企业成本管控（共12篇）
企业成本管控 篇1
成本管控不但关系到整个企业的管理水平, 还关系到企业经济活动的各个方面。成本管理的好坏直接关系到企业的兴衰, 降低成本, 是企业永远追求的主题。因此, 必须对成本控制工作加以足够的重视, 通过不断总结各种成功的成本控制方法, 推动和促进整个企业管理水平上台阶。
笔者通过几年的成本管理工作, 根据我公司的特点, 结合自己的工作经验总结出成本管理的几个要素。
一、成本管控的范围
企业成本具有三全, 即全面、全员、全过程。企业要进行成本控制管理, 即是对企业生产经营过程中发生的全部成本、企业全部员工参与的成本以及成本形成的全过程进行控制, 设定成本目标, 通过成本管控, 实现目标成本。
1. 全部成本控制即是对企业生产经营所有过程中所耗费
的全部成本, 包括原材料成本、动力成本、人工成本以及各项费用支出, 进行管理和监督, 既要对变动成本进行控制, 也要对固定成本进行控制。
2. 成本全过程控制即是对产品在研究开发、制定工艺配
方、采购原材料、生产过程、仓库存储、销售环节、自用等整个过程中所发生的成本进行控制, 既要对产品生产成本的发生过程进行控制, 也要对生产前的研究开发、制定工艺和生产后的仓库存储、销售、自用等所发生的成本进行控制。
3. 全员成本控制即是指在企业管理岗位人员、技术岗位
人员和生产岗位职工中建立成本管理意识, 全体员工自主创新, 降低成本。成本是一项综合性的指标, 涉及到企业生产经营的各个环节, 要实现成本控制的目的, 一定要调动全员积极性, 通过建立绩效考核, 把企业的各专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来, 上下联系, 明确每个员工、每个部门在成本控制中的责任和义务。制定成本目标消耗、费用标准定额, 从被动降成本转变为全员主动降成本。
二、成本管控的主要途径
1. 控制物料消耗。
(1) 对用料计划加强审批管理, 做到事前有控制。各生产单位每月按照生产计划将向主管部门上报下月的物料计划, 主管部门应根据产品工艺配方, 向各单位下达用料计划。对于计划外的物料, 按照相应审批流程办理。
(2) 对库存材料加强管理。合理控制原材料库存, 核定各类材料的最佳储备量, 加快库存周转, 减少资金占用。
(3) 对材料领用加强管理, 做到事中有控制。制定物料以旧换新制度, 例如将使用后的旧阀门退回, 领取加工翻新的阀门, 节约更新成本。
(4) 对物料消耗加强管理。通过技术进步、节能降耗、执行定额消耗等方式, 进行管理控制, 及时解决发现的问题, 促使各单位减少物料消耗, 降低成本。
(5) 对比分析物料的实际消耗, 做到事后有考核。对材料计划和实际消耗情况、节能降耗指标、技术创新等方面进行分析考核。与各单位的工资薪酬分配挂钩, 进行月度考核和年终考核, 同时将考核结果进行公示。
2. 加强职工薪酬的控制管理。企业的成本核算中很重要
的一部分是职工薪酬。职工薪酬管控的好与否, 直接影响产品的最终价格, 进而影响利润, 必须加强职工薪酬管理。
(1) 进行定岗定编工作。定岗定编是企业的一项基础性的工作, 根据企业目标, 将员工能力和数量相匹配, 使得企业降低成本和提高效率。
(2) 绩效考核管理。根据公司的方针目标, 将工资薪金与收入指标、成本指标、定额费用等指标挂钩, 进行绩效考核, 从而对职工薪酬进行合理管控。
3. 对有关费用加强管理。企业的成本费用还包括管理费
用、销售费用、财务费用等期间费用, 属于间接成本费用。为了降低成本费用, 需要对期间费用加强控制管理。
(1) 实行费用定额管理。对于日常支出的费用, 如办公费、电话费、书报费、维修费等采取人均和部门定额的方式核定, 在规定额度内列支, 有效地进行费用控制。
(2) 建立健全各项费用开支和报销审批管理制度。严格执行各项审批制度, 逐级审批。所有开支都要在预算额度内进行, 对于预算外支出, 必须按照程序审批后方能办理。
三、成本控制的保证
加强成本分析、考核, 建立内控制度是企业成本控制的保证。
成本分析是将实际成本与目标成本进行对比, 分别对原材料、动力、人工、制造费用进行分析, 找出原因, 查明成本超支的责任, 提出整改意见。
成本考核是对各单位目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的审核、评价。通过成本考核, 全面评价成本管控工作的成绩。企业定期对被考核单位的成本费用完成情况进行绩效考核, 增强员工的成本控制意识, 充分调动员工执行计划的自觉性。
建立健全科学的内部控制制度, 加强和规范企业内部控制, 可以提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展。《企业内部控制基本规范》于2009年7月1日起在上市公司范围内实行。建立健全企业内控制度是确保会计成本信息的可靠性、真实性的基础环节。
四、成本控制需注意的问题
企业制定的成本管控方法与目标, 要随着实际情况的改变而变动。经济环境的变化、主要原材料的价格变动, 直接影响了企业成本和盈利能力, 应根据实际情况及时修订、调整成本管控的方法和目标。
企业成本管控 篇2
家具企业
物料管理是指物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与控制，以及废料的预防与处理
工作。
加强与完善物料管理，可以使物料的供应紧密地配合生产需要，提高生产效率，可以更好的降低成本，增强产品的市场竟争力；并减少材料的积压，有效地利用资金。
家具制造业的物料管理工作，通常存在以下不足：
·缺少严密的物料计划
·对于物料的使用缺少有效管制
·辅助材料的定额工作不完善
·物料的供应不及时
·各类材料的使用监控不到位
·呆料、边角料、废料的处理不及时
·超料的追究与处罚管理不健全
因此，家具制造的物料管理重点是“计划、定额、跟踪、控制”。
物控组织的建立
1、物控组织的架构
家具的制造业的物控组织由发下主管人员组成：
控经理（主管）、物料计划员、物料跟踪员、物料定额及管理员、木材场主任、材料仓主任等。
2、物控部职能
（1）制定物料计划
（2）制定物料定额指标
（3）物料供应工作的跟踪
（4）物料使用过程的监控
（5）仓库管理
（6）物料分析与绩效评估
（7）向财务部门提供有关成本资料
3、各岗位工作职责
(一)物控经理（主管）
（1）建立物控体系的物控运作程序
（2）组织制定物料计划并监督实施
（3）组织进行物料定额的测试、分析、标准审核
（4）负责物料请购的复核，存量控制及物料跟催
（5）物料使用过程的监督及指导，违规及浪费现象的处理
（6）物料异常情况的处理及上报
（7）采购、仓库、车间的工作协调
（8）组织建立各订单日常用料台帐
（9）组织进行盘点工作
（10）余料、呆料、废料、遗留旧货及零部件的处置
（11）本部门日常工作管理
（二）物料计划员
（1）根据生产计划制定物料计划
（2）存量控制及物料状况分析
（3）物料的请购
（三）物料跟踪员
（1）物料进度的跟催
（2）物料使用的监控
（3）物料品质分析与进料异常的协调、报告
(四)物料定额及管理员
（1）制定原材料、辅助材料的物料定额标准
（2）负责材料消耗的测试工作
（3）材料定额执行情况监控及超料处理
（五）木材场主任
（1）组织进行木材的来料收货、检尺、搬运工作
（2）组织进行木材的蒸煮与烘干工作
（3）锅炉与烘干窑管理
（4）木材的分类、堆放、建档与发料管理
（5）木材场“5S”工作
（六）材料仓主任
（1）负责材料仓库（板材仓、油漆仓、五金配件仓、包装材料仓）的管理工作及所属部门日常事务
（2）材料的进出、存储工作管理
（3）材料建帐及盘点工作管理
（4）根椐物控部要求进行物料控制
（5）仓库整体规划及“5S”工作
物料管理的基本内容
1、物料计划
（一）订单物料计划
物控部在接到生产部制定的生产计划之后，开始着手制定订单物料计划，计划包括以下内容：
（1）木材：应根据产品的要求和零部件的规格，确定所需木材的种类、规格、数量。其中数量为产品的净材积除以木材的利用率。根据产品不同、木材等级不同其利用率也不同，一般在35%－60%之间，进口木材利用率也较高。制定木材计划，应把锯路、刨削量，边角料、正常损耗等因素计算在内。
（2）板材：在作板材用料计划时，要考虑板材的规格，并画出开料图。属于夹板类的，要考虑木纹方
向。
（3）木皮：作为木皮计划应注意，明确用何种长度的木皮，如何切料可使余料最短；对于不同的部位，应选用不同的木皮（包括品种与等级）
（4）油漆：根据实际测试，算出每平方米的用漆量，做出油漆计划。
（5）胶水、辅料：根据定额测试指标计算。
（6)五金配件：按实际需要量计算，给予一的损耗。
（7）包装材料：按实际需要量计算，封箱胶、珍珠棉等可给予一的损耗，外箱一般按实际个数计算。
（二）常用物料计划
（1）木材：木材的采购周期长，价格随季节变化同，木材烘干需要一定时间，因此，要求对木材作出
、月度需求计划，以便有一定的储备。
（2）油漆、板材批量采购的价格较低，所以一般会按月或按批进货。
（3）胶水、辅料；亦可根据定额测试得出每月的大体用量，作出月用量计划。
（三）耗用材料计划
如砂布、皮带、机油、锯片等材料及刀具，应通过定额测试做也月计划，并加以控制。
各类计划的制定与审批，应遵照程序进行，计划员拟定、部门经理（主管）复核、厂长（总经理）审
批。计划的更改亦照批执行。
物料计划是物料采购的依据，收货的依据，发料的依据。
物料计划制定之后，便可结合库存情况，做出申购计划，审批后交采购部实施采购。
2、物料跟踪
申购计划交采购部门之后，能否按时按量采购回厂，仍然不得而知，因此，必须加强物控部门的物料
跟踪工作。
(1)物料跟踪的意义；a、减少采购部门的疏忽；b使物料的到位更有保证；c对不能到位的情况及时得
知,以做好应变。
(2)跟踪的步骤；物料跟踪应依据采购周期进行。
a、在采购周期一半的时候，进行一次到位时间的确认。
b、在预定到货期前三天，进行一次到位时间再确认。
c、在预定到货期的前一天，确认第二天到货的具体时间。
(3)不能按时到位物料的解决办法
a、考虑同种物料的分批次到位
b、考虑不同物料按顺序到位
c、采用替代品
d、更改生产计划
(4)跟踪手段
物料跟踪常见手段是“表格法”，即设计跟踪表格，完整体现；申购物料的规格、数量、要求到货期、实际到货记录、欠数、原因等，对于未能按时到位的及时采取措施。
(5)物料跟踪的具体要求
a、常规跟踪由物控员负责
b、特别跟踪由物控主管(经理)负责
c、物料异常情况要及时反映给生产部门
d、物料到位后(尤其是超期到位的物料)要及时通知生产部门领料
e、对于需返修、重新采购的物料，同样依有关程序进行跟踪
3、物料定额
物料定额是物料使用的数量控制标准，是物料计划与发放的依据，没有“标准，”、“控制”就无章可循，也就达不到物控的目的。
物料定额标准是这样建立的；(一)分析材料用量(月用量或日用量)与产品量(产值或件数)的关系，通过对整体耗用的分析，得出耗用量与产量(或产品)的关系；(2)在物料实际使用中，对单件(或若干件同种产品)
进行实际测试，是建立定额标准的基础工作。
(一)测试工作程序
（1）测试计划的制定。
（2）测试人员的组织与培训工作。
（3）测试工作的实施、资料的收集。
（4）数据的分析、整理工作、拟定“定额标准”初稿。
（5）初稿的的复核及验证工作。
（6）“定额标准”的修订。
（7）修订后“定额标准”(草案)的试行。
（8）“定额标准”的确定及按程序审批。
(二)定额测试的有关项目
（1）木材的利用率。
（2）板材余料的控制指标。
（3）木皮利用率。
（4）单位面积、油漆用量及成本。
（5）单位面积胶水用量。
（6）砂带、砂纸的单位用量。
（7）辅助材料的单位用量。
（8）包装材料的单位用量。
（9）五金、配件的允许损耗。
（10）刀具的单位产值控制额。
（11）电动工具的报废寿命指标。
（12）劳保用品定额。
（13）废品率控制标准。
4、物料控制
物料控制，是依据物料计划对物料的申购、收货、发料及使用的监督、管理过程。
(1)申购
物料的申购，依据物料计划及库存情况而定，应本着为生产提供及时充足的物料的同时，降低物料存量、减少资金积压。认真区分订单订购、定期订购、定量订购、并且哪些是批量采购可以降低价格的，哪些是存在季节差价的，那些是采购周期较长的。要求的到货时间应为生产留有余地，一般以提前一、二天
为宜。
在批准权限上，一千元以下的申购单可由物控经理批准；一万元以下的申购单可由厂长批准；一万元
以上的申购单可由主管副总(或总经理)批准。
(2)收货
物料采购回来后，由仓库和品质部来料检验员一同收货。收货应认真对照申购单，按所要求的品质，数量进行收货，对于专用的零配件与材料一般不允许超计划收货，特殊情况应请示厂长。收货时在规定的收货区进行，不得将已收、待检、退货等各类混淆。收货要认真登记入账，填写有关单据。收货后，要填
写“到货看板”，通知生产部门领料。
(3)存储
家具厂所用的材料种类繁多，存储时应当注意：
A、按类别设立几个仓库；板材仓、木皮仓、玻璃仓、五金配件仓、包装材料仓、油漆仓等，各仓库
应尽量设在经常使用该材料车间的附近。
B、物料的堆放应采用立体化，五金配件应用同种规格的木箱存放。
C、物料应标识清楚，悬挂《标识卡》，明确标明；存置、最低库存数量、领用记录等。
D、要防止物料在存储过程中损坏。
(4)发料
A、物料应严格按照物料计划发放，做到“没有计划的不发，超料而未按程序补单的不发，非本部门用的不发”。
B、对于木材、木皮等材料，发放时严禁挑选，一定要根据用途，按既定等级发放。
对于可利用的木材边角料、余料以及废零部件要根据情况分利用。
C、劳保用品、生产辅料、低值、易耗品等应以旧换新。
D、发料应做到坚持原则、方便生产，必要时可以先行发料，而后补单或追究责任（需由部门经理或
主管批准）。
E、应根据生产实际，确定发料时间及安排加班。
(5)退料
A、退料包括以下内容；规格不符的物料、生产剩余物料、不良物料、呆料及报废品。
B、退料需车间开单，品质部鉴定，生产部审批。
C、仓库按照所退材料的性质不同，分别处理。
(6)监控
物控部物控员，应对材料的使用过程进行监控，包括：使用是否合理，是否一定要用贵重材料，利用
率是否达到要求等等。
仓库管理与盘点
1、仓库的人员配置
仓库的人员配置一般有：
(1)主管(主任)；负责仓库的全面管理工作。
(2)记账(仓管)员；负责材料进出仓的登记、开单、建帐等。
(3)发料(仓管)员：材料的收、发及填写存货卡。
(4)杂工:材料的搬运、装卸工作。
2、仓库主要工作程序
3、盘点
盘点是对所有的原材料、辅助材料、在制品、半成品、成品以及固定资产的全面清查。目的在于掌握公司资产状况，便于宏观决策。盘点分为小盘点与大盘点，小盘点一般每月一次，大盘点往往半年一次。
盘点工作由公司盘点小组负责，盘点小组由公司高层管理人员及财务、物控部门人员组成。分为初盘、复盘和抽盘。初盘由各部门自行安徘人员，复盘由盘点小组拟定人员(每小组应有一名原初盘人员在内)，抽盘是由财务、物控及各部门主进行抽查。
进行盘点应拟定盘点计划，召开小组会议，进行盘点培训及印刷表格与发文。
公司应针对盘点计划，召开小组会议，进行盘点人员应认真履行职责，盘点结束后要进行工作总结。
常用物料的管理
1、木材
(1)木材的检验、收发与存储
木材的检验由品质部负责，按照国家统一标准执行，木材的收货由木材场指定人员(二人以上)负责，首先对照申购单查看材种、规格是否与之一致，属计划外采购的，要有公司总经理签字，方可组织收货。
根据材种不同，可采用检尺或过磅两种方法。
收货时，应首先对木材进行品质检验，确定等级如何扣减等问题，答成一致之后，进行数量的丈量。
应在收货的同进，安排其存储工作，不可乱丢，要安排合适的位置摆放，并且摆放整齐，防止变形。如是干料，应考虑防雨、防潮工作，如是湿料，应考虑便于风干和日晒。
(2)木材管理的注意事项
木材管理应注意以下问题
(a).木材场要按照“5S”的标准进行清理、整顿，注意做到材料分类、规格分类、等级分类。
(b).要建立木材标识卡、木材库存看板，建立木材帐等。
(c).认真作好来料、领料、进窑、出窑的登记工作。
(d).建立规范的木材湿料区、干料区、存料区、收料区。
(e).根据生产需要制定木材的烘干计划。
(f).严格按计划进行发料。
(g).及时处理烂板、余料。
(h).设定木材最低储备，并根据生产计划、进行规格监控。
(i).木材仓库与生产车间隔离，但须保证车间领料进出的方便与畅通。
2、板材、木皮
板材、木皮应根据计划单和开料图进行发料，除数量之外，应充分考虑其等级。对于本批订单，无法避免的边角料和长度较短的木皮，应回收进仓，在以后可以使用时及时处理。
板材的存放应先分种类，而后按规格依次摆放，常用的在前，不常用在后，木材应注意防止潮湿、变
质及损坏。
3、油漆
油漆仓应设在离开厂房及生活区较远的地方，并按要求配备有关消防设施。油漆与溶剂的发放应不超过当日用量，下班后没有用完的应交回仓库统一管理。
4、五金配件
五金配件最好采用“五金包”的形式发放，便于进行控制（较大体积除外）。
5、刀具
刀具应统一由仓库管理，车间除机器上的刀具外，不能存有其它任何备用刀具。常用刀具，仓库应保证有2把以上好的库存，不常用刀具，保证有1把以上好的库存。应配有专职磨刀员磨刀，确保磨刀及时。
应建立刀具借用簿，车间领用刀具时作专项登记。
中小企业成本管控探析 篇3
【关键词】中小企业；成本；管控
中小企业一直是我国经济发展的主要推动力量之一，在当前我国经济逐步进入“新常态”的大环境下，在“去产能、去库存、去杠杆”主要经济任务的驱动下，中小企业需要尽快建立核心竞争优势，在产业整合调整的过程中，不断成长壮大。这其中，做好成本管控至关重要。
一、中小企业成本管控的重要性
1.做好成本管控是提升管理业绩的关键
成本管控主要是指通过对企业业务流程的全周期管控，实现对成本要素的精细化核算，通过数据横向与纵向比较，分析企业成本构成及相关要素的缺陷，并实施改进措施，实现企业低成本运营，促进企业取得竞争优势。对于中小企业而言，成本管控更是企业管理的重中之重。可以说，成本管控是通过一系列管理手段的应用，实现企业成本的逐步降低，进而提高企业的经营利润，形成企业管理业绩与竞争优势。如工程施工企业通过实施询价、招标等采购成本控制措施，有效降低了施工材料成本，这些业绩的取得离不开成本管控措施的实施。
2.做好成本管控是促进规模扩张的基础
中小企业要摆脱“中小”的帽子，关键在于规模扩张。实现规模扩张，需要中小企业通过经济活动的有效实施，不断积累资本，促进企业扩大再生产与多元化投资，实现中小企业向大型企业与企业集团的转变。成本管控通过一系列控制措施的实施，渗透到中小企业的各个业务环节，在提高企业管理效率的同时，使得中小企业的成本利润率不断提升，形成现金净流入，实现资金资本的积累，进而促进企业规模的扩张。如生产制造企业通过营运成本的管控，压缩了对中小企业自身的资金占用，并增加对企业外资金的无偿占用，减轻中小企业的负担，实现了企业资金的积累，为规模扩张打下基础。
二、中小企业成本管控的主要问题
1.成本管控体系相对薄弱
中小企业一般由企业主一人说了算，缺乏现代企业治理结构的搭建，使得在成本管控体系建设方面无章可循。一是有的中小企业实行“一支笔”管理，企业主有相当大的权力，由于企业主信息有限，一旦决策失误，必然造成损失，企业成本管控将无从下手。二是有的中小企业“想到哪，干到哪”，“干到哪，算到哪”，缺乏事前预测分析，缺少过程控制，造成企业成本无管控，放任自流，使得中小企业蒙受损失。三是有的中小企业缺乏内外部交流，即便发现了问题，却难以找到原因，使得成本管控成了无源之水。如有的工程施工企业材料采购部门与财务部门缺乏对采购物资付款条件的沟通，而完全以现金作为支付手段，造成企业已有的银行承兑票据变现较慢，一定程度上造成了企业成本的增加。
2.成本管控意识相对薄弱
中小企业由于规模较小，企业主一般只重视销售量或业务量的增加，而忽视企业成本管控的重要作用，管控意识相对薄弱。一是有的中小企业不重视财务人员，仅聘请两个财务人员，甚至只聘请一位财务人员，使得财务人员人力有限，难以发挥成本管控的引领指导作用。二是有的中小企业财务人员水平有限或仅满足于会计核算，没有发挥财务人员加强成本管控的职业素养，造成人力资源浪费。三是有的中小企业成本管控全部交由财务部门办理，缺乏全员协同管控意识，使得财务部门势单力薄，难以将管控措施推行下去，造成成本管控有名无实，无法发挥降本增效的作用。
三、中小企业成本管控的主要措施
1.加强成本预算管理
成本预算管理是中小企业需要着重加强的财务管理手段。加强成本预算管理，一是做好历史数据积累和行业形势预判，为制定预算年度的成本管控目标提供决策依据。二是做好成本要素分解，将预算目标分解到各要素，并落实到中小企业每个人员。三是做好全员参与，成本预算关系到每个人，而不仅仅是财务人员自己的事情，需要全员参与，并提出意见，作出符合中小企业实际的成本预算。四是做好成本预算的过程控制和后评价，及时采取纠偏措施，保证成本控制目标完成，并做好改进与完善工作。
2.加强管控体系建设
成本管控体系要求中小企业从企业治理结构到业务部门职责有清晰的安排。一是参照现代企业治理结构，建立符合中小企业实际的治理结构，目的在于避免因信息不对称而造成的成本管控失误。二是明确成本管控的部门分工与职责，确保管控落地。如工程施工企业一般以项目部作为成本核算单位，企业应对项目部的成本管控制定目标，并加强现场指导与跟踪，不断修订指标，以保证成本管控到位。三是加强成本管控考核，建立中小企业成本管控目标体系，并结合不断发生变化的实际情况，对成本管控指标定期修订，保证指标符合实际，考核发挥效应。
3.加强人才培养储备
浅议现代企业成本管控 篇4
一、建立适应企业竞争战略的成本控制战略
从战略成本管理的视角出发来理解成本管控的这一目标, 很容易发现, 成本降低是受条件和限度的制约, 不是片面性的降成本而降成本。企业在市场上处于竞争优势关键在于“以同样的成本为顾客推出更优的使用价值”也可以说是“以较低成本提供相同的使用价值”。企业无论采用何种成本战略, 都在于企业全部的经营战略和竞争战略, 成本管理不得不为企业整个经营管理服务。
不同的企业所采用的竞争战略不同, 一个企业在行业中基本竞争战略有三种, 分别是:成本领先战略、差异化战略、集中化战略。这三种战略架构上差异很大, 成功地实施它们需要不同的资源和技能, 结合企业所采取的不同竞争战略, 要实施相配套的成本管控体系, 以使其发挥出积极作用。如, 成本领先战略是要求把成本控制到比竞争者更低的程度, 那么成本就是其竞争战略的核心, 两者目标是趋于一致的;而差异化战略是在企业产品和服务中形成与众不同的特色, 让客户感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值;集中化战略则要求企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围, 充分满足一部分客户的特殊需求, 以争取局部竞争优势的竞争策略;那么实施差异化战略、集中化竞争战略的企业, 如何实现差异化与集中化是其竞争战略的核心, 那么企业在建立成本管控体系时, 一定要注意以不影响差异化和集中化的前提下去建立成本管控体系, 降低成本, 而不能出现以成本控制为理由妨碍竞争战略的实施。但同时也要注意, 过度的强调差异化和集中化也会为竞争对手采用成本优先战略提供机会。
所以, 企业的成本管控战略要与企业的竞争战略、发展战略相匹配、相协调, 要促进企业的发展战略的实施, 避免出现建立不适应企业发展目标的成本管控体系。
二、分析企业所处的发展阶段, 确立不同的成本管控战略
确定了企业的发展竞争战略, 还要分析企业所处的发展阶段, 任何企业都会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求, 同样, 不同的阶段要分别采取不同的成本管控战略, 开发期, 成长期, 成熟期, 衰退期, 每个阶段确实具有不同的特点及方式, 而身处各个不同阶段的市场也一定要求企业采用与之相关联的对策研究。一般来讲:
开发期, 企业要进行对所处行业和同类竞争者的价值链进行分析, 明确自身产品或服务在行业价值链中确定计划实施位置, 以极大限度地行使价值链分析中的各类市场产业成本等信息, 来做出决定是采用成本领先战略、差异领先战略还是两者相结合的组合战略;
成长和成熟期是企业产品或服务在拓展市场后的发展阶段, 一旦被市场接受, 在进行若干时间的成长期后步入成熟期。企业也会因所提供产品和服务的生命周期的有所变更相对应地走向不同的发展阶段。由于前开发期及开发期已经对企业的向前发展实施了进一层的探讨及规划, 因此, 这两个阶段关键是贯彻前期基础上所定下来的战略, 是战略成本管理实施与控制的重要一环, 企业要尽可能找对策挖掘其战略的价值。战略成本动因分析将为挖掘此类价值起到极为有利的作用。
不同的时期有不同的成本管控战略, 而企业其目前所处的阶段是怎样以及其产品是处在生命周期的什么阶段, 要靠企业自身的管理决策层去研究、理解和发现, 这样才能在相应的阶段适时调整阶段性策略。
三、推行企业全过程、全员成本管控思想和全面精细化成本管控体系
针对当前企业面临的经营环境, 传统粗放式的管理已经越来越不适应企业的发展, 必须依靠内敛式的成本管理实现效益最大化的要求, 那么在确立了成本管控战略之后, 树立起全过程、全员成本管控意识和建立起精细化成本管控体系成为企业进行具体成本管控的主要工作。
首先, 成本管理与控制目标必须是全过程的控制, 从时间上来讲, 就在事前、事中、事后都要进行成本控制, 要与生产计划、经营预算与经营考核结合起来进行。而三者中事前控制是重点, 特别是利用技术手段来降低成本, 放重心于源点控制。从过程上来讲, 不应仅是控制产品的生产成本, 要控制产品寿命周期成本的全部内容。一方面看, 业务发生过程中的成本控制措施对控制成本非常重要, 对成本的高低, 成本控制效果的好坏有重要影响, 但另一方面, 这些控制只有在非效率因素存在时才会起作用, 当非效率因素经过成本控制已不存在时, 对业务过程的成本管控就要转化为防范性的管理, 而不能依然寻求它的不断降低, 而只有当采购、库存、生产、销售这一产品的寿命周期全过程成本得到有效控制, 成本才会显著降低。
其次, 成本管理与控制是企业全员参与的事, 研究、设计、技术、生产、采购、销售以及服务部门都是成本管控活动的管理部门, 所以, 各部门的团结协作是成本管控活动的先决因素, 是进行价值链各个成本分析与控制的保障。但是根据我国企业成本管理出现的状况, 总结出以下三点应予以考虑: (1) 注重企业内部各部门环节的协调矛盾。在传统观念条件下, 成本管理错误的认为是财会部门应该做的工作。但因财务人员对其他部门的工作及全部生产流程并不够了解, 所以在他们实施成本管理时一般会有失偏颇, 更有甚者会导致部门间的对抗。 (2) 注意搜集成本信息。历史经营数据、成本资料是计划目标成本及目标利润所需要的信息。目标的合理与否在于信息的质与量。企业不仅要适时收集信息, 还需要有一套完整信息处理方法。 (3) 成本管控活动的考评激励问题。对成本管控业绩实施考评, 一是将评价最终结果与成本责任部门或成本责任者的利益相关联, 以激励手段推动成本企划活动的展开;二是利用成本考评活动逐渐加深分析目标成本达成的可能因素, 以此设计成本转变计划。
全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本意识和素质。这是提高企业成本管控水平的必经之路。同时, 作为会计人员不仅要懂会计和财务管理, 还要懂经营管理, 特别是要熟悉生产技术, 学会运用价值工程、成本最优化理论和方法;同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法, 学会预测、决策和控制。
从某种意义上讲, 成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下, 降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径, 是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念, 结合企业的发展战略和发展阶段, 充分运用现代的先进成本管控方法以加强企业的竞争力, 迎接各种机遇与挑战。
摘要：随着经济全球化影响的日益加强, 特别是面对目前全球经济所处的后危机时代, 企业的经营环境更加显得动荡混沌。而在现代成本管理中占有非常关键的地位的战略成本管理, 就是改变传统成本管理把成本着重局限在微观层面上的研究领域, 把工作重心转向企业整体战略这一比较宽大的研究领域, 因为现代企业成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系, 开展诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等, 怎样紧密联系企业的经营战略, 有效了解处理企业发展与加强成本管理的之间的关系, 以提高企业整体经济效益, 成为企业越来越重要的管理内容。
关键词：现代企业,成本,管控
参考文献
[1]周云花.浅谈现代企业战略成本管理[J].经济师, 2011年05期.
企业成本管控 篇5
在当前新常态的经济形势下，企业的竞争越来越激烈，生产制造型企业所面临的生存压力变得越来越大。当客户要求产品价格下降时，在企业管理高层反应就是怎样去面临成本能否同比下降的问题，怎样去保证原定盈利水平目标，怎样去寻求突破，确保企业的生存和发展空间，这些都会集中到一个重要问题就是成本费用的管控，尤其是要从财务核算向财务管理转变，面对新形势，对财务的转型管理尤为迫切，面对激烈的竞争环境以及投资股东对价值最大化的追求，对财务管理人员在价值管理实践中的核心、关键作用提出了更高要求。财务管理人员除了要立足全局，深入业务各个层面，建立信息沟通渠道，真正实现财务成本费用管控，必须具备良好的业务协同沟通能力和管理水平。
财务管控还决定着企业财务资源配置的取向和模式，其管控的维度会直接影响企业经营活动的行为和效率。对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。既要做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，又要全力配合领导开展的各项生产经营活动，积极支持企业有利于降低企业成本的各项决策和解决方案，为企业创造价值。创造价值的活动最熟悉不过的就是木桶理论，其最短的板决定了你的价值，支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍增加了它的安全性，这就需要通过财务管理来提升企业价值。财务管理是企业日常管理的重点，是企业发展的重要保证。财务管理水平高低会直接影响到企业的兴衰与全面协调可持续发展。我认为在当前社会经济的新常态下，企业的成本管控应从精益管理入手，才能获得较好的经济效益。
任何一家企业的精益管理均源于精益生产。它的核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求，在精益生产方式中“库存是万恶之源”。从财务角度看，高库存和应收账款的增加就是占用企业资金的关键痛点，高库存问题是多方面造成的，有产品成本和质量存在劣势缺乏市场竞争力，也有存在同业同质产品企业繁多竞争激烈，销售不畅产能过剩也容易造成。当企业产品处于买方市场时靠赊销维系销售业绩就容易造成应收账款余额越来越大，一旦企业生产的产品销售价格日益下降而难以回升时，毛利就会越来越低。管理费用、销售费用和财务费用等刚性费用难以大幅度下降等都是企业实际经营中普遍存在的现实性问题。只有通过改进管理，以财务分析找出影响程度、所占比重和管理难易程度，倒逼企业创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的经营策略。精益管理就应贯穿于企业经营发展各业务领域协同的价值管理。
企业要把精益管理应用于各个管理环节，至而延伸深入到财务的精益管理。要做到这一点没有战略思维和管理视角，仅以财务核算会计的角色是难以实现的。财务负责人除了应有丰富的财务核算经验、熟悉的财税政策、敏锐的财务风险管控意识、良好的沟通执行力外，还应有效的使用财务分析工具，有强烈的管理责任感和卓识远见的战略分析思维以及为企业创造价值的管理理念，通过财务有效管理手段使企业增值增效。严控财务各类风险，改变或者逐步改进企业经营中所存在的诟病。要求企业规范依法经营求发展，规避各种存在涉税隐患和风险，努力为投资股东争创更佳的收益和回报，就应更加着重加强成本管理更有效地降低成本，降低成本不仅仅是降低产品成本，更应做好期间费用变动和可控成本费用管理同步着手，以提升企业生产的优质产品在市场的竞争力。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”;财务以最优化方案和确保产品质量的基础上应以最低的作业成本管理作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石;现在较多企业都实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程，对冗长和效率低下重叠交叉业务进行再造，实施了ERP系统管理。要实现终极目标就是通过加强预算管理和绩效考核来实现年度预算的预计利润表的净利润。以精益管理和关键有效的财务量化指标管理的考核机制，要求企业各个管理部门和管理环节开源节流，向降低成本要效益，向加强管理要效益，向市场拓展要效益。
众所周知，企业管理以财务管理为中心充分体现了企业对财务部门的重要性，当今信息和经济的快速发展，是财务管理人员转型的主要推动力，也是财务管理发展的必然趋势。企业应大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台，同时还应为财务管理人员的全面综合管理能力提升提供有力支持和战略规划。企业竞争赋予了成本管理全新的含义，企业的成本管理也需要制定中长期战略。
企业一定时期的财务经营成果都是从利润表体现，净利润率的高低很多企业对经营者绩效考核的财务关键指标，当某一个企业产能达到极限满产均将产品销售一空，而价格由市场和客户主导无法博弈销售收入处于收入难以突破情况下，对财务报表同期分析除价格外就更加注重成本费用对利润的影响。企业要提高其质量差异性极小的同类产品在市场上的竞争能力，提高经济效益，成本费用就是核心。无论是大型企业还是中小型企业，他们的最终目的都是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益，这要求每一个企业牢固树立成本费用效益观念，强化成本控制意识，努力降低成本费用，以增加企业利润，要获得预期的经济利益是企业永恒的追求。只要存在同业竞争的差异性较小的同类质产品，产品的销售价格都由市场所决定和接受的消费者说了算，作为产品制造的生产企业能干预的程度有限。一般而言，我们只能在成本上下功夫，通过精益管理各种有效手段达到劳动生产率的提升，提升合格率，抓好节能降耗，杜绝无功耗费，优化成本结构。做好企业日常经营应发生的期间费用的可控费用项目的管控力度，降低或者减少支出等等，在保障生产工艺装置稳定运行和安全生产同时以投入的成本费用最低化就能获得更好的经济效益。财务部门可以通过以下有效途径做好管控就能提升经济效益：
一、树立强烈的精益成本费用管控意识
来提升企业效益
面对新常态下的经济形势变化，企业高层和财务管理人员以致全员都应深刻认识其经济形势是未来较长时期的，增强企业生存发展的危机感、紧迫感和责任感，要树立长期过紧日子的思想。要把强化财务管理工作摆到重要工作位置，力求做到规范管理、精细管理和创新管理和信息化管理。要求职工应有强烈的成本管理意识，通过全面的精益管理既有利于降低产品成本，也有利于提升产品质量，几乎所有企业家都知道产品质量是企业的生命线，是企业参与市场竞争的基石，如果产品质量不过关，成本再低也无法带来企业长久的发展。而通过精益管理和有效控制，产品生产步骤的干扰因素空间窄小，制造出的优质产品就提升了客户满意度，从而可以提升产品的竞争优势，也就比竞争对手更容易卖一个好价格。
二、制定好适应本企业产品制造流程和成本结构和习性的财务成本管理方法
(一)制定成本战略管理目标，根据成本结构做好上下限值窄小的控制体系财务部门要创新管理，除了日常的财务核算，积极主动参与企业发展战略管理，发挥财务部门对企业战略的支撑作用，创造更大的价值。只有这样，才能真正让企业从战略层面，确定财务管理战略管理目标，从而制定细化成本费用管理战略目标。让它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本战略就是在不影响企业所制定的发展战略的前提下，采取各种手段和有效办法，尽可能降低企业的成本。我认为，每个企业生产的产品，都有其本企业独特或者专门的工艺流程和配方、特性而定，在制定企业产品质量控制步骤的指标取值范围越窄小，其管理和精益管理的难度会较大，但其成品的优质度就越好。
成本费用预算是一项综合性预算，要在遵循成本效益原则的前提下，以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密联系，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。同时应制定相应的成本费用的各项明细考核指标。这样才能调动管理和相应岗位人员的能动性，无论在竞价采购、事前预测和控制还是事后结果考核密切结合。不同企业应参照自行经营特点根据企业具体情况，给每一项指标计算自身作为参照依据，同时有行业同类型优秀指标或者标杆企业数值据此来判断企业的管理水平。
(二)企业应制定细化的数量指标和质量指标的成本费用控制手段和措施
企业在生产某一产品或者多种产品，会根据市场和客户价格情况和预期达到的毛利水平来制定企业生产产品的目标成本。财务的管控指标不以文字表述而以数据结果来说明一切的，具有严谨和严肃性。以往财务核算出的成本和费用都不是企业期望的最佳总成本，而是实际发生的成本费用总支出。我们就必须通过各管理和责任部门控制预算成本，把成本降到最低，来实现所指定的目标成本和费用在可控制范围内。目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地通过绩效考核来激励职工努力做好成本费用管控工作的积极性，相互协调一致、相互配合，围绕一个共同的目标而努力。要把责任分解到每个部门的每个人，促使“预算成本”接近“目标成本”。企业要把材料采购价格控制在最低限度，制定科学的材料使用标准，控制材料消耗，制造环节要不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。对人工成本进行科学管控，对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。
(三)强化现金流滚动预算管理，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值
企业的现金流的合理使用对企业的生产经营发展尤关重要，一旦出现资金短缺是就会让公司深感头痛的事。然而实际上不少公司的`资金是由于管理原因造成资金循环不良、不畅。要以企业价值为驱动，以全面执行预算管理为主线，以现金流管理为抓手，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值。预算应事前策划、调整、组合，以实现寻求实现目标利润的最佳预算方案。年度预算编制后要对执行情况进行分析汇总，发现不足，及时改进，提高企业财务管理水平。预算还以风险预警为关键控制点，整合企业资源;从实现企业价值和风险管控双重导向出发，把财务管控体系精细化、分布分解到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥“预防”、“预警”的作用。比如依据生产需求和供应商的远近不同、供货周期和销售状况等合理核定材料采购和生产成品库存，对不是生产材料都要做到零库存管理，特别是资金占用长的应采取银行承兑汇票和应有一定时期的账期，以降低资金占用。财务部门还应根据现金预算后确保安全营运资金后的富余资金当作产品来经营，可以审慎选择适当购买无风险的金融理财产品既能获得收益，又能降低资金沉淀成本，使闲置现金收益最大化。加强产品销售力度和到期应收货款回收，加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金应按合同执行付款进度以及尽可能银行汇票或者电子汇票方式结算清理;合理筹划筹资方式，发挥财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。
(四)应着力加强成本费用的管控力度
当前许多企业还普遍存在着对生产经营缺乏严格的科学管理，成本管理力度不够，物耗无定额，设备有存在空转、常明灯、水阀未关死流水无人主动关注和管控的情况，财务成本核算不完全缺项或者不准确，期间费用无控制，考核无奖惩。缺乏如何在生产过程中堵塞漏洞，开发延伸产品的积极性，以上种种情况不以重视，造成浪费，企业的成本费用自然就居高不下。我们在细节上除控制好存货制造或采购成本，控制最佳库存量，还应注重物流成本的节约。各单位都应按照各项可按成本费用的总体要求，细化各项成本费用预算控制目标。完善预算责任体系，加强日常监督，确保各项成本费用控制目标的完成，进一步加强各项生产产品成本费用的定额管理，按标准规范和控制成本投入，有效提高投入产出比。严格控制期间费用的可控项目的费用支出。
(五)根据市场需求来引导以销定产，同时优化产销结构
企业的产品应生产完全符合市场需求和客户需要才能销售出去，否则会造成滞销或者无法销售的状况，造成占压资金。销售部门应迅速将市场信息和客户对产品使用的情况及时反馈到公司，每种产品的销售价格取决于竞争程度和同类产品性能优越性不同存在一定的差异，而实施该产品有按客户要求专门制造，成本也会存在差异，企业就应制定价格利润较高的以及同业竞争激烈的高端产品的以较高的奖励绩效方案，价格低对企业贡献率小的产品保证稳定市场份额和企业规模销售量覆盖均摊成本后不主张有绩效的政策，这样更能激励销售人员对高利率和高端产品做好营销策略。产品结构的优化和销售策略的调整得当就能提升企业经营业绩。销售部门要密切关注市场和客户对产品需求，特别是产品性能和服务同步提升要求，如果企业多年未对产品性能提升，没有加大研发，销售收入和销售量均很难得以快速发展，企业一旦在市场好转或者竞争对手减少的情况下，及时上调销售价格。企业要全力拓展国内外市场，增加销售渠道，保证生产经营的良性发展。
(六)管控成本费用财务要从源头开始，全过程跟进
财务部门除了对每月的财务核算出具的会计报表进行全面分析外，还应月度或者季度开展经营分析工作，以管理会计和财务管理分析管理高层所需的管理报表，以确保成本费用指标的完成，保证目标利润的实现。总之，可以对生产一批次产品或者生产班组的成本进行汇总分析，也可以对单一客户从采购到产品移交客户全程核算，对产品生产工艺主要原材料历史3-5年的采购价格进行分析，要求采购人员应随市场价格主流合理下调采购价格，并有相应的节约采购成本激励考核管理办法，同样也要对生产成本的节约管控进行量化考核，对期间费用预算实际发生增减额也有相应的奖惩措施。企业的成本管控方案不能一成不变，应随着社会的发展，环境的改变而改变，不断创新成本管理模式，不断挖掘成本管控资源，以适应形势发展的需要，确保企业经济利益最大化。
(七)企业要合法周密进行税收筹划，严控涉税风险，不能为承担涉税风险给企业增加成本
财务人员在进行税收筹划，账务处理应遵循企业会计准则，完全熟悉业务涉及的税收法律和有效的税收文件，要有对比数据和政策依据，分别对未进行策划前的涉税成本和策划后能节约的成本，并风险为零的情况才予实施，当前很多企业未给财务人员有较好的激励政策，财务人员也缺乏主动策划节税的动力，此外，财务人员要及时掌握新颁布的税收法规政策文件和公布失效的文件，特别用好用足符合企业自身产业政策的现有的税收优惠政策，合法合理筹划和用足财税优惠政策降低税负成本。同时要规范经营，账务记账的票据规范符合税法成本费用扣除的各项规定，对存在会造成税收风险隐患的事项财务应不予受理。
(八)要综合全面深入地进行财务分析
企业应加强财业融合，只有财务深入各部门和企业产品制造流程和质量控制步骤，才能发现不足和存在的薄弱环节，财务应精准抓住管控根本，突破关键环节等细节才能剖析表象深入分析出存在的实质性问题。以财务管理的视角，用财务分析工具分析对比过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、经营成果和现金流量，剔除粉饰和无可抗力客观原因，揭示财务和生产经营真实情况，进行SWOT分析，并和原确定的财务管理战略和成本费用管控目标对比分析，为经营管理决策提供重要的依据。对重点管控节点和相关业务以及重要财务指标变动进行跟踪，定期和及时提交管理层迫切所需的财务管理分析报告，总结经营管理成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。
三、结束语
企业通过精益管理和财务有效管控措施一定能为企业发展保驾护航，保护好企业的安全发展和增创效益。通过以上成本费用管控方案和措施进行精益财务管理能通过不断优化流程规范业务，提高品质，降低成本;以制定科学可行的财务战略管理来挖潜财务增值和促进收入增长，收益增加，投资股东回报率提高和投资信心增强，推动企业可持续发展。
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企业成本管控 篇6
关键词：人力成本；人力成本会计核算体系；人力成本信息系统；人力成本管控组织体系
作者简介：张小研（1988-），女，山东聊城人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。（北京102206）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）09-0033-02
国内企业与世界其他国家地区具有相当大的成本优势，然而人力资源的流动性加大及外资企业的冲击等因素使得我国传统国有企业受到了前所未有的挑战，人力成本逐渐成为国有企业员工管理、总成本控制和利润提升的重要环节。有效的人力成本管控可以提高成本的投入产出比，提升企业内控水平，对提升企业市场竞争力具有重要的意义。电力公司作为国有大型垄断企业，具有健全的会计制度；成熟的信息管理系统；全面的数据信息以及一大批高素质人才，有条件在人力成本管控领域进行改革。
一、电力企业人力成本管控现状及存在的问题
1.人力成本核算机制不健全
人力成本所包含的会计科目较多，核算过程非常繁杂，并且需要大量的原始数据及会计信息。我国企业现行的会计核算体系中对人力成本相关科目涉及较少，对人力成本的核算方法也没有形成统一规定，人力成本的相关信息并不能在现有企业财务报表上直接获得。由于电力公司成本费用核算口径有区别，资金来源及支出的渠道和记录方式不同，在重新核算人力成本的过程中极易出现重复核算或漏记、少记的现象，核算结果准确度大打折扣。这就需要企业转变原有会计核算方法，实行以企业人力成本为核心的人力资源成本会计核算方式。早在20世纪80年代，国内学者就已对人力资源会计领域做出大量研究，提出一大批应用于实践的会计模式和相关理论，但是在中国企业、特别是在大型国有企业中，将人力资源会计理论应用于实际工作的例子少之又少。
2.人力成本分析不到位
全面的人力成本量化分析是企业人力成本管控的前提和基础。人力成本分析需要运用相关统计工具对人力成本的相关指标进行统计测量，在对比分析的基础上，为企业控制人力成本提供参考依据。电力企业没有设置专门的人力成本指标数据库，人工成本分析指标和相应的分析数据不够全面，无法及时准确地了解人力成本的内部结构和变化情况。
3.人力成本管控力度不够
人力成本管控是一项贯穿企业运营始终、需要不同部门配合完成的工作。电力企业成本信息分散，如具体人员工资的分配情况由人事部门负责，而其他相关成本费用由财务部门核算，同时，人力成本指标后期反馈没有跟进，对未达标部门的警示督促措施不到位，使得人力成本控制手段不完善，成本管控力度不到位。
二、建立国有企业人力成本管控体系的建议
人力成本渗透于企业日常运行的每个部分，上至企业高层管理者，下至一般职工，可见，企业人力成本管控是一项系统性的工作，需要有完整的管控体系作为支撑。有些管理较先进的企业已出现了人力资源会计的萌芽，开始进行人力成本控制实践探索，电力企业为适应体制改革的要求，也初步建立起人力成本管理约束机制。如某些省级电力集团公司颁布人工成本管理试行方案，对人工成本统计方法及内部职责分工等作出规范。但是，直到目前为止，我国很少有企业建立起一套完整的人力成本管控体系。针对电力公司成本管控中的不足，本文以人力成本会计核算体系、人力成本信息系统、人力成本管控组织体系三个体系为支持，通过事前计划、事中控制和事后反馈三个环节，实现人力成本全程监管。
1.建立以作业成本法为基础的人力成本会计核算体系
人力资源作为企业中不可或缺的组成部分，其价值的计量一直未能在实践中加以运用。而随着知识经济时代的到来，人力成本计量问题也越来越受到企业的重視。传统的成本计量方式大部分以生产制造企业产品为对象，显然不符合人力成本计量的要求。考虑到人力资源的特殊性，建议采用作业成本法对人力成本进行计量。与传统的以“产品”为目标的成本控制方式相比，作业成本法的着眼点从传统产品转移到“作业”上，以作业为中心。作业成本法以作业为中心，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。同时，经过对所有与产品相关联作用的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约，提高决策、计划、控制能力，以最终达到提高企业竞争力和获利能力，增加企业价值的目的。[1]本文借鉴作业成本法的核算方式，将企业人力资源管理工作细分为作业，按照合理的分摊方式将人力成本进行分配。
人力成本项目具体包括：取得成本，包括人才引进、新员工招聘等。开发成本，包括新员工上岗前教育、在职培训、出国培训等。使用成本，包括员工工资、奖金、福利费用等。保障成本，包括公积金、养老金、医疗补贴等。离职成本，包括员工离职、老员工退休等。作业成本法的计算步骤：
（1）将完整的人力资源管理工作划分成一个个独立的作业，并对每个相对独立的人力资源作业的动因进行分析。作业成本法中的成本动因一般分为四类：单位、批量、产品和生产维持层面。
（2）根据不同的动因对人力成本进行归集，并最终分摊到企业人力成本具体承担者身上。不同类别的成本动因可选择不同的分摊方式进行计算，如：员工工资等使用成本成本动因属于单位层面，可按照员工个人工资实际数额直接分摊在成本承担者身上；员工招聘等取得成本动因属于批量层面，可对该作业实际成本按照招聘人数平均分摊。[2]
2.建立以ERP为基础的人力成本信息系统
（1）建立人力成本信息数据库。随着计算机的广泛应用，大型国有企业已基本实现以计算机信息技术来提升企业的管理能力。ERP系统采用整合企业不同信息模块的方式，将分散的企业数据收集起来并将其紧密结合，从而提升管理绩效。但是，传统ERP系统中的人力资源模块大多数仅包含员工的基本信息、工资数据、绩效成绩等基本内容，并没有与人力成本联系起来。为更有效率的进行人力成本管理，需将ERP中的财务管理信息与人力资源管理信息结合，按照作业成本法的会计核算方法，将人工成本加以分摊计算，形成相应的人力成本信息数据库。同时，搜集外部人力成本信息数据，采集国内外同行业人力成本指标数据，在消除市场化程度、消费水平、规模大小等因素的影响后与企业内部数据进行对比分析。
（2）建立电力企业人力成本指标库。人力成本分析的基本指标可分为三类：人力成本总量指标（包括人力成本总额、人均人力成本），人力成本结构指标（指人力成本各组成项目占人力成本总额比例），比率型指标（劳动分配率、人事费用率、人力成本占总成本的比重）。[3]企业应根据自身特点及企业发展目标，选取人力成本分析指标组成人力成本指标库，定期组织人力成本的分析并结合企业近期工作重点，将指标按重要程度划分等级，作为绩效考核指标进行考核管控。
3.建立人力成本管控组织体系
企业人力成本管控是一项系统性的工作，需企业各部门配合完成，因而在企业内部形成一个有序高效的人力成本管控组织体系是必不可少的。企业人力成本随着经济形势的变化及劳动供求关系上下浮动，需进行事前计划、事中控制、事后检查，对人力成本的变化情况实行全程管控。事前，由财务部门根据上年度成本数据及分析结果，预测本年度人力成本计划。事中，由人事部门以月度或季度为单位进行人力成本数据统计和汇总，超出年度计划部分，需给予重点管控。事后，由科技部门通过ERP系统，对本年度人力成本相关指标进行分析，人事部门根据各部门人力成本绩效指标执行情况进行绩效考核。
在初步建立人力成本管控体系的基础上，还需制定相应的制度对人力成本管控流程予以固化，对相关职责予以明确，并对相关统计方法进行规范。目前，部分电力企业已率先出台了人力成本管理办法等相关制度文件，对统计分析方式、人力成本范围的界定，人力成本指标等进行规范。笔者认为，企业独立制定统计标准，不利于人力成本管控在电力企业的发展，需将相关标准上升到行业高度，由电力行业建立统一标准，使得人力成本统计分析更加标准化，易于横向、纵向的对比分析。另外，电力企业还应提升人力成本管控意识，加强企业管理者对人力成本的重视程度，增加企业职工成本控制的意识和自觉性。
参考文献：
[1]尹树博.浅谈作业成本法在企业成本管理中的应用[J].中小企业管理与科技,2010,(4):16.
[2]忻依娅,梁巧转.作业成本法在计量人力成本中的应用[J].经济管理,2004,(2):51-55.
[3]张效科.企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友(上旬刊),2009,(6):43-44.
（责任编辑：刘丽娜）
现代企业质量成本管控策略 篇7
质量成本是由美国著名质量专家费根堡姆在1945年提出的, 随后在欧美等多个国家的公司中迅速开展起来, 成为质量管理和成本会计的重要内容。我国开展质量成本是从上世纪八十年代开始的, 但迄今为止, 很多企业每天都在检验试验, 都在与不合格品、报废、退货等打交道, 但却不知道质量成本为何物, 没有去有意识地策划、管理和控制质量成本。那么, 究竟什么是质量成本?质量成本有何作用?如何更好地管理和控制质量成本呢?
所谓质量成本就是指企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及因未达到产品质量标准, 不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本由四部分组成:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。用公式表示就是:质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
二、质量成本的构成与核算内容
如上所述, 质量成本是由预防成本鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四部分构成的, 其中每一项成本都有其特定内容。
(一) 预防成本及其内容。所谓预防成本, 就是企业为预防和减少产品服务缺陷或不合格产品发生, 减少质量损失和检验费用而发生的各种费用。包括以下费用: (1) 质量策划费用; (2) 质量控制和管理所需的教育和培训费用; (3) 质量管理活动费和行政费; (4) 内部审核费用; (5) 第二方现场审核和首件检验费用; (6) 第三方质量体系认证费用; (7) 质量改进措施费; (8) 新产品评审费; (9) 质量情报费; (10) 供应商评估、管理与评审费; (11) 质量数据的收集、整理、分析与反馈所发生的费用; (12) 对客户进行产品使用维护培训与资料费用; (13) 质量管理人员的薪资; (14) 质量攻关费; (15) 质量表彰与奖励费用; (16) 其他预防费用。
(二) 鉴定成本及其内容。所谓鉴定成本, 就是为评估产品质量是否符合产品质量要求而进行的检验和检查、试验的费用。包括以下费用: (1) 进料检验费; (2) 过程和半成品检验费; (3) 成品检验费和试验费; (4) 出货检验费; (5) 材料、成品因试验而产生的损耗 (即实验) ; (6) 测量仪器/设备 (包括实验设备) 购置的费用; (7) 测量仪器/设备 (包括实验设备) 的维护、检定校准和其折旧费; (8) 材料和成品委外检验、试验和认证费用; (9) 在交付顾客之前发现缺失而进行处理所必须花费的成本费用; (10) 检验和试验人员的薪资; (11) 其他鉴定成本。
(三) 内部损失成本及其内容。所谓内部损失成本, 是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等;内部损失成本由以下活动所产生的费用组成: (1) 企业内发生的不良品, 而造成的报废品的损失; (2) 企业内发生的不良品, 加以挑选/剔除后而进行的返工/返修作业费; (3) 不合格产品经返工/返修后的重新检验费; (4) 失效分析费; (5) 由于处理不合格造成的停工损失费; (6) 生产效率损失费; (7) 次级产品降价求售所造成的损失; (8) 其他内部失效成本。
(四) 外部损失成本。外部损失是指在产品出售后由于质量问题而进行处理所造成的各种损失, 如索赔损失、处理问题的损失、违约损失等。外部失效成本由以下活动所产生的费用组成: (1) 顾客抱怨以及投诉分析和处理费用; (2) 顾客退货费; (3) 产品返修费; (4) 售后服务人工费、材料费和备品备件费; (5) 产品折扣/折让损失费; (6) 产品责任赔偿费; (7) 产品延期交付的交通运输超额费用; (8) 其他外部损失, 如商业信誉、名声、形象损失等。
三、进行质量成本管理的目的和作用
将传统的制造成本细分为质量成本, 又将质量成本细分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本, 绝不是为了哗众取宠, 而是为了更好地、更有效地对质量成本进行管理和控制。众所周知, 成本只有细化和细分, 才能清楚地了解和掌握每项成本的构成, 才能有的放矢地进行决策、策划和控制。所以说, 质量成本管理和控制的根本目的在于贯彻预防为主的思想, 在保证产品质量的前提下, 尽量减少损失, 保证企业在“适宜质量”下, 满足顾客需求, 从而提高企业的经济效益, 增强市场竞争能力。
积极有效地管理质量成本具有非常重要的作用。首先, 通过日常质量成本数据的反馈, 可以为企业高层领导进行质量和成本决策提供客观依据;其次, 通过增加预防成本, 提高产品质量, 减少内部和外部质量损失, 可以提高生产效率和经济效益;第三, 将内部和外部质量损失降到最低限度, 可以大大增加顾客满意度。
四、质量成本管理的根本之路
一谈到成本, 人们很自然就想到的是控制和降低成本。同理, 控制质量成本无非就是降低和减少内部损失和外部损失, 减少预防成本和鉴定成本, 这样似乎就能够达到控制质量成本的目的。但这恰恰就是多数企业的惯性思维和所犯的通病。降低和减少内部损失和外部损失没有错, 但是减少预防成本和鉴定成本却是错误的。原因很简单, 要从根本上降低和减少内部损失和外部损失, 预防成本和鉴定成本不但不能减少, 而且应该大幅度增加, 这正是质量成本管理的根本之路。一些企业产品质量不够稳定, 造成大量的内部损失和外部损失, 究其原因, 笔者认为主要表现在以下两个方面:
(一) 预防成本投入太少。一些企业在预防成本上舍不得投入, 特别是对员工的培训费用投入严重不足。新进员工生怕一天闲着, 入场培训走走过场, 匆匆忙忙就让员工独立操作了。老员工也很少参加培训。人力资源抱怨, 培训计划因为没钱没法做。这样造成的结果就是现场生产质量问题层出不穷, 管理人员每时每刻如同消防队员紧跟在后面救火。售后服务队伍越来越庞大, 顾客投诉抱怨不断, 按下葫芦又鼓起了瓢, 永远有处理不完的问题。服务越积极, 顾客越不满。比尔盖茨曾说过:处理不合格问题投入的精力是原先投入的300倍。现在有多少企业每天在重复着出力不讨好的事情呢?
在培训方面, 国内企业, 特别是小型民营企业应该向欧美企业学习。他们在培训上非常舍得投入, 因为他们认识到质量问题, 重在预防;预防问题, 重在培训。比如石家庄嘉祥精密有限公司, 这个企业是专业设计开发生产轨道交通风源系统的现代化高新技术企业, 是法国法维莱的子公司。公司高层领导早就意识到了增加预防成本的重要战略意义, 每年投入在员工培训上的费用占总销售额的1%。尽管近三年来, 销售收入、产品品种和产量翻了好几倍, 但产品的质量却非常稳定。他们在用实际行动践行自己的使命:“让Made in China可靠”。
除培训之外, 预防成本中的质量改进费用、新产品的评审费用、对供方的评审费用、内部审核费用等预防性费用都应该增加, 其目的就是预防产品和工作缺陷。企业只有把预防工作做到位, 产品质量才能保证, 内部损失和外部损失自然就会减少和降低。
(二) 鉴定费用投入不足。鉴定成本主要是判定产品符合与否的检验试验费用, 也包括检验人员的费用和检测设备的费用。这方面的不足主要表现在材料入厂时材料检验不充分、生产过程检验不细致和出货检验缺失。导致的结果就是材料在生产线上发现不合格, 半成品在组装线上发现不合格, 成品在顾客现场发现不合格。从而造成大量的返工、返修和报废, 直接造成质量损失的增加、经营效率的下降和经济效益的下滑。
我们主张预防为主, 让供应商一次就把事情干好, 让员工一次就把事情干好。这是我们孜孜以求的愿望。但产品生产不可能没有监督检查和检验。所以应该预防和鉴定两条腿走路, 路才能越走越稳当, 越走越快。
增加鉴定成本, 重点应进行检验试验的策划, 增加检验试验环节, 增加检验和试验项点, 增加必要的检验人员和检测设备;增加检验试验人员的工资待遇, 以增强检验试验人员的责任心;强制对计量检测设备进行检定。通过这些措施最大限度地保证让不合格的原材料不入厂, 不合格的半成品不转序, 不合格的成品不出厂。
摘要：质量成本是企业成本的重要组成部分, 在现代企业管理中起着很重要的作用, 但很多企业对此重视不够, 管理和控制没有到位。本文就质量成本的内涵、管理的目的和作用、管理的具体策略等方面进行阐述, 提供一些思路。
水泥上市企业成本管控能力分析 篇8
从目前的市场形势看, 水泥价格下跌的趋势似乎在短期内仍难以停滞, 这也加深了水泥行业的担忧, 毕竟利润才是企业生存的根本。那么, 水泥行业还有何种办法来增加盈利呢?或者, 压缩成本不失为一个好办法, 而这或许也会成为整个水泥行业将为之努力的一个方向。
行业盈利能力普遍下降
根据中国水泥协会核实的数据显示，2011年，中国水泥行业实现利润1020亿元，根据国家统计局数据显示，2011年全国水泥产量20.63亿吨，折合吨水泥净利润为49.4元。
2012年，全国水泥行业利实现利润560亿元，相比2011年足足下降了45.1%;统计局数据显示2012年全国水泥产量为21.84亿吨，折合吨水泥净利润25.6元，相比2011年则是下降了48.2%，缩水近半。
行业大势如此，水泥企业的日子会独好吗?我们不妨从上市企业所公布的数据来看看其近几年的业绩情况到底如何，本文将针对数据相对较为公开的17家水泥上市企业进行分析整理，以便从中找出一些规律。
数据说明:1、所有数据均来源于各企业所公布年度报告, 本文也仅根据这部份数据进行分析;2、部分企业如四川金顶、尖峰集团、上峰水泥等数据不完整或其他原因, 未列入。
根据这两组数据，我们不难发现一个问题，那就是水泥业务销售业绩总体上呈现逐步增长趋势，但2012年的销售业绩相比2011年则是有所下滑。而从利润方面来看，逐年的增速则波动较大，但增速相比业绩增速要略差一筹。尤其是2012年，这部分上市企业的利润下滑幅度要明显大于业绩下滑的幅度。从这些方面来看，无论是水泥行业的整体形势，还是个别的企业，2012年的日子都不是很好过的，利润下滑已经成为一个比较普遍的趋势。
事实上，造成这两年水泥行业利润大幅下滑的原因，主要还是在于水泥行业产能过剩的逐步加剧，水泥企业的相互竞争也随之加大，部分区域甚至出现了十多家水泥企业共同争抢一个单子的情况，而这在需求旺盛的季节，基本上是见不到的。
水泥企业之间竞争的不断加剧，加速了水泥价格的下滑，而这样一来，水泥行业的利润自然而然的也就随之缩水了，那么，2012年的水泥价格相比2011年，到底降了有多少呢?
我们在对比了2011年及2012年水泥均价后不难发现，2011年全年P.O42.5标号水泥均价为409.1元/吨(不分出厂、市场价，不分袋、散装)，而2012年则为358.元/吨，降价幅度高达51元/吨。虽然说这个均价只是抽样后得出的一个结论，并不表示说水泥均价就一定是这么多，但却反应了水泥价格的走势——大幅下滑。不过相比2011年，2012水泥吨利润仅下降不到24元，这也从一定程度上说明了2012年水泥企业的成本必然出现了较大幅度的压缩，那么，水泥企业对成本的管控能力到底如何呢?企业还能不能继续缩减成本，以便在目前市场始终不太景气的背景下创造更多利润呢?
各上市水泥企业历年成本分析
1、巢东股份
数据说明:总销量包含水泥及熟料销量。因多数企业均未作分别说明, 本文将两者合并计算, 后文与此相同
根据巢东股份公开数据显示，在2008年的时候，其水泥平均制造成本高达229.1元/吨，这其中包含了水泥的生产成本以及部分比较固定的工资支出等，而到2012年的时候，这一数据已经降至165.3元/吨，平均年降幅7.8%，连续5年的平均成本为178.2元/吨。
2006年3月, 巢东水泥全面托管给海螺水泥进行经营, 而此后一直没有取消托管的消息出现，我们估计目前两者仍存在托管与被托管的关系。而海螺水泥对制造成本的控制在行业内都是数一数二的，也基本被作为中国水泥业的标杆，因而在托管的过程中，巢东股份水泥制造成本处于如此低位也就见怪不怪了。
2、福建水泥
相比巢东股份，福建水泥的生产成本可谓是高高在上，尤其是2011年其470.1元/吨的制造成本，更是在所有企业中都是最高的。根据其披露的数据显示，最近5年其平均制造成本为331.4元/吨，即使剔除2011年一个高的不太合理的成本价470.1元/吨后，其余4年的成本均值也达到了296.9元/吨。可以说这是一个在众多水泥企业中都是明显偏高的成本线。其中2012年的平均成本为272.4元/吨，接近其上市后的最低水平(2009年的平均成本为270.1元/吨)。
福建水泥之所以成本高企，主要原因或许是因为它是国企改制，拖欠着较多的历史旧账，加之改制前其人员较多，后期的安置费用等也成了其水泥业务成本大幅攀升的一大主因。
3、海螺水泥
根据海螺水泥公布的年报数据显示，2012年，海螺水泥平均制造成本为173.5元/吨，相比2011年，下降了9元钱。而纵观2008年至2012年的数据，海螺水泥的制造成本始终维持在一个相对较低的位置, 甚至在2009年的时候仅为148.7元/吨。公开数据显示, 海螺水泥最近连续5年的平均制造成本为170.5元/吨, 这在整个中国水泥行业中绝对是一个比较低的数值。
4、华新水泥
数据显示，2012年华新水泥吨水泥制造成本为199.2元，相比2011年下降了0.6元;但同期，华新水泥的利润率却是大幅下降，总销量变动不大的情况下，销售收入出现了超4%的下滑，直接导致毛利润下降近15%。从成本变动方向看，华新水泥应该还有较大的压缩空间，因为其最近连续5年的平均制造成本为185.9元/吨，其中2009年的时候更是低至157.5元/吨，从这点来看，应该说华新水泥还能在一定程度上继续压缩成本，以获取更高的利润总额。
5、冀东水泥
从公开数据来看, 冀东水泥恐怕是所有企业中制造成本最低的一个企业了, 其2012年的水泥制造成本仅为150.9元/吨, 而2010年的时候更是低至120.5元/吨, 最近5年的平均制造成本仅为135.2元/吨, 不得不说是一个绝低的成本数值。
但是, 冀东水泥的成本数值看起来确实是低的有点诡异, 甚至于135.2元/吨的平均成本也让人觉得很不可思议, 据估计应该是统计口径问题造成的, 或许这是其各项指标都明显偏低的一个主因。
6、江西水泥
从2012年水泥成本来看，江西水泥2012年的吨水泥成本相比上年出现了大幅度的下降，从2011年的225元/吨下降至2012年的193.1元/吨，降幅超14%，该成本与所有上市企业的平均成本相近，属于中规中矩那一类。但尽管成本出现大幅下降，该公司2012年的毛利润却也是大幅下滑的，数据显示，2012年该公司吨水泥毛利润仅为45.1元, 与上年的89.9元相比, 降低了近一半。
从近五年的数据来看, 江西水泥的成本也一直维持在200元/吨上下浮动, 即使是制造成本最低的2009年, 也达到了185元/吨, 其近五年的平均制造成本为200.6元/吨。
7、金隅股份
金隅股份是2011年3月1日正式在上海证交所主板上市交易的，因而它也只公布了2010年至2012年连续三年的年度报告。数据显示，其2012年吨水泥制造成本为271.7元，相比2011年，降低4.9元，比2010年降低10.6元/吨。最近连续三年的制造成本为276.5元/吨，在所有上市企业中，明显处于较高位置。综合2012年各种原燃材料价格走势来看，笔者认为金隅成本下降的主要原因是煤炭价格的下滑。
金隅股份水泥制造成本高企，应该与北京作为中国的首都，环境治理方面的费用较高有关。而金隅股份所拥有的熟料生产线大部分均位于北京及其周边城市，或许这正是造成金隅水泥成本居高不下的重要原因。
8、宁夏建材
根据宁夏建材年报数据显示，2012年该公司的水泥熟料总销量上升了31.3%，但同期水泥业务实现毛利润3.97亿元，同比下滑50%，直接导致吨水泥毛利润下滑超60%。值得可喜的是，同期吨水泥制造成本从上年的229.5元降至2012年的194.7元，降幅超15%。总体来看，该公司2012年吨水泥制造成本与上市公司平均成本比较接近，属于中规中矩。
从最近连续5年的数据来看，宁夏建材的成本控制相对比较平稳，除2011年较高外(229.5元)，其余几年的变动幅度均不大，连续5年的平均制造成本为200.5元/吨，略高于其2012年的平均成本。
9、祁连山
2011年，祁连山水泥有限公司全年水泥业务营业收入达到了33.7亿元，毛利润则达到了10.5亿元，水泥熟料合计产销量达到1181万吨，折合水泥制造成本为196.8元/吨;2012年虽然营收出现了近18%的增长，但销量方面则是出现了近30%的增长，也就说量的增长并没有带动盈利上升，反而出现了下滑，吨水泥毛利润下滑幅度超36%，而水泥的制造成本也是不降反升，增长了3.6%，达到了203.9元/吨。
从近几年的数据来看, 祁连山水泥的制造成本呈现逐渐走高的一个趋势。早在2008年的时候, 其制造成本还能控制在168元/吨, 但之后基本是节节高升, 到2012年已经达到了203.9元/吨, 四年时间上升了21.3%, 甚至近5年的平均成本也攀升到了196.1元/吨。与福建水泥比较类似的, 是其前身也是国有企业, 企业的改制仍拖欠着较多的旧账, 或许这是造成其成本不断攀升的一个主因。
1 0、秦岭水泥
年报数据显示，2012年秦岭水泥实现水泥业务毛利润1.72亿元，同比增长12.6倍，但同期销量仅增长了7.8%，致使吨水泥毛利润由2011年的4.5元增长至56.6元，上涨11.6倍。不过仔细对比数据后我们不难发现，秦岭水泥吨毛利润的大幅增长主要来自两方面，一是水泥单价上涨了18.5元，更为根本的是制造成本从226.2元下降至192.6元，直接转化为利润的就有33.6元，两者相加刚好是52.1元/吨。
秦岭水泥盈利出现上涨，主要原因来自3个方面：一是关中地区市场需求回暖，市场价格走势一直较好;二是冀东水泥的入股，给公司带来大量的现金流，经营变得更容易;三则是成本控制的较好，2012年的成本已经略低于上市公司平均成本，更是远远低于上年，较好的成本控制带来了更多的收益。不过从其历史数据来看，成本控制似乎不是太好，其中最低的2011年为226.2元/吨，之前的一年更是高达291.9元/吨，而其最近5年的平均成本也是高达239.8元/吨。秦岭水泥成本出现下滑，体现了其水泥成本控制力度在加强，不过这或许与冀东水泥入驻秦岭有关。
1 1、青松建化
数据说明:青松建化历史产销数据缺失, 仅能根据近期产能变动情况估算近两年数据
由于青松建化的历史年报中从未给出年度水泥产销量数据，因而我们根据其熟料产能在其所在区域市场所占比重，结合近两年新疆当地水泥产量对其年度水泥产量进行了一个估算。根据估算结果显示，2012年青松建化水泥销量相比2011年出现了1/3的增长，但由于水泥价格的大幅下滑，最终导致营收仅出现5.7%的增长，而毛利润却是大幅下滑，综合算下来，吨水泥毛利润下滑超60%。此外，吨水泥成本虽然出现下滑，但由于产销数据是估算结果，因而这个成本或许与其最终成本之间有一定偏差，是否真的出现下滑我们不清楚，但估计成本的变动并不会太大。
1 2、四川双马
据公开数据显示, 四川双马2012年吨水泥制造成本为230.5元/吨, 在上市企业中属于中等偏上位置。但从其近几年的数据来看, 这并不是其历史最高值, 相反, 是近几年来的成本最低值。而早在2008年的时候, 其水泥制造成本曾一度高达335.1元/吨, 四年间已经累计下降31.2%。
如此高企的制造成本, 主要原因在于两个方面, 一是在改制之前, 四川双马是一家国企, 改制后仍背负着较多的旧账, 转化到生产上后产生了较多的资金成本, 二是由于控股股东拉法基的介入, 四川双马目前在矿山植被恢复, 环境保护等各个方面均投入了大量的精力和资金, 因而相对于其它企业而言, 其成本自然也是高出一筹。
1 3、塔牌集团
整体来看, 塔牌集团近几年来的水泥成本也是一直居高不下, 但在所有的水泥企业中, 并不是成本最高的。2012年, 塔牌集团水泥制造成本为222.2元/吨, 而在上一年, 其成本则为232元/吨, 也就是说2012年其成本是降低了9.8元的。从盈利能力来讲, 2012年其吨水泥毛利润虽然相比上年有近40%的下滑, 但依然高达63.6元/吨, 盈利能力仍较强。
从2008年到2012年, 塔牌集团的水泥制造成本相对较为稳定, 并未出现较大波动, 其最低值出现在2009年, 为197.9元/吨, 而最高值则为2011年, 为232元/吨, 近五年的平均制造成本为215.1元/吨, 与其它企业相比略微偏高。
1 4、天山股份
同青松建化类似的，天山股份在2011-2012年的年度报告中，也并没有提及具体的水泥熟料产销量数据，仅仅给出了水泥业务的营收和毛利润数据。但2008-2010年的年度报告中则给出了产销量数据。我们根据其在各年度熟料产能占比估算其当年水泥产量，并由此计算出其最近两年的吨水泥制造成本。结果显示，2012年，天山股份吨水泥制造成本为203.5元/吨，相比2011年有小幅下滑。但与之前有明细数据公布的2008-2010年相比，明显要偏低一点，如果单纯只计算前三年的平均成本，则为232.5元/吨，与我们估算了最后两年的产销数据后，所计算的5年平均成本216元/吨相比，仍要高出16.5元。
由于2011及2012年的产销数据是估算值，与实际情况之间存在一定的差别。如果2011及2012年天山股份的制造成本与前三年相当，则意味着天山股份这两年的水泥产销量要比估算值低10%以上，这也意味着，天山股份水泥熟料产能的综合利用率远低于新疆的平均水平。
1 5、同力水泥
同力水泥年报显示，2012年该公司的水泥熟料总销量上升了6.3%，但同期水泥业务实现毛利润9.3亿元，同比下滑6.7%，总体上看，吨水泥毛利润下滑12.2%。值得可喜的是，同期吨水泥制造成本从上年的197.9元下降至2012年的196.6元，小幅下降0.7%。
从近几年的数据来看，同力水泥的制造成本在逐年走高，虽然前3年是逐渐下滑趋势，但2011年水泥成本却是猛增31.4元/吨，而其近五年的平均制造成本也是达到了184.1元/吨，从这点来看，同力水泥在成本控制方面应该还有一定的空间，但考虑到近两年人工成本、原燃材料成本的不断上涨，成本控制的调整空间或许已经不大。
16、西水股份
作为2012年唯一一家毛利润为负数的企业，西水股份在成本控制方面显得有点力不从心。从近几年的数据来看，其制造成本一直都偏高，但在2011年的时候，却也创出了208.9元/吨的低位值。根据年报数据显示，其最近5年的平均制造成本为241.4元/吨，这个数值在水泥上市企业中，应该说是比较高的一个数值了。
不过，目前有消息称西水股份正准备剥离水泥业务，今后将重点转向投资业务，如果该企业真有此打算，那么对之前的成本控制一直居高不下也就不觉得奇怪了，因为它或许早就已经没有把精力放在水泥业务上了。
17、亚泰集团
从亚泰集团公布的数据来看, 其近年来水泥制造成本也正在不断攀高。到2012年的时候, 其制造成本已经搞到299.8元/吨, 在所有水泥企业中应该都算是比较高的了, 其最近五年的平均成本也是高达249.6元/吨。这个成本值明显高于其它多家水泥企业。
需要指出的是, 在上表的数据中, 2011及2012年的营业收入和毛利润数据, 是所有建材业务的业绩数据, 亚泰集团并没有单独把水泥业务的数据公布出来, 但2008-2010年的数据则是完整的水泥业务数据。从前三年来看, 其水泥制造成本呈现逐年下降的趋势, 连续三年的平均制造成本为234.1元/吨, 或许这才是亚泰集团水泥业务一个比较合理的成本值。而纵观其前三年水泥制造成本的走势, 后续完全有可能出现更低的数值, 或许其近五年的平均成本能够控制到220元/吨也不一定。
各大上市企业成本控制横向对比
从表21中我们可以看出，2012年水泥制造成本最高的是亚泰集团，为299.8元/吨;而成本最低的，则是冀东水泥，仅为150.9元/吨。不过亚泰水泥的情况我们在前文已有表述，主要是其没有分开公布水泥业务及其它建材业务的业绩数据，而是将两者合并在一起对外公布的，因而实际的成本我们暂时无法估计，除此之外，水泥业务制造成本最高的当数福建水泥，为272.4元/吨。水泥企业制造成本由高到低依次排名如图1所示。
同样的，我们也可以看出，最近5年(金隅为最近3年，青松建化为最近两年)的平均制造成本中，成本最高的，依旧是福建水泥，高达331.4元/吨，当仁不让的排在了第一位;而冀东水泥依然是成本最低的，仅为135.2元/吨。17家水泥企业按照平均成本由高到低依次排名如图2所示。
从图1我们不难看出，2012各大水泥企业的平均制造成本为192.9元/吨，其中低于该水平的仅有4家企业，分别为秦岭水泥、海螺水泥、巢东股份以及冀东水泥。其中秦岭水泥与平均线接近，而冀东水泥的制造成本与平均线相比则显得略有异常，单从图1来看，真正对成本控制较好的，仅有海螺水泥以及巢东股份两家企业，而这两家企业都是从安徽发家，且两者之间还有托管关系存在。
此外，祁连山、天山股份、华新水泥、同力水泥、宁夏建材以及江西水泥的制造成本与平均线相比虽然要略高一点，但整体上看相差并不是很大，属于中规中矩那一类。而其余几家企业的成本则稍显偏高，尤其是福建水泥、金隅股份以及西水股份。亚泰水泥为特殊情况，此处不再赘述。
从图2我们也可以看出，最近5年内水泥上市企业的平均制造成本为187.5元/吨，略低于2012年的平均成本线。其中低于该水平的有5家企业，分别为华新水泥、同力水泥、巢东股份、海螺水泥以及冀东水泥。其中华新水泥、同力水泥与平均线均较为接近，而冀东水泥的制造成本甚至明显低于2012年的水平，与平均线相比则更显异常，单从图2来看，真正对成本控制较好的，也仅有海螺水泥以及巢东股份两家企业。
此外，祁连山、宁夏建材以及江西水泥的制造成本与平均线相
2013年盈利预测
从上面的分析中我们不难看出，在2012年水泥价格大幅下跌的同时，大多数的水泥企业(14家)都出现了成本降低的迹象，这当中一方面有原燃材料降价的因素，而另一方面则主要是水泥企业自比虽然要略高一点，但整体上看相差并不是很大，属于中规中矩那一类。青松建化、天山股份以及塔牌集团的制造成本与平均成本相比略显偏高。除此之外，秦岭水泥近五年的平均成本也是远远高于2012年的水平，一举高出上市企业平均成本近28%，与之类似高出30%左右的企业还包括西水股份、亚泰水泥等;近5年平均制造成本最高的福建水泥，甚至高出上市企业平均成本线近77%，成本控制力度堪忧。身的成本管控能力在增强。只是我们更关心，水泥企业的成本管控能力还能够再度提高么?如果维持当前局面，2013年的盈利状况会如何?
从表22中我们可以看出，2013年1-6月，全国水泥价格虽然整体上比较稳定，但与去年同期相比却是大幅下滑的，其中1月比去年低13.4%，而6月与去年同期相比最接近，但也下滑了4.8%，前6月平均价下滑了9.7%，如果说今年全年维持这个平均降幅，且假设各企业水泥价格走势涨跌幅趋于相同，则意味着2013年全国水泥上市企业销售均价约为227.6元/吨(包含各品种水泥、熟料的实际平均销售价)，利润也将大幅降低。同理，如果这个时候水泥企业制造成本维持不变，即上市企业的平均成本约为192.9元/吨，则吨水泥毛利润将降至34.7元/吨。而这个毛利润之中，还要扣除税金、财务费用、销售管理等各方面的税费，最终企业还能获得多少利润实在难以预料。
卷烟工业企业成本管控工作探析 篇9
1.1成本管控工作缺乏系统联动
当提到成本管控工作,很多人第一反应是这是生产车间的工作。产品成本,是从产品研发设计、生产制造到营销整个产品生命周期所花费的资源总和。因此,成本管控不仅仅是生产车间的工作,是企业在生产经营全过程中,全部员工、全部生产要素都参与的一项工作。
1.2成本管控工作重生产、轻研发
当前,烟草工业企业成本管控的工作主要是生产制造环节管控,通过对生产环节中物料消耗控制来实现成本管控目标。其实, 成本管控的重点应放在卷烟配方设计,这是卷烟品牌在市场竞争成败的决定性因素。一个卷烟产品在设计时烟叶配方和辅料的选择定位就基本定格了产品的成本主体,特别是在成本占比最大烟叶配方决定了卷烟产品成本的走势。卷烟配发设计是产品成本的源头, 源头控制好了,再加上生产制造过程中各项管控措施的保驾护航, 成本管控工作才能带来切实有效的效益。
1.3成本管控的方法多事后、少事前
目前,烟草工业企业成本管控工作没有制度化和常态化,成本管控方法过于僵硬,没有创新性。成本管控的方法多为事后控制, 缺少事前成本预测。事前预测、事中控制、事后防控才能有效对成本进行管控。
1.4缺乏科学系统的成本定额体系
中国烟草总公司正在努力推进烟草行业预算体系定额建设工作,成本定额是预算定额体系中一项复杂艰巨的工作。以单箱烟叶消耗这个指标为例,虽然生产管理部门根据烟支长度、嘴棒长度制定了各型号卷烟消耗定额,但在实际生产中,由于各卷烟梗丝、薄片丝、膨胀烟丝、烟丝搀兑比例的不同,工艺克重的不同,导致同一型号的卷烟单箱烟叶消耗差异大。因此,不能就单箱烟叶消耗这个指标高说明烟叶消耗管控不当。制定一个科学系统的成本定额有利于成本管控工作的开展、考核及评价。
1.5有待加强的考核评价体系
成本管控工作需要一个科学有效的考核评价体系,考核评价方法的科学性决定了成本管控工作的效率和效果。卷烟工业企业大部分已使用指标考核法对各生产厂、各中心、各部门进行考核,但这些考核指标涉及的范围及程度不够。随着成本管理的范围扩大及管理精度的提高,对成本管控工作的考核指标的制定提出更高的要求。
2烟草工业企业成本管控的建议
2.1增强全员成本管控意识
加强成本管控工作,首要工作在于提高员工对成本管控的认识,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员参与。将成本意识渗透至全员,让每一名员工明白企业经营现状,面临的严峻形势。全员参与成本管控,树立节约意识。最有效的成本管控就是通过各种方式,使每一个人在使用企业的资源时,就像从自己的口袋往外掏钱一样。卷烟工业企业应通过制度建设、企业文化建设等活动,将成本管控思想贯宣导全员,增强全员自我成本管控意识。
2.2建立成本责任中心
建立责任成本中心,按责任成本指标控制成本耗费、传递、考核,把经济责任落实到各部门。责任成本中心,使成本管控与经济责任密切挂钩,打破成本责任的“大锅饭”,权责分明,有效的控制成本,不断提高管理水平。
某卷烟厂“单箱烟叶消耗”这个指标由制丝车间、卷包车间共同承担责任,两个车间互相推诿,造成谁都想管但谁都不管的局面。 而后该厂将这个综合性指标分解成“品牌片烟烟丝出丝率”及“单箱烟丝消耗”两个单项责任指标后,确定由制丝车间负责“品牌片烟烟丝出丝率”指标、卷包车间负责“单箱烟丝消耗”指标。当月该厂烟叶消耗偏高时,看“品牌片烟烟丝出丝率”及“单箱烟丝消耗” 这两个指标哪个偏高,从而直奔主题查找到问题的源头,这就解决了原来多部门共同承担一个综合性指标但责任不清的问题。
2.3加强全过程成本管控
全过程成本管控要求管理者不能只关注产品的制造成本,更应从产品的生产周期视角出发,关注产品的研发配方设计、生产制造、 质量管理、设备管理、营销等全部过程。研发环节是成本管控的源头 , 采购环节是成本管控的重要保障,生产环节是成本管控的关键环节。
全过程成本管控要求企业从事前、事中、事后三个环节进行成本管控。在整个成本管控过程中,事前预测、事中的控制、事后的考核都是必不可少的环节,只有每个环节都良好运转才能发挥成本管控的作用。
2.4建立以成本定额为基础的考核评价体系
成本定额体系建设过程是对产品全过程成本价值分析的过程,定额体系的建设既为成本管控提供标准,又有助于成本管控的考核评价。成本定额体系应明细到具体品牌,具体成本构成项目,提高成本定额体系的适用性、可操作性。通过实际成本与定额成本的比较,找出各产品、各环节的成本差异,找出各成本责任中心的差异。 分析差异产生的原因,将其结果纳入成本责任中心的考核。这样能充分调动员工的积极性、主动性、创造性,达到成本管控的目标。
摘要：卷烟提税顺价政策使烟草行业面临一个巨大挑战,卷烟销量的饱和使得各烟草工业企业间竞争越发激烈。利用“开源”来增加销量优化产品结构的空间有限,只有“节流”加大成本管控力度、降低产品成本,才能确保企业获得持续的竞争优势。本文在分析当前成本管控工作的基础上,对成本管控工作提出了几点建议,以期为烟草工业企业成本管控提供参考。
房地产企业成本管控探究 篇10
在近些年, 房地产行业一直饱受人民群众的非议。主要原因就是因为高房价、高利润所致。同时, 房地产行业也是很多城市财政收入的重要来源之一, 房产行业的高速发展吸引更多的企业加入到地产蛋糕的争夺, 地产行业出现过热的局面, 国家针对此种情况出台一系列调控措施保障民生, 抑制房价的快速增长。房地产企业通过提高房价获取高利润的时代已一去不复返了, 严峻的形势逼迫房地产企业必须转变思路, 调整经营管理的重点。个人认为加强房地产企业的成本管控, 制定管控制度合理控制各项成本开支是当前形势下提升竞争能力的重要方面。房地产开发企业是高投资企业, 高风险与高回报并存, 如果没有成套的管控体系, 回报就会大打折扣, 同时无限制的开支会加大企业流动资金冻结的风险。因此, 从项目的投资入手, 建立一套成本管理的系统并全程管控, 才能最大限度降低企业的成本, 提升企业的利润。
二、企业要实行成本管控的意义
(一) 成本管控是保护股东权益的重要手段
企业发展的最大目的是获取最大利润, 这也是所有股东投资的目的。没有人会希望自己的投资付之东流, 这就要求企业精打细算, 通过一系列的成本控制手段, 能够降低经营成本, 减少很多不必要的费用支出, 这样既能合理使用资金又可以提高企业的利润水平, 为企业未来发展打好坚实的基础, 使企业价值实现了最大化。从另一方讲也是股东一个更好的回报。
(二) 成本分析需要成本控制做基础
古谚语提到“种瓜得瓜种豆得豆”, 有付出才有回报。企业同样如此, 成本是企业产生利润的必要条件。成本管控贯穿于企业发展的始终, 展示的是企业所有成本的形成发展。要进行成本的分析, 找出成本控制的关键点, 没有成本管控提供的基础数据是无法完成的。
(三) 成本管控是提高企业竞争力的有力保证
成本管控不是让企业只关注自己的短期付出, 而是以长远的目光看待付出的成本对企业未来发展产生的影响。这就形成了战略成本的概念。所谓战略成本就是企业对自身情况进行系统的评估, 通过制定一系列的包括产业链分析、原材料加工及销售控制等手段, 从企业整体对成本进行合理的消化和控制, 以保证企业的短期利益与长期利益的共赢以及企业的可持续发展。战略成本管理将使企业既能“节流”更能“开源”。这样的企业才更具生命力。放眼当今世界500强企业, 都是通过完善的管控制度, 实现自身基础的稳固和发展的稳健。反观一些微小私人企业, 成本管控意识不强, 遇到不景气的经济大环境, 则无法依靠管控制度合理调整, 最终成为淘汰者。
三、房地产项目成本管控的几个阶段
(一) 项目投资阶段的成本管控
对于房地产企业来讲, 项目投资是成本管控的首要环节。每个房地产公司在投资之前都会有一系列的分析, 既包括企业自身的因素, 例如企业自身的投资能力、实施能力等等同时也需要对项目自身进行分析, 例如项目开发的必要性、优越性、项目的利润回报率等等。另外, 还有一个因素是不得不考虑的, 那就是当地政府的相关房地产调控政策, 选择建设符合大众要求和市场要求的房地产项目筹划阶段的成本控制, 也是我们通常所说的项目决策阶段的成本控制, 此阶段的工作需要大量的市场调研数据, 只有准确的数据才能获得更全面投资评估。这一阶段的成本控制水平会直接影响项目的最终回报情况。这就类似于做一件事情先要找对方向, 如果方向错了, 之后投入的越多损失越大。这一阶段项目决策需要各部门人员的共同分析, 房地产开发商要从项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况和投资产品的市场价值等进行考察;企业策划人员要对消费者的需求、市场销售预期、产品利润空间等因素进行调查和分析;数据分析人员要立足于科学的数据、资料分析方法, 对房地产项目的投资规模进行合理估算;房地产项目的决策者最终要通过建设项目的市场需求、财务评价、建设标准、设计方案、潜在风险等因素制定科学的项目决策方案, 最终决定房地产项目的可行性;项目决定实施后, 项目造价人员还要对房地产建设项目的工程造价进行准确估算。这就进入项目规划设计阶段的成本管控。
(二) 项目规划设计阶段的成本管控
项目规划设计阶段是对投资项目进行必要的设计, 以确保后期项目的顺利施行。此阶段的成本管控主要目的是降低规划设计阶段的企业成本, 包括设计规划人员的人工费、材料费、设备维护费, 另外还可以降低工程项目建设所需要的设备、原材料、安装费、施工费等。此阶段一般是房地产公司自行设计, 考虑到个人容易受思维定势的影响, 适当的引入招标制度是一个不错的选择, 这样可以得到最优化的设计规划方案, 同时可以极大程度的节约房地产公司的企业成本。项目设计阶段的成本控制是房地产工程项目建设成本控制的关键, 必须要合理科学的进行项目设计, 否则就会造成投资成本过高、建设周期更长、回收资金更慢, 最终影响项目工程的经济效益最大化。所以, 房地产开发商都会对项目设计进行周密细致的分析, 确保成本管理有效实现。投资估算一般在设计之前完成, 并且会反复比较和审视估算即将发生的各项成本费用, 通过一定的措施进行管控。落实成本费用一般都是在投资估算预算控制范围之内, 后期可能会对工程项目设计做适当的调整。
(三) 项目施工阶段的成本管控
房地产项目的施工阶段其实就是项目投资的实施阶段。这个阶段的复杂性超过其他的几个环节, 是最为复杂的环节。这个阶段既要对质量把好关又要尽可能的节约工程成本, 找到两方面的平衡点。质量好、成本少这是两个相互矛盾的方面。双方的统一方面是能保证按时按质的完成。在保证质量的同时降低人力、财力及物力的支出。通过对大多数房产企业的研究, 施工过程中的成本控制措施一般从以下几个方面进行分析:1.企业在施工前, 要审查好施工组织设计。这项工作看似对成本管控没有什么帮助, 其实不然。因为施工组织设计体现了承包方和发包方相应的权利和义务, 同时也是双方处理分歧的依据。施工组织设计一般都会包含项目质量、施工进度、建设成本控制目标、处理工程变更、经济索赔等问题和矛盾处理方式、工程款的支付与管理等等, 这些方面如果可以约定好, 对后期的工程施工会起到极大的推动作用, 避免出现问题相互推诿扯皮的情况出现。这从某种意义上讲是对施工工程成本进行了管控。2.物资采购方面要做到比价。物资采购对工程的成本及质量有相当大的影响作用。物资采购过程对质量、价格、服务信誉等方面进行把关, 同时对不同的供应商进行比价。这样才能做到物美价廉, 保证质量的同时降低成本。3.严格管理工程变更。工程出现变更必然会造成预算成本的增加, 所以应尽可能的避免工程变更, 这就要求前期严格审核成本计划和工作流程图, 管理好设计图纸和施工图纸。4.加强管理相关合同, 做到有章可循。这样可以避免以后的工程索赔等经济纠纷等隐患的出现。这样也可以为项目结算阶段的成本管控提供相关的保障。
(四) 项目结算阶段的成本管控
项目竣工阶段是工程的最后阶段, 也可以体现之前成本控制的效果。这个阶段的成本控制主要是从工期及相关材料、设备使用情况的结算这两方面体现的。如果前期项目规划设计阶段的成本管控及项目施工阶段的成本管控做的非常完善, 则逾期的项目误工结算及对材料、设备的使用情况的结算就会非常简单, 不会产生任何不必要的纷争。同时依据合同需要对之前按照规划设计图进行的工程、施工变更图以及现场签证对工程的竣工进行核算, 比对项目设计时的方案, 总结经验吸取教训, 为建立全面的成本管理系统提供案例支持。工程项目结算阶段是项目成本控制的最后阶段。房地产企业在项目结算阶段还产生一些项目工程量的核定、审核验收记录、审查附属工程的施工费用, 这些费用必须体现在该阶段的成本管控中。工程结算交付使用后, 贯穿于项目全程的成本控制才算真正的完成。之后项目成本控制中心应对项目评价, 对工程成本进行管理和分析, 从中发现问题, 适当调整, 为之后的项目提出更好的处理思路, 从而少走弯路, 节约成本, 实现投资效益。
房地产企业是一个必须长期生存的企业, 该行业成本管控更是一个长期系统性的工程, 涉及面十分广, 管控周期性长, 管控项目多、任务重, 要求房地产开发商必须从源头进行管理, 做好各个阶段的控制工作, 同时需要房产企业全员参与, 每个人都从自身职务提出合理的成本管控措施, 商讨汇总, 由全员共同制定成本管控措施并且实施全过程, 利用科学的管理手段, 合理安排施工, 最大限度优化成本配置, 降低企业成本, 帮助企业取得更好的效益。
参考文献
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[5]徐萌.浅议房地产企业税收筹划[J].中国证券期货, 2012 (05) .
企业成本管控 篇11
【关键词】企业；会计成本；核算
引言
会计成本核算作为企业一项重要的管理活动，主要工作就是将企业生产经营中产生的各种费用集中收集，并按照企业的相关制度规定或者是预算计划对企业资金的使用配置情况进行合理的安排。科学合理的会计核算工作，可以起到优化企业资金配置、明确企业资金收支动向，掌握企业整体运转情况的作用，同时可以为企业经营管理决策的制定提供详细全面的信息，对于增强企业在当前经济环境下的市场竞争力以及整体实力也具有重要的作用。
1、会计成本核算意义研究
（1）会计成本核算是成本控制管理决策的主要信息数据资料。由于开展项目会计成本核算首先需要对企业生产经营阶段的各种成本费用数据进行归集整理，因而可以针对成本管理方面获得大量的数据资料，同时可以为企业生产管理的成本预测、成本计划制定以及成本控制管理措施实施提供准确的数据资料作为依据。
（2）会计成本核算是评价企业成本管理状况的重要依据。通过对企业生产经营活动开展成本核算，可以对企业经营发展过程中的各项成本费用的归集、整理、分配进行系统的计算，因而可以获得准确的成本分析结果，将实际成本管理情况与成本控制目标进行对照，为下一步企业成本管理措施的调整提供科学的参考依据。
（3）成本核算有助于提高企业的整体成本控制效果。成本核算主要是以记录在企业帐册上的客观实际支出，包括生产、销售过程中发生的原料、动力、工资、租金、广告、利息等支出内容作为控制管理成本，并借助于会计学、统计学、运筹学以及技术经济学等管理方法进行成本分析管理，系统化与规范化程度较高，因而有助于提高企业成本控制效果。
2、企业会计成本核算问题分析
（1）企业会计成本核算管理制度的不完善。一些企业由于对于会计成本核算缺乏重视，因此在会计成本核算工作中缺乏具体明确的指导，这就导致财会工作人员无法按照相应的制度进行有效的会计核算，结合企业行业的体制改革形势制定实际可行的成本核算管理制度已经成为企业财务管理改革的关键内容。
（2）企业会计成本核算方法不科学。当前一些企业在成本核算上还没有形成一套系统的成本核算方法，固定资产的折旧、会计核算方法等存在较多的问题，同时由于会计成本核算工作中缺乏有效的成本分析审核，导致会计成本核算失真等问题时有发生。
（3）会计工作人员能力水平较低。由于会计成本核算需要综合考虑各个方面的因素，因此对于成本核算工作人员的要求也较高。但是部分企业在成本管理方面缺乏高水平的专业会计工作人员，也缺乏系统全面的工作人员业务能力教育培训计划，导致会计核算质量问题频发。
3、强化企业会计成本核算与管控措施
（1）完善企业会计成本核算管理制度体系建设。企业应该充分认识到会计成本核算的作用，并建立系统的会计工作机构开展会计成本核算工作。通过全面设置会计科目进行成本核算管理。此外，财务会计管理部门应该结合自身行业、业务特点，建立全面的会计成本管理制度，制度体系应该涵盖以下内容：会计成本核算标准制度、成本费用的归集与分配程序管理规章制度、关于成本核算对象以及成本核算项目的规定以及会计成本核算的具体内容与管理办法等，只有系统完善的制定各项制度，才能以此为依据指导会计成本核算的顺利开展。
（2）明确企业会计成本核算对象以及成本核算具体项目。对于企业的会计成本核算应该按照基本业务、增值业务以及扩展业务分类进行核算。在具体的核算开展方式上可以将成本分为营业成本、管理费用、销售费用以及财务费用三大项进行成本核算管理。营业成本主要是指由于产品或者服务生产过程中所产生的一系列费用项目。管理费用主要是管理人员工资待遇支出、办公费用、招待费用、培训费、差旅费、维修费等一系列的管理类型费用。销售费主要是由于销售产品和提供劳务而发生的各项费用，包括销售部门人员工资、职工福利费、运输费及其他销售费用。财务费用则主要是指企业为了各项经营管理业务活动开展所需资金的筹集所产生的一系列费用等。对于这些成本核算项目应该按照具体成本支出内容以及支出部门，设立明细账目，利用会计电算化的核算手段，分别按照业务以及部门，选择或者是设置合适的会计科目全面的进行逐一核算。
（3）合理选取成本会计核算方法，做好会计成本核算的分析。对于企业的成本核算模式以及核算方法，应该按照业务活动以及单位的具体性质分别选择适当的成本核算方法。企业应该重点改变传统的收支型管理方式，实现成本核算管理的细化，提高对于成本核算结果的分析应用能力。其次，企业应该按照成本核算结果做好成本的分析，对于成本分析工作应该对照企业的成本目标或者是标准成本，按照部门成本的具体组成情况分别采取趋势分析、结构分析、量本利分析等成本分析方法，对企业不同职能部门成本的实际情况以及成本波动情况进行全面的掌握，同时对职能部门成本的波动原因以及成本变化规律进行分析。然后根据成本的波动原因对企业的成本管理制度、费用审核制度以及固定资产管理制度等一系类的制度进行有针对性的调整，进而纠正完善不合理的成本控制管理措施，降低企业成本支出。
（4）提高企业会计成本核算队伍能力水平。由于企业业务活动涉及范围较广，成本核算管理工作较为繁琐复杂，因此对于成本核算工作也提出了不同的要求，为了确保企业成本核算的顺利开展，必须建立一支理论素养深厚以及业务实践操作能力强的财务会计核算队伍。首先，单位可以通过根据企业行业特点组织业务考核以及会计知识考核等内容，选择优秀的人才进入会计工作队伍。其次，企业应该定期在单位内部举办会计培训班，通过聘请专家结合工作实际经验讲授业务处理等内容，借助于专业系统的培训，提高会计工作人员的整体工作能力水平。
结语
会计成本核算作为企业财务管理工作的核心内容，也是降低企业财政成本支出，提高企业经济效益的重要手段。企业在经营发展阶段，应该以财务成本会计核算作为基本手段，综合考虑分析各项财务开支以及企业的经济效益，合理安排资金支出，降低企业消耗，为企业的长远稳步发展提供良好的基础。
参考文献
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[3]李显歆.试论企业会计成本核算及管理的重要性[J].现代经济信息，2012（4）：109-112.
作者简介
OEM代工企业成本管控研究 篇12
Original Equipment Manufacturer的英文简写就是OEM, 又称“原设备制造”, 它是领先厂商的一种“外包”合作方式。其运营模式为:按照合同约定拥有品牌的领先厂商规定关于生产技术、质量等方面的要求或者直接提供零部件, 然后委托生产制造企业按照要求进行生产、加工和组装, 最后交付领先厂商贴上其商标进行销售, 就称为OEM产品。在整个OEM模式下, 领先厂商拥有自主品牌和一流的技术, 位于供应链的上游, 利润获取丰厚;而受委托的制造企业拥有人工成本低廉和超强的制造力, 位于供应链的下游, 利润获取较少量。我国的OEM业务模式是由1978年以后出现的来料加工、来样加工和来件装配的贸易合作发展而来的。随着我国加入世贸组织, 世界500强的很多企业开始在中国兴办工厂, 将其制造产业大都布局在东部沿海省份。OEM成为沿海大型加工工厂竞相追逐的生产模式, OEM模式在国内也越来越为人所熟知。我国已成为世界加工工厂, 各门类各种类产品的制造业均在我国沿海地区有OEM模式。在该模式下, 代工企业只有制造加工的工厂, 而品牌和核心技术都在海外, 这就使OEM代工企业的生产经营特点有:一是主要采取订单式批量生产, 属于劳动密集型企业。该类型企业的产品成本主要由人工成本构成, 对生产工人的技术水平要求不高, 他们只是从事很熟练的、重复性的生产工作;二是贴牌生产, 作为受托方生产委托方提供的订单产品, 处于核心地位的品牌和生产技术都不是自己的, 而属于作为委托加工的领先厂商。OEM代工企业一般属于依靠较多劳动力进行加工服装产品和纺织产品以及装配电子产品的企业;三是利润空间小。原始领先厂商在寻找OEM代工企业时已经设定了利润空间, 随着科技的发展及工人熟练程度的提高, 这种利润空间被客户不断的降低, 另外, 因为依靠的是劳动密集型的生产方式, 利润率低下, 因此只有通过建立多条生产线形成规模效应进行大批量生产。全球有30%以上的OEM业务由中国企业提供, 而随着美国次贷危机的深度影响和欧债危机的蔓延, 国际上对我国OEM产品需求减少, 导致OEM代工企业生产设施使用率减少、平均生产成本上升;而在国内, OEM代工企业也压力重重, 诸如, 资金不足、材料和劳动力成本提高和人民币升值等;另外, 随着科技越来越发达以及消费者个性化需求的不断提升, 产品更新速度空前加快, 竞争加剧, 在国际、国内环境以及科技环境的三重压力作用下, OEM代工企业要想生存并且持续发展壮大, 唯有走成本管控之路, 这关系到企业的生死存亡。本文拟研究的问题:分析OEM代工企业成本管控存在的问题, 并针对存在的问题提出相应的解决措施, 进而提高OEM代工企业的竞争力, 实现企业持续健康发展。
二、文献综述
(一) 国外文献
国外学术界认为成本竞争优势是企业竞争优势的核心。对于企业成本管理的研究主要是围绕如何借助计算机软件延伸成本管理的效用, 怎样提升成本数据信息的质量和怎样提高管理控制的效果等方面。诸如, 借助于信息系统ERP引入作业成本法进行成本管理效果尤为突出。1911年, 随着泰罗《科学管理学原理》和卡特·哈里逊 (Carter Harrion) 的标准成本会计制度的问世, 成本管理已不仅仅局限于成本核算的内容, 引入了“预算成本”、“标准成本”等成本预测和控制的内容, 标准成本会计开始在企业中得以运用。随着技术革命的进一步发展, 生产方式的决定者已由企业变为顾客, 于是成本管理也由传统阶段发展到现代成本管理阶段, 研究方向也逐渐转移到研究企业的上下游、市场竞争者方面。具有代表性的研究有:1981年英国学者西蒙提出的考虑企业竞争对手和企业战略的战略成本管理理论;在1985年出版的《竞争优势》中, 迈克尔·波特第一次阐述了在企业价值链分析基础上进行成本管理;还有美国学者罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰在1988年提出的作业成本计算的基础上, 发扬了基于作业的战略成本管理。日本丰田汽车公司开创了成本企画理论。Ross研究建立了ERP系统并实施五阶段模型进行成本管理。20世纪80年代初, 英美造价工程界为达到全部生命周期内总造价为最小, 提出了全生命周期造价管理理论 (LLC) 。与此同时, 日本企业也将目标成本管理理论影响到了欧美企业。
(二) 国内文献
国内学者近年来也加大了成本管控方面的研究并取得了一定成果。李天明 (1986) 在《会计研究》上介绍了质量成本模型, 以及如何进行质量成本的核算、控制和分析;促使理论界和实务界开始积极研究和探索作业成本法是在余绪缨教授1994年撰写了较多ABC和ABCM基本理论的系列论文之后;胡玉明 (1996) 提出成本管理需要新的思维新的角度, 即从作业管理的角度实施成本管理;陈胜群 (1997) 介绍了日本的成本企画理论和应用的必要性;王平心等 (1999) 探讨了作业成本计算的现实意义和作业管理的步骤, 以及在我国企业应用的现实性;夏宽云 (2000) 在《战略成本管理》一书中从作业成本法和全面质量管理的角度研究了战略成本动因分析, 介绍了战略价值链分析;张艳辉 (2002) 提出了适合于中国企业的作业成本法和成本企画相结合的成本管理模式;林万祥 (2006) 年提出基于蓝海战略分析的战略成本管理框架。宁亚平 (2006) 深入探讨了利用ERP系统进行作业成本管理, 提出了两者结合应用的参考方法;王光明 (2011) 详细研究了在ERP系统的技术支持下, 成本管理的标准成本法、目标成本法和作业成本法如何构建整合模型, 达到成本管理精细化的目的。众多学者对成本管控研究的范围越来越广, 李世辉和韩庆兰 (2013) 提出从产品生命周期的角度研究成本的构成分析, 建立产品生命周期成本管理的流程, 构建产品生命周期成本管理知识库的逻辑模型, 达到真正的全员成本管理。国内学者在吸收借鉴国外先进的成本管控方法的同时, 也在积极探索各种方法的结合应用, 研究能适合中国不同行业、不同企业的成本管控方法, 扩大成本优势, 提高核心竞争力。
三、OEM代工企业成本管控存在的问题
(一) 管理层成本管控意识不强
对于大多数OEM代工企业而言, 成本管控存在问题主要体现在管理层成本管控意识不强、不重视会计成本核算和管理的更新、缺乏成本管控的激励机制和具体成本构成要素管控不到位四个方面。从以下两个曲线可以找出代工企业低利润的原因。“微笑曲线”将制造企业的产业链作为横坐标, 每个链条上的附加值作为纵坐标, 产业链上的附加值就形成了一条形似微笑的曲线如图1所示。它是由台湾宏基集团创始人施正荣提出的。产业链上中间的制造环节处在附加值最低的位置;而位于产业链上游的研发和下游的营销则处在附加值最高的位置。日本索尼中村研究所2004年在对本国制造业开展调研时, 得出了以下结论:利润较低的环节集中在原材料、销售以及售后服务, 而利润较高的环节集中在生产和组装。该研究所所长中村末广根据调查结果绘制出了“武藏曲线”如图2所示, 此曲线与微笑曲线在特性表现上全然相反。在该曲线上, 把产业链即业务工序作为横坐标, 位于业务工序中间的制造环节其利润处于最高位置, 而位于业务工序的上下游位置的研发和营销其利润处于最低位置。制造企业为什么没有发挥出最高利润, 源于成本管控不到位, 企业管理者成本管控意识薄弱, 重视程度低。OEM代工企业管理层没有注重低成本战略, 还是只倾向于简单的成本核算, 忽视对本单位内部各个环节的成本控制与分析。尽管会计部门也都有成本内控制度, 但都是散落的“点”, 缺乏整个“面”上的管控。认为成本管控就是为了节约而节约, 而忽视了可能会带来的其他方面效益的影响。所以管理层对成本管理理论不重视, 无法引导成本管理系统化。
(二) 成本核算和管理方法落后
OEM代工企业核算方法落后, 订单式的生产具有多样化、不稳定的特点, 采用传统的成本核算方法已不能满足成本准确性和成本管理的需要。标准成本法、定额成本法等传统的成本控制方法, 是通过制定标准和定额两个目标成本, 将实际耗用水平与目标成本相比较, 然后分析差异原因, 起到成本控制的效果。但这两种方法不适用于订单式的生产, 因为每个订单的产品是不同的。另外, 成本管理依旧采用粗放式的管理方法, 还依赖于记账凭证、会计账簿、财务报表等数据进行事后核算和分析, 没有考虑到如何利用对财务信息的加工处理进行企业长远发展的筹划。一些较先进的成本管控方法, 诸如作业成本管理和战略成本管理企业运用较少。成本管控方式缺乏现代化管理手段, 不能满足成本管理和企业决策的需要, 也很难适应市场环境的需求。
(三) 成本管控激励机制缺失
企业文化对员工态度有着很大影响。大多数OEM代工企业缺乏合理的成本耗费与成本节约的奖罚机制, 不易明确具体成本问题的责任归属, 更加难以形成人人节约的文化氛围。员工缺少成本降低的积极性就不会建立与企业同命运的成本管控观念。这些问题的存在将影响企业的健康持续发展。这部分内容有点少, 再补充一些内容。
(四) 成本要素管控不到位
OEM代工企业对具体的成本构成要管控不到位。由于OEM模式是原始领先厂商提供产品技术和品牌, 并收回产品后负责销售, OEM代工企业只需考虑材料成本、直接人工、制造费用等成本构成, 而没有研发设计投入和销售成本。但对于仅有的材料成本、直接人工和制造费用等成本构成的管控不到位。例如:原材料方面, 没有最大化使用, 存在浪费;企业生产管理的工作组织结构臃肿, 办事成果低下, 造成人工费用的浪费;还有订单式生产往往会出现企业同一时间内生产多个订单产品, 就会造成共同费用所占比重偏高, 而多数代工企业采用单一的共同费用分配方法来分摊成本, 成本核算不准确;另外, 机器设备是代工企业生产活动必须的硬件条件, 是企业参与OEM代工生产核心竞争力的重要组成部分。而大多数OEM代工企业的设备虽然先进但柔性制造程度较弱, 当接受多样化的订单生产时适应能力差, 机器设备方面的制造费用较高。
四、对OEM代工企业成本管控方面的建议
(一) 加强管理层成本管控意识
针对OEM代工企业成本管控存在的上述问题, 提出合理建议, 以加强其成本管控效果。首先应加强成本管控意识, OEM代工企业一方面应该建立成本管控学习型组织, 通过成本管控人员的宣讲、培训, 提高管理层成本管控的意识, 同时加大对员工的培训, 强化节约成本的责任心, 提高员工控制成本的自觉性, 养成时时降低成本的主动性;另一方面应将成本管控提升到OEM代工企业战略管理层面, 建立专门的成本管控机构, 完善对成本管控的认识, 扩大成本管控范围, 制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管控制度;再一方面要积极发挥企业文化的影响和启迪作用, 把成本管控思想贯穿和渗透到企业文化当中去, 使之成为企业成本文化, 引导企业员工在日常生产经营活动中把成本管控的思想转变为节约和控制成本的行为指南, 达到“无为而治”的效果。富士康作为全球最大的代工企业就打造出了很好的企业成本文化, 在生产中不断形成俭朴降耗、精细提效、关注细节的生产观念和文化, 重点在于从每一个细节把握成本的降低, 所有的管控方案都从这个关键点出发 (魏昕、廖小东, 2010) 。除了加强OEM代工企业全员的成本管控意识, 还应该通过成本经营的思想管理成本, 不能像以往一样只将注意力集中在降低成本本身上, 而要用成本经营的思想把有效的成本资源作为创造更多价值的必备条件。利用成本管控方法, 最大限度地在企业内部各单位科学配置成本资源, 充足支付必须的费用, 杜绝不必要的浪费, 提高成本资源的使用效率, 保证其发挥效益的最大化。
(二) 引入先进成本管控方法
OEM代工企业的成本管控应从战略和战术两个层面进行。战略成本管控方面应该从OEM代工企业的整体经营战略出发, 以取得持续成本竞争优势为目的, 通过战略定位、成本动因分析和价值链分析等成本管控方法, 对所有生产业务流程进行成本战略构筑、部署、实施以及业绩评价。比如, OEM代工企业可以根据长远的成本战略思想, 全面收集和掌握有关成本信息, 并准确分析成本, 从整个战略的高度全面了解, 科学部署和实施评价成本管理, 从而使企业长期保持主动地位。而战术成本管控方面应该是局部的、阶段性的, 是对成本管控战略的实施。战术成本管控主要反映在日常成本管控中的成本控制层面。比如, 一方面, OEM代工企业可以根据规模大小采用不同的成本计算方法, 规模小的采用分批法和品种法相结合的方法, 规模大的可以采用作业成本法;另一方面, 为了降低企业直接和间接人工成本以及保证经营管理者能及时、准确的利用会计等信息进行成本控制, OEM代工企业就必须建立以ERP为中心的现代成本信息处理系统, 重点发挥生产制造和财务管理信息系统的功能;再一方面, OEM代工企业不论选择目标成本、质量成本、标准成本还是定额成本等成本管控方法, 都应该按照企业实际情况来判断。
(三) 建立成本管控考评激励机制
“水不激不扬, 人不激不奋”。所以OEM代工企业必须实行有效的激励机制, 激发员工的工作热情, 使之在为企业发展目标而奋斗的过程中体现自己的人生价值, 促使员工的积极性和创造性达到良性循环。而奖励和惩罚是激励不可或缺的两个部分, 是企业管理重要手段。OEM代工企业应建立成本管控的考评激励机制, 一方面, OEM代工企业可以根据每年、每季度、每月的成本降低目标, 制定出诸如评优选模、绩效奖金、考核晋升等个人荣誉和利益挂钩的多项褒奖激励制度, 并及时兑现落实, 以达到激励员工工作热情和实现企业既定目标的双赢效果;另一方面, OEM代工企业还要制定相应的惩罚制度。采取对没有完成目标的单位不仅要取消评优资格还要责任具体到人, 并影响其年终考核分红和加薪晋升的措施;再一方面, 利用成本考评活动推进企业文化建设, 从人文关怀与尊重以及对职员的思想政治教育与业务知识技能的培训相结合等多措并举建立起有效的激励机制, 才能做到人人重视经济责任, 人人关注降低成本, 人人分析经济活动, 人人关心经济效益。
(四) 强化成本构成要素管理