企业成本控制战略（精选12篇）
企业成本控制战略 篇1
当企业确定了以企业战略性利润最大化为核心的企业文化之后, 就可为了这一明确的战略目标而采取相应的实现措施, 成本控制就是这样一种为实现企业战略性利润最大化而采取的措施。成本控制是指, 运用成本会计等各种方法, 预设成本限额, 按预设限额来实现企业目标的过程, 并以实际成本和成本限额相比较, 来衡量企业经营活动的成绩和效果。它由成本与控制两个词复合组成, 其中成本就是为实现企业战略性利润最大化而发生的成本费用, 控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式, 使其按预期的目标发展的过程。
一、建立从战略和战术两个层次实现成本控制目标的模式
1. 战略层次的成本控制
关注战略、价值链和成本动因是战略层次成本控制的基本特点。
(1) 战略分析
既定的战略是企业一切行为与活动的指南针。不同的战略导致不同的成本控制的要求不同。成本控制只有与战略相联系才能起到应有的作用。本文将成本控制与企业战略性利润最大化者以企业目标相结合进行分析。
(2) 价值链分析
从采购原材料, 进行生产加工, 到销售产品, 其间经历的这一系列活动构成了生产型企业的作业链, 从价值增值的角度讲, 又可以称作价值链。企业价值链分析是以企业战略目标为导向, 考虑价值链上每个作业的耗费和产生的价值, 然后进行调整和优化。行业价值链分析是将自身置于行业价值链中, 考虑向下整合 (供应商) , 和向上整合 (客户) 的可能性, 其目的是通过规模效应达到企业战略性利润最大化。
(3) 成本动因分析
成本的发生是由不同成本动因引起的, 成本动因分析就是要分析钱是在哪儿花的, 有没有产生相应的价值, 成本与产生价值的比例是否合理, 是否有重复的或矛盾的成本动因, 通过这些分析来优化成本动因组合, 改善成本动因之间的联系。
战略层次的成本控制是一种方向性的, 全局性的管理方略, 主要体现管理层对企业成本控制的定位和引导, 其范围涵盖所有战术层次的成本控制具体措施。
2. 战术层次的成本控制
战术层次的成本控制是指, 企业在生产经营过程中采取的具体的控制成本的方法。控制成本并不代表把成本控制得越低越好, 而是在既定战略前提下, 把成本控制在合理的范围内。控制一定要有目标, 有目标就一定要有预算, 所以, 提到成本控制就不得不提到预算。预算既是动态的, 又是稳定的, 这两点相辅相成, 互相制约, 互相协调, 达到了财务控制和会计核算的效率和效果的双赢。成本的预算即成本的控制目标。所以, 成本控制的角色定位是, 既要在一定战略性利润条件下降低成本, 又要在追逐更多战略性利润的前提下花费成本。无论如何, 其目的都是为了达到既定的战略性利润最大化的目标。
(1) 将成本控制意识作为企业文化的一部分
从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面, 包括每个细小环节。首先要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。企业文化是一种力量, 它能影响员工, 凝聚员工的力量, 发挥他们的主动性、创造性和积极性。培养员工的成本控制意识, 就是要让每一个员工都有主人翁的意识, 在工作中把成本控制作为自己的一项职责, 而且会主动履行这一职责。
(2) 建立严格的完善的成本控制制度
在企业文化的基础上, 严格的、完善的成本控制制度也是必不可少的。这些具体制度是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。一般来讲, 生产企业的成本控制制度应至少包括物料成本控制、制造成本控制、销售费用控制、管理费用控制及资本费用控制五个模块。
(3) 建立有效的成本控制监督与奖惩机制
控制制度的实施需要一种实时的监督机制来保证。有效的成本控制监督机制能及时发现和纠正制度实施过程中出现的偏差, 还能及时反映实际状况的改变, 以修正某些制度。奖惩机制则是对在成本控制方面做出的贡献的员工进行奖励, 由造成成本浪费的员工承担相应责任的机制。监督与奖惩机制的协调运用, 能确保成本控制制度落到实处并取得成效。
总之, 这一模式的要点就是从战略和战术两方面重视成本控制, 缺一不可。战略层次的成本控制更多的是一种决策, 而战术层次的成本控制则是一种执行, 两者的有力结合将会更好地实现企业战略性利润最大化这一目标。
二、企业成本控制路径的选择
1. 建立完善的企业成本控制体系
(1) 建立相应的组织体系
首先, 机构设置方面, 应在管理职责与权限上建立成本控制系统, 既要与企业的组织机构相适应, 也要从成本管理的要求出发, 进行内部组织机构的调整。其次, 树立成本责任观念, 合理地控制管理等级与跨度。最后, 建立起适应企业成本管理的构架。
(2) 建立以成本控制为中心的制度框架
首先, 确立成本管理参照原则。坚持预算差异分析原则和刚性约束原则。其次, 应不断维护成本控制制度的科学性和权威性。最后, 成本控制制度框架应包括全面的内容, 比如成本管理组织体系制度、成本会计核算制度、成本控制制度和成本考核制度等内容。
(3) 建立以成本控制为中心经营模式的运营机制
以成本控制为主线, 加强经营管理, 要按照分权管理理论和责任会计原理, 逐步建立健全各级经济责任制。
2. 以市场需求为导向, 完善产品设计体现成本控制
产品设计在工业企业进行成本控制中具有重要的作用, 它是实现低成本的基础。技术部门根据市场需求及发展趋势进行产品设计。企业设计的产品, 其成本不但要被市场接受, 还要保证企业战略性利润的实现, 这就要求产品设计前必须做好设计规划工作, 充分考虑到成本因素, 并将成本因素作为研发工作最重要的依据。因此, 在产品的设计阶段, 不仅要重视产品的质量, 也要重视设计产品的成本。任何产品研发计划都必须经过成本论证, 由财务牵头, 生产、工艺、销售等部门配合, 模拟出产品设计成本, 比较市场价值, 论证该产品开发是否符合工业企业的经营目标, 只有这个设计的产品既满足了市场需求, 又满足了工业企业的战略性利润目标, 这个设计才是成功的。
3. 降低企业原材料的采购成本、储存成本和管理成本
企业的采购部门应作细致的市场调查, 掌握物资市场信息, 综合分析比较所需原材料的价格和质量, 同时还要确定出科学合理的库存量、批次和经济定购批量, 尽力地将采购费用和储存费用降至最低。把工业企业原材料采购回来以后, 还要加强物资管理, 严格按照严格的管理制度进行物资管理, 合理地使用原材料。另外, 做好原材料的供应和调度工作, 保证物尽其用, 避免大材小用, 长材短用, 优材劣用的浪费现象。在生产过程中, 应千方百计地提高原材料的利用率, 精打细算经济合理地使用。同时, 供应部门应提供适用于生产的原材料, 要有利于车间最大限度地提高原材料的利用率。
4. 充分提高人力生产率, 降低人工成本
一般企业在生产经营过程中的突出表现是人力的劳动生产率偏低, 机器设备开工不足, 造成劳动生产率不高。企业应提高劳动者利用劳动工具创造物质财富的能力, 要求劳动者在相同的时间和同等的生产条件下, 能够提高劳动的生产率, 生产出质量好的而且成本低的产品, 这样既可以减少单位产品的工资成本, 从而从整体上降低产品成本。但是, 当前企业劳动效率低和人员过多等问题, 应从以下几个方面来解决。首先, 提高员工素质。提高员工素质有很多途径, 包括全员培训, 加强文化科学技术的学习, 提高操作水平和熟练程度和提高业务能力。其次, 开展技术革新, 改进设备和工艺不断提高劳动效率。第三, 要根据企业的实际情况, 制定科学合理的裁员计划。尽量压缩非生产人员, 提高劳动生产率。降低成本。
5. 外部化的合作方式来降低成本
当前, 企业的零部件生产正在往专业化、通用化、标准化和规模化的方向发展。对于企业来说, 如何利用零部件生产的规模化来抵消多品种小批量生产方式的不经济就摆到了议事日程上。在开放的市场经济时代, 企业必须善于利用外部的力量来提高自身价格竞争的能力。如果企业仍然立足于产品零部件的完全自给, 这种方式既不必要也不可能。在开放的条件下, 决定企业零部件是外购还是自产的优势, 不是企业是否具有该零部件的生产资源和能力, 而是这种模式是否具有经济性。外部化协作和内部生产两种生产方式哪种能为企业创造更多的战略性利润, 通过比较来确定合理的生产方式。
三、成本控制是企业实现战略性利润最大化的核心环节
成本控制作为企业实现战略性利润最大化的核心环节, 应该选择有效的成本控制路径, 主要包括: (1) 建立完善的成本控制体系; (2) 以市场为导向完善产品设计; (3) 降低原材料的采购成本、储存成本和管理成本; (4) 降低人工成本, 提高劳动生产率; (5) 通过外部化合作方式降低经营成本。
成本控制不仅是现代企业科学管理的重要内容, 也是市场经济中永恒的话题。随着市场经济体制改革的不断深人, 成本控制对现代企业在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 成本控制是企业战略性利润最大化的核心, 是企业经济运行的关键, 是基层生产者到企业高层主管关心的首要问题。
企业成本控制战略 篇2
成本领先战略，是指企业通过加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售服务和广告领域里把成本降到最低限度，使企业在同行业中的单位生产成本最低，从而处于领先地位的战略。在上述四个领域中，如何通过新技术的运用和技术改造，采用低成本生产方法是企业成本领先战略的关键。那么，怎样才能降低企业产品的生产成本呢？
下面的一个案例或许会给读者一些启迪。
某上市公司是一家以生产尿素产品为主的特大型化肥生产企业，加入WTO后，随着我国关税配额制的实施以及市场准入量的扩大，国内市场的竞争更加激烈。如何利用化肥关税配额制给国内化肥行业所提供的5年缓冲期，加大化肥生产的技改力度，提高产品质量，降低产品成本成了该公司领导层所关心和思考的问题。
一天，公司领导召集企管部、财务部、生产部的部长们共商本成本领先战略计划的实施。其中一个关键问题是如何降低生产合成氨所需块煤的成本。原因是块煤由原来的350元／吨猛升至550元／吨，导致成本大增。为此，生产部长建议：利用本地粉煤资源丰富的优势，通过引进粉煤成型气化技术代替块煤气化，可以降低煤炭成本的耗费。他做了具体测算，生产1吨尿素需耗煤
16吨，如果用550元／吨的北方优质煤块来生产，按年产尿素30万吨计算，全年所耗的块煤成本为26400万元。而利用本地粉煤资源，采用粉煤成型气化技术后，煤耗成本可降至180元／吨，30万吨尿素所耗煤的总成本为8640万元。两者相比较，可降低煤耗成本17 760万元。
该建议得到了与会者的赞同。财务部长接着从税收角度分析了技改方案的可行性。他说：“据我所知，国外的粉煤成型气化技术和设备较为成熟，但价格不菲。今天既然是制定成本领先战略的会议，就应该从设备的价格上去考虑，与其花昂贵的资金进口设备，不如自己组织技术骨干进行攻关。另外，从税收筹划的角度讲，采用国产设备进行技术改造能获得一笔可观的节税利益。”听完两位部长的发言，会议决定：由企管部牵头成立一个粉煤成型气化技术攻关小组进行攻关，由财务部会同当地的注册税务师进行相关的税收政策研究和筹划分析论证工作。
功夫不负有心人。攻关小组经过日夜奋战，终于成功开发出年产合成氨40万吨的粉煤成型气化技术。经有关权威机构鉴定，该技术工艺具有粉煤成型好、反应活性高、气化效果好等特点，特别是利用本地区丰富的煤炭资源进行粉煤成型，加上国产设备的投资抵免的优惠，将大大降低尿素产品的单位成本。财务部向公司老总提供的财务预算表明，该技改项目投资总额为4920万元，其中国产固定设备投资额1275万元，可以用自筹资金解决。据此，该公司购买国产设备投资抵免企业所得税的情况如下。
假如该企业2002年应纳企业所得税1838万元，而200 1年所纳企业所得税为166
11999290号）第二条规定：“凡在我国境内投资于符合国家产业政策的技术改造项目的企业，其项目所需国产设备投资的40％可从企业技术改造项目设备购置当年比前一年所增的企业所得税中抵免。”据此规定可知，按购置国产设备投资额40％的比例，可计算出该公司的抵免额为510万元。
如果2002年应纳企业所得税为1838万元，则本的实际抵免额为177万元，尚未抵免的数额为333万元，以后应如何处理呢？该公司聘请的注册税务师指出：可用以后企业比设备购置前一年新增的企业所得税延续抵免，但抵免的期限最长不得超过5年。
事实上，改用粉煤成型气化代替块煤气化后，年均总成本费用在原来的基础上将下降3246万元，投资利润率达5
52％，投资回收期为
34年。当地的注册税务师提醒该公司注意：企业对已经享受投资抵免的国产设备，在购置之日起5年内不能出租、转让，否则税务机关将要求在出租转让时补缴设备已抵免的企业所得税税额。
另外，该公司要想获得国产设备投资抵免，还要注意，中央企业及其与地方企业组成的联营企业、股份制企业总投资在5000万元以下的技改项目，由省级国税局审核，地方企业及地方企业组成的联营企业、股份制企业，由省级地税局审核。总投资在5000万元以上的技改项目报国家税务总局审核。切记企业申请抵免企业所得税，应在技术改造项目批准之后的2个月内递交申请报告。
为了让该化肥生产企业的办税人员及时收集资料和填报相关的表格，尽快获得抵免的优惠，该公司所聘的注册税务师将企业递交投资抵免申请报告时应提供的资料一一列出：
3这位注册税务师还一再提醒企业的财务人员，每一纳税终了后的10天内，企业应将实施技术改造项目实际购买的国产设备的名称、产地、规格、型号、数量、单位等情况报送当地主管税务机关，填报《技术改造国产设备投资抵免企业所得税审核表》，并附送购置设备的增值税专用发票。主管税务机关将有关情况与省级以上税务机关核准文件中列明的国产设备有关资料相核对，并在20天内核定该可抵免的国产设备投资额。
企业加强战略成本管理与控制探讨 篇3
关键词：成本管理；企业；控制
一、战略成本概述
（一）战略成本管理的概念。战略成本是战略管理和成本管理的有机结合，是在市场经济不断的发展中形成的一种新型的成本管理模式。战略成本管理从企业长期的发展的战略角度去分析影响企业发展的成本因素，对企业的价值链进行管理，运用成本方面的信息和数据，为企业的关键性战略布局提供成本方面的建议和信息，增加企业的核心竞争力。企业的战略成本管理是针对企业的外部环境进行管理，相对于以往的内部管理更加适应市场经济发展的需要。
（二）战略成本管理的构建过程。在进行企业战略成本的构建中，首先需要对战略成本进行一定的环境分析，深入的了解企业的内部资源环境和外部的经营环境，对企业的战略成本的地位、优势劣势等进行掌握，制定一系类的价值分析体系，了解自身价值链情况和外部的竞争环境。在进行环境分析以后需要进行战略成本的规划，明确企业的发展方向，制定目标，并在日常的经营中保证目标的执行力度。
二、战略成本的优势
（一）战略成本具有长期性目标。在进行战略成本的管理
中，企业为了维持长期的发展需要增加自身的竞争优势，这样才能在日益激烈的市场竞争中占据一定的优势，实现长足的发展。传统的成本模式立足的重点是企业的短期效益，对企业的长久发展考虑较为欠缺。
（二）战略成本对企业全局的考虑较为充分。战略成本是从企业的全局出发对问题进行讨论，主要是根据企业自身的结构和外部的环境进行综合的考虑，符合企业发展的总体计划，武钢公司的企业规模较大，在进行战略决策的过程中各方面的影响因素较多，在制定战略的过程中更加慎重，因此战略成本应该从企业自身的竞争环境发展方向出发，内容包括企业的价值链的管理、行业发展的规划，促使企业在成本管理方面从全局出发，整体上对成本进行管理。
（三）战略成本的延伸性较好。战略成本主要的方式是通过对外部环境的了解进行具体目标的建立，其着眼的方向是进行外部环境的控制，不仅仅是在财务和销售的环节进行一定的规范，在采销的环节也要进行一定的规范，因为武钢公司这种大型企业在生产以外的成本较多，例如在采销的控制方面成本节省还是很可观的。
三、企业加强成本管理的措施
（一）进行战略成本控制的合理定位。企业在进行战略成本各项措施的制定时，需要对自身的长期战略目标进行准确的把握，选择适合自身目标，这样才能对战略成本的确定提供依据。因此，在进行战略成本的制定中，需要对企业的外部环境进行了解，武钢公司这种大型的公司，战略的制定要结合多方面的因素，分析企业在这样的环境中指定的战略目标是否符合自身的发展，再这样的基础上在进行成本目标和各项措施的制定。
（二）制定目标。在进行战略成本管理的过程中，首先需要对市场的需求量和实际的使用情况进行调查和分析，制定一定的目标利润和目标成本，确保企业的利润最大化。在进行目标成本的确定中，将对成本的影响因素进行分解，对各个环节的成本进行分析，制定出最小成本的方案，从较小的方面对成本进行控制，然后再进行一定的组合，并在组合的过程中找到节约成本的最佳方法，对直接材料和直接人工进行成本控制，实现最优配置。
（三）重视生产环节以外的成本。在进行成本的管理中，较多的关注点在生产环节，但是对成本的控制不能仅限于此，对生产环节以外的成本也要进行合理的控制。在进行企业的发展中企业的管理制度和企业的文化对企业成本都会带来一定的影响。武钢这种大型的企业，企业文化产生的影响较大，通过这种结构性的因素对企业产生一定的影响，在进行成本控制的过程中应该进行关注。
结束语：战略成本管理是从企业的战略发展的角度对成本数据和成本结构进行一定的调整，使之更加符合企业的长期发展的需要，为战略的管理提供一定成本信息，增加企业的核心竞争力和创造力。战略成本的管理在现阶段的经济发展中优势较为明显，对企业的外部环境和整体战略的关注度较高。战略成本在不断的发展中对企业的竞争力的提升和战略布局的规范具有重要的促进作用，因此企业在今后的发展中应该对战略成本进行关注，不断的提升自身实力和地位。
参考文献：
集团企业战略成本控制路径探讨 篇4
一、战略成本控制概述
所谓战略成本控制就是以提高集团企业的经济效益和竞争力为主要目的, 将企业长期发展的战略目标与成本控制相结合, 将成本控制上升到集团企业的战略目标层次。成本控制人员站在全局的角度对集团企业的成本情况进行分析, 并对企业的成本进行控制, 降低企业的生产经营成本, 提高企业的经济效益和竞争力。
(一) 战略成本控制的特点
(1) 长期性, 集团战略成本控制需要通过一段较长时间的实施和应用, 才能取得一定的成效, 而且战略成本控制需要在集团企业内长期的实施和应用, 能够促使企业长期的处于成本最优状态, 提高企业的竞争优势。 (2) 全局性, 在进行战略成本控制, 成本控制人员需要站在全局的角度进行成本控制, 实现对整个企业的成本优化, 结合集团企业的实际情况, 将战略成本控制延伸到集团企业的各个方面。 (3) 竞争性, 战略成本控制是提高企业竞争力的重要因素, 使得企业能够时刻处于最有利的竞争地位。 (4) 时效性, 集团企业战略成本控制, 会随着外界环境的不断变化, 会针对集团企业的实际情况进行调整和改变, 促使集团企业的战略成本控制能够与集团企业的环境变化相符合, 实现集团企业的持续健康发展。
(二) 战略成本控制的优势
(1) 战略成本控制能够有效的避免成本控制目光短浅的缺陷。许多集团企业在进行成本控制时, 一味追求成本控制影响整个集团企业的健康发展和竞争力获取, 不但不能达到降低成本的目的, 还会造成企业的成本增加。通过战略成本控制能够站在全局的角度对集团企业的成本进行控制, 有效的提高成本控制效果。 (2) 增加了成本控制范围, 战略成本控制站在企业的全局的角度, 并针对集团企业的发展实际情况, 对企业的相关产品的设计、生产、销售和售后服务等过程进行控制, 实现对集团企业的多方面的成本控制增加企业的经济效益。 (3) 转变传统的事后控制为事前预防和控制, 通过战略成本控制能够将很好的对集团企业都是钱成本控制, 有效的提高企业的成本控制效率和能力。降低事后控制的经济损失。 (4) 准确合理的成本计算, 战略成本控制能够将成本动因进行扩展, 实现材料和人力成本的合理控制, 转变单一的分配模式, 按照成本动因进行多标准分配, 合理的计算集团企业成本构成。
二、实施战略成本控制的路径
(一) 战略成本控制的实施基础
战略成本控制的实施基础主要有:控制源头、符合集团企业的实际情况、与集团企业的经营业务相结合, 企业员工全员参与。这些都是集团企业成本控制的重要基础。首先需要对成本的源头进行分析, 结合集团公司的实际情况, 积极促进战略成本控制与集团企业的经营业务结合, 并积极的促进企业的所有人员积极的参与到成本控制中, 促使战略成本控制的相关措施能够得到有效的实施。
(二) 战略成本控制的实施步骤
1.战略成本控制的框架
战略成本控制的框架主要是由战略定位分析、价值链分析、成本动动因分析, 这三个组成了成本控制框架, 影响着战略成本控制的有效执行, 这三个组成部分之间紧密相连, 既相互联系, 又互相影响。
2.战略成本控制的步骤
战略成本控制的实施需要在已经制定好的框架下进行, 并在实际的实施过程中, 结合企业的实际发展需要和外界环境等因素制定长期发展的战略目标, 确保战略目标符合企业的竞争需求, 促使制定的战略目标能够符合市场的需求。接下来根据所制定的战略目标进行战略成本控制, 针对集团企业日常经营的全过程进行控制, 控制企业的生产成本、采购成本等成本进行控制。在战略成本控制的时候, 需要做好相关的成本预算工作, 并结合预算的进行集团企业的成本降低业绩考评, 确保战略成本控制的顺利完成。
(三) 战略成本控制的路径
1.强化成本节约意识, 建设良好的成本控制企业文化
首先, 针对企业的成本控制, 将全员成本控制理念灌输到企业中, 促进集团企业的全部员工能够积极的参与到成本控制中, 在日常的生产经营中, 优化生产的过程, 创新相关工艺, 提升企业的成本控制效果。其次, 强化成本节约意识, 使得员工都能具有良好成本节约意识。并制定合理的奖励机制, 促使员工能够积极的参与到成本节约, 提高企业的经济效益。最后建设良好的成本控制企业文化, 给员工营造一个成本节约环境, 使得员工能够自觉地进行成本控制。
2.强化价值链管理, 促进企业的有效整合
集团企业的竞争力受到价值链的管理的影响。在进行价值链管理时, 需要将价值链管理与成本动因分析相结合, 实现集团企业的竞争优势。寻求技术上的创新, 降低生产的成本, 提高企业的经济效益。此外, 还要建立的良好的合作伙伴关系, 促进优秀的品牌效应的形成, 促进消费者更加关注集团企业, 促进企业的持续健康发展。
3.促进信息技术与成本控制相结合, 将信息技术与战略成本控制相结合, 优化成本控制效果
现阶段的成本控制系统能够实现对集团企业的相关信息进行预算, 在集团企业的战略目标的基础上, 实现对预算和相关决策的制定, 并对企业的经济状况进行分析, 对相关项目出现超预算的情况进行预警, 便于相关管理人员采取有效的控制, 降低超预算的发生降低企业的生产经营成本。除此之外, 还需要对企业的会计核算信息系统进行完善, 确保企业的相关会计核算信息准确, 便于集团企业的战略成本控制的实施。
三、结语
随着社会经济的不断进步, 集团企业获得了极大的发展空间, 但行业间的竞争始终影响着企业的持续健康发展。因此, 需要对集团企业的战略成本控制进行应用, 结合企业的实际情况和外部市场情况, 对战略成本控制的路径进行分析, 强化企业的成本控制意识, 强化价值链管理, 加强信息技术与战略成本控制相结合, 积极的促进企业战略成本控制的实施, 降低企业的成本, 实现企业的持续健康发展。
摘要：社会经济的不断进步, 促进了集团企业的发展, 也加强了行业间的竞争。战略成本控制是提高集团企业经济效益和核心竞争力获取的重要举措。本文对集团企业的战略成本控制的概述进行阐述, 对集团企业的战略成本控制的优势和特点进行分析, 并对战略成本控制在集团企业的实施路径进行探讨, 以期为相关工作人员提供参考, 促进集团企业成本的有效控制, 提升集团企业的经济效益和核心竞争力。
关键词：集团企业,战略成本,控制路径
参考文献
[1]朱宝忠.集团企业成本控制的战略成本控制路径[J].改革与开放, 2010, (24) .
[2]李秀珍.试论集团企业战略成本控制途径[J].现代经济信息, 2013, (22) .
[3]张楠楠, 刘亚玲.以战略为导向的我国企业集团成本控制问题探析[J].中国管理信息化, 2015, (13) .
探讨企业的战略成本管理（精选） 篇5
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
2、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（二）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行
目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（三）战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（Strategic Cost Management）的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（cost driver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structural costdriver）与执行性成本动因（executional cost driver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中
向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例
如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
论企业营销的战略成本管理 篇6
关键词：企业营销；战略成本管理；市场竞争
当前，我国加大了对企业营销过程中的战略成本管理研究和分析，对增强企业成本管理工作有着重大的社会影响， 对企业走集约化经营道路，降低企业成本是极为有利的，同时对现代战略成本管理的方法和体系进行了完善，为企业的可持续发展提供了契机。
一、企业营销战略成本管理概况
（一）价值链分析。价值链分析是描述企业产品或价值的一系列活动，它的表现是从原材料供应商到消费者的整个活动的结合。在价值链理论中，企业的生产过程包括设计、生产、销售都是企业活动的集合体，正是这些互不相同又相互联系的活动为企业创造了极大的价值。价值链理论将这些企业活动分为基本活动和辅助活动两种，其中基本活动有五个一般种类，分别是生产、市场营销、售后、还有内部与外部后勤；而辅助活动表现在企业的基础设施、人力资源、技术开发和采购这四个环节。企业经营过程中的战略成本营销过程就是设计到上述活动的类型，企业价值链是其中不可缺少的重要环节。
（二）战略定位分析。企业战略定位是企业赖以生存的基础，为了保持长久的竞争力，企业要做好战略定位分析，可以通过以下三种基本战略方式来进行完成：成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略。战略定位决定了企业的战略营销，同时影响着企业的预算与控制。这三种企业战略定位也是各不相同的，成本领先战略追求的是控制生产成本，通过一系列的生产控制使产品的价格低于其他厂商，在行业中获得成本领先，这种企业战略营销体系的本质是降低营销费用以求获得成本领先。而标歧立异战略更注重的品牌、技术和服务等方面，通过人无我有的服务来获得更高的报酬，因此此种战略更加注重保持企业自身品牌和特色，允许在某一方面加大战略投入。目标集聚战略是通过对某个特定的消费群进行主攻，让产品的某一个细分在市场上处于领先，目标集聚战略需要企业为保持局部领先增加一定的营销活动预算。
（三）成本动因分析。成本动因与传统观念中将产品数量作为成本高低的因素不同，它主要是指导致成本发生的因素的集合，它将这些成本动因分为结构、执行性和作业性成本动因三种，属于宏观到微观不同的层次。通过对企业成本动因分析，我们可以发现营销企业营销费用的因素不仅是人员营销活动的开展，同时还有企业产品结构、人力资源的支出、管理体系是否完善，外部市场环境等一系列的因素。
（四）作业成本分析。作业成本分析是企业通过营销过程分布实现的，现在的市场营销过程设计实际上是围绕市场目标开展的一系列设计活动，它反映的是一组可控制的战术营销手段。作业成本分析是从战略层面上的营销进行分析，其方法也有很多中， 例如占领市场类作业，它是企业为保证市场份额进行的促销作业，主要内容有发布广告、举办展览会、新产品上市等。这三种作业各有各的特点，根本目的都是为增强管理和企业的决策服务，提高企业的战略成本竞争。
二、营销过程中的战略定位及对成本管理的要求
（一）强化营销管理的过程。价值链的升值从本质上来说就是企业营销的优化，而企业营销过程作为价值链的环节，二者也是紧密相连的，在营销过程中如果发生了费用的产生，这不仅反应的是企业营销成本作业的信息，也反应了价值链的其他环节信息。比如说可能与售服的费用太高、产品质量不合格导致需要返修、退货等有关，又或是要改进设计和管理的质量等，这些费用的发生对优化企业战略经营有着指导作用，这些问题的改进意义远远大于降低企业的成本质量，这对提高客户心中的产品形象是极为有利的，从而增加企业的竞争优势。所以说，在有关营销过程中费用的分析和处理有利于提高营销活动的管理，甚至对调整企业战略部署也有着深远影响。
（二）通过战略定位获取企业文化竞争优势。战略定位必须立足于市场，先确定企业应该开发何种产品，然后在通过竞争战略来保证企业的立足性，最后打败竞争对手，获得行业平均水平之上的利润 。在营销过程中，企业就是根据战略及成本定位来完善具体的方法和技术，同时展开技术创新的运用，这也是战略营销成本管理对传统成本管理重大超越。通过战略定位，企业对市场竞争力有了进一步的明确，对企业的竞争成本管理战略也做出了如下的规划，分别是成本领先战略管理和差异化战略管理。成本领先战略管理旨在通过加强对生产、销售等产品内部成本的控制，将产品降到最低从而成为行业领先者。差异化战略是通过对产品性能进行优化，生产出区别竞争对手的独特产品，这对提高企业文化竞争优势具有极其重要的意义。
三、借鉴战略成本管理思想，改进企业营销成本管理体系
（一）营销成本管理目标。在企业成本管理上，企业必须紧扣营销战略和需求，共同实现企业价值最大化的最终目标。营销成本管理的直接目标是为战略管理提供各种可靠的信息，这些信息不仅要具备质量特征，同时还更加强调相关性、可靠性、及时性原则。通过目标管理合理配置企业的经济资源，调控企业的经营活动和评价销售业绩的方式。
（二）营销成本管理观念。从某种意义上来说，大部分的企业并没有形成完整的营销成本概念，他们大多是将营销成本控制作为成本控制中的一个组成，并没有将其定位到独立操作的层次，这点就导致了成本管理概念存在一定的狭隘性和短期缺陷 。事实上，营销成本管理与分析不仅应该独立出来，更应该借鉴战略成本的管理思想，这样才能为企业带来长期的竞争优势。
（三）营销成本管理方法。战略成本规划层面旨在帮助企业事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。战略成本的管理方法的来源是价值链分析方法，对制定产品目标和周期有着重要意义 。经营改进层面。旨在改善企业经营活动效率，落实成本规划，继续提升企业竞争实力。经营改进思路实质上是对竞争对手的成本分析，知己知彼才能百战不殆。
参考文献：
[1]李思静.刘莉.基于作业成本法的营销费用管理[J].商场现代化.2012（01）
企业成本控制战略 篇7
一、企业无形成本的基本涵义
1. 无形成本的涵义界定
无形成本是相对于有形成本而言的。有形成本是指各种商品 (劳务) 成本、销售费用、管理费用、财务费用等, 这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。而不具有这种特征的成本为无形成本, 如机会成本等。无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提, 在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失, 是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的, 有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本, 如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。参照国外的研究发现, 前一种对产品成本只有15%的影响, 而剩下的85%确被后者所占。
2. 企业无形成本的表现形式
无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中, 游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本, 是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。企业经营行为造成的无形成本的一种是迁延性隐性成本, 即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性无形成本的产生有两种情况:第一种是主体行为具有主观故意性, 为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来, 有意识地制造虚假业绩, 导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性, 由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误, 从而使将来成本增大。
3. 企业无形成本的特征
(1) 无形成本的隐蔽性。无形成本中的一部分是潜在成本, 要在以后才起作用, 也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的, 因而更难于认识。所以认识无形成本的潜在性是认识无形成本的关键。
(2) 无形成本的放大性。一个浅显的例子是:省50元采购的廉价阀门可能会因泄漏、染菌导致上万元的经济损失, 这就是无形成本的放大性。企业的人才危机、财务危机、信用危机等都是平时管理中一些问题得不到妥善解决而积累到一定程度后爆发的结果。
(3) 无形成本的爆发性。企业无形成本的积累量越大, 其爆发性越强, 危害也就越大, 如信任危机的爆发, 就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时, 就会离开它去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步出现。
二、企业无形成本动因分析
企业成本可从两个层次入手:一方面是微观层次的与企业全面生产作业相匹配的成本动因, 如作业量、物耗等生产筹划性成本动因;另一方面是战略 (宏观) 层次上的成本动因, 如规模大小、应用技术多样性、质量监督等经营策略性成本动因, 这些成本动因更偏向于无形。它最关键是由企业全面战略这一宏观立场来看的, 也可以说是战略成本动因。战略成本管理理当重视的无形成本动因, 正好不是被传统成本管理所注意的。无形成本动因归纳为四个特点:与企业的战略密不可分;需要长时间沉淀方能形成, 且一旦形成不容易动摇;对产品成本的影响更持久、意义更深远;对成本的影响占很大份额比重, 上升空间也大。可以看出, 无形成本动因是企业成本的关键问题所在。美国学者瑞利认为无形的战略成本动因包含结构性成本动因与执行性成本动因。
1. 结构性成本动因
结构性成本动因涵义是决定企业根本经济结构的成本动因。它一般在生产经营活动之前发生, 不只对企业的产品成本产生作用, 还会对企业的财务制度、产品质量、人力资源、组织机构等起到非常重要的作用。结构性成本动因包括以下几点: (1) 学习与溢出。企业价值链活动能够通过学习强化效率致使成本下降。学习的效应在企业建立初期效果突出, 但在企业发展成熟期或许不太显著。学习还该考虑溢出的问题, 也就是说学习的成效不妨通过咨询顾问、市场中介、供应商等渠道从一个企业流向另外的企业。学习的溢出是保持成本优势关键环节。 (2) 技术。所有企业都离不开技术, 好的技术会增加企业持久成本优势的筹码。基于结构性成本动因一般认为, 并非程度越高越好, 而是具有一定的指标。一味的扩大规模、运用高新设备、追求产品丰富多样性, 在一定的市场环境下, 企业并非全部通用。例如, 整合并不单单利于成本的降低, 极可能导致企业组织弹性的下降, 灵活性不易把握。又如, 技术变更对成本降低并非全部适用。在设备更新换代、产品与日俱进的今天, 技术的先行采用者可能因时机把握不当、过早行动而产生较大风险, 又无力挽回技术更新的危险境地。 (3) 规模经济。通俗来讲, 在价值链活动规模较大时, 相应的活动效率可提高, 成本可依赖分摊于较大规模的业务量促使单位成本有所下降。 (4) 地理位置。因为地理位置差不多对全部价值活动的成本都有作用, 所以要求企业在从事选址时和工业布局活动中更要小心谨慎。 (5) 整合水平。整合概括讲企业为了让本身的业务范围更宽广与直接, 将业务分散到两端延伸。如生产商直接贩卖、零部件内制和与原材料生产商联营模式等。加强整合获得企业竞争优势。可想而知, 结构性成本动因分析归纳为上述每种成本驱动因素还与它们之间引起的作用对价值链活动成本的影响。
2. 执行性成本动因
执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 执行性成本动因反映出一个企业的绩效和组织管理决策怎样应用合理资源去实现企业的战略目标。执行性成本动因一般总结为以下几点:第一, 联系。联系是说各项价值链活动过程存在关联。此项关联可划分成企业内部联系和垂直联系。企业内部每项价值活动之间的联系贯穿全部价值链。垂直相关引起的是企业与供应商和销售途径之间的相互依附关系。第二, 全面质量管理。全面质量管理满足从企业内部价值链建立的全过程包括原材料零部件采购、加工工序。产品研制开发、市场调查及产品售后服务等实施质量管理, 是用最少的质量成本预算取得最优的产品质量为最终目的。全面质量管理是一个及其关键的成本动因, 它带给企业降低成本的机遇和优势。第三, 生产能力运用模式。它是指在既定工厂建设范围的条件下, 提升生产效率运用的手段, 如进行技术革新和采用先进的工艺和装备等。它主要运用固定费用来反应企业的成本水平:当企业的设备利用率提高, 产量增加时, 单位产品的固定成本随之减少, 进而造成单位成本的降低。相对固定成本所占总额较大的企业来说, 生产能力运用模式将对其产生深远影响。第四, 员工对企业的向心力。众多详尽个人行动组成企业的行动, 所以, 企业的各位员工都与成本密切相关。战略成本管理重点在于人的因素, 着重以人为本, 以人治物, 充分团结、发挥员工的积极性和主动性, 提高员工对企业的凝聚力, 进一步完成降低成本、获得竞争优势的功效。对执行性成本动因来说, 通常判定程度越高越好, 因为加强全员介入、通过规范质量管理和成本管理都有益于成本降低;提高生产能力运用功率、配合好所有价值链等都能增加产出量、提高使用效率。此些成本动因如果贯彻实施成功, 相应的成本能够降低。
从上述还可探究出, 执行性成本动因与结构性成本动因存在本质的区别:结构性成本动因分析关键是处理决策层问题, 因此, 针对他规定的战略性选择是如何才是“最优”的问题;不同的是执行性成本动因分析是以企业为根本经济结构既定的条件下, 加强每个生产执行性因素的能动性并改善它们当中的关系, 进而使价值链所需成本下降。以是, 其所规定的战略性强化获得“最佳”的成效。前者为完成优化资源配置, 是基础;但后者解决绩效提高, 是其深化。
三、企业无形成本的控制措施
基于上述对企业无形成本的基本内涵及无形成本的动因分析, 笔者认为加强企业无形成本管理的主要措施有:
1. 重视无形成本动因, 转换成本管理思考。
如何适应瞬息万变的外部环境, 以取得持续性的竞争优势, 是现代企业必须考虑的首要问题。将成本管理引入企业战略并相互融为一体, 完成战略作用上的扩展, 战略成本管理由此产生。战略成本管理的核心即是争取达到企业长久不变的竞争优势。因为企业的成本是由组成价值链的一系列活动组成, 企业的价值连接于企业内部本身价值建立作业和企业外部价值改变作业的二维空间, 所以, 企业想要维护其竞争优势, 一定要考虑全局, 把企业内部资源和外部环境概括统一, 经由辨别各个活动的成本动因, 尤其是无形的成本动因, 有选择性地实施有效的成本控制, 以降低所有价值活动的累计总成本, 取得持久的成本竞争优势。
2. 建立无形成本督导机制, 把强化无形成本管理落在实处。
无形成本的督导机制, 应由经济业务部门提出业务预案的主体机制、财务部门对业务预案的收益进行多方案预测的动力机制和领导对业务方案进行决策的制衡机制三部分所组成。通过这种无形成本的督导机制。不仅可以把深藏于经济业务活动背后的隐形代价给挖掘出来, 避免造成不必要的资源损失, 而且可以便于监督和指导各项经济业务活动的有效开展, 提高生产经营管理水平、理财水平和决策水平。
3. 增强无形成本的忧患意识, 提高管理、理财人员业务素质。
经济组织的管理人员是经济组织各项经济业务活动的策划者、组织者、管理者, 他们的业务水平和管理能力对整个经济组织的生存和发展构成极大的影响。增强无形成本忧患意识, 不仅要求经济组织的管理、理财人员要不断加强自身业务学习, 不断提高管理、理财水平, 更重要的是提醒经济组织的管理、理财人员, 不能因为自身的疏忽而使经济组织受到市场经济“优胜劣汰”法则的残酷惩处。
摘要：在企业成本管理中, 企业往往忽视无形成本的控制和管理。笔者认为, 企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的, 企业成本控制必须与企业发展战略联系起来, 才能获得成效。文章中, 笔者首先阐述了无形成本的基本涵义, 然后对企业无形成本进行了动因分析, 最后提出了企业无形成本控制措施。
关键词：无形成本,战略成本动因,有形成本
参考文献
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企业成本控制战略 篇8
成本领先战略是指以降低成本来取得市场竞争优势的企业优先发展战略。在产品品质、功能相似的情况下, 企业降低的成本越多, 产品的价格就越低, 就越容易使企业取得竞争优势。因此, 降低成本, 实施成本领先战略, 是企业提高竞争能力的重要途径。在领先战略的视角下, 企业的所有生产、管理和经营活动, 都要以节约成本作为发展的着眼点。零售企业作为供应链中直接面向终端顾客的经营者, 实施成本领先战略, 将对提高顾客满意度具有重大影响, 对零售企业自身竞争力的提升将起到关键性的作用。因此, 深入研究基于领先战略的零售企业成本控制, 具有重要的实践意义和理论价值。当前, 基于成本领先战略的零售企业成本控制, 应当从以下方面入手。
1 积极进行成本控制规划, 健全企业成本控制管理
在成本领先战略的实施中, 企业应当首先立足于成本控制, 加强成本控制战略的具体规划与成本控制管理。
1.1 加强成本控制的规划
成本控制是一项系统工程, 应当在企业成本控制的目标方向、制度建设、检查督促、考核评估、激励措施等方面, 有规划, 有方案, 有内容, 有措施, 有实现途径等。这些都需要企业管理层精心谋划, 从总体设计到具体环节, 都要精心安排, 以利于推进实施。
1.2 重视制度建设
成本控制直接关系企业的效益, 零售企业的员工无论在进货管理还是内部管理, 在物流管理还是资金管理等方面, 都要有明确的责任分工, 尤其要有严格、规范的管理制度、服务制度。零售企业涉及的工种多、岗位多、人员复杂、操作流程多, 必须加强员工岗位制度建设, 在行为规范、职业道德、服务标准等方面应有明确的界定;应从提高服务质量, 降低商品销售中的折损, 严格进货成本管理等方面, 重视制度的建立和健全。
1.3 明确成本控制的重点
作为销售企业, 在成本控制规划中, 应当明确三个方面的控制重点。一是商品进购成本。这是零售企业成本控制的重点内容之一, 进价低、质量优、渠道稳定的进货源, 才是成本控制的关键;二是企业物流成本。物流成本是进货时供应商的销售价格之外的费用, 但它却是零售企业进货成本中的重要组成部分, 应当纳入企业成本控制的重点范围;三是其他方面的可控成本, 比如办公费用、货架费用、广告费用等都影响企业的成本。
2 克服企业规模过小导致的成本过高问题, 发挥零售企业的规模效益
零售企业的规模, 决定了企业成本的高低。对于小型零售企业来说, 由于其规模小, 资金不足, 技术力量薄弱, 难以形成典型的经营特色, 尤其是其进货成本高, 价格高, 对顾客的吸引力就弱, 因此其竞争能力就不强。而大型零售企业的资金雄厚、销售布点密集, 技术力量雄厚, 尤其是采购的成本低, 商品价格便宜, 使得其对顾客的吸引力强, 规模效益明显。因此说, 实行零售企业的规模发展, 是降低成本的有效途径。在通常情况下, 扩大零售企业的规模有以下两个渠道:
2.1 实行连锁经营
可以通过将分散的、规模小的企业联合起来, 形成大型的连锁零售企业, 集中资金、技术、管理优势, 实行大宗购物, 这些都有利于降低企业成本。这种不需要进行增加资产、设施投资的连锁经营方式, 是企业成本降低的快捷途径。
2.2 采取企业并购的方式
企业并购是两个或更多个的零售企业联合组成一个大型的、综合性的商业零售集团, 这种企业扩张, 可以实现企业规模的迅速发展, 可以集中网络、资金、人才等方面的经营优势, 提升管理、经营的效益, 降低企业的成本。
3 突破技术落后的瓶颈, 推进零售企业提高效率
零售企业的技术水平决定了其经营的效果, 技术化程度的提高, 可以有效的提高零售企业的生产效率, 对企业发展有着深刻影响。目前, 我国零售企业应当从以下方面提高技术化水平。
3.1 加快技术建设
这其中包括两大方面的技术建设, 一是企业内部管理的技术建设, 重点应放在企业办公自动化、信息化, 加快销售管理系统、数据库交换系统、营销系统的智能化管理水平方面等;二是外部技术管理, 主要是零售企业在进货系统建设中, 应充分利用现代信息技术, 实现物流作业的现代化, 加强订货系统、物流系统和供应链管理系统的建设, 实现企业多功能、多角色的DSS智能化管理。
3.2 改进业务流程
应充分利用现代信息技术, 充分对市场进行调研, 了解市场信息, 本着提高效率、降低成本的原则, 进行零售企业业务流程的改进, 促进依靠信息来提高客户服务效率。
3.3 重视科技管理的实践应用
科技投入销售管理、客户管理、物流管理, 都可以提高企业的经营效率。比如依靠信息技术建立的零售数据, 实现企业经营的精细管理, 可以提高企业对客户服务的效率, 以达到提高为客户服务效率, 推进客户满意度提升的效果。
4 实施企业系统成本控制, 减少各个环节的成本支出
系统成本控制实际就是在企业内部构建起成本控制的体系, 从各个部门、生产环节来降低企业的成本。零售企业系统成本控制中主要涉及采购、运输、仓储、包装、销售等部门。系统控制应当包括以下几个方面的内容:
4.1 系统成本控制的规划
企业在实施成本管理中, 对内部的成本控制首先应当进行规划, 制定成本控制的目标、计划、方案、步骤, 规定监督、评估和汇总的环节, 下达成本控制任务, 季度或年终进行成本控制考核等。
4.2 采购中的成本控制的操作
要进行统一采购, 减少供应链上游环节, 实行直接向生产部门采购;应重视本地采购, 减少运输和物流成本;加大采购的量, 买断进货的采购量, 尽量压低进货价格, 应依靠扩大规模来获得供应商廉价的资源, 降低进货成本。
4.3 重视物流成本控制
加强进货中运输、仓储、包装、调配等物流环节的管理, 对降低进货成本发挥着直接作用。应加大货物配送的技术改造, 实施物流配送的信息化、现代化建设, 加强科学调配、有效调度, 提高配送的装载量、配送率, 提升物流配送的管理水平。科学调配物流配送计划, 提高物流配送率, 减少空车运输等都是物流成本控制的好办法。
4.4 做好销售环节的成本控制
要提高销售人员的工作效率, 实行绩效考核。在销售中重视节能降耗, 减少包装材料浪费和运输空载现象;在销售中减少广告开支, 提高广告媒介的有效性, 最大限度地实现促销环节最小化成本。
5 积极协调企业内部关系与外部关系, 降低相互关系处理不当而形成的成本增加
在零售企业中, 成本支出涉及两个方面, 一是内部管理成本, 二是进货成本。这就涉及两个方面的关系, 一个是企业内部各部门之间的关系, 另一个是企业与供应链中上游企业的关系, 即外部关系。这两个方面的关系, 直接对企业的成本措施影响。
5.1 在企业内部关系上
由于零售的任务主要是销售, 因此销售部门应当是企业的核心部门, 其他部门的一切工作都要围绕销售开展工作。各部门都应当做到与销售部门的协调合作、密切配合。企业内部之间绝对不能扯皮、矛盾, 防止内耗导致成本增加。
5.2 在企业外部关系上
主要是与供应商、同行的关系。搞好外部关系的意义在于可以降低进货成本。一是促进成本减低, 比如企业之间充分合作, 可以分享共用仓储、运输资源, 这样可以大大提高基础设施资源的利用效率;通过共享进货渠道可以形成批量采购, 降低进货价格。二是可以提高货物调配的效率。通过与供应商之间的通力合作、联系沟通, 特别是通过与之形成通畅的信息联络机制, 可以增强自己库存的透明度, 防止出现供货不足或库存积压, 有利于提高企业资金的利用效率。其中, 供应商是零售企业进货单位, 在供应链中处于零售企业的上游。要降低零售企业的进货成本, 必须建立与供应商良好的供需协作, 形成长期的合作关系。
因此说, 竞争的最高境界就是合作, 企业只有同外部关系的协调中, 才能赢得更多的经营资源, 才能提高自己的生产效率, 增强企业自身的竞争力, 成本得到有效控制也就成为水到渠成之事。
6 提高营销活动的有效性, 最大限度地减小企业营销成本支出
一般来说, 企业的营销费用、广告费用在企业经营中是开支比较大的, 因此, 它具有控制和节约的空间。
6.1 科学定位营销面向的客户群体
当前大众生活水平的提高, 使得消费者呈现出多种的消费层次, 各类的产品市场都有企业特有的消费层次。作为企业来说, 不能将所有消费层次的客户都纳入自己的营销范围, 应当立足于自身企业和产品的实际, 选定有针对性的客户层次, 准确定位营销客户群体。营销定位得到了明确, 企业就可集中营销优势, 实施定向营销活动, 避免盲目的参与市场营销竞争导致的成本上升。
6.2 实施自有品牌策略
品牌优势是培育客户市场, 提高竞争能力, 增强经营效率, 进行企业成本控制的有效途径。在发达国家零售企业自有品牌占据率高, 经营具有鲜明的特色。零售企业实施自有品牌策略, 可以具有诸多方面的优势, 比如价格优势、独占市场优势, 也会由此衍生出最小风险优势、销售优势、效益优势等。政府应加强地方零售企业品牌培植、品牌发展的扶持政策, 促进企业提高创新性、影响力和知名度。企业也应从自身技术改造、产品研发、市场拓展等方面, 提高企业的社会服务能力, 努力打造品牌优势。
6.3 采取有效的营销手段
传统的零售企业营销成本高、效果差, 营销市场竞争激烈。这要求企业, 要针对目前存在的同质化竞争问题、促销投入与回收的失衡问题, 一方面要重视信息技术的应用, 充分利用现代媒体技术加强商品的推介;另一方面, 应优化现行营销手段简单、粗放的管理模式, 巧妙运用价格组合、手段组合策略, 提高营销投入的回报价值。
零售企业由于具有销售环节多, 涉及人员多, 成本可控范围大的特点, 这就要求零售企业在重视实施上述成本控制的同时, 在成本领先战略的实施中, 应重视员工的成本控制的引导, 加强成本控制文化建设, 将成本节约, 减少浪费, 提高效益成为全体员工的共同行动, 积极营造企业成本控制的环境氛围。
参考文献
[1]张晶.零售企业供应链物流成本控制探讨[J].中共四川省委省级机关党校学报, 2010, (1) .
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钻井企业低成本战略研究 篇9
关键词：钻井企业,成本控制,管理应用,研究深化
1 关于钻井企业的成本控制环节的分析
当前我国钻井企业的成本控制体系依旧不健全, 虽然近年钻井企业取得了一系列的发展成果, 但是其内部控制体系依然是不完善的, 其受到许多因素的影响, 比如在改革开放之前, 计划经济的影响, 导致钻进企业的内部成本控制模式的保守固化。这是难以满足现代化钻井企业的发展需要, 由于其内部人员应用结构的不合理, 施工操作行为的不规范, 都是目前, 钻井企业发展过程中的难题。员工冗余, 年固定费用支出大。随着中小学、医院、公共事业公司的分离。用工总量相对减少了, 但是相对国外钻井公司, 员工仍然不少。同时负担离退休职工和有偿解除劳动关系人员的物业费用, 固定支出费用高。而更为严重的是, 地区油气资源日趋枯竭, 年钻探工作量逐渐缩减。固定成本的增加和地区市场工作量的减少, 直接导致效益的降低。
钻井行业的地区市场竞争力比较激烈, 这对钻井企业建设发展造成了一定的冲击, 这种冲击是一种正常的现象, 能够实现钻井企业的优胜劣汰, 以实现市场经济的稳定运行。在此过程中, 如何保持钻井公司的健康发展, 是社会需要思考的重要问题。由于钻井市场规范制度的缺乏, 有些钻井单位在施工过程中, 难以保障其施工质量的提升。有些钻井企业实现了对相关承包指标的控制, 掀起了一系列的不合理的同业竞争行为, 这种不友好的市场竞争局势, 更加不利于钻井企业的稳定发展。在钻井过程中, 由于其相关钻井设备技术的缺乏, 也难以实现其钻井公司的稳定发展。钻进公司的综合效益的提升, 受到一系列的内外环境的影响, 不仅有钻井企业的自身运作环境, 还有市场经济环境。据《国际石油经济》公布的资料显示, 最近几年, 国内的油气产量只能保证经济发展所需的56%, 其余44%需要进口。供应链管理的不足、人才缺乏, 钻井企业要获得长足的发展, 人才是一个关键的问题。供应链管理理念在我国刚刚引入, 缺乏对供应链管理人才的教育培训。其次, 由于长期的计划经济对人员观念的影响, 对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。再次, 供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念, 它涉及诸多领域的高新技术, 需要许多综合型人才。还有, 石油钻井企业是提供专业化服务的企业, 反馈、协调、控制关系复杂, 需要企业员工具有扎实的专业技术知识。
2 关于钻井公司低成本战略的应用开展
为了提高钻井公司的综合效益, 需要实现其成本管理体制的应用, 促进其成本管理观念的有效落实, 保障其成本核算环节及其成本控制环节的优化, 以实现其整体运营过程中的成本环节的有效控制。钻井公司的低成本战略的开展, 受到的限制是非常多的, 比如企业内部运营因素, 国家经济环境的影响。相关政府要颁布一些有利于钻井公司发展的政策, 而钻井公司内部也要进行成本控制体系的健全。保持其成本管理方案的有效应用, 以满足钻井工作的稳定发展, 促进钻井企业的整体运作环境的稳定。要将成本核算、成本控制的各项责任内容, 按照工序和岗位细化分解, 列入每个岗位规范中去, 用制度加以强化, 做到人人头上有指标, 个个身上有压力。同时要继续夯实基础管理工作, 结合新情况、新问题, 健全包括安全、质量、环保、物资、能源、财务、科技、市场、定员定额、队伍建设等在内的考核体系, 修订和完善各项考核内容、标准和办法, 做到项项工作有标准、岗岗有规范, 为实施全面的成本管理提供重要支撑。
在钻井公司的运作过程中, 通过对成本核算环节及其控制环节的优化, 保障其钻井生产系统的健全, 实现对各个核算环节的优化, 以方便钻井公司对各个业务成本环节的有效控制, 这就需要建立钻井公司的核算平台。促进各个平台职能的有效应用。要建立健全钻井公司的成本控制体系, 实现成本管理责任制度的有效落实, 深入化成本控制的目的, 使成本控制的观念落实到每位企业员工的心中, 促进整体管理体系的健全, 以促进钻井企业的生产运营环节的成本控制。由于钻井公司实行内部独立核算体制, 二线为一线提供服务要按内部定额收取费用, 实质上二线的收入就是一线的成本。因此, 可再设计出一线和二线两个平行的核算平台, 二线的核算平台为完全成本平台;而在一线的核算平台上, 则担负着成本责任中心的责任, 因此在钻井生产的过程中, 材料的消耗、人工费的支付和折旧费的计提。主要是在一线发生的。各个分公司就是钻井公司的成本中心, 他们理应为成本的发生负责。
在钻井企业的成本控制过程中, 要遵守生产价值观念实现其具体操作, 要保证企业的最大经济效益, 同时又能实现最小成本的控制。在此过程中, 要优化质量成本程序, 促进当量利润环节的优化。要让钻井企业保证质量成本效益的提升, 该程序离不开资金运作环节的应用, 保障钻井质量的综合效益的提升, 通过对资金应用环节的控制, 可以实现钻井企业的综合业务体系的控制。钻井企业要建立健全市场信息服务体系, 通过对相关有效数据信息的应用, 通过对相关应用技术设备的应用, 实现其钻井标准成本系统的健全。对标准成本系统按工序进行细化, 建立各个工序的子系统和成本子目标。将各子系统的成本子目标落实到各个成本责任中心, 再以此类推, 分解到基层岗位, 形成目标成本管理体系, 这样既可以使各成本责任中心的成本子目标与钻井公司的总成本目标保持一致, 又可以挖掘各责任中心的成本潜力, 形成了目标分明、上下互动、各负其责的成本控制态势。在此态势基础上, 以客户满意为前提, 确保必要的投入, 持续改进产品质量, 使产品能够为客户所接受。
参考文献
[1]熊继有, 钱声华.钻井高效破岩新进展[J].天然气工业, 2004 (04) .
房地产开发企业战略层面成本控制 篇10
一、房地产开发企业成本概述
(一) 房地产开发企业成本的构成
狭义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所发生的直接成本, 包括:土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费。广义的房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部成本费用, 主要包括:土地征用及拆迁补偿费、勘探设计等前期工程费、政府职能部门费用、基础设施建设费、环境绿化费、建筑安装工程费、公共配套设施建设费、以及开发企业行政管理部门为组织和管理开发经营活动而发生的开发间接费、管理费用、财务费用和为销售、出租、转让开发产品而发生的销售费用。另外还有一些其它的成本概念:如, 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费;开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费;全成本 (即项目发展成本) =开发成本+期间费用 (营销、管理和不能资本化的财务费用)
(二) 房地产开发企业成本管理的内容及其发展过程
成本管理和控制的两大基本内容是:确定与控制。首先是合理确定成本, 确定是控制的前提和基础, 根据市场定价原则, 没有准确只有合理;合理准确的成本决不是靠定额算出来的, 而是取决于对市场和产品的把握 (成本的决定因素:外部———市场;内部———产品定位) 。控制是解决问题的手段之一, 目的为达到某些既定目标;控制可理解为系统对外界影响的调节功能, 此项调节功能可使系统的结果或产出不偏离既定目标。有效控制的前提是目标要合理实在, 结果要及时反馈。能动的控制不等同于限制, 时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成的后果, 进而作出相应的调整, 保持心中有数就可以说在控制之中。所有成本管理工作都围绕“确定与控制”进行, 其数据不是用于控制目标就是控制结果, 确定与控制始终要遵循技术与经济、产品与市场相结合的原则。
房地产开发企业成本管理控制经历了三个发展阶段:造价计算 (概算、预算、结算) 阶段。定额模式下, 强调个人经验, 追求算得快、计量准, 定额熟, 套价正确;成本控制阶段。强调不能突破目标成本;提升价值阶段。强调企业/团队的共同目标, 面向公司利益, 讲求性价比, 提升产品和市场价值, 创造效益。结合产品和市场, 以造价计算和成本分析为基础, 以目标管理为方法, 以技术管理为保障, 以产品价值的实现为目标开展成本控制工作。
二、房地产开发企业战略层面成本控制
(一) 建立战略合作伙伴
实行集团化管控模式的企业, 可以充分利用规模效应, 在设计、工程施工、材料采购、融资等方面建立长期、稳定、共赢的战略合作伙伴。
对涉及商品房品质的材料、部件和大宗物资都应通过集团采购中心进行集中采购, 与主要供应商建立战略合作关系, 可以大大降低采购成本和材料成本, 并可保证材料质量的稳定。同时可以利用专业团队对产品性能、成本优化、部品部件标准化进行拓展, 进一步提高产品性价比和规模效应。
在设计、工程施工方面, 与以前长期合作的单位建立战略伙伴关系, 有利于把控工程质量, 缩短工期, 降低开发周期的时间成本。因为已经合作过的单位对公司的企业文化理念、产品定位、客户群体构成等都有清晰的认识和理解, 可以避免与公司产生理念和认知上的差异, 能从公司的角度建设和设计公司需要的产品, 并能避免前期开发建设过程产品出现的瑕疵, 降低产品质量成本和后期维护成本。
(二) 建立统一的资金调配与全面的预算管理体系
建立集团统一资金调配体系, 集中管理和有效监控资金运动。通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集中统一的资金情况查询, 实时查询帐户余额, 负责审批重大资金调度或支出, 迅速掌握各分公司资金流量和流向的动态监控和管理, 对一些异常情况实现自动监督, 同时根据各公司的资金需求统一调配集团资金, 预防资金沉淀或短缺。建立集团统一的全面预算管理体系。经营计划部门负责编制下年度开发计划、土地储备等经营计划及未来三年经营计划。资金计划管理部门根据年度和三年度经营计划分职能部门、项目公司编制年度资金计划、月度资金计划、三年度资金计划, 然后综合平衡资金盈余与短缺, 确定投融资方案。计划通过审批后, 应严格控制项目的付款过程, 对每个项目根据工程进度及土地款支付合同约定, 选择相应的预算分类和标准建立对应的预算控制体系。预算成本将控制项目开发的全过程, 将项目预算分解到职能部门, 然后配备相应的检查机制, 辅以绩效考核制度, 使得每个专业口都能发挥主观能动性, 有效的降低成本, 节约资金占用费。通过预算管理、资金计划、招投标管理, 对有限资源进行合理整合, 提高资金的有效利用率。
(三) 建立产品系列化、标准化
建立公司的产品系列化、标准化模式, 以这种方式进行项目开发可提高项目设计和开发建设两方面的效率, 节约采购材料和服务成本、缩短项目周期, 同时亦可使公司的产品质量和公司形象在各项目保持一致, 有利于提高公司产品质量和公司形象的品牌定位和市场推广, 亦有利于突出本公司与竞争对手的差异。另外房地产行业在低碳经济下将面临新的挑战和发展机遇, 倡导发展低碳住宅, 以减少温室气体排放至生物圈, 达到节能减排, 降低后期使用成本。
(四) 建立成本数据库, 实行动态成本控制管理体系
成本管理数据库包括成本管理信息 (供方、法规合同、技术标准) 与成本数据, 成本数据不仅包括经济指标 (价的指标) , 还应包括技术指标 (量的指标) ;定额也是一种成本数据库。成本数据内容很多, 概括为三个层次的成本数据:项目及单体、分部分项及专项工程、人、材、机器及设备。成本数据的来源、时间、技术特征等充分反映市场和产品的特征的信息也要同时记载。具体操作时可以根据公司的管理现状和需要通过信息技术软件完成, 信息技术软件结合具体业务流程和管理特征尽可能集成, 防止重复劳动。企业应及时将所有开发项目的数据汇集到成本库中, 这样可以将管理优秀的项目数据作为标准, 指导新项目的可行性研究, 以及新项目同类产品成本标准快速复制, 指导确定成本控制目标。
动态成本涉及合同订立、变更签证、合同结算、合同付款、非合同费用等, 实时反映项目的最新动态, 并随时检查是否超出目标成本。成本管理人员每月应根据工程进度, 计算工程项目的实际动态成本, 并以目标成本为控制线, 对比实际动态成本与目标成本进行差异分析, 从而为后期发生的工程成本提供依据, 进行有效的成本控制与管理。
(五) 工程后续成本统计、分析、推广
建立集团后续工程成本费用数据库。项目在完工交房后, 往往会发生质量问题, 导致客户投诉, 需要继续投入资金为客户维修及补偿, 这部分后续成本费用支出如不加以有效管理会侵蚀集团的当期净利润, 由于该部分支出是在项目完工后发生的, 往往不像前期成本控制那样能将各项成本费用与各部门挂钩引起各部门的重视, 因此集团应详细统计此类成本费用支出, 建立后续成本支出数据库, 并将这些导致后续成本发生的问题作为案例在集团范围内深度分析, 树立典型, 然后推广到各项目, 指导工程质量的改进, 避免后期建设过程中出现同样的失误。
三、小结
总之, 随着房地产行业经营环境急剧变化, 经营越来越规范, 竞争日趋激烈。房地产开发企业只有不断总结和借鉴先进的管理经验和成本控制手段, 提高项目开发成本控制水平, 实现规模开发效应, 尤其在二、三线城市开发项目的利润还不是很高的情况下, 更应以严谨务实的态度做好每一个环节, 这样才能使企业实现项目利润最大化, 增强自己的竞争能力。
参考文献
企业成本控制战略 篇11
关键词:战略成本管理;环境成本;价值链;可持续发展
中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)27-0083-03
随着社会经济的发展,环境污染问题日益突显,环境保护问题越来越引起世界各国的高度重视,许多国内外学者和专家呼吁要求企业减少环境污染,降低影响环境的物质能源消耗,建立并实施环境成本核算制度。我国是一个发展中国家,由于受经济建设初期粗放型发展方式的影响,自然资源遭到过度的开发和利用,城市空气、江河湖泊等受到严重污染;土地沙化、草原森林退化的速度加快;工业“三废”的超标排放已严重威胁到广大人民的生产生活。国家环境保护总局公布的统计数据表明,近几年来,随着我国经济的快速增长,工业废弃物也呈增长态势,工业废水排放量、工业二氧化硫排放量及工业固体废弃物产生量的增长趋势明显。
目前,在国家倡导的实现经济可持续发展的政策下,环境问题已成为丞待解决的重大问题,可持续发展要求企业不仅要考虑发展的速度和效益,更要关注和重视发展的代价。因此,有必要从企业战略的高度重新构建一种新的成本框架,这个新框架的核心就是要把生态环境作为一种生产要素,进行新的规划管理,纳入市场运行机制中,为企业营造有利于成本持续降低的环境。
1战略成本管理
战略成本管理是20世纪90年代兴起的一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法。它根据市场需求状况和企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,以一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内,具有全局性、长期性、动态性的特点。战略成本区别于传统成本管理的最大特征是它不仅考虑产品生产阶段发生的成本,而且对企业价值链上所有环节进行成本测算和控制,将成本管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节,从战略高度对企业的成本行为和成本结构进行分析,为企业战略的制定与实施服务,其目标更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。
战略成本管理的实施过程见图1:
图1战略成本管理实施过程
战略成本管理注重资源消耗的合理有效性,只要是对最终产品有益的支出,不论其是否与作业产出相关,都要归集到资源耗费库。在实施成本管理的过程中,成本动因的分析尤为重要,成本动因(cost driver)是诱导成本发生的原因,是与成本直接关联的作业和最终关联的资源之间确定成本的决定性因素。依据对成本影响的程度可以分为战略性成本动因与战术性成本动因。战略性成本动因是从企业全局上导致成本产生的因素,具有长期性的特征,包括结构性成本动因、执行性成本动因;战术性成本动因是从企业作业层面引起的成本产生的因素,主要指作业性成本动因,具有短期性的特征。结构性成本动因是指与企业整体基础结构相关的成本驱动因素,通常包括地理位置、规模大小、时机选择、技术创新、垂直整合度等;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力投入、员工对企业的向心力、全面质量管理、设备利用率、产品设计、上下游连接关系等;作业性成本动因是企业内部价值链上的具体作业活动计入成本的依据,是与企业生产、管理、服务等活动直接相关的,主要包括产量、人工工时、机器工时、直接材料的消耗量等因素。
战略成本管理面向市场需求,以企业的价值链为基础,从结构性成本动因、执行性成本动因以及作业性成本动因三方面进行成本测算和控制,不仅有利于企业进行成本管理,而且还有利于提高成本信息与决策的相关性,进而提升企业长期的竞争优势。
2战略成本与环境成本管理
我们所要构建的新的成本框架就是要把企业的环境成本纳入到战略成本管理中,从原料采购为起点,经由产品研发、生产制造、市场营销、到顾客服务等作业,贯穿于整个企业内部的价值链,凡是实现企业价值增值的所有作业都将涉及到环境成本的控制。
2.1企业环境成本
联合国国际会计和报告标准政府间专家工作组(ISAR)于1998年第15次会议通过的立场公告《环境成本和负债的会计与财务报告》提出:“环境成本是指本着对环境负责的原则,为管理企业活动对环境造成的影响而采取或被要求采取的措施的成本,以及因企业执行环境目标和要求而付出的其它成本。”[1]
企业的环境成本可能是被动发生的,也可能是主动发生的。与之相应,企业的环境成本包括环境负荷的弥补性成本和环境负荷的预防性成本,弥补性成本是指企业生产过程中排放的污染物质已经造成了环境负荷的增加,企业为改善或弥补该项环境负荷而发生的成本;预防性成本是指企业在将生产过程中的污染物质向外排放前进行处理所发生的成本。前者是被动性的,后者则是主动性的,环境负荷的弥补性成本和预防性成本呈反方向变动关系,企业环境成本控制的关键在于事先控制。
2.1.1环境成本的构成及确认
从我国现行法律法规的要求和企业环境活动的实践来看,环境财务成本/费用主要有以下五大类17种:[5]第一类是环境污染补偿成本。包括:排污费、土地损失补偿费、矿产资源补偿费;第二类是环境治理成本。包括:环境管理机构经费支出、环境恢复支出、环境税金、计提的环境设备减值准备;第三类是环境损失成本。包括:废弃物处理费、与本期经营活动有关的清理成本、停工损失;第四类是环境保护维持成本。包括:购置环保设施的支出、在建工程执行“三同时”制度发生的与环保有关的设计费用、施工材料费以及有关人员工资、已有环保设备进行更新改造的费用以及提取的折旧费;第五类是环境保护发展成本。包括:厂区、矿区进行零星绿化的费用、环境监测支出、降低污染和改善环境的研究与开发支出、绿色产品标志认证费。而罚款、赔偿等视为与环境相关的成本,不属于环境成本的定义范围,但应予以披露。
环境成本与传统企业成本相比,具有不确定性,但是按照企业会计制度的有关规定可以推定,环境成本应满足以下两个条件才可以确认为企业成本:①导致环境成本的事项确已发生,这与传统确认负债的条件一致。如何确定环境成本事项的发生,关键是看此项支出是否与环境相关,并且看此项支出能否导致企业或公司的资产减少或负债增加;②环境成本的金额能够合理计量或合理估计。例如有些国家实施的环境税、环境保护基金的征收和对超标准排污企业征收的排污费等可以合理计量或合理估计。如果符合资产的确认标准,应将环境成本资本化,在当期及以后各受益期间进行摊销,否则作为费用记入当期损益。
2.1.2环境成本对企业财务的影响
环境成本对企业财务的影响主要体现在以下几个方面:
导致企业资产的减值和资产结构变化。随着目前各国生态环境管制越来越严格,企业生产经营的主要资产发生减值,由于环境保护因素的存在导致企业生产经营的主要资产发生减值,进而导致企业资产结构的变化。
负债的变化。只要企业的生产经营活动对生态环境造成了不良的影响,企业就要为此承担补偿性的责任,从而形成真实的确定性负债或者是或有负债。
影响企业的经营成果。主要从收益和支出两个方面产生影响,对于环境收益方面,企业通过治理环境,可以获得直接或间接的经济收益,例如:根据税法有关规定利用三废生产产品享受对流转税、所得税等税种减免从而增加了税后净收益;还可以提升企业在社会公众中的形象,为企业积累社会资本。对于环境支出方面,主要有两类:一类是根据我国现行有关法规,企业对生产经营活动造成的生态环境损害及污染后的某种支出作为赔付和补偿;另一类是从预防为主的原则出发,要求企业在生产经营过程中采取积极措施,在污染发生前或之中进行主动的治理所发生的支出。
既然花费在环境上的支出构成了企业成本的一部分,从战略角度出发就应该把其纳入成本管理体系中来。本文将从企业价值链的作业环节进行环境成本的控制研究。
2.2基于战略管理体系的环境成本
2.2.1环境成本的环节
我们把战略成本管理活动看作是一种实践活动,在这一活动中有四个基本要素,即战略成本管理的主体(战略成本管理者)、客体(企业成本和环境)、目标和方法。成本和环境的存在与变化对战略成本管理者采用的方法也会产生影响,管理者往往通过创新、调整和重新选择方法来适应和驱动环境的变化。
在战略成本管理体系下,价值链上各项作业的相关环境成本的描述见表1。
表1战略管理体系的环境成本表
价值链作业环境成本举例
材料采购获取资源的环境成本获取原料产生的环境成本、
采购环境材料的追加成本等
产品研发降低污染和改善环境的研究与开发支出发生的与环保有关的设计费用
生产制造生产中的环境成本购置环保设施的支出、实施清洁生产的环境保护支出
市场营销销售、流通、消费
过程中的环境成本产品流通过程中的环保包装支出、消费过程中产生污染的治理支出等
售后服务再生循环的环境成本再生循环项目投资及运营费用
首先,是产品的设计阶段,战略成本管理注重产品研发阶段资源的投入,防止过剩设计和无效设计,增强企业新产品开发能力。除此之外我们还应考虑产品生产对环境的影响,尽可能采用资源消耗少、材料及包装无害化、废弃物回收利用化的设计思路,综合利用资源,使企业向环境排放的废弃物大大减少,降低日后的排污费用和环境治理成本。生态设计的步骤是:①详细地研究和描述所需要的服务;②寻求满足服务和需求的多种方法;③对所提出的方法进行对比评估,并选择对环境影响最少,可实现大规模生产,具有生态兼容性的产品;④执行被选中的优化方案。[2] 其次,是材料的采购阶段,战略成本管理不仅考虑采购价格,而且还考虑与质量、信誉和送货等有关的成本,要求采购人员要综合各方面的总成本对供应商作出选择。因此,从环境角度出发应优先购买绿色环保型材料;生产阶段注重资源的回收利用、能源的节约以及污染物的有效抑减;流通阶段保持物流的环保;使用和消费阶段采取措施降解废弃物;最后,企业可以通过环境成本管理谋求环保效果和效益的最优化,提高企业的绿色知名度,这样有利于企业的持续发展,增强核心竞争力。
2.2.2企业环境成本控制的保障
企业实施环境成本控制不仅要求研发阶段的生态设计、原料选定阶段的绿色采购、生产阶段的清洁生产、销售过程中的环保包装、绿色运输、废弃物回收中的废物再利用等,还需要制度、规范的制度保障,本文从三个方面加以研究:
(1)建立健全环境法律法规体系,这是推行企业环境会计实施的基础。通过制定环境会计准则、指南、制度、标准等有关法规,使企业更加明确自身在环境保护和可持续发展方面的社会责任及其评价标准,明确企业环境会计披露和报告方面的责任和义务,促使企业实施企业环境会计。
(2)加强政府的指导监督,这是促进企业环境会计实施的外部动力。政府的指导监督是多方面的,包括及时研究环境会计中出现的新问题、主导编制有关法规、督促相关专业协会发挥作用、监管企业环境成本等信息的披露和发布。
(3)促进第三方审计的实施。这是保障企业环境会计信息公正、客观、真实披露和发布的重要举措。要明确企业环境会计报告的审计标准,统一由会计事务所或独立的环境监督机关对企业环境报告及相关的环境会计信息进行审计。
参考文献
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Research of enterprise environmental cost under
the angle of strategic cost management
Zhao xiaohong
Abstract:This article researches on enterprise environmental cost under the angle of strategic cost management, including its connotation, influence, confirmation, control and implementation guarantee. Integrating environmental cost with cost accounting system, we analysis the process cost in entire enterprise value chain ranging from purchasing raw material to the post-sale service. Enterprise can obtain correct message about environmental cost and seek the opportunity to reduce total cost by this method. Finally it is helpful for the enterprise to do correct decision-making, improve enterprise’s environmental relations, and realize enterprise’s sustainable development.
企业成本控制战略 篇12
一、矿业企业成本管理的影响因素
矿业企业与国民经济其他工业不同, 其成本受资源禀赋、社区因素、安全环保因素、闭矿弃置成本等方面因素影响。
(一) 资源禀赋
1. 矿山地理位置。 矿山企业不能自由选择矿址, 所以往往因为矿产资源所在地条件的限制, 造成建设、交通、动力、生活、运输等诸多方面的不便, 从而使建设施工工程量加大, 投资增多, 建设周期增长。
2. 资源的储量和品位。 矿产资源都有一定的数量, 其资源储量的多少、品位的高低决定了一座矿山的服务年限, 相同的投入, 服务年限短的矿山其每年的折旧摊销成本就远远大于服务年限长的矿山。
3. 矿产资源的赋存条件。 矿产资源的赋存条件指矿床的埋藏条件和地形条件, 有的矿床规模很大, 埋藏较浅, 适用露天开采, 其基建期短, 见效快, 开采空间大, 劳动生产率高, 开采成本低。 一般来讲, 露天开采比地下开采开采成本降低20%-30%。 但是, 露天开采对地表环境破坏大, 对环境治理的成本高。 当露天开采成本高于地下开采成本时应采用地下开采, 尤其是对埋藏较深的矿床, 一般只适用地下开采。
(二) 社区影响
1. 外部法律环境。 矿山当地外部法律环境对矿产资源开采是友好还是苛刻, 企业税务环境中税负的高低, 当地政府对矿山支持的力度的大小, 对一座矿山而言, 其中的生产运营成本和风险不可估量。
2. 矿山所在地社区环境。当地村民或部落对矿山开采的态度, 当地政府对村民或部落管控的有效程度, 将影响矿山征地成本、拆迁成本, 运营成本。 在“走出去”过程中, 我国一些企业购买国外的矿山, 因当地部落的阻挠, 造成矿山几年都无法基建更谈不当开采的案例不少, 给企业造成巨大的损失。
(三) 安全环保因素
矿山生产过程中, 对自然环境都会造成影响, 相对其他作业, 矿业对环境破坏和为保护环境而支付的成本更大, 近几年国家对安全环保要求逐步提高, 对违反国家安全环保法律法规破坏生态的处罚越来越严厉, 促使矿业企业不断加大安全环保方面的投入, 加大矿业的进入门槛和运营成本。
(四) 采矿方法
由于矿产资源赋存条件多样, 矿山开采的方法和工艺也会随着矿床的变化和采矿工作的推进而变化。比如地下采矿中空场采矿法, 其生产效率高, 生产成本低;而充填采矿法, 边回采边充填, 其开采成本高;不同采矿方法的选择, 对矿业企业的成本也产生重大影响。
(五) 弃置成本
矿山在矿产资源开采完毕进行闭矿时, 受环境保护等法律法规的约束, 有时还受所在地利益相关方达成协议的约束, 例如在废弃时必须拆除、清理设施, 恢复生态环境等, 其弃置成本将成为矿业企业一项重要的成本支出。
二、矿业企业成本管理存在的不足
虽然矿业企业成本有以上的不同特性, 但从目前来看, 矿业企业成本管理中仍然存在以下不足。
(一) 缺乏战略成本管理意识
广义上讲, 成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲, 企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响, 要求企业的成本管理与企业的战略目标相一致, 提高成本效益水平获得竞争优势。 许多矿业企业未充分分析企业竞争所面临的环境及其给企业成本管理带来的影响, 未从战略视角看待企业的成本管理, 制定的成本管理制度及措施与企业的战略并不相符, 不利于企业战略目标的实现。
(二) 缺乏产业价值链研究, 局限内部成本管理
很多企业未充分认识到现代矿业企业不再是传统意义上的产品生产、经营单位, 而是由一系列作业活动所构成的经营系统, 是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合, 未充分对企业内外部价值链进行分析, 未充分识别自身具有成本优势的作业及活动, 未识别企业价值链中不具备竞争优势的作业活动, 无法有效降低企业总成本。
(三) 缺乏系统性的成本管理, 局限于日常生产经营成本管理
大多矿业企业还停留在将成本管理重点放在矿石的采掘, 矿产品的选矿加工等产品制造环节的传统成本管理中, 但是, 制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化, 一个矿业企业一旦建设完成, 其主要的采矿系统和选矿系统固化成本就已经确定, 后续虽然通过传统的成本管理及日常生产经营管理可以适当的降低成本, 但通过经营性成本控制, 只能降低少部分的非固化成本, 成本降低幅度有限, 难以实现真正有效的成本管理。
(四) 缺乏技术创新, 局限于现有技术条件或模式
采矿业虽然是个古老的行业, 但是从几千年前的铁镐采掘到今天的现代化采拙, 其采矿技术一直在进步之中, 如果不注重采矿设备的机械化、大型化、信息化、自动化, 还停留在人海战术的采矿方法中, 巨大的人工成本、安全成本, 低效的产出, 采矿成本一定不可能有大幅度的降低, 同样, 选矿设备选矿技术日新月异, 大型化智能化是其趋势, 但是现在不少矿业企业仍局限于现有技术条件或模式下进行成本规划和管控。
(五) 忽略无形成本管理, 局限于有形成本的管理
很多矿业企业只关注看得见的成本, 比如原材料、人工工资、燃料、动力等有形成本, 在有限的有形成本中拼命挤 “水分”, 但是对大量关乎企业生命的无形成本如采矿损失率、采矿贫化率、选矿回收率、设备运转率、劳动生产率等疏于管理, 事实上有时回收率提高一个百分比, 产生的效益就可能几千万元, 而一个矿业企业如果只通过传统的有形成本控制很难做到一次性降本几千万元。
( 六) 缺乏有效的成本管理考核激励机制
成本管理是一个全员全过程的管控过程, 在现实中, 大多企业只对生产经营部门进行较严格的成本控制和考核, 对非生产经营部门如基建部门、投资部门没有纳入严格的考核体系中来, 或者对部门有考核但可能对个人的考核如部门一把手的考核没有纳入严格的考核体系中来, 或者考核奖罚不痛不痒, 缺乏有效的成本管理考核激励机制, 不利于调动所有员工成本管控的积极性和热情。
三、战略成本管理视角下矿业企业成本管理的改进措施
(一) 树立战略成本管理意识
企业战略是企业为了实现长期的生存和发展, 在综合分析企业内外部环境和条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划, 矿业企业要想战略目标能够实现, 必须树立战略成本管理意识, 成本管理必须紧紧围绕企业的战略目标来进行, 通过对成本结构成本行为的全面了解、控制和改善, 拓宽成本管理的空间和时间, 把成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部, 从基于日常经营控制延伸至基于长期的战略管理层面, 从而寻求长久的成本优势。在目前矿业寒冬的背景下, 一部分矿业企业必须在此不利情况下求生存, 就须用战略的眼光看待眼前的成本与长远的成本, 可以利用现在不利的时机进行技术升级和改造, 利用不利时机对市场上技术成熟的人才进行招聘和挖掘, 而对另一部分有实力的矿业企业, 在目前国际矿业市场严重低估的前提下, 实行国际化并购, 从战略成本管理的角度, 一定要结合矿业企业成本特点, 对拟收购矿山的资源禀赋、 社区环境做好并购前的尽职调查, 必要时可以聘请国际著名的矿业中介, 以充分降低可能的巨大投资风险。
(二) 加强非弹性成本管理
非弹性成本是与弹性成本相对而言的, 在成本管理实践中, 成本总与资源消耗相关, 成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源为弹性资源, 如用于设备运转而消耗的动力、生产铁精矿而消耗的铁矿石和直接人工, 弹性成本大多数属于直接成本。而非弹性成本对应的是与产能相关的资源, 它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源, 这些资源决定了企业的生产可能性边界。如矿业企业的机器设备和房屋建筑物。 因此, 从战略成本角度, 如果不能合理的进行事前规划, 就容易产生因产能过剩而形成资源浪费, 也可能因产能不足而影响日后的生产经营。此部分资源一旦确定后, 事后很难改变, 因此, 作为矿业企业, 应加强非弹性成本管理, 比如在资源勘探阶段、矿山设计阶段、矿山基建期阶段, 对勘探钻孔设计、矿山建设设计、设备的选型、矿山采矿的开采方式、提升方式、尾矿库的选址、开拓系统的布置等等在设计、审查、审批前, 一定要召集专业技术人员必要时外请专家进行认真的研究、讨论、分析, 以使其更加合理、科学, 节约投资、降低非弹性成本。
(三) 树立全局观念, 加强无形成本管理
产品成本在不同的作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系, 所以对成本管理应有全局观念, 应从成本结构的动态关系上系统分析、控制产品成本, 从静态管理向动态管理转变, 矿业企业生产中, 成本占比最大的是采矿成本, 这就要求矿业企业, 高度关注采矿方法的选用, 关注采矿的损失率、 贫化率, 提高出矿效率和能力, 采出的矿石, 在选矿阶段, 加强选矿回收率的提高, 加强对矿石中有益元素的回收利用, 尽可能做到“吃干榨尽”, 同时降低有害元素或其他杂质, 提高产品品质, 虽然可能会增加选矿药剂或成本, 但是从全局来看, 有益元素的综合利用, 有害杂质的有效去除, 提高回收率带来产量的提升, 取得的效益一定远大于成本的付出。
( 四) 以价值链分析关注企业内外部上下游关联方对成本的影响
矿业企业应通过对企业内外部价值链分析找出对企业成本影响的重大因素或关键环节, 识别降低成本的机会, 例如通过对企业内外部价值链分析, 可以发现矿业企业普遍运输数量大距离远, 运输成本可能是企业一项大的成本支出, 可以通过与运输公司运输线路优化, 与石油公司战略组合降低油价等措施降低成本;通过主动对社区适当的社会责任投入, 降低社区对矿山企业各种不合理的要求; 通过适度的安全环保投入, 取得社会公众的理解和支持, 防止重大安全环保事矿的发生, 最大限度的保护企业, 并会尽可能的减少企业的弃置成本。
(五) 建立完善的成本管理制度和体系
现代矿业企业成本管理不仅需要管理层的重视, 更需要全员全过程, 事前、事中、事后的成本控制和管理, 这就需要建立完善的成本管理制度和体系。 成本预算管理是成本管理的重要方法, 加强预算制定明确准确的成本控制目标是日常生产经营中成本管理的第一步; 建立各层级的成本管控目标, 调动一切可动用力量才能做好战略成本管理;内部监督审计部门的监督;加大信息技术的应用和资源共享; 与质量管理、投资管理、基建管理、人力资源管理、物资管理等制度实现无缝对接; 建立严格的责任追究和绩效考核制度等等, 都将有助于矿业企业从企业内部加强成本管控。
(六) 建立严格的成本管理考核体制
有效的激励评价有助于目标的实现, 建立严格的成本管理考核体制, 加大成本管控的奖惩力度, 是实现战略成本管理的保证。 矿权并购前期尽职调查的责任追究;基建工程的终身负责制; 生产过程中严格的成本绩效考核制度;对矿山设计、建设中在保证质量安全环保条件下的优化节约奖励; 加大对单位及部门一把手成本考核的奖罚力度等奖惩制度的设立, 形成人人身上有考核、 事事部门有考核的成本考核体制, 以推动战略成本管理的执行。
(七) 塑造战略成本管理的企业文化
战略成本意识的建立和提高有赖于矿业企业领导的以身作则和提倡, 有赖于员工素质的提高, 成本管理的长期性和动态性, 需要持之以恒, 这就需要靠企业战略成本文化的建设和推动, 需要加强宣传和学习, 把战略成本思想宣贯到每位员工, 形成各级部门、每位员工的自觉行为, 形成全员全过程主动参与和控制。
参考文献