和消除偏差三个阶段。毫无疑问，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改

第 1 页（共 12 页）进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。对汽车企业项目开发成本费用进行有效的预算控制，就是要使预算编制与预算控制紧密配合，使每项成本费用的变化和偏差都在控制范围内，并且找到消除偏差的有效方法或解释偏差的合理理由，使得预算控制为汽车企业降低成本、提高利润提供有利支持。

一、汽车企业项目开发成本费用预算控制的意义

汽车项目开发成本费用，是指为生产每一款新车所投入的测试费用与生产成本。汽车项目开发成本，主要指为构建生产线、购建固定资产和开模等支付的费用。汽车项目开发费用，主要指样车测试费用，具体包括：研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；企业在职研发人员的人头费；用于产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样车及一般测试手段购臵费，试制产品的检验费等；与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

预算控制是指企业编制预算后的控制程序，此程序用以保证各级管理目标和企业战略目标的实现。一方面，通过预算控制程序，可以规范各级管理者的经济行为，保证各项成本费用在预算

第 2 页（共 12 页）范围内；另一方面，根据市场变化和企业战略目标，调整与修正实际与预算的偏差，不断发现问题、解决问题，通过执行监控、差异分析、考评激励等手段来保障预算目标的完成。预算控制是根据企业预计目标实现的需要，对企业的各种资源进行合理安排和调整，从而使企业拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲臵和浪费。通过预算控制，我们可以对企业的成本费用随时关注并进行适当调整，企业也可更及时地在企业内外环境变化前，预先进行准备，及时预防和调整应对策略。

二、我国汽车企业项目开发成本费用预算控制存在的问题

1、项目开发成本费用预算编制与预算控制脱节

在一些汽车企业中，普遍存在着重编制、轻控制的现象，预算编制与预算控制往往互不沟通，又缺乏严格的监督机制，执行的随意性较大，预算调整权没有相应的制衡机制，超预算和无预算的项目经常因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。有的企业只在年终考核预算指标，缺少实时跟踪，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，项目开发成本费用控制的具体指标难以落实到实处。

2、对项目开发成本费用变化跟踪不及时准确

项目开发成本费用的变化主要体现在零件价格的变化上。在整个项目开发过程中，为了降低成本和改进技术，经常会有工程变更，而工程变更引起的模具增减，会直接体现在模具和零件的价格变化上。引起零件价格变化的因素很多，从商务因素看，有供应商年度降价、市场原料价格波动、模具摊销到期、供应商切

第 3 页（共 12 页）换等；从工程因素看，有设计变更、新增零件等。跟踪零件价格变化，是做预算控制分析的重要依据。然而很多制造企业缺少对零件价格变化的及时准确的跟踪，使得项目开发成本费用实际与预算之间产生很大的出入。

3、刚性成本费用预算控制与技术创新不相适应

一些汽车企业对预算控制松散，但另一些企业，特别是一些大中型企业采取的预算控制过紧，过紧的刚性预算控制，它以目标的准确性和可控性为前提，在一定程度上适合于具有稳定经营环境的传统企业。但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业过紧地控制，与灵活多变的环境和迅速的技术更新之间的冲突愈加明显，限制了企业对环境的迅速应对与技术创新。特别是在项目研发阶段，过紧的控制使得企业过分拘泥于历史计划，使企业缺乏对外部竞争的应变能力和新技术引进、生产线改良的动力。传统的预算管理越来越难以适应新的环境，导致预算的作用无法全面发挥，甚至对组织经营产生不利影响。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要，而传统预算控制模式约束了企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。

其次，在实际工作中，企业往往以预算接近程度来评价业绩，责任单位担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的改进和创新，掌握着专门知识和信息的人员也可能不再公正客观地对未来事件进行预测和披露，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。尤其对于

第 4 页（共 12 页）预测和计划水平不高的企业，这种预算控制方式对员工积极性的阻碍作用更为明显。传统预算控制模式使人们仅仅关注如何完成预算，而不是如何进行技术创新。

三、完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的对策

1、紧密跟踪项目开发成本费用的日常支出

汽车企业项目开发成本费用一般分为三部分：厂内项目工程费用、项目制造费用和厂内工装及设备。

（1）厂内项目工程费用

厂内项目工程费用，指企业发生的与项目研发相关的工程开发费用，包括样件材料、车辆运输、进口样车、工程测试和差旅费。为了控制好工程费用，每个项目的技术开发中心应设臵内部控制小组，在项目研发开始时，汇总相关的工程费用，提供经过技术开发中心总监批准的工程开发费用的预算，然后发送给项目财务预算部门进行预算跟踪控制。研发阶段，各部门申请费用，必须填写采购通知单交给财务预算部，项目财务预算部门按流程用预算代码详细追踪每笔预算支出,总体控制项目工程费用，只有被财务批准的采购通知单才能传递给采购进行招标。每个月末，技术部内部控制小组需要把财务数据转递给相关的职能部门，安排会议分析本季度费用状况，并重新预测下季度和年度的费用计划，着重确认已经超过一定期限的采购通知单但还未实际支出的事项。根据会议交流的信息，项目财务预算部按照季度计划预估每月的支出预算。

（2）项目制造费用

第 5 页（共 12 页）项目制造费用，指项目在研发阶段，生产车间的制造费用。包括样车测试费用、试模材料、差旅费、投产损失、车间投产费用和支持费用。制造部把采购通知单提交给项目财务预算部门，财务预算分析员按照规定程序进行预算控制。首先查看费用跟踪表里的对应预算代码是否有足够的预算支持此事项，如果仍有预算，请相关人员审批，然后把经批准的费用登记进入相应的代码下，并复印一份以备查，最后通知申请单位把经过财务批准的采购通知单传递给采购部门进行招标采购，或者去厂内库房领用材料。为了加强内部控制，明确权责，此控制程序需要设臵相关的审批权限，例如，包含在预算内的费用等于或高于人民币100000元，需要部门副总监、财务副总裁的批准；等于或高于人民币50000元，但低于人民币100000元，须经部门经理、财务副总监批准；低于人民币50000元，只需部门经理和财务经理批准。未包含在预算内的费用，需交财务副总裁批准，副总裁必须重新分配预算，决定是否使用备用金，以维持总体预算。超过预算的费用必须给公司最高决策批准。

（3）厂内工装及设备

工装设备主要分为两个部分，一部分是机器设备，生产线等。另一部分是模具，包括工装、模具、夹具、检具等。厂内工装设备按照是否共用，可分为专用资产和共用资产。专用资产是指，该资产在停产后不再使用或者必须改造后才可使用（比如焊装车间焊机上的焊头，经过改造可以用于其他项目。如用于A项目，则认为其是A的专有资产，在A项目结束时，将净值转入新项目

第 6 页（共 12 页）加上改造费用，即可作为新项目的专用资产）。共用资产，是指除专用资产外的厂房和设备。进行专用资产和共用资产的分类，能分门别类地进行成本分析，达到降低成本的目的。生产车间生产线在项目投产批准前，各使用部门（焊装、涂装、总装、发动机等车间）必须按要求申请产品所需的工装设备的预算。预算被批准后，使用部门提交采购通知单给项目财务预算部，预算部门根据审批程序把成本费用计入预算，进行跟踪。在财务发出准备关闭预算通知的两周内，未提交预算申请的，以后再申请的费用便不在预算之内。

2、追踪分析成本费用的变化原因

由于模具和零件的工程变更贯穿于项目开发过程的始终，供应商年度降价、原材料价格波动等商务因素，也会引起零件价格的变化，为了对项目开发阶段的成本费用变化进行控制，需要从以下三个方面进行追踪分析。

（1）模具变化追踪

模具变化追踪表上，主要登记模具摊销到期、供应商年度降价和原材料价格的变化。模具摊销到期是指，由于供应商通常先代垫开模费用，然后再把其摊销到供应给企业的每个零件上，当摊销量达到一定数量时，模具摊销到期，企业就需要在供应商供应的零件价格中扣减掉模具的摊销费用。由于模具经常会有工程变更或切换供应商的情况，而采购负责这些信息的谈判与收集，所以财务的模具信息往往落后于实际变化，因此，在计算模具摊销费用前，必须与采购部门进行模具的摊销与核对，以确认模具

第 7 页（共 12 页）是否是以正确的数量和金额进行摊销。模具费用摊销完毕后,采购通知供应商以正确的价格降价。核对工作的参考资料有：供应商报价单、项目选点工作报告、公司产量报告、物料的采购程序及限期选点协议等。由于大部分的模具是由供应商先行支付，再分摊至零件单价中，分摊的量随着不同的车型而异，有的车型一辆车需要五个此模具做成的零件，有的车型只需要一个零件，所以财务还需要计算出每款车摊销的比例。模具摊销表应该包含零件号、模具总成本、摊销基数、单件模具成本、所属项目代码、供应商、开始生产日期、每年的生产量及备注信息。

采购与财务的核对工作完成后，采购与供应商签订模具所有权转移协议，与供应商技术支持部工程师一起审视沉没成本费用并汇报给企业最高决策层核准。项目财务预算分析员根据已经核准的供应商报价单或者项目选点工作报告，更新模具摊销表，累计产量，并于模具费用摊销完毕后通知采购更新价格系统中的价格。此流程规定了企业对摊销到期模具所进行的管理，达到了规范采购作业、降低成本费用、提高质量的目的。采购部采购总监有责任确保本流程的贯彻和实施，采购部采购经理和采购工程师负责本流程的具体实施工作，财务部负责提前提供相关的零件模具到期信息。相关采购接到财务发出的模具摊销到期零件清单后与供应商确认是否到期，如信息有误，将信息反馈给财务对应接口，如信息无误，取消模具摊销费用，更新价格系统中的价格并与供应商签订《模具所有权转移同意书》，附《模具清单及价值》，一式四份（供应商一份、财务一份、自留一份、采购部行政助理

第 8 页（共 12 页）存档一份）。如果存在企业已多付工装模具款的情况，则采购需要要求供应商书面确认多付款项并在下次公司付款中扣回（盖鲜章），即追溯扣款。把签妥的《模具所有权转移同意书》及《模具清单及其价值》（原件1份）传递给固定资产会计，以便财务进行固定资产管理。交“供应商书面确认多付款项金额将在下次公司付款中扣回”的原件给财务会计，交“采购方案摘要”给项目财务预算部进行登记确认。

模具摊销费用的计算方法主要有两种，一种是按件数摊销，当供应商供给了一定数量的零件后，从单价中减去模具成本；另一种是按产量摊销，当该企业生产了一定数量的车的时候，从单价中扣减模具成本。第二种方式摊销速度更快，但要计算每辆车的用量比例。另外，在计算何时扣减模具费用时，要注意零件发生工程变更后，新增模具的，不能累计计算已摊销的模具量，要当新增模具达到一定供应量时，再将模具费用取消。

供应商年度降价是指，由于该企业连续向同一供应商采购，供应商一般会承诺每年有固定的降价幅度。为了计算供应商年度降价的幅度，需要把到厂价格分为五部分：出厂价、包装费、运费、模具摊销费和工程设计摊销费，如此方便用出厂价计算供应商的年度降价后的应付价格。年度降价的计算方法如图“年度降价”。财务部根据决策层要求，就零件年度降价提出详细零件清单及降价目标，采购据此与供应商谈判并确认实际降价，新价格经过决策层批准后，采购将新价格维护进价格系统，并填写经过采购总监批准的采购方案摘要传递给财务，项目财务预算分析员

第 9 页（共 12 页）应核对价格是否与企业决策层批准价格一致后，更新财务零件材料价格清单。

（2）工程变更追踪

汽车企业的财务要做好项目预算控制，必须了解工程变更,对变更价格进行初步判断，然后准备财务报告,向管理层报告请求批准。初步判断，主要采用比较的方法，与其他市场报价比较，与前期工程价格比较，与项目批准时的目标比较，并了解变更内容和价格变化。财务接到工程变更信息时，需检查报价信息是否完整和符合逻辑，工程师是否审核过，价格变化的方向和幅度是否异常。通过以上内容，分析工程变更引起的价格变化是否合理，是否推荐批准。同时，财务需在工程变更发布系统中提出工程变更询价单，并传递给工程变更专员和的变更提出者。工程变更专员检查工程变更的内容是否完整后，在评审会上评审工程变更询价单，分析工程变更给国产供应商和厂内自制零件带来的影响。如果出口零件受影响，会议需要提出出口零件的询价单给采购，并准备工程变更对比表。采购完成询价后，把询价单交给项目办公室，并将批准后的询价单送给贸易公司，按照物流流程执行工程变更。制造部（包括冲压、焊装、涂装和总装、发动机车间）完成询价单的厂内成本费用影响分析，然后送给项目财务预算部和采购，采购将成本和时间信息输入价格系统。工程变更专员负责跟踪价格变化是否被财务批准，在工程变更会议上是否被执委会批准, 并通知相关部门。

（3）BOM表差异分析

第 10 页（共 12 页）BOM表又称零件价格清单（Bill of Material），主要数据来源于模具变化追踪表与工程变更追踪表。BOM表描述用于装车的零件价格取得、维护、控制及分析，包含零件采购价格、供应商产品出厂价格、运费、包装费、模具费和测试费等。FBOM即财务零件价格清单（Finance Bill of Material），指由财务设立及维护的零件价格清单，用于计算整车的材料成本。他在特定项目开发批准后建立，随后根据工程变更及其他可能影响零件成本的因素进行维护和更新。

在BOM表制作和维护上，每个部门都有相关的职责。财务负责在新项目开发批准时，根据企业最高决策层批准的零件价格建立财务BOM,作为整车原料成本费用控制的起点，并负责在财务BOM中维护零件价格变化并定期向管理层报告整车材料成本费用的最新状态。采购部门根据工程变更控制部门发布的工程变更表，向供应商询价，经过同供应商谈判，将报价及采购经理签订核实的工程变更表转交给财务，财务依此进行零件价格的维护和控制。因为BOM表是成本费用差异分析的基础，所以需要每月更新一次，以确保分析数据的及时准确。

从模具变化追踪表与工程变更追踪表上可以获得国产零件的相关数据，由于进口的零件的采购方式与国产零件不同，所以需要对进口零件进行专门控制。进口零件价格的维护和控制方式与国产零件不同，项目财务预算分析员定期从专门的进口件工程变更系统中下载生产装车用BOM，与财务BOM 进行比较，或从其他渠道获得信息，确认发生工程变更的进口零件，设法取得该进口

第 11 页（共 12 页）零件的价格，把新的零件件号与价格在财务BOM 中进行更新。进口零件年度转移价格的设定可以以每年第四季度的现行进口零件采购价格为基础，项目财务预算分析员就汇率及提成等条款与贸易公司进行谈判，最终设立转移价格，公司和贸易公司之间一旦就转移价格达成协议，该价格将会在次年全年有效。项目财务预算分析员定期向管理层发布整车成本费用情况，分析与上一阶段成本费用的差异并说明原因。

根据零件当前状态与前期成本费用的对比，我们可以得到产生价格差异的原因，主要有工程变更、年度降价、供应商切换引起的新选点、材料价格变化、模具摊销到期、进口件转移价格变化等。

3、编制滚动预算控制表

随着社会商业经济环境的不断变化，传统预算管理越来越不适应当前市场环境的需要，传统预算管理在灵活性和激发员工潜能的欠缺上尤为凸显。用传统预算进行业绩评价，造成企业评价导向的错误，使得企业管理者只追求短期利益，而放弃了对技术创新带来的长期利益的打算，滚动预算法，能及时分析预算与实际的差异，可以在很大程度上激发员工的积极性。滚动预算控制，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。它从三个方面对传统预算进行了改进：首先，从战略管理角度，传统预算的编制过程，下级管理层不参与或很少参与，且某一阶段的预算值是固定的，预算编制遵循稳健保守的原则；滚动预算控制则根据各级管理层的情况进

第 12 页（共 12 页）行调整，灵活的应对环境变化并作出反应，积极地进行调整。其次，建立了滚动预算模型，如图“forecast”。传统预算管理的预测计划以上年的实际值为基础，并以是否按计划进行作为预算管理的重心，滚动预算控制，则以滚动的预测模型为基础，以项目开发期间为控制周期，以是否达到战略目标作为管理控制的目标。再次，从成本管理角度，传统预算管理是以降低成本为主要目的，通过预算编制来分配管理费用，并对成本进行管理。滚动预算控制，则是以战略成本为重心，因为生产改进而引起的超预算费用，经过审批后，记入专门的科目进行追踪和分析。滚动预算控制体现出各部门均有一定得决策自由，这种体制能很好地激励员工潜力，并使企业不断进行技术创新，适应市场变化。

在实际操作中，企业可根据自身情况和项目大小，采用灵活的项目开发成本费用控制方法。例如，在对人头费进行控制时，对于小项目，比如年度改款，开发时间较短，就可以按照开发周期一次性计人头费，对于大项目，比如第一次量产前的项目开发成本费用，最好按照季度计入人头费，以避免费用突然增长，不符合费用与期间的配比原则，造成预算差异异常波动。

对于汽车企业项目开发成本费用的控制，一方面要紧密跟踪各项费用，控制好开支，使每次工程变更和生产线改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通过柔性管理处理好刚性预算与技术革新的关系，使超预算的开支财尽其用。对汽车项目开发成本费用的控制可以帮助企业协调和控制给定时期内资源的获得、配臵和使用，对汽车企业降低成本、增加利润具有至关重要的作用。

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参考文献

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企业费用预算管理 篇6

【关键词】水利工程；管理费用预算

一、水利工程管理费用预算的作用

新建的水库、水闸、提防以及正在运行中的水利工程都需要进行管理运行、养护修理，水利工程的领先技术是国际实力的展现，除险加同病险水利工程项目是保障人民群众牛命财产安全的关键所在，管理运行、养护修理需要政府提供大量的资金进行日常运转，因此水利工程建设单位要合理使用政府下拨的资金，节约水利工程的建设成本，实现企业利润最大化的目标，降低工程建设的风险损失，制定科学的经济发展战略，合理的水利工程管理费用预算是必不可少的。与其他建设单位不同，水利工程建设单位直接受水利部门管控，每一项水利工程的建设都对当地的经济发展具有直接重要的影响作用，建立科学、完整、可行性的水利工程内部财务管理预算系统是提高水利工‘程建设单位经济发展效益、促进地方经济发展的重要举措，确保了水资源被浪费的不良现象。

二、水利工程管理费用预算存在的问题

1.预算管理繁琐

预算管理是对预算的全过程进行科学的细化、编制，之后实施严格的管理执行程序，对每一个预算环节都需要进行系统、合理的制度规定，对存在的问题及时进行改进，最大限度的降低风险和成本。但是水利工程具有其特殊性，在水利工程管理费用预算中，工程涉及的成本费用因素有限，没有建立严格水利工程资金管理体系，程序性、盲日性极大，预算管理应精简、科学合理，管理过于繁琐反倒影响了预算的过程管理，增加了管理成本。

2.预算理念陈旧保守

我国科学技术发展迅速，水利工程属于科技发展的产物，对于水利工程管理费用的预算管理，要紧跟时代的发展步伐，但预算理念相对陈旧，大量的运用传统的预算管理，预算人员对水利工程项曰的了解不详细，地质结构、水文特征的变化都会影响预算的过程，使得预算编制结果不符合实际的需求，没有体现时代的进步与发展，陈旧保守的预算理念陈对水利工程经济数据分析与经济决策制度的准确度和可行性具有重大的影响，不利于永利工程行业的发展壮大。例如在实际工作中，水利工程建设预算不够细化，缺乏对项目实际情况的分析，可见预算还没有采用全面预算管理的理念和方法。

3.人才隊伍综合素质仍需提升

人员的综合素质是预算编制、执行、反馈顺利实施的核心因素，水利工程所需的人才是一支庞大的管理队伍，基本的水利工程运行人员、养护维修人员，预算管理执行人员等相关人员的整体综合素质有待提高，专业技术性人才缺乏，人员机构相对臃肿，加重了水利工程建设单位的承受的负担，对人才培养的重视程度不强，对人员的考核不具备硬性的考核指标，降低了牛产效率与服务质量，不利于水利工程的长期可行性发展。例如实际工作中，水利预算人员对水利工程建设的实际知识掌握得就不够充分。

三、完善水利工程管理费用预算的改进措施

1.建立科学合理的管理费用预算体系

对于水利于程管理费用的预算应杜绝过于繁琐的程序，预算编制应精简，抓住核心部分，实现综合降低水利工程成本的日的。水利工程建设单位的资金配置与我国综合经济的发展状况息息相关，水利工程管理费用主要为开发建设资金和管理资金两部分，水利工程管理资金是指工程投入运行过程中所有发牛的管理费用和水利设备维修保养费用。由计划部门对各个地区的水利工程项日的管理资金进行评估，行政单位进行审核，再由财政部下拨资金到相应的水利工程建设单位，精简上报和审批流程，提升办事效率，降低工程成本。对预算资金进行跟踪检查，加强监督力度，作好事后反馈工作，及时发现问题、解决问题。

2.建立水利工程管理费用预算多样性

在全球市场经济激烈竞争和增强综合国力的时代，科技发展对国家发展进步具有十分重大的意义，加强水利工程管理费用预算的多样性、多元化，增强水利工程行业在国际市场中的竞争力，与时俱进，跟上时代的步伐。加强对地质结构、水文特征的认识与了解，分析不同情况、环境对水利工程项目的影响，使得水利工程管理费用预算编制更加贴切实际情况，提高预算管理效率、经济决策的准确度。对于水利工程管理费用资金的投入，除了保障对水利工程基础设施管理公益性资金的合理化投入，还应适量的加强对经营性水利工程设施的养护维护，如发电、渔业养殖、灌溉、旅游等水利工程项目，充分利用水资源，发挥水利工程的经济效益，有力推动水利工程管理费用预算的快速发展进步。

3.提升相关工作人员自身能力

加强人员综合素质的培养，定期对水利工程运行人员、养护维修人员，预算管理执行人员等相关人员进行知识与技能培训，不断充实新的知识，积累专业技术经验，增强创新精神，精简人员机构，建立科学合理的人员激励考核制度，制定具有针对性的考核指标，并将考核结果作为年终奖金或岗位晋升的参考条件，增强员工工作的紧迫性和积极性。

四、总结

随着我国综合国力的不断增强，水利工程给社会经济发展和人民群众带来的益处逐渐显现出来，要想加强水利工程行业的核心竞争力，管理费用预算体系的完善过程必不可少，科学合理的减少水利工程管理运行、养护修理所产牛的费用支出，提高预算管理的效率，为水利工程可持续健康发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]张宏.水利工程管理费用预算体系研究[J].甘肃农业，2014（5）：57-60.

企业费用预算管理 篇7

科学合理的企业管理费用预算管理能够有效地降低企业管理费用支出,达到增加盈利的目的。

1)通过实施严格的预算、审批制度,对各项费用进行差异性分析能够有效地掌握企业费用预算的最终编制,从而保证目标费用的实现。

2)在企业费用预算管理工作的过程中,能够促进企业各部门之间形成一个有机的费用控制系统。

3)企业费用预算管理工作是明确有关部门和员工的费用控制责任,能够正确评价部门和相关人员工作业绩、落实奖罚措施,从而推动企业制度的不断完善。

2 施工企业总部管理费用管控方面存在的问题

1)费用预算不合理,在费用预算编制和控制过程中,大多数企业把费用大致分为变动费用和固定费用,其中变动费用跟业务量有关,固定费用则是按照总额控制;但在实际操作中,企业大多数简单按照上年实际数直接核定本年预算数,或者按照上年实际数一定折扣或者上浮一定比例核定本年预算数,这就造成预算与实际脱节。

2)执行过程中,费用控制不力。企业年度预算制定后就被束之高阁,日常业务执行过程中,不考虑预算情况,到了年底进行对比,发现问题,却已成事实。

3)预算发生变化,没有及时反馈和调整。预算并不是一成不变的,会因时间、环境等因素变化而变化,因此预算必须要随着这些因素变化而进行相应的变更,否则预算会因严重脱离实际而失去意义,变成数字游戏。

4)没有建立适当考核机制。预算执行情况考核和奖惩是预算管理的生命线,通过考核和奖惩可以反映预算制定的合理性和预算执行的情况。

3 对施工企业总部管理费用预算管理的思考

1)完善预算管理制度是提升企业管理工作的前提。企业管理费用预算制度的主要内容包括以下几个方面:预算组织机构、预算管理部门和业务部门的职责分工、预算编制时间安排、预算编制程序与原则、预算编制内容与执行、控制、调整、考核等。作为规范和指导管理费用管理的规章性文件预算制度发挥着重要的作用。如果相关的预算制度难以建立和完善,没有未雨绸缪事先规划,就非常容易导致费用支出的混乱,给企业在安排和调配资金上带来麻烦。因此,完善的费用预算管理制度是十分必要的,它有利于企业提高资金利用率。

2)加强费用执行过程的管理,做好费用管理的事中控制。各部门和财务部门都有预算卡片,每发生一笔费用支出都要做记录,把本年度累计发生额与计划相比,督促部门做到有计划使用,把费用支出控制在限额以内。对于确实需要调增的费用要提出调整申请,注明需要增加费用的原因及金额,经相关机构审批后方可进行办理。在费用执行过程中企业预算制定部门可根据生产经营实际情况,调整公司初期下达的费用控制额度。对于即将达到费用限额的部门,财务部会及时提醒,共同做好费用执行过程中的控制。

3)注重对费用执行结果的分析,做好事后控制。主要是建立费用控制的评价制度,对执行结果超支做出奖惩,以此激励各部门按计划使用资金。同时,分析本年度费用发生的合理性,作为下年度费用控制的依据。有些项目如表格印刷费等每年支出额度相差很大,难以控制,不好评价。因为企业习惯于对表格等印刷品一次印刷,多年使用。

4)密切联系市场预测、服务于企业经营战略目标是提升企业管理费用预算管理工作的原则。企业管理费用包含了许多子费用项目,如广告费、运输费、招待费等都与企业所面临的业务市场密切联系、这些子费用项目支出的规模是根据市场需求来决定。因此,摸清预算期内市场需求状况,估算出各项费用,再按照“利润=收入-支出成本”的计算法则,按照刚柔相济、适度从紧的原则在企业管理费支出与经营利润之间寻找平衡。

5)重视发挥管理费用预算管理工作作用是提升企业预算管理工作的关键。企业管理层和财务部门应该高度重视管理费用预算管理工作。建立“自上而下、自下而上、上下配合”的联动方式,融合企业管理层、基层业务部门的建议与意见。在预算执行的过程中杜绝人为干预,维护管理费用预算管理工作的权威性。在预算需要作出调整时,财务部门要仔细审核,企业管理层作出建议。在执行情况分析与考核过程中对预算执行部门进行考核,优秀的给与奖励、执行工作开展不好的给予处罚,做到赏罚分明,最好做到管理费用的指标与劳动报酬结合。

4 结语

随着社会经济的快速发展,带动了各行各业的改革的不断深入,企业管理费用预算管理也面临更多的挑战。因此,企业管理者要保持全面认识的态度,开拓新思路,加强企业管理费用预算管理的改革,促进企业财务管理工作的健康发展。我们相信只要企业努力控制期间成本,合理安排费用,再加上科学合理的管理方法,企业的明天会更加美好。

摘要：通过对管理费用的控制,能够缩减企业不必要的费用支出、重新整合企业资源、增加企业利润,使企业获得更多的经济效益,提高企业市场竞争力,管理费用的控制对企业有着非常重要的作用。

浅谈国有企业期间费用的预算管理 篇8

(一) 国外文献综述

欧美等西方国家的市场经济开展的较早, 发展也较为成熟, 其理论研究相比较而言也较为突出和完善。普遍来说, 西方发达国家的优秀企业早已意识到, 在市场经济下, 期间费用预算管理, 在很大程度上会影响到企业的经营业绩和盈亏状况。在这一方面的研究, 国外的学者在很早就开展。Malhotra, Goldberg, Biggs等一些国外学者认为, 期间费用拥有支出频繁、列支项目复杂繁多的特点, 故而企业的期间费用支出存在很多的黑色地带, 即一些期间费用支出往往是无效率、不合理的。故而企业应当合理科学的制定期间费用的预算管理制度, 自上而下的审批制度, 层层审核监督制度等以确保企业的期间费用支出合理化, 效益化。企业加强期间费用的预算管理工作的重点就在于建立一套科学良好的预算管理体制。

(二) 国内文献综述

与国外相比, 由于在上世纪改革开放以后国内才开始建设社会主义市场经济, 且当时存在政府干预的特殊国情, 市场化程度还不是很高也不是特别完善。故而, 关于在市场经济下的企业期间费用的预算管理的研究也较为落后。近十年来, 我国的市场经济发展极为迅猛, 国有企业作为我国社会主义市场经济的主要领导者, 国有企业的期间费用是一块巨大无比的蛋糕。国内的学者对期间费用的预算管理的研究主要还是从翻译国外发达国家学者文献研究开始兴起的, 慢慢的结合我国特殊的国情, 发表了一系列能够切实应用于我国国有企业实际业务活动中的与期间费用预算管理相关的文献。像陈见丽、李立群、田小彦等学者在此方面走在前列, 他们普遍认为, 国有企业的期间预算管理存在很大的问题。主要体现在, 期间费用的预算管理由部门包办, 并且企业期间费用的预算管理制度的制定脱离了企业的实际, 执行不严等等。他们也在各自研究文献中, 对我国国有企业建立健全科学的期间费用预算管理体制提出了自己见解。

二、期间费用预算控制概述

(一) 期间费用的含义

企业中所说的期间费用通常是指一些企业为了开展各项管理经营活动而发生的支出, 这一类的支出通常与企业营业的期间相互联系, 一般不能直接计入到企业生产的产品或者提供的劳务成本当中去, 通常在费用发生期中直接抵消企业当期营业收入。一般来说, 企业的期间费用主要包括管理费用、销售费用和财务费用。

(二) 期间费用的特点

前文提到期间费用是由企业经营和管理的日常业务活动所产生的, 期间费用是企业这类业务活动能够进行的资源性要素, 也是这类日常业务活动货币量化的直观反映。这些性质决定期间费用的特点:

1. 期间费用涉及企业众多的部门和人员

举例说明, 某企业因负债融资向银行借贷的短期借款发生的财务费用, 就难以归类到某一个业务部门或者人员, 而且跨期一整个会计期间。

2. 期间费用开支项目种类繁多

期间费用大体上主要包括管理费用、销售费用和财务费用。但各类间接费用项目下还有次一级的项目, 比如说销售部门的水电费、销售部门人员的工资等等都可以归类为销售费用。

3. 期间费用支出频繁、零散

期间费用往往没有固定的支出项目, 也没有固定的发生规律可循。比如:领导层的会晤开办费、差旅费在发生时计入管理费用中;借款利息在到期发生时计入财务费用。

4. 期间费用的支出与业务活动计划目标结果不具有一致性

这里就涉及到一个费用与成本的概念区别问题, 一般来说成本对应了业务活动的成果。比如原材料经过企业的生产活动可以转变为存货, 能够在以后为企业带来一定的经济利益, 而费用的支出则并不一定就会达到预期的效用或者说并不一定会带来效益。

5. 期间费用的一些支出项目具有刚性

企业在开展日常经营活动的过程中, 不可避免的会涉及到有些期间费用的支出, 这具有刚性, 是不可被抵减和避免的。比如, 在企业成立融资过程中, 不可避免的会涉及到借款利息的问题。

(三) 期间费用的类别

从企业期间费用发生的原因角度来分类, 可以将企业期间费用分为约束性期间费用和酌量性期间费用两大类。

1. 约束性期间费用

这类期间费用主要是指那些企业拥有的资产和基本员工所产生的费用。比如, 固定资产折旧、财产税、保险费以及社保费等等。

2. 酌量性期间费用

这一类期间费用也称作管理变动费用。主要是指由企业各种决策、经营和管理日常经济业务活动所产生的费用。这一类期间费用的投入与产出之间没有明确的因果关系, 而是由于企业的经营和管理行为而产生的。比如, 广告费、员工培训费用、办公费用、业务招待费用以及差旅费用等。

采用期间费用的形成因素进行分类, 将期间费用分为约束性和酌量性两类, 对企业预算控制行为非常重要, 针对不同性质的期间费用采用不同的预算控制方法, 能够使得企业预算管理工作变得简洁, 从而更加科学有效。

(四) 预算管理及其意义

1. 预算管理的含义

企业日常管理活动中的预算控制指的是纠偏, 也就是按照预先制定的预算标准来衡量预算执行的结果, 并且在执行过程中依照既定的预算标准纠正所发生的偏差, 以此来确保预算目标的实现。通常, 预算管理分为事前、事中和事后三个过程。其中最为关键的节点是在事中的控制。

2. 预算管理的意义

期间费用的预算控制在企业预算管理中占有举足轻重的位置, 若能够合理的、科学的实行企业期间费用的预算管理能够十分有效的实现降低企业期间费用支出, 增加企业盈利的目的。

三、国有企业期间费用预算管理的现状及问题分析

目前来说, 国有企业在期间费用的预算管理方面的工作开展存在较大的缺陷, 亟需提高改进, 以保证国有企业在经济全球化的大环境下保持足够的竞争力。结合国内的一些相关的文献以及企业实际数据资料, 国有企业期间费用的预算管理主要存在以下几方面的问题:

(一) 部门包办

目前, 一般的国有企业通常将企业的期间费用预算管理工作责任全权交给企业的财务部门操作。将企业的期间费用的预算管理工作交由财务部门一手操办的不良后果在于, 单一部门的预算管理工作难以全面到覆盖整个企业层面, 通常在其他部门的实行过程中会受到一些排斥和阻碍, 使得编制出来的预算管理制度不够完善, 也会难以得到有效的执行。

(二) 既定的制度政策得不到严格的执行

企业的期间费用的预算管理想要达到预期的良好效果, 不仅仅需要制定科学合理的预算管理政策, 而且还需要各部门能够妥善的遵照执行。然而从实际情况来看, 我国的大多数国有企业还存在着执行不力的情况。究其根本原因还是企业管理层没有做好表率的作用, 对于企业期间费用的预算管理没有予以足够的重视, 另外财务部门等相关的权责部门也缺乏有效的监督措施。

(三) 预算制度脱离了企业的实际情况

预算管理中的预字就注定了其制定的超前性和实际性。正常来说, 企业的期间费用的预算管理的制定不仅仅依靠往年实际的经验, 而且还需要展望未来期间的企业经营活动的趋势走向等等。也就是说, 企业财务预算方案应当依靠于实际情况而又高于实际。但目前的情况是, 在企业制定期间费用预算管理制度的工作当中, 一些企业的预算编制人员并没有很好的进行深入市场的调查, 仅仅依靠主观上的或者是往年的老经验老观点办事情, 与企业未来的经济目标相脱离。

四、建设我国国有企业预算管理体制

(一) 完善企业期间费用预算管理制度

完善的企业期间费用预算管理制度是企业在执行期间费用预算管理工作的基础。科学完善的制度是基础。建立完善、合理及科学的期间费用预算管理制度是企业财务管理的必然要求。完善的企业期间费用预算管理制度应当包含:制定预算的组织机构、预算管理部门、业务部门和监督部门。

(二) 以市场预测为基础, 企业经营目标位导向

现代企业的宗旨和核心目标就是增加企业价值, 使得企业盈利。期间费用的支出与企业经济利益的流入息息相关。因此, 在编制期间费用预算约束之前, 首先应当根据历史情况摸清楚基本的预算量是多少, 此外需要根据市场未来的走向趋势对预算约束进行进一步的完善。另外, 企业的期间费用预算约束还应当遵循企业的经营目标, 按照适度从紧的原则, 在实际需求和经营利润之间找到平衡。

(三) 重视期间费用预算管理期中的工作

企业期间费用发生的时间点具有不确定性, 通常是依据企业的日常经营活动的发生而即时发生的。故而, 企业在建设期间费用预算管理制度的时候不仅仅要考虑到既定的预算约束, 同时需要在企业生产经营的期间过程中根据企业的实际情况和市场的变化不断对预算约束做出调整。

参考文献

[1]陈见丽.企业期间费用预算管理存在问题及对策.Commercial Accounting, 2010 (04) .

[2]李立群, 赵连新.浅谈期间费用的控制.财会论坛, 1994 (04) .

[3]刁红怡.加强企业财务预算的思考.时代经贸, 2008 (s3) .

[4]田小彦.加强预算与企业期间费用控制研究.产业与科技论坛, 2011 (10) .

[5]吴锡江.企业期间费用管理的探讨.中国集体经济, 2012 (03) .

[6]李维新.论企业期间费用预算控制.中国外资, 2013 (09) .

烟草企业全面预算与费用控制研究 篇9

一、烟草企业全面预算与费用控制关注点分析

有效地全面预算与管理, 不仅能够实现员工积极性的极大发挥, 同时, 对于企业自身的生产运营也起着决定性的作用。要实现一流的管理, 就需要对全面预算与费用控制中的关键点给与关注。只有实现了科学严谨、行之有效的管理, 才能够为烟草企业带来一流的效益。

(一) 历史影响与兼顾公平

大型的烟草企业是经过联合、兼并以及重组之后形成的, 如何在兼顾历史影响的基础上, 实现公平公正, 应成为企业全面预算与费用控制的一个关注点。要实现这一组关系的关注并在实际的费用管理中实现控制, 首先, 管理者需综合考虑不同企业的规模、所处的地理位置以及所在城市的消费水平, 合理的设置预算指标;其次, 在全面预算管理中建立定额标准体系, 对一体化整合后各生产点之间的利益进行平衡, 从而促进企业之间的饿公平与效益的逐渐融合。

(二) 资金预算与人员管理

资金管理的落实程度以及为企业带来的效益, 则反过来影响到企业的预算管理。首先, 烟草企业应以基于企业自身实际制定的年度预算作为资金管理的主导。在日常的资金使用与落实中, 将预算的控制前置以实现对资金管理的计划、审批以及最终的支付环节的监管, 强化资金管理的进程监督;其次, 收支两条线作为企业自身的几本运作方式。收支两条线使得资金能够集中筹集, 集中使用, 合理配置, 防止资金沉淀, 充分发挥资金的规模化效益。其三, 人的因素是决定成本费用控制能否落实的关键因素。因此, 企业管理必须以人为本,

(三) 财务部门与业务部门

财务部门在预算管理中具有牵头作用, 主要表现在岁预算适时地组织、沟通、评价以及服务等方面;而业务部门则是财务预算管理的基础。二者关系的和谐, 对于实现烟草企业全面预算与费用控制具有关键性的作用。首先, 应保障预算管理办公室人员的多样。应由相关业务职能部门中的业务骨干组成, 从而确保烟草企业预算管理工作在业务部门实施得到全面的支持与肯定;其次, 还应对业务职能部门进行预算归口管理。职能部门是一级预算管理主体, 对归口管理的预算项目负有审核和控制的职责应在预算管理中建立有效的激励约束机制, 促进全员积极的预算工作状态。

(四) 成本费用控制与全员参与

现代烟草企业成本费用控制是站在其战略制定的角度上的, 包含烟草生产或者采购等有形消耗, 也包含企业内部结构优化、规模增减以及烟草产品市场开发等无形成本动因。它涉及到烟草企业的营销人员、管理人员、财务人员等企业全员, 因此应该从烟草企业全员管理的高度去挖掘成本降低与得到效益的潜力。

二、烟草企业全面预算与费用控制模式的完善

(一) 关注预算管理编制内容, 正确制定成本费用的控制标准

预算编制内容直接决定了费用控制的主体, 编制方法的选取则决定了费用控制的实施途径。因此, 首先, 增加烟草企业的资金预算管理。应对企业自身的现金流管理意识予以强化;其次, 成本费用控制标准应面向市场, 面向未来。如应用发展的眼光来看待问题, 在资金流动的过程中进行弹性的执行, 并在产品和服务中体现出创新等的附加价值。这样对成本费用的控制就不能一味求低。

(二) 坚持以目标管理为导向, 完善时间价值管理

要实现企业的全面预算与费用控制, 应对行业产品的研发, 在基于企业所处的生存环境基础上, 由成立的战略研究规划部门从企业自身的营销以及投资融资等方面制定中期、长期的发展规划。当前随着信息化管理技术的稳步推进, 烟草行业各项技术的发展变革速度不断的加快, 对于企业自身的市场获得份额要求越来越高。因此, 缩短购进、分拣、配送和销售的时间、顾客对售前售后服务的满意程度以实现顾客价值最大化, 这就对实现企业自身的时间价值提出了更高的要求。

(三) 加快预算管理信息系统建设, 实现烟草企业成本避免

随着信息化管理在我国各行各业得到了深入的应用, 在行业局面上, 实现信息化之称的数据管理, 主要是结合企业自身实施的内部改革, 对企业的流程进行重组, 从而对行业运营管理中的各环节实现信息化网络支撑平台的构建。首先构建集中化管理与监控的网络平台。将全面预算管理系统作为财务管理系统中单一的、独立的功能管理模块, 实现网络资源之间的联机申请以及企业管理资金的预留。其次, 通过先进的信息化管理网络, 对企业的生产经营业务进行有效的、实时的监管, 及时的找出其中存在的经济问题, 为企业自身的决策与管理提供合理的发展依据。

(四) 明晰烟草企业成本控制现状, 完善企业审计部门监督机制

健全的监督管理机制为烟草企业成本费用控制顺利开展行政执法工作提供了基础保障。现行监督管理机制具有两方面监督功能, 即外部监督和内部监督, 一方面是外部监督, 构建执法结果回馈制度, 确保行政执法部门能够全面掌握行政执法人员的执法行为、执法过程以及执法结果。同时, 企业成本费用控制需要建立专门的信息交流与沟通平台, 将其平台面向整个企业, 做好与员工的交流与沟通, 进而, 及时发现问题、分析问题以及解决问题;另一方面是内部监督, 即进一步审计部门的监督管理力度, 切实做到审计工作程序的事前、事中以及事后监督工作。

三、小结

对于烟草企业而言, 我国当前的发展市场竞争是比较激烈的。烟草企业如何基于自身发展实际, 从预算管理以及费用控制着手, 积极的对企业的内部控制进行有效的管理, 对促进企业自身发展途径的有效拓宽具有很重要的意义。通过预算控制的动态过程来促进企业自身对问题的学习、解决以及适应性的提升, 由此实现企业内部流程的优化。

摘要：从烟草企业自身全面预算与费用控制的关键点分析着手, 就如何提升预算管理及费用控制的力度提出几方面改进的建议。

关键词：烟草企业,全面预算,费用控制

参考文献

[1]王鹏.谈烟草商业企业核心竞争力的构建[J].现代商业, 2009 (30) [1]王鹏.谈烟草商业企业核心竞争力的构建[J].现代商业, 2009 (30)

[2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2007 (1) [2]张长胜.企业全面预算管理[M].北京:北京大学出版社, 2007 (1)

[3]吴云勇.烟草商业企业核心竞争力[J].商场现代化, 2010 (26) [3]吴云勇.烟草商业企业核心竞争力[J].商场现代化, 2010 (26)

细化预算管理降低成本费用 篇10

一、确立了原材料零基预算管理模式

自2008年下半年开始, 铸锻钢公司预算管理科在公司领导的带领下, 经过多次深入实际、探索学习、反复论证, 并通过实地考察, 终于确立了以零基预算方法为主, 弹性预算方法为辅的成本预算监控管理体系。以“细化预算管理, 降低成本费用”为题目, 规划了未来几年的预算设想。总体分三步走:第一步从源头开始, 抓重点抓关键;第二步以节能降耗为中心, 建立基础预算框架;第三步宏观把握, 微观调控, 完善预算体系。

2009年实施第一步, 即加强原材料预算管理。在2008年年末技术质量部重新修订的合金消耗定额的基础上, 结合2008年合金实际单耗, 以零基预算和弹性预算相结合的思维, 对本期合金消耗定额进行调整。根据2009年生产作业计划和上年末材料市场价格及未来走势, 采用零基预算的方法, 测算出所有材质钢水的原材料耗用量及金额, 使材料预算更加细化。全年通过零基预算降低原材料成本3 866万元。

二、细解可控性费用, 下发考核细则, 确保目标实现

为实现公司降本增效目标, 各单位结合本单位实际建立健全了可控性费用管理制度, 尤其是将可控性费用、能源等考核指标进行了精细化逐级分解, 细化到了工段、班组、个人。同时为保证指标的完成, 完善了预算管理考核体系, 制定并下发了相应的考核办法。对主要费用进行分项考核, 一项费用的节约不得抵减其它项目的超支, 只罚不奖。经过全体员工的共同努力, 2009年降低可控费用2 226万元, 确保了降本增效目标的实现。

三、成立附具管理组, 细化附具管理, 下发相关规定

附具管理一直是铸锻钢公司比较棘手的问题。铸锻钢公司为了加大附具的管控力度, 年初成立了冶金附具管理组, 专门负责附具管理。重新划定了铸锻钢公司冶金附具管理流程, 并建立了冶金附具数据库。严格审核、编制附具投制计划, 能在公司内部制作的坚决不外委, 以减少成本费用;库存量足以满足生产需要的坚决不订购, 以减少流动资产占用;随时监督附具的制造和验收。在附具维修劳务管理方面, 重新制订了《冶金附具维修劳务管理规定》, 严密了维修劳务的审批程序。同时, 针对分厂附具业务核算和管理, 制定了《关于加强分厂冶金附具管理的指导意见》, 从附具计划的提报、入库验收、领用、结算, 到在库和在用实物的维护管理, 报废等各个环节都明确了管理方法, 审批程序, 细化附具管理, 将考核指标分解到工段、班组, 落实到个人, 奖罚分明。通过各方努力, 2009年冶金附具费用比预算节约886万元。

四、加大“装入法”炼钢力度, 细化节约合金元素

2009年在以往的基础上扩大了“装入法”炼钢的钢种和合金元素范围, 由原来的铬、钼铁、镍板扩大到硅、锰和钒铁等。2009年采用“装入法”炼钢1 093炉, 比上年同期增长142.9%;产量48 343吨, 增长88.7%;大大减少了外购合金量, 节约采购资金16 326万元。

五、制定了具体的加强成本管理、实现降本增效的实施方案和措施

2009年年初, 根据股份公司一届一次职代会报告中提出的“物资和零部件采购成本降低率不低于6%;实现能源单耗下降2%”和“工艺改进成本降低率5%”的指标, 结合铸锻钢公司内部可挖潜项目, 具体地提出了九项降本增效实施方案和措施。经过全体员工的共同努力, 超额完成了公司的降本增效目标。

六、加大节能减排工作力度, 细化能源指标

2009年根据股份公司下发的设备部门相关文件要求, 为全面完成能源单耗下降指标, 铸锻钢公司立即组织相关部门主要负责人进行了详细的学习与研究, 同时将材料复印下发到各分厂学习与讨论, 并研究制定了相应的节能减排措施。一是加强领导, 强化监督。公司成立了节能减排工作领导小组, 由总裁任组长, 各单位各部门主要负责同志任领导小组成员, 并设立了专职工作人员, 具体分工, 责任到人。同时各所属分厂也相应成立了节能减排工作领导小组 (要求到工段和班组) , 负责做好本单位能源节约各项工作的指导、协调、督查和考核。二是建立了节能减排目标考核评价体系。制定了节能减排考核办法, 明确节能工作责任, 分解落实节能指标, 责任落实到人, 并与效益工资挂钩。制定了动力站房 (空压站、氧气站、煤气站、水泵站等) 、高耗能设备系统 (各类电炉、热工炉窑、通用风机水泵等) 、生产组织、技术 (工艺) 管理等专项节能降耗实施方案。积极制定能耗分解工作方案, 实行矩阵式管理, 根据制定的节能减排指标, 与各分厂签订节能减排目标责任书, 组织落实节能指标分解工作。三是建立健全能源信息统计制度和分析制度。各单位制定了更加细化的节能、节材、节水标准和制度, 加强了日常监督检查工作, 实行节能减排信息统计公示制度。设专 (兼) 职能源统计员, 建立能源消耗台账, 准确掌握能源升降数据, 定期进行能源分析, 全面收集、整理、报道各单位节能工作的成功做法和总结工作中存在的问题, 寻找解决问题的方法。四是找准问题, 明确任务。各单位按照股份公司节能减排工作的总体部署, 结合实际, 按照“严、细、实”的管理作风, 集中时间、集中人员, 开展调查和排查, 找准存在的问题和原因, 规划节能目标, 实现节能改造。经过全体员工共同努力, 锻件电单耗下降83度/吨、煤气电单耗下降1度/千立方米、煤气耗用的煤单耗下降1.24吨/千立方米、钢水耗用的氧气单耗下降2.23立方米/吨。

针对企业管理费用的控制的分析 篇11

【关键词】管理费用；意义；现状；控制措施

企业在激烈的市场竞争中想要占据有利位置，需要严谨有效的内部管理，处理好成本与销售收益之间的关系。企业在开展管理任务期间，会产生一部分费用，对于这部分管理费用，如果不能科学的控制，必然会增大企业的运营风险，如果管理费用带来的资金支出超出了财务支付能力范围，还会造成企业无法正常运行的情况发生。企业开展生产任务期间，也会产生运营费用，管理费用是由内部控制产生的。文章针对企业管理费用的产生定义以及控制形式进行分析，帮助提升企业运营期间稳定性，在激烈的市场竞争中占据有利位置。

一、管理费用的定义

企业日常运营中需要对员工进行教育培训，以便更好的落实管理制度。企业经营期间内部管理，环境净化，公共基础设施建设等方法，都会产生相关费用。只有对管理费用进行严格定义，才能够高效开展控制计划。企业为提升市场竞争力，会通过调查的方式来对市场进行分析，探讨有效的发展方案。此时产生的费用也会被划分到管理范围内，由此可见管理费用的产生形势有很多种，并且复杂多变。控制期间要对费用产生原因进行详细分析，既要保障企业管理任务能够正常开展，同时也要避免出现资金无效支出造成的浪费现象。

二、提高对管理费用控制的意义

1.降低企业成本

企业运营成本直接影响到市场竞争力，对管理费用进行控制时，也要考虑市场经济变化特征，以最优化的管理形式来提高企业规避风险的能力。在对成本进行预算时结合真实的财务信息资料，这样所得到的结果才具有可行性，为企业运行提供稳定的财务系统保障。

2.完善企业的内部管理

内部控制开展过程中，各部门之间会加紧交流配合，将日常办公产生的费用支出记录在财务报表中。由此可见，加强管理费用控制，能够促进企业管理体系不断的更新完善，基层员工工作开展形式也更加规范。费用控制与内部管理是相互促进的，都需要完善的制度体系。财务管理工作需要各部分配合完成。

3.增强企业综合竞争力，改善企业市场形象

企业只有完成内部控制任务，才能够面对市场经济体系变化带来的压力，产品利润是随着成本降低而增大的。加强管理费用控制，有助于提升企业的综合竞争力，严谨科学的发展理念也会吸引更多客户的选择，实现低投入高回报的经营目标。员工是企业发展的人才保障，同时也是坚实基础，在控制管理期间，工作人员自身素质能够得到明显的提升。

三、我国企业管理费用控制的现状

1.控制效果得到有效的改善

管理费用控制已经得到了大部分企业的重视，开展期间不断总结工作经验，在控制成果上也取得了很大的进步。目前正在从传统的控制理念向新型管理控制理念进步，广泛应用到新技术，结合市场变化制定出具有长期发展潜能的管理措施。

2.管理费用增长比重低于企业扩大经营规模

根据调查得知，虽然管理费用每年呈上升的趋势，但与企业扩大经营规模的趋势相比，其比重较低。这说明了企业对于管理费用的控制能力不断加强，管理的效率不断提高，有利于企业进一步提高产品的生产效率，实现扩盈增利的目标。

四、加强企业管理费用控制的措施

1.制定管理费用的控制制度

首先要对现有制度进行完善，结合管理期间存在的问题来进行。通过制度的完善来带动企业市场竞争力进步。企业运营期间要加强各部门之间的交流沟通，财务支出要及时的记录在报表中，为统计阶段提供便捷性。控制制度在试运用期间如果发生了明显的冲突问题，可以重新优化调整，以企业的宏观发展为前提来进行。基层员工发现问题也能够及时的向上级领导反映。

2.健全预算管理制度，提高预算执行能力

在企业的财务管理中，一个重要的部分就是预算管理，企业要加强预算管理和控制，建立严格的管理制度，并且严格执行。

3.加强内部控制，完善绩效监督制度

企业的内部控制是企业进行管理费用控制的主要环境，为了确保企业的管理费用控制制度有效地执行，企业必须建立一个良好的内部环境，通过加强内部控制，严格不同部门之间的工作，提高部门之间的合作与交流，形成企业上下一心的工作氛围。此外，对于企业的工作人员，必须实施严格的绩效监督制度。将工作人员的奖金、补贴等与其具体工作相联系，对于严格执行管理费用控制制度的员工，予以奖励以及鼓励，而对于消极怠工的工作人员，则处以扣除奖金等惩戒措施。

五、结束语

企业实现管理费用的控制，不仅是企业进行基本的生产经营的需要，更是企业进一步扩大经营，实现企业改革的必经之路。提高企业对管理费用的控制，首先需要制定健全的控制制度，还需要企业所有工作人员上下一心，认真执行，加强监督，确保企业的每一笔支出都有明确的流向与作用，最终提高企业的综合竞争力，决胜于市场经济。

参考文献：

[1]宋海滨，杨秋华.企业管理费用的管控方法[J].经营与管理.2011（03）

[2]张卓.论企业管理费用的控制措施[J].现代商业，2012

[3]杨丽燕.浅议企业管理费用控制的意义及对策[J].现代商业，2013

作者简介：

企业费用预算管理 篇12

关键词：公司,固定类费用,预算,事项管理

费用是公司运营的基础, 提高费用资源使用效率, 尤其是加强对受市场因素影响较小的固定类费用的精细化管理水平, 对于提高公司盈利能力具有重大意义。

一、固定类费用预算事项管理内容

(一) 固定类费用预算事项管理含义

费用是指公司在经营管理过程中为了取得营业收入而发生的费用, 包含直接材料费、生产费用、销售费用、管理费用、财务费用等。固定类费用是指受市场因素影响较小, 与营业收入直接关联性较低的费用, 包含管理费用、生产和销售中相对固定的基本运营费用等。固定类费用一般包含的具体内容有:管理、后勤类人员人工成本;房产、车辆折旧费、租赁费、修理费、物业管理费、房产税、车船使用税、土地使用税、无形资产摊销等资产相关类费用;以及日常管理发生的业务招待费、差旅费、会议、培训、公杂、咨询费、诉讼费、董事会会费、外事费、印刷费等日常运营费用。

事项管理是指将费用内容进行细化, 分解到具体的明细事项进行管理, 例如会议费可以分解到各预算单位具体的会议事项, 财务部门年度决算会议、车险部业务发展研讨会等。预算事项管理是指在费用预算管理工作中, 按照事项进行预算资源分配和控制的管理方法。

固定类费用内容一般比较固定, 年度之间具有延续性, 例外事项比较少, 年度预算编制工作时可预计性比较强, 因此具有事项管理的可行性。

(二) 固定类费用预算事项分类

固定类费用预算事项是在上述固定类费用内容基础上细分后的具体明细事项, 按照不同的分类方法, 可分为以下几类:

1. 按公司战略发展影响区分, 可分为战略性支出事项和非战略性支出事项。

战略性支出事项是根据公司战略发展需要发生的支出, 对公司长远发展具有重要意义, 一般是必须重点支持的事项, 例如与战略发展相关的研究、重点产品研发等;非战略性支出事项是公司日常经营管理中发生的其他支出。

2. 按事项支出必要性区分, 可分为刚性事项和弹性事项。

刚性事项是必须发生的事项, 例如水电费、网络线路租赁费等;弹性事项是根据经营管理需要发生的事项, 每年可根据具体情况进行调整, 例如营改增专题培训等。

3. 按事项时间区分, 可分为上年结转事项和本年事项。

上年结转事项是上年已经确定开展但尚未结束, 本年仍需发生费用的事项, 此类事项一般都有合同或者内部文件约定, 结转事项在本年一般归为刚性事项, 例如某跨年软件开发费、跨年物业费合同等;本年事项为年度内发生或者年度内启动相关工作发生部分费用, 剩余费用结转到以后年度支付的事项。

(三) 固定类费用预算事项管理的意义

预算事项管理一方面有利于核实各预算单位编报的具体工作事项预算与部门主要工作是否一致, 与公司战略和业务发展思路是否相符, 通过资源分配引导工作效率的提高;另一方面有利于预算额度的合理核定, 通过具体工作事项的内容、费用标准、数量等, 很容易确定具体事项的预算额度, 对于公司各单位也比较透明、公平, 避免部门预算包干。

二、固定类费用预算事项管理措施

(一) 预算事项资源分配

预算资源分配是费用预算管理工作的起点, 也是重点和难点。采用合理的方法分配预算资源对于后续预算控制及激励具有重要的影响。

1. 建立事项标准体系。

事项标准体系是指对费用事项建立标准, 对于预算事项额度的核定和具体执行都有标准可依。 (1) 事项标准分类。事项标准分为单价标准和量标准。单价标准是具体费用事项的支出标准, 例如差旅费住宿标准、会议费人均标准等, 单价标准对费用支出进行驱动因素分解后, 建立在相应价格因素之上;量标准是具体费用事项与量相关的标准, 例如某类性质部门会议召开次数、会议参加人数等, 量标准建立在相应与量相关的驱动因素之上。 (2) 驱动因素。驱动因素是对费用的影响因素进行分解, 提高费用额度核定的科学性。不同费用事项的驱动因素不同, 但是同一费用事项应保持一致, 以体现各预算单位之间预算额度核定的公平性。不同费用事项驱动因素不同, 需进行针对性的分析, 例如会议费驱动因素为会议类型、部门性质等;会议类型不同, 单价标准不同, 比如公司级会议, 人均标准相对较高, 部门级会议, 人均标准相对较低;部门性质不同, 量标准不同, 年度内召开会议次数、参加人数、会议天数等不同。差旅费驱动因素为职级、部门性质等;职级不同, 单价标准可不同, 乘坐交通工具及住宿标准可不同;部门性质不同, 量标准不同, 出差人次、出差天数情况不同。 (3) 逐步建立、完善事项标准体系。公司费用内容一般较多, 针对不同的费用事项建立细化的标准体系, 是一个长期的、动态的工作, 尤其是对市场价格不透明的费用标准的确定。事项标准的确定应与具体工作内容和目标相结合, 根据长期的市场招标、研究经验和内部管理协商, 不断完善、优化。事项标准体系的建立分为内部管理规定和外部采购确定, 内部管理规定主要针对内部管理需要确定的事项标准, 例如差旅费、会议费、招待费标准等;外部采购确定主要依据市场价格确定, 例如软件开发费、电子设备维护费、装修改造费等。两者也存在一定联系, 通过外部集中采购住宿酒店等规范差旅费、会议费标准;长年维护的电子设备费用也可以通过内部规定, 避免价格、服务质量的较大波动。事项标准体系可以通过公司采购系统、费用报销系统等进行系统控制, 在预算确定、费用使用控制时作为重要参考依据。

2. 建立事项选择机制。

事项选择机制是指在有限的费用资源内, 对编制的预算事项进行选择。事项选择机制以预算事项管理为基础, 针对预算编制时不同的费用事项, 采用一定的方式更好地分配资源。

目前, 很多公司固定类费用预算编制后, 在后期审核过程中, 预算编制部门很少有机会直接向预算管理委员会解释不同预算事项的重要性, 甚至可能是财务部门根据往年费用事项支出情况筛选预算事项或确定预算额度, 主观判断因素较大, 可能导致重要项目被取消或预算额度下降。

建立科学的事项选择机制有利于提高预算核定的公平性、合理性。事项选择方法的确定是事项选择机制的重点内容。具体方法如下:首先, 财务部门 (或者预算管理委员会办公室) 制定预算事项选择规则, 可以以分值表示, 从是否属于公司级重点项目、必要性、效益性等方面细化评分标准, 赋予分值权重, 例如公司级重点项目占50%、必要性占25%、效益性占25%等。预算管理委员会确定后下发预算编制单位执行。其次, 预算编制部门在预算编制时, 对于不同费用类型的预算事项分别进行排序, 自我评分, 并对项目内容、必要性、效益性等进行详见说明, 提供量化数据。然后, 在预算审核时, 对于公司级重点项目内容提交公司企划相关部门审核, 与公司重点工作目标相衔接;各归口管理部门对预算编制单位提交的预算事项评分从专业角度进行审核, 并统一进行排序、评分。归口管理部门的审核标准应该是公开的、透明的。财务部门 (或者预算管理委员会办公室) 对公司企划相关部门和各归口管理部门确定的具体预算事项评分、选择情况进行汇总, 统筹考虑各类费用的整体资源分配情况。最后, 预算管理委员会对各类费用资源分配情况以及该类费用内具体预算事项选择情况进行审定。如果预算编制过程为“二上二下”, 也可以根据预算管理委员会第一次审核情况, 反馈预算编制单位, 提供预算资源调整机会, 在有限费用资源内调整具体预算事项顺序, 经归口部门审核后, 再次提交预算管理委员会审定。同时, 对于预算核定时未纳入下达预算, 排序靠后的事项进行储备, 年中预算执行过程中, 如果部分预算事项根据实际情况未执行, 或者通过成本控制执行额度低于下达预算, 节约的预算资源可以优先用于储备事项。

3. 建立预算额度总量核定模型。

对于性质相同或相似的部门、分子公司、事业部等, 例如同样销售公司产品但处于不同省份的分公司, 可以根据往年费用情况、行业费用情况等, 建立预算额度总量核定模型, 预算总量确定后, 可按前述方法分解到具体的预算事项, 从而提高预算额度核定的标准化和合理性。

建立模型时, 应对影响费用的因子进行分析, 具体为工资与人数、工资标准相关, 人工配套成本 (保险、福利、工会经费等) 与法定比例和历史缴费情况相关;房产折旧费、房产税等房产费用一般变化不大, 可按上年支出情况确定;招待费、差旅费、办公用品等日常运营费用与人数、人均标准相关;车辆使用费与车辆数、车均标准相关等。

影响因子确定后, 可进一步确定各因子费用额度。人数可根据同类预算主体营业收入规模、人力资源政策或者公司管理需要确定, 例如在考虑基本运营人数基础上, 不同收入规模的公司可增加一定配备人数;工资标准按照公司统一政策确定, 考虑不同地区物价差异;房产费用可按上年支出情况确定;招待费、差旅费、办公用品等日常运营费用人均标准可按上年公司平均标准确定, 并考虑不同地区物价差异;车辆数按公司规定配置数量确定;车均标准分为油费、停车费、修理费、折旧费、车船税等, 折旧费、车船税按实际支出数确定, 其他费用标准可根据上年公司平均标准确定, 并考虑不同地区物价差异。

各因子费用额度加总即为该预算单位的预算总量。

例如:确定北京分公司固定类费用预算总量方式如下:总公司下属分公司平均规模为50亿元, 分公司基本管理运营人数为100人, 营业收入每增加10亿元, 可增加20人, 北京分公司营业收入规模为100亿元, 则北京分公司测算人数可按200人确定;公司总体人员平均工资为10万元/年, 考虑北京物价水平, 地区系数为1.2, 则北京人均工资为12万元/年, 人工配套成本平均占工资的50%;北京分公司房产费用上年支出100万元;公司总体招待费人均标准0.01万元/年、差旅费人均标准0.02万元/年、其他日常运营费用人均成本0.05万元/年, 考虑北京物价水平, 地区系数为1.2;北京分公司应配置车辆数为2辆, 公司总体车均油耗1万元/年, 车均停车费0.4万元/年, 车均修理保养费0.5万元/年, 车均车辆折旧费用5万元/年, 车均其他费用0.5万元/年。

则北京分公司固定类费用预算构成为:人工成本2 0 0*1 0*1.2* (1+5 0%) =3 6 0 0万元, 房产费用1 0 0万元, 日常运营费用200* (0.01+0.02+0.05) *1.2=19.2万元, 车辆费用2* (1+0.4+0.5+5+0.5) =1 4.8万元, 固定类费用预算合计为3600+100+19.2+14.8=3734万元。

4. 建立预算事项归口管理体系。

预算事项归口管理是指对于不同的费用事项由专业对口部门进行审核、监督管理。例如会议费由办公室或者会议费标准制定者进行管理, 福利费由人力资源部进行管理等。

归口管理部门是对口费用的主管部门, 具有专业管理能力, 对于各预算单位预算事项额度的核定更加公平、合理。

(二) 预算事项控制措施

预算事项资源分配主要为年初对费用资源的分配, 实际执行过程中, 由于实际情况的变化, 年初分配的费用事项预算与实际使用情况可能存在较大差异, 而预算事项控制为预算执行过程中, 根据实际情况对费用的控制。

1. 预算事项使用控制。

许多费用预算使用者认为年初预算确定后, 就可以自行掌握使用, 但是如果实际经营管理情况变化, 有些费用事项可能就不需要了, 或者费用标准变化了, 使用时如果不加以控制, 就可能造成费用的浪费, 不利于费用资源的再分配。

预算事项使用控制的措施有很多, 但是很多公司控制措施比较滞后, 一般在费用发生后报销时, 由相关部门和财务部门进行审核, 事后控制容易造成利益主体部门与审核部门之间的矛盾。

因此, 建议进行事前控制, 在具体事项发生前, 由费用使用者发起动支申请, 根据审批权限, 由归口管理部门、财务部门和公司领导, 结合目前实际情况, 对费用事项预算及实际使用情况进行审核、审批;费用发生后, 在费用动支预算审批额度内的, 仅需财务部门对报销凭证进行审核, 不需再走审批流程。例如, 某个部门需要举办一个会议, 会议召开前, 应发起会议事项费用动支申请, 会议归口管理部门对会议召开必要性、参加人员合理性、召开地点选择等进行审核, 财务部门结合年初预算及目前实际情况, 对费用标准进行审核, 超过权限的, 需提交公司领导审批, 审批后, 才能举办会议;会议召开后, 实际发生费用在动支审批预算内的, 费用使用者提交报销单至财务部门, 财务部门负责报销人员对是否超过该会议动支审批预算额度、报销凭证等进行审核后予以报销, 超过动支审批预算额度的, 应重新审批后再进行报销, 重新审批的应注明超支原因, 并经相应权限的部门和公司领导审批, 并在事后评价时重点关注。

2. 预算分析监控。

费用预算分析应定期结合实际经营管理需要, 针对性地进行分析, 可以从部门、费用内容等维度进行分析, 可以对招待费、差旅费、会议费等重点费用项目进行专项分析, 可以在各预算单位之间进行对比分析, 也可以与行业公司进行对比分析, 从而查找预算执行和费用使用中存在的问题。

预算分析后, 应针对存在的问题采取相应的管控措施, 督促相应责任主体进行改进, 提高费用资源使用效率。

3. 预算事项事后评价。

预算年度结束后, 审计部门或者聘请外部独立机构对各预算单位的预算事项执行情况进行评价。评价内容可包含:预算事项分配资源使用情况, 是否存在未使用预算事项, 未使用原因;已使用预算事项资源效果, 预算事项最终发生费用与申请动支使用资源对比情况, 是否达到预定效果;未来的工作建议等。

同时, 可以结合预算考核, 建立相应的评价标准, 预算分析评价后, 对于评价分数较低的责任主体, 应重点进行督导, 并采取相应奖惩措施。

参考文献

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