企业成本费用控制管理

企业成本费用控制管理（精选12篇）

企业成本费用控制管理 篇1

摘要：在当今经济信息高速传播和发展的时代, 企业利用成本、技术、服务、品质取得竞争优势, 其中成本在企业的发展和竞争中起着至关重要的作用。企业的最终目标是实现企业价值的最大化, 即盈利。因此企业必须有效地控制和管理成本, 在企业内部形成一种节约成本的企业内涵和文化。企业要从成本控制的内涵出发, 提高节约成本的意识, 加强成本管理和控制, 使企业在市场经济下处于不败之地。

关键词：成本控制,节约意识,成本管理,合理标准

在社会主义市场经济下, 企业之间的竞争加大, 盈利仍是企业永恒不变的发展目的。因此企业从不同的渠道尽可能获得最大的利益, 其中节约成本成为一种客观有用的手段。随着信息技术的发展, 传统的成本控制管理模式已经无法适应新时代的步伐, 因此企业的发展就需要我们在成本管理领域涉足更深, 认真分析企业成本控制管理存在的问题, 并提出完善可行的措施。

一、成本控制管理的内涵和必要性

随着市场经济的不断变化, 每个企业都有自己的管理模式和经营理念, 因此每个企业都要从实际出发, 针对企业自身情况, 制定成本费用控制的合理标准, 从而获得更大的经济效益。

1. 成本控制管理的内涵。

成本控制内涵:是指运用以成本会计为主的各种方法, 制定预计的成本限额, 按限额来开支成本费用, 与实际成本相比较, 来衡量经营活动的成果和效益, 从而缩小差距, 提高工作效率, 达到优化预期成本限额的过程。

2. 企业加强成本控制管理的必要性。

(1) 成本控制对企业的长远发展具有重要的推动性, 它是企业增加盈利的根本途径。成本控制需要企业从自身实际出发, 这样才能具备一定的社会竞争力。 (2) 成本控制是企业经营活动的奠基石, 为企业的生存发展打下坚实的基础, 使企业有足够的胆量和能力去提升产品质量、企业品质, 创新管理模式。 (3) 成本控制对企业发展还起到了一定的保障作用, 企业的发展面临同业竞争, 政府课税、经济环境, 员工待遇、企业内部环境变化等外部内部因素, 因此成本控制为企业抵抗内外压力, 谋求自身发展提供有力的保障。

二、当今企业成本控制存在的缺陷

1. 成本控制观念陈旧, 片面强调成本的重要性。

成本控制观念无法适应新时代的步伐, 过分注重节约, 从而忽略整个企业效益的提高, 背离了企业价值最大化的最终目的。缺乏从现代成本管理角度考虑, 片面强调成本的降低, 将其作为评价成本工作业绩的唯一标准, 没有考虑到成本降低的限额, 从某种意义上降低了产品的质量和企业的信誉。这种只注重短期效率的行为, 将导致企业的竞争力大幅下降。

2. 成本控制方法单一落后, 无法及时全面地反映成本信息。

据调查, 我国目前大约有56%的企业使用品种法, 42.5%的企业使用分步法。但是当前小批量多品种的生产方式才适应世界生产发展的潮流, 即采用分批法计算产品成本。我国目前仅有6%的企业采用此方法, 这些数据表明我国目前的成本控制管理方法还比较单一落后, 难以满足科技化、信息化的时代要求, 从而无法提供及时、全面、准确的成本信息。

3. 成本控制机制模糊, 缺乏成本控制管理的市场观念, 无法满足市场需求。

缺乏完善的成本控制管理模式和运行机制, 遇到问题过度依赖外部扶持, 没有通过企业自身寻找解决的方法。企业在成本控制管理中还缺乏现代市场的观念和意识, 脱离市场, 难以与市场中其他竞争对手作比较, 从而造成了企业革新的推后, 甚至无法满足市场的需求。

4. 重视生产过程, 轻视经营理念。

企业在市场中同时扮演了生产者和经营者两个角色, 但实际生活中, 企业过分强调生产过程的成本管理, 却忽视了企业内部其他部门对成本费用的影响, 从而阻碍企业的发展和生存。

三、强化企业成本控制管理的策略

1. 吸收新思想, 注重全局观, 促进长远发展。

企业应推陈出新, 采用战略成本的管理, 不再一味的强调节约成本, 而应该树立在保证产品质量的情况下尽可能节约成本的思想。要确定合理的成本限额, 企业发展不能违背其标准, 不能只取短期效益, 应着眼于长效发展。

2. 创新成本管理的方法, 保证决策的合理性。

企业成本管理需要先进的方法, 这样才不容易被市场淘汰。各个环节一旦衔接好, 运行机制完善, 成本浪费减少, 才能保证管理层做出合理的决策。具体的方法有:定额成本法、标准成本法、作业成本法等方法。

3. 树立全面的市场观念, 跟上新时代的发展节奏。

企业要树立系统的成本管理观念, 不能局限于生产领域的成本控制, 要考虑企业内部的牵制和影响。成本管理要随市场变化而变化, 环境变化将渗透到企业的预测、技术、销售、服务、决策等方面, 要贯彻技术与经济相结合的原则。

4. 保证企业成本信息的真实全面性。

企业成本管理机制不完善, 会造成成本信息失真, 所以企业应采取措施保证成本信息的真实性。这就要求企业建立健全完整的内部控制制度, 提高管理者和会计人员的职业道德素养, 加强市场调查和反馈, 企业的经营理念和决策要依据市场反馈做出适当的调整。

四、总结

企业的成本管理应适应时代和市场的变化, 要在保证产品质量和企业品质的情况下尽可能节约成本。企业要建立完善的成本管理机制, 要引进和创新有特色的管理方法, 管理者要调动企业员工, 树立科学的成本观, 采取有效的措施, 保证成本信息的真实合理性。加强战略成本管理, 持续地降低企业成本, 达到企业的长效发展, 从而实现企业的最终目的, 即企业价值最大化。

参考文献

[1]万寿义.成本管理[M].中央广播电视大学出版社, 2001, 10.

[2]陈圣群.企业成本管理战略[J].立信会计出版社, 2000.

企业成本费用控制管理 篇2

%的酒店经理对这样一个公式都十分熟悉：经营利润=营业收入-营业成本-税金-营业费用-财务费用，从该公式中我们不难看出，成本费用是酒店经营支出补偿的最低界限，其管理水平的高低会直接影响企业的获利能力。然而，这一简单公式所蕴涵的深刻管理哲学并非为每位酒店经理所掌握。本文从工作误 区与重点的角度谈谈酒店成本费用控制问题，以期和广大经营管理者进行一次有益的交流。

一、四个常见误区

有效控制成本和费用对经营目标的实现如此重要，使得绝大多数酒店决策者都十分注重成本费用管理，甚至还出现了“成本总经理”的说法。而正是由于过分强调成本问题，酒店往往不知不觉地陷入成本费用控制的误区和怪圈之中。

1、特性顾客合法利益

在控制成本费用时，每个酒店经营管理者都应该牢记两个公式，即“利润=价格-成本”和“低成本 低质量”。前者是日本著名企业丰田汽车公司的经营观，其基本涵义为在产品价格由市场决定的情况下，减少成本就能增加企业利润;后者则是对第一个公式的约束，对酒店而言，即指降低成本不能以损害客人的利益为代价。

然而，在现实经营过程中，有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准醒配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店失去市场，因为它们不但没有遵守“顾客就是上帝”的法则，却公然“在上帝头上动土”。

2、降低设备用品质量

为了迅速减小成本，低档酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在设备、用品上“打主意”。一般而言，主要体现在以下三个方面：

(1)采购时，不是借助科学的市场调查购买物优价廉的商品，而是试图用低价采购一般的设备或用品，以降低成本;

(2)不注重设备的日常维护，致使设施设备提前报废;

(3)某些设备老化或信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，最终影响了酒店的服务质量。

3、压缩正常营业费用

一座大型酒店的营业费用一般有25项之多，其中，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减。例如，若不对客房、餐厅、车队等部门的设施设备进行定

期大修，在短期内的确可以降低经营成本，但从长计议必将使大量设备提前报损。遗憾的是，不少酒店经营者由于追求短期政绩等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。

4、削减员工福利待遇

在开展成本费用控制时，酒店还容易步入另一个误区--克扣员工工资或减少正当福利，以降低企业的营业费用。如果酒店经营者抱有这样的想法，那就彻底错了。假日饭店联号的创始人威尔逊先生认为，“有幸福愉快的员工，才有幸福愉快的客人”。克扣工资福利不仅不能控制费用，还会导致员工把不满的情绪带到工作中，造成一些人为的浪费和额外的支出。更糟糕的是，员工的抵触情绪会明显降低酒店的对客服务质量。

二、五大工作重点

酒店对成本费用控制的方法较多，常用的有预算控制法、标准成本控制法、费用差额分析法及主要指标控制法等。笔者认为，选择适当的方法固然重要，但更为关键的是酒店管理层要明确控制的重点，即主导努力方向。

1、节能降耗

一般情况下，一座大型酒店的燃料和水电费要占正常营业额的5%左右，占全部营业费用的1/4强，由此可见节能降耗工作的重要性。根据美国国家标准局的一份调查报告，美国有代表性的酒店中一般都有减少15%￣30%和能源消耗的空间，这一比例在国内酒店业中可能更高。对酒店而言，节能降耗主要指合理控制燃煤和水电的使用量，具体对策如下：

(1)采购先进的节煤锅炉，并使燃煤的粒度和水分与其设计要求相符合;做好蒸汽管道的保温、维修工作，杜绝跑漏汽和散热损失;保证锅炉用水的水质，增强其传热效果;合理调节入炉的过剩空气系数，保持最高的燃烧效率;

(2)按照客房、厨房等部门对用水量的不同要求，分别设计科学和管道口径;加强管道、阀门的日常维护，防止漏水和长流水现象的发生;

(3)采用新型设备，降低变压器的能耗;根据不同场合及用途，合理选择各类节能灯源，提高灯源的发光效率;健全日常节电制度，如二线部门尽可能利用自然光、客房电路实行集中匙牌控制等;

(4)制定能源消耗监控比较表，及时分析和调整不合理的能源耗费。

2、采购水平

采购水平的高低不仅能直接决定酒店的营业费用和固定费用，还会在一定的程度上影响经营过程中的管理费用。实际上，控制采购成本有两层涵义，一上以更低的价格(包括货款、运费和磨损费)采购市场上的同类产品，二是确保所购商品或设备的质量。为此，酒店采购部门应把以下几点作为努力的方向：

(1)不断完善采购制度和改进采购程序，做到“任务到人、责任到人、奖惩分明”;

(2)经常开展市场调查，增强自身与供应商的谈判能力;

(3)积极拓宽采购渠道，推行采购招标，尽力实现“物美价廉”;

(4)合理控制采购的时机与数量，以降低购买单价、减少商品库存费用。

3、项目投资

客房升级、餐厅重装修、锅炉换型等项目的发生虽然间隔周期较长，但往往涉及的资金庞大并且会直接影响酒店未来产品的类型和档次，因而不容半点忽视。鉴于控制成本的目的，当前许多酒店在进行项目投资时都采用了出包的做法，这点值得肯定。但项目出包的程序需要优化，在这里，笔者提供一个理想框架，仅供参考：(1)开展项目价值估算，明确目标成本，并制定可行的筹资方案;

(2)面向社会广泛招标，投标书内容包括设计方案、材料标准、工程报价等;

(3)召开竞标大会，组织专家和使用部门评选最佳方案;

(4)方案实施;

(5)严格验收并投入试运营。

4、绿色食品

时下，创建绿色饭店在中国酒店业中呼声很高，这种经营理念无疑值得大力倡导。通过开展创绿活动，酒店既可以帮助客人树立人本主义的消费观，又能有效节约经营成本。举个简单的例子，假设一位客人在某酒店住两晚，如果该客人没有特别要求，酒店就不必换洗床单，第一天没用完的香皂也可留给客人继续使用，这样更能让客人有家处之家的感觉，同时也无形中减少了酒店的营业成本。

然而，在为客人提供绿色食品时需要注意三点，一是满足顾客的合理要求，不降低酒店的服务品质;其二，提高创绿活动的透明度，让客人明明白白消费;三是将所节约成本的相当一部分让利于客人。否则，客人会觉得店方在借机省钱，进而认为酒店的产品没有“物有所值”。

5、控制过程

控制过程主要指成本费用控制的制度出台、执行监督和方法改进等活动，实际上，这些内容穿插在上述四个工作重点之中。

(1)实行成本控制责任制

成本控制责任是经营目标责任制的一部分，其实质就是酒店在财务预算的基础上实现成本费用的目标管理，使各部门目标明确、责任到人。预测一个部门或某类具体商品的目标成本，常见的做法有标准成本目标法、预测价格倒扣法和计划平衡指标法等，其中，前两者运用得较为普遍。

所谓标准成本目标法，即酒店以标准成本为基础，确定某个部门或具体商品的目标成本(如公式1、2，以餐饮部为例)。

Cf=∑ QiSi(公式1)

式中

Cf为餐饮部的总目标成本

Qi为第i种商品(食品、饮料)的目标销售量

Si为第i种商品(食品、饮料)的标准成本

某食品的标准成本=预算营业收入×按标准配方的成本

销售价格

预测价格倒扣法，即酒店根据当前时常供需状况，以合理的预测价格和目标利润、目标销售量为基础，推导出商品的目标成本(如公式3，以客房部的标准间为例)。

C=P(1-Tr)-E/Q(公式3)

式中

C为单位标准间的目标成本

P为标准间的预测价格

Tr为综合税率

E为客房部目标利润

Q为客房部目标销售量

(2)加强监督、改进缺陷

为配合成本控制责任制的实行，酒店应成立专门的监督机构。该机构可由财务总监直接领导，或另高独立的审计部门(与财务部分开)，负责全面处理成本费用控制事宜，具体来说包括：协助各部门编制科学的成本、费用预算;开展成本差额分析，及时查清成本费用管理中的漏洞;对物料采购、设备维护、菜点制作等环节进行适时监控，发现问题要迅速处理;制定富有人性化的奖惩制度，有效推进节约成本费用的进程。

浅谈企业成本费用内部控制 篇3

【关键词】 成本费用内部控制

企业是在一定经济环境下运行的一个社会分系统。企业内部控制是企业管理的第一要素，具体内容包括：治理结构、机构设置、内部审计、人力资源、技术管理、企业文化等。其中企业文化既是企业内部环境要素的重要内容，也是上述其他内部环境要素构成内容形成的基础，比如先进的经营理念和精明的管理模式都产生于企业文化底蕴当中。企业要实现和采用什么样的方式落实企业内部控制，我仅就企业内部成本费用控制谈谈自己的几点看法：

1. 企业成本费用内部控制的概述和内容

成本是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工、机械使用和其他费用。费用是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。成本费用内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施，旨在实现成本费用控制为目标的过程。成本费用内部控制的目标是保证企业成本费用管理合法合规、资产安全、财务报告以及相关信息内容真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，属于企业内部控制的子系统，是企业内部控制的重要组成部分。事实上多数企业都以成本费用管理制度的形式建立了成本费用控制系统，只是有些企业形如形式，没有真正落实到实处，形成只有形式没有实质。

成本费用内部控制划分为成本内部控制和费用内部控制两个部分。前者关注企业产品的成本情况，旨在合理保证企业所发生成本的合理性、成本信息的真实性、可靠性和相关性，为企业管理层及相关信息使用者作为决策依据。后者重点关注企业的期间费用的比例、辅助费用的多少，比如财务费用、管理费用和销售费用三项期间费用。

成本费用内部控制制度内容包括：总则、目标与原则、控制内容。目前国内企业一般都具有一定的成本费用控制制度，但都属于硬性控制的单一方面内容，比如产品成本核算制度、全面预算管理制度、业务招待费管理制度、差旅费借款及报销制度等，这些制度只是从侧面反映一定的经济管理形式，对成本费用内部控制的整体框架的认识还不全面，不具体。

2. 建立企业成本费用内部控制环境和风险评估

环境是围绕着人类的外部世界，是人类赖发生存和发展的物质条件的综合体。我国企业内部控制基本规范认为，企业的内部控制环境是企业实施内部控制的基础。一个优秀的企业，在国家法律法规之规定的范畴内，制定自己的企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制；加强内部审计工作，保证内部审计机构设置和工作的独立性；制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策；加强企业文化建设，培育员工积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神，树立现代管理理念和强化风险意识。

企业成本费用内部控制存在一定的风险性，并且风险和收益并存，因为风险是由事件的不确定性所引起的，对未来结果予以期望所带来无法符合期望结果的可能性。企业应根据不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关信息，及时调整风险应对策略。企业存在风险，就应当对风险进行评估测试，建立具有独立性、权威性和可操作性的风险评估体系，业务流程制度，定量分析或定性分析方法和据以支撑的的信息系统。从企业相关的日常经济业务到企业财务报表的各个环节，企业的内部和外部环境等可能存在的风险进行分析、测试和评估，对产生直接影响或较大的风险事项信息要通过信息系统传达到管理决策层进行研究，由管理层或执行委员会向各部门提出风险控制的方案和措施来应对风险。

3. 梳理企业成本费用内部控制过程

成本费用内部控制过程实际上是一项控制活动，是企业为了控制成本费用耗费水平、降低涉及成本费用的各项风险所采取的各种控制措施，也就是说，是指在企业生产经营过程中，成本费用各级管理人员按照既定的成本费用目标，对涉及成本费用的各种风险进行控制，其目的是将风险控制在可承受度之内，使实际成本费用限制在预定的目标范围内。成本费用内部控制活动的主体是设计企业成本费用的各级管理人员；客体是企业生产经营活动中涉及成本费用的各项风险及成本费用业务流程；活动的目标是将涉及成本费用的各项风险控制在可接受的预定范围之内。

4. 强化企业成本费用控制的创新和理念

在市场经济的今天，经济环境发生的剧变，信息技术的发展，一是给企业提供了更好的成本控制手段；另外全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竟争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

在现代企业和一些新兴的服务行业中，制造费用和间接费用的比重越来越大，传统计算出来的产品或商品、服务的成本与其实际耗费资源之间的差异越来越被管理者引起重视，并利用新的作业成本法为企业管理者分析产品成本和寻找降低产品成本途径（作业链和价值链；寻找不增加价值的作业；分析可能降低的成本金额）的一种手段。因此企业应当建立一套完整的新型的战略成本管理理念、质量成本管理理念、环境成本管理理念、目标成本管理理念和其他与成本管理相适应的管理制度；企业应当树立宏观成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，从“投入”与“产出”的对比分析来对待“投入”的合理性和必要性。

5. 应用现代信息技术对成本费用进行内部控制

《企业内部控制基本规范》第四十一条规定：“企业应当利用信息技术促进信息的集成实现共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用”。信息是管理和决策的依据，基础信息的真实性、全面性是信息平台传递质量的关键。因为基础信息是一级未经处理和修饰的原始信息，它具有最真实最完整的数据，二级信息是通过管理者提练、汇总的信息资源，根据不同管理的需要，信息内含发生了变化，但是应用信息技术进行内部控制管理对初始信息要求很高，信息技术系统功能的要求也高。

6. 建立企业内部监督机制

2008年6月28日财政部等五部委共同印发的《企业内部控制基本规范》第六章第四十四第至第四十七条对内部监督作出了相关规定，“成本费用内部控制系统的有效运行离不开内部监督机制的建立和完善；对成本费用内部控制实施情况进行评价、及时发现和纠正错误及舞弊行为、对内部控制缺陷予以弥补，是内部监督的主要内容。成本费用内部监督的一个重要工具是成本费用内部审计，这是开展成本费用内部监督其他相关工作的基和前提”。

结束语

企业能否在变幻莫测、充满风险的市场经济环境中生存和发展，企业内部控制和风险管理已经成为现代企业至上而下的管理核心，企业应当建立完善的适合本企业业务特点和管理要求的治理机制及成本费用内部控制制度，并在企业内部广泛宣传和普及内控管理理念。

参考文献：

[1]程新生.2004.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究.会计研究（04）.

[2]樊行健.2009.成本费用内部控制.大连出版社.

[3]樊行健，付洁.2007.企业风险管理与内部控制.会计之友（10）.

[4]马艳秋.2007.成本费用内部控制相关问题研究.商业经济（05）.

[5]苏建强.2007.试论成本费用控制.西部财会（09）.

[6]杨雄胜.2005.内部控制理论研究新视野.会计研究（07）.

企业成本费用控制管理 篇4

这是一家专业从事洗涤和口腔护理用品的生产企业, 年销售上百亿元, 每年销售费用投入数亿元。为有效控制销售费用成本, 把资源用在刀刃上, 企业需建立一套从费用预算、活动申请, 费用结算及统计分析等全过程管理, 并与现有ERP、移动商务等系统无缝集成的费用管理综合系统 (简称EMS) 。

1. 企业费用管理存在的问题

通过对总部、分公司的费用情况调查, 了解到企业庞大的费用支出基本上以手工为主, 在执行合同、费用申请、费用报销过程中, 存在着总费用无预算, 政策落实不到位, 违规现象难控制, 管控约束压力大, 费用报销分总公司和分公司列支信息无法集成共享, 数据分析难度大, 无法为领导决策提供支撑等问题。

2. 企业对费用管理系统的需求

在理解集团对费用管理战略要求基础上, 分析了业务部门的个性化的费用管理需求, 提练出需求如下:⑴系统建设主要设计需求:按费用管理PDCA (计划、执行、控制、分析) 闭环流程设计思路展开, 而非单独的费用报帐功能软件开发系统。⑵基于流程系统建设思想, 系统建设的过程既是集团及分公司费用管理流程梳理优化的过程, 也是业务财务费用审核、稽核处理方式优化过程, 同时也是相关基础管理工作有效固化优化过程。⑶费用管理预算部分非全面预算的概念生成的财务预算总额, 费用发生按总额冲销、扣减的概念;而是绝大部分都是通过渠道、终端合同的预算和计划来约束费用发生申请和审核;渠道、终端合同格式各异、费用名称有差异, 合同数据量庞大。⑷对于相关差旅等有关固定标准的内容可以通过代码化、数字化的方式处理, 申请流程和报销流程自动约束控制;同时大量费用发生稽核附件电子化管理。⑸费用系统是可配置、灵活管理的费用管理综合系统, 包括费用管理部门、用户角色、功能、职责、权限、工作流、审批层次结构、费用类别项目、预算计划合同模板及项目、费用申请模板及项目、费用报销单模板及项目等要求完全可以配置应用;以适应集团的快速发展和体系的变化调整。⑹费用管理系统非单一孤立的费用专业管理系统, 而是和集团的ERP系统、分销物流系统、人力资源系统、移动商务系统、协同管理平台等系统无缝集成应用的综合管理系统。实现无缝集成企业统一信息平台集成。

二、费用管理解决方案

1. 费用管理设计思想

EMS系统解决方案的目标是帮助企业管理者回答以下费用使用过程中的问题:⑴是否应该花费这笔费用?⑵应该支付多少费用?⑶从哪里支出费用?⑷费用花费到哪里去了?

2. 方案设计要点

⑴基于预算的费用管控:系统基于费用预算的结果对费用的使用过程进行监管。作为费用管理系统的职责是在系统中管理相关的费用预算的执行过程, 提供全面的监控防止费用使用偏离公司的经营计划而导致年度的经营指标无法完成。

⑵费用数据的多维分析支持:能够使得决策管理者按照需要从多个角度来进行预算划分并进行实际费用使用的统计。在销售费用管理领域, 这一点尤为重要。系统将支持客户, 产品, 时间、费用类型等维度。

⑶工作流引擎:采用工作流引擎来配置审批流程。审批流程的定义不采用代码固化而是通过流程引擎通过图形化编辑和脚本编写的方式来完成, 大大缩短了新的流程的开发和流程变更所需要的时间和工作量使得系统的适应性和扩展性更强。

⑷费用规则控制:目前企业的费用管理审批过程中, 有大量的规则逻辑存在。某些规则需要销售数据和合同约定的支持。在系统中将固化部分规则来自动提供规则校验, 使得审批工作更加简单并且减少可能的疏漏。

3. 方案设计框架

⑴费用预算

基本要素:所有的费用花费都需要指定费用预算源, 费用预算源分有明确预算金额限制和有着动态的支付限额两类。每个预算项目都有不同层级的控制者。

预算结构:费用源定义要素:基本信息、子项明细度定义、系统行为控制字段等。

费用子项预算定义要素:基本信息、金额信息、维度限制等。

预算监控:在任意时候出具实时的预算实际比对报表 (BVA报表) , 能够让管理者随时了解各个费用预算控制点的当前预算使用情况。

⑵费用类型

三级费用类型成为费用系统中费用类别汇总层级维度。一种费用类型一般需要有一个默认的入账科目号进行对应。有科目对应的费用类型通过ERP接口进入到财务系统中。如超市的海报费用, 其大类为营业费用, 一级分类为超市业务宣传费, 二级分类为海报费用。

⑶费用维度

为了能够将费用预算源进行分割和在费用的使用时能够明确费用用途而建立多个维度。比如销售费用将在客户维度、产品维度、时间维度上进行分析。每个维度最终关联的是业务实体。系统支持客户、产品、费用类型、广告媒体、时间、区域等维度。

⑷费用使用

流程入口:费用系统根据不同业务提供不同的单据, 为每种类型的业务来定义一个系统的处理流程。

费用申请:根据系统中定义的流程入口, 选择对应的业务申请入口进入费用申请单填报, 系统根据费用申请单的业务流程名称激活对应的审批工作流, 申请审批通过后, 进入业务执行阶段, 督查人员通过手机移动商务系统进行执行情况督查。

费用结算:在费用结算申请、审核时提供规则校验功能, 部分业务审核时自动关联其他系统信息 (如分销物流、移动商务等业务执行真实信息) 。

财务入账:在完成了费用结算的审批后需要根据支付方式来确定是否需要进行ERP的过账审核。

⑸费用分析

系统提供所有的费用源的预算使用情况BVA报告, 提供各种不同的维度条件的费用使用查询分析和详细统计报表。

⑹系统接口

成本中心、供应商、产品成本等来自ERP, 产品、客户及其维度销售数据等来自分销物流, 员工信息来自人力资源系统, 费用的真正性来自手机移动商务系统。

三、费用管理系统实施效果

港口物流企业成本费用管理论文 篇5

【关键词】成本费用管理 企业内部管理

一、成本费用管理的基本任务

实行长期和短期、定期和不定期、综合和专项的成本、

费用预测，研究成本、费用变化规律，预测成本、费用的发展趋势，确定成本、费用目标。

编制切实可行的成本、费用预算，提出和制定降低成本、费用的任务和措施，控制和监督营运生产过程中的各项支出，确保成本、费用预算的完成。

正确及时地计算各项业务的实际成本，反映港口物流企业经营成效，为经营管理决策提供基础资料，分析、考核成本、费用预算完成情况，研究成本、费用升降的原因，为进一步挖掘降低成本、费用潜力，持续改进成本、费用管理提供支持。

二、做好成本费用管理的基础工作

健全原始记录。根据生产管理和成本、费用管理的需要，规定各项原始记录的格式、内容、填制规则、签署、传递程序和管理制度。加强定额管理。建立和健全各项技术经济定额，并应结合技术改进、工艺变动等影响生产效率的情况及时进行修订，不能制订定额的各项支出，要定期编制预算，纳入成本、费用预算，实行预算管理。加强分货类成本核算。生产单位加强专项成本核算管理，以货种、专业码头为核算单位进行细化成本核算。

严格计量、验收制度。物资进库要核实数量、检验质量，交接、出库、消耗都要计量，收发、领退都要经过有关人员审核、签证，并建立定期和不定期的盘点制度，保证帐物完全相符。

严格遵守成本费用开支原则和划清成本费用界限，严格执行国家统一规定的各项成本费用开支标准。

三、成本费用管理的责任

财务部：宣传国家有关成本、费用管理方针、法规，严格执行财务制度;协助单位负责人组织领导本单位的成本费用管理工作，组织执行成本、费用预算，正确核算成本、费用，并对核算成果的真实性负责;组织审查成本、费用预算和重要的财务开支，定期检查各单位完成成本、费用预算情况，及时组织有关部门研究解决有关问题;协调各部门在成本、费用管理方面的关系，督促有关单位降低消耗，节约费用，提高经济效益;分解下达有关成本、费用指标，编制成本、费用预算，指导和组织成本、费用核算，分析、预测、控制等综合工作，提出降低成本、费用的意见和建议;参与企业重大经济活动的研究调查，有效地控制成本、费用。

劳资部：负责制订、控制、考核劳动定额和人员定额;编制工资和劳动生产率计划;加强工资的日常管理，正确计算各种工资和奖金，改善劳动组织，平衡、调剂劳动力，严格执行劳保用品发放标准和范围;按期提供工资费用核算及分析资料。

发展部：组织制订承包经营目标，研究、分析经营管理中存在的问题和改进办法，监控企业经济运行情况，定期提供成本管理和经济运行情况的调研分析;负责项目投资的可行性研究分析，为领导决策投资提供参考。

技术部：负责推广新技术、新工艺的使用，促进生产效率提高;加强定额管理，督促、指导生产经营单位实施消耗定额管理;加强设备使用的监督检查，加强设备完好的考核，促进生产单位加强对设备的养用管理，提高设备完好率。

基建部：负责编制基本建设计划、规划，基建及港口设施维修管理，工程技术方案审核，工程进度、质量和预算控制，编制用款计划，及时提供有关的统计资料。

业务调度部：合理安排船舶靠离，减少移泊、远距离作业等不合理环节，有计划、合理地调配库场利用，减少重复作业和远距离作业;合理调配各种生产资源的使用，协调码头生产高效率、有序地进行;加强货运质量控制，减少货损货差，减少赔偿;合理控制揽货经费开支。

物资管理部：制订物资采购计划，有计划地安排采购，广泛收集、掌握采购信息，加强对采购过程的控制，批量采购应采用招标采购，不能采取招标采购的要货比三家，在不影响质量的前提下降低采购成本;严格控制库存量，在不影响生产正常需求的情况下减少库存资金占用。

办公室：编制企业行政管理费用预算，加强办公用品、低值易耗品领用的控制，及时提供有关的核算、分析资料。

生产单位：贯彻执行国家方针、法令、法规，遵守财经纪律制度;组织建立成本、费用管理责任制，分解落实成本、费用指标，实行归口、分级管理，努力增收节支，提高质量，降低成本、费用，完成各自负责的成本、费用预算;加强生产现场管理，做好生产事前计划，设计低成本生产组织。

四、成本费用管理的事前预算

成本、费用预算的编制原则。编制成本、费用预算要以合理的定额为基础，并与企业其他计划有关指标相衔接，保证成本、费用预算的可行性;编制成本、费用预算要严格遵守国家规定的成本、费用开支范围，并做到成本、费用预算和实际成本、费用计算所采用的方法一致，以保证正确分析和考核成本、费用预算完成情况。

成本、费用预算的编制程序。各单位根据年度生产计划结合各项消耗定额编制合理的年度财务收支预算上报财务部，财务部确定成本、费用指标，进行试算平衡，向各单位下达成本、费用控制指标，各单位根据下达成本、费用控制指标分解下达到各部门和责任人，按月度分解执行;制订降低成本、费用的具体措施，努力降低成本、费用。

五、成本费用管理的事中控制

成本、费用控制的原则：企业成本、费用指标的日常管理应坚持统一领导和分级、归口管理相结合的原则，即以总部为主导，使总部与生产单位成本、费用指标的日常管理相结合。

成本、费用控制依据：分解下达的成本、费用预算指标是控制成本、费用的依据，下达的各成本、费用责任部门应将归口管理的指标按所属单位提出分项指标。

成本、费用控制措施：实行全员参与、全方位管理、全过程控制的成本费用核算管理体系;建立低值易耗品管理台帐，加强物资领用管理，实行物资领用以旧换新;实施外请机械招标管理制度，严格规范外请机械作业工时和产量签证工作;严格规范杂作业费工时的签证管理工作;实施单机、单车、单船、分货类成本费用核算管理;实施目标成本管理和定额成本管理相结合;抓好质量成本管理，通过质量成本管理发现影响质量成本的因素，不断提高服务质量，降低故障成本;推行责任成本会计，划分责任成本中心，确定责任范围，编制责任预算，制定考核标准;实行财务网络化管理，通过财务网络化的实施，减少管理环节，降低管理成本;健全成本费用内控制度，强化财务成本监督机制。

六、成本费用管理的事后分析

按照成本、费用归口、分级管理的`原则进行成本、费用分析，通过分析、及时掌握成本、费用升降的原因，指出降低成本、费用的途径，改进成本、费用管理工作。

成本费用分析采用指标对比分析法和因素分析法，对各项成本、费用及其升降情况的分析应包括：成本、费用预算完成情况;成本、费用降低任务完成情况;单位成本的分析;营运支出项目的分析。

成本、费用预算完成情况和成本降低任务完成情况应重点分析：实际成本、费用与预算成本、费用、上期成本、费用的差异及原因;实际降低额、实际降低率与计划降低额、计划降低率的差异及原因;价格、费率、税率、汇率、利率变化对成本、费用的影响;消耗定额或费用水平变化对成本、费用的影响;产量、操作量、远距离运输、重复作业量变和各项技术经济指标变化对成本、费用的影响;货种构成变化对成本、费用的影响。

单位成本应着重分析：单位成本构成变化以及实际单位成本与预算单位成本、上期单位成本比较的差异;成本各项目增减变动对单位成本的影响;各项技术经济指标变动对单位成本的影响。

营运支出成本、费用的分析：外付费用，重点分析外付费操作量、计件工资单价、杂作业费和轮换工费对外付费总额及营运支出升降的影响;燃料、润料、材料、低值易耗品、轮胎及动力费用，重点分析消耗数量变动，价格变动对营运支出的影响;折旧费和修理费，着重分析增减变动原因和各项固定资产利用率对营运支出项目的影响。

七、成本费用管理的考核和监督

成本、费用指标是考核企业经营效果的重要技术经济指标。运输、装卸、堆存、港务管理业务考核成本降低率或单位成本，其他业务一般考核收入成本率或收入利润率指标，计算单位成本的其他业务也可考核成本降低率指标，根据考核指标完成情况兑现奖惩。

企业成本费用控制管理 篇6

【关键词】公路施工；施工企业；施工成本；成本费用；会计控制

一、引言

现阶段国内公路施工市场竞争越来越激烈，公路施工企业的生存情况越来越复杂，这在很多方面要求公路施工企业应不断的增强自身的内部会计控制工作，降低自身成本，更好的提升自身的市场竞争能力。因此，全面的实现公路施工企业成本费用内部会计控制有着非常重要的理论与实际意义。

二、公路施工企业成本费用内部会计控制的重点

1.人工费控制

人工费为公路施工企业施工过程中重要支出，因此为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点。在人工费用控制中应重点对定员定额费用进行控制，具体控制时首先应以定额的工时进行劳务人员安排，提升公路施工定员分配的合理性，从而增强公路施工劳动生产效率。其次，对劳务人员的工时进行定量的控制，将其控制在合理的范围之内，降低效率降低的劳务工时带来的成本消耗。

2.材料费控制

公路施工中所用的材料数量与材料类型非常的多，为公路施工过程中重要的支出项目，一般均占据到公路施工总体成本的70%以上，为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点。在具体的控制，首先提升材料的合理使用水平，防止由于材料的过度消耗而带来的不必要的材料费用的增加。其次，全面的落实并实行限额领料制度，进一步增强材料使用的合理性，对于超过了定额的材料，应找出超出的原因，并采取针对性的措施，防止以后再次超出。

3.租赁费控制

由于公路施工项目的地点具有较大的变化性，公路施工企业在进行公路施工时往往需在当地进行建设设备的租赁，其整体的花销也比较大，为公路施工企业成本费用内部会计控制的重点之一。在对租赁费用进行控制时，应采取主动控制的方法，制定出合理的租赁设备使用步骤，提升设备的开机率。同时也应当做好设备的维护工作，降低租赁过程中设备出现故障的概率，控制租赁费用的增加。

4.其他直接费用的控制

工程前期的场地租赁，临时设施费用，检验、检测费，场地清理费，施工现场的水、电、风、气费，安全设施费等因无法直接归集到以上三项的工程直接发生的相关费用为其他直接费，随着国家对环境、环保的日益重视，为了企业效益的最大化，直接费的发生比例越来越大，对直接费的发生和控制也成为不可忽视的方面。直接费的内控主要从事前的认真规划、事中的随时控制、严格的人员责任制方面入手。

5.其他间接费用控制

其他间接费用为除了上述三项费用以外的公路施工其他费用的总和，按照费用的性质可以分为管理费用与财务费用，前者是指公路施工中项目各个层级所需管理工作产生的费用。后者主要指公路施工贷款而需要支付的利息等相关的费用。

三、公路施工企业成本费用内部会计控制的原则

1.最低成本原则

在公路施工企业成本费用内部会计控制的过程中，应以现代化管理手段为基础，采用多元化的方式降低自身施工成本，深入的挖掘公路施工企业内部降低施工成本的潜力，从而使公路施工项目达到最大的社会效益与经济效益。

2.全面控制原则

公路施工企業在施工过程中通过采用全面控制的原则，能够较为有效的降低施工企业成本。在具体的全面控制的过程中，可以分为全过程控制与全员控制。全过程控制为从公路施工项目的开始到公路施工项目最终交付使用，均应当进行全面的控制，从会计控制方面来说，全程会计核算要和预算对比，特别超预算的支出，一定要和施工现场管理人员沟通确认。

3.权利、责任相结合原则

公路施工为一项系统性的工程，涉及的人员较多，因此，在进行成本费用内部会计控制时，公路施工企业的每位员工应根据自身的权利与责任，承担对应的成本控制责任，从而在施工企业内形成完善的成本控制网络，提升成本控制的可执行性。

四、增强公路施工企业成本费用内部会计控制的对策

1.实行会计委派制度

所谓的会计委派制度为公路施工企业将会计以独立的身份进行公路施工项目成本费用内部会计控制。通过将会计人员深入到施工成本费用控制的现场，能够增强各个部门经营决策的合理性。此外，在具体的实施过程中，公路施工企业应做好会计人员权益的保证工作，应保留其人事关系，其工资待遇应由集团总部进行发放，从而更好的增强会计人员的独立性。最后，最重要的是，整个项目结束，完整的项目会计核算资料能完整真实地表达这个项目的费用结构、获利能力，且能顺利地到达管理层手中，为以后的项目决策管理提供有力有据的参考。

2.提升财务管理人员的综合素质

提升财务管理人员的综合素质能够直接的增强公路施工企业成本费用内部会计控制工作更为科学合理的开展。在具体的实施过程中，应根据财务管理人员日常工作时间，制定出完善的在职培训与提升计划，使财务管理人员的综合素质得到不断的提升。同时还应当构建出对应的在职培训考核制度，将培训考核结果与其薪酬待遇直接挂钩，提升财务管理人员参与培训的积极性，更好的保证培训的效果，促使公路施工企业成本费用内部会计控制工作更为科学的开展。

五、结束语

综上分析，公路施工企业成本费用内部会计控制工作对降低公路施工成本有着关键性的作用。因此，公路施工企业应结合自身情况，构建出对应的成本费用内部会计控制制度，更好地提升内部会计控制工作的规范化，进一步的降低公路施工成本。

参考文献：

[1]许萍.作业成本法在施工企业成本管理中的应用——以公路桥梁施工企业为例[J].现代商业，2012，05：81-82.

企业成本费用控制初探 篇7

一、加强成本的事前控制

(一) 制定行之有效的成本控制标准

成本控制标准就是在产品生产之前, 对影响成本的各有关因素进行分析研究, 制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度, 将各项经济指标层层细化, 分解到各责任部门。同时, 相应地制定可控费用的管理办法, 做到控制指标与任务和奖罚激励措施并举, 增强广大员工完成指标的信心, 积极参与成本管理。该标准应尽可能制定得可以衡量, 比较具体且可以考核, 如果不能衡量差异, 就不能界定成本控制结果的好坏, 使控制进程难以操纵。该标准应抓住关健点, 而且数目不宜太多, 以便有利于控制。

(二) 建立成本控制的归口、分级责任制度

在成本控制的归口负责制下, 各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中, 生产部门负责生产任务的安排、下达, 保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额, 控制物资的消耗, 节约物资的采购、保管费用;劳动部门负责劳动的合理组织, 制定劳动定额, 提高工时利用率和劳动生产率, 控制工资支出。

(三) 制定切实可行的目标责任成本

目标责任是建设性、创造性的, 而不是处罚性的, 目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业管理目标。因此, 该责任成本就具有挑战性, 而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。

二、强化成本的日常控制

(一) 对材料成本的控制

1. 加强对采购过程的控制。

物资采购应实行归口管理, 集中批量采购。企业应设立专门的物资采购定价委员会, 该委员会由单位负责人直接领导, 主要负责对企业所需采购物资的信息采集、价格制定, 定期发布常用物资价格采购表或其他形式的价格表及已定价格的监督实施等, 该定价委员会不与供应商接触。按照“招标采购、货比三家”的原则, 合理制定采购方案, 尽可能就近采购, 以减少物资的运输费用。物资采购时, 物资采购部门应根据经管理层批准的采购计划和由价格委员会提供的采购价格, 进入正常的采购程序。对单项采购额在10万以下的物品货比三家进行采购, 单项采购额在10万元以上50万元以下物品的实行议标方式采购, 单项采购额在50万元以上的物品招标采购尽可能实行定点采购, 以保证物资的质量和交货期。建立物资采购来源渠道档案, 对物资采购来源渠道实行动态管理, 定期评审, 不符合要求的及时调整。

2. 加强对存储过程的控制。

制定合理的存储定额, 物资的存储定额通常是在一定管理条件下为保证生产顺利进行所必要的、合理的物资储备数量标准;不同的材料有不同的标准, 特别是大宗原材料和燃料要根据不同的季节制定不同的合理库存, 以减少资金浪费。加强存储管理, 应重点防火、防盗、防变质, 对于已经失去使用价值的物质要及时处理。

建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案, 从材料的投入、使用、转运等过程进行监控, 全部登记档案, 进行动态管理, 同时, 测算各类大型配件的使用寿命, 达不到使用寿命的, 对原因进行分析, 属人为原因的照价赔偿, 从而达到提高对大型材料的合理使用意识。对材料按类别或金额实行划片管理, 责任到人, 并对材料库存分类核定最佳储备量, 减少库存资金的占用。

3. 加强对生产过程的控制。

一是改进产品设计, 在保证产品质量的前提下, 改进产品结构, 降低材料消耗;二是改进工艺, 研制并使用新材料或代用料, 争取低投入、高产出;三是注重边角余料的回收利用, 实行合理套裁和修旧利废, 提高原材料的利用率;四是提高产品质量, 减少废品损失, 开展全面质量管理。

要控制材料消耗量, 首先, 应按标准消耗量 (定额) 为依据, 严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用, 需要超过限额领用材料时, 必须先查明原因, 经过一定的批准手续, 采用超额领料单进行补偿;其次, 要实行材料总量控制, 即对原来的各种定额实行重新测定, 降低各种定额的消耗量, 从而达到控制总支出的目的。

对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法, 重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。

建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品, 必须建立交旧领新的制度;对于应交回旧的物品而未交回的, 决不允许领取新的物品。

(二) 对工资的控制

对工资的控制, 主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中, 应根据工时或产量标准分配生产任务, 及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时, 以及工时差异和差异的形成原因, 按照责任归属, 把这些差异反馈到责任者或责任部门, 以便结合具体情况, 制订出新措施, 迅速防止不利差异的扩大, 巩固和发展有利差异。

(三) 对制造费用的控制

对制造费用的控制, 应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造费用的日常控制, 必须按月编制费用指标, 控制费用开支。每月开始前, 企业财务部门要会同有关费用的归口管理部门, 根据季度费用预算并结合各月具体情况, 对各单位确定和下达各项费用控制指标。部门要在确定的指标范围内控制费用开支, 其中固定费用应按项目控制开支绝对数额;属于变动费用的, 还应结合工时、工人人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达的指标对费用开支进行监督和检查, 促使费用指标的完成。

(四) 对销售流通过程的控制

销售流通过程的成本费用控制主要包括产品包装、运输装卸、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。应避免不顾成本地采取各种促销手段, 要在效益与支出之间进行权衡。

三、发挥成本事后控制的作用

成本的事后控制是事中控制的延续, 而事中控制是事后控制的前提。成本有事中控制, 就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制, 把它限制在合理范围以内, 以达到降低成本的目的。

(一) 形成一个正式的成本控制报告制度

应从下而上逐级编制成本控制报告, 向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致, 但应根据例外管理原则突出重要的信息, 而且还要同岗位责任制相联系, 区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式, 一般用责任单位的实际消耗同应达到标准相比较, 其差异反映了责任单位的工作质量。财务部门可以建立并完善有关成本台帐制度, 将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成绩效快报, 把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程, 提高对事前、事中和事后的成本监控能力。为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

(二) 开展成本差异调查, 尽快采取措施纠正偏差

成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差, 但它只是指出了存在问题, 而没有说明应采取的措施。那么, 就应该有针对性地采取措施, 查明差异产生的原因, 并分别情况, 分别轻重缓急, 提出改进措施, 加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正, 可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论, 提出多种可能的解决方案, 然后进行各种方案的对比分析, 从中选出最优方案, 并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

(三) 建立奖惩制度, 把各责任中心工作与物资利益紧密结合

把责任成本指标纳入考核范围, 按照“责、权、利”相合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全, 促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式, 例如, 对于普通员工的激励可采取奖罚浮动工资的办法实现激励;对于中层领导则以绩效考核为主, 辅以精神鼓励和一定的物资奖励。

总之, 成本控制的好坏, 直接关系着企业经济效益的好坏, 这已是一个不争的事实。但成本控制不是一句口号, 也不是一个人、一个部门能做好的, 它需要企业领导坚定的决心和勇气, 需要企业每一位员工积极参与, 需要采取科学的预算, 滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等措施, 才能使企业的成本得到有效的控制。

摘要：对于企业管理而言, 成本费用控制是永恒的主题。面对众多企业在市场中竞争, 看哪家企业具有成本优势, 服务优势, 品牌优势, 其中成本优势是最基本的也是最关键的因素。成本控制作为企业管理活动中的重要组成部分, 最直接结果就是降低成本, 增加利润。加强成本控制管理是企业提高管理水平, 增强市场竞争力, 提高企业效益重要手段之一。

关键词：成本,控制管理,方法

参考文献

[1]罗剑.试论成本费用的核算与控制[J].农业会计, 2008 (1) .

企业成本费用控制探析 篇8

成本费用控制是企业在生产经营过程中, 按既定的生产经营目标, 对构成成本费用的诸要素进行规划、限制、调节, 及时纠正偏差, 控制成本费用超支, 把成本费用控制在成本费用计划范围内。成本费用控制内容主要包括:物资采购及消耗费用控制、工资成本控制、费用成本控制。

企业要想生存发展, 必须实现由最初的货币资金投入到实物资产再到货币资金回收的价值增值, 成本费用控制在货币资金周转增值的过程中起到了非常重要的作用。一个企业即使销售收入再高, 如果对成本费用不加控制, 造成成本费用支出超过销售收入, 同样还是亏损, 实现不了预期经营目标。“凡事预则立不预则废”, 只有规划控制了成本费用, 才能灵活的将销售价格定在企业自身和客户共同能够接受的范围内, 从而扩大销售收入, 提升企业的市场竞争能力, 加强企业的盈利能力。正如沃尔玛创始人山姆.沃尔顿所说:“浪费一张纸, 也会使商品价格上涨。”节约和利润, 从来就是结伴而生的。

二、我国企业成本费用管理存在的问题

随着市场竞争的加剧, 企业越来越重视对企业成本费用的管理和控制。但是, 当前企业成本费用管理中仍存在诸多的不足和问题, 具体表现在以下几个方面。

1、企业各级管理人员成本费用控制意识淡薄

有些管理人员缺乏主人翁责任感, 消费讲究排场, 对成本费用控制不屑一顾, 认为对于企业来讲节俭就是小气抠门, 甚至产生抵触情绪, 只管花钱时找财务部门要, 反正筹款是财务部门的事情, 不会考虑投资回报和资金来源问题, 当企业自有资金不足时只能向银行贷款, 使用银行贷款就要支付利息, 到期需要及时偿还贷款, 否则容易产生更多的罚息, 长此以往增加了企业的实际负担, 形成了恶性循环。

2、企业成本费用控制缺乏系统性

企业通常具有成本费用控制的设想, 但编制的预算缺乏系统性、连续性, 没有很好的参照往年运营的历史数据、同行业数据以及当年预计情况编制。从而编制出的预算比较片面, 降低了预算的可执行性。

3、企业缺乏成本费用制约机制

成本费用控制没有与对部门的业务、绩效考核相挂钩, 无法实现责任落实, 形成部分管理人员对成本费用控制漠不关心, 看到浪费的现象认为与自己无关, 不加以制止。

4、忽视工程建设成本的控制

由于工程在建设过程中相关支出不计入当期的成本费用, 造成工程成本控制对企业经营管理不重要的表象。从而忽视了工程建设成本的控制, 待工程建设完毕结转为固定资产后才发现建设支出已经形成了一项不可控制的成本费用-折旧费用, 只能按照固定资产的预计使用年限平均摊销计入各期经营成本, 为以后经营成本的控制埋下了隐患。

三、加强企业成本费用控制的对策措施

针对当前企业成本费用控制中存在的上述问题, 可以从以下几个方面进行改进。

1、加强全体人员的成本费用控制意识, 实现全员协同

公司领导带头重视成本费用控制工作, 并加强员工成本费用控制教育, 强化员工的主人翁责任感。成本费用控制是全体人员共同的事情, 不单纯是哪个部门或哪几个人的事情, 俗话说“大河无水小河干”, 若公司因亏损导致缺乏运营资金, 那么员工的工资来源又在哪里呢?只有企业盈利高了个人才能得到更好的福利, 每名员工都应将自身得失与企业的发展紧密相连, 把公司当成自己的家来经营, 全员协同, 共同向成本控制一个目标努力, 任何经营行为都要考虑成本效益原则, 才会达到良好的管理效果。

2、全面发挥预算的事前预测、事中控制和事后分析职能

将全部成本费用分为可控费用和不可控费用, 按照谁使用谁负责的原则, 将可控费用按各归口责任部门进行分解, 由各部门事先提报费用预算以及编制依据, 财务部门根据历年成本费用数据并结合各部门当年预计情况进行综合分析, 确保数据的可靠性, 形成预算数据。

各部门负责人和财务部门共同对成本费用进行事中控制, 有了良好地控制过程才会有好的结果。对预算之外的支出原则上不予支付, 但如果是企业经营所必须支付的, 而在编制预算时未能预见到的, 根据成本效益原则, 由经办部门进行详细的成本效益分析, 财务部门核实认为预期收益将大于成本支出的予以支付, 并作为滚动预算调整的依据。

财务部门定期组织财务分析会, 通报企业的经营成果现状以及各部门分管的成本费用实际支出情况, 由各部门结合预算和上年同期数据对当期实际费用支出进行详细分析, 分析超支的原因, 总结节支的经验, 从而寻找更好的方法来控制成本费用。

3、完善成本费用考核机制

建立健全成本费用控制的经济责任制, 明确责、权、利, 与绩效考核相挂钩。各部门应抓好日常的成本控制工作, 严格按照预算计划金额控制各项可控成本费用, 而且可控费用与不可控费用不可互相挪用。制定、完善各项能源消耗、物资使用管理制度并严格执行, 本着正确使用、安全管理、节约能耗的原则, 避免资源浪费, 实行不定期抽查制度, 对违规行为进行处罚。同时鼓励员工从自己所从事的工作的角度去思考去发掘, 有无更先进的方法去提高工作效率、降低成本费用?企业对员工提出的合理化建议行之有效的, 按照所降低的成本费用的一定比例给予奖励, 逐渐形成公司要我控制成本费用变成我要控制成本费用的员工自发行为的格局。

4、高度重视投资决策, 控制投资成本支出

固定资产投资金额往往金额比较大, 对企业产生的影响也是重大的。投资决策前, 应根据市场行情科学的预测投资收益情况, 进行投资可行性分析。在综合考虑了资金时间价值的情况下, 只有净现值大于原始投资额, 该项目才是值得投资的。

同时对建设中的各项支出也要进行有效的监督控制, 避免建设期过度支出, 运营期被动买单的局面。

5、强化资金管理, 降低资金的使用成本

强化资金统一管理, 集中调度, 有偿使用, 内部使用资金模拟银行结算, 保持合理的筹资结构, 适度负债经营, 力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象, 务求保持良好的融资信誉。

6、规范采购流程, 严格控制采购成本

(1) 采购工作对减低企业的采购成本起着决定性的作用, 应选择责任心强、正直诚实、敬业的采购人员从事采购工作, 只有选对了人, 才能作正确的事。

(2) 对达到招投标规定的物资采购要严格按照国家相关部门的规定进行招标、投标、定标, 达不到招投标标准的物资采购实行比价采购, 选择3家以上符合要求的供货商索取报价, 由使用部门、采购部门、法律审计部门共同参与比价、物资质量鉴定、谈判、定价、合同签订全过程, 避免一人决定的现象。严把质量验收关, 对于价值高验收难度大的物资, 可聘请专家协助验收。签订采购合同时预留质量保证金, 最大限度地降低采购质量成本。

7、充分利用闲置资产, 避免资源浪费

使用部门提交采购计划前应先到物资保管部门确认有无闲置资产, 采购部门应根据采购总成本最低化的原则, 确定经济订购批量, 只有达到再采购点时才能实施采购。

总之, 成本费用控制是企业加强管理的重要内容, 是一项需要常抓不懈的工作, 企业的经营中时时处处都有降低成本的地方, 关键是有没有发现, 有没有自觉控制成本费用的意识。只有企业全体人员都行动起来, 养成勤俭节约的习惯, 主动地去控制成本费用, 企业才能不断地提高经济效益, 实现做大做强的战略目标。

摘要：随着市场竞争的加剧以及各种物质生产资料价格的飞涨, 企业如何提高盈利能力, 适应市场生存发展的需要, 是企业经营管理的首要问题。本文在分析成本费用控制的概念和重要意义基础上, 详细分析了目前企业成本费用管理存在的问题, 并针对这些问题, 从如何有效地降低成本费用的角度阐述了改善企业成本费用控制的具体措施。

关键词：成本费用,成本控制,预算管理

参考文献

[1]邓正红.砍掉成本出利润[M].上海:立信会计出版社, 2011

[2]贺玉强.做节约型员工[M].北京:中国商业出版社, 2009

[3]吴伟霞.成本控制9堂必修课[M].北京:中国纺织出版社, 2008

浅谈企业的成本费用控制 篇9

一、我国企业成本管理现状分析

综观我国报纸印刷企业成本管理现状, 存在的主要问题有以下儿个方面:首先, 成本管理观念滞后于生产管理。随着我国市场经济体制的不断完善和现代企业制度的日臻完美, 企业在市场中的角色业已发生改变。既是生产者又是经营者的企业在实际工作中往往缺乏完整的成本管理观念。报纸印刷业在定价时往往忽视销售成本、工艺复杂程度等对完全成本的影响, 从而无法实现收入和费用的有效配比, 使企业的经济利益受损严重;其次, 资本运营观念滞后。报纸印刷业往往缺乏资本运营观念, 从而导致资金利用率低下。这主要体现在企业将大量的生产经营资金用在许多效率低的环节, 造成资金成本上升, 资金周转率低下, 资本无法实现其保值增值的目的。不少印刷厂存在闲置物料和价值不菲的印刷机器等现象;其三, 缺乏对动态成本的认识。在现行的市场经济中, 激烈的竞争使得企业无法以提价的方法来增加利润。在产品市场定价保持稳定的情况下, 产品的成本也必须保持在一定的范围内, 否则企业便会出现亏损。事实上, 在传统的管理模式下, 印刷业对其生产经营所需原料和辅助材料的管理存在诸多弊端, 比如相关物料的价格变动无法及时体现等。这就导致企业忽视了动态成本的增加, 最终形成企业成本大于收入, 企业出现亏损的现象;其四, 成本管理跟不上企业发展的步伐。这主要体现在以下几点:1.对市场信息缺乏科学的分析和预测, 印刷业的成本管理缺乏市场分析依据;2.成本管理过度重视账面管理而忽视实物管理, 存在严重的账实不符现象;3.对实物亏空的处理不甚科学。当印刷业出现实物亏空, 企业往往将其记入相关成本以规避相关部门的审核, 造成企业成本不真实;4.忽视企业的动态成本, 缺乏对市场信息的调研, 无法实现对企业综合、系统化管理;其五, 物料管理滞后。报纸印刷业对物料的管理相对滞后, 对于企业的原材料及辅助材料在采购入库、保管以及领用等方面都存在死角。比如采购的材料品质低但价格较高等。

二、加强成本费用控制的主要举措

针对上述在成本管理上存在的诸多问题, 报纸印刷企业应当加强对其成本费用的有效控制。这要求企业以其自身的材料成本、人工成本和费用成本的控制为切入点, 制定相应的印刷成本标准, 做好成本费用控制的基础工作, 不断降低报纸印刷成本费用, 提高企业经济利益。

(一) 以报纸印刷的料、工、费环节为切入点, 控制成本费用

1.要从采购环节控制材料的成本。首先应当做到有效控制材料的采购价格。作为报纸印刷业, 其采购的材料主要是新闻纸、胶片、油墨、ps版等。为了提高采购效率, 企业应当设立单独的采购的部门, 采购部门在进行采购时需要综合考虑物料的性价比、供应商的诚信度以及供应商提供的信用政策等, 并将这些信息建立数据库, 通过分析选择合适的供应商。其次, 在企业内部建立严格的材料请购审批制度。对于新闻纸、油墨等物料的购买设立请购和审批两个相互分离的环节。仓管人员根据企业预算、生产经营情况以及企业的实际库存等填写材料请购单, 请购单需经过相关部门的领导加以审核并签署审批意见后生效并交由采购部门, 采购人员以此为据采购物料。这样可以避免盲目采购的行为。第三, 加强对应付账款的控制。企业在选择供应商时, 应当充分考虑供应商所提的信用政策、供货方式、供货价格等。对于企业需要大量采购的材料, 必须选择两个以上的供应商, 并以签订合同的方式进行采购, 以免在价格上受制于供应方。在材料入库时, 仓管人员要按照材料采购单上所列明细对入库的材料进行核实并验收。在相关金额、质量等与合同相符时, 出具材料收料报告单并将附件送财务部门作为付款依据。

2.不断提高劳动效率, 降低企业的人工成本。分析企业劳动生产率水平低下原因, 主要集中在企业员工的生产经验不足、工作环境欠佳、管理人员素质不高、原材料质量低下、设备运转不正常、先进设备不足等多方面原因。因此, 报纸印刷企业在不断提高劳动生产率水平时, 应当坚持以人为本的原则。比如印刷业在引进先进设备的同时, 应当着重关注企业内部生产人员的工作、生活环境, 改善工人工作的物质环境。员工在良好的环境下工作, 身心愉悦, 有助于劳动生产率的提高, 降低人工成本。与此同时, 印刷业可通过培训、集中学习等方式提高员工的印刷技能和素质水平。高技能的员工与先进设备相结合, 不断提高劳动生产率, 降低报纸印刷过程中的白破、黑破率, 降低人工成本。

3.控制企业的成本费用支出。伴随着科技的日新月异, 报纸印刷企业的大部分印刷设备更新换代进程加快, 新设备的引入对于降低报纸印刷过程物料的消耗起到举足轻重的作用。基于此, 报纸印刷企业必须结合实际情况修改原来的物料消耗标准, 制定新的标准。比如提高报纸的出报率, 降低白破、黑破损耗, 加强对油墨、新闻纸等的管理。这样就从降低相关物料消耗、加强对物料的管理方面实现对企业成本费用的初步控制。另外, 报纸印刷企业还应当加强对印刷设备的维护和管理, 减少维修费用的支出。同时, 报纸印刷企业还可以采取措施加大报纸产出量以降低产品的单位成本。

(二) 完善成本制度建设, 加强企业内部管理

1.完善定额管理制度。所谓定额, 是指在一定的生产技术水平下, 企业规定有关部门的产品的数量、质量应当达到的既定标准以及在该技术水平下企业相关的人力、财力、物力消耗应当控制在适度的水平。企业依据事先制定的定额编制企业的生产计划和成本费用计划, 并据此组织管理企业的生产。企业定额管理制度便是以此生产模式为主的一种管理制度。报纸印刷企业通过考核报纸出报率、明确油墨等物料消耗的定额标准、确定ps版的消耗定额、确定软片的消耗额度等来控制和管理报纸印刷成本。

2.建立健全存货管理制度。存货管理制度包括对存货的收发、计量、盘点等制度。对于报纸印刷企业来说, 主要是对新闻纸、胶片、ps版、油墨等原材料的管理。建立健全存货的收发、计量和盘点制度有利于保证报纸印刷企业的成本信息质量, 有利于加强企业的成本费用控制。在报纸印刷企业, 完善各种材料物资的计量和验收手续, 对于物料的采购审批、领用登记、保管记录以及盘点和清查等建立完备的信息账簿, 保证账实相符。

3.建立健全成本核算记录。对于报纸印刷企业发生的经营活动加以记录成册而形成相应的原始资料。建立健全报纸印刷企业成本核算的相关记录, 有利于实现报纸印刷成本核算的系统性、全面性和科学性;有利于明确相关经济责任, 从而实现成本费用的有效控制和管理。

企业成本费用控制之我见 篇10

1 建立合理的成本费用控制与管理的组织架构

合理的成本费用管控组织架构应包含有三个系统:一是决策系统, 包括决策成本费用控制与管理的总体目标, 制定成本费用控制与管理的战略措施。二是管理系统, 该系统以成本管控的总体目标和战略目标为指导, 制定成本费用控制和管理的计划, 行使协调。监督职能, 是企业成本费用控制与管理的组织架构中最主要的环节, 起着承上启下的作用。三是执行系统, 该系统一方面从已明确的成本控制责任出发, 层层落实, 下放到各具体的成本控制主体, 即各部门、各下属单位和各岗位职工, 从实践工作着手, 采取一系列战术和措施, 努力完成或超额完成各自分解到的成本费用子目标;另一方面, 据各部门、各下属单位的工作特点和生产成本的形成特点, 相应地制定二级成本费用控制和管理方案, 并按照企业成本费用控制与管理组织体系, 行使相应的决策管理职能, 以保证完成或超额完成各自分解到的成本费用控制与管理子目标。

2 实行科学的监管人员配置管理

在实际工作中, 特别是企业内部划分为小核算单位后, 相继出现了一些经营实体另立户头, 成本费用总部负担, 盈利自留, 而总部财权分散, 对下属部门的财务监督乏力, 企业效益流失的现象。针对这一事实, 必须对现行的财务管理制度进行改革, 下大力气解决好扩权、放权与必要集中的关系, 将分散的财权收归总部统一管理。为确保这一集权的实施, 各单位的核算员必须与原单位 (或部门) 脱钩, 划归总部财务部门统一管理, 聘用调度由财务部门决定, 工资薪酬由财务部门发放, 使核算员能在职权范围内尽职尽责地做好财务核算与监督工作, 使企业的成本费用控制与管理的目标切实落到实处。

3 改革供应体制, 降低采购成本

一个企业的兴衰成败从表面上看采购成本控制不是根本, 所以往往被企业家忽略, 但事实证明, 却是关键。健全的供应体制、完善的采购制度、合理的采购分工、科学的采购方式, 是降低采购成本费用的根本保障和措施。对于企业供应体制的改革应该说是重中之重, 可从如下几个方面入手:

3.1 采购供应过程的控制

针对资金紧张、资金占用较高的问题, 加强流动资金管理措施, 严格控制库存, 减少不合理储备, 运用合理的采购和供应方式, 降低采购过程的成本。一要重视市场信息, 择优选择。企业根据获得的市场信息, 分析不同的采购价格和费用支出, 选择质优价廉、运输方便的单位进行采购, 以降低成本。二要合理控制原材料和能源消耗。控制原材料的消耗可采用限额供料单, 有计划地按质、按量、按期向生产部门供应材料;控制间接生产用料的消耗, 可采用材料预算的办法, 编制用料预算, 完工后再进行差异分析。对于能源消耗的控制, 要做到经济合理有效地开发和利用。

3.2 制造过程的成本控制

产品的制造过程是从物料和劳动的投入到成果的产出过程。

(1) 生产过程组织的成本控制, 是通过科学的组织生产来控制耗费, 制定最优购货量, 既能满足库存的需要, 也使储存费用降低、周期快、占用少、消耗低。

(2) 劳动消耗与直接人工成本的控制。根据企业有效生产工时的构成, 应重点控制劳动定员、出勤率和工时利用率、对活劳动的投入量进行严格的控制。

(3) 提高产品产量, 减少废品损失。加强企业的质量管理工作, 要有先进的技术技能、完好的设备、高质量的材料, 运用完善的质量控制方法降低成本。

3.3 对销售过程的控制

重点抓销售费用和货款催收, 对销售费用下达指标, 控制不合理的开支, 及时催收应收账款, 减少资金占有, 节约利息支出。

4 加强企业成本费用控制与管理, 杜绝不合理支出

4.1 加强成本费用的预算编制管理

本着“必须、合理、节俭、高效”的原则, 做好成本费用预算工作, 通过与上年预算数、上年实际数结合预算年度企业经营过程中人、财、物的动态变化, 挤压水分, 剔除不合理的影响因素, 寻求成本费用预算的最佳数, 实现对全年成本费用控制的合理有效指导。

4.2 加强成本费用预算的日常管理

成本费用的日常管理, 对企业既是一项极其普通的管理工作, 又是一项极其难以控制到位的工作。关键在于落实执行, 可对企业费用控制中的目标预算逐条分解到各职能部门和下属单位, 如人事部门和劳动工资部门负责工资、福利、养老报险、失业保险、医疗保险等人员性支出;物业管理部门负责水电费、取暖费、通讯费、财产保险、财产维修等支出, 办公室负责业务招待费、差旅费、会议费和车辆开支、书报资料费等支出, 等等。由各科室按预算数额将成本费用归口管理、包干使用。定期考核, 节约有奖, 超支自负。

(1) 严格控制办公费用的开支, 对办公费按定员定额控制, 对办公用品的采购由企业采购小组统一采购, 按人按工作量配备, 并在领用过程中实行“先申请后批复再领用”的管理办法。

(2) 严格控制印刷费、复印费的开支, 对打印复印材料尽量实行节约的精神办理, 实行事前附送报批制度, 限次限量印刷, 防止变更, 避免积压和浪费。

(3) 加强会议审批制度, 实行会议费用限额包干, 改革会议餐饮方式, 严格控制会议时间和规模。

(4) 对业务招待费的控制制定具体招待标准, 并对具体作陪人数明确限制, 严格按规定标准执行, 只能降低, 不能提高。招待费用由企业纪委部门全面负责审核。

(5) 严格控制电话费, 对领导和一般办公人员的固定电话和移动电话, 按国家的有关标准配备, 话费核定定额, 超定额部分自负, 或按标准直接发放到个人工资中, 超支、节约个人自理。

(6) 加强车辆的管理, 对企业的车辆由办公室 (下转156页) (上接125页) 统一管理, 实行派车单制度, 领导不固定专车, 由办公室保证领导及有关人员工作用车, 司机一般不得自行到外修车, 由办公室指定专门的修理单位, 费用由财务部门统一结算, 彻底制止修车费用中的舞弊行为。

(7) 成立机关管理费用使用考核领导小组, 由负责财务、人事、办公室、物业管理等部门的有关领导组成, 建立成本费用预算执行情况的定期分析制度, 及时掌握预算执行的进度与效果, 分析实际成本费用支出与预算指标之间的差异及原因, 并积极采取应对措施。

4.3 加强对成本费用完成情况的考核管理

年度终了, 要对成本费用全年实际发生数与预算数进行比对, 加强财务预算执行情况的监控与考评, 落实控制目标责任, 查找问题症结所在, 认真做好预算差异分析。一是根据企业年度成本费用预算情况, 结合各单位业务特点与管理重点, 明确各级预算执行单位具体管理目标, 层层落实责任;二是注重预算执行结果的考评, 使预算执行单位切实成为责、权、利相统一的预算执行主体, 依据预算标准分析衡量各预算执行单位目标实现水平, 强化对成本费用预算完成情况考核和奖惩。

通过严格有序的成本费用控制, 获得成本优势, 对于一个企业的生存至关重要, 应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。只要企业领导人乃至每名职工都有成本管理观念并适时引入现代的先进成本管理方法, 并结合企业的实际情况, 掌握更多更新行之有效的成本费用管理的科学方法, 企业一定能够在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献

【1】苏俊秋.论加强成本管理与控制的重要性.会计之友, 2006.32.

【2】任多魁, 胡中艾.成本会计学【M】.太原:山西经济出版社, 1995.

企业成本费用控制管理 篇11

随着我国加入WTO，如今企业之间的竞争越来越趋于国际化，在市场日益饱和、技术日益成熟的前提下，如何控制成本费用成为一个必须要面对的问题，项目管理是指在企业内部设立项目管理部，由项目管理部运用系统的方法对项目进行统筹管理，与传统管理模式相比，项目管理更重视综合管理和系统管理，项目管理责任归属明确，且贯穿于项目的策划、实施和验收全过程，因此，是一种较为先进的管理模式。将项目管理模式应用在企业的成本费用控制中，使项目管理者根据项目的目标成本费用对其进行事前、事中和事后控制，重点在过程中对成本进行控制，有利于项目成本费用的管理。

一、成本费用控制中存在的问题

1.管理组织结构设置不科学

目前，大多数的企业采用职能组织结构，在管理成本时采用从基层到中层再到高层的层层把关和审批，以期做到成本控制的程序化和规范化，但这样做的局限性在于管理路径过长，而且在整个过程当中责任归属不明确，缺乏适当的监督机制，对成本的考核仅限于年终的考核，缺乏过程控制、事前分析以及对成本超标的分析工作。各单位无法有效配合甚至各自为战，而一旦出现问题，各部门之间、上下级之间又互相推诿，工作效率低下，不利于企业的管理。

2.基础管理存在缺陷

由于企业在基础管理人员任命过程中缺少相应的考核和选拔制度，往往任人唯亲，导致基层管理者管理知识缺乏，严重影响企业的发展。企业的基础管理工作包括信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、教育培训等，这些基础管理是企业内部管理事务的基础，当前的企业内部经常出现套定额不准确、计量检测数据不可靠等现象，给成本费用的管理工作带来麻烦。

3.粗放式管理

在进行项目管理过程中，企业的管理方式往往过于粗放，使企业的人力、物力资源得不到充分的利用，过于注重面子工程而造成极大浪费。另外，由于技术、设备、管理理念跟不上时代的发展，更新换代速度慢，导致要完成同样的工作需要耗费更多的人力和物力，造成成本费用控制工作的困难。

二、项目管理在成本费用控制中的应用

由于传统的管理模式存在诸多弊端，所以，必须要挣脱企业传统组织结构的束缚，在成本费用控制中引入项目管理的思想，通过设定独立的项目管理部门，使项目管理部门直接对成本发生单位进行成本费用管理。

（一）明确项目管理部门的责、权、利

在成本费用控制工作中，要在企业内部全面实施成本的项目管理，要明确项目管理部门的责任、权利和利益，使管理成本的项目管理部门独立于企业其他部门之外，与企业的业务相分离，这样项目管理部门与成本发生部门没有直接的利益冲突，使成本费用管理更科学、更客观。引入项目管理后可以大大改善企业成本管理工作中责任归属不清和审批路径过长等缺点，项目管理部门负责费用的审批、监督工作，对项目所涉及到的成本在项目的全寿命周期进行事前、事中、事后的控制。具体实施方式为：通过事前分析制定项目的目标成本；然后在项目进行过程中针对目标成本对项目进行事中控制，对可能存在偏离目标成本的环节进行及时的纠偏使其尽量控制在目标成本的范围之内；并在事后对实际成本和目标成本进行比较，分析成本出现偏差的原因和责任归属等。这样，可以在项目进行的整个过程均对成本费用进行有效控制，有利于企业总成本和利润目标的实现。另外，要将项目管理部门的绩效与成本费用控制情况挂钩，使项目管理部门在成本费用控制工作中更加尽心尽责，有利于实现企业的整体利益。

（二）项目管理部门的组成

项目管理部门由主管领导、专项成本费用管理人员组成。其中主管领导直接听命于公司总经理，负责费用的审批工作以及人员的任用、对成本费用进行宏观掌控等。各专项成本费用管理人员要分工明确，负责对每项费用进行预算、全过程的跟踪以及审核工作，做到成本费用的精细化管理，并负责将成本费用执行情况汇报给主管领导。

（三）成本费用项目管理运行机制

1.项目启动阶段

由企业主管领导牵头，召集各相关部门的负责人参加会议，决定启动项目。与此同时成立项目管理部门并任命主管领导，明确项目管理部门的责权利，制定项目管理部门的相关制度。由项目管理部门负责对拟发生费用项目进行调研，根据调研结果编制项目成本费用管理方案，并制定项目整体、阶段性目标成本和各专项方案的目标成本，上报企业主管领导审批后，下发至各相关部门。

2.项目执行阶段

在此阶段各相关部门按照项目管理部门签发的成本费用管理方案安排各项工作，在项目进行过程中，管理部门要充分发挥管理和监督的职能，按照阶段性目标成本检查成本费用的执行情况，对偏离目标成本的情况要及时纠偏，做到过程控制。项目管理部门要定期召开会议，协调好各相关部门的工作关系，讨论项目成本费用管理方案的执行情况，如有执行不力的状况要分析产生偏差的原因。

3.项目结束阶段

项目管理部门联手企业的财务、审计部门对项目成本费用进行综合考评，以考评结果作为奖惩的依据，并分析成本费用节约或超支的原因，以便在日后的工作中得到借鉴。

（四）项目管理在成本费用控制的应用过程中需要注意的问题

大多数企业在设置了项目管理部门后，采用矩阵式组织结构，即企业和项目部都可对项目的成本费用进行管理，一方面增加了成本费用的管理强度，另一方面由于项目管理层与企业管理层采用不同的管理标准，也增加了管理的难度，多头的管理模式容易引起管理混乱，如在成本费用控制过程中，如果企业和项目部给执行者下达的指令相冲突会导致执行者不知所措；另外，由于项目部和企业管理层的权利不对等，经常出现企业插手项目部的管理工作，使项目管理形同虚设，导致企业采用项目管理来进行成本费用控制得不到有效执行。

三、结束语

综上所述，在成本费用控制中采用项目管理可以充分调动企业现有资源，协调各部门之间的关系，并对资源和项目进行有效整合，可以简化企业的管理模式，是现代企业成本管理的发展方向。项目管理可以在项目的各个环节实现成本费用的事前、事中和事后控制，可实现真正意义上的成本费用控制，有利于企业整体目标的实现。在实际工作中，一定要明确项目管理部门的责任、权利和利益并认真执行，使其更好地为企业成本费用控制工作服务。还应注意，项目管理在不同性质的企业成本费用控制工作中的应用形式存在共性和差异性，在实际工作中不可生搬硬套，而应根据企业实际情况，勇于探索，充分发挥主观能动性，因地制宜地制定符合本企业自身特点的成本管理方法，给企业创造更多的利益。

（作者单位：中国南方航空工业（集团）有限公司）

企业成本费用控制管理 篇12

首先, 我们看菜品的原材料成本一部分是由供应商送货上门, 另一部分是由企业自己的采购人员外出采购。对于采购员我们都知道一般企业会用自己亲信, 餐饮企业多为私营企业, 老总认为用外人很难有效的控制。采购员采购的材料有时质量差, 但是又无法退货;有时价格高, 又无力反驳, 时间长了, 收货人的职责也就体现不出来了, 厨房呢, 则是来什么用什么。

其次就是, 供应商送的货, 供应商都是老总亲自来谈, 但是结果也不尽人意。供应商送货时间一长, 就越来越油条, 送货的服务越来越差。因为企业没有有效的管理体制, 多数供应商都会以市场价格近期波动厉害, 产品质量好为由, 肆意涨价。

再有, 就是厨师与供应商勾结。多数是有一些品种的材料用甲和用乙对于出品是没用太大影响的, 起码是用肉眼很难分辨的出来。这样一些厨师会用给回扣多的商家提供的产品。

2 针对问题采取的措施

2.1 对原材料采购计划和审批流程要有严格控制。

由各档口的厨师根其档口经营情况、物资储备情况确定物资采购量, 并填制采购单报送给行政总厨或是厨师长。由行政总厨或厨师长对采购单进行初步审查, 合格后, 交由采购部。采购部门制订采购计划, 报送财务部经理并呈报总经理批准后, 以书面方式通知供货商。

2.2 一定要有严格的采购询价报价体系。

财务部设立物价员可以由成本会计兼职, 定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询, 坚持货比三家的原则, 对物资采购的报价进行分析反馈, 发现有差异及时督促纠正。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资, 须附有经批准的采购单才能报账, 以免采购员采购一些不需用的物资占用资金。

2.3 建立严格的采购验货制度。

库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价, 通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收, 对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证, 验收合格的货物, 按采购部提供单价, 活鲜品种入海鲜池, 由海鲜池人员二次验货, 并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种, 当夜死亡或过夜 (第一夜) 死损, 事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议, 并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

2.4 建立严格的报损报丢制度。

对于酒店是可以有报损报丢的物品, 不应该是出现所有问题都有员工赔偿, 有些问题目是客观环境的因素, 对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度, 并制订合理的报损率, 报损由部门主管上报财务库管, 按品名、规格、称斤两填写报损单, 报损品种需由采购部经理鉴定分析后, 签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

2.5 严格控制采购物资的库存量, 根据本酒楼的经营情况合理

设置库存量的上下限, 如果库存实现计算机管理可以由计算机自动报警, 及时补货;对于滞销菜品, 通过计算机统计出数据及时减少采购库存量, 或停止长期滞销菜的供应, 以避免原材料变质造成的损失。

2.6 建立严格的出入库及领用制度。

制订严格的库存管理出入库手续, 出入库单不允许随意改动, 如有改动必须由负责人签字。各部门原辅料的领用制度, 烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等根据企业的自身情况制订不同的领用手续。

3 科学合理的利用现代化工具进行餐饮成本核算

3.1 合理制订本企业的毛利率。

每个企业要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率, 并分部门制订毛利率以及上下浮动比例 (比如热菜、凉菜、火锅、烤肉、酒水的毛利率是不一样的) , 制作菜品标准的成本卡, 成本卡制定的越精细我们的成本计算就越准确。使成本控制与厨师奖金挂钩, 餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本, 实现成本分解, 进销核对, 通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本, 并自动核减库存量, 期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

3.2 定期进行科学而准确的成本分析。

财务部每月末要召开成本分析会, 分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率, 将各单位的成本与实现的收入进行对比, 并分别规定不同的标准成本率, 对成本率高的项目进行统计分析, 并编制成本日报表和成本分析报告书。

3.3 制定切实可行的成本控制和成本核算制度。

财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等建立档案, 规定出各种菜品原材料的消耗定额, 制作出标准成本卡, 并要经常地、不定期地对厨房部实际考核定额的执行情况, 检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异, 有无跑冒漏滴及因保管不善而发生原材料残损或变质现象, 把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩, 以提高厨师的节源积极性。

控制成本的同时, 控制费用也是致关重要的。

成本费用控制不是一、二个部门的事, 而是全企业上上下下所有部门, 所有员工的事情。要把节约意识纳入企业文化一样宣传重视。

我们在实际工作中, 经常看见到的几种做法是 (1) 高度集权。 (2) 部分授权。 (3) 亲信授权。这是许多民营企业的“特色”, 财务审批上全部是亲信 (往往也是亲戚) 把关, 凡是财务开支全部由亲信确认, 然后是自己签字, 外人一概不用。做为现代企业家, 老总们要学会放权, 让控制成本费用的事情和每一个人息息相关。全企业的员工一起努力是会绝对超过几个人的努力的。我们对每一个部门实行部门核算。

部门核算优点是充分授权部门经理, 极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心, 成本利润与个人 (部门) 利益挂钩, 每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润, 追求最低成本和最大利润, 从而实现公司经营成本降低和利润最大化。

实施部门核算最重要、也最关键的问题是:怎样确定部门的预算, 预算高了失去核算的意义, 预算低了部门会难以运转, 关键是确定这个“度”, 要想处理好这个问题, 关键的就是发动财务、行政部门 (成本运行部门) 的力量, 同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期, 比如一个季度。在第一、二个 (甚至更多) 考核周期内依照实际进行微调, 需要一段试运行。

由此可见, 成本费用控制的主要任务就是:明确部门经理的职责权限, 将其对本部门费用的成本费用控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明, 通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标, 实现公司内的“成本控制”目的。

主要费用控制 (1) 劳动力成本。餐饮业属于劳动密集型的企业, 劳动力成本在各项支出中所占的比重非常大, 能达到每月总费用的30%。对此, 企业要加强内部管理。 (2) 固定资产和低值易耗品的费用。固定资产严格按使用说明操作, 认真履行报废手续, 说明报废原因。低值易耗品主要是防丢和不必要的破损而增加的营业费用。 (3) 客用品、清洁用品。这部分费用的开支, 酒店应该控制在一定的合理范围内, 过低的开支, 会降低服务质量, 影响酒店声誉。但如果不严格控制及以造成浪费, 经常使用部门以客人需要为理由, 而使这部分费用加大。 (4) 后勤领用办公用品也要根据人数工作量来定。