企业成本控制模式

企业成本控制模式（共12篇）

企业成本控制模式 篇1

摘要：随着低碳经济理念的深入人心, 对新型制造业发展越来越引起人们的关注。通过对新型制造业发展面临机会与挑战的分析, 探析了新型制造业企业成本控制模式。

关键词：低碳理念,新型制造企业,成本控制,生产作业,流程再造,信息化建设

2008年, 我国GDP占世界总额的比重达5.38%, 居全球第三位。其中, 制造业占世界制造业总份额的8%左右, 排名世界第三位。但是, 从整体来看, 我国制造业拥有的核心技术依然偏少, 高附加值产业比重不高, 劳动生产率与美、日、德等制造业发达国家存在较大差距。党的十七大报告中提出, 要加快转变经济发展方式, 推进产业结构优化升级, 坚持走中国特色新型工业化道路。成本制约着制造企业的发展, 所以本文着手研究新型制造业企业成本控制的相关模式。

1低碳经济与新型制造业

低碳经济, 是一种以低能耗、低污染、低排放为基础的经济模式, 指通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段, 尽可能地减少煤炭石油等高碳能源消耗, 减少温室气体排放, 达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。胡锦涛指出:中国将坚持科学发展观, 贯彻节约资源和保护环境的基本国策, 把人与自然和谐发展作为重要理念, 促进经济发展与人口资源环境相协调, 走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路。

“新型制造业”, 就是依靠科技创新、降低能源消耗、减少环境污染、增加就业、提高经济效益、提升竞争能力, 能够实现可持续发展的制造业。新型制造业的内涵体现在以人为本、科技创新、环境友好、面向未来。新型制造业以人的发展作为出发点和落脚点, 以科技进步和创新为动力, 注重劳动者素质和能力的提高;强调生产与生态平衡, 发展与环境的和谐, 坚持高效益、高技术、低消耗、广就业的发展价值取向, 是一种资源节约型的、面向未来的、可持续发展的制造业发展道路。

“十二五”是进入“后危机时代”的第一个五年规划时期, 也是以转型升级作为主线的第一个五年规划时期。因此, 我国新型制造业在围绕结构调整和发展方式转变的主线下, 实施调整转型、创新升级战略的同时, 更不能忽视成本控制的作用与意义。所以在低碳理念下新型制造业的发展越来越受到各行业的关注。

2新型制造业面临的机遇与挑战

制造业作为世界各国重要的支柱产业, 始终推动着人类社会文明和科学技术的进步。低碳产业、绿色产业、节能与新能源产业等成为未来经济发展的方向, 并可能引领全球经济的新一轮腾飞。这必将促使国际制造业格局发生重大变化, 也为中国制造业发展带来新的机遇。

中国传统制造业在由世界工厂向有一定技术含量的产业升级过程中, 同样存在大量机会。而且它们隶属于传统行业, 没有被市场追捧到估值很高。但产业升级过程中通过技术和商业模式的升级, 这些行业同样可以产生高附加值。例如, 有些企业原来只做电视机组装, 现在向生产液晶材料升级, 产业链越做越长。

目前我国制造业发展不仅承受着内忧之困, 还遭受着外患之扰。加快转型已是燃眉之急, 成为关系到制造业能否实现可持续发展的一个重大战略问题。2010年是个特殊的一年, 一方面它需要重视经济复苏基础薄弱这一问题, 另一方面还必须兼顾为“十二五”发展引航的角色。国家正着手制定《新兴产业规划》, 未来, 新能源、新材料、信息通讯、新医药、生物育种、节能环保、电动汽车都将可能被列入战略性新型产业规划。

3新型制造业企业成本控制模式构建

传统成本治理的哲学是“根据产品成本来确定销售价格”, 即“成本引导定价”。而当今的市场格局已转换为买方市场为主导, 产品价格只能由市场来确定, 价值的实现要比价值的形成更重要。因而新型制造业企业不能局限于产品的实体形式, 而应从产品整体的新概念出发, 改善传统成本管理方法, 提升顾客的满意程度。

(1) 树立“大成本”管理理念。

树立新的全员参与的理念, 让企业各部门、车间自觉树立“大成本”管理理念, 明确降低成本不仅仅是降低费用、降低消耗, “科学管理, 确保生产稳定运行, 杜绝设备和安全事故的发生”更是降低成本的关键。为了把降低成本工作抓细抓实, 可成立由企业一把手为主的成本管理领导小组和成本核算工作小组, 各车间也相继成立了成本管理和核算小组, 形成横到边、纵到底、责任到人的成本管理责任体系。为强化成本管理体系, 使降成本工作有效开展, 可依据生产、设备和其他影响成本的因素, 围绕领导体系、责任体系、定额体系、指标体系、考核等体系来排查工艺技术、生产管理、产品销售、安全环保等方面影响降低成本的不利因素, 并对其研究分析, 制订出相应的整改措施。将企业的各部门和车间制订的措施, 对照目标进行生产经营考核指标, 分解任务, 明确责任, 形成全企业降成本的措施方案, 打牢降低成本的基础工作, 为企业的降成本、降消耗、降费用、增效益等目标作贡献。

(2) 建立与供应商的新型合作关系。

供应商管理, 是在新的物流与采购经济形势下, 提出的管理机制, 其指标体系包括:质量、成本、交货 (Delivery) 、服务、技术、资产、员工与流程这七个方面。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势, 因而供应链管理环境下的客户关系应是一种战略性合作与双赢关系。建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。

加强与供应商合作可以从以下几个方面着手:第一, 建立企业供应商的准入制对供应商的选择必须在产品签订合同之前, 对对方进行必要的信誉调查。第二, 定期进行供应商审计企业采购部门负责与外部供应商就采购订单和合同进行谈判, 在合同中确定“有权审计条款”, 保证企业有权在某些情况下对供应商提供的产品的生产成本等资料进行审计。第三, 从供应链的角度与供应商结成战略联盟随着供应商战略合作关系的建立与发展, 降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。第四, 进行供应商全方位信息管理在信息时代, 竞争取胜还要靠及时准确的信息, 材料采购也同样需要及时准确的信息。

(3) 进行生产流程再造, 强化质量管理。

流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式, 代之以业务流程为中心, 重新设计企业管理过程, 从整体上确认企业的作业流程, 追求全局最优, 而不是个别最优, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造将全面的质量管理贯穿于整个过程, 从市场调研阶段开始就注意成本的投入, 企业在改造过程当中剔除无效作业必然节省部分不必要的投入, 脱离了传统的管理模式, 减少了管理层级, 从而降低了成本的投入。可以考虑从减少流程步骤和强化质量过程控制这两方面同时着手:

一方面, 减少流程步骤, 即在设计流程时, 可以先将获得输出所必需经历的增值活动列出来, 设计出增值流程, 然后考虑流程正常运转需要哪些增值性活动支持, 把它们添加到流程中, 这样可以避免流程中堆砌过多的非增值性活动, 减少流程步骤。

另一方面, 强化质量过程控制。企业应坚持“不制造、不接收、不传递”质量有缺陷的零部件, 用完备的检测、检验手段加大对外购、外协件的质量控制, 有针对性地持续开展专项“质量提升”行动, 加大检测人员的培训力度, 不断提高检验检测水平, 并逐步完善质量责任制, 把质量职责分解落实到个人, 提高全员的质量意识和责任心。

(4) 作业成本管理法的运用。

作业成本管理法 (ABCM) 是以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理, 作业成本管理涉及的四大核算要素是:资源、作业、成本对象、成本动因。企业在开展作业成本管理的过程中, 必须结合自身实际情况分步骤的实施, 在实施生产作业成本管理的过程中, 注重在作业调研、作业认定、建立成本库、设计模型、应用软件、运行分析、持续改进等步骤的基础上创新和灵活应用。

具体实施可分为如下:第一, 分析累积顾客价值的最终商品的各项作业, 建立作业中心。第二, 归类汇总企业相对有限的各种资源, 并将资源合理分配给各项作业。第三, 对生产经营的最终商品或劳务分类汇总, 明确成本对象。第四, 发掘成本动因, 加强成本控制。第五, 建立健全业绩评价体系, 加强成本管理的绩效考评。

(5) 注重财务观念的转变, 实施全面预算管理。

财务管理应从企业领导做起、加强费用预算管理、严考核硬兑现、做好人才储备、优化排产节约生产。可先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标;各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟订整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复, 形成最终预算, 经企业最高决策层审批后, 成为正式预算, 逐级下达各部门执行。

全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理系统, 是由一系列预算构成的体系, 各项预算之间相互联系、相互影响, 业务预算是基础, 财务预算是结果。因此, 全面预算管理绝不仅仅是财务部门的事情, 必须要各部门联动, 使其真正全过程参与到预算的编制、执行工作中来, 才能增强预算的科学性、权威性和前瞻性, 充分发挥全面预算管理的作用, 使全面预算的目标得以顺利实现。

(6) 加强企业信息化建设, 优化组织结构。

随着以ERP、CRM、SCM、PLM等系统应用为代表的企业信息化, 正逐步取代处于核心地位的机械技术, 成为支撑企业组织变革的核心技术。信息技术能够在很大程度上帮助企业积极应对艰难而快速变化的经济环境。帮助企业降低成本、提高效率和企业效能。如虚拟化技术。这是一种能够在单台计算机上运行多种操作系统的技术, 它能够使企业现有的计算能力大幅提高, 从而降低成本并减少能耗。另一个就是统一通信技术, 这种技术把语音通信、电子邮件和即时通讯融为一体, 使企业能够以降低硬件及维护成本的集成软件解决方案替代传统的电话系统。

加强扁平化组织的建设。在扁平化组织结构中, 由于信息化的实施, 使信息处理、传递都可以由信息系统自动完成, 高层可以通过网络与基层直接进行信息沟通, 缩短了纵向信息链, 加快了高层与基层的垂直信息传递, 提高了高层与基层的信息对称性, 减少了决策与行动之间的时滞, 降低了企业信息成本和风险成本。扁平化组织结构改变传统的职能决定组织的思想, 依据流程决定组织的管理理念, 按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则, 建立与流程管理相适应的组织结构, 优化了企业的业务流程, 提升了企业的信息收集、处理和传递的能力, 提高了企业的运行效率, 降低了企业组织成本。

新型制造业企业贯彻科学的发展观, 就要讲投入产出比, 就要把重视节约资源、降低成本放在突出的位置。新型制造业企业成本的治理需要企业的全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门和单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本效益意识和素质。

参考文献

[1]王广宇.作业成本管理[M].北京:清华大学出版社, 2005, (1) .

[2]焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].北京:经济科学出版社, 2001, (10) .

[3]吴俊, 张丽, 王璀璀.低碳经济时代全球制造业发展新趋势[J].产业与科技论坛, 2010-7-1.

[4]杨秀梅, 黄骥.制造业企业控制模式新探—以艾优工业公司为例[J].企业问题探讨, 2010, (10) .

[5]曹立.浅谈制造业企业成本控制[J].中国集体经济.财务管理, 2010, (4) .

企业成本控制模式 篇2

也谈我国现代企业成本管理模式

作者：解娇娜

来源：《沿海企业与科技》2005年第02期

[摘 要]目前我国企业成本管理的现状不容乐观，传统成本管理模式在一定程度上存在弊端。我国的国情决定了我国企业不能全盘套用西方现代企业的先进成本管理方法，必须建立适合我国国情的有中国特色的成本管理模式。关于如何建立适合我国企业现状的成本管理模式的思路及框架体系等问题值得进一步探讨。

[关键词]成本管理模式；作业成本；目标成本；JIT

[中图分类]F275．3

钢铁企业成本管理模式研究 篇3

【关键词】钢铁企业；成本管理；研究

生产经营成本是衡量一个企业业绩的重要指标，加强成本管理，降低企业生产成本和企业产品流转过程中的管理成本，是提高企业经济效益的根本途径。随着社会经济的不断发展，钢铁企业的成本管理模式也在不断发生变化。当今成本管理模式主要表现为两个主流分支：一是流行于英美国家的以市场价值链为源头的作业成本法；二是以产品生命周期为基础的目标成本管理，所谓目标成本管理就是企业先确定当期的生产目标和经营目标，以事先确定的目标为基础，进行成本核算分析，达到成本精细化管理的目的。

一、企业成本管理模式概述

企业的成本管理模式主要有两种：作业成本法和目标成本管理。

1.作业成本法

作业成本分析法又称ABC成本法，是指以企业的当期作业为管理目标，作业的多少直接决定了企业成本的多少。它以企业的产品生产为核心，整体分析产品从开发到上市直至衰退的全过程。其目的是通过对作业成本的认量，最终计算出相对真实的产品成本，最终达到提高企业在市场上的核心竞争力和盈利能力，增加企业价值的目的。

与传统成本管理相比，作业成本法管理的不仅包括产品，而且包括作业，且作业为关注的重点；传统的成本管理以生产产品的数量为分析的主要对象，而作业成本法以生产产品的价值量为主要分析对象，超越部门界限。传统成本管理的审核标准是相对稳定的，它以企业的生产经营规划为准，以企业可能达到的水平作为控制标准，不要求最高水平的标准；作业成本管理则是以企业实际生产作业能力为准，为企业最终所能达到的最高水平，即最优理想成本作为控制标准。

2.目标成本管理

目标成本管理以企业前期预算为基础，首先制定生产成本预算，在预算允许的范围内进行物料采购、产品制造等一系列的工作，然后确定企业的经营目标，最终以高效完成经营目标、建立起全面的成本体系为目标，以達到最佳经济效益的目的，因此深受众多企业组织的青睐。

目标成本管理是由价格引导的成本管理，必须实时关注价格变动可能会引起的产品成本变动；同时还必须关注产品设计过程以及流通过程中的成本变化，全方位多角度降低企业成本，提高企业在市场上的核心竞争力。

二、解决传统成本管理模式的弊端，降低钢铁企业成本的措施

1.提高企业的经营管理决策的水平以及实施的能力

目前来看，我们国家的钢铁企业在经营管理决策、实施计划的能力和发达国家相比，还存在一定的差距。目前，我国家钢铁企业已经开始向市场经济迈步，在市场经济的大环境中，企业内部决策、产品开发以及市场部的营销方面都不能让人满意，因此，提高企业的经营管理决策水平和实施能力的水平是非常重要的。

提高企业经营管理决策水平以及实施能力，管理者要履行好自身职责，而这些职责不仅仅包括组织、协调、控制、指挥，还包括积极承担责任、综合运用各种方法提出符合公司发展的战略。同时管理者应该学会扮演不同的角色，公司遇到危机的时候的处理者、战略者、公司进行变革的创新者、对公司的进行配置者等等。

2.提高钢铁企业的信息化

当今社会是一个信息技术飞速发展的时代，信息技术已经广泛的应用到了企业的管理工作中。通过提高钢铁企业的信息化水平，可以提高钢铁企业整体的运作效率，有效控制和降低企业成本。在目前钢铁企业成本管理中，信息化技术的应用与发展跟时代的要求还存在一定的差距。因此，提高钢铁企业的信息化水平是一项亟待解决的问题。

提高钢铁企业信息化可以从如下方面进行：首先，完善企业内部的成本核算信息系统，避免在成本管理方面出现信息孤岛的现象。其次，计算机信息技术要和公司内部其他的管理方法相结合，不仅依靠计算机处理，也不单单依靠人工成本管理方式处理，应该构造成一个集成的环境，在这种集成环境下建立的成本管理系统是一个有效节约成本方式。

3.加强企业文化建设

企业文化建设体现的是公司的整体水平，在公司外部代表公司的整体形象。企业的文化建设和企业内部经营管理是相辅相成的，一旦两者脱节，就会影响企业整体的经营战略和各项绩效。

做好企业文化建设，需要公司领导做好指引角色，定期更新企业经营管理目标和发展计划，从公司内部情况出发，与时俱进，让公司发展紧跟时代的潮流。领导层可以采取一定的奖励措施、进行定期的人员晋升，来提高企业内部员工的工作积极性，建设一个良好的企业文化。如上海宝钢钢铁厂在内部积极推行“成本核算表决”的机制，形成了重视创新、改革、效益的管理风格，公司里面强大的凝聚力将宝钢钢铁厂发展成为了一个拥有很强的文化建设能力的集团，也是现代一流的钢铁厂。

4.要注重进行成本分析

首先，在企业成本管理时最重要的是进行战略定位分析。企业可以运用战略定位分析来统筹战略成本管理方法、管理重点与分析方法使其与企业的战略管理相配合，保持企业成本管理随战略变化而变化。企业通过对战略环境的调查分析，明确自身在市场竞争中所拥有的优势、机会和企业自身的优劣势，确定企业的竞争战略。

其次，企业要进行成本动因分析。钢铁企业必须通过研究产品特征、工艺和成本特征间的映射关系，匹配产品特征模拟订单生产过程得到动态工艺BOM。成本动因分析要求企业在生产产品的同时，要考虑到消费者的需求，更要考虑成本因素，从而在满足市场需求的前提下降低生产成本，提高企业利润。

三、结语

随着我国综合国力不断增强，钢铁企业的发展也蒸蒸日上，同时市场需求不断变化，消费者已不满足于原有的消费状态，这就要求企业必须改变成本管理模式，降低企业生产成本，满足顾客多样化的需求。钢铁企业成本管理模式是一种成本管理技术的集成，最优管理模式是运用一系列的成本管理方法从全局、系统的视角对企业成本进行管控，降低企业成本，提升企业的核心竞争力，从而促使企业长期持续发展，高效运行。

参考文献：

[1]潘瑞林，曹建华，户守柱，胡邦国.钢铁企业集团成本管理系统集成架构及应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2012，04：578-585.

[2]刘子先，余瑜.钢铁企业全面成本管理模式研究[J].钢铁，2004，07：73-78.

企业成本控制模式 篇4

审计活动从职能上来看, 不仅在于稽查企业的财务管理状况, 还将对企业经营的整体形态进行考察和评估。这就意味着, 我们在观念中转变审计的价值取向, 利用审计活动独特的工作视野, 是能够起到助力企业成本控制工作的。基于以上所述, 笔者将就本文主题展开讨论。

一、二者互动模式建立的基础分析

1. 二者职能之间的契合

企业流通领域包括采购和销售两个环节, 部分企业采取的是订制化生产从而销售成本可不予考虑, 但对于生产普通商品的企业来说则存在着显著的销售成本。在面对流通领域的成本控制, 企业财务管理部门通过对会计凭证的考察, 以及对账户资金流量和流向的监管来控制经营费用, 从而最终控制企业成本。与此同时, 审计活动就可以发挥其具有整体视野的优势来为企业财务管理工作提供建议, 进而全面优化企业的资金预算管理活动。

2. 二者主体之间的合作

作为第三方审计的主体可以为会计师事务所, 也可以为上级稽核部门 (如审计国企财务的部门) , 这样就需要建立起二者主体之间的合作。需要指出的是, 在很多时候审计主体与被审计主体之间更像是“猫和老鼠”的关系, 对此需要突破这一观念束缚。

二、定位驱动下的模式构建

根据上文所述并在定位驱动下, 二者互动模式可从以下3个方面来构建。

1. 审计人员进行企业经营分析

审计活动在助力企业成本控制上主要发挥两项职能, 首先对企业财务报表和会计原始凭证进行稽核, 再者对企业在流通领域的工作行为进行考察。具体而言, 审计人员对企业财务活动进行稽核时, 将能从专业视角下发现资金预算管理中存在的问题;另外, 审计人员也可以对诸如物资采购招标中的流程进行考察, 从中发现需要优化的地方。

2. 审计人员向财务部门提供信息

审计活动不仅是履行相关部门所交待的任务, 更需要向企业管理层和财务部门提出整改意见。因此, 在转变观念的情形下“提出整改意见”实则就是向财务部门提供信息。此时, 财务部门应在自查的基础上沿着整改要求, 有重点地梳理出资金预算管理的思路来, 在问题导向下来优化企业成本控制的绩效。此时, 还可以在履行跟踪审计基础上督导企业完成上述工作。

3. 二者合作完成解决方案的制定

解决方案的制定不仅需要建立在专业基础上, 也需要具有一定的问题域。这里便可以发挥企业财务人员和审计人员各自的优势, 来合作完成解决方案的制定。从制定分工来看, 审计人员主要向财务人员提供问题视角和建议, 企业财务人员则在企业财务计划的基础上制定出具体的解决方案。

三、展望

在今后的工作中还需要合理界定财务管理与审计活动之间的职能地位, 这样才能在主次分明的情况下来完成企业成本控制工作。为此, 以下从两个方面进行展望:

1. 遵循财务管理先行原则

从财务管理中的会计职能就能知晓, 考察企业生产经营状况的主要手段是会计手段。通过建立会计报表, 来分析一个会计周期后的企业资产流动性状况。这就意味着, 财务管理应先于审计活动。而审计活动在此处, 则主要为财务管理提供业务保障功能。

2. 遵循财务管理主体原则

从功能上看, 二者之间是无法替代的。为此, 应建立财务管理为主体, 审计为支撑的二元结构。所谓“主体”可以理解为, 针对企业的资金预算、使用、分配应以财务管理手段来实施, 并着重从资金循环周转的科学、有效性方面来进行价值判断。所谓“支撑”则可以界定为, 通过引入审计活动的整体视角优势和建议, 降低财务管理中的信息不对称状况。

综上所述, 以上便构成笔者对文章主题的讨论。

四、小结

笔者认为, 二者互动模式可从审计人员进行前置性现状分析、审计人员向财务部门提供信息、二者合作完成解决方案的制定三个方面来构建。本文权当抛砖引玉之用。

摘要：企业成本控制作为一项传统和重要的工作内容, 在诸多企业已经做到了极致。为此, 就需要借助审计活动的职能优势, 来助力企业成本控制活动的开展。二者互动模式可以建立在审计人员进行前置性现状分析、审计人员向财务部门提供信息、二者合作完成解决方案的制定三个方面。

参考文献

[1]李志成.国有企业财务审计存在问题和对策研究[J].低碳世界, 2014, (8) .

[2]陈秀菊.企业财务审计若干问题分析探讨[J].财经界, 2014, (15) .

[3]陈云霞.企业财务审计向管理效益审计延伸方法研究[J].现代审计与经济, 2014, (3) .

企业成本控制模式 篇5

摘要：随着经济的发展，我国企业集团的规模也越来越大，企业集团日益成为社会经济活动的重要主体，其资金集中管理也逐渐成为理论和实际研究的焦点。如何减少或消除货币资金管理中的错弊行为，加强对企业货币资金的管理和控制，建立健全货币资金内部控制机制，确保经营管理活动合法而有效的进行就成为当前工作中的一个重要课题。文章从集团公司资金集中管理的控制模式入手，进行比较分析，对财务公司的特点及功能进行分析，提出财务公司模式更适合目前发展形式的论点，并对财务公司的具体操作和创新问题进行了阐述，对财务公司将来的发展提出了建议。

关键词：企业集团; 资金集中; 财务公司

企业集团，现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。作为企业生存与发展的基础――货币资金，它是企业集团流动性最强、控制风险最高的资产。由于其流动性强、易于变现的特点，要减少或消除货币资金管理中的错弊行为，除了依法加强外部监督外，还需要建立一套完整的内部控制体系，对货币资金流转过程的各个环节进行事前、事中的防范和事后的评价。

对企业集团来说，资金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有资金使用决策权、经营权。由于资金控制的目标是防止企业发生支付危机，更好地组织和运用资金，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，资金控制的集权与分权的程度、集团组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。因此，确立什么样的资金控制模式在企业集团中就显得至关重要。

一、集团公司资金集中管理的主要控制模式

一般而言，集团公司货币资金有三种主要控制模式：

(一)设立结算中心方式

结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。

结算中心有以下主要职能：集中管理各成员或分公司的现金收入，各成员企业或分公司收到现金收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用;统一拨付各成员或分公司因业务所需的货币资金，监控货币资金的使用方向;统一对外筹资，确保整个集团的资金需要;办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。

(二)设立内部银行方式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部来充实和完善企业内部经济核算的办法，一般依附在企业集团总部的财务部。主要是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂，融通运用，通过吸纳企业下属各单位的闲散资金，调剂余缺，统一调配，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并对其进行监督、考核、控制和管理。

(三)财务公司方式

财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。

其经营范围除抵押放款以外，还有外汇、联合、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务。我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还担负着集团公司的理财任务。财务公司向集团提供金融服务，追求集团整体效益是财务公司的第一目标，壮大自身利润是实现这一目标的手段。

财务公司的定位是其生存与发展的基础，应体现“两个立足”，办成“三个中心”。“两个立足”：一是立足集团内，依托集团、服务集团;二是立足法规内，严格按照《集团财务公司管理办法》经营。“三个中心”：指结算中心、融资中心和资本运作中心。

首先，财务公司要主动为集团服务，与集团财务部门一起为集团公司设计一套科学的财务管理方法，将企业成员单位的资金集中起来，建立内部资金结算体系和价格体系，提高资金使用效率，办成“结算中心”;其次，财务公司吸收集团、成员单位的存款，提供、投资服务，提供买方信贷、消费信贷、担保等业务，办成“融资中心”;再次，利用财务公司这个金融平台，将产业资本与金融资本连接起来，为企业发行债券，管理上市资金，为成员单位兼并、重组提供服务，协助证券商推荐集团成员单位上市，办成“资本运作中心”。

随着国企股份制改造步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。财务公司应以资金为纽带，实现在信息、人才和管理上的有机结合。

二、资金控制模式比较

三种资金控制模式各有优缺点，通过对它们的比较分析，可以更好的运用到管理中。

(一)相似之处

三种资金控制模式都是资金集中管理的体现，目标都是为了通过资金流动有效控制经营与财务活动，获取最大收益，这使得三者具体实施时有相似的特征：

1.各分公司都有自身的财务部门、有独立的账号(通常是二级账号)进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。

2.各分公司之间的现金收付和结算事项一般不直接对外进行，各分公司也不直接对外借款，而是由资金管理中心(即结算中心、内部银行或财务公司)统一对外办理。

(二)区别之处

结算中心、内部银行与财务公司比较而言，各有各的适应对象，同时又稍显不足，可以说财务公司是更理想的资金控制方式。

1.结算中心与财务公司。结算中心与财务公司最本质的区别在于：财务公司是一个独立的法人，而结算中心仅仅作为企业集团的内部管理机构，不具有任何法人效应。由于地位不同而决定了财务公司与结算中心的功能有着明显的不同。结算中心在对资金进行管理时，各分公司根据结算中心所定的最高现金保存额，将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门账户，当各分公司超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请。对申请处理一是逐项审批制，对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出;二是超权限审批制，超过分公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。可以看出结算中心方式并不意味着将各分公司的全部资金集中到资金总库，而其主要职能在于涉及资金动员、资金流动和投资等决策过程的集中化。

从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者(或最高决策机构)不再直接干预子公司的现金使用和取得。随着国企股份制改革步伐的加快，财务公司对企业集团的重要作用日趋明显。

可以看出，财务公司模式比设立结算中心方式优在职能作用上，能比设立结算中心更全面、更有效地控制资金。

2.财务公司与内部银行。内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要是进行企业内部日常往来结算和资金调拨、运筹，已被证明是实现货币资金内部控制目标的有效手段。但是这种制度在企业的实践发展还不平衡，一些企业只是停留于内部资金调度的功能，对控制企业内部资金流量、流向、流程的功能并没有应有的重视。如果内部银行对集中起来的资金使用缺少有效控制，就可能导致重大投资的`失误。建立内部银行方式，虽实现了资金的集中管理，调整了原有资金的分布方式，改善了资金的运行机制，盘活了存量资金，资金的使用效率显著提高，但由于内部银行方式只是企业集团的内部管理机构，缺乏对外融资、中介、投资等功能，难以充分发挥其潜在的能力，受到人民银行的监管有限，缺乏市场压力，相对财务公司而言，内部管理的规范较薄弱。内部银行方式只能开展内部结算，且受时间限制，是高度集权控制，资金高度集中，不符合现代企业制度的要求，不是金融结构，不能对子公司开展业务，不具备金融功能，行业性强，专业性弱。

随着集团公司业务范围及规模的不断扩大，企业集团内部的成员企业之间地域分布与生产周期不同，在资金使用上存在一定的时间差，由于企业之间不能相互借贷，集团缺乏一定的手段对沉淀资金进行统一调配，使得整个集团的资金使用效益不高。企业集团因而迫切需要一个集团内部的融资机构，利用企业集团成员单位之间资金的时间差、地区差、行业差、生产环节差等，提高资金在企业集团内的使用，所以应运而生的财务公司，很好地解决了这些问题。由此可见，企业集团设立财务公司，是将一种完全市场化的企业与企业或银企关系引入到企业集团的资金管理中。

三、财务公司的特点、功能

(一)财务公司的特点

1.财务公司是一个独立的法人企业，它与集团其他成员企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。

2.财务公司是经营部分银行业务的非银行金融机构，因此，它行使银行的部分职能。

3.财务公司不仅承担整个集团的资金募集、资金供应和投资功能，并且担负为集团下属公司寻找项目资金的使命，因而财务公司也行使对成员公司及投资项目资金使用的监控功能。

4.集团总部对各子公司的资金控制通过财务公司来进行，即由财务公司对集团成员公司进行专门约束，而且这种约束是建立在各自具有独立经济利益的基础上的。

(二)财务公司的主要功能

1.融资功能。允许财务公司发行金融债券、同业拆借、境外借款。

2.投资功能。财务公司办理集团成员单位产品的消费信贷、融资租赁、买方信贷、有价证券投资、金融机构投资和集团成员单位股权投资等。

3.中介功能。办理成员单位委托投资和委托，承销成员单位企业债券、咨询、代理、担保、信用签证等。

由此可见，财务公司具备依法融资、投资、中介功能，作为一个非银行金融机构依托于集团，为集团服务，支持企业集团发展。

如，股份公司的各下属企业和公司之间不允许相互拖欠资金，股份公司财务公司会根据结算情况，自动为各企业间的业务结算，如果一个企业资金短缺，总部会自动给这家企业划拨，支付其欠款，同时计息，这就最大限度地减少了各企业间在资金结算方面的拖欠、扯皮、纠纷问题。对原来内部各单位相互经济往来，缩短了结算时间，尤其原各单位在社会上的银行多头开户，结算时间长的局面大为改善，活化了资金，减少了在途资金占用。通过强化内部结算纪律，解决了内部资金相互拖欠问题。

四、财务公司模式具体操作流程和创新问题

可以看到，财务公司模式是比较理想的资金控制模式，可以促进整个经营管理工作的改进和完善，大幅提高资金的使用效率，下面谈谈财务公司具体操作流程和创新问题。

(一)具体操作流程

1.在财务公司设立结算账户。每个分公司都在财务公司开设账户，企业生产经营活动中一切实物转让、劳务协作均视作商品交易，通过财务公司办理往来结算。

2.发行支票和货币。财务公司根据有关规定发行其自身的支票和货币，在各分公司之间使用。

3.发放内部。财务公司根据集团公司为各分公司核定的资金和费用定额等规定，结合实际需要，对其发放。在管理上采取：一是全额有偿占用方式，无论是定额内还是超定额的内部都实行有偿占用，计算利息;二是差额有偿占用方式，定额以外部分计息或多收利息。

4.筹措资金。由财务公司统一对外筹措资金，各分公司无权对外筹资。财务公司根据企业经营状况统一运筹，合理调度资金。

5.制定结算制度。财务公司统一制定结算方式、时间、规范结算行为，同时对结算业务中资金流向的合理合法性进行监督，及时发现问题，纠正资金使用中的盲目性和局限性。

6.建立信息反馈系统。财务公司定期或不定期地将资金流通状况以报表的形式反馈给各分公司，报送企业或集团公司，以及时掌握资金使用状况。

7.银行化管理。财务公司本身也实行银行化管理，建立责任制，强化资产风险管理，实行相对独立核算、自负盈亏。

(二)财务公司制度的创新问题

1.严格规范经营，鼓励业务创新、积极引导财务公司稳健发展。规范和创新是一个机构持续发展和快速发展的根本途径，是一切工作的着眼点和着力点，只有牢固树立合规经营思想，才能规避风险，减少损失，利于发展。同时加大对不良资产的考核，大力降低不良率，努力提高资产质量，积极引导财务公司用好用足现行政策，加大创新力度，立足于提高经济效率和提升金融服务功能。

(1)管理制度上的创新。财务公司要按照自主经营、自我约束、自求发展、自担风险的要求，建立严谨、高效的管理机制，完善健全的内部激励和约束机制。

(2)业务的创新。在做好做实传统业务的同时，坚持扬长避短、先易后难的原则，有计划、有步骤地开办一些新业务，如开办消费信贷、买方信贷、票据业务等为富余的资金找出路;充分利用银企关系，开办一些信用鉴证，大力开展特色服务，从而形成具有自身特色的拳头产品和品牌项目，使这些业务成为新的利润增长点。

(3)金融服务手段的创新。以信息网路技术为载体，建立可供集团公司统一监控资金流向、统一资金汇划、统一结算、统一信息交流的网络系统，为集团成员单位提供方便、快捷、灵活、多样的金融服务。

2.企业集团的组织结构和产权结构发生了变化。计划体制下，大型企业也有多层次的组织管理体系，但由于各级管理高度统一在完成国家计划的目标之下，资金集中管理的内部银行制度能较好地与之适应。而今天的企业集团内部组织结构和产权结构发生了许多变化，有些企业集团是以某些大型企业为核心建立起来的，还有一些是从原有的行政管理体系转化而成的，企业集团中有的成员经过股份制改造，成为上市公司，另一些企业经过联合或兼并加入企业集团，以资金管理为中心特征的财务公司与各种不同的企业集团财务管理模式如何适应，成为企业集团财务公司面临的首要问题。

3.企业集团内部成员间利益关系发生了变化。20世纪80年代初的内部银行是为了满足企业内部结算的需要而产生的，由于当时各内部单位利益紧密相联，服从企业制定的转移价格、结算制度相对容易，而现在大多数企业集团成员既处于外部真实的产品市场与资金市场，又处于内部交换形成的产品准市场与资金市场中心，企业集团成员具有相对独立的经济利益。面对内部“准市场”机制与外部市场机制的冲突矛盾，财务公司必须对原有的制度作出调整。

4.外部市场的逐渐成熟，对财务公司的资金运用提出了更高要求。有的集团财务公司对集中起来的资金使用缺少有效的控制，结果在重大投资中发生失误，使企业最终陷入破产境地;还有的管理者利用财务公司集中的资金谋求私利，走上犯罪。

五、对财务公司模式的几点建议

(一)加强政策引导，完善制度建设，为财务公司的发展营造一个良好的外部环境

金融机构的发展，需要政策的引导，需要制度的支撑。政策是通过制度的制定与执行来体现的，制度的完善与创新就是要按照市场经济的法则来确定，应具有前瞻性。面对加入世贸组织后金融全球化的深刻变革，财务公司必须在战略上重新定位，如果还是沿用原来的发展思路，在整个竞争中可能会败下阵来，因此，要从宏观上、政策上对财务公司的发展给予引导和扶持。

(二)正确定位，规范经营，将服务集团与实现利润目标有机结合起来

按照集团公司的金融需求，不断寻求和把握发展机遇，调整业务的侧重点，注重防范各种金融风险，在加速集团资金周转、提高资金使用效率、解决集团成员单位生产经营和建设资金问题等方面，提供多样化的金融服务，认真地履行财务公司金融职能，取得良好的经营业绩，为股东单位提供较高回报。

(三)遵守国家金融法律，法规和政策，进一步加强和完善公司治理结构及内控机制，为财务公司的稳健发展提供保障作用

财务公司的各项职能须严格限定在企业边界内，在现行法律环境范围内合法运行，不能任意在社会上乱集资、乱融资和乱投资。需要注意，资金内控制度若不能完美地落实到集团各子公司及其员工的行为之中，即使再完善也不过是一纸空文而已，必须要有有效的监督检查。

由于这种监督检查的范围广，同时又是动态、经常性的，所以工作量较大。应设立专门机构对内控模式的健全性、有效性进行检查、评价并写出检查报告，对存在的缺陷提出改进建议，以保证财务公司的健康运行。

总之，集团企业要在新环境中适应变化，为企业连续正常经营提供有力保障，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益。三种管理模式在不同时期、不同环境中有过它们的适合期，但随着市场经济的发展，现代社会里，企业集团的货币资金管理更适合财务公司模式。经济全球化浪潮势不可挡，只要我们顺应前进的方向，不断开拓奋进，不断超越自我，财务公司一定会在激烈的市场竞争中获得更大的发展，为企业集团作出更大的贡献。

[参考文献]

[1] 中国财务公司的发展与前景[M]。中国金融出版社。

[2] 中国华电集团财务有限公司。企业集团财务公司资金集中管理模式研究，企业集团财务公司资金集中管理研讨会。

[3] 程赣秋，金志钢，曹汉飞。财务公司在企业集团资金管理中的角色和作用[J]。中国财务公司，(3)。

[4] 财务公司新浪潮，中国投资封面文章[5] 中国财税网。内部资本市场视角下的我国企业集团资金集中管理[EB/OL]。

[6] 浅谈企业集团财务公司金融功能的动作及其管理[EB/OL]。

[7] 高玫。大中型国有企业集权式资金管理的必要性及实现途径[J]。财会通讯，(4)。

企业成本控制模式 篇6

【关键词】会计；成本控制；财务管理；模式构建；对策

随着我国PPI指数的不断增长，如何有效地增强成本控制成为了各个企业所面对的重点问题。很多企业在建立会计成本控制手段的时候，都认为从强化会计核算的问题上入手能够有效地提高成本控制，但实际对成本控制是没有起到作用的。应该以会计成本控制为目标，通过财务管理的手段来优化和创新企业的财务管理模式，这不仅能对企业管理水平起到提高作用还能够增加企业的的盈利。

一、财务管理和成本控制之间的联系

企业实行成本控制是通过节流的方式来增加企业的绩效。在对企业成本控制的过程中，需要建立成本控制的体系和实现功能的性的财务管理模式构建。企业内成本控制的投入量远远大于增加绩效多需要的投入量要少，两个方面的差异会增加一部分的企业利润，以最小化的成本投入实现最大化的经济效益，这是提高企业的竞争力和发展企业财务管理的重要方式。

二、会计成本控制下企业财务管理存在的问题

1.成本控制制度存在缺陷

因为大多企业对成本控制和财务管理的不重视导致了企业财务管理存在较大的问题，导致了成本控制制度不完善的现象日益突出。在企业内没有将财务管理和成本控制普及到企业经营的每一个环节，缺乏对成本控制制度的监督。

2.缺乏对成本控制于财务管理的认识

成本控制的范围是涉及到了企业的采购、生产加工、销售以及售后等各个生产经营环节的，但由于对于成本控制和财务管理的认识不够导致了管理资源未能总和，且各项管理工作的工作效率也随之降低。

3.缺乏对成本控制的考核

企业在优化财务管理模式和提高成本控制的时候都会忽视对成本控制考核。在改进工作中需要通过科学的手段来作为推动力，但是在企业中并没有没有建立合理、科学的考核体系和固定的考核标准，这就导致了财务管理和成本控制改进工作展开的动力大大的减少。

三、企业会计成本控制下财务管理模式建立的重要性

1.通过会计成本控制来优化财务管理模式，是给财务管理模式的工作内容树立了准确的目标，同时也能对管理模式进行创新与改革，给指定解决财务管理问题的策略带来了有力的条件。

2.通过会计成本控制作为模式建立的积极导向。能够为企业的财务管理通过给予信息数据方面的支持而指导做出决策，这一方面可以提高经营管理的水平，另一方面也能对企业财务管理模式进行优化，可以作为财务管理模式实现企业效益的直接措施。

3.利用企业会计成本控制来进行财务管理可以避免企业各阶段不必要的成本支出，对于企业的财务资源的整合和调整起到了很大的帮助，并可以有效地的节约企业成本，并对企业的市场竞争起到较大的推动力。

四、成本控制下企业财务管理功能的定位

财务管理的目标定位是定位于财务管理活动中，对内在资金预算的加强和在预算资金的范围内完成生产活动。对企业的生产所需资金做了预算后，给采购人员、生产人员和销售人员带来了一定的压力，因此比较加强成本控制。在成本控制的过程中需要通过激励制度来实行企业的绩效管理，从成本控制的方面来改变财务管理的内在驱动。通过成本控制来操作财务管理的目标定位并确定成本控制的指标，通过企业绩效和控制指标相结合的方式来继续销售患者，通过绩效管理的方式来加强成本控制的管理工作。

五、会计成本控制下的企业的财务管理模式构建对策

1.明确影响会计成本控制下财务管理模式的优化的因素

对会计成本控制时需要实际，并且控制的方法要科学化且符合现代的经济环境的要求。成本控制的手段是由成本控制的属性来决定的，如直接成本、间接成本、流动成本或者固定成本等，都是会计成本工作需要考虑到的。并且在根据不同的企业还应建立不同的、符合企业自身发展的会计成本工作。成本会计控制和企业的财务管理在前文中有提到是目标与手段的关系，想要会计的成本控制取得良好的效果则需要对财务管理的模式进行改善和优化。

2.对传统的财务管理模式做出改变

在企业的财务管理模式构建前应该以企业的会计成本控制作为构建的导向，通过对企业经营水平的提高来作为财务管理模式优化的基础。在企业的财务管理模式建立中需要以企业的领导者为主，带头来构建，让各部门对企业的成本控制和财务管理全新以及全面的认识来做出合理的安排，让各部门配合完成，并且实行财务目标责任管理的方式，将财务管理分配到每一个部门，并且让每个部门在财务管理的过程中以成本控制作为工作的重点，及时接受各部门对于财务管理的意见与评价来提高企业总体的财务管理水平。

3.将成本分析作为工作完善的重点

企业的会计成本分析工作是展开是为了达到更好的会计成本控制管理的效果，也是企业成本控制工作的基础。而会计成本分析工作是将企业内部的资料进行核算分析，根据企业的世纪情况来列出主要的成本支出内容。在企业的会计成本分析中大多使用对比分析法、连锁替代法、相关分析法和因素分析法等来做分析。在分析工作的过程中要全面考虑企业的实际情况来进行准确的分析，兼顾重点、覆盖全城，以此提高企业会计成本控制的效果。

4.加强会计成本控制中预算的作用

在会计成本控制中加强预算管理是一种重要手段，企业可以先通过会计成本分析的结果来明确成本控制工作的重点。通过对企业中不同成本支出的分析，来编制合理的预算计划。预算管理需要科学化和规范化，这样才能够有效地控制企业的成本。在加强预算管理的过程中，要保证计划能够在企业的会计成本控制中能够得到全面的落实。

5.提高财务团队的专业水平，增强信息化建设

财务人员成本控制意识的提高是财务管理模式构建的基本，需要加强财务管理水平就必须提高财务人员难度岗位意识和创新财务管理的方法。在对企业的财务管理等方面作技术指导的时必须要发挥高素质的会计水平。对企业内的财务人员进行全面的配需，提高财务的理论知识的了解和业绩技能的掌握对建设企业财务管理模式是有直接的帮助的。并且建立监管部门来强化财务审计，建立科学的调研机制对企业的资金使用和固定资产情况进行考察。

在财务管理模式的建立中应该融入信息化的元素，通过科学的手段来避免企业的盲目的成本投入与浪费，在企业财务管理模式中建立系信息化系统也是提高企业绩效的方法。

综上所述，随着企业间经济竞争力的日益激烈，企业的成本控制和财务管理就显得尤为重要，并提出了更高的要求。在企业的发展中需要结合自身的优势与情况，以成本控制为发展的导向来明确财务管理模式建立的目标。合理的选择企业财务管理的方法，增强财务管理制度的建立与完善来达到提高企业成本管理的目标。企业财务管理模式的建立是企业管理手段的创新、企业绩效考核和财务管理人员水平等方面的。构建会计成本控制下的企业的财务管理模式是为了企业的经营发展来提供了较大的推动力的。

参考文献：

[1]申娟娟.财务管理与会计成本控制融合下的模式探究[J].中国外资（上半月），2013（11）

[2]王慧鲜.会计成本控制下企业的财务管理模式构建问题研究[J].时代金融（中旬），2014（4）

[3]张志敏.浅谈财务管理对企业成本控制的作用及模式构建[J].中国乡镇企业会计，2013（12）

[4]石文慧.企业会计成本控制下的财务管理模式探讨[J].商，2013（31）

浅谈建筑施工企业的成本控制模式 篇7

成本控制,是指在项目成本的形成过程中,对工程施工过程中所消耗的各项费用开支进行监督、调节和及时纠偏,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。项目的成本控制是贯穿于工程建设全过程,它是企业全面成本管理的重要环节,它有助于强化经营管理,降低工程成本,为企业创造良好的经济效益。

一、建筑施工企业成本控制中存在的问题

(一)施工企业低价竞标的现象比较严重

随着市场经济的发展,企业间的竞争愈演愈烈,特别是在投标阶段各施工企业为了承揽工程,忽视成本预算的决定性作用,低价竞标的现象越来越频繁,多数中标项目仅为保本价格,甚至出现亏本竞标的现象。这样,势必造成施工企业经济效益的降低。

(二)材料管理制度不健全

一些项目部在购入钢材、配件、低值易耗品时计划性欠缺,结果往往导致材料的积压。部分采购人员抬高材料价格,直接导致材料采购成本增加;材料购入后,堆放零乱,不及时清点入库,降低了材料有效利用率;在材料的领用上,没有领用审查程序,造成多领用的材料被浪费在工地上。

(三)机械设备利用率低,使用费高

造成机械使用费成本偏高的原因很多,如盲目投资,不根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备;企业缺乏计划管理和统筹调配机制,同一企业内部不能实现资源共享;设备管理不到位,设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理。

(四)成本管理缺乏统一领导,责任不明

虽然每个项目都有一个成本目标,但具体到某一部门、某一班组,却不知其所在层次的成本目标,不是每个人都明白自己在成本管理中的作用和影响。财务部门虽然对成本管理有较深的了解,但对于一个职能部门来说,无法对其他部门产生影响。

(五)成本管理缺乏监督机制

企业内部各项规章制度和监督机制不健全,不能保证会计信息的真实可靠。企业内部控制制度缺乏有效性,更多的是有章不循,将制定的制度“印在纸上,挂在墙上”,应付有关部门的检查和审计。内部审计不能充分发挥应有的作用,工作得不到应有的重视和支持。

(六)分包工程存在漏洞

有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象,导致多拨工程款,最后形成亏损;有的项目部对分包工程随便定一个管理费提取的比例,最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用。

(七)会计人员素质参差不齐

近几年来,会计队伍迅速扩大,会计人员素质明显提高,但部分会计人员由于思想教育、业务培训没有跟上,导致素质参差不齐。一些根本不具备从业资格的人员仍然留在会计岗位上,法制观念淡薄,不敢坚持原则,不能有效地对企业成本进行核算和监督,使企业成本管理名存实亡。

(八)工程质量把关不严

很多建筑施工企业项目部在施工过程中出现一定的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如,路基施工中压实度不够导致检测不能过关而重新挖开返工等。这些现象的存在导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。

二、项目实施过程中的成本控制方法

(一)改变传统观念,革新成本管理思想

思想是行动的指南,如果一个企业思想上不重视成本管理,行动上便不会主动加强成本控制。应强化全员成本控制意识,转变传统观念,多角度发掘控制成本的潜力,关注事前、事中、事后多个阶段的成本核算,争取使成本核算的作用发挥到各个环节。

(二)制定经济合理的施工方案

施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织都很重要,正确选择施工方案是降低成本的关键。制定施工方案要以合同工期以及业主、监理的要求为依据,制定最合理的方案。

(三)加强建筑施工成本核算

正确划定成本核算对象的制度,正确划分成本费用界限的制度。加强建筑施工成本核算,根本在于建立适合本企业的成本核算制度;加强建筑施工企业的成本核算,关键在于抓住影响成本核算的薄弱环节;加强建筑施工企业成本核算,重点在于推行定额管理,实现成本指标的分解、控制。

(四)强化合同管理

及时签订合同,合同内容要完善,选择最合理的分包商与材料商,严格合同监督及兑现;强化合同管理,在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果,以防止被对方索赔。

(五)落实技术组织措施

制订先进合理的技术方案措施,保证质量,加快进度。在项目经理的领导下明确分工,提高工作效率、增强工作效果,在合理节约原材料的情况下保证甚至提高质量。

(六)人工费的控制管理

根据劳动定额计算出定额用工量,有针对性地减少或缩短某些工序的消耗量,改善劳动组织,减少窝工浪费,实行合理的奖惩制度,加强技术教育和培训工作,压缩非生产用工和辅助用工。

(七)提高机械利用率

提高机械设备的完好率和使用率,建立单机核算制度,明确并量化机械控制指标和控制责任。减少机械设备的修理台班及待机台班,及时维护,保证机械设备的完好运行,减少机耗、折旧,进而降低机械费。

(八)做好成本预测,加强前期成本控制

成本预测就是根据企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径,为工程建设项目选择最优方案提供科学依据。

(九)降低材料成本

货比三家,选择比较大、有实力、有资质、价格合理的供货单位。控制材料消耗,杜绝浪费,控制材料使用数量也可有效的降低材料费用的支出。加强施工过程中的组织环节,减少运输损耗及施工损耗,避免浪费。严格执行材料消耗定额,通过限额领料落实。

三、结束语

企业成本控制模式 篇8

一、传统理念下企业成本控制模式的不足

1. 缺乏对成本的动因分析

传统理念下企业成本控制存在缺乏对成本动因分析不足的问题。传统管理理念和成本控制理念侧重于对产品生产成本的有效分析, 但是在采购、流通、设计、销售等环节的成本分析却并未形成合理的控制机制, 尚未将与企业产品有关内容的成本控制纳入统一的研究范畴之中[1]。由此可见, 在企业传统成本控制模式中, 企业成本控制的侧重点更多的局限于生产成本这一内容之中, 对企业的其他成本投入缺乏实时化、动态化的分析。

2. 信息处理方式创新不足

传统理念下企业成本控制存在信息处理方式创新不足的问题。部分企业由于受自身生产规模、资金支持等方面的限制, 在成本控制信息化模式的构建过程中发展较为缓慢, 以传统化的人工手工录入信息为主要方式, 在这一过程中, 人工录入极易受到主观或客观因素的影响, 进一步导致成本数据的准确性、客观性和真实性不足, 影响成本控制的最终效果。此外, 传统化的成本控制信息处理方式难以切实有效的保证各项数据的实时性, 进一步影响企业管理者的经营决策, 不利于企业近期生产经营方略的制定。

3. 控制质量标准化建设进程滞后

传统理念下企业成本控制存在控制质量标准化建设进程滞后的问题。受传统控制理念的影响, 企业成本控制模式侧重于对企业产品生产成本的控制, 在此种情况之下, 成本控制模式的质量标准较为单一, 尚未按照定量分析和定性分析的原则对产品的相关内容进行系统研究, 加之企业成本结构的不断变化, 一定程度上增加了企业的间接投入成本, 现阶段单一化的控制质量标准不符合企业可持续发展的现实需要[2]。

4. 成本控制效果不明显

传统理念下企业成本控制存在成本控制效果不明显的问题。传统成本控制模式中重要的控制内容是产品, 但是尚未形成对产品生产过程中的深入控制体系, 特别是在生产及投入过程中人力、物力及财力的消耗, 缺乏与之相完善的控制管理体系。从根本上来说, 加强对企业产品的成本控制应从其各项实际作业之中对其内容进行科学分析和系统规划, 但是就当前成本控制的发展现状而言, 缺乏相应的成本控制方式, 成本控制实效性不强, 进而导致成本控制效果不明显。

二、基于作业成本法下的企业成本控制模式的构建策略

1. 树立作业成本控制管理理念

要树立作业成本控制管理理念, 为基于作业成本法下的企业成本控制模式的构建奠定重要的理念基础, 并对其进行科学有效的思想指导, 切实有效的提升企业成本控制模式的运行实效性。一方面, 要树立成本效益理念, 从企业现阶段生产经营的实际情况为出发, 实现传统成本控制理念向现代成本控制理念的哟小转变, 实现企业利益的最大化;另一方面, 要树立作业成本控制理念, 将产品运行和投入生产的各个环节相联系, 对其进行增值项目和不增值项目的区分, 形成具有经济效益的价值链、作业链条, 加深成本管理应用的广度和深度。

2. 构建完善的作业成本控制体系

要构建完善的作业成本控制体系, 为基于作业成本法下的企业成本控制模式的构建提供重要的制度保障, 引导其朝着科学化、规范化和高效化的方向发展。现阶段, 企业应以市场经济发展过程中用户的现实需求为主要出发点, 满足用户的消费需求和心理需求, 合理控制各项成本支出及投入, 将作业成本控制理念及目标践行于实际的会计管理工作之中, 增强成本意识同时, 要加强成本的内部控制, 从人力、管理等方面入手, 加强会计成本控制工作的基础性建设, 确保各项会计成本信息的真实可靠。

3. 强化信息处理方式的创新含量

要强化信息处理方式的创新含量, 为基于作业成本法下的企业成本控制模式的构建提供更为精准的管理数据, 并将其构筑于具有现代化特征的数据系统之中, 提高各项信息的实效性, 为企业决策者提供重要的决策依据。一方面, 企业根据根据自身的发展的现实需要, 构建信息化的成本管理控制平台, 制定与之相对应的成本标准, 加快控制成本标准化建设进程, 保证各项费用的分配均衡合理;另一方面, 要加强对成本控制的监督管理, 从市场调研、设计及售后各个环节入手, 对产品的质量进行合理控制, 减少内部成本损失[3]。

4. 全面提高会计从业人员综合素养

要全面提高会计从业人员综合素养, 为基于作业成本法下的企业成本控制模式的构建提供全面发展的素质型人才, 为其做出重要的人才支持。企业要建立完善的会计从业人员培训教育机制, 从职业能力、道德修养和专业能力三方面入手, 实现企业会计从业人员综合素质的新发展。同时, 企业要强化会计工作人员的成本管理意识, 让其在思想意识中明确成本管理对企业经济发展的现实意义, 并将该种理念践行与日常管理控制活动之中, 形成良性发展的运作机制。

三、总结

综上所述, 就当前企业经济发展的现实情况来看, 企业要以自身发展的规模、效益为基础制定与之相匹配的成本控制体系, 注重对企业其他成本的规范控制, 将作业成本法与企业成本控制模式的构建相结合, 为企业经济效益的最大化提供合理、严谨的管理框架, 以此来实现企业发展的最终目的, 为我国社会主义市场经济的良性运作奠定重要基础。

摘要：社会经济的快速发展和现代管理模式的不断发展, 为企业经济效益的提升提供了重要契机和良好的社会环境, 在企业的发展和管理进程之中, 成本控制是企业实现经济效益最大化的重要途径, 以传统理念为基础的企业成本控制模式侧重于对企业生产成本的控制, 具有较强的生产性, 但是就当前经济发展形势而言, 这种传统化的成本控制模式难以满足企业转型升级的现实需要。基于此, 本文以基于作业成本法下的企业成本控制模式构建为主要研究内容, 分析传统理念下企业成本控制模式的不足, 探讨基于成本作业法下的企业成本控制模式的构建策略, 以期为相关研究人员提供一定的借鉴经验。

关键词：成本作业法,企业成本控制,成本控制模式,构建策略

参考文献

[1]张珂.作业成本法在物流企业成本控制中的应用研究[J].会计之友, 2015, (20) :41-43.

企业成本控制模式 篇9

一、构建油田区块成本预算模式的意义

油田区块成本预算是相关责任主体依据油藏经营管理理念，以区块为基本预算主体，以经济效益最大化为目标，所开展的区块工作量预算和价值量预算等活动。本文中“区块”特指油藏经营管理单元，它是指将地面注采和集输系统相邻的开发管理单元，通过归集或拆分而形成的能够独立核算和计量的投入产出单元。

随着生产经营环境的变化，油田企业传统的成本预算模式暴露出许多问题：一是长期以来油田企业成本预算主体都是各级行政单位和各职能部门，如采油厂、采油矿、采油队等，在这种成本预算主体模式下，地面地下设施不匹配、投入产出不明晰等问题不可避免。油藏经营管理要求油田企业成本预算的主体不再局限于此，必须细化预算责任主体。二是预算编制过程中价值量预算与业务量、工作量预算严重脱节的问题。油田企业传统预算模式下的成本预算一般由财务部门包办，而生产、技术等其他部门则极少参与，成本预算与生产经营结合不够紧密，这势必会影响成本预算的科学性以及预算管理的有效实施。油藏经营的多学科协同机制要求发挥项目组的作用，各部门全面参与预算编制。三是成本预算在具体编制时，没有区分不同成本费用项目的类型和特点，因而存在针对性不强、预算精度不高的问题。与传统成本预算模式不同，区块成本预算模式以区块为基本预算主体，强调成本预算编制与生产经营的紧密结合，同时在编制方法上，要求对各项成本费用项目的属性进行分析，有针对性地选用以零基预算为主的预算编制方法。

油田区块成本预算模式的提出与构建，其意义绝不仅仅在于对油田企业传统成本预算模式的改进，它对我国油田企业油藏经营管理和成本管理的发展都具有深远的意义： (1) 有助于深化油藏经营管理探索工作，构建推行油田区块经营管理模式。油藏经营管理工作的开展，不仅仅是简单地实现地面和地下的统一，更重要的是按照油藏经营理念的要求变革企业管理程式，构建油田区块经营管理模式。油田区块成本预算模式作为油田区块经营管理模式的一个重要组成部分，其构建和完善对油田企业整个区块经营管理模式的顺利推行意义重大。 (2) 有助于实现油田企业成本管理的精细化、规范化和科学化要求。成本预算是成本管理的核心，油田区块成本预算模式以油藏经营管理理念为指导，优化预算编制流程，细化成本预算编制，可以说油田区块成本预算模式无论是从预算理念还是从预算编制方法上都较以往有了很大改进，这势必会大大提高油田企业成本预算的精细化、科学化程度。 (3) 有助于提高油田企业预算管理效率。此模式采用科学灵活的预算编制方法，克服了油田企业成本预算与生产经营结合不紧密的不足，使区块预算真正成为全员预算，并直接干预区块日常生产经营的全过程。同时，该模式对各费用要素实行分类预算，能极大地提高预算的精确度，降低区块预算与实际之间的差异程度，建立起更加科学有效的成本管理机制。

二、油田区块成本预算模式的构建原则及预算编制方法

1. 区块成本预算模式构建的原则。

为保证区块成本预算模式的科学合理，满足油田企业成本管理的实际需要，在构建过程中需要遵循一定的原则：

(1)效益导向原则。在区块成本预算编制过程中，要始终以区块经济效益最大化为目标，按照油藏经营责任主体或项目单独核算投入和产出，通过优化方案设计、措施结构以及组织运行，实现投入产出比最大。

(2)全面预算原则。一方面，区块成本预算实质上是以成本预算为核心的全面预算，它包括价值量预算和工作量预算两部分。因此，在进行成本预算时绝不能仅就成本论成本，还要兼顾产量预算、工作量预算等。另一方面，要强调全过程、全员预算，充分体现预算的全面性。

(3)量价匹配原则。区块成本预算模式构建过程中要充分体现成本投入与油气产量、工作量之间的内在联系，实现产量与工作量、工作量与价值量之间的匹配统一。

(4)方法科学原则。科学性是任何成本管理模式构建都必须遵循的原则，无论是预算理念还是预算编制方法都要做到系统科学、有理有据。

2. 区块成本预算体系和编制程序。

区块成本预算模式是以区块经济效益最大化为目标导向，包括产量预算、工作量预算、成本预算和效益预算在内的一个预算体系。其中，产量预算、工作量预算是基础，成本预算是核心，效益预算是结果，可以通过效益预算对产量预算、成本预算进行反馈优化。

区块成本预算遵循“优化和论证在先、预算具体编制在后”、“基础预算在先、成本具体预算在后”的思想。即编制预算时，根据上级下达的产量和成本指标，以区块经济效益最大化为目标，结合对区块的现状分析、潜力分析、措施优化结论，在区块下属各开发管理单元之间进行产量和成本的优化配置，进而编制预算;具体实施预算编制活动时，需要首先编制产量预算和工作量预算，然后编制区块成本预算和效益预算，最后进行预算整体优化。

3. 区块成本预算的具体编制方法。

(1)预算编制的基础分析。主要包括以下方面： (1) 现状分析。现状分析是区块预算编制的起点，主要分析区块的地质储量、生产运行、配套设备、资产使用情况，上年度产量、工作量、成本、利润等指标完成情况和水驱、热采等各生产单元的地质与开发情况。通过现状分析，可以掌握区块的综合情况。 (2) 潜力分析。为确保完成年度产量任务和成本控制指标，需要在对现状进行分析的基础上开展潜力分析，主要是从区块的增储上产潜力、稳产增产潜力、管理降耗潜力等方面展开分析。通过潜力分析，可以对区块的产量、成本波动空间进行把握，并以此为依据，遵循油藏开发规律，达到可持续开采的目的。 (3) 措施优化。措施优化是以措施效益目标为标准，结合区块各开发管理单元历史作业的吨增油费用和各类措施的吨增油成本，总结经验，分析比较实施各项作业方案的投入与产出，优选各项增产作业措施，最大限度地减少无效作业和低效作业，实现作业措施的优化。

(2)产量及工作量预算编制。主要包括以下几个方面： (1) 产量优化。根据潜力分析、措施优化的结果，运用产量递减法和相关配产方法，结合区块各开发管理单元的新井和老井预计产量，可以初步得到全区各开发管理单元的预计产量结构。为实现区块经济效益最大化目标，需要在确保完成区块利润目标的前提下，通过构建产量优化配置模型，在区块多个开发管理单元之间优化配置各自的产量，选择区块经济效益最大化的一个或多个组合作为区块产量预算的结果。 (2) 工作量预算。工作量预算分为实物工作量预算和生产业务量预算两部分。在确定区块各开发管理单元产量结构以后，在财务、生产、开发等部门配合下，可以遵循生产流程，按照不同的生产作业系统，采取统计调查的方法确定实物工作量指标;生产业务量指标的核定，主要结合配产、资产量、地质及生产工艺特点等影响因素，由开发、生产管理等生产技术部门通过技术测定，运用加权平均和回归分析等方法科学地预测下一年度的工作量。

(3)成本预算编制。在产量和工作量预算确定的基础上，可以对成本预算进行具体编制。区块成本预算编制时需首先对区块所有成本费用项目进行属性分析(包括生产性、非生产性、固定性、非固定性及增值性与消费性分析等)，进而以属性为依据对其进行归类，如生产性费用、非生产性费用、固定性费用、非固定性费用等。区块成本预算编制原则上应采用以零基预算为主的预算编制方法，具体到各具体类型成本费用项目，可以根据属性分析的结果，灵活选择预算编制方法。具体来说，对于人工费、电费、设备损耗费、材料费、修理费等主要的生产性费用，由于其成本发生额度主要是受产量影响，所以生产性费用的预算应通过确定生产需求的工作量和相应定额单耗来测算未来年度发生额;对于人工成本、折旧等相对固定性费用，由于其发生额度与油气产量联系并不紧密，所以可以依据预计的工作量和相应标准进行测算;对于厂机关费用及上级下转的社区服务费、矿产资源补偿费、土地租金、河道维护费等费用，则可以依据油气产量、土地面积等分摊标准进行合理分摊测算。对各单项成本费用项目的预算确定以后，通过汇总即可得到区块成本预算总额。

(4)利润预算。在区块产量预算基础上，结合内部油气价格，可以确定区块未来年度总收入，从总收入中扣除成本之后就可以得到区块未来年度的利润数据。

(5)预算总体优化。利润预算完成后，根据效益大小，对各种不同的产量与成本组合进行排序，以完成目标利润为基本标准，选择利润最大的方案作为最优方案，形成最终预算。若不存在满足目标利润的预算方案，则需要重新进行产量的优化配置，进行方案的比选，直到出现符合目标要求的方案。

三、油田区块成本预算模式的合理应用

实施区块成本预算模式有利于油田企业加强内部管理，降本增效，提升竞争力。但油田区块成本预算模式来源于油田成本预算实际又高于实际，且成本预算是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，它的有效实施有赖于一定的前提条件和保障措施，如管理体制、组织结构、制度建设、基础管理等的完善。

1. 合理划分油藏经营管理单元。

根据油藏经营管理的要求，油田企业需要遵循地面服从地下、投入产出明晰的原则，对油田进行油藏重组，合理划分油藏经营管理单元，以此明确油田区块成本预算的基本客体，这是应用油田区块成本预算模式的基本前提。另外，需要相应对油田企业组织结构层级进行重新调整设置，从机制、组织层面保障油田区块成本预算模式的顺利实施。

2. 加快制定区块成本预算制度。

结合油田区块成本预算模式的要求和各油田企业具体情况，由油田相关机构(如预算管理委员会、财务资产处、财务科等)制定出台专门的区块成本预算制度，如生产管理制度、定额管理制度、区块成本预算章程、实施办法或者指导手册等制度文件，保证油田企业在具体实施区块成本预算模式时有章可循。另外，油田企业在各区块要成立预算管理委员会和专项成本项目管理小组。预算管理委员会成员应包含生产、技术、财务等各部门人员，负责相关预算文件的起草制定以及区块年度预算、月度预算的编制、分解工作;专项成本项目管理小组主要是对生产运行进行保障以及对作业费、水电费等各专项费用进行预算管理，以实现对各主要成本费用项目的重点控制。

3. 强化基础管理工作。

一方面应加强基础计量工作。所谓基础计量，是指测试、化验分析等方面的计量和管理工作，完善的基础计量工作可以为油田企业提供真实的油气开采工作原始数据资料和工作量预算指标，这既是成本预算的基本数据来源，也是成本预算是否有效的关键。另一方面应提高单耗、定额管理水平。由于油田区块成本预算编制过程中，对于主要的生产性费用，主要是结合对其进行的动因分析和相应的单耗、定额数据开展预算编制工作，所以单耗、定额数据的准确性及全面性就显得极为重要。

4. 加强信息管理。

信息管理的好坏对企业管理活动的成败有着至关重要的影响。为给区块成本预算模式的实施创造一个良好的操作平台，油田需要对现有的成本管理信息系统(如ERP系统和全面预算管理系统)进行改造，使之能够与区块成本预算模式的思路、流程进行对接，体现区块成本预算过程中的循环优化思想，从而建立一个既能够与油田企业现有的财务信息系统良好兼容又能提供强有力成本管理功能的区块成本管理信息系统。

5. 培养专业人才。

区块成本预算模式的实施必须要拥有具备相应能力的专业人才。这些专业人才不但应具备较高的专业素质，还应能够深刻理解油藏经营理念和区块成本预算模式的核心思想;另外非常重要的一点就是需要拥有良好的团队合作精神，保证能够与其他部门人员充分合作，做好区块成本预算工作。

总之，油田区块成本预算模式作为我国油田企业成本预算管理改革的一个重点方向，它的提出和实施可以促进油藏经营管理理论和成本预算管理理论的发展，提高油田区块成本投入效益，实现油田资源充分利用和经济效益最大化目标。另外，鉴于我国油田企业还没有普遍推行油藏经营改革，有些企业并不具备实施本模式的条件，对于这部分油田企业来说，则可以适当借鉴模式中的先进理念，对企业现有成本预算模式进行优化改进。

参考文献

[1].李济东等.油气开采企业成本预算管理研究.东营:石油大学出版社, 2005

[2].李志学, 芦伟.油田生产成本项目的聚类特征及其动因研究.国际石油经济, 2009;4

[3].王学忠等.春光油田现代油藏经营管理模式的构建与运作.当代石油石化, 2008;9

[4].范勇.深化全面预算管理, 提高油田成本预算水平.现代商业, 2009;27

企业整合成本及其并购模式研究 篇10

一、企业整合成本要素

(一) 人力资源方面成本

一是整合小组成本。新企业 (指双方企业并购后形成的企业) 一般会成立临时整合小组, 实施整合计划, 临时整合小组的咨询费、差旅费、办公费、办公场地租赁费、调研费和其成员的工资费用是新企业一笔不小的支出。二是工作地点的变动成本。工作地点的变动通常是高级管理人员辞职的一个主要因素, 企业为了挽留他们会付出比较高的代价, 比如调动的费用、房产调整、调动补偿等等。三是解散和重新雇佣员工成本。企业并购不可避免地产生人员过剩和裁员问题, 在实行这个决定时要保证严格处理, 又要有同情之心。在这个过程中, 应给予被解雇雇员足够的派遣费和培训, 这一支出代价昂贵, 但也是必要的。四是员工薪酬调整成本。并购往往会使企业销售额下降, 一些企业为了保证其销售额不下降, 通常采用临时奖金计划, 即在原有的奖金基础上, 按照销售额的比例, 增加一定的额度。企业并购后, 工资水平倾向于提高。一方面, 企业变得庞大, 与原企业相比较, 会给高层经理人员支付更多的工资;另一方面, 新企业员工的平等待遇一般通过增加而不是降低工资来达到。

(二) 与有形资产相关的成本

这里的有形资产包括存货、建筑物、土地、设备等等。整合小组需对各项有形资产调查和估价, 并购往往会使存货增多、过时和企业停产, 可能会折价出售或废弃存货。通过对市场的调查分析, 可能发现有些生产线或设备生产的产品已不能为企业带来利润, 企业办公及仓库地点、大小或数量需要改变。这种情况下, 一般会发生以下费用:清理场地费, 所需新实物资产及软件的投资, 重新设计和安排产品生产和服务的费用, 由于关闭或厂房迁移可能会失去一部分顾客或增加对顾客的运输及经销费用。IT系统在企业日常工作上的作用越来越大。如果并购双方企业都有IT部门, 且双方系统不相容, 就会在不匹配及调整期间发生较大成本。一方面保留两个可能带来较高的运行成本;另一方面可能是占主导地位的IT部门会在全面的整合之后得以保留, 而对另一方进行改造。

(三) 与无形资产相关的成本

一是更改企业名称成本。企业并购会涉及到新企业名称问题。企业名称更改可能会对管理威力和企业价值有损害, 并且企业还必须为新名称支付一定的费用。二是品牌或商标。并购会使企业获得更多商标 (品牌) , 整合小组须对被并购方的品牌, 进行市场调研和估价, 对其客户群加以细分, 决定是放弃这个商标还是对其继续扶持。三是与流程改造相关的成本。并购双方的各项流程不可能完全一样, 往往会对企业流程进行改造, 有可能是在企业现有流程的基础上进行, 也可能是重新建立新流程, 无论是哪一种都要建立流程改造小组, 选择小组成员, 改造企业的信息系统和流程, 对相关的人员培训。

二、企业并购模式及整合成本分析与控制

(一) 横向并购

横向并购是企业实现快速成长的一条捷径。新产品开发费用、全国性的广告费用和企业的基础设施等价值活动的成本在很大程度都是固定不变的, 随着产量或服务规模扩大, 每单位活动的摊销成本变小。因此规模经济是企业横向并购的成本动因。同时横向并购还可以增强企业的市场势力、降低行业间的竞争, 使生产规模、市场领域分布和产品服务项目构成等方面发生较大变化。制造部门、装配部门、维修部门、原料供应部门彼此间的关系和组织层级问题需要较大调整。由于部门合并、职能合一, 或者某些机构的取消, 横向并购会带来大量人员冗余, 而且很容易使员工产生抵触情绪, 对工资、福利、保险等方面制度的调整更要慎重, 否则将会出现工人罢工, 因此在人力资源方面的整合费用相对较高。横向并购中企业共享部门比较多, 因此, 新企业可以为员工创造更多的共享空间。比如企业内部或部门内部的网络聊天室, 正式的则可以多安排一起培训的项目, 增进员工交流, 降低磨擦, 更早融合。另外, 各部门内部和各部门间关系的协调、相应制度的统一都是整合的重点, 产品结构的选择将关系到企业命运。

(1) 与供应商关系的整合。新企业与供应商讨价还价的力量增强, 可以实行国内外网上招标的方式选择供应商, 避免了我国企业采购部门与供应商互相拿回扣的现象, 大大降低了企业的材料成本和采购成本。对并购企业双方的采购方式进行分析比较, 找出双方在采购上的优点和缺点, 吸收双方的长处, 其中, 相对供应商的地理位置是内部后勤成本中的一个重要因素, 影响着转船运输、库存、交通运输和协调的费用。另一方面, 通过整合淘汰部分供应商, 选择具备参与企业前端设计能力的供应商。这样不仅可以保证企业高质量、稳定的货源, 还能降低企业的质量检验成本、开发成本, 缩短开发周期, 降低产品开发费用, 库存成本减少。

(2) 与销售商关系的整合。在横向并购企业中, 由于产品相似, 新企业的经销商 (无论是批发商、零售商或者其他中间人) 数量通常会减少, 但其经销产品的种类通常会增加。经销商比企业更接近顾客, 对他们的了解也更多, 如果与他们保持融洽和稳固的关系, 可以保证将产品以较低的成本及时投放市场, 而且能够获得较多的客户和市场信息, 节省市场调研成本。在并购双方企业中, 可能一方有广阔的销售网络, 好的营销方案和理念。那么新企业就应利用其优势对销售网络和产品市场进行整合, 对企业的营销人员进行培训, 实现营销能力的转移。

(3) 对产品生产的整合。横向并购企业双方产品比较相近, 所使用的原料有时也可以通用, 因此, 对双方企业可以通用的材料、材料的处理方式、加工时间长短、废料的利用及处理、有效使用率、是否方便运输等方面进行分析也是控制成本的方法。对于可以通用的材料, 首先应对双方企业及竞争对手所使用的材料进行价值分析。其次要对材料的加工方式分析, 处理方式不同其性能及耐久性可能就不同, 所需花费的时间也不同。产生的废料是否对环境有污染, 处理成本哪个更小都是需要考虑的。新企业应采用综合双方优点的材料及材料处理方式。

横向并购企业双方会有相似的产品生产线, 分析生产线与原料、辅助用品和成品的摆放布局, 哪一种方式更能节省人力、时间, 有利于用品的存取, 哪一种方式更能减少产品的不增值活动。如果生产线不相同更要分析哪个生产线生产率高, 废品率低, 能耗低, 使用的人工和辅助工具少, 辅助工具成本小, 占用生产场地小。对生产线的整合还要本着共通化、共用化和简略化原则, 使相似产品能够利用混流进行生产, 这样可以得到生产加工、装配成本和固定资产投资费用的降低。在进行生产流程分析时, 尽量把共通的制作流程转移到前面, 制造个别产品的流程移到后面, 共通的制造流程可以通过机械共通、设备共通、工具共通来实现, 如果允许则可以发展成自动化;在类似规格的产品群、配件群的生产上, 分析它们的差异点, 进行产品或配件的共通化, 提高设备的使用效率, 而且也可以通过分析差异点和共同点, 提高产品的开发效率。

(二) 纵向并购

纵向并购是在具有纵向相关经济技术关系的企业之间进行的并购, 是指企业通过购并企业上下游企业, 形成从初级原料到最终产品的生产体系。它可在不同生产环节之间进行, 也可在不同经营领域发生。纵向并购有几种不同的并购模式:在生产领域内部, 在生产技术方面存在纵向联系;在技术上有纵向联系的具有科研实力的企业和生产企业的并购, 表现为生产领域与科研领域之间;存在生产与销售纵向技术联系的两个企业的并购, 它涉及到生产与销售两个领域。纵向并购可以节约市场交易费用;提高交易效率, 降低运作成本;有利于技术开发;确保供应和需求;提高其他潜在竞争者的进入壁垒。但是纵向并购也增加了企业经营的难度和企业内部的管理成本, 企业资源相对集中, 增大了企业的经营风险。纵向并购企业必须考虑两家企业所经营业务环节的差异, 通过人员的整体性调整落实各环节经营业务的衔接。纵向并购企业尤其是紧密联接的生产环节企业间的并购, 新企业为了减少生产工艺流程、额外发生的不必要的成本, 一般发生的与设备转移、处置或重置有关的费用比较多。裁员发生的费用相对较少。虽然两企业处于相关的行业, 但是企业发展战略的重心不同, 流程长度增加, 误差出现的概率也会增加, 企业管理成本增加。

(1) 对侧重原料生产和产品销售企业的并购。对原料供应企业的并购使企业原料供应有时间和质量保证, 使企业有条件实施企业内部成本控制方法 (比如及时生产法) , 不仅避免了由于原料供应不足而引起的停产损失, 还可以减少存货, 库存成本降低。同时也可避免对手对原料进行控制而使产品成本升高的损失。产品设计好后其成本基本已确定了一大半, 变动空间比较小, 因此新企业可以抽调原料供应部、设计部、生产部的员工组成一个特别小组设计企业需要的原料、配件和产品设计过程中, 要对企业的环境、设备、工具等进行分析, 使企业对这些原料和配件的使用成本更低, 产品消耗的人力和原料最少。特别设计小组还可以与本企业相对比进行分析, 了解其它同类企业的真实情况, 针对企业类型生产不同的原料和配件, 扩大企业的市场占有率。对产品销售企业的并购可以减少企业的销售费用, 避免分销商无端要求企业加大广告力度的广告费用支出。企业可以根据市场占有率、不同市场的客户情况制定销售策略, 投放不同的广告。

(2) 对关联生产环节企业的并购。以经营环节延伸、提高企业综合实力为主要目标的并购, 须整合生产工艺和产品性能, 对双方生产工艺的衔接进行调整。企业价值链中存在各种价值活动的联系, 有时改变其中一项活动的实施方式便可以降低两者的总成本, 有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本, 总成本也可能会降低。因此要分析双方价值链上成本形成的合理性, 双方价值链之间衔接的合理性, 能否使某些生产工艺平行运行获得效率或者减少生产工艺的步骤。通过对这些方面的改进减少装卸费用降低运输成本, 充分利用从某个阶段挖掘出来的闲置生产能力。

(三) 混合并购

混合并购又称为多元化并购, 对处于不同产业领域、产品属于不同市场、其产业部门不存在特别的生产技术联系的企业资源的并购。其目的在于减少其经营一个行业所带来的风险, 一直是大企业资源整合的一种选择。其可分为中心式多元化和复合式多元化。中心式多元化是指主并购企业与被并购企业经营的行业相关度较高, 但不一定处在同一行业的购并整合。复合式多元化是指主并购企业对所处行业完全无关的被并购企业进行的资源整合。如果对各行业的投资回收期把握比较准, 多元化并购可使各行业盈利互补, 通过有序投资, 使企业生生不息、稳中求胜。在多元化并购下, 专业人员跨行业调整的可行性不高, 更重视业内人才留用和重组, 有能力的人也更倾向于离开。如果他们离职, 新企业需要花费更多的时间和费用去寻找新人来填补由于他们离去所留下的空缺, 并且无法完全弥补他们离开所带来的技术专长, 与其他员工和客户的良好关系及对公司业务发展的了解等方面的损失。多元化并购可以使企业间得到更多的资金共享, 所以并购双方企业的资金流程整合是企业整合的重点。资金流程整合可以节约更多的流动资金, 降低负债, 减少资金成本。

企业并购的发生与企业战略相一致, 整合的实施也应遵循企业发展战略, 不能为了削减成本而削减成本。整合时间长短很重要, 时间拖的越长, 整合费用越高昂, 员工情绪不稳定造成的各种间接损失也越大, 资金时间价值使得并购交易的成本更高, 并购的协同效应释放不出来。不仅并购目的没达到, 还使企业遭受重创。整合成本中, 有些成本可以度量, 如生产、市场整合, 但有些成本却难以度量, 如文化整合、制度整合。所以, 本文没有对其加以研究, 显得整合成本并不完整。另外, 整合成本研究的价值是把它运用到实践中, 能够利用案例对整合成本进行研究是最合适的, 但一直未找到合适的案例。因此, 对整合成本的研究还需我们做更加深入的研究。

参考文献

[1]陈珠明、赵永伟:《企业并购:成本收益与价值评估》, 经济管理出版社2003年版。

机械制造企业成本管理模式研究 篇11

【摘 要】随着我国经济的快速发展，我国制造业得到了快速发展，建设事业的规模越来越大，在制造业企业中，成本管理是整个企业管理的关键环节。随着市场经济的中国论文联盟整理发展，我国制造业企业正积极引进先进的管理方法，提高成本管理水平，但是，也面临着严峻的挑战。因此，对制造业成本管理进行研究具有十分重要的意义。

【关键词】机械制造业；成本管理；问题；措施

成本控制是企业生产经营过程中，按照既定的成本标准，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，是生产耗费控制在预定的范围内。

成本控制是现代成本管理工作的重要环节。科学地组织控制，及时地揭示成本偏差，并采取有效措施纠正不利差异、发展有利差异，对保证目标成本或成本计划的全面落实与完成有重要作用。成本控制是企业增加盈利的根本途径，不论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润增长的更多；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存发展的重要保障。降低成本可以提高企业的价格竞争能力，可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；降低成本可以避免外部的诸多压力；降低成本，可使企业有更多的资金去提高产品质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利；降低成本，可以采取降价策略，争取更多客户，提高企业的竞争能力，形成良性发展。

1.机械制造业成本管理存在的问题与挑战

机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具等等。

1.1机械制造业成本管理中存在的主要问题

机械制造业成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在一些问题，主要有以下几点：

（1）生产计划控制模式落后。机械制造业采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。

（2）多层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。大大影响了管理决策的科学性。

（3）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差，缺乏杰出人才的领导。

1.2机械制造业成本管理面临的挑战

1.2.1技术更新换代快

由于市场需求变化快以及外来威胁的影响，导致对技术更新的速度要求越来越快。原来传统的产品技术长期不变的情况已经不能被现在的机械行业市场所接受。

1.2.2产品质量要求高

对于大型的机械加工工程，通常生产周期比较长，在生产过程中要时刻监控车间工序的质量，质量是企业的生命，保证产品质量是提高企业生存的最基本要求。

2.加强机械制造业成本管理的措施

机械制造业要想降低成本，提高经济效益，就必须深入分析企业成本管理中存在的问题，并且针对存在的问题提出解决对策，同时进一步研究降低成本的方法和途径。

2.1利用现代管理系统

机械制造企业是单件小批量的订单式生产模式，可以通过利用现代管理系统，优化工艺和流程，实现快速简洁高效的制造单元，从而降低制造成本。根据不断变化的市场信息和用户订货需求，从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。建立企业资源计划（ERP）这一建立在信息技术基础上的现代化管理平台，研究产品从设计、物资采购、生产到销售的全过程，将产品形成过程中的资源、原材料、客户、销售市场等信息及时准确地反馈到企业各级管理层，使经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，形成以ERP为中心的MRP/PDM/MIS等技术集成的以管理为中心的制造系统，这样可以极大的优化排产、降低库存、节约人力物力，从而降低制造成本。

2.2采用先进的生产计划控制方法

打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。

3.优化生产环节控制

适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。

4.成本控制

（1）公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。

（2）生产分厂成本管理的主要内容：贯彻公司成本管理制度及规定；编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标；控制分厂物资消耗和费用支出；组织指导班组成本管理；检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。

（3）各职能部门成本管理的主要内容：产品开发部门负责产品研究设计成本；工程部门负责能源消耗成本、外购设备成本、基建项目成本；物资采供部门负责物资采购成本，外购半成品、毛坯件、协作件、备品备件、标准工具成本和储存成本；工具制造部门负责自制工具制造成本；设备制造部门负责设备大修理成本以及中小修理成本、自制设备制造成本； 生产部门负责与产品产量和出产期有关的成本；采供部门负责办公器具等低值易耗品采购储存成本，后勤部门负责生活用房的修理成本；劳资部门负责与工资和劳动定额有关的成本。质量部门负责产品质量检验成本；工艺部门负责工艺方案成本。

总之，成本竞争力是机械制造业核心竞争力的重要表现，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面。希望通过本文对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械制造业的长期稳定发展做一些有益的贡献。 [科]

【参考文献】

[1]刘艳华.浅谈机械制造企业的成本控制[J].民营科技，2009（10）.

[2]张素芳.关于机械制造企业的成本控制的几点思考[J].魅力中国，2009（35）.

小议企业集团财务控制模式 篇12

关键词：企业集团,财务控制,财务控制模式

一、企业集团财务控制的内涵

财务控制, 是指按照一定的程序和方法, 确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能, 与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。

汤谷良从财务管理角度出发, 认为企业财务控制在财务管理体系中居于核心地位。他提出财务控制的主体首先是公司董事会, 客体是财务关系和现金流转的统一, 实现方式是一系列激励措施与约束手段的统一他强调研究控制必须致力于具体实施方式系统架构和它们之间的融合, 运用董事会制度、授权书控制、预算管理、财务结算中心、财务总监委派制、业绩评价体系等一系列方式实现财务控制的创新和整合。他还强调财务控制权的取得与变换是企业价值实现和提升的崭新方式。

我们可以将企业集团的财务控制定义为:在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的, 为保证企业集团整体价值最大化目标的实现而进行的管理活动和手段。

企业集团财务控制目标, 是使财务问题最小化, 确保企业集团整体价值最大化。具体来讲, 就是确保企业集团长期稳定发展、企业集团利润最大化和企业集团股东财富最大化。

二、企业集团财务控制模式

根据管理权限的集中程度, 企业集团公司对集团内成员单位的财务控制模式分为集权型摸式、分权型摸式和混合型模式。

1、集权型财务控制模式

在集权模式下, 企业集团的各种财务决策权均集中在母公司, 母公司根据现行财务法规的要求, 制定母子公司通行的、统一的财务管理制度, 对子公司实施严格的财务管理, 发挥集团整体财力的作用。集团母公司通过母公司财务部门实现对子公司的财务进行集中统一的管理和控制, 同时作出相应的财务决策, 所有子公司都必须执行母公司的决策, 各个子公司只负责短期的财务规划和日常的经营管理, 子公司的收益也全部归属于集团母公司。主要包括以下几方面内容: (1) 母公司统一制定资源规划方案, 一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划, 子公司的业务必与集团发展战略相符。 (2) 资本分配以支持集团总体战略为标准, 子公司没有投资决策权, 是利润或成本中心而非投资中心。 (3) 详细规定子公司应达到的业绩标准 (财务与非财务业绩) , 并严格考核。

集权型财务控制模式的优点是: (1) 便于指挥和安排统一的财务政策降低行政管理成本, 有利于母公司发挥财务调控功能, 完成集团统一财务目标; (2) 有利于发挥母公司财务专家的作用, 降低了公司财务风险和经营风险。其缺点是: (1) 这种模式虽能降低或规避子公司某些风险, 但决策压力集中于母公司, 一旦决策失误, 将产生巨大损失; (2) 财务管理权限高度集中于母公司, 子公司经理层权力受到较大限制, 容易挫伤子公司经营者的积极性抑制子公司的灵活性和创造性。

这种模式主要适用于业务关联度强 (如横向一体或纵向一体化) 的企业集团, 亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性, 会提高公司整体效益。

2、分权型财务控制模式

在分权模式下, 子公司相对独立, 母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动, 各子公司都是独立核算、自负盈亏的法人主体, 母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权, 如子公司资本增减变动权、重大投融资项目的最终审批权和股利分配决策权等, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这一模式下, 子公司具有独立的对外投资权, 自行解决融资渠道, 自主实现利润分配, 独立履行纳税义务。

分权型财务控制模式的优点是: (1) 母公司可以将精力集中于集团长远的财务规划和宏观财务控制, 降低规模管理的复杂性; (2) 由于子公司决策权力大, 财务决策时间短, 应付市场变化能力强, 子公司反应迅速。其缺点是: (1) 集团内部财务目标不一致, 子公司各自为政, 只着眼于自己的局部利益, 不顾忌集团的整体利益甚至损害集团整体利益; (2) 弱化母公司财务调控功能, 不能及时发现子公司面临的风险和重大问题, 给集团造成严重经济损失。

这种模式主要适用于各子公司间业务关联度较低、协同效益差, 母公司将自身定位于从事资本运作的实体, 以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团, 亦即资本型企业集团。在这一定位下, 母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望。

3、混合型财务控制模式

混合型财务控制模式是一种集权和分权相结合的控制模式。极端的集权容易使集团的财务机制僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益, 从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合, 既能发挥集团母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险。

混合型财务控制模式吸收了前两种模式的优点, 又很大程度上避免了它们存在的缺点:在制度上, 母公司制定统一的内部财务管理制度, 各个子公司遵照执行, 并可根据各自的具体情况加以变动;在管理上, 母公司利用各项优势对部分权限加以集中管理;在经营上, 子公司在遵守集团统一制度的前提下, 可以自主做出生产经营的各项决策。尽管如此, 这种模式也存在着集分权程度较难把握的缺点。

这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团, 它试图将上述两种类型的优势整合在一起。混合型介于集权型和分权型之间, 是一种比较灵活的机制, 是部分集权和部分分权的统一, 是现代企业集团管理的主要方式。混合模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足, 同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

三、小结

通过对企业集团财务控制的论述和对企业集团财务控制模式的分析, 为我国企业集团财务控制提供了一定参考。企业集团在选择财务控制模式时, 在集权型模式、分权型模式和混合型模式三种模式中, 最终选哪一种模式, 可以根据集团的组织结构、发展战略、管理理念以及企业文化做出决策。

参考文献

[1]、王月欣.现代企业集团财务控制研究[M].北京:经济科学出版社, 2004.