企业战略成本管理

企业战略成本管理（共12篇）

企业战略成本管理 篇1

一、战略成本管理的内涵

战略成本管理是战略管理和成本管理相结合的产物, 它是战略管理活动的重要组成部分。尽管在理论界, 对于战略成本管理的定义尚存不同看法, 但要对战略成本管理的内涵进行界定, 一般需要考虑以下几个方面:首先, 战略成本管理是站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行的分析和管理, 它服从于取得整体竞争优势的总目标;其次, 战略成本管理重视财务信息和非财务信息的结合, 更加注重企业内外部信息的整合;再次, 战略成本管理注重建立完整的战略成本会计的信息监控与业绩考评体系, 为成本的持续降低创造良好的环境。本文认为战略成本管理的内涵应表述为:以企业价值最大化为最终目标, 管理会计人员运用专门的方法, 提供企业在整个生命周期中与价值增值有关的成本信息, 帮助管理者构建企业的总体战略, 创造长久的竞争优势。

二、战略成本管理的特点

(一) 外向性。

战略成本管理原则认为, 应当重视企业外部环境的影响, 注重行业价值链和竞争对手价值链的分析, 把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲, 成本动因可能影响价值链各个环节, 包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化, 可能在价值链的前端或后端创造价值, 因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所, 战略成本管理会计将管理会计视野拓展, 以有助于面对新的挑战。

(二) 全局性。

战略成本管理能够做到全方位的管理成本, 一方面, 它实现了成本管理实施范围上的跨越, 不再局限于产品生产阶段。同时也关注产品生命周期中的其他阶段, 将来自供应商、顾客方面的成本纳入成本管理的视野;另一方面, 战略成本管理将目光更多地投向企业的外部竞争环境, 不仅要收集自身的成本信息, 更重要的是要收集竞争者的信息, 从而做出较为科学合理的成本决策。

(三) 长期性。

战略成本管理着眼点放在企业未来的发展, 其目的不仅在于如何降低产品成本, 更主要的是关注如何使企业获得长远的经济利益并保持长期竞争优势。显然, 战略成本管理更具有前瞻性, 能够更好地服务于企业的长期经营目标。现代企业非常重视自身健康地可持续发展, 因此, 新时期的战略管理会计必须超越单一的期间界限, 着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向。

(四) 竞争性。

战略成本管理适应了现代管理形式的需要, 跨越单一的会计期间, 为企业科学合理的经营决策的制定提供相关的成本信息。战略成本管理不是以降低成本为根本目标, 而是服从于企业为获得长远的竞争优势采取的经营策略, 以培育、发展和提高企业的可持续性竞争优势为重点, 采取与企业竞争策略相配合, 与企业发展阶段相适应的成本管理制度, 使企业能在激烈的市场竞争中取胜。

(五) 动态性。

一般系统论认为, 系统不是一成不变的, 企业的发展一般要经过初创期, 成长期、成熟期和衰退期这几个阶段, 战略成本管理针对企业不同的发展阶段必然要制定与其相匹配的战略目标, 采取特定的战略决策战略成本管理具有的这种动态性使得企业成本管理工作更能适应环境变化, 比传统的成本管理前进了一大步。

(六) 整体性。

战略成本管理要从整体上把握其过程, 既要合理制定战略目标, 又要求企业管理的各个环节密切合作, 以保证目标实现。企业管理必须以企业管理的整体目标为最高目标, 协调各部门运作, 减少内部职能失调, 以从整体上分析和评价企业的战略管理活动。

三、战略成本管理的基本方法

(一) 价值链分析。

价值链是一种战略性的分析工具, 是确定设计、生产、营销发货、产品后续服务过程中的各项独立的活动、业务流程, 以及揭示公司内部开展的各项控制和管理活动及其所发挥的功能等所产生的成本的重要工具。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势, 发挥成本优势具有重要的作用。

(二) 战略定位分析。

战略定位分析就是企业通过战略环境分析, 确定在其赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者, 从而明确成本管理的方向, 建立与企业战略相适应的成本管理战略。企业战略定位分析一般包括行业战略定位分析, 市场战略定位分析和产品战略定位分析。

(三) 生命周期成本法。

任何产品都可以明显的划分为产品投放期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品设计阶段, 企业只有投入而没有收入。随着产品的问世和后期的宣传, 市场接受程度的提高, 单位利润也会随之迅速上升, 而过了成熟期, 加之市场竞争的, 单位利润开始出现慢慢下降的趋势, 最后直到退出市场。在不同的阶段, 企业会面临着不同的挑战和机遇。

(四) 成本动因分析。

成本动因是指成本的驱动因素, 成本动因分析在广义上既包括战术层面的作业成本动因分析, 又包括战略层面的成本动因分析, 但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因, 因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最优化而降低价值链的总成本。

(五) 作业成本法。

作业成本法在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象, 可将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间, 以成本动因为依据准确分配和归集成本, 以增加用户价值为目标识别和处理非增值作业。就我国目前来看, 作业成本法的使用链条过短, 尚需对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析。

(六) SWOT分析法。

SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会 (Opportunities) 、威胁 (Threats) , 优势 (Stre ngths) 、劣势 (Weaknesses) 四个方面的情况结合起来进行分析, 以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略方法。SWOT分析的真正价值就在于:判断每一方面的内容反映了公司所处的是何种形式条件, 并思考应该采取哪些行为措施, 包括评价优势、劣势、机会和威胁, 并做出有关问题的结论。

以上所列的方法是战略成本管理的常用方法, 除此之外, 还有目标成本规划法、成本领先战略与关键活动的成本标杆学习法等。在实际生产中往往是几种方法的综合运用。企业应根据外部资源和内部资源的利用状况, 因地制宜, 选择适合自己的方法。

四、完善企业战略成本管理的建议

(一) 正确认识战略成本管理观念

从企业管理层到基层全体员工思想上都要认识到战略成本管理的重要性, 这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法, 对企业的全体人员特别是管理人员培训战略成本管理理念, 让他们理解接受新的观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 积极参与实施, 从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

(二) 引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构

一方面信息技术使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效, 如由于技术的使用, 可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略本管理所需的大量信息随时进行分析处理。另外, 企业应顺应组织形式扁平的趋势, 注重沟通和合作, 并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计, 组建动态的项目团队, 以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

(三) 完善战略成本管理的信息技术支持系统

战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大, 而且需要随时随地进行分析处理, 这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术, 建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中, 企业必须拓展信息来源渠道, 运用先进的信息技术, 通过高效的计算机管理系统及互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

战略成本管理思想的内涵相当丰富, 随着时代的发展和社会经济环境的变化, 实施战略成本管理是必然趋势, 也是一项复杂的系统工作。因此, 现代企业应该以市场需求为导向, 推动成本管理的发展, 不但将对我国现代化企业成本管理的建立和国有企业改革的成功起到积极的作用, 而且对促进我国整个的国民经济发展起到非常重要的作用。

参考文献

[1]、甘永生, 战略管理会计基本内容体系构建初探, 会计之友, 2004年第9期

[2]、赵志、荣海军、李良成, 创造竞争优势的新工具--战略成本管理, 沿海企业与科技, 2006年第8期

[3]、王重人、罗亮, 浅析战略成本管理, 价值工程, 2007年6期

[4]、罗双杰、张金峰, 浅谈战略成本管理会计, 经济技术协作信息, 2008年第3期

企业战略成本管理 篇2

摘要：新兴产业是新兴科技和金融、工业、商业的深度融合，既代表着科技创新的方向，也代表着产业发展的方向，在科技革新力量的推动下，一批批新兴产业在战胜重大经济危机的过程中孕育和成长，成为新的经济增长点。然而传统的成本管理模式显然已经不能适应新兴产业企业对成本管理的要求，探讨战略成本管理在新兴产业中适用性。

关键词：新兴产业;战略成本管理;产品生命周期;风险管理

战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。根据战略性新兴产业的特征，立足我国国情和科技、产业基础，现阶段重点培育和发展节能环保、新一代信息技术、生物、高端装备制造、新能源、新材料、新能源汽车等产业。

1、新兴产业的特征

1.1战略性

迈克尔・波特从企业战略制定的角度认为，“新兴产业是新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术创新、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或其他经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平”.新兴产业的战略性表现在以下几个方面：首先，新兴产业具有巨大的市场发展空间，高速增长，与其他产业关联度大，能够带动经济发展，具有重大的带动作用，是未来的支柱产业。第二，新兴产业代表科技发展的前沿，资源能耗低，符合低碳、环保的先进理念。第三，新兴产业综合效益好，能够提供大量的就业机会，对人民生活产生重大的影响。第四，新兴产业的发展决定着未来国家的.竞争优势。对于中国等发展中国家而言，还是实现赶超的重要机遇和推动产业转型和升级的重要途径。

1.2产品科技含量高，自主创新能力强

产业核心技术的突破是一个长期复杂的过程，需要其他众多的技术相配合、支持，还要求相关配套技术也要有重要的突破性进展。现代经济的价值正在转向服务行业和知识密集型行业，同时信息技术和信息产业飞速发展。知识经济与旧的产业经济的根本区别在于从对有形的、物质的资源的依赖转向对无形的、智力资源的依赖，人才、知识和信息等智力资源成为资源配置第一要素，物质资本的重要性下降，研发设计而非生产成为价值链的关键环节。现阶段重点培育和发展的七大新兴产业就是这类自主创新能力强，产品科技含量高的产业。

1.3高成长性、高回报率、高风险

新兴产业独有的特点之一是发展的探索性和不确定性，技术往往具有很强的颠覆性。如手机等电子产品，这类产品和技术平均几个月就更新一次，新产品刚上市，下一代产品已经实验成功并准备登场。产品和技术的较高的更新率，成长性很强，回报率也很高，但同时使得新兴产业的风险巨大。新兴产业的技术和产品的更新速度之快是前所未有的，新旧技术的一次更替过程，可能就是旧生产线甚至整个产业链被淘汰，迫使有的项目刚上马不久就面临被淘汰或升级改造的压力，造成社会财富的巨大浪费。

2、新兴产业的企业成本管理需要考虑的问题

2.1成本管理与战略相结合

新兴产业要求对科学技术的发展和‘市场外部环境的变化反映灵敏，制定有效的战略以帮助应对多变的外部环境，制定有效的战略以帮助企业应对多变的外部环境，增强企业适应性。企业要以长远、发展的眼光来看问题，根据内外环境的变化以及所采取的竞争战略来设计成本管理模式。传统成本管理却仅注重本企业生产成本的降低，与企业战略联系不够紧密，不利于企业战略的调整，会产生为降低成本而偏离战略的现象。因此，成本管理要服务于企业的发展战略，而不能一味追求低成本。

2.2成本管理考虑产品生命周期特点

新兴产业具有高成长性的特点，其产品更新换代快，正确计算产品成本，需要很大程度上考虑产品生命周期成本，而且其产品生命周期短，计算和评价产品生命周期成本的可操作性强。按照传统成本会计计算出来的产品成本，难以正确评价产品在整个生命周期全过程的经济效益，无法为决策提供准确、及时的信息，误导产品成本信息，不利于企业谋求竞争优势。

2.3成本管理的全面性和外向性

成本发生在产品的各个环节，包括供应商管理、采购、研发设计、生产、制造、销售、物流以及顾客服务。由于新兴产业内各个企业产品价值的相关性强，因而要求每个环节必须紧密地衔接，做好各个环节的有机协调，确立产品在整个生命周期中的成本，从而对成本链进行优化。同时，新兴产业内企业成本管理的范围不应仅限于企业内部的生产经营活动，应树立全局观念，将其置身于产业链中来进行统筹规划。企业在进行成本管理时，要注重内部核心能力和外部资源能力的整合，并和产业链上下游企业保持良好合作。

2.4成本管理要考虑风险

对新兴产业规划时，必须对其巨大的风险保持清醒的认识，防范盲目投资冲动带来的经济损失。最典型的例子是手机、电脑芯片，平均几个月产品技术更新一次，新产品刚上市，下代产品又实验成功并即将上场，而上代的产品就会逐渐被淘汰出局。这样在核算产品成本时，不可避免的要考虑风险。

3、在新兴产业的企业中推行战略成本管理

3.1战略成本动因分析

战略成本动因分析是指从战略上对企业的成本产生影响的因素的分析，与传统成本分析的狭隘的少量的因素不同，战略成本动因分析与战略结合，以更宽广的方式来分析成本动因。战略性成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因具体表现为规模经济、整合程度、地理位置和技术等，反映了组织结构、投资决策和企业的经营杠杆。它们与企业战略定位和经济结构密切相关，其发生与数量取决于企业的战略选择。因此结构性动因是一个最优选择的问题，选择意味着配置优化，但投入与业绩没有必然联系，并不是投人越大越好，成本管理应该立足于适当的投入配置。

执行性成本动因具体表现为生产效率、全面质量管理以及员工管理等，反映了战略执行的有效性。执行性动因分析是在已有选择的基础上进行强化，以改善业绩，完善制度及改善制度实施的效率。

3.2价值链分析

通过价值链分析可以有效控制成本，提高差异，有助于企业突出竞争优势。价值链包括供应商价值链、企业内部价值链、渠道价值链和客户价值链等。新兴产业对价值链进行分析，首先，可以了解价值系统中上下游企业以及竞争对手的成本构成和利润分享情况，帮助企业确定自身价值链。然后，可以寻求与上下游企业的协同效应，甚至与竞争对手建立战略联盟的可能性。最后，通过自身价值链分析，找出价值链上下增值的作业，通过控制成本动因和重构内部价值链寻求改进的途径。

3.3产品生命周期分析

产品生命周期成本，是指以产品生命周期为会计期间，计算产品生命周期内所有的成本，包括研发成本、设计成本、生产制造成本、销售成本和售后服务成本。新兴产业企业对于产品生命周期成本管理的需求很大，这是因为新兴产业企业的产品更新换代快、生命周期短，在核算与管理上具有现实可操性。产品生命周期成本管理为新兴产业企业的成本管理提供了一个全新的视角，使新兴产业能够正确识别企业成本管理的重点并对其实施有效管理和控制。因此，必须将产品生命周期管理贯穿于新兴产业企业成本管理的整个流程。从整个产品生命周期的总成本角度进行成本控制，并针对产品生命周期的不同阶段采取不同的成本管理策略。

3.4成本风险管理

任何企业进行成本管理活动时都会面临不同程度的风险。成本的不确定性会带来经济结果的不确定性。新兴产业除了要应对本地要素价格变动带来的风险外，还可能收到相关联企业风险的影响。从成本风险管理的视角对新兴产业内企业战略成本管理十分有必要。为此，企业可以通过选择正确的合作伙伴，通过良好的沟通，协调好各方利益等方式来降低风险，提高成本和利润的稳定性。

参考文献：

[1]刘海生，战略成本管理研究[J],会计之友，,(1)

关于企业战略成本管理的探讨 篇3

1.1基本方法

1.1.1价值链分析

（1）行业价值链分析。每一个行业中，企业本身即位于这一行业价值链的某个阶段。

（2）企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。

（3）竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分折比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。

1.1.2战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。较著名的有波士顿发展矩阵，是由美国波士顿咨询公司设计发明的。对处于不同象限的产品采取不同的市场战略。如某企业某一产品属于问题类产品。即具有高市场增长率和低市场占有率，则说明该产品右极大的市场潜力，企业应采取建立战略。

1.1.3成本动因分析

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项铲值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括规模、范围、经验、技术、多样性。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。

1.2具体方法

1.2.1作业成本法

作业成本法是一种基于产品或服务对作业的消耗而导致资源消耗，从而将成本分配至产品或服务中去的成本核算方法。它的基本理念是“作业耗费资源，产品或眼务耗费作业”，目标在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中去。

1.2.2目标成本法

目标成本法是指在新产品开发设计过程中，为实现目标利润必须达成的成本目标值，而且这个目标值是生命周期成本下的最低容许值。也就是说，成本是事先限定好的，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范围，这意味着企业把成本思考的立是点从传统的生产现场转移到了产品的研发与设计阶段。目标成本法体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动，它是一种降低产品成本的有效方法。

1.2.3全面质量管理

作为执行性动因的全面质量管理是为了保证和提高产品质量，运用一整套管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动。具体地说，就是组织企业全体员工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制、生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。

2.战略成本管理的应用策略

2.1实行全员参与的成本管理

实施战略成本管理，必须强化成本管理意识和成本管理观念。企业可以通过多种途径、多种方法使各层次的管理者和会计人员认识到战略成本管理的重要性，尤其应重视企业的高层管理人员和会计人员的培训，战略成本管理的有效实行不能仅靠基层部门的节能降耗，更重要的是依靠高层管理人员的高瞻远瞩。不仅企业的每一位员工都应具备强烈的成本意识和高度的责任心，而且部门之间和企业员工之间更要有团队意识和竭诚合作精神，加之适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，并确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

2.2实行全方位全过程的成本管理

企业成本管理的内容和范围不应只局限于生产领域，在设计阶段乃至开发策划阶段，即在事物的最初始点开始实行充分透彻的分析，以避免后面制造过程中大量无效的作业耗费无谓的成本。现代企业的成本管理应包括影响成本变化的各个环节，并渗透到企业的预测、决策、技术、销售等各领域，即实行全方位全过程的成本管理。现代企业的成本管理应逐步向系统性、全面性方向发展，成本管理应随着市场经济发展，企业外部环境变化而发展变化，以不断增强企业的成本竞争优势。

2.3完善战略成本管理技术支持体系

实施战略成本管理还需要有良好的技术体系来支持。根据我国企业目前存在的技术力量薄弱、信息化程度较低等问题，要使战略成本管理更快地应用到企业中，可以从生产技术与信息技术方面加强战略成本管理技术体系。在生产技术上，以运用即时生产系统作为全面实施战略成本管理的前提条件；在信息技术上，通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集经营活动所需要的市场需求信息、资源信息、交易信息、人才信息和竞争对手信息，形成企业战略成本管理平台，保证战略成本管理的顺利实施。

2.4建立战略成本管理绩效评价体系

为了保证战略成本管理实施的有效性，需要有与之相配套的绩效评价体系。战略成本管理绩效评价要以战略成本计划目标水平和控制标准为依据，采用财务与非财务指标相结合的方法，对定期或不定期产生的短期成果进行业绩评价，考察其目标完成程度，对结果进行差异分析，并制定有效的解决方案。绩效评价要以发现问题为突破口，通过评价来发现成本管理中出现的问题；要以落实责任主体的管理责任为中心，确认成本执行结果的原因、落实管理主体的责任，进行奖惩。

总结

我国企业成本管理引入战略管理思想，变传统的被动式成本管理为主动的战略成本管理，为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，有实力的大型企业应推行战略成本管理，引进、吸收和创新战略成本管理的方法。虽然我国企业全面实施战略成本管理的环境还不夠成熟，然而，这并不妨碍战略管理思想的运用。期待着战略成本管理能够给我国企业创造更大的价值，更希望它的适用范围更加宽广。

企业战略成本管理初探 篇4

关键词：民营企业,企业管理,战略成本管理

经过改革开放20多年的风雨洗礼,一大批上规模、上档次的民营企业迅速崛起,成为国民经济的主力军。综观这些企业的成功之路,除了得益于国家政策的有力扶持和体制的先发优势外,企业本身善于研究、制定企业发展战略,实行企业战略管理也是一个重要的内在因素。这些企业的成功实践表明,在开展企业发展战略管理中关键要突出抓好战略成本管理。战略成本管理是当今管理创新中的一个亮点。然而,应当看到,当前大多数民营企业的成本管理还是传统型、短期型和战术型的,很难适应社会经济和全球经济发展的需要。因此,认真抓好企业战略成本管理,已成为当前民营企业管理创新的一项迫切任务。

一、战略成本管理的意义

战略成本管理与企业战略发展管理有着紧密联系,它着眼于企业长期的成本发展战略,并围绕企业的总体发展战略,进行全面的成本管理。战略成本管理是企业发展的全局谋略在成本领域中的应用和发展。当前,企业经营者面临着三大挑战:一是在社会需求结构由“数量型”转向“质量型”的经济环境下,企业以知识经济为核心,高科技含量的新兴工业迅速崛起,为求生存与发展,经营创新层出不穷,高收益与高风险并存,企业经营管理,尤其是成本管理面临新的机遇和挑战。二是随着经济全球化及各国资本市场的开放,企业跨国经营日趋活跃。企业以国际市场高科技产品生产成本作为自我生产服务的参照体系,要获得成本优势,步伐更艰难,竞争更激烈。三是面对国际化众多经营高手,企业的经营者必须要有胜人一筹、棋高一招、领先一步的决策眼光、经营思路和高超的管理能力,否则就难以取胜,更难以立足。为此,着手掌握经营战略管理的方法,以保持企业持久的竞争优势,显得特别重要。

二、战略成本管理的观念

战略成本管理的特点之一,就是时空观、运动观和总体观超越了一个会计期间局限的长远目标,谋求在时空变幻中确定最佳的竞争成本,取得最佳的经济效益。它从动态角度把握静态,在注重短期利益的同时,更注重长期的竞争优势,采用技术与经济最佳结合法,从多方面寻求价值与功能的最佳结合点,保持企业成本领先的竞争地位;与此同时,它还全面地考虑各种潜在的因素,分析各种机会成本,以增加企业产品生存的期望值,提高企业长久盈利的可靠性。换言之,战略成本管理是通过企业战略层面与制造层面,将企业成本的有形因素和无形因素结合起来进行分析,全方位、多角度、深层次、长期完整地开展成本管理活动的全新理念。

三、战略成本管理的内容与方法

战略成本管理是在传统的成本管理、成本目标管理基础上进行的延伸和扩展,内容相当丰富。战略成本管理类别可分为:战略预测成本、战略制造成本、战略实施成本、战略控制成本和战略转移成本。按管理内容分,主要有:战略成本分析法、成本目标法和产品生命周期成本法等。其中战略成本分析法,包括企业产品价值链分析、成本动因分析和竞争优势分析等。而成本目标法的具体运作内容是:其一,以竞争者的商品销售价作为模拟研制新产品的上限售价;其二,开展市场调研,预测售量和测定利润目标;其三,将预售额减去利润目标、预售期间费用(三费一税),即为产品成本目标;其四,按照成本目标,以价值工程法去研究产品结构耗费和服务成本,进而确定产品款式、生产工艺;其五,设计产品功能品质、价值和使用价值;其六,在上述各程序下拟订产品成本目标。至于产品生命周期成本法则是指生产者从产品研发开始,至消费者使用时为止整个产品生命周期内发生的所有相关费用成本。包括生产者研究开发、设计、试制、生产、销售和为消费者进行售后服务及维修所发生的成本等。并在周期中随时将预期成本和实际成本加以比较,扩大成本控制范围,选择成本控制对象、时机,使之达到最佳的成本状态。

四、战略成本管理的对象

战略成本管理是以市场环境和竞争对手的价值链为对象,结合自身的价值链,从成本动因出发,实施成本管理。现代企业经营活动与其所处的市场环境有着密切的关系,而市场环境又与全球或地区的政治、社会、经济、技术、资源和环保等环境因素互相渗透、互相影响,并越来越具有快速性和多变性。经营者的战略目光应顺应市场环境变化的需要,符合市场经济的发展规律。只有这样,才能保持企业经营活动的蓬勃生机。

价值链是指企业取决商品经营价值关联因素的锁链关系。企业经营者的战略目标始终瞄准消费者的需求变化,满足不同消费群体的多种需求。

成本动因是指企业商品经营活动各种耗费、驱动商品成本变化的因素。其内容和分类是:(1)按成本的形成过程分为投资成本、管理成本、供应成本、制造成本和流转成本。(2)按成本形态分为固定成本、变动成本和混合成本。(3)按相关成本关联性分为相关成本与寿命周期成本;显见成本与隐含成本;质量成本与价值成本(就消费者而言叫“消费成本”)等等。再从企业经营活动来观察,成本动因可分为两大类:一类为与微观层面相关联的成本动因,主要表现为供、产、销、人、财、物等因素;另一类是宏观层面,从战略的高度来研究考虑成本管理动因,即考虑如何选准投资目标,把握适度投资规模,开展市场调研,规避投资风险,选择投资时机,制定合理的开发政策,优化配置人才资源等,以适应符合宏观层面成本管理的需要,降低投资成本,打好成本“先天”基础,控制各种可能出现的潜在成本。同时通过对所处的外部环境进行分析、判断,预测和控制已经或将会出现的各种风险,根据自身的特点,确定并实施正确而适当的成本战略,把握机遇,积极、主动地适应市场,在竞争中确立企业的优势地位。

五、战略成本管理的信息

企业战略成本管理 篇5

将战略管理思想与成本分析控制方法和程序相结合对现代企业实施战略成本管理，是近年来管理会计发展领域的新课题，论文根据战略管理的基本思想，介绍了战略成本管理的产生背景及管理目标.论述了它的组成部分和特点，在此基础上,对战略成本管理方法在釆购成本和服务成本上的应用进行了探讨。

一、战略成本管理产生的背景及其目标

战略成本管理作为企业经营战略组成部分，其产生的背景一方面是经营战略日益成为企业和社会发展的重要手段，另一方面是为了引进新的管理会计技术及观念，对传统管理会计的局限性加以改进。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行总体性规划，它关系着企业未来发展方向、发展道路、发展行动，目前得到世界各国企业界的普遍重规与此相适应，企业管理会计的运作必然要对经营战略的制定、实施进行支持。而传统的管理会计的计划、控制、分析偏向于企业内部的责任单位、产品加工过程等“内部因素”的管现其所获得的资料是对过去经济活动进行反映的历史性数据.故管理会计的决策是着眼于现有经营活动的、以生产销售为重点的一种计划式的信息传导系统而企业战略的制定是一种通向未来，以企业竞争优势为决策重点的行为。传统的管理会计侧重解决一些战术性闷题，对战略性决策则不尽如人意，这就导致了80年代后期.英国、美国和口本会计界人士大力倡导将战略管理的思想和管理会计相结合，由此产生了战略成本管理。

战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM）是以获得和保持企业持久竞争优势为目的而进行的成本分析和成本管理。其目标是在提高企业战略地位的同时降低成本.以该目标为出发点，企业制定的成本计划方案并非以成本最低化为唯一目标，而是更多地考虑到该方案实施过程及结果将会对企业战略地位的影响程度。这种决策方式使得追求利润从企业短期目标变为长期目标.有助于竞争优势的巩固和战略地位的加强。

二、战略成本管理的组成部分

战略成本管理体系大体上由价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分构成

1.价值链分析

企业生产产品通常需要购置原料及加工制造等一连串作业。这种以购置原料及能源开始，到移交产品或劳务上的一连串创造价值的作业.称为价值链（Value Chain）价值链对企业而言一般包含了产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售、您后服务等环节每一个价值创造活动都有独特的成本动因，用来解释价值创造活动的成本价值链分析法把企业与外界联系在一起分配成本，把成本的外延由厂内扩展到厂外，得到的成本信息更为科学与可靠。

2.成本动因分析

作业影响成本，动因影响作业成本动因可分为两类:一类主要与企业生产有关，另一类是有战略意义的成本动因，如规模、技术、全面质量管理、劳动力的投入等因素。战略成本动因对成本的影响较大由于大多数消耗浪费在生产经营过程前就已经存在了，所以不能单纯地从生产过程抓成本对成本动因进行分析进而加强成本管理，以控制大萤企业日后经营中可能出现的潜在成本问题，提高经济效益。

3.战略定位分析

战略定位分析主要是通过对外部经济环境、竞争者、顾客、企业业绩、职工薪金等信息进行分析，制定出既与环境变化相适应，又能巩固企业竞争优势的战略。

由此可看出战略成本管理具长期性、宏观性、整体性、灵活性等特点，拓宽了成本管理的范围，战略成本管理中成本管理是对釆购、研究开发与设计、生产、销售的全面监控，如下图所示：

三、战略成本管理的应用

企业作为一个经济实体，其主要目标在于盈利。对价值链进行分析，一方面可以认识到为顾客提供价值的产品或劳务的生产过程、另一方面也能收集到各项价值链活动所产生的成本如果顾客对产品或劳务支付的.价格远大于价值链活动所耗成本，企业获取的利润就增加许多。为了对价值链成本有一个客观、全面的分析，不能把成本外延仅限于厂内成本而忽略了在整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响。

1.对采购成本的管理

在传统的成本会计核算与管理中，釆购成本以主观确定的标准分摊给产品，在这种管理方式下，釆购人员对供应商选择的标准主要是协商好的价格的高低，而对原材料的质量、可靠性、供货的及时性和供应商的资信情况不是很重视这种决策下购进的原料很可能价廉物不美，或易出现原材料供应的计划性、及时性与协调性等方面的漏洞，为企业后续生产和销您等价值活动造成不利影响，因此必须用战略成本管理方法来重新计算这部分采购成本釆购成本应是一个广义成本，不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质最、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠，在进行了对采购成本的归集处理工作后、分析价值链中采购环节中每一作业与成本的关系，为此以作业为基础，按照因果关系把供应商成本分配到其应承担的产品成本中，使得产品成本相关性大为增强，以这样的方式对釆购成本进行加工处理后，可以反映出不同的供应商对价值丰田汽车公司同它的零部件供应商之间形成了战略联盟关系，丰田公司积极参与供应商的零件加工质量和提高计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立全面质量管理体系此外，丰田公司还寻求其他出口机会，对供应商产品质量的提高给予奖励，通过这种战略联盟合作，使丰田公司的零部件成本降低、产品质量提高，供应商则从产品制造系统的改善和产品销售长期稳定中得到了实惠，

2.对顾客服务成本的管理

不同的顾客对企业有不同的要求，因而对企业利润的形成起着各自的作用。如果把与顾客相关的销售和售后服务费用全部加以核算，将会产生一些负面作用。首先，销售人员在制定销售计划时，热衷于按他们受到奖励的条件（如销量大小、赚得毛利多少）来确定销售对象的排名次序，忽视了客户服务成本的大小。如果服务成本不大时，遵循传统的会计核算方法来处理顾客服务成本也是可行的，但如果服务成本相当大时，则必须采用战略成本管理的方法，以作业为基础按因果关系把服务成本分摊给相应顾客。例如，对于定货量少，且具体数额事先难确定同时要求享有较多售后服务的顾客要比定货量多，具体数额事先己知同时不需售后服务的顾客要多分得客户服务成本这样能对不同的顾客对企业盈利水平所做的贡献加以区分、比较，采取有针对性的促销策略。

顾客可以分成能为企业提供利润的和不能给企业提供利润的两大类可采取以下三种方式来吸引能为企业提供利润的客户：

（1）划分高利润顾客群体，提供高水平服务增加其满意程度；对利润虽高但可能被竞争对手抢走的顾客可用降价手段来吸引他们；

（2）用既能降低服务成本又能提高满意程度的新服务策略来吸引顾客。同样可以采用三种方式对待不能提供利润的顾客：（1）提供服务给要求高效率服务的顾客；

（3）提高商品售价来弥补相关资源的耗费；

（4）减少为这样的顾客提供服务，采纳该方式的目的是降低企业综合服务成本，提高整体盈利水平。

企业战略成本管理问题的探究 篇6

【关键词】企业；战略成本；管理问题

战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，为战略管理提供信息服务。

一、企业战略成本管理的基本内涵

1.战略成本管理的内涵

在当前的市场经济条件下，成本决定着企业产品在市场竞争中的竞争力，企业若能提供比竞争对手好的但是价格更便宜的商品和服务的话，那么就能在市场竞争中占优势。概括的讲，战略成本管理即把企业的成本管理放到战略管理的高度，通过全面分析、控制与改善企业成本结构和成本行为，以此来获得竞争优势。比起传统成本管理，战略成本管理具有不可比拟的优势：一是长期性，战略成本管理的目标是通过获取持久的竞争优势来促进企业长期发展。二是全局性，它要求企业着眼于全局，结合企业内部结构和外部环境，制定合理有效的成本管理措施和方法。三是竞争性，它的重点主要是放在提高企业可持续竞争优势上，使企业主动占领市场，争取到竞争优势。

2.战略成本管理的基本思想

一是应与企业战略相适应。应根据各个发展阶段的具体情况，来制定企业的目标和战略重点，管理战略也要根据各个时段进行调整，选择和实施成本管理措施一定视企业的具体发展阶段而定。二是应从管理成本的源流着手。源流是成本管理的起点也是重点内容，成本管理措施的重点也应该放在成本的源头。三是管理手段要能满足提升成本的思想。只有很好的将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理过程之中，才能让企业各成员在潜移默化中理解并以此规范自己，才能真正使其有效，才能充分发挥成本管理方法的作用。企业信息化不单纯是简单的成本，从某种意义上说它是一项投资，它最终会引起企业的战略成本的变化。可以通过贯彻战略成本管理思想和实施电子商务手段，使企业在竞争上赢得优势。

二、加强企业战略成本管理的对策建议

1.充分运用企业价值链分析

企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。具体而言，可加强与上游供应商的合作，寻求双方都能降低成本的机会，有效降低采购成本。同时，也应与下游销售商建立良好的合作关系，树立更好的品牌形象，吸引潜在消费者并形成品牌忠诚度。

2.全员参与，树立战略成本管理观念

企业战略成本管理工作不仅是成本管理人员的专职工作，而应涉及各个职能部门及其人员。企业要实施战略成本管理，就必须调动全体员工的积极性，使其主动参与到战略成本管理中，企业可通过宣传或组织培训，使全体人员了解战略成本管理的重要性和意义，熟悉战略成本管理制度相关条文，以确保战略成本管理制度的有效实施。此外，相关人员要转变传统观念，不能单纯以成本节约为目标，应树立战略成本管理观念，并始终遵循成本效益原则。通过对比不同的成本管理实施方案，选择对企业长期有利的方案，而不仅仅是短期成本最低的方案，全体人员应明确企业开展任何活动都要以战略目标的实现为前提。

3.優化战略成本管理方法和手段

要想提高企业战略成本管理水平，就必须在确保成本信息的可靠性与真实性的基础上，实现成本管理方法和手段的不断优化。企业的现代化经营管理离不开对大量数据信息的采集、加工及处理，并且对信息处理的及时性与准确性要求也越来越高。因此，可通过现代化的手段来优化战略成本管理。具体而言，要加快企业计算机网络信息系统的建设，加快信息的收集、传递、处理的速度，实现成本信息、业务信息、财务信息以及管理信息等的有机结合。通过构建信息共享平台，使企业随时应对和处理影响战略成本管理的大量信息，从而做出科学合理的成本管理决策，提高企业成本管理水平，确保战略目标的顺利实现。

4.建立健全战略成本激励与评价机制

战略成本管理的业绩评价是以战略成本计划目标和控制标准作为依据，进而全面监控战略成本管理的各项活动及其动态变化，考核目标的完成程度。首先，战略成本管理体系的设定必须具备有效的激励导向作用。这主要体现在：一是追求价值最大化的理念，在建立成本绩效评价考核体系时，要突出重点并兼顾全面。二是应成为战略规划和年度预算之间的纽带，促使两者的有效衔接。三是制定科学的绩效评价周期，进行业绩考核时纵向对比与横向对比相结合，使评价激励体系更加科学。其次，由于成本管理与绩效评价的内在联系具有动态性，使得战略成本管理绩效评价也具有较强的动态性。企业通过评价战略成本计划的实施效果，发现其与战略发展或预期目标不一致的问题并及时纠正，以确保企业整体利益的最大化。

三、结语

战略成本管理思想的内涵相当丰富，随着时代的发展和社会经济环境的变化，实施战略成本管理是必然趋势，也是一项复杂的工作。因此，现代企业应该以市场需求为导向，深入研究战略成本管理系统，制定适合本企业的战略成本管理实施计划，真正发挥战略成本管理的效用。

参考文献：

[1]周凯歌.能源企业战略成本管理研究——以市场竞争环境为调节变量[J].技术经济与管理研究，2011（2）：66-69.

[2]翟李民.外贸企业战略成本问题研究——基于日资企业战略成本管理经验[J].国际商务财会，2014（3）：55-58.

[3]陈正中，王英.探讨天然气销售企业战略成本动因分析与控制[J].科技创业家，2013（11）：238.

关于石油企业战略成本管理 篇7

一、石油企业实施战略成本管理的重要性

1. 实施战略成本管理是经济全球化的必然趋势。

近二十年来企业环境发生了急剧的变化, 全球性竞争日益激烈, 在这种情况下, 随着国内油价与国际油价的逐步接轨和我国加入世贸组织, 我国的原油销售由卖方市场已经转变为买方市场。石油的竞争, 主要是价格的竞争, 而价格的竞争归根到底是成本的竞争。这是由石油产品的特殊性所决定的。为了适应这种竞争的需要, 战略成本管理应运而生。不言而喻, 成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素, 而影响竞争成本的核心就是企业的战略成本, 而非传统的经营成本。在经济全球化席卷全球的今天。我国石油企业面临着更为激烈的国际石油市场竞争。如果不采取战略成本管理, 在激烈竞争中就会陷于被动的境地。因此, 实施战略成本管理是经济全球化的必然趋势。

2. 传统成本管理表现出与战略管理极强的不适应性。

首先, 在传统成本管理中, 成本管理的目的被归结为降低成本, 节约成了降低成本的基本手段。不可否认, 在成本管理中, 节约成为一种手段是不容置疑的, 但他不是唯一的手段, 现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出, 获得尽可能多的使用价值, 从而为赚取利润提供尽可能好的基础”, 从而提高成本效益。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标, 不难发现, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降, 而企业以较低的成本升幅来获取更高的使用价值, 进而大大提高企业经济效益是合理的。企业采用何种成本战略, 取决于企业整体的经营战略和竞争战略, 成本管理必须为企业整个经营管理服务。战略成本管理以企业的全局为对象, 成本优势是战略成本管理的核心, 它根据企业总体发展战略而制定, 更能适应企业不断提高自身竞争力的客观要求。其次, 传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值消耗, 而对企业外部环境的分析则很少考虑。战略管理强调的是知己知彼, 也就是在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己, 又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况, 又要清楚下游客户与经销商的情况, 并协调好与他们的关系, 同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析和研究。国外石油公司由于充分认识到战略在成本管理中的重要性, 根据外部环境合理的调整储量结构, 才使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。美国大石油公司在过去的几十年中, 上游投资方向变化导致公司在美国本土的石油和天然气储量在总储量中占的比例均缩小。石油储量下降主要是由于各公司在美国本土的勘探投资减少和进行储量结构的调整, 卖掉了部分油田。以雪佛龙为例, 1986年该公司在美国本土的石油、天然气储量分别占总储量的59.8%和75.6%, 而到1995年这一比例下降到44%和65.8%, 充分体现了美国大石油公司的国际化长远发展战略。最后, 传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统, 而未能采用灵活多样的成本管理核算方法, 使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴, 最终不能提供决策所需要的正确信息。由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息, 而忽视了非财务方面的信息, 如及时交货次数、顾客投诉次数等数据, 使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。

3. 战略成本管理更能适应激烈市场竞争的需要。

在激烈的市场竞争环境中, 企业为了取得竞争优势, 往往要采取诸多的战略措施, 这些战略措施通常需要成本管理予以配合。战略的选择与实施是企业的根本利益之所在, 其需要高于一切, 成本管理要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择, 要配合企业为实施各种战略对成本管理的需要, 在企业战略许可的范围内, 在实施企业战略的过程中引导企业走向成本最低化。当今世界科学技术飞速发展, 企业生产力大大提高, 厂家向市场提供的产品和服务也是前所未有的纷繁复杂;同时, 随着经济全球化趋势日益加快, 国家和地区间贸易壁垒被拆除, 有关产品和价格的不稳定, 使得情况更加复杂。这就要求企业的成本管理必须从企业发展战略的高度出发, 应用战略成本管理, 使企业价值曲线区别于其他企业, 积极开创“蓝海”。我国石油企业要想在激烈的国际市场竞争中立于不败之地, 必须积极开创“蓝海”, 而这必然要求我国石油企业实施战略成本管理策略。

二、我国石油企业进行战略成本管理的策略

1. 树立正确的成本管理目标。

多年来我国的石油企业一直把“降低成本”作为一个口号, 并不断探索降低成本的途径, 但是我们并没有看到原油成本的降低。成本不是孤立的, 它不仅本身的发生受到企业各种因素的影响, 同时又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。这如同会计中的配比原则, 单纯地考察收入或成本没有实际意义, 重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间, 而成本水平决定了企业的现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化, 任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用, 还必须考虑其对收入的影响。因而, 考察战略成本管理的目标, 需要将成本与有关因素结合起来进行考察。所以, “降低成本”不应该是我们追求的目标, 我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高, 相应的成本水平也要改变, 这种追求应该是无止境的。而确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步, 然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比, 分析偏差, 进行纠正, 这正是控制职能的全过程。

2. 重视价值链分析。

著名的战略管理学家波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动, 则企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动构成了创造价值的动态过程, 即价值链。价值链分析是以价值链作为分析工具, 确定企业的价值链, 明确各价值活动之间的关系, 找出价值链的关键环节, 并通过价值链的重构, 强化价值链的关键环节, 提高价值链的创造效率, 降低企业的成本, 从而获得成本优势, 增强企业的竞争力。我国石油企业如何进行价值链分析呢?笔者认为可以从以下几个方面着手: (1) 企业内部价值链分析。企业内部存在着许多价值链, 既有各业务单元 (如各分厂和车间) 之间的价值链, 也有各业务单元内部的价值链。通过对自身价值链的分析, 积极改进低效率的环节, 可以达到降低成本的目的。2002年中国石油电子商务网上交易平台建成, 供应商超过700家, 上网的物资品种超过4万种, 全年网上购物达105亿元, 网上销售超过80亿元。通过网上购物和销售, 初步实现了中国石油内部采购业务的整合和物资采购的公开透明管理, 降低成本超过6亿元, 节约成本超过5%。 (2) 重构价值链分析。在内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下, 通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本成为石油企业一条有效的途径。这就要求石油企业从战略高度进行分析, 对价值链进行剪裁或重新设计, 进行适应性重构, 从根本上改变其成本地位, 建立可持续的成本优势。我国各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元, 初步形成了“油田分公司———采油厂 (作业区) ———井站”的管理模式并且解体县级石油公司, 积极推行配送制试点, 逐步建立起稳定、畅通的物流体系, 使成本得到了有效的控制, 资本运营效益大幅提高。 (3) 行业价值链分析。行业价值链是指通过改善与供应商及销售商之间的关系, 将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来, 对更长的价值链进行重新构建。这使更大幅度的降低成本成为可能, 从而增强企业的竞争优势, 石油企业具体可以采用纵向一体化、外包以及组建战略联盟等策略。 (4) 竞争对手价值链分析。我国石油企业要想在与世界著名石油公司的竞争中立于不败之地, 就必须在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上, 确定其在各种经营活动上的成本耗费, 进而通过比较, 明确自己的优势与劣势, 据以扬长避短, 调整企业的成本管理策略。我国石油企业还应积极学习竞争对手的长处, 改进本企业的价值链, 降低成本, 提高本企业的竞争力。 (5) 注重风险成本管理。石油行业有着高投资、高风险的特点。所以, 我们要重视风险成本管理, 开展各种衍生工具的研究与应用来规避公司的经营风险。

现代企业战略成本管理探析 篇8

关键词：战略管理,成本管理,现代企业

进入21世纪, 我国的市场竞争环境在技术、经济等方面发生了重大变化。随着经济全球化的加快, 企业管理环境日新月异, 市场竞争也愈加复杂。在成本管理领域, 如何将企业的管理活动提升到战略高度, 应用一套新的成本管理体系, 克服传统成本管理的缺陷, 从战略的角度去思考成本管理体系, 使企业能全方位、多角度、突破单个企业本身进行有效成本管理就显得尤为重要。

一、战略成本管理的内涵及特点

战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用, 它运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理, 并为企业战略形成提供有效成本信息, 以获得和保持企业的竞争优势和战略地位, 也就是说, 不仅要降低成本, 还要注重与企业的竞争优势相配合以加强企业的市场地位。战略成本管理有两个层面:一是从成本角度分析、选择和优化企业战略, 即如何利用成本战略为企业获得成本优势和竞争优势;二是从战略角度对成本实施控制。即在已有战略的基础上为了提高成本管理的有效性而对成本管理制度、方法和措施等所进行的谋划。

与传统成本管理相比, 战略成本管理关注的是企业在不同战略下如何寻求“成本优势”, 其成本的内容是在特定战略下, 既包括企业内生产、销售等环节的成本, 又包括企业外供应商、政府等利益相关者等成本因素。而传统的成本管理只是要实现企业内部各个环节降低成本。其中, 这里“降低成本”与“成本优势”是有着本质的区别两个概念, 归纳起来, 战略成本管理具有如下特点:

(一) 竞争性

战略成本管理在考虑企业竞争优势的基础上进行的成本管理, 重点关注企业的成本行为, 它通过改革传统成本管理单纯降低成本的弊端, 将成本降低定位于企业竞争优势建立的基础上, 不仅充分体现了战略的思想, 实现了成本管理观念的完善和发展, 而更重要的是揭示出战略成本管理是企业适应日益激烈的市场竞争的表现。

(二) 长期性

与传统的无视企业未来发展的短期战术性管理完全不同, 战略成本管理是在创建企业竞争优势思想的指导下进行的成本管理活动, 着眼于长期的企业目标。例如, 企业在对人工成本进行管理时, 按照传统成本管理的理论, 即按降低成本标准衡量, 企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。而在战略成本管理理念下, 即要以成本优势标准衡量, 企业适宜从长远出发, 聘用相对年轻、文化程度较高的员工, 利用学习曲线, 以获得较长时期的成本优势。

(三) 外延性

传统成本管理主要通过对企业内部经营管理的状况, 为企业提供单一的成本信息, 并在企业内部各项活动中挖掘降低成本的途径, 而极少关注企业的外部环境, 可以说是一个封闭的内部决策支持系统。而战略成本管理将成本管理联系到企业的外部环境, 扩充了成本管理的时空范围:时间上, 扩展到整个产品生命周期;空间上, 延伸至供应商和销售商或消费者。由于供应商、销售商或消费者、竞争对手等构成的外部环境直接或间接影响着企业的成本水平和成本结构。因此, 战略成本管理对成本管理时空的扩展有利于企业不断改善与外部环境的关系, 进而使企业达到优化成本结构, 降低成本的目的。

二、战略成本管理的分析方法

战略成本管理以战略管理理论为基础, 在传统成本管理的基础上进行了功能拓展, 它利用一系列分析方法, 从战略视角为企业的成本管理提供了新的思路。战略成本管理的分析方法主要包括价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析等。

(一) 价值链分析

价值链是企业所提供价值 (产品或服务) 形成和增值的过程。一般而言, 企业的价值链分为内部价值链和外部价值链。相应地, 在运用价值链分析方法时, 也包括两个方面:一是企业内部价值链分析, 即对企业内部若干相互联系的价值活动 (包括开发、设计、生产、销售和服务等作业) 进行的分析, 并配合企业的竞争战略提升竞争优势;二是企业外部价值链分析, 这是价值链分析的重点所在, 即对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。

(二) 战略定位分析

战略定位是指企业在赖以生存的市场上, 如何选择竞争优势以对抗竞争者。按照波特的理论, 企业基本竞争战略主要包括三种:成本领先战略、产品差异化战略、目标集聚战略。不同的战略定位对竞争优势的影响有所不同。战略定位分析就是通过各种不同的方法对企业的内外部环境进行分析, 帮助企业选择适合自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看, 战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析, 确定要采取的竞争战略, 从而明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理系统。

(三) 战略成本动因分析

一般来说, 成本动因是导致企业成本发生的任何因素, 也就是成本的驱动因素。通过前面所述及的价值链分析和战略定位分析的基础上, 可以确定企业的成本管理战略, 但是, 基于实际成本管理的操作和明确成本管理的重点, 还要找到成本的驱动因素, 即进行成本动因分析, 揭示成本的驱动因素, 并且指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素, 以达到战略成本管理的目标, 维持企业持久的竞争优势。

综上可知, 前述三种战略成本管理的分析方法之间并不是孤立的, 而是环环相扣、相互联系的系统化分析方法:首先, 企业通过价值链分析明确企业内部的哪些活动是其必不可缺的, 哪些活动使得企业产品吸引消费者, 哪些对企业的盈利能力最大, 认识到企业所处行业中各环节的盈利能力, 将企业置于行业的角度考虑成本问题。其次, 通过战略定位分析可使企业在充分了解自身状况后, 确定经营发展战略, 为成本管理提供方向。最后, 企业通过战略成本动因分析, 帮助企业将成本的发生与控制放在长期去考虑, 从引发成本的根本原因入手降低成本, 进而使企业获得成本优势。

三、现代企业实施战略成本管理的策略

(一) 更新成本观念, 确立战略成本意识

参考文献

[1]张庆昌.战略成本在企业管理中的应用[J].经济体制改革, 2005, (4) .

[2]王丹.浅谈战略成本管理在现代企业中的应用[J].会计之友, 2006, (5) .

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[4]王英.企业战略成本管理应用分析[J].管理观察, 2009, (4) .

石油企业战略成本管理策略 篇9

20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念,其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务,其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息,主要是对成本管理视野和方法的拓宽,如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点,《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本,其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想,以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应,其提出是基于战略管理的需要,其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用,并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争,而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息,将信息的分析应用于管理决策,有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现,并且有助于企业想形成良好的成本管理机制,加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业,在同样的油价和相同的生产规模下,降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈,我国的石油企业处于开采的中后期,加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中,有助于推动产业战略的发展,有助于企业的长期发展规划,因此加强石油企业的战略成本管理,恰逢其时。

二、石油企业生产经营特点分析

与传统制造业相比,在生产经营方面石油企业有其独有的特点,比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素,并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高,从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战,为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究,首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面:首先,生产对象为深埋于地下的油气资源,从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次,在油气开采后期,随着开采难度的增加,开采成本也逐渐提升,对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看,科技的创新带动了油气开采效率的提升,使其开采难度大大降低,这就使成本的有效控制得以实现;最后,油气开采对技术创新的需求较大,且开采场地多在野外作业。为此,企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

三、石油企业战略成本管理原则

(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分,主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面,它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体,这就是战略管理成本的系统性。因此,战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统,协调各组成部分,将总体战略当成最终目标,实现企业战略成本管理的完善。

(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程,而是一个长期的、持续的、动态的管理过程,它不是只针对管理成本的高低,而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式,以系统的完善来创造持续降低的企业成本,将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务,它是一个长期的、循环的过程,在这个过程中来关注成本的变化,加强企业竞争中的地位,将成本持续降低。

(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分,其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案,将企业的发展推向更高的水平,在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场,只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注,因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展,是否使企业在市场竞争中占据优势,成为了战略成本管理是否完善的指标。

(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统,需要人的积极参与,如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性,但能够在客观上促使人的欲望,使人自觉的、努力的工作。因此,企业要有一套良好的激励机制,按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立,这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人,人在管理中起到主导的作用,只有调动人的积极性才能使企业充满活力,使工作实到实处,保障总体的战略目标顺利实施。

四、石油企业成本管理中存在的问题

(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展,决定着管理方法和管理策略的实施,影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念,但是管理者由于长期受以往观念制约,新观念并没有落到实处,员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可,行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念,没有把员工真正当作成本管理工作的主体,去调动他们的积极性,发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先,而成本控制存在于项目各个环节之中,其也存在着不同程度的问题。

1、投标环节存在的问题。第一,日益竞争激烈的石油行业,投标单位不计成本的相互压低报价,使得造价高于成本价,施工方为了获取利益,在成本上尽量压低,严重影响了石油工程的质量;第二,投标市场管理不规范,到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题,无法保证竞标市场的公平透明。

2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算,然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前,市场上项目评估主要存在的问题:项目评估没有统一的标准,每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化,违反国际政策,侵害国家和职工利益。

3、施工生产环节存在的问题。第一,没有完善的项目成本核算制度,造成了核算的简单化,造成了成本费用计算偏差,实际成本与预算成本无法统一,不能满足成本分析和考核的需要;第二,成本管理不到位,在施工中不进行分阶段成本计算、核对,对设计方案随意变更,造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范,在施工中无法严格执行,出现问题就相互推诿,甚至闹上法庭;第三,工作人员成本意识差,领导对成本管理不够重视,没有一套完整的成本管理规范,问题责任制不明确,造成了工作人员花钱不思考,有出现问题也没事的普遍思想。

4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善,造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上,造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明,有的人奖金多有的人奖金少,各有怨言,打击工作积极性,损害企业长远利益。

(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计,并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前,预算管理已被应用于各大企业的财务管理中,并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是,在实际情况中,由于各种各样的原因,企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用,使得企业的预算管理达不到实际想要的结果,其主要问题有:对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等,严重限制了企业的发展。

五、石油企业成本管理策略分析

(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的,而是与时俱进的,只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应,并实现长期高效的稳定发展。因此,要加强学习,将企业的成本管理与当前社会发展相结合,创造属于企业自身的特色管理模式。首先,要明确效益第一,将成本意识放到突出的位置,对于不必要的投入要及时制止,对责任人要赏罚分明,实现企业的可持续发展;其次,树立以人为本的管理观念,以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源,依靠人的内心心理和行为规律,对管理对象实施软控制,使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制,首先要加强投标环节的管理,加强对投标市场的分析,不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制,确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次,以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分,分部分项编制,测算项目的盈利水平,然后编写项目责任合同,将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制,加强项目内部的控制,明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等,严格落实执行规章制度,这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标,认真核对、精确计算并认真审查,将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法,对责任人进行相关处理,并将考核结果进行公示。

(三)完善成本预算机制。第一,企业要加强对成本预算的认知,将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口,加强财务人员的培训,使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二,企业预算编制要与企业战略管理流程相一致,要在企业预算管理中以企业战略目标为基础,从企业的整体战略布局出发,进行预算编制。此外,企业预算编制还要结合市场因素,根据市场需求进行变化,因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计,需要针对市场存在的风险进行规避,机遇要把握;第三,建立科学有效的信息反馈机制,预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制,更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前,市场发展千变万化,如果企业的发展不能紧跟市场作出调整,那么就会被市场抛弃,而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比,修正偏差,为企业前行找到正确方向。

六、结语

当前处在新一轮的改革时期,各行各业都加强了创新的力度,石油企业作为老牌的传统行业,面对新时期的变革发展,存在许多的问题,因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中,要从大局出发,以企业的总体战略目标为目的,使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量,在市场竞争中立于不败之地,实现可持续发展。

摘要：战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的,它是以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题,提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制,提升石油企业国际竞争力。

关键词：石油企业,成本管理,策略分析

参考文献

[1]巴栋,曹红英.试论如何完善石油企业的成本管理模式[J].科技创业家,2014.9.

[2]郭振.石油企业成本预算管理现状分析与策略[J].财经界,2015.5.

[3]刘瑾言.新时期石油企业低成本战略管理浅析[J].商业文化,2010.9.

现代企业战略成本管理探析 篇10

战略成本管理 (strategic cost management, scm) 是战略思想在成本管理中的具体应用, 是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理, 即不仅要降低成本, 更要注重与企业的竞争战略相配合以保持企业的竞争优势。具体来说战略成本管理就是适应战略管理的需要, 从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理, 管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料, 提供从材料的采购, 产品生产及销售, 顾客服务等一系列作业活动有关的准确的, 与决策相关的成本信息, 并进行分析与考核, 帮助管理者形成和评价企业战略, 以有利于企业建立和保持长久的竞争优势。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理, 战略成本管理注重监控外部环境的变化, 及时制定有效的战略计划, 是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

二、现代企业实施战略成本管理的重要性

战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合, 从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为, 成本结构实施全面了解、分析、控制, 从而为企业战略管理提供决策信息, 提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式, 战略成本管理的特点主要体现在:一是成本内容不断拓展, 企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响, 包括企业优劣势、竞争对手的威胁等, 并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略。二是成本范围不断延伸, 从企业内部价值链延伸到企业外部价值链。三是成本管理手段不断丰富, 已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式, 注重定性因素对企业的影响, 并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理, 促使企业战略目标的实现, 促进企业的发展。

三、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷, 应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下方面加以定位。

(一) 降低成本

既要考虑有形成本动因, 也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下, 通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本, 这种途径考虑的是有形成本动因。二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。

(二) 增加企业的利润

众所周知, 通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下, 通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联, 成本管理不能只着眼于成本本身, 而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系, 支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理, 使企业能够最大限度地获得利润。

(三) 取得竞争优势

成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内, 在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化, 并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。

(四) 实现社会目标

现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任, 一方面, 企业必须对本组织造成的社会影响负责;另一方面, 企业还必须承担解决社会问题的部分责任。企业注意良好的社会形象, 既为自己的产品或服务争得信誉, 又促进组织本身获得认同。提高成本的利用效益, 使长期成本效益最大化是中高级层次成本管理考虑问题的基本出发点和归宿。

四、企业战略成本管理的方法体系

企业要实施战略成本管理需要一套实用的方法措施。价值链分析、战略定位分析、战略成本动因分析工具为企业成本管理提供了管理方法。

(一) 战略价值链分析

价值链是由为生产产品或提供劳务而发生的, 从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业所构成的。每一产品或劳务都有其独特的价值链, 价值链上所有组织的活动都取决于顾客对产品或服务的价值和成本的认识。价值链分析是分析价值链中对产品成本和差异化有重要战略影响的各种活动的结合化分析方法。通过分析和评价企业内部, 内部与外部之间的相关活动, 从而实现整个企业的战略目标以及成本的持续降低。总之价值链分析法可以从多方面解释有关企业竞争力的成本信息, 未进行作业成本管理提供基础。

(二) 战略定位分析

一个企业能够选择恰当的竞争战略是企业成功的必要前提, 战略定位分析就是通过各种不同的方式对企业的内外部环境进行分析, 帮助企业选择合适自己所处行业特征及自身特点的竞争战略。从战略成本管理的角度看, 战略定位分析就是通过对企业的战略环境进行分析, 确定要采取的竞争战略, 从而明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略, 是战略成本管理的三个有效工具之一。成本管理是企业获得竞争优势的有效途径, 因此, 基本的竞争战略几乎都是在成本方面做文章, 运用战略定位分析可以使成本管理工作对于企业竞争优势的建立和保持发挥最大的效应。

(三) 战略成本动因分析

战略成本动因分析有利于从战略的高度配合企业的竞争战略, 为企业明确战略成本管理的重点并保持竞争优势提供切实可行的信息支持。成本动因分两个层次:一是战术层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因。二是战略层次之间的成本动因。战略成本动因又可分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和决定企业成本态势相关的成本驱动因素。执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。战略成本动因对成本的影响比重比较大, 可塑性也大, 依据战略成本动因进行成本管理, 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。

五、强化战略成本管理的对策

(一) 通过价值链分析进行全面质量管理

有效的战略成本管理要求企业不仅要关注企业内部价值链, 还要关注企业外部价值链, 企业内部价值链分析是对企业内部若干相互联系的价值活动或是作业所进行的活动。企业外部价值链分析是对企业与供应商、客户、竞争对手乃至整个行业的价值活动之间的联系的分析。在价值链分析的基础上可以进行全面质量管理。

(二) 加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素, 也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展, 成本管理越来越复杂, 尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联, 企业成本管理水平能否随形势发展而提高, 经营能否顺利进行, 很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此, 企业成本管理也必须适应这一客观要求, 不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验, 抓住机遇, 真正成为市场竞争中的强者。

(三) 实行全员成本管理并改善部门间的协调沟通

经管空间成本管理体系包括企业的全体员工和生产的全过程, 将成本指标分解到各个部门、每个员工, 形成成本管理的网络。通过实行全员和全过程的成本管理形成人人关心成本、处处关注成本的局面。首先, 提高员工的整体素质, 增强他们的成本意识。管理人员应向员工介绍降低成本对企业的重要性, 使全体员工都来关心成本问题。其次, 改善部门间的协调和沟通。销售部门应该加强和生产部门的合作;确保客户的订单可以按照要求进行编排生产。

(四) 控制管理费用

管理费用现在企业占有的比重呈上升趋势。我国会计准则将管理费用视为期间费用, 直接列入当期利润表中, 冲减当期的利润。管理费用的高低, 影响企业最终的利润水平。控制管理费用, 实际就是增加了企业的利润。因此, 管理费用的控制是企业成本控制的重要内容。可将管理费用区分为可考核费用与不可考核费用两大类。对于可考核费用应该制定出一个合理的定额, 使个部门按照定额执行, 遵循节约原则, 促使管理费用不断降低。不可考核费用大多都是较为固定的, 其发生额可以测算出来。对其进行控制, 应由企业的会计部门负责。

参考文献

[1]、陈轲.企业战略成本管理研究[M].中国财政经济出版社, 2001.

[2]、田翠.论成本管理的发展趋势——战略成本管理[J].甘肃科技纵横, 2006 (4) .

[3]、万寿义.成本管理研究[M].东北财经大学出版社, 2007.

[4]、赵志.创造竞争优势的新工具——战略成本管理[J].沿海企业与科技, 2006 (8) .

中小企业战略成本管理分析 篇11

关键词：中小企业战略成本管理价值链

1中小企业成本管理现状

改革开放以来，中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量，增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略，低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产，追求曲线效益，严格控制成本等方法实现，以使企业成为该产品的低成本厂商，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的，成本核算开始于材料采购，终止于产品销售，主要依靠各工序效率的提高来增加价值，企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面①成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费，忽视企业外部环境的分析，这与企业战略管理的目标相违背。②成本分析的范围开始于材料采购，结束于产品销售。只是从事前，事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析，其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化，是一种“增值观点”。③成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素，这种成本动因分析只会使成本信息失真，而且其产生的信息只能为企业日常决策服务，不能提供系统全面的成本信息。④成本分析是基于实时实地控制的管理思想，主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，因此缺乏前瞻性和预见性。

因此，对于企业来说，就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求，需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，因而，以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特(Micnael Porter)的战略管理理论，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更为具体化，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(SCM，Strategic Cost Management)是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理，是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展，其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中，获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要，对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境，获得和保持持久竞争优势，是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2战略成本管理的主要特点

2.2.1拓展性。战略成本管理从范围上向企业外部拓展，重视对影响企业成本的外部环境的分析，外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等，在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2战略性。战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点，一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立，二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3竞争性和前瞻性。战略成本管理追求可持续性的竞争优势，是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于成本管理带来的企业竞争优势，成本管理的视野超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。

2.2.4全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，它把企业内部结构和外部环境综合起来，研究企业内部的价值链，整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益的目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势，价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具，它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1价值链分析价值链(Value-Chain)的概念是由美国学者迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括①企业内部价值链分析，通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链，了解企业内部价值产生的全过程；②竞争对手价值链分析，通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异，并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略，从而达到知己知彼的目的，并由此形成了价值链的各种战略；③行业价值链分析，通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业的整个价值链，全面考虑各种潜在机会，以增加企业的价值，提高企业的盈利能力。

3.2作业成本法分析价值链活动作业成本法，就是把企业消耗的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是，作业消耗资源，产品消耗作业，在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集，按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细，增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动，找出产生顾客价值的主要作业活动，剔除不增加顾客价值的作业，对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略：决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3战略成本管理实施步骤由上述分析，中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤：第一，内部价值链分析，对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业，寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径；协调企业内部的各种作业，使作业在消耗企业资源时，减少无效作业的资源浪费，提高有效作业的资源利用率。第二，对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上，确定竞争战略。第三，贯彻竞争战略，需要企业进行外部价值链的优化。

4结束语

浅谈企业战略成本管理 篇12

成本管理在企业日常经营中发挥着重要作用, 而自进入后危机时代以来, 我国大部分企业的传统成本管理方法已经逐步落后, 模式单一、手段落后等缺点暴露无遗, 无疑阻碍了我国企业的进一步发展。因此, 企业界越来越重视“战略成本管理”这种将企业成本管理活动与战略要素进行结合的管理方法, 这种方法在西方企业的应用中已初见成效。战略成本管理作为战略管理与成本管理进行有机结合的产物, 能够帮助我国企业获得持续的竞争优势, 它是企业传统成本管理活动对市场环境变化作出的一种适应性变革。“降低成本, 提高利润”作为传统成本管理的思想, 从企业发展的长远目标来看, 这样并不利于企业的进步。

二、企业应用战略成本管理的问题剖析

(一) 企业战略成本管理理念淡薄

在历史因素及文化因素的双重影响下, 企业的经营行为受到了严重的影响, 我国企业虽经历了几十年的发展, 但是行业的复杂性、结构不合理等因素使得企业的管理仍为落后。我国大部分企业目前战略成本管理观念淡薄, 缺乏对其内涵以及应用的把握, 导致企业或仍遵循传统的成本管理思想, 或在应用战略成本管理时仅做表面文章, 并没有将战略决策、分析与企业的成本管理活动进行有机结合;再者, 战略成本管理活动具有全面性、系统性, 即贯穿于企业经营的整个生命周期之中, 并且将整个企业作为实施战略成本管理的对象, 这就要求企业领导层、管理层以及基层员工提供全面的支持, 而在我国企业中, 企业领导的“一言堂”现象仍旧严重, 部分企业即使对战略成本管理产生了一定的理解, 也无法将其落实到工作中, 进而耗费企业大量的资源;第三, 在成本管理中, 仅根据收益的多少判定成本管理活动的成败, 而忽视了对成本、收益进行分析。

(二) 企业应用战略成本管理缺乏先进的方法和手段

企业在应用战略成本管理时, 不仅需要高素质的人才、先进信息设备作为保障, 还需要先进的方法和手段作为支撑。而我国受限于传统经营思想的影响, 大部分企业仍然应用着比较落后的成本管理方法和手段, 这使得成本信息的获得往往滞后于其使用, 二者的不协调在一定程度上对我国企业的发展以及制定战略造成了阻碍。就企业进行成本管理的方法来讲, 虽然发挥了部分作用, 但却未能真正地形成科学、系统的成本管理方法体系, 导致企业在经营中无法获得解决问题的系统、科学的方法体系;再者, 从企业开展成本管理活动的手段来讲, 成本管理模块并未随着会计电算化在企业中的普及而提高被使用程度, 部分企业在开展核算工作时仍然采用手工方式, 这无疑对企业现代成本管理的信息化造成不利的影响, 即无法提供科学、系统的成本信息支持;第三, 传统的成本管理活动仅将管理范围局限于企业内部, 而忽略了从企业内外部进行成本管理, 导致价值链分析不充分。产业价值链、竞争对手价值链、企业内部价值链三种共同构成了价值链分析的有机整体, 忽视其一都与价值链分析相背离。

(三) 企业应用战略成本管理时对成本范围认识不够

由于管理落后, 目前我国部分企业仍然具有传统成本管理观念, 缺乏产品寿命周期成本理念, 成本管理与核算的范围狭小。在制造企业中, 只对制造成本的管理予以关注, 而往往忽视对产品初期的开发阶段进行成本控制以及对产品售后的成本管理, 企业成本核算过于集中, 导致企业只重视生产制造环节的成本管控而缺乏对其他环节成本管理资源的投入。由于传统成本管理思想的制约, 企业通常也会忽视对非生产环节成本的管理, 因此传统思想认为企业成本产生于原材料购买、制造费用等有形支出, 而开拓市场、人才招募、文化管理等无形支出并没有较好地考虑在内。

三、提高我国企业应用战略成本管理的对策

(一) 加强战略成本管理认知、树立先进理念

传统成本管理方法以事后算账为重点, 这种理念无法适应市场观念, 已经滞后于现代企业管理的需要。因此, 为改善我国企业成本管理现状, 企业应当根据自身的实际情况将成本管理活动与战略管理有机结合, 从企业发展的全局出发开展成本管理活动。加强对战略成本管理的学习, 掌握其内涵, 并且从企业应用战略成本管理成功的案例出发, 进一步加深对新型理念的理解和认知;企业应当在进行内部管理的同时要对外部竞争环境的变化予以关注, 并及时作出反应, 企业应当站在战略的高度对企业与竞争对手的成本信息进行对比分析, 培育核心竞争力;在战略成本管理的应用中, 企业应当自上到下对新型理念进行灌输, 去除企业内部的传统、落后思想, 并在实际经营中积极应用战略成本管理;最后, 企业应当改变以往的评判成功方式, 将成本收益比作为评判方法。

(二) 采用科学、先进的分析工具

在信息时代, 信息同样也是企业的生产资料之一, 沟通便捷、信息快速的获得与更新能够降低企业的交易成本与机会成本, 减少企业之间跨时空交易的难度, 使企业面对的顾客群体、交易群体有了进一步的扩增, 因此建立高效的信息系统是企业得以发展重要支撑。而在战略成本管理中, 企业的成本管理活动范围变大、复杂程度更高, 使得企业迫切需要科学、先进的分析工具来提高企业战略成本管理的效率和质量。在工具的引进中, 企业应当根据外部环境的变化以及自身的生产经营条件采用合适的系统。价值链将企业的管理由范围狭小、分散整合为相互联系、相互依存、不可分割的管理集合, 帮助企业创造更多的价值。价值链分析使得企业扩大了成本管理的范围, 通过对企业内部、竞争对手乃至行业信息的分析与掌握, 控制成本产生的关键环节。要充分理解客户价值链是价值分析的基础, 企业的产品与服务只有对客户具有价值并且能被客户认同接受, 企业的价值活动才具有现实的经济意义。

(三) 加强对战略成本管理范围的认识

随着外部环境的变化, 企业的成本管理范围不能再局限于之前的范围, 应用战略成本管理时应该认识到知识资本、人力资本以及非生产支出等对企业的可持续发展、优势获得作用显著, 因此在企业战略成本管理时应当纳入。先进的成本管理则是对其管理对象进行了有效延伸, 各种管理成本随着企业管理活动程度而变化, 凸显出成本管理的重要性, 与之对应的则是我国现阶段狭小的成本管理范围。就知识资本管理来说, 在知识经济时代, 知识资本作为生产资料能为企业带来巨大的生产力, 企业在进行成本管理活动时, 必须将结合战略成本管理与知识资本, 力图以较少知识资本投入提高经济效益;在开展战略成本管理活动时充当调动每个员工的积极性, 实现“全过程、全员”管理;与传统成本管理不同, 战略成本管理关注非生产环节的成本并进行全面分析, 将成本管理工作覆盖企业经营的事前、事中、事后。

四、结语

在新经济形势下, 战略成本管理是我国企业提高成本管理理念、优化成本管理结构的重要阶梯, 不仅保证企业能在竞争中获胜, 还使得企业能够通过战略成本管理更好地进行战略规划。战略成本管理是现代企业成本管理发展的必然趋势, 在其助推下, 企业综合运用科学、合理的成本管理工具对企业的经营活动、流程所涉及到的成本进行全面的剖析, 进而提升我国企业的成本管理效益, 为企业获得长期竞争优势提供有力保障。

参考文献

[1]李和平.浅谈企业战略成本管理[J].广东建材, 2013, (12) .