企业成本文化（共12篇）
企业成本文化 篇1
成本管理是一个古老的话题, 企业成本文化是一个全新的名词, 之所以将二者放在一起来论述, 是因为它们有着内在的本质的联系。说到底, 是企业管理领域和企业文化的联系。成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化;良好的企业成本文化是进一步强化成本管理的助推器, 企业应设法通过构建良好的企业成本文化来强化企业的成本管理。本文主要针对企业成本文化的内涵、企业成本文化与成本管理的关系以及如何构建良好的企业成本文化进行了阐述, 希望对于有关企业的内部成本管理有所借鉴。
一一、成本管理的最高境界是形成良好的企业成本文化
关于成本管理的话题虽不再年轻, 但却经久不衰, 原因是它对于任何一个企业都极其重要, 但却始终难以做到位。科学有效的成本管理的结果显而易见, 即增加利润, 问题是如何才能科学有效的加强成本管理呢?一直以来, 人们在理论上探索, 在实践中摸索。在我国, 从认识到成本管理的重要性, 到了解和学习成本管理的科学方法, 但一旦和实际工作环境结合起来, 总是难以达到预想的效果。目前, 从宏观角度上看, 强调战略成本管理, 从微观角度看, 强调作业成本管理, 这两种成本管理理论都具有极强的科学性和系统性, 被许多理论界和实业界人士看好, 也不乏成功的例子, 像海尔集团、联想集团等。如果仔细分析这些管理成功的企业, 他们都渗透着极强的文化气息, 以海尔集团为例, 最开始的海尔并没有今天
“追求卓越, 敬业报国”的宏大精神, 而是面对内部管理松弛的现状, 为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念, 以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制, 使海尔迈上了飞速发展之路。通过狠抓质量管理, 海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌, 海尔的品牌得以初步树立。在此基础上, 海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学, 不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据, 海尔创造了“OEC管理”模式, 实行全面质量管理和“看板生产”, 要求“日事日毕, 日清日高”, 使整个管理更加严谨;同时, 海尔人以市场为导向, 以用户需求为目标, 不断开拓进取, 充实其服务意识和创新意识, 提出了“先卖信誉, 再卖产品”、“只有淡季思想, 没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进, 并逐步走出国门, 打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中, 海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化, 并最终形成独具特色的企业文化。
也有一些企业, 整天在喊着降低成本, 在提着先进的管理理论, 但在实际管理运作中收效甚微。原因自然不少, 但一个重要原因, 就是把成本管理看成是少数领导者的事, 与广大职工没有多大关系, 在企业没有形成一种成本管理的环境氛围, 也就是没有良好的企业成本文化。
随着市场经济的发展, 同行业之间竞争到最后关头, 无疑是形成了成本控制的竞争。成本管理的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到的成本控制不是以降低质量为代价, 而要在保证质量的基础上降低成本, 唯有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。因此许多生产性企业在企业文化建设中特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向, 从统一员工认识上花功夫, 强调成本管理的重要性, 激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。这就是一种企业成本文化。
二二、良好的企业成本文化是强化成本管理的助推器
关于企业文化的定义, 理论界具有不同的看法。有人说企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成并为全体员工认可奉行的理想信念、价值取向和行为准则等精神财富的总和。另有人说企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。笔者认为, 各种存在支配人们所产生的系列意识和理念都叫文化。企业文化是企业发展到一定时期, 在企业管理不断提高和企业素质综合发展基础上的必然产物, 是企业自身特征物质财富和精神财富的总和, 它包含着十分丰富和深厚的内涵, 很难用一句话来简单概括。
企业成本文化是企业文化的一个组成部分。它是指企业运作过程中涉及全员、全过程的一种注重细节、讲究节俭、严格管理的企业文化。这里的“成本”, 不仅仅指“新会计制度”中所定义的成本, 而应该是广义的成本, 它是会计制度所定义的成本与费用的总和。良好的企业成本文化通过其丰富的内涵来促进企业成本管理。具体体现在:
1. 良好的企业文化体现“以人文本”的管理思想, 以此来强化成本管理。
在知识经济时代, 人的地位和作用不断提升, 人的因素是企业成败的关键。构建企业成本文化, 应首先从企业人的素质抓起, 从企业管理者到普通员工, 都应具备一定的财务素质。企业文化本质特征是倡导以人为本, 全力开发人力资源, 最大限度地发挥人的创造性和自觉性。企业成本文化必须是一种“以人为本”的企业文化, 它是企业凝聚力的核心。它在企业内部营造出一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围, 使每一个主体都热情地、积极地、富有责任感地从事创造性的实践, 把严格的成本管理体制和内在的心灵需求和谐、完美地结合起来。它鼓励员工创造企业新的成本价值理念, 提高对理念的认同度, 达到从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 和自觉遵守企业制度的目的。
2. 良好的企业成本文化提倡企业全员参与成本
管理, 使成本控制和成本效益的思想和作风在企业深入人心。企业成本文化是涉及企业全员、全过程的一种企业文化。绝不仅仅是财务人员和少数管理者的事。在企业中, 产、供、销任何一个环节都会涉及到成本费用的支出, 如何降低这些成本费用, 或者在投入一定的成本费用的情况下如何使收益增加, 这是任何一个企业人都会涉及到的问题。所以, 要培养员工的参与意识, 使每一个员工都参与到企业共同的成本管理目标中去。要让每一个职工都知道:成本是可以控制的, 成本管理需要大家的共同参与, 并在工作中时刻注意节约成本。例如, 企业的工程技术人员和生产工人直接影响着产品设计和生产成本的耗费水平, 供应、销售部门人员的业务活动则影响着材料物质的采购成本及产品销售费用水平, 财务部门的融资方式也影响着资金的使用成本。因此, 企业在进行成本管理时, 应将全体员工, 特别是对成本负有责任的管理者视为成本控制的主体, 并将成本控制意识作为企业文化的一部分, 自上而下树立成本和效益意识, 只有职工具备了良好的成本意识, 才能树立起降低成本的主动性, 才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。
3.企业成本文化有利于成本管理思想和方略在企业的落实。没有这些科学的管理思想做依据, 良好的企业成本文化就不可能长期存在。即便是一时出现, 也是有形无实, 并且很快消失。企业不但要抓外部成本, 也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本, 也要控制好作业成本;不但要注重短期成本, 更要注重长期成本;不但要讲企业成本, 更不能忽视顾客成本, 这些成本文化所蕴含的思想和企业战略管理的思想有着千丝百缕的联系, 它既是战略管理思想的进一步具体应用, 又翻过来推动了战略成本管理的进一步发展。
4.企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风, 这正是成本管理所必须具备的条件。具体到成本管理和成本控制中, 成本的降低和生产工艺、生产流程的优化有关, 和生产材料的充分、合理使用有关, 和生产工人的技术素质有关;另一方面, 要使一定的成本支出得到更大的收益, 需要科学有效的管理, 需要准确的市场定位和和高效的市场运营, 总之, 不管是在生产、经营还是管理方面, 要在同行业中技高一筹, 就需要创新, 所以, 良好的企业成本文化强调企业全员的创新意识和创新作风。
可以说, 一个企业的真正成功是其企业文化的成功。哈佛大学教授约翰—科特说:“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 在下一个十年很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素”。企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒曾说过“未来将是全球竞争的时代, 这种时代能成功的公司, 将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司”。有人讲资本经营是企业经营的最高境界, 还有人讲企业经营的最高境界是人力资本的经营, 其实, 企业文化的经营才是企业经营的最高境界, 它经营的是人的思想, 人的心, 人的主观世界。
每一个追求发展壮大的企业都应该高度重视企业文化的建设工作, 要从企业发展战略的高度认识企业文化建设的意义, 要积极探索、构建和培育自己的企业文化。
由此可见, 成功的企业管理和良好的企业文化具有天然的、密不可分的联系。我国古代的“孙子兵法”中指出:“不战而屈人之兵, 善之善者也。”古代思想家老子思想精华中的“无为而治”也常被管理界所称道。那么, 在成本管理中, 如何能够实现这一境界呢?通过事例分析和理论阐述, 不难看出, 良好的企业文化是助推器。它推动着企业管理不断走向科学化、规范化。
三三、如何形成优良好的企业成本文化
1.引导员工学习是形成企业成本文化的基础。良好的企业成本文化的核心特征是:企业全体员工在整个企业运作过程中对成本及其相关的财务知识有一个正确的共性的认识, 形成一定的成本控制和成本管理的理念, 并且自觉地落实到行动中。要做到这一点, 全体职工必须具有较好的专业素质和综合素质, 而职工素质的提高主要靠学习。企业管理者要通过各种途径, 包括激励学习、制度约束、学习绩效考评等方式, 促进职工学习, 使得学习成为每个职工的习惯, 成为企业的一种风气。通过学习, 从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念, 来促使员工自觉遵守企业关于成本管理的制度, 来鼓励员工业务创新, 形成企业新的价值成本理念。在知识经济和市场经济不断发展的今天, 企业要形成良好的文化氛围, 就要首先构建学习型企业和推崇学习型人才。构建“学习型企业”, 实际上是通过一种柔性的管理方式来引导和激励职工不断学习, 进而提高其业务水平和综合素质, 并且在共同学习和进步中形成一种协调和凝聚力。这种柔性的管理无疑是一种先进的科学的管理手段。
2.企业成本文化的培育应和切实可行的制度建设相结合。企业成本文化不是孤立的, 而是企业经营管理活动的重要内容, 是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实, 它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的, 是一种观念的生成和升华的过程。没有形成文化氛围的制度往往是对员工的强制性或是物质刺激性约束, 而文化则是超越了制度的强制性和物质的刺激性, 成为员工的自觉之物, 它的根本标志在于它的自动整合功能, 它强大得无需再强调或者强制, 它不知不觉地影响着每个人的心理和精神, 从而最终成为一种自觉的群体意识。但在文化形成过程中, 甚至形成以后, 必须要有切实可行的管理制度。只有在管理制度的约束和激励下, 员工首先形成一种良好的认识和行为习惯, 这时候才能上升到企业文化的高度。否则, 这种文化就不可能形成。
3. 企业成本文化的培育必须持之以恒。
企业成本文化建设不是一蹴而就的短期行为, 不能像搞运动一样集中强化, 而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养, 还是自下而上的归纳式的培育, 企业成本文化都必须达到员工认同并反过来整合员工理念的目的, 从而使企业成本管理的理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系, 由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
4. 构建完善的企业文化体系。
企业文化涵盖范围很广。可以说, 每一个企业行为都可以上升到文化的视角去研究。企业文化从总体上有:效益文化、质量文化、成本文化、环境文化等。形成和优化企业成本文化, 不能单一的围绕职工对成本管理来展开, 而是要不断营造良好的企业文化氛围。特别要分析和成本文化相关的有关因素, 例如, 降低成本不能以偷工减料、降低质量为代价, 所以同时要强调质量文化。另一方面, 降低成本往往需要工作流程上创新和生产工序上创新来实现, 那么, 就要强化职工的创新意识, 在企业形成一种创新文化。因此, 构建良好的企业成本文化, 是一个系统工程。
总之, 上升到企业文化的高度来研究和探讨成本管理, 有利于成本控制观和成本价值观在企业中深入人心, 有利于企业成本管理更加有效、科学。但愿成本文化如一缕清新的春风, 吹进每个企业, 化解成本管理的种种谜团, 促进企业效益的提高。
企业成本文化 篇2
麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的“人本观念”，没有全面理解“以人为本”的实质，从而进入了“人本陷阱”，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最“头疼的顽疾”。
其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的“大局”之中来分析，如果只以“人工成本”论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”
一、企业总体成本的控制
第一步：明确战略目标
方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。
（一）、进行企业内部价值链分析
对各个部门、各个环节进行了梳理，对每一个环节的成本与收益进行了细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。
（二）、进行行业价值链分析
行业价值链是什么呢？简单地说，企业即存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠道企业的联接点都能够显著地影响企业成本，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，而改善价值的纵向联系可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。
（三）、分析竞争对手的价值链 竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在作业活动上的差异，最终就可以确定扬长避短的策略，争取成本优势。
第一，与对手差距不大的环节，提高起来成本较高，应保持其现有状态；第二，与对手差距较大的环节，加大投入；第三，有可能形成较大优势的环节，要加大投入，争取形成压倒性优势。
这样，在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。
第二步：四步执行法
执行成本控制计划可分四步走：
第一，削减
通常说来，在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。
消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行了详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。
在这方面，我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
第三，精细化管理
很多优秀的管理者都说过，没有数字进行衡量，就无从谈及节俭和控制。
伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。
我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每星期、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
为了让员工养成成本意识，财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是，绝对不会机械地安排资金，有效地激励也是成本控制的好办法，成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。
第四，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
第三步：不可不察的细节
当然，一个企业的成本控制远非几千字所能描述清楚的，以下是成本控制的一些细节，这也是在实践中可运用的部分技巧。
细节一，现金折扣激励回款
如果客户在30天内偿付货款，就给予2%的折扣；60天内付款，就给予1%的折扣；90天内付款，就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。
细节二，借助应收账款融资
企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金，企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意，即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额，减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后，将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买，这样的做法也可借鉴使用。
细节三，年终返利打款激励
借鉴空调业的操作技巧，生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度，一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益，有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1～2个月为6‰、2～3个月为12‰、3～6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励，对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题，还起到融资的作用。
细节四，延长应付账款期限
赊账通常被视为现金的来源，因为只要你??于有了一笔无利息的贷款。细节五，区分人工工资与人工成本
两者的区别在于生产效率。杰克•韦尔奇认为：支付更高工资的同时，使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长，但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长，总人工成本相对总产值的比例也下降了。
细节六，做好淡旺季的人资衔接
企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置，并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据，减少裁员所支付的补偿费用。
细节七，消除人员重叠
彻底清查公司各部门间是否职能相互重叠的现象，从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来，通过共享作业或服务来降低人力成本。
细节八，循环取货
学习上海通用的办法：上海通用的运货车每天早晨从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本。
细节九，转移库存
对于那种季节性，特别是持续时间比较短暂的产品，在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量，这就会对库存产生极大的压力，同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是：要求各经销商在旺季来临前，如果提前两个月提货付款，产品按原出厂价的70%计算；如果提前一个月提货付款，按原出厂价的85%计算；如果到了旺季来时再提货，就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本，就有利可图，而且还一同解决了应收账款的难题，加快了资金周转。
细节十，不采购多余功能的设备
如果通过分析，我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作，只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机，为企业节约了大量投资。
二、人工成本的控制
人工成本的控制要通过人工成本指标的分析，建立企业人工成本分析的控制体系，即从人工成本的增长状态进行弹性控制，从人工成本的水平状态进行比率控制；同时加强企业人工成本控制的对策，寻求企业人工成本控制有效途径，以保证企业利润和职工收入实现“双赢”。
（一）、人工成本范围及指标体系
1、人工成本概念及范围 人工成本是指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。
按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
2、人工成本的指标体系
常用的人工成本分析指标有三类：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标。
人工成本总量指标反映的是企业人工成本的总量水平。人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例，它可反映人工成本投入构成的情况与合理性。人工成本分析比率型指标是进行企业人工成本分析控制常用的指标，是一组能够将人工成本与经济效益联系起来的相对数。
（二）、企业人工成本的控制体系
1、人工成本弹性控制思路
企业人工成本的弹性控制体系是考察人工成本的增长状态，即从动态的角度通过对人均人工成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值——即弹性的控制，把人工成本水平的提高控制在经济效益和投入产出水平所能允许的范围之内。
2、人工成本水平状态控制思路
企业人工成本的比率控制体系是从水平状态考察人工成本，即从分配水平的角度控制人工成本，旨在使企业在分配方面更好地兼顾个人、企业、国家三者的利益关系，保证企业的持续、稳定发展。人工成本的水平状态主要是从人工成本的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。显然，企业的这三项比率指标应当低于行业平均水平，且这三项比率指标都不能为负值，所以，计算出的综合偏差率应大于0且小于等于1，符合这一条件的企业是人工成本比率控制较好的企业。反之则认为该企业在人工成本的比率方面失控了。
（三）、企业人工成本管理的对策
1、提高对加强人工成本管理的认识
人工成本管理仍然是企业管理中的一个薄弱环节。提高对加强人工成本管理的认识问题，首先是从战略上，认识到它是关系企业多方位市场竞争中生死存亡的重要战略因素；其次是从分配的角度，认识到它是正确处理企业、职工二者利益的重要经济杠杆，它是调节劳动者这个利益主体的经济行为，从而调节劳动力资源的配置，形成企业的激励和动力机制的经济因素；第三是从管理上，认识到它是关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。
2、精减人员、合理定岗定编，控制劳动力的投入 精减人员、合理定岗定编是加强用人管理的基础，也是节约活劳动、降低人工成本的基础工作。若企业冗员太多，必然造成人工成本投入不合理和人工成本的无效益增长，职工收入水平反而难以提高。
3、加强人工成本的比率控制
目前在比率控制方面存在着在低水平的基础上收入过分向个人倾斜的问题。例如，有的企业劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重都高于行业平均水平，主要在于企业所创造的增加值中绝大部分用在了人工费用，而用于扩大再生产的积累所剩无几，明显存在收入过分向该企业职工倾斜的问题。
加强比率控制的措施主要表现在：(1)控制标准的细化，细化到行业内各种不同类型企业，建立行业内各种类型企业的人工成本分析与控制体系，即以各类型企业平均的劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标为参照，来考察其所属企业与之对应比率指标的偏差率，从水平状态考察企业人工成本的比率控制情况；(2)加强宏观调控，在政策上对比率控制采取相应的措施。对于比率控制较好的企业，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度地提高工资总额，在增加职工收入、调动劳动者积极性的同时，保证利润目标的实现，提高企业的经济效益。这样，使企业人工成本的比率指标始终保持在有竞争力的水平之上，既有利于人力资源的开发、利用，又能形成良性的经营循环。对于比率失控的企业，必须使其将过高的人工成本比率指标降下来，调整好人工成本与增加值、销售收入、总成本的比例关系。加加强对工资总额的控制，建立工资的控制体系，将人工成本控制指标纳入对经营者目标责任制的考核内容，对人工成本双向失控的企业要追究企业领导人的责任等等。
4、加强人工成本的弹性控制
加强弹性控制，保持人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入的增长幅度，使人工成本与产出效益保持合理比例，这是人工成本控制的核心问题，也是人工成本控制的最关键的预警线。人工成本是一种消耗要素，这种消耗的必要性必然是它为企业带来产出的大小，从企业资本经营的角度考察，人工成本决策的首要依据是经济效益的高低，人工成本支出的阂限值必然是收益＞成本。
为加强人工成本的弹性控制，在措施上可从以下四方面着手：
（1）、建立企业人工成本弹性分析与控制体系，总结经验与教训，不断提高人工成本管理水平。弹性控制有效的企业要总结经验，在继续巩固已有成效的基础上，通过人??。弹性控制好的企业，说明其对人工成本的投入带来了相应的产出效益，是增收增效的人工成本，既提高了职工收入，调动了劳动者的积极性，又使企业的整体经济效益有了提高，有利于企业的生存和发展。人工成本弹性失控的企业要进行因素分析，寻找失控的具体原因进行改进。有的企业在人均人工成本增长的同时，人均增加值、人均销售收入、人均总成本也有所增长，但增长幅度却低于人均人工成本的增长幅度。说明在对人工成本投入的过程中，并未带来经济效益的同步增长，也就是人工成本的相对投入量过高，这就需要企业在今后的生产经营过程中，结合人工成本的弹性控制体系，采取相应措施，进一步减少无效的人工成本消耗，以利于企业的生存和发展。（2）、从生产经营上找途径，增加产出，即增加值与销售收入的增长。例如开拓市场，扩大销售额，扩大高增加值产品的生产；加大科技投入，调整产品结构，采取有利的产品组合战略，增加产品中的科技含量等。
（3）、加速转变经济增长方式，加强集约型经营，不断提高生产技术水平，提高劳动生产率，降低单位产品的人工消耗，降低产品的物耗成本，降低总成本，在少增加投入或不增加投入的基础上提高企业产销总量，增加利润总额。
（4）、严格限制、减少无效消耗人工成本支出，减少冗员、堵塞漏洞，最大限度降低人力资源的无效损耗。
5、发挥工资激励作用，规范人工成本结构
打造成本文化新高地 篇3
倡导成本文化建设提升降本增效意识
二公司从企业战略出发，从特色文化建设层面入手，提出了“成本是责任 成本是效益 成本是竞争力”的“大成本”理念。
宣传工作是企业文化建设的窗口。公司加强组织领导，成立了由公司党政主要领导挂帅的成本文化建设推进小组，主抓活动推进工作。为了让广大员工认识到开展活动的重要意义和作用，公司党委宣传部专门制定下发了《成本文化建设活动方案》和《成本文化建设宣讲提纲》，机关相关部门认真制作了公司运行成本架构、成本管理体系、薪酬体系、福利体系等PPT宣讲课件。6月12日，公司召开了成本文化建设宣贯视频会，集中学习了《成本文化建设方案》和《成本文化建设宣讲提纲》内容和精神；同时，以宣传展板、挂图等形式为载体，将公司运行成本架构、成本管理体系、薪酬体系、福利体系等进行展示，让广大员工明白公司成本运行架构和福利体系组成的相关标准和发放情况，逐步树立起公司员工成本意识和主人翁精神。
此外，为营造成本文化建设的良好氛围，公司专门在微信公众平台上开设了成本文化建设专栏，将各单位好的做法进行宣传，形成相互联动、上下互动的宣传局面。
推广成本文化建设激发员工创效热情
二公司坚持“以人为本”发展战略，调动广大员工积极参与到成本文化建设活动中来，集思广益、群策群力共写公司发展新篇章。
众人拾柴火焰高。公司广泛开展了“发现身边降本增效”合理化意见和建议征集活动。据了解，此次活动收集到优秀意见和建议包含了施工方案、二次经营、后勤管理、人员配置等多个方面。经过各项目、公司成本文化建设推进领导小组梳理归纳，并根据意见和建议的可操作性、可推行性及经济效益为指标，将91条合理化意见和建议分为3个优秀等级，其中，“隧道施工用网片采用焊网机焊接”等7条建议被评为一等奖，“1年以上的隧道施工，选用变频式空压机”等37条建议被评为二等奖，“废弃现浇梁模板改装成水沟模板”等47条建议被评为三等奖。以上建议被公司予以采纳，并汇总发送至公司各项目，推进公司迈出了降本增效的新步伐。此外，公司还对每条优秀建议和优秀组织单位给予了奖励，奖励金额达24 300元。
公司通过有效的激励措施，不断激发员工创效热情，既为有才能的员工提供了展示作为的平台，又为公司全面深化改革奠定了基础。
坚持成本文化建设传承成本文化理念
公司通过成本文化倡导，以文化的手段、文化的功能和力量倒逼公司精细化管理，助力公司全面深化改革。
对此，公司党委书记周小霞深有感触地说：“企业文化的形成不可能一蹴而就，需要长久的积累，还需要思想的统一，更需要行为的高度一致。成本文化建设也同样非一日之功，我们在经历了大力宣传、加大奖惩力度后，才初步实现了‘人人讲成本 个个会算账 岗位创效益’的文化氛围。”
据了解，二公司党委针对推行成本文化建设活动不重视、流于表面形式的单位给予了全公司通报批评、年度精神文明建设扣分等处罚；对认真落实、敢于创新的单位和个人给予了奖励，奖罚并重的机制对成本文化建设活动起到了助推剂的作用。公司各单位在执行、落实成本文化建设活动后，切实尝到了成本文化建设的甜头，从一开始被动开展成本文化建设向主动开展、创新成本文化建设方向转变，成本文化建设俨然已成为二公司核心竞争力的重要内容。
一名项目负责人一语道出了成本文化建设的实质：“公司很多有才干的员工，很多‘金点子’都没有得到推广，这次以成本文化建设活动为契机，收集到了许多关于项目管理挖潜增效的好点子。‘小’到办公网络套餐、纸张的使用，‘大’到施工工艺的转变，真是加强内控、提高盈利点的好办法。”
成本文化如涓涓细流，汇入了每位员工的心中，形成了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的“大成本”理念，推动着公司项目与项目之间、员工和员工之间形成争先恐后比落实、比创新、比结果的竞争热潮。
把成本纳入企业文化 篇4
当然不是。
所以提出这个问题, 首先是成本对企业来说, 至关重要, 是关乎企业生死存亡的重要。尤其在应对全球金融危机的今天, 一些企业面临重新洗牌的危机, 成本的问题就更突出了。
提出“成本文化”的, 是一家石化企业。他们每天要消耗的原油, 是用驳船运到专业码头上, 再用油泵抽入油库。按照多年的工作程序, 油泵抽不出油就意味着驳船已经卸空。但码头职工发现, 这时在每条原油驳船的舱底, 仍有厚度约4至5厘米的原油没有抽上来。于是他们采用控制每条驳船密封舱的方法, 调节驳船的倾斜度, 再把舱底的抽出来。这样做, 需要职工登上甲板操作几个小时, 但每年能为企业回收约2500吨原油, 价值约1000万元左右。这可是实实在在的经济效益啊!
类似的降低成本的措施在这个企业还有不少。
有两台锅炉制粉系统的磨煤机入口漏粉严重。他们对设备精心调整, 消除了漏粉现象, 不但改善了环境, 还每天减少电耗1200度。一年降低成本大约200万元。
环氧树脂事业部过去抹布、拖把、丙酮的用量很大。工人和技术人员根据需要把大块抹布剪成小块, 使抹布消耗由原来每月300公斤减少至100公斤, 拖把消耗由原来每月400把降至200把, 丙酮的消耗由每月1000公斤降至500公斤。
在金融风暴袭来时, 诺基亚公司北京的负责人对员工说, 公司的全球订单下降。公司在全球有9个企业, 如果一共有2000万订单, 9个工厂分, 怎样才能保证北京企业的订单不会少呢?这就要看我们单台产品的生产成本是不是比别人低。而要降低成本, 就要降低每一个人的消耗, 甚至电话费都要计算。如果一不小心造成返工, 费用就出去了, 成本就上来了。公司还会把那么多订单分给你吗?如果两个月没有产量, 饭碗怎么办?
当然降低成本不仅是在公司内部抢订单的问题, 更是整个公司在市场上找饭碗的问题。如果成本下不来, 市场上有订单也没法接, 或者是接一单亏一单, 正所谓“不做就等死, 做了就是找死”。出路只有把成本降下来。
但是降低成本不仅是老板的事, 也不仅是企业高管或者财务部门的事。成本是发生在企业生产、管理、经营的全过程之中的, 是企业全体成员的全部活动共同构成的。只有人人都来关注, 每一个环节都把得严, 成本才能降下来, 这就不能不借助文化的力量了。
讲成本文化, 主要解决的是观念问题, 进而是形成制度、养成习惯的问题。
一些人习惯于眼睛向上。有些国有企业有了困难等政府、等上级来救助。有些企业眼睛盯着总公司, 就是看不见自己手底下的潜力。
一些人习惯于随大流。“这么大的企业, 我一人节约了, 会有多大用?别人浪费我也浪费。”恶性循环打不破。
一些人习惯于按老办法办事。过去这样办, 现在只能还这样办。改一改, 阻力太大。
一些人习惯于不费力气, 省心。许多好办法就用不起来。
这些都是文化问题。只有改变了观念, 形成了氛围, 有了新的观念, 新的办法才能产生出来, 才能行得通。
事实上可以降低成本的办法是很多的。
有的企业尽可能安排在夜间供电低峰生产, 降低了电费。
有的企业精打细算把可以外包的活不再雇人, 挖掘本企业闲置劳动资源代替外包的劳务。
有的企业每个职工、每道工序都降低次品率, 甚至实现了零次品。
有的司机出车时尽量匀速行驶, 少踩刹车, 一年节油的数量也不少。
企业成本文化 篇5
一、战略成本动因
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个的经营状况不同，其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理而言，这是一个显而易见的，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural cost driver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（cost position），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
的纵向整合程度会对成本产生。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。
（4）整合可以带来联合作业的性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的.关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，的战略主要涉及两大：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理可计量的、按照成本核算制度的成本为核心，以物治人，成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的。比如说：企业的规模应适应其的需要而越大越好；整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因的越多，将越有助于企业的成本管理。
国际货运代理企业作业成本法成本 篇6
关键词：国际货运代理企业；作业成本法；业务流程；成本核算
一、作业成本法的成本核算模型设计
运用作业成本法进行产品或服务成本核算主要有两种方法：两阶段法和多阶段法，由此也形成了作业成本法的两种基本理论模型：两阶段模型和多阶段模型下面主要介绍多阶段数学模型。
作业成本法多阶段数学模型。
国际货运代理企业服务成本是有直接成本和间接成本两部分组成的，直接成本又细分为直接人工成本、直接材料成本。假设设定某一具体服务项目S后，成本对象S的总成本计算公式可以表示为：
公式中： 服务项目S的总成本；
：服务项目S的直接人工成本；
：服务项目S的直接材料成本；
：服务项目S的间接成本。
下面从直接成本和间接成本两方面分别对成本对象进行详细分析。直接成本与最终的产品或服务有着直接联系，能够以可行的方式直接归集到最终产品的成本中去。国际货运代理企业的直接成本主要包括直接人工成本和直接材料成本。
直接人工成本的计算公式为：
公式中：服务项目S消耗工种的工时总量；
：工种平均每小时的工资数量。
直接材料成本的计算公式为：
公式中：服务项目S消耗直接材料t的数量；
：直接材料t的单位成本。
服务项目S总的直接成本为：
间接成本是与生产产品和服务难以形成直接量化关系的资源投入成本，在企业的运作经营中占有很大的比例，所以准确、客观的核算间接成本对企业是非常重要的。间接成本与最终成本对象有着非常紧密的联系，但是不能直接追溯到最终成本对象中去，作业成本法的优点是可以为间接成本与最终成本对象之间架起“作业”这道桥梁，保证了间接成本向最终成本对象归集的全面性及合理性。根据作业成本法的实施步骤，首先要明确企业的作业及资源，确定作业动因及资源动因，然后计算资源动因率。
资源动因率公式为：
公式中：资源的资源成本；
：资源的资源动因数量。
得到资源动因率且确定各作业消耗的资源动因量后，就可以把各资源成本归集到各作业，形成作业成本库。作业成本库中的各成本要素累计相加便得到作业成本。
作业成本计算公式为：
公式中：作业的作业成本；
：作业消耗资源的资源成本动因量。
同质性作业归并在一起形成作业中心，作业中心中各作业成本汇集形成作业中心成本库。企业在确定了作业中心和作业成本后，作业中心成本库成本表示为：
公式中：作业成本库的总成本
：作业若作业成本库，则值为1，否则为0。
资源归集到作业之后，接下来就是将作业中心成本按照作业成本动因分配到最终成本对象中去。确定作业成本动因后，首先要计算出作业成本动因率，然后各作业成本动因率与成本对象消耗的作业成本动因数量的乘积即是最终成本对象消耗的间接成本。
作业成本动因率计算公式为：
公式中：作业成本库的作业动因量；
：作业成本库的作业动因率。
服务项目S的间接成本公式为：
公式中：服务项目S消耗作业成本库的作业动因数量。
经过对企业直接成本和间接成本的详尽分析，得出了服务项目S的直接人工成本、直接材料成本以及间接成本。服务项目S的总成本计算公式为：
二、小结
国际货运代理企业的服务项目和作业繁多，业务流程复杂，成本以间接成本为主。作业成本法可以将成本精确地追溯到最终的服务和产品，包括直接成本和间接成本转化而来的作业成本。在利用作业成本法计算的过程中，可以清楚地看到某项作业消耗多少资源、某项服务和产品消耗多少作业，进而可得某项服务和产品消耗多少资源。在资源转移的过程中，能够区分出高效增值作业、低效增值作业、高效非增值作业和低效非增值作业，这给成本管理提供了非常有价值的信息。
参考文献：
[1]欧佩玉，王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究，2000（2）： 48-51.
[2]刘希宋.作业成本法机理模型实证分析[M].北京：国防出版社，1999：1-15.
文化演艺企业成本结转方法比较 篇7
关键词：成本结转,零毛利法,固定毛利率法,计划收入比例法,场次比例法
2011年党的十七届六中全会部署的“文化兴国”战略为文化演艺企业经营方式的转变和文化体制改革提供了契机，同时也对文化演艺企业的成本核算提出了更高的要求。但是，目前仅财政部于2004年下发了《电影企业会计核算办法》(财会[2004]19号文件)，其他类型的文化企业并无类似的会计核算方面的配套文件。鉴于文化演艺产品的特殊性，需要在遵守会计法、企业会计准则和会计基本理论的前提下，积极探索本行业行之有效的会计核算办法，本文仅就文化演艺企业成本结转方法及其影响进行初步分析。
通常来说剧目就是文化演艺企业的产品，包括歌剧、舞剧、话剧等，一个剧目从创编、排练、彩排、制作到实际演出可能历时数月，在这个漫长的过程中归集了大量的成本，那么如何进行营业成本结转呢?不同的成本结转方法可能对企业的经营成果产生直接影响，进而影响企业会计信息的质量。笔者试在会计核算基本原则尤其是配比原则和谨慎性原则的基础上提出以下四种成本结转方法，以供参考。
一、成本结转方法
（一）零毛利法
所谓零毛利法，就是本期以收入金额为限结转成本，使毛利额为零。这是基于谨慎性原则的保守做法。但是，这里存在一个期限问题，如果取得的收入大于剩余成本，应将剩余成本一次结转完毕，如果预计在成本结转期内不能完全转销该产品的库存成本，则应在到期前的最后一次结转时将剩余成本全部结转计入营业成本。
在我国目前经济条件下，人们的物质生活水平虽然提高了，但是文化产品的消费占生活支出的比例仍然很小，并非生活必需品;另外，文化产品受个体价值观念、欣赏水平的影响较大，一个专业上的精品剧目可能不被市场大众所接受，基于上述考虑可以采用零毛利法，直到成本结转完毕再确认收入。在市场不景气的背景下，这样可能造成连续几期的财务报表中此剧目的利润总额都是零，因而如果有经营指标的压力，零毛利法可能不为管理当局所接受，但这样做符合文化产品消费实际和会计核算的谨慎性原则。
（二）固定毛利率法
固定毛利率法，通俗地讲就是事先确定一个固定的毛利率，各期都保持不变，对应地确定一个销售成本率，从而确定本期需要结转的销售成本。计算公式如下：
销售成本率=1-固定毛利率
本期结转营业成本=某剧目本期销售收入×销售成本率
按照上述公式计算确定各期应结转的营业成本时，需要时时与某剧目的总成本互相对照，尤其在最后一期应将剩余产品成本一次性全部结转完毕。
采用这种方法需要根据经验数据事先确定一个合理的毛利率，一经确定，一定时期内应保持不变，因此要求各期的销售毛利比较平稳。如果销售毛利的波动较大，固定毛利率法就失去了其意义。这种方法对财务和税收来说，其影响都是比较平稳的，但是对固定毛利率的经验估计要求较高。
（三）计划收入比例法
计划收入比例法是指在事先确定的营业成本结转周期内，以总成本占计划营业总收入的比例作为计划营业成本结转率，计算确定本期应结转的相应营业成本和应确定的期末存货。计算公式如下：
计划销售成本结转率=某剧目总成本/成本结转周期内的预计收入总额×100%
本期应结转营业成本=某剧目本期实际销售收入×计划销售成本结转率
影响计划收入比例法的关键因素在于成本结转周期和某剧目预计总收入的确定。在他情况不变的情况下，成本结转周期越长，预计总收入越多，计划销售成本结转率越小，前期结转的销售成本越低，则利润越大，有利于企业业绩的提升，绩效考核压力较大的企业尤其是上市公司非常青睐该种方法。
但是，计划收入比例法的成本结转周期和预计总收入毕竟是主观判断的结果，由于存在客观的政治、经济环境和市场变化等多种不确定性因素的影响，预计总收入与实际销售收入之间可能存在一定的甚至较大的差距，因此对前期的预测数据要求较高，否则会计信息质量将大打折扣。
（四）场次比例法
场次比例法要求企业相关部门事先预计一个剧目所有的演出场次，将总成本按照场次予以平均，每期根据演出场次直接乘以单位场次成本即是该期需要结转的营业成本。计算公式如下：
单位场次成本=某剧目总成本/成本结转周期内的预计演出场次
本期结转营业成本=单位场次成本×本期实际演出场次
场次比例法类似于计算固定资产折旧额的工作量法，采用该种方法对预计演出场次的估计要求相对准确，这是场次比例法的基础，也具有文化演艺企业的特色。从财务核算的角度看，这种方法比较接近于文化演艺企业的实际状况，而且使纳税期间与会计期间真正意义上相吻合。
二、案例分析
例：某文化演艺企业2009年创编完成一精品剧目A, 2009年底该企业“库存商品——A剧目”账户余额4 500万元。A剧目预计演出周期为3年，预计演出收入6 000万元，预计演出场次300次。根据以往的市场经验，假定该类剧目的固定毛利率为30%。
2010年1月1日开始商业演出，2010～2012年A剧目的实际演出情况详见下表：
金额单位：万元
要求：假定不考虑其他因素的影响，试分别采用上述四种成本结转方法计算A剧目2010～2012年应结转的营业成本及相应的毛利额。
根据上述情况可知，A剧目取得了较好的市场效果，演出收入和演出场次均超出了预期目标。以下通过四种成本结转方法分别进行核算。
1.零毛利法：根据零毛利法的要求本期以收入金额为限结转成本，则A剧目2010～2012年分别确认营业成本3 200万元、1 300万元和0万元，对应的毛利额分别为0万元，900万元和1 000万元。
2.固定毛利率法。A剧目的固定毛利率30%，则销售成本率=1-30%=70%。
2010年应结转营业成本=3 200×70%=2 240(万元)
2011年应结转营业成本=2 200×70%=1 540(万元)
成本结转周期的最后一年剩余成本应全部结转，因此，2012年应结转营业成本=4 500-2 240-1 540=720(万元)。
A剧目2010～2012年对应的毛利额分别为960万元、660万元和280万元。
3.计划收入比例法。首先计算计划销售成本结转率=4 500÷6 000×100%=75%。然后，依次计算A剧目2010～2012年应结转的营业成本：
2010年应结转营业成本=3 200×75%=2 400(万元)
2011年应结转营业成本=2 200×75%=1 650(万元)
成本结转周期的最后一年剩余成本应全部结转，因此2012年应结转营业成本=4 500-2 400-1 650=450(万元)。
A剧目2010～2012年对应的毛利额分别为800万元、550万元和550万元。
4.场次比例法。首先计算单位场次成本=4 500÷300=15(万元);然后，依次计算A剧目2010～2012年应结转的营业成本：
2010年应结转营业成本=160×15=2 400(万元)
2011年应结转营业成本=120×15=1 800(万元)
成本结转周期的最后一年剩余成本应全部结转，因此2012年应结转营业成本=4 500-2 400-1 800=300(万元)。
A剧目2010～2012年对应的毛利额分别为800万元、400万元和700万元。
上述四种方法计算的结果，可以用下表来直观地反映：
金额单位：万元
由上表比较可知，同样条件下采用零毛利法则A剧目第一年的毛利额为0，不能为企业贡献利润，但是以后年度能够带来毛利，经营成果后延;而其他三种方法则都能在第一年实现毛利，尤其是计划收入比例法，成本结转周期内实现的毛利额比较平稳且前期较大，为多数企业首选。
三、结语
综上所述，四种成本结转方法各有其适用的条件和要求，其中零毛利法和场次比例法是有销售收入或演出场次才结转营业成本，以使成本和收入真正配比;固定毛利率法是以固定毛利率为基础每期都要结转销售成本，计划收入比例法是根据计划收入和实际收入的比例结转营业成本，这是它们较大的不同之处。企业要根据自身的实际情况斟酌选用，且一经选定，如无特殊情况，不得随意变更。
参考文献
企业成本文化 篇8
关键词：改善文化,成本文化,企业实践
近年来,中国航天科工集团公司大力实施“转型升级、二次创业”的重大战略,深入推进成本工程和价值工程,倾心打造成本文化、创新文化等企业文化。而贵州航天天马机电科技有限公司(以下简称航天天马公司)根据中国航天科工集团公司和中国航天科工十院的工作部署,结合企业自身实际,在近几年来大力实施推进员工岗位改善,降本增效,保质量,强管理,提能力,着力推动“两个工程”建设落地,助力企业转型升级发展。该公司在推进岗位改善的同时,逐步培育改善文化和成本文化,把改善文化和成本文化列入企业文化建设的重要内容,深入推进企业文化建设,用企业文化推动改善工作开展,为岗位改善提供企业文化支撑。
一、培育改善文化和成本文化的目的
外化于形,内化于心。文化的力量是无形的、持久的,无穷大的。改善与成本是相互联系的,不是孤立存在的。改善涉及科研生产经营管理各个方面,大部分改善项目可直接降低成本;改善是降低成本的一个良好的重要的方法。因此,改善文化与成本文化是可同时存在的,是“好兄弟”的关系。物质决定意识,意识反作用于物质。良好的改善文化和成本文化对于公司开展改善工作、推进航天防务产业成本工程和民用产业价值工程“两个工程”建设具有较大的促进作用。公司积极营造改善无止境和降成本的良好氛围,逐步培育公司的改善文化和成本文化,让改善和成本文化深入人心,入心入脑,其目的在于为推动“两个工程”、助力企业转型发展提供思想文化保障和助推剂。
航天天马公司自2013年初开始启动实施岗位改善工作,董事长亲自作改善活动动员,改善工作循序渐进地推进,当年降低了一些成本费用,取得一定成效。2014年,公司继续深入推进改善工作,不断完善改善激励机制。据统计,2014年公司组织实施完成了改善项目881项,涉及公司科研生产经营管理各个方面,不仅提高了工作和产品的质量及效率,而且降低了产品的成本和管理费用,取得了较好的经济效益。2014年改善活动直接降低成本费用500余万元。2015年改善活动降低成本费用300余万元。
二、培育改善文化和成本文化的措施
航天天马公司以持续开展改善工作为抓手,把培育改善文化和成本文化融入到改善活动中,融入到技术改善、生产改善和管理改善项目中,并在改善工作中不断对其进行总结提炼。
(一)广泛动员、制度保障。公司高度重视改善工作,上下联动,全员参与改善。2013年2月,公司出台《员工岗位改善管理办法》,召开改善动员大会,董事长亲自授课宣贯辅导改善,启动改善工作。
2014年初,公司为每一位公司领导、中层干部、中干助理及员工代表发放《改善》书籍共82本,要求每一位中层干部撰写1篇读书心得体会文章;在公司内部资料出版物上刊登有关改善的体会文章12篇;还通过办公会、职代会、干部会、部门会、班组会、OA内网等渠道广泛宣传,积极动员,号召全员参与改善,积极改善,使改善的理念逐步深入到每一个员工的心中,入心入脑。
2014年4月,公司修改完善了《员工岗位改善管理办法》,为改善工作的稳步开展,提供了更为规范的制度保障。企划部作为公司岗位改善工作管理部门,安排专人负责和管理,每月定期组织召集相关部门考评专家和领导对员工改善项目进行考评,及时在OA内网上公示考评结果和实施奖励,从而大大提高了员工参与改善的积极性。
(二)全员参与、降本增效。工艺、设计技术方法的改进和完善,在产品成本的降低方面,成绩显著;而产品制造部门加工方法和手段的改进,对于产品质量和加工效率的提高,以及机、物、料消耗的降低取得了较好的成效。
通过技术改善,不仅优化了设计和工艺,也取得了较好的经济效益。如结构室组织的某产品平衡阀设计与改进等,不仅大大降低了产品研制生产成本,也极大地提高了产品的质量和加工效率。以结构室组织实施的某项目产品平衡阀设计与改进为例,改善前,该项目投产的平衡阀合格率不足20%,同时面临交货验收等各项试验压力;后经过技术研究和改善,它比外购厂家承诺的交货时间提前2个月,节约外购成本86000元。此外,该项技术改善提高了公司自主研发能力,增强核心技术竞争力,使航天天马公司成为中国航天科工集团公司旗下少数独立掌握某产品平衡阀技术的专业厂家之一。
通过生产、管理改善,不仅提高了生产效率和产品质量,也降低了产品成本,取得了可观的经济效益。以机加一部多制轴承座圈42件项目为例,改善前加工中发现轴承座圈毛坯锻件材料浪费大,加工成本高,生产周期长,生产效率低。机加一部与技术、生产、企划等部门沟通后,根据锻件毛坯尺寸和实际需加工尺寸等技术要求进行改善,不仅大幅降低成本17万多元,还提高了生产效率。
通过管理改善,如质量管理部组织实施的合理利用实验设备和运输资源,企划部组织实施的某型号电缆网利用原库存积压电缆项目,也取得了较好的经济效益。
(三)关注细节、着眼长远。目前,该公司从细节着眼,从班组抓起,逐步培育和形成改善文化和成本文化。机加一部、机加二部、材料成型部等制造部,每月不定期将员工改善项目的申报结果公示于部门的企业文化看板宣传栏或班组建设看板宣传栏,让改善文化和成本文化在一线落地生根,接上地气。
谈及对岗位改善工作的体会,航天天马公司国家级技能大师、工作室带头人、特级技师姜涛说:“公司实施岗位改善活动以来,产品质量问题少了,生产效率提高了,生产成本也减少了”。“改善活动,让产品出现的各种问题的解决效率比以前提高了不少”,贵州省创新技术能手、高级技师张建国如是说。
2015年,航天天马公司把推进管理改善列为企业的主要工作目标之一,持续开展改善活动,明确改善方向,落实改善责任制,加大正激励力度,注重改善质量的提高;抓实工作方法和流程改善,抓好“两个工程”建设工作,建立目标成本设计、工艺、采购、生产管理,制定相关政策和措施降低企业经营成本和产品成本;组建跨部门的工作小组,提高改善项目实施效果的验证和评估质量;继续加强已实施申报项目的后续跟进,确保持续改进,形成长效机制。
2016年,公司持续深入推进岗位改善,进一步抓实改善工作,为创建国内一流的航天地面装备科研生产总体单位奠定良好的基础。
三、结语
企业成本文化 篇9
一、企业文化对加强中小型建筑企业成本管理的意义
成本管理是企业生存的保障、发展的基础, 是提高经济效益的重要因素。成本能否降低, 与企业成本管理、成本控制的水平有着密切关系。企业文化是企业的灵魂, 是企业员工的精神支柱, 是企业生存与发展的基本条件。企业文化能够大大增强员工的凝聚力, 使员工充分发扬团队精神、主人翁精神、努力拼搏的进取精神。企业文化能够大大激发企业活力和创新力, 提升企业形象、知名度、诚信度和美誉度。企业文化是企业品牌的延伸、精神的升华、形象的提升、效率的提高、效益的增长的有力保障。企业文化建设渗透到成本管理中, 提高企业整体管理水平, 降低企业管理成本、项目工程成本、人力资源成本等, 以发挥其对中小型建筑企业成本管理的促进作用。
二、中小型建筑企业成本管理中存在的问题
目前, 我国许多中小型建筑企业的成本管理还处于发展阶段, 与国外发达国家相比还有着很大差距, 存在着很多不足, 暴露出一系列问题, 严重影响其生存与发展。
1. 企业管理者观念落后, 成本管理意识淡薄, 缺少全面成本管理思想。
我国中小型建筑企业成本管理水平落后于国际先进水平的重要原因之一是企业管理者观念陈旧, 成本管理意识淡薄, 对成本管理范围认识有偏差, 缺乏全面成本管理思想, 不适应企业生存与发展的需要。全面成本管理就是对影响建筑产品生命周期成本形成的全过程进行管理。目前, 建筑企业成本管理大多对事先规划、事中控制、事后总结不够, 局限于项目施工成本中资源消耗的控制, 没有对企业的供应链进行全面的研究, 不注重资源供应过程中成本支出的优化, 更没有从企业管理的全过程着眼对企业战略成本作出规划。主要表现在“重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略”等。由于粗放型的管理而导致成本上升, 给企业带来重大损失。
2. 成本管理手段滞后, 没有形成完善的责权利相结合的成本管理体系。
许多中小型建筑企业现行的成本管理内容僵化、手段老化, 缺少完善的成本管理体系。有的企业成本管理工作并没有形成一个有机的整体, 成本管理手段滞后, 制度与机制尚未跟进。主要表现在成本控制与成本核算、成本分析与成本考核之间脱节。例如成本控制和成本计划在预测部门, 成本控制在施工现场项目经理部和供应、设备等管理部门, 成本核算在财务部门等, 各部门各司其职。但是, 缺少相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。在生产中出现因质量问题返工、停工等现象时就会出现“谁都该管, 谁都管不了”, “谁都有责任, 又谁都负不了责任”的情况, 由于找不到直接负责人, 最终不了了之, 使企业蒙受巨大的损失, 增加了企业成本。
3. 成本管理不科学、控制不利, 导致成本核算失控, 成本信息失真。
较多建筑企业对工程项目缺乏系统管理, 成本管理不科学, 对项目施工各个阶段成本支出缺乏系统控制, 不能及时掌握工程进度及成本结算情况, 造成一些项目成本开支大手大脚, 前松后紧, 损失浪费严重, 或不能对工程中出现的修改和变化作出及时的处理、调整, 缺乏“实时性”, 只能等工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息, 对成本信息不能做到正确的分析、选择与使用, 不能及时掌握项目成本的变化, 使成本核算失控, 成本信息失真。不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因, 从而不能采取有效措施降低成本, 使经济效益大大降低。
4. 成本管理的激励制度不健全, 成本管理缺乏全员性。
纵观世界发达国家的企业成本管理, 无论是作业成本法还是成本企划, 其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理理念, 成本控制需要全员共同努力。长期以来, 人们将成本管理职责全部划归财务部门, 认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责, 没有扩展到全体员工, 造成成本管理主体缺位, 缺少全员参与成本管理意识, 使企业成本管理失去很大的管理群体, 企业的成本管理受到严重影响。有的企业激励制度偏重于生产, 对成本管理的相应激励政策较少。在实施成本管理中对员工情感和主观能动性方面考虑的较少, 缺少尊重与鼓励, 内部凝聚力不足, 无法激发员工的生产积极性和成本节约意识, 未能充分调动各部门及全体员工积极参与成本管理工作的自觉性、积极性和主动性。员工认为干好干坏一样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 表现在下料时不精打细算, 边角料不能充分利用, 浪费现象严重。
三、加强中小型建筑企业文化建设, 以无形之手深挖潜力, 发挥其在成本管理中的重要作用。
企业文化的物化作用集中在产品的成本上, 企业产品成本是企业文化之花结出的重要成果, 是企业竞争力的基石。企业文化对提高成本控制和成本管理水平起到重要的支持、促进、改善作用。日本经济在上世纪70年代末的迅速膨胀、美国企业在80年代的再次飞跃, 都是企业文化在发挥着重要作用。
1. 发挥企业文化的导向功能, 树立符合实际的经营理念、核心价值观, 促进企业经营管理水平的提高。
企业文化深刻地影响着行业的发展模式、制度选择、政策取向以及各种资源开发和生产要素组合的水平, 从而也就深刻地影响着行业发展的速度、质量和水平。企业领导是企业发展的责任者、企业经营理念的开拓者、员工成长成才的培育者、规划制度的创立执行者, 是企业文化的倡导者、维护者和管理者, 他们的思想意识与道德品行, 思维方式与行为习惯, 价值观与管理哲学, 直接决定着企业文化走向和实质性内容, 企业领导者在企业文化和企业发展中发挥着重要导向作用。因此, 凡事要从全局和长远的角度考虑问题, 确定的战略战术要有高度、有深度, 确立符合实际的经营管理理念与核心价值观。可以通过编制《企业员工手册》归纳企业宗旨、企业精神、经营管理理念、行为价值观, 激发企业领导、中层干部、项目经理部成员想在前、行在前, 依靠自身职位影响、资源调配、利益分配、人格魅力、业务联系、思想工作等手段, 从不同角度宣传、落实、建设优秀企业文化, 发挥企业文化的导向功能, 提高企业经营管理水平。
2. 发挥企业文化的约束功能, 促进企业制度的完善、管理成本的降低, 经济效益的提高。
成本管理是否有效, 不仅依靠管理人员的能力和素质, 在很大程度上依赖于各项管理制度是否健全。任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效。企业制度是企业内部组织、全体员工在生产经营活动中必须遵守的规定和准则。它是在生产经营实践活动中所形成的, 对员工行为带有强制性, 并能为员工权利提供保障。建立良好的建筑企业文化, 制定完善的企业制度, 形成完善的责权利相结合的成本管理、控制体系, 用完善的制度来规范员工行为, 使成本管理、控制工作做到责权利无空白、无交叉重叠, 事事有人管, 责任有人担, 一切有章可循, 有据可查, 降低生产及管理成本, 提高经济效益。
3. 发挥企业文化的凝聚功能, 促进员工积极性、主动性的激发, 企业活力的焕发。
企业文化像一根纽带, 把员工和企业紧紧联系在一起, 使每个员工产生归属感、荣誉感和使命感。企业文化像粘结剂, 把企业成员凝聚在一起, 从而产生巨大的向心力和活力。一个企业的兴衰成败, 不仅取决于企业是否拥有素质优良的员工队伍, 更是受到企业文化的重要影响。美国康柏电脑公司曾一度受到亏损的严重困扰, 公司提出了重塑企业文化的对策, 把个人价值观与企业价值观融为一体, 充分发挥每位员工自身价值, 强化员工的主人翁责任意识, 体验因自身才能的发挥所带来的高层次的心理满足及高度的责任感, 大大激发了员工的积极性、主动性和创造性, 使公司迅速扭亏为盈, 这就是企业文化的凝聚功能在发挥强大作用。可见, 企业文化是焕发企业活力的法宝。
4. 发挥企业文化的激励功能, 促进以人为本企业文化的构建, 增强企业发展动力。
人是生产力的第一要素, 以人为本是对人性基本规律和人的发展客观规律的尊重, 符合企业和谐发展的要求, 也是实现中小型建筑企业成本管理最优化的必然要求。以人为本是企业文化的灵魂与中心, 人力资源是建筑企业最重要的资源。建筑企业是劳动密集型企业, 由于建筑施工单位具有流动性大, 异地施工较多, 工作条件艰苦、劳动强度大、员工收入少等特点, 建筑企业更需要建立“人企合一”的企业文化氛围, 用优秀的企业“文化力”引导人, 用先进的思想鼓舞人, 用符合建筑企业特点的薪酬、目标、价值和人文等激励机制激励人、关心人, 最大限度挖掘人的潜能, 更好地实现个人目标与组织目标的有机结合, 使广大员工内心产生高昂情绪, 奋发进取精神和使命感, 从而实现全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理, 不断提高成本效益, 实现资本的保值增值, 使企业发展具有持久动力。
5. 发挥企业文化的辐射功能, 促进企业知名度、美誉度的提高, 市场竞争力的增强。
企业文化不仅在企业内部发挥重要作用, 还会通过各种途径对外部产生辐射作用。企业文化的辐射作用主要是通过企业诚信度、品牌工程、企业形象向外扩散传播的。在建筑市场竞争异常激烈的今天, 企业文化的辐射作用就显得更为重要。它能够通过多种途径向社会、向公众反映企业的优良传统、经营理念、企业精神、职工精神风貌、建筑质量, 发挥无声而有形的作用, 使企业经营活动半径不断扩大, 企业的外部影响力不断增强, 企业的知名度、美誉度不断提高, 增强企业的市场竞争力。
参考文献
[1].毛清华.我国中小企业文化建设现状分析及对策研究[J].企业管理, 2007 (6)
[2].杨贞斌, 温燕.中小企业成本管理存在的问题及对策建议[J].财会月刊, 2010 (10)
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[5].王冬岩, 王春岩.试论企业文化的功能[J].中南民族大学学报 (人文社会科学版) , 2004 (24)
基于成本控制的物流企业文化建设 篇10
关键词：企业文化,物流
企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。伴随我国物流行业整体环境的不断变化, “知识社会”, “服务社会”理念推广, 加强物流企业文化建设, 提升物流企业文化品位, 塑造物流企业发展的文化力, 已经成为物流领域普遍的共识。企业文化作为企业的核心竞争力, 是企业生生不息的源泉。物流企业的发展离不开企业文化的建设, 这对于物流企业来讲, 在日益竞争激烈的市场中, 通过文化建设提升企业核心竞争力是一个非常有效的渠道和手段。
一、物流企业文化建设总体形势分析
“物流的核心是整合, 整合的途径是协同, 协同的关键是文化。”从中不难理解, 企业文化对物流整个行业发展的重要性。物流产业在我国的21世纪是朝阳产业, 体现了物流产业在我国未来产业发展的方向。当代物流企业的竞争不仅仅是管理水平和经济实力的竞争, 更是物流企业文化力的较量。一个成功的物流企业, 其企业文化是决定企业战略战术制定的关键要素, 是实现企业健康、稳定、快速发展的基本保障。从目前来看, 我国物流企业企业文化建设和发展可以说是喜忧参半。
对于企业文化建设成效来讲, 多数物流企业对于企业文化建设的认识越来越高, 能够认识到, 通过企业文化建设, 可以规范企业行为, 实现企业制度化的建设和规范化运营, 能够通过企业文化的建设来打造企业品牌, 不断提升企业整体形象和知名度, 而且企业文化能够培养创新精神, 打造鼓励创新和积极创新的良好氛围, 还能保持员工队伍的稳定性和和谐性。从当前来看, 物流企业在企业文化建设方面, 总体上有克隆国外文化的特征, 在借鉴国外成功物流企业发展经验的基础上建设而来。但无论从认识的高度来看, 还是具体的实践, 物流企业文化建设的成效是显而易见的。
但是, 与成效相反的是, 我国物流企业在企业文化建设方面存在的问题更为突出。首先, 物流企业在企业文化建设过程中缺乏独创性, 更多的只是停留在口号上, 实际却根本无法看到企业的文化沉淀, 也就无法通过企业文化的差异化彰显企业竞争力;其次, 由于当前物流从业人员素质普遍偏低, 服务意识的欠缺, 导致从业人员流动频繁, 这对于企业文化的培育是极为不利的;再者, 一些大型物流企业由于政治色彩严重, 导致管理层的个人思想可能会对企业原有的文化和理念产生影响。
总体上来看, 伴随我国物流行业的不断发展和成熟, 以及国外知名物流企业的不断涌入, 在市场竞争逐步加剧的现实情况下, 我国物流企业势必将会逐步建设起自己的企业文化并努力完善实践。
二、物流企业文化建设的紧迫性分析
现代物流企业间的竞争, 是科学技术和经济实力的竞争, 更是物流企业文化力的较量, 物流企业文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。
1、企业文化是支撑物流企业持续发展的动力。企业要获得长久稳定的发展, 就要构建一个积极向上的物流企业文化, 使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心动力。良好的企业文化不仅可以强化企业的创新意识, 还可以激发员工的竞争意识和创新意识, 打造高效的人才队伍, 为企业发展长久战略提供源源不断的精神和思想动力。
2、企业文化能够提升物流企业竞争力。物流企业竞争力可以通过企业文化的建设来打造属于自己的竞争优势, 因为文化是不可复制的。在其他条件都一样的情况下, 企业可以通过塑造共同的理念, 产生属于自己所独有的经营理念和战略, 为企业节约交易成本和管理费用, 能够最大化地加强企业的凝聚力和向心力, 更有效地团结和激发员工, 从而造就出与众不同的核心竞争力。
3、企业文化是企业战略战术制定的重要基础。优秀的企业文化能够突出物流企业的鲜明特色, 形成企业成员共同的价值观念, 有利于物流企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。由于我国物流产业的发展起步较晚, 发展还不成熟, 与国外物流发达的国家相比, 传统经营理念束缚严重, 短期行为泛滥使得物流企业很难壮大和健康发展。因此, 塑造物流企业文化, 更合理地制定企业发展战略战术是企业获得成功的重要条件。企业战略制定以后, 需要全体成员积极有效地贯彻实施, 正是物流企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用, 激发了员工的热情, 统一了企业成员的意志及欲望, 为实现企业的目标而努力奋斗。
三、物流企业文化建设思路探析
1、以培育“企业家文化”为起点。物流企业文化是支撑物流企业持续发展的立足点和动力源, 对于一个物流企业的成长壮大是至关重要的。当良好的企业文化一旦确立, 它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力, 这就相当于在物流企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机, 源源不断地提供给物流企业创新、进步的精神动力。但是, 企业文化也是人文化, 它的建立和培育离不开人的参与以及人们的主观意识的影响, 物流企业经营者、领导者的个人思维和观念都会左右企业文化的建设, 因此没有优秀企业家就不可能创造出优秀的物流企业文化, 企业家的知识、能力和品质等要素成为物流企业文化生成的原生酵素, 决定着物流企业文化的性质和风格, 并制约和向导着物流企业文化的个性和发展。良好的物流企业文化应该从企业家文化的建设开始。
2、培育企业社会责任感和创新意识。企业文化的建设, 离不开社会对企业本身的认识。通过企业社会责任感的培养, 可以使得企业更容易得到社会的认可, 提高物流企业的经营业绩, 引导企业经营方向, 把企业经济利益与社会利益紧密结合, 与上下游企业合作共赢, 为社会就业、和谐社会做出贡献。如何去整合社会存量资源, 发展绿色物流, 千方百计为客户降低物流费用, 也都是企业文化的重要组成部分。同时, 物流企业在复杂多变的环境中必须建立一种自己的文化, 适应深化改革与不断创新的需要。改革创新是许多物流企业提出的共同理念, 反映了一种潮流。因为改革是企业发展的动力, 创新是企业发展的根本。应当讲, 不同的企业、不同阶段的企业有着不同的企业文化。
3、坚持以人为本, 品牌建设势在必行。“企业即人, 人为企业之本”。企业首先要完善自身的人力资源管理机制, 留住优秀人才。企业要制定优惠的人才吸引政策, 以吸引优秀人才的加盟, 除此之外, 也要把眼光放宽, 积极引进国外高层次的物流专业人才, 提高现代物流运作水平。引进人才后还要有人性化的管理体系, 尊重人才的个人精神, 注重员工的职业规划;其次, 在引进的基础上, 还要不断对已有的人才进行优化, 培养自己的人才。这可以通过企业加大对物流相关专业的研究和投入来提高企业员工的素质, 还可以对员工进行职业再教育, 加大对员工的培训力度;最后, 就是要用好人才, 建立完善的人才激励政策。要有健全的人才配置机制, 做到人尽其才, 还要有良好的竞争机制, 以实现人才的人身价值, 通过完善人才激励机制, 把企业各层次人才的积极性充分调动起来, 把人才的创造性充分发挥出来。
除了人才建设, 品牌建设也刻不容缓。品牌是物流企业与客户沟通的工具, 是客户认识物流企业最主要的途径, 所以, 对客户来说, 物流企业的品牌文化就是客户眼中的物流企业文化。这一方面要求企业要强化品牌意识, 还要对品牌进行准确的市场定位, 突出品牌个性。总之, 只有物流企业认识到企业文化对企业生存与发展的重要性, 并建立起属于企业自己真正的核心竞争力, 成长成为真正意义上的现代物流企业。
参考文献
[1]孙国海.基于企业竞争力视角的物流企业文化建设研究[D].苏州大学, 2013.
[2]张跃, 柴勇.我国大型物流企业文化建设策略研究[J].物流技术, 2013.1.
企业隐形成本剖析 篇11
关键词：隐形成本；控制；剖析
中图分类号： F27 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）10-24-2
1 隐形成本的含义与特点
隐形成本是隐藏于经济组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本，是由于经济主体的行为而有意或无意造成的，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总和。
隐形成本的特点表现为：隐蔽性、潜在性、放大性、爆发性。①隐蔽性与潜在性：隐形成本是微妙的，它的危害具有不可预测的不确定性，容易造成管理上的盲点，不合理的期望和评价，并且未能有效的监督和检查，使得企业的远期成本不可遏制的增大。②放大性：隐形成本的放大效应往往会损害企业的利益，通常，企业为了减少小的必要的开支而造成其他方面巨大的损失，使隐形成本控制有效性受到不好的影响。③爆发性：隐形成本的爆发力源于其积累量的不断增多，积累越多其爆发力就会越强，所以危害也就越大。企业管理过程中出现的小问题如果不能及時和妥善解决，越积压越多，则会为企业的发展带来很大的负面影响。当企业因为隐形成本的存在导致发生对企业发展造成的危机时，那么企业很有可能会因为无力解决和应对危机而面临巨大的考验。
2 企业隐形成本主要有哪几方面及其对企业的影响
2.1 会议成本
一次会议的召开，必然会伴随着费用的产生。而且有很多管理人员并没有掌握开会技巧，通常都是还没有准备充分就召开会议，这样就会造成在会议上中心思想不明确，发言长篇大论，不紧扣中心；会议过后又不跟踪，执行力差，结果既浪费了资金成本，也浪费了时间成本。
2.2 采购成本
大多数企业只顾眼前利益，不为企业长远做打算，一味降低采购的直接成本而忽视了与直接成本并存的“间接成本”，这是企业大都存在的问题。但是相比较而言降低直接成本和隐形成本增加并不相矛盾，对于企业采购部门而言，不是局限于降低采购合同上的金额，而是要树立一个全局观，从根本上控制采购成本的支出，利用各项财务指标有效的降低成本从而达到控制采购成本支出的目的。
2.3 沟通成本
工序重复无用，工作又没有效执行，管理人员的指令不能正确授意，企业员工也无法接收正确的指令，使得企业内部信息、指令传递混乱不堪，致使效率、执行力下降，很有可能给企业带来更大的隐患。
2.4 加班成本
现在企业的激励制度不健全，员工工作效率低下，整个企业的工作进度也会变慢；加班会使得员工疲惫不堪，可能会有员工出现安全事故给企业带来或有负债；占用公司资源处理非工作事项是很多企业重要数据丢失的原因之一。
2.5 人才流动成本
员工的流失对于企业来说是一笔财富的损失，一名员工的培养，公司不仅付出了这名员工的岗前培训费，还需要花费大量精力财力重新培养新员工，并且需要考虑新员工是否可以胜任现在的岗位。老员工离职，也会因为个人职业素养的关系，多多少少会带走公司资源和公司内部重要的客户资料，甚至带走一部分员工，极大可能成为公司未来的竞争对手。
2.6 流程成本
科学合理的流程会在很大程度上提高企业的工作效率，企业如若想要对各项工作都能够系统并且全面的掌控，没有科学合理的工流程，是万万不能的，以免造成很多工作中途停止或者出现来回返工的情况，造成人力、物力、财力的浪费。
2.7 信用成本
很多企业会在运行管理上为了减轻企业可流动资金的压力，出现诸如长期拖欠供应商货款、企业员工工资，随意克扣员工福利、拖欠银行贷款及利息等等管理上的错误。但是从长远看，这样不仅不会减轻企业流动资金的压力，反而会造成企业信用度降低，产生信用危机，供应商不愿再进行供应；员工选择罢工乞讨拖欠薪资；银行根据企业的信用等级进行评定后，企业不仅贷不到银行存款，而且很可能资金被冻结。这样资金链、供应链断裂，生产力搁置，这对企业而言将是一笔高额隐形成本。
2.8 企业家成本
企业家成本是指企业领导者给企业带来的成本，其中包括了领导者决策失误、用人不当、领导者自身需要花费的费用等。企业领导者往往会在企业发展过程中，不断做出决策，但是如果这类决策出现问题，那么会给企业带来很大损失。同时员工会对领导者失去信心，从而降低了员工工作的积极性，影响团队的向心力和凝聚力，增加了企业高额的隐形成本。
3 隐形成本的控制与管理
3.1 树立全新的成本观念
在企业的管理中，很多企业对隐形成本不是很重视，没有对它进行有效的控制，任之放之，最主要的原因是对隐形成本的认识不足。现实中有很多这样的案例，例如质量控诉方面，发生了问题首先做的不是反思自己的不足而是觉得客户鸡蛋里面挑骨头，这样的结果导致企业在竞争激烈的市场中走不长远。所以在经济飞速发展的今天，各企业都应该树立大成本理念，在考虑企业成本时，一定要把隐形成本考虑到其中，重视隐形成本给企业带来的负面影响，并且制定一套切合实际，行之有效的管理措施，控制隐形成本对企业造成的负面影响。
3.2 制定科学可靠的成本战略
企业在制定和出台有关企业管理和涉及员工切身利益的措施时，一定不可以夹杂个人情绪和偏见，不能实行个人主义，而是要进行广泛的调查取证，深入基层，听取不同层次员工的意见和建议，做到制定措施的科学性和合理性，更要做到合情、合法、公平、公正。如果企业做决策的时候，不考虑广大员工的利益、感受和认同感，只站在企业自身的角度考虑问题，必然会出现员工思想波动，工作缺乏动力、积极性，负面情绪产生等情况，大大削弱企业的团队凝聚力，降低工作效率，更严重会导致企业人才流失，加大企业人工成本。
3.3 采取有效的措施预防和减少隐形成本
3.3.1 完善决策机制与强化机制
企业领导者决策是否科学、合理对企业非常重要，但是科学、有效的决策往往需要领导者要具备较强的决策水平和能力，而且还要求决策者要有敏锐的市场洞察力，能嗅到市场变化的气息，按照科学的决策理论客观对企业当前和未来的变化、发展趋势做出客观的判断。再结合先进、高效的管理方法，适时也可以借助专业化咨询机构与社会资源，以使决策更加科学、合理。
3.3.2 完善企业的内部控制机制，降低信息失真度
如何做到减少降低信息失真度？需要在企業内部建立健全控制机制，需要对企业信息的传导机制进行分析，并且使企业扩大信息收集渠道，建立的信息系统要符合企业管理，还要以现代信息技术为辅助方可完成。与此同时，还需要建立健全信息安全保障制度，针对虚假信息或者虚报、漏报信息制定相应的处罚举措。
3.3.3 企业还需要不断地加强岗位的责任制
每个岗位都需要合适的人选，所谓合适的人选，就是指根据每个人的不同的工作能力和个人品行进行工作岗位的分配，并且要明确每个岗位的工作职能，需要做什么不能做什么都要明确好，务必责任到人。企业的发展不仅要看盈利，更要坚持以人为本的原则，只有企业与员工共同进步和发展，企业才能永葆生机。因此要求企业要不断地为员工创造广阔的发展平台和晋升空间，尤其是福利待遇一定要保证，从而激发员工积极创造的潜力，使员工的自身价值得以体现。
3.3.4 构建优秀的企业文化
财务管理中讲述到，企业财务管理的最佳目标是企业价值最大化，企业文化也纳入到企业价值中来，无疑良好的企业文化在企业发展壮大的道路上发挥着不可磨灭的作用。在经济飞速发展的今天，企业想要在竞争中屹立不倒，经久不衰，更要注重创建自己的特色，发展自己的核心竞争力，并树立本企业的核心价值观，实现物质、精神共同发展。
隐形成本是企业在竞争中胜出的关键因素，所以对隐形成本的重视、控制与管理是关系到企业在竞争中屹立不倒，经久不衰的重要环节，也是使企业获得稳定、健康、持续地发展动力源泉。
参 考 文 献
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企业成本文化 篇12
1.主体意识觉醒, 强调个人作用, 忽视对组织和单位的义务。
2.个人利益的追求。随着主体意识的觉醒, 人的追求除了精神上的还有物质上的。问题在于个人利益的追求关键在于实现的手段, 人力资源管理的关键在于利用人的追求。
3.自我价值的展现。追求个人利益里面有精神的成分, 对于高层来说物质的意义不在于物质本身, 物质是一种能力和成就的象征, 一个人价值的体现, 个人价值在组织中的体现。
4.成长机会的选择, 每个人自己能决定自己的命运, 可选择的机会多, 容易迷茫。
二、自由违规权
首先, 基于以上几点我国转型期人力资源的特点, 组织中的个体在追求个人诉求的时候会有发生违规现象, 而在理性人假定下, 往往违规者对自己的行为有预判, 即对自己的行为违规已知。
其次, 既然其对制度的违反是已知的, 那么我们可以看出违规者处罚也是已知的。我们可以称这种在违规之前已经知道其违规成本的行为为自由违规权, 即行为人违规之前已经对其违规的成本有一个比较合理的预期, 并愿意承担这种违规的成本。
三、自由违规权的成本分析
由于违规者对自己的违规成本有比较合理的预期, 我们对于违规者的违规成本分析可以从以下几点考虑:
首先, 但凡违规者对规则都是漠视的, 而实际上在任何体系中限制组织成员行为规范的准则除了规章之外还有组织文化, 及组织内的职业道德, 而道德的限制水平在规章制度之上, 所以说对规章违反的同时必定已经造成了对组织内部道德的践踏。
其次, 违规者对于其违规成本有比较充分的了解, 所以, 他们对违规行为的选择就会很有目的性和针对性。在这里会考虑两点:1.提高违规行为带来的收益, 即违规行为一定要能给自己带来较违规成本更高的收益, 而往往这种收益和成本的差额远远大于违规成本的本身, 以抵消其因违规而接受处罚造成的成本。2.降低违规行为本身带给自己的成本, 即违规行为的风险。由于违规者本身处在这种规章体系中, 对体系有相当的了解, 对其违规行为进行掩饰, 以其不被察觉会的更大的收益。
第三, 由于信息的不对称, 以及监督的信息收集不全, 造成查处违规行为的疏漏和低效率也会在一定程度上造成自由违规行为的产生。
基于以上几点可以作一个简单的博弈, 假设违规者得到处罚时受到的损失是2, 那么在设计违规行为时至少要设计到3或者更多, 那么按照纳什均衡理论会有以下分析:
以上我们可以看出, 在一定制度控制下的违规行为几乎成为了必然, 实际上由于信息不对称以及监管效率低等问题, 因违规而被处罚的概率也大大降低使得图表中违规被处罚的收益成本差也大大提高。所以, 制度对组织中个体行为的控制是有限的。
四、组织中自由违规行为的控制策略:组织文化控制
从心理学上讲, 进行一项愉快的活动 (即内感报酬) , 如果提供外部的物质奖励 (外加报酬) , 反而会减少活动对参与者的吸引力。因此, 不仅要从物质上激励个体, 还要在组织伦理上影响个体, 让个体从感性层面接受组织制度, 潜移默化的影响组织文化被承认和遵守, 减少组织自由违规行为。
具体说来, 组织中文化的建立可以有以下几种方法供参考:
一、对组织内成员进行培训, 用兼具理论和实际的内容的培训和后续培训计划, 教导价值观, 标准、伦理和道德;严格内部逐级提升的政策, 从进入组织时起开始塑造个体的组织伦理;宽容不违反组织伦理的诚实错误, 对于违反的行为和人员严惩不贷。
二、对有意违反组织伦理甚至组织规定的个体及时进行处罚, 并根据其因自由违规获得的不正当收益对其进行物质上的处罚;考核其在组织中的工作态度, 并对在考核周期内严格遵守组织伦理的个体予以奖励, 从制度上鼓励、奖励员工对组织伦理的遵守和维护。
三、要完善组织内部的监管机制, 加大监管力度, 提高监管效率。加大自由违规行为的违规风险, 从而促使个性在选择的时候规避违规行为。
参考文献
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