跨企业成本协同（共5篇）
跨企业成本协同 篇1
一、跨企业成本协同的必要性
随着全球经济一体化的深入发展，企业面临的经营环境更为复杂，企业不仅需要关注内部的资源和竞争力，而且需要关注外部的资源和竞争力，强调与其他企业的合作，实现跨企业的成本协同管理，以便获取单个企业所无法企及的竞争优势。随着社会化大生产的发展，企业与企业之间的分工越来越细，在市场竞争日益加剧的情况下，企业必须专注于自己的核心业务。这样原来由企业内部完成的各种职能或业务开始外包，企业之间的合作也越来越紧密，企业的组织结构越来越精简。在这种情况下，传统管理会计中的成本控制方法无法满足跨企业成本协同管理的需要。跨企业边界的成本协同就是企业在这一特定环境下的积极应变，它重新定义了组织的效率和边界，打破了传统的组织障碍。传统的管理会计将一个经济单位内部的现金流作为管理会计对象，但由于其过分依赖于企业内部会计信息，同时又过分局限于企业内部现金流，在跨企业边界的成本协同环境下难免不相适应。
跨企业边界的管理会计旨在改进传统管理会计的缺陷，强调与企业战略相融合，为企业战略规划、实施和控制尤其强调为顾客、供应商、竞争对手分析和市场分析提供相关信息，以确保公司战略目标和财务目标的实现，同时力求使企业取得长期竞争优势。跨企业成本协同是一种协调价值链中各企业之间活动以使总成本降低的整合方法。它的目标是通过企业与其发生关联的其他企业(如供应商和购货商)之间的合作寻求成本降低的方法，而不是靠企业独自降低成本。跨企业成本协同意味着企业可以在整个产品的生命周期内寻求成本降低的机会，合理地分配由此产生的超额利润，并最终通过成本优势和协同效益来获取竞争优势。
二、目标成本法存在的局限性
目标成本法是战略成本管理采用的新工具之一。所谓目标成本，是指在新产品开发设计过程中为了实现目标利润而必须达成的成本目标值。传统产品设计和售价决定方法与目标成本法有所不同：传统成本控制方法是先做市场调查后设计新产品，再计算出产品成本，然后再估计产品是否有销路，再加上所需利润计算出产品的售价。目标成本法是在产品企划与设计阶段就先做市场调查制定出目标售价，即最可能被消费者接受的售价，其次根据中长期计划制定目标利润，最后以目标售价减去目标利润即为产品的目标成本。
目标成本法相比传统的成本核算方法有了巨大的进步，特别是目标成本法以价值链的思路和面向用户的角度来考虑企业的成本问题，为企业的成本控制提供了一条新思路。但是在跨企业成本协同的环境下，只关注企业内部价值链流程的传统目标成本法不再适应现实需求，而需要将企业的价值链扩展到多个关联企业中去，因此有必要对目标成本法进行一定程度的改进，使其适用于新的跨企业成本协同环境，给企业提供更精准的成本控制手段，使其在跨企业成本协同的新市场形势下获取竞争优势。
三、跨企业的价值链
由于企业之间的关系错综复杂，而跨企业成本协同的具体形式也多种多样，因此考察跨企业成本协同管理将变得纷繁芜杂。然而，无论企业与企业之间的关系如何复杂，企业最终都是要为市场和消费者提供产品和服务，即企业必须为客户创造价值，因此探讨跨企业成本协同的管理问题必须从价值链的角度入手。
1. 传统价值链的含义。
迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中对价值链进行了如下概括：某特定产业中的企业价值链是各种活动的组合，包括设计、供应、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动。价值链理论认为，企业的经营活动实质上是使产品价值逐渐增加的过程，企业的业务流程组成了一个价值增加的链条，通过优化价值链的各种资源配置、运行方式和发展模式，能够增强最终产品竞争力，从而提高价值链上各个企业的竞争力。
2. 跨企业的价值链。
传统的价值链理论将分析范围限定在企业内部，已经不能满足跨企业成本协同环境下企业成本分析的需要。企业在日常经营活动中，除了要关注自身参与的那一部分价值链的优化，还要将价值生产过程向前、向后延伸至企业组织边界以外，比如供应商、顾客环节，即应关注从最初的原材料采购到最终产品销售之间的所有价值生产环节，将最终产品看做是一系列跨企业成本协同作业的集合体，企业是这个跨企业价值链中的一环或几环。我们可以认为跨企业价值链是由从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的全部的价值活动。这种跨企业价值链主要解决企业的产业定位问题，如企业应该生产什么，在整个纵向价值链中应该占据多长。通过价值链分析，可与其他企业建立战略联盟共同获益，或者直接寻求整合方式再造企业价值链。在跨企业价值链分析中，企业应对上下游企业价值链进行分析。在分析过程中要考虑各种因素对供应商进行筛选，并依据企业的核心竞争力来进行市场细分，选择合适的顾客群体及合适的分销商或代理商。其主要目的是对企业所处的行业进行合理定位，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，对价值链进行整合优化，以取得成本优势和竞争优势。
3. 跨企业价值链成本管理的必要性。
我国企业目前大多采用的仍然是传统成本管理模式，对价值链成本管理的运用并不广泛。企业成本管理的本质目标是赢得竞争优势，取得超额收益，实现企业价值最大化。企业的生产经营需要各种作业的组合，这一系列的作业构成企业的作业链，同时作业链又形成战略上的价值链。特别是在跨企业成本协同的环境下，企业的成本管理问题变得日益复杂，但无论企业之间的关系变得如何复杂，从最终用户的角度来看，他不关心产品和服务是如何生产的，只关心他所能购买的价值。而企业之间无论形成什么样的合作关系，其最终是要向客户提供价值，既然企业是为客户创造价值的，那么价值创造过程必然遵循价值链的规则和原理。因此，我们不用去刻意界定具体的作业环节到底发生在哪个企业，企业与企业之间如何去合作，我们只需要关心在跨企业成本协同环境下价值的创造过程即可，即以价值链为线索串起参与成本协同的各个不同企业。可见，运用价值链分析法来考察跨企业成本协同中的各项活动及其相互关系，尽力能够消除不能增加价值的作业，降低能增加价值作业的资源消耗，更全面地分析跨企业成本的构成，避免使用传统成本管理方法的缺陷。
四、目标成本法与作业成本法和开簿成本会计的结合
在跨企业成本协同管理环境下，企业的成本控制超出了企业的组织边界，这样企业无法使用传统的成本核算和管理方法来直接控制成本;而随着业务外包的增加，企业与企业之间合作越来越频繁，企业发现对外包业务的流程越来越不了解，且无法对外包业务的成本进行准确把握，使得传统的成本控制方法显得无能为力。目标成本法可以不受企业组织边界的限制，仅仅需要面向最终用户的需求，提出成本控制目标即可，具体目标的达成可以由合作企业自己负责。作业成本法也不受企业内部核算部门条条框框的限制，而是关注价值链本身的作业环节，在跨企业成本协同的环境下，价值链的延伸也超出了一个企业的范围，但是不论价值链如何延伸，它仍然是由可以分解的基本作业流程构成，因此作业成本法可以比较精确地核算各项作业的具体成本，而不用去理会这个作业到底发生在哪个企业的组织边界内。当然目标成本法和作业成本法的结合及其在跨企业成本协同环境中的应用需要开簿成本会计信息的支持。
1. 跨企业成本协同导入开簿成本会计的必要性。
全球化竞争的加剧，使得企业越来越努力寻求成本节约的方法，在这些方法中，将产品和服务外包更能够增加有效的供应商，越来越成为一种成本节约的可行解决方案。特别是当采购成本是企业制造成本的重要组成部分时，与供应商建立高效的组织网络就变得非常关键。组织网络中的供应商通过向购买方开放其成本簿记，或者双方同时开放成本簿记，实现成本信息的分享，来共同努力降低网络中的总成本，这属于管理会计研究的一个新兴分支———开簿成本会计。
开簿成本会计是指在法律意义上相互独立的商业伙伴之间，跨越组织边界，以某种正式的机制来系统披露成本信息的一种方法。成本信息披露既可以是供应商向购买方的单方面披露，也可以是双方的同时披露;信息披露的程度既可以是完全开簿，也可以是部分开簿。企业外包的一个重要工作就是对直接材料的成本进行分析。这就提出了对供应商的成本信息的需求。如果市场是完全竞争的，那么市场价格中就已经包含了直接材料、供应商的相关信息，但现时的市场往往是寡头垄断或者垄断竞争，所以基于完全竞争市场的假设并不适用，即购买方并不能从市场价格中分离出直接材料的成本信息。解决上述问题的方法之一，就是要在组织网络中广泛推行开簿成本会计。
企业参与组织间开簿成本会计实务基于以下两个基本假设： (1) 组织网络能够提供竞争优势。当供应商由于受知识和资源的限制不能够单独实现成本降低的目标时，他们通常会有实施开簿成本会计的动力，尤其是当购买方和供应商之间紧密合作来建立一个更具竞争力的供应链时。 (2) 组织网络成员会忠于该网络，不会有与网络成员整体利益相悖的行为。借助开簿成本会计，买卖双方可以从这些公开的成本信息中识别出成本动因，发掘削减成本的机会，分享成本节约的收益。购买方可以使用这些信息来进行价格控制，或者作为最终产品价格计算的依据。供应商通过向购买方开放其成本簿记，并以此为依据来进行价格协商，同时借以向购买方表明其成本优势、合作的诚意和可信赖性，强化其在竞争者中的地位，进而保持双方之间的长期合作关系。此外，买卖双方还可以借助获得的信息，在生产过程各个阶段更好地做出决策。
2. 作业成本法与目标成本法的异同。
作业成本法是以作业成本为核算对象，其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类不增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。作业成本法的基本思想是“作业消耗资源，产品消耗作业”，其目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去，从而更好地实现成本控制目标。
目标成本法与作业成本法具有以下共性： (1) 生产经营的出发点都是从市场需求开始，根据顾客需求来安排生产。 (2) 成本控制的重点不再是产品，而是深入到下一层次，即作业或工序，使企业管理深入下去。 (3) 控制标准的确定都是采用“倒排机制”，从后向前核定。 (4) 成本管理的重点都放在提高各项作业完成的质量和效率上，旨在消除浪费，价值工程的方法都能得到广泛的应用。
但是，目标成本法与作业成本法也有不同之处，即二者的成本计算方法不同。作业成本管理采用的是作业成本计算法，以作业来设置“成本库”归集分配成本，并计入产品。它对间接费用是按成本动因选取多标准来进行分配的，所以产品成本信息更准确，加之它以作业为成本计算对象来归集成本，因而可生成各作业中心的成本信息以满足作业管理的需要。目标成本管理一般都是采用传统的成本核算方法，如单步法、分批法、分步法等，其特点是间接费用分配标准较为单一，产品成本信息的准确性不高，并且由于这些传统成本核算方法都是以产品为核算对象，企业难以得到作业或工序层次的成本信息，往往导致目标成本分解非常盲目，经常采取“一刀切”的办法，按一定比例下降，这样一来，企业内部成本管理的积极性不高，造成目标成本管理难以推行。
3. 目标成本法、作业成本法和开簿成本会计的结合。
从以上分析和比较可以看出，目标成本管理、作业成本管理之间是可以相互补充、互为支撑的。结合前面的跨企业的价值链分析，目标成本管理为整条价值链设定了成本降低的可行目标，并通过一系列成本管理活动以达到成本目标;而跨企业价值链上的所有成本管理活动的实施都需要以作业成本法所提供的成本信息为基础，尤其是其精确到作业层次的成本控制和分析信息，在跨企业成本协同环境下，开簿成本会计结合跨企业信息系统可以提供这些精准的信息，通过对跨企业价值活动进行全面且根源性的分析，为跨企业价值链成本的降低提供可行且有效的方法，可促进跨企业目标成本管理的顺利实施和成本目标达成，甚至可使实际成本低于目标成本，实现整条跨企业价值链成本的最低和最优化。可见，作业成本法在跨企业成本协同环境中的价值链整合的基础上与目标成本法相结合具有十分积极的意义。
此模式由目标成本管理和作业成本管理两部分组成：目标成本管理过程包括目标成本确定、制订目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实;作业成本管理过程包括成本分析与改进、作业成本计算、作业成本控制和作业成本核算分析考核等，两者通过成本分析与改进将目标成本指标层层分解落实到作业层次，以此来控制作业成本，用作业分析与考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个闭环系统。在跨企业成本协同环境下，目标成本、作业成本和开簿成本会计可以遵循以下的逻辑框架进行搭配：目标成本作为成本的指导，用以制定成本计划和作为成本考核目标;作业成本法负责将目标成本进行层层分解和落实，对具体作业环节的成本进行控制和核算;开簿成本会计提供跨企业的成本信息支持。
为了问题的简化，我们分析了跨企业成本协同环境下一条三家企业构成的跨企业价值链，假设这些企业是典型生产制造型企业，这个跨企业价值链由一个供应商企业、一个核心制造装配企业和一个销售企业组成。此类情况在企业目前业务大量外包的情况下普遍存在。具体运作如下图所示。
如前所述，随着市场竞争的加剧、国际贸易的发展和全球经济一体化，企业为了节省成本，会将越来越多的非核心业务进行外包，越来越注重培育自己的核心能力，企业组织结构也日益精简。因此大量企业将原材料生产和销售外包，自己只负责产品核心部件的设计、开发和生产(有些高科技企业甚至将生产也外包，自己只负责核心知识产权的开发)。这样，核心企业负责对市场需求的把握和产品的设计和研发，在一切以客户为中心的市场导向的经营战略指导下，核心企业需要对用户可承受的成本进行详细调研，从而准确地把握顾客愿意为一定的价值所支付的成本。这样，核心企业负责制定整个产品的目标成本，通过某种契约关系，将上游供应商和下游销售商联系起来，并将目标成本通过跨企业价值链分配到不同的企业中去，让合作企业按照目标来控制成本。
由于跨企业价值链的部分环节发生在其他企业，核心企业失去了对这些业务流程的直接控制，因而无法准确地控制产品的成本。为了避免这种情况出现，需要参与跨企业成本协同的企业实行开簿成本会计，共享成本信息和其他会计控制信息，以有效降低企业成本。因为在开簿成本会计信息支持的基础上，核心企业可以对合作企业的具体作业成本进行有效的监控，并能针对发现的问题及时加以改进，以便使整个跨企业价值链上的成本符合预先制定的目标成本，从而开发、生产出受最终客户欢迎的产品，取得竞争优势。这样，这个跨企业价值链便实现了成本最低和效率最优。可见，在跨企业成本协同的环境下，目标成本法、作业成本法和开簿成本会计的有机结合才是企业有效控制成本的取胜之道。
参考文献
[1].狄为.基于价值管理的目标成本法运用.商业时代, 2008;13
[2].马建廷.论作业成本管理对成本与利润的影响.品牌 (理论版) , 2009;8
[3].夏鑫, 傅元略, 姜海虹.企业集群基于价值链的成本协同管理研究.软科学, 2008;22
跨企业成本协同 篇2
[关键词] 知识创新 协同 演化经济学
一、引言
著名的管理学家普拉哈拉德和加里·哈梅尔(C.K.Prahalad & GaryHamel，1990)在所著的《企业的核心竞争力》一书中出：“所渭企业的核心竞争力是指在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
在经济全球化和信息技术的冲击下，企业外部生存环境瞬息万变，企业惟一不变的应对方法，就是创新。企业保持持续竞争优势所依赖的核心竞争力也不能是一成不变的，而应该是不断地创新。所以跨企业协同信息管理竞争力也需要创新。而其中的协同知识创新是基础。
二、企业保持持续竞争优势的关键是持续知识创新
人类进入21世纪，快速变化的经济外部环境使企业的竞争压力越来越大，大量的企业面临着生存的危机。许多学者认为知识创新是问题的关键，野中郁次郎(Ikujiro Nonaka，)认为，企业对外部环境变化的反应机制是理解企业成功的关键。而在一个不确定是惟一确定因素的经济环境中，知识无疑是企业获得持续竞争优势和发展的源泉：“当原有的市场开始衰落、新技术突飞猛进、竞争对手成倍增长、产品淘汰飞快的时候，只有那些持续创造新知识、将新知识传遍整个组织，并迅速开发出新技术和新产品的企业才能成功。而这种企业就是知识创新型企业，其核心任务是持续创新”。
三、跨企业协同知识创新保持企业持续竞争优势的分析
演化经济学的“资源基础理论”认为企业内部条件(资源、能力和知识)是解释不确定条件企业本质和竞争行为的基础。20世纪90年代以来，尤其强调知识的作用。
我们可以在企业的范畴内这样理解，企业的惯例包括隐性的内容和显性内容。在隐性内容中，知识表现为企业的一些做事习惯;在显性内容中，知识表现为企业的行为规则。企业信息化的过程正是将隐性知识显性化、显性知识固化和持续优化的过程。
而企业的核心知识有惯例化的趋势。在长期知识的积累过程中，惯例表现为对改进效率有益的经验、技能和技巧的记忆。在长期知识的积累过程中组织的惯例化不仅表现为个体专用性知识的积累过程，而且惯例化也是企业组织共同知识的积累过程。
四、跨企业协同核心知识的创新
1.跨企业协同核心知识的边界
由于企业知识总是要被惯例化为核心知识，所以明确核心知识的边界更有意义。我们设定跨企业核心知识的边界是：跨企业协同核心知识包括跨企业协同中的共同知识和企业个体知识。其外在表现是跨企业的协同行为标准、习惯和协同创新制度。
2.跨企业协同核心知识的创新过程
跨企业成本协同 篇3
一、产业价值链理论下的协同动因与协同效果
(一) 产业分工、流动性壁垒与跨企业协同
波特认为, 价值链通过专业分工可以降低企业的执行成本和提高企业差异进而提高竞争优势。Peter Hines (1998) 认为价值链观点的竞争战略就是在重组经济主体的技能和资源的基础上, 整合价值链上各个经济主体的能力, 以适应环境的不确定性变化。美国学者David Bovet (2000) 提出更进一步的观点, 价值链是在专业化分工的生产服务基础上, 由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起, 共同为顾客创造价值。潘成云 (2001) 从产业的生命周期解读产业价值链, 他认为, 为了提高产业的效率, 产业价值链出现在产业优胜劣汰和产业重组阶段, 经过兼并重组, 重新整合了产业内资源形成生产系统, 提高了运转效率。除了生产分工、价值环节整合外, 流动性壁垒的构建也是跨企业协同形成的动因。Kogut (1988) 认为与下游渠道商缔结关系、排除原材料竞争者、以及稳固寡头垄断控制下的竞争格局是跨企业协同的动因。Vickers (1985) 和Sachwald (1998) 的研究发现跨企业R&D合作可被用于构筑或加固进入壁垒, 如通过企业协同形成技术寡头垄断格局或是联合抢先注册专利。根据Hagedoorn et al.的研究, 跨企业的合作伙伴双方共同协调或分享价值链, 企业由此拓宽了自身的有效经营范围, 并且这种经营范围的延伸无需企业为进入新市场花费宝贵资源 (Hagedoorn&Link et al., 2000) 。总之, 产业价值链理论下, 跨企业协同是产业分工的需要, 通过建立流动性壁垒, 企业获得了有力的市场地位。
(二) 规模经济与协同效应
关于产业价值链的协同效应, 不同的学者有不同的表述。1920年马歇尔指出生产和销售同类产品的企业或存在产业关联的上中下游企业集合起来使用专门人才、专门机构、原材料会产生很高的使用效率, 而这种使用效率是处于分散状态下的企业所不能达到的, 这种高效率形成外部规模经济 (马歇尔, 2005) 。而且通过这种企业内部分工的外部化, 从事工业的单个企业和资源、它们的组织以及管理的效率的提高可以使更多的功能操作实现内部规模经济 (陈柳钦, 2005) 。曾忠禄 (2001) 也认为, 产业价值链可以带来资源集中的专业化、管理成本的降低、协调优势和灵活性以及企业创新等诸多优势。波特认为, 成本优势主要是通过产业价值链中的规模经济、学习与溢出、生产能力利用率、企业内外部业务单元间的相互关系、地理位置和机构因素 (外部政治法律因素) 等达到的。此外, 魏守华, 石碧华 (2002) 的研究表明了产业价值链在基于品质的基础上的差异化优势。产业价值链还可以通过两种方式影响差异化。“它或者可以通过增加活动的独特性来增强差异化程度, 或者可以降低实现差异化的成本” (安德鲁·坎贝尔, 2000) 。傅元略和屈耀辉 (2009) 从另一个角度提出, 成本管理协同的认同程度、上下游企业的协作程度, 核心企业的协同作用都会对价值链上伙伴企业之间协同的效果产生影响。总之, 规模经济、分工整合带来了产业价值链的成本优势、差异化优势以及灵活性, 这是产业价值链协同效应的来源。产业价值链借助产业分工和价值环节组合等建立了阻止其他竞争对手进入的流动壁垒, 形成规模经济、并减少合作企业之间的进入成本, 从而提供了跨企业竞争力差异的另一解释。虽然该理论突破了企业对环境只能被动调整的瓶颈, 但是, 该理论过分强调竞争的作用, 忽视了跨企业协同互惠的可能。而且, 产业价值链研究的进展没有改变产业理论中企业同质性的假设, 也就是对处于同一产业价值链内部的企业的竞争力差异并未给出说明。
二、管理控制理论下的协同动因和协同效应
(一) 机会主义风险、资产专用性与跨企业协同
管理控制理论下的协同动因应追溯到管理控制的理论基础, 交易成本经济学和代理理论。交易成本认为机会主义风险随着资产专用性、不确定性和交易频率程度的增加而增加, 跨企业协同的合作企业需要保护他们自己不被机会主义行为所损害 (Williamson, 1973;Klein, 1988;Williamson, 1988;Williamson, 1991) 。Williamson借助了西蒙的有限理性假设, 提出了缔约人的行为假设———机会主义, 即缔约人具有天生追求自利的本性, 特别是会采用欺诈、蓄意误导、掩盖和混淆的手段来达到自利目的。在此基础上, 他进一步认为“经济组织应在有限理性基础上实现节约, 同时保障有争议的交易免受机会主义危害。”依据这个规则Williamson以交易成本最小化为决策标准, 建立比较制度的分析模型。其首先突破了科斯关于市场和企业的二分法, 承认了界于二者之间的采用混合治理的“中间形式”的存在, 并将市场、层级、混合治理模式视为不同的治理机会主义的结构。相似的, 代理理论也认为, 在不确定性的条件下, 由于逆向选择和道德风险, 不完全契约中的资产专用性很难受到保护。资产专用性程度是决定交易成本和自利选择的主要维度, 资产专用性造成双边依赖, 进而提高缔约风险和成本。管理控制理论是预见到交易伙伴会通过“战略性行为”欺骗对方, 来获得“损人利己”的收益, 在合同履行之初对资产专用性设置了保护机制。在有市场保护措施下 (如, 长期契约关系) , 资产专用性可以采用“双边依赖”的混合治理模式, 这样既保护了资产的专用性, 又达到了交易成本最小。因此, 为了达到既保护专用性资产不被机会主义侵害, 又支付最小的交易成本, 跨企业协同战略无疑是最优的选择
(二) 管理控制机制选择与协同效应
管理控制理论下的协同效应通常为交易成本的最小化。交易成本可以看成是协调人们在分工时发生的利益分歧所费的资源的价值, 汪丁丁 (1995) 把交易成本按照发生的时间顺序分成两类, 一是事前费用, 发生于契约签订之前, 包括生产信息、交换信息、讨价还价的费用;二是事后费用, 发生于签订契约之后的执行契约的成本, 包括监督、惩罚、奖励、怠工等行为造成的费用。通过找到最优的管理控制原型或是管理控制机制, 企业实现交易成本的最小化。在协同效应的研究中, 管理控制理论重点在于如何通过管理控制模式或者机制的选择来达到交易成本最小。研究中的管理控制原型分为市场为基础的控制原型、层级控制原型和混合控制原型, 而管理控制机制有正式控制机制和非正式控制机制。交易环境特征、资产专用性程度和交易频率是管理控制原型选择的决定因素。低资产专用性, 高任务编程性和结果可测量性的跨企业协同通常选用市场为基础控制原型;中等不确定性, 中等资产专用性, 高度可编程和结果可测量, 低和中等的交易频率为特征的跨企业协同采用层级治理原型 (Van der Meer-Kooistra&Vosselman, 2000;Langfield-Smith&Smith, 2003;Sartorius&Kirsten, 2005) 。研究表明, 决定因素与管理控制模式之间的关系可能是非线性的, 当决定因素发生变化时, 管理控制系统的变化可能并非简单的模式间转换。混合管理控制模式所对应的实际上是两个端点 (市场与科层制) 之间的无数状态的一种笼统的概括 (何晴, 张黎群, 2009) 。此外, 由于组织间管理控制模式研究存在模糊性和不确定性, 以及结论的相互矛盾, 许多文献避开管理控制原型, 直接讨论具体的管理控制机制。管理控制机制通常被分为正式控制和非正式控制。正式控制机制是指包括契约约定在内的正式的产出控制和行为控制机制 (Ouchi, 1977;Dekker, 2004) 。而非正式控制主要是指社会控制, 包括关系治理、信任等等 (Mahama, 2006;Mouritsen&Thrane, 2006;Vélez&Sánchez et al., 2008) , 这些控制机制主要依靠激发关系主体的自我约束和利用信任关系来发挥作用。虽然管理控制理论不能解释企业的异质性问题, 过度关注交易环节而忽略了生产环节, 过分关注交易成本而忽略交易利益, 但仍是解释跨企业协同管理的主流工具。
三、资源基础理论下的协同动因和协同效应
(一) 资源获取、能力利用与跨企业协同
战略性资源通常从企业内部和外部两个渠道来获得。从内部来看, 资源的获得是有路径依赖的, 因此, 企业已有的文化制度、过去已有资源的积累等都阻碍着新资源的开发。企业内部存在的各种制度使得企业不愿意开发全新的资源 (Oliver, 1997) 。原有的制度, 包括企业的惯例和文化, 将企业置于原有的资源模式下运作, 这是构成企业资源演进中的路径依赖性的决定因素。从个人层面来看, 管理人员是资源开发决策的决定因素。较高的学习成本减弱了企业管理人员开发新资源的动机。因此, 战略性资源主要从企业外部获得。虽然外部资源的获取方式除了购买外, 还可通过兼并、并购以及跨组织交易方式获得。但是, Lippman和Rumelt (1982) 认为, 由于企业面临的不确定性、内部资源关系的复杂性以及信息的不对称性, 使得外界难以清晰界定是哪种资源带来企业的竞争优势, 所以如若采用兼并、购并方式, 企业很难将非需要财产分割出去, 获得最大价值。因此, 跨企业协同成为绕过制度和资源隔离机制, 有效获取战略资源的第三种方式。另外, 一些学者在整个产业的背景下, 考虑了企业内外能力的利用效率和企业的边界问题 (Axelsson&Easton, 1992;Langlois&Robertson, 1995;Loasby, 1998;Araujo&Dubois et al., 2003;Mota&Luis et al., 2004) 。这Granstrand et al. (1997) 、Brusoni et a (2001) l的案例研究发现“企业常常知道的比实际做的要多”的现象, 即企业可以通过密切的跨企业关系, 让其他企业来完成价值链中自己不擅长的某些活动, 自己只从事具有优势的其他活动。原因可能是企业在生产经营中不可能随时拥有与生产性机会相匹配的所有能力, 企业需要发展一种间接能力来获取互补性资源和能力, 建立在间接能力之上的跨企业协同保证了各种分散化能力之间的良好契合以至于实现了产业整体能力的利用效率。因此在生产中, 企业可以只聚焦于自己的核心能力, 而通过间接能力来利用其他企业的优势资源, 这时, 跨企业协同就会盛行起来。
(二) 资源互补、集束效应与协同效应
任何企业都不可能在很多领域内拥有资源的绝对优势, 不同的企业可能在价值链不同的环节上具有各自的资源和能力优势, 从而构成了企业资源互补的条件。跨企业的协同效应在于将市场上难以获得的有价值的、稀缺的、不能完全模仿的、不可替代的异质性资源组合起来, 使其得以实施能创造价值的战略, 而同时其它任何既存企业和潜在的竞争对手因为缺乏这些资源而无法实施该战略, 进而获得的超额收益, 也就是“竞争对手无法复制此战略的优势” (Barney, 1991) 。事实上, 不只资源的互补, 资源的整体组合也会带来收入, 也就是跨企业合作中有形资源和无形资源交叉匹配整合的集束效应。各企业一旦分开, 集束效应便不存在。资源的集束效应是指大量资源结合起来使用的效率远远高于单独使用的效率 (罗珉, 2006;王玲, 2010) 。跨企业协同间的资源不仅是互补的, 更重要的是存在着资源位差, 即不同企业拥有不同地位的资源。虽然非核心企业可能拥有低位或中位能力要素和资源比如土地或是技术, 但这些优势往往需要通过处于高位的体系优势, 如顾客、品牌、社会资本等才能充分发挥出来。各种位势的能力要素通过跨企业关系网络结合在一起, 就可以实现资源和能力要素的整合, 形成有效率的市场垄断结构。因此, 低、中、高位的资源优势, 以跨企业关系为纽带交叉整合, 形成整体的资源集束效应是跨企业合作协同超额利润来源之一。虽然资源观理论认为企业的异质性来源于不同的资源积累, 但是对于跨企业协同中的资源、能力之间如何互动, 及与外部环境如何协同等目前仍没有系统的分析。因此有些学者认为, 资源基础理论克服了对企业外生性的研究, 打开了“企业的黑箱”, 但资源基础理论却是“过程的黑箱”。
四、结论
从本文梳理的文献看, 跨企业协同的执行对企业增加资产利用效率、降低成本、提高对市场的反应速度等多个方面存在竞争优势。从文献来看, 关于跨企业协同动因的研究已经基本成熟, 但跨企业协同效应研究仍然存在不足, 即已有的研究尚未揭示, 企业之间的合作是如何达到协同的。而且管理控制理论从管理控制模式和机制选择的角度对跨企业协同过程做出探讨, 但是其关注的焦点仅为管理控制一个变量, 而没有将跨企业资源、跨企业关系以及管理控制联系起来考虑, 并且对跨企业中三者的互动也没有涉及。目前, 管理控制理论的研究还没有深入到现实中跨企业协同复杂的过程中, 将跨企业协同过程的研究将是下一步研究的重点。探讨跨企业如何协同将会提高协同的成功率及更好的促进跨企业边界交易的发展。
跨企业成本协同 篇4
协同学是德国人哈肯所创立的，协同学注重研究系统无序与有序间数学模型和转化机制以及秩序状态的确定，系统的实现协同的途径与条件。众所周知协同，是指系统的众多要素和系统之间的相互联合的作用。协同学中的观点在大自然繁杂的现象中，都有相同的一个规律，在系统众多的类型中序参量方程是相同的。在不相同的系统和领域中，有着各不相同的协同管理方式，而在这些协同管理方式众多的的特点、内涵、方式、模式和构造。协同管理是众多协同中最重要的一种，企业管理如今已经发展到现代化的管理，在企业管理发展的中协同已经成为必要因素，依照协同学的观念，企业在面对众多市场时，有竞争和协同这两种相互的作用，在激烈的市场竞争中企业如果要取得胜利，就必须要进行协同，这里面不仅囊括企业内部的人、组织还有环境等众多系统的协同，为了补充企业现有的缺陷，还要和企业伙伴进行协同。只有完美的协同，才能完全的发挥企业自身的核心竞争力，才能悠然面对激烈的竞争。
2 企业中内部的协同模式
企业内部中不同的子系统之间的协同合作，才是企业协同管理可以成功的一个基础。假设企业内部员工、组织与环境资源之间互相合作完美的话，就可以出现协同的效应，可是企业内部之中各子系统之间的摩擦和冲突, 就会使企业难以发挥应有的能力反到使企业进入到一种无秩序的状况之中。ERP是企业内部协同的信息系统模式。ERP最重要的管理思想是规范化企业的流程，针对企业内部供应链所实现得一个全面有效的管理，ERP可以让企业内部各个部门与系统之间可以有效的协同，要达到事中控制与事先计划的结合，并可以使企业管理组织的结构趋向扁平化。在如何处理信息的模式方面，ERP在建设的初期使用客户机/服务器模式。在局域网上运行的C/S (Client/Server模式的简称) 模式比传统模式有着更大的灵活性。网络技术迅速的发展与应用，使得浏览器/Web服务器/数据库的模式在ERP中得到了非常广泛的使用。在这种模式与其他网络技术的内部网变成ERP最重要的运行环境。在大量处理动态数据交互时C/S模式的性能远远高于现在使用的B/W/D模式 (Browser/Web Server/Database的简称) ，所以B/W/D与C/S这两种模式综合的应用，可以得到性能完美的使用系统。ERP系统其性质上主要是后台的核心数据与前台客户间的一个巨型应用系统，以实现规范化的企业流程。假如选择的ERP与实施企业不适合，会出现ERP实施失败，即便成功，企业还是需要更改标准的流程才可以适应企业的具体状况，就算使用标准的流程，还是需要设置很多的系统参数。这些都是由ERP中二次开发工具所来完成的。通信系统是ERP与开发技术之间或外部应用系统的接口，让ERP可以完美的与其它系统进行集成。
3 企业之间协同的模式
企业因特有的核心竞争力所存在，企业自身不足如果只凭企业自身解决，会损耗大量资源，效率地下，为了补充自身的不足，增强企业的竞争优势，必须要协同其它的企业，多一些与战略合作伙伴之间的协同，一个企业是很难在没有协同的情况下，单独在市场上得到成功的。SCM是管理现代供应链的系统，是众多企业之间协同的一种极其重要的模式。每一个企业不能所有业务都是佼佼者，若联合它上下游的企业，有一条利益连接、业务关系紧密的行业供应链，共增市场竞争实力。首先，整个行业环环相扣，多个企业将在一个整体管理下协作经营。将企业分散的计划列入全部供应链计划中，实现资源与信息之间的共享，增强供应链的整体优势，企业才能以在最小成本和转换成本之间获得成本上的优势。例如，供应链统一的状况下，上下游的企业减少库存，所有的上游企业产品能够准确到达下游企业。就加快了供应链上的物流速度和各企业的库存量和资金占用，获得最终消费市场需求信息。SCM在多个企业之间共享业务数据，联合预测和管理等工作，提高市场反应能力，它是ERP系统在企业之外的延伸。
4 全面协同商务模式
企业内部与企业之间的协同，全是局域的管理协同，伴着企业从大制造到定制的改变，客户的要求更加多样化，在满足客户的需求，而且还要保持快捷与控制成本的生产，一定要解决全体的效率和效益，只有实现企业内与外的协同来消除。实现企业全面协同CPC (Collaborative Production Commerce的简称) 就是一个有力的工具和模式。CPC的重要思想就是协同。在这个模式下，协同到处都有。首先，它是企业内部的一个;其次，它是企业与企业之间的一个协同;最后，它是以产品或者服务为重心的协同。全面协同商务划分为三个层次：
(1) 基于Web数据储存。
(2) 为每种产品全部的生命周期的各种业务活动予以帮助，使得各种业务活动可以有效的完成。
(3) 功能访问。CPC框架中，核心是Web的数据存储，协作产品商务 (Collaborative Product Commerce) ，指一种应用于制造业的产品研发管理的商务软件类型。是PDM和PLM系统发展的新的阶段。CPC以产品为中心，以Internet为基础平台的面向产品全生命周期的全新的电子商务模式。CPC将企业内的应用与数据集成在一起，并通过统一的界面提供给授权的企业内外用户透明访问，把产品设计、制造、客户服务、及其他职能部门以及供应商、合作伙伴紧密地联系在一起，形成一个跨地域的、实时的信息共享网和协同工作环境。它通过CPC平台将企业内的应用与数据集成在一起，提供给授权的企业用户透明访问。数据怎样获取，联邦数据模型并不解决，需要通过EAI来解决。在20世纪的90年代，ERP应用开始使用的时候，同时也会要求它们可以支持已经存有的应用和数据，这样就一定要使用EAI。所以说，EAI的发展是必须的，企业利用了客户机/服务器的技术使分布应用得到了实现，可是后来认识到了连接多样业务处理的好处。其他的推动EAI市场的因素还有应用软件包的发展、针对Y2K方面的问题应用、供应链管理 (B2B集成) 、流式业务处理以及Web应用集成。互联网的发展使协同商务软件的平台使用Web架构方式，面向企业给予了协同的商务模式，企业的供应商、客户和合作伙伴之间以及企业员工之间的协调工作的业务模式。
5 结语
协同管理，就意味着协同作战。把局部的力量合理地排列与组合，以完成某项的工作和项目。就如同，协同销售。协同管理方式是一种以虚拟企业为管理对象的管理理论体系。虚拟企业的实质是由很多个子系统之间联合组成的系统环境，协同管理就是在对该系统中各个子系统之间进行时间、空间以及功能结构方面的重组，产生一种具有“竞争、合作、协调”的强大能力。协同管理方式是现代化管理的必须的内在要求，在企业实现协同管理的进程中，信息化建设为企业解决了这些个困难，本文表明企业想要实现协同管理，就一定要根据自身得管理状况以及信息化建设的水平，来选择与自己适合的协同管理的模式，才能为企业发展提供敦实的基础。
参考文献
[1]哈肯.协同学引论[M].徐锡申等译, 北京:原子能出版社, 2005.
[2]潘开灵, 白烈湖.管理协同理论及应用[M].北京:经济管理出版社, 2006.
[3]安德鲁.坎贝尔, 凯瑟琳.萨姆斯.战略协同[M].任通海等译.北京:机械工业出版社, 2008.
[4]方美琪.电子商务概论[M].北京:清华大学出版社, 2009.
跨企业成本协同 篇5
现代企业竞争越来越表现为企业所在供应链之间的竞争,其中核心企业对供应链上各个企业的协同管理能力,将直接影响其核心竞争力的发挥和提高。物流管理是供应链管理的最重要组成部分,信息化是提升物流管理水平的必经之途。
2 跨企业协同物流管理信息平台
2.1 当前企业环境分析
信息技术和网络经济的迅猛发展,深刻地改变着企业的竞争环境和竞争方式。现代企业竞争实质是速度的竞争。电子商务和通信技术的发展,使供应链中信息流和资金流所占用的流通时间和流通成本大幅缩减,甚至接近于零,供应链中流通时间和流通成本,绝大部分将被存储和流通环节所占用,企业物流管理模式对企业乃至整个社会都将产生巨大的影响和制约作用。为此,企业必须寻求最适合自身的物流管理模式。
2.2 我国物流行业现状
中国物流与采购联合会副会长戴定一表示,制约物流信息化发展的首要瓶颈是中小物流企业的信息化程度比较低,主要问题是大多数物流信息系统的价格比较高,而中小企业的起点很低,市场上缺少适合中小企业起步的信息系统。
2.3 企业对物流管理的当前实际需求
在中国运输协会关于工业生产企业未来寻求物流外包可能性调查中,有62.5%的企业表示主要基于以下因素,它们未来会寻求物流外包:
(1)高层次物流人才的匮乏。
(2)把有限的资源集中于企业的核心竞争力。
(3)降低库存,缩短资金流转周期。
(4)借助物流公司的网络拓展新的市场。
2.4 跨企业协同物流管理的最佳实现模式:ASP物流管理模式
ASP作为一种新兴的信息技术商业应用模式,是指供应商融软件、硬件、网络和技术为一体,以互联网为媒介,以门户网页为切入点,为客户提供配置、租赁和管理的应用解决方案。
ASP跨企业协同物流管理模式,为我们提供了企业外包物流需求和物流现状之间矛盾的解决办法。采用AS P模式,可以将所有物流管理应用软件安装在第三方应用服务提供商的数据中心,由服务商根据客户要求来定制开发、管理、维护和更新系统,并负责数据备份、运行管理、软件和硬件升级换代。后三者经授权,通过广域网连上ASP应用服务器,在供应商开设的窗口按一定的标准付费后使用所需的物流应用软件,不必占用企业自身资源去开发和管理物流信息系统。
2.5 ASP物流管理信息平台的优点
ASP物流管理信息平台通过互联网提供在线物流管理应用服务,可以同时为多个用户服务,具有诸多优势:
(1)整合物流信息资源。
(2)统一标准,集中管理。
(3)IT投资风险小。
(4)节约社会资源。
物流管理信息平台以服务中小物流企业为主,核心是物流应用软件服务。同时平台还具备门户站点功能,能为中小企业提供远程培训等服务。对于那些想实施物流信息化改造但又资金不足,人才匮乏的中小物流企业来说,ASP模式可以协助中小物流企业向信息化平稳过渡。
3 蒙牛公司ASP物流管理信息平台的实证案例
蒙牛公司是国内乳业界销售额上升最快的公司,在国内有很大影响力。通过分析蒙牛公司物流问题及其解决方案,可作为提升我国企业物流管理水平的有益借鉴。
3.1 物流管理水平制约蒙牛进一步扩张
蒙牛公司的原奶主要产于内蒙古农牧区,而其消费市场则主要集中在东南沿海地区和内地大中型城市。“北奶南调”是对蒙牛物流管理水平的严峻考验。蒙牛公司在全国有300多个销售分支机构,管理着近3000家各级经销商。物流管理主要由蒙牛公司在各大区域(省会城市为主)的办事处及仓库协调,是典型的分销型企业。
随着销售收入和销售半径的快速扩张,蒙牛的物流链被拉得越来越长,管理难度也越来越大,已逐渐成为制约其进一步扩张的瓶颈环节。牛奶是一种比较特殊的商品,对物流管理要求很高,信息化是蒙牛实现高品质物流管理的必然选择。
目前蒙牛公司物流问题主要有:
(1)物流信息不畅通。订单处理过程烦琐而缓慢。
(2)高库存和市场缺货同时并存。
(3)物流链上组织之间协同程度低。
(4)需求预测和计划工作几乎没有开展。
为解决以上问题,蒙牛公司意识到必须借助于信息技术,在物流方面强化对各级经销商和各地销售分支机构的支持、管理、控制,以达到协同运作,统一行动。
用社会资源发展自己是蒙牛一贯的做事方式和经营思想。公司决策高层敏锐地意识到物流管理应用软件同样可以利用社会资源,果断选择ASP物流管理模式,导入了第三方公司研发的“跨企业协同管理信息平台”,来提升其物流管理水平。
3.2 蒙牛实施ASP跨企业协同管理信息平台
蒙牛利用第三方提供的开放式平台技术从企业供应链基础出发,由内到外整合企业资源,使企业整个供应链上的资源得到最大的开发、使用和增值,并以动态价值链为载体,让所有的基于这一链条上的企业能够随时随地自由组合与断裂;同时,由于单体与部分链条的完全开放性,它可以随时随地修复破损链条。
作为供应链的核心企业,借助第三方的“ASP跨企业协同管理信息平台”,蒙牛公司成功解决了企业内部、经销商、运输和物流公司之间的协同管理难题,强化了对经销商和销售渠道的管理和控制能力。整个管理平台覆盖了包括库存、订单、产品、计划与预测、绩效、渠道结构、客户关系管理、业务分析和决策支持等十余项协同管理业务,相关信息能够在物流链上迅速有序流转,跨越地域和部门等物理和人为限制,见下图。
4 ASP物流管理模式对企业竞争优势的提升作用
采用AS P模式管理跨企业物流,对企业的相对竞争优势具有多方面的提升作用。
4.1 企业核心竞争力的发展和巩固
根据企业内部资源的特点,去发现、选择、利用外部资源,通过合适的商业联合形式来优化其资源配置,是企业核心竞争力的内在反映。同时,集中自身资源于竞争力的核心业务,来发展和巩固自己的核心竞争力。
4.2 降低库存成本和交易成本
库存实际上是低程度协同物流链的工作沉淀,一般包括库存成本和交易成本。ASP物流管理模式依赖信息平台利用订单管理和预测分析功能,共享采购、生产、存货、发运以及其他信息,并根据物流链上各节点的存货信息,按订单驱动方式组织生产,及时补充,不需要维持高存货,极大地降低了整条物流链的库存量,并提高了劳动生产率,缩短了现金流转周期。
4.3 速度优势和顾客满意
新网络经济时代,企业竞争制胜的武器就是,最快地满足消费者的个性化需求,甚至可以这样说,是物流创造了核心客户服务价值。通过第三方物流管理信息平台提供的订单管理功能,对销售渠道反馈信息的快速集成和分析,企业能够迅速把握顾客现有和潜在的需求并予以量化,比竞争对手更快、更经济地将产品提供给顾客;并捕捉顾客反馈意见,及时提高产品和服务水平,极大地提高了服务质量和顾客满意程度。
参考文献
[1]程虹.供应链管理平台:最佳实现模式[M].北京:机械工业出版社,2003:120-123.